Gestão da Inovação

Introducão à
Gestão da Inovação
Conceitos e Ferramentas Básicas
Prof. Luciel Henrique de Oliveira
[email protected]
Objetivos
• Apresentar os principais conceitos para o entendimento
da Inovação nas Organizações.
• Fornecer elementos para o entendimento da
importância da Inovação para o sucesso de qualquer
tipo de Organização.
• Habilitar a utilizar os conceitos básicos para o
diagnóstico e a ação e alavancar os Processos de
Inovação nas Organizações.
2
Metodologia de Ensino
e Aprendizagem




Discussão de Conceitos e Modelos;
Discussão utilizando uma abordagem construtivista;
Aplicação do aprendizado para a realidade da Empresa;
Estudo de casos.
3
INOVAÇÃO
• O vocábulo inovação como motor do
desenvolvimento e fator explicativo dos ciclos
econômicos surgiu na literatura acadêmica a
partir dos escritos de Joseph Schumpeter, um
dos grandes economistas do século XX.
Conceitos
• A ideia de inovação
significa um
rompimento total ou
parcial com o passado,
através de uma
exploração exitosa de
novas ideias.
• Grandes inovações dão
origem aos ciclos
econômicos que
determinam novos padrões
dos processos produtivos,
como foi o caso da máquina
a vapor no século XVIII ou
do chip da microeletrônica,
que deu origem, em
meados do Século XX, a
processos baseados na
tecnologia da informação.
ORDEM
Diferentes fases da história humana
FASE 3
3.a Onda
2.a Onda
FASE 2
Regulamentação do padrão
Ampliação e aperfeiçoamento
Integração das
Diferenças
Inovação e
Combinação
1.a Onda
Formação do padrão
Exploração e invenção
FASE 1
Revolução Industrial
Revolução Agrícola
15.000
8.000
Fonte: Adaptado de Toffler (1992) e Land e Jarman (1990)
0
a. d.
5.000
6
Revolução do
Conhecimento
1.750 2.000
TEMPO
Conceitos
• A par das “grandes
inovações”, há
constantemente, como
resultado do engenho
da mente humana,
inovações de menor
alcance que poderiam
ser chamadas de
inovações
incrementais.
• exemplo desse tipo de
inovação:
• carro flex, cujo motor a
explosão (Ciclo Otto) foi
adaptado para queimar,
em combinações
variáveis, gasolina e
álcool.
Conceitos
• Entre os vários tipos de
inovação, os mais
evidentes são os que
modificam o produto
ou alteram o processo.
• A transmissão automática
nos automóveis foi uma
inovação introduzida no
produto;
• o lingotamento contínuo na
siderurgia foi uma inovação
no processo.
• Mas há também inovações
menos perceptíveis, como
as introduzidas no modelo
organizacional das
empresas ou nas práticas
mercadológicas.
Era Industrial x Pós Industrial
• Produção de SERVIÇOS
• PIB de serviços no Brasil ~60%
• Foco nas informações,
estética e entretenimento
• Valorização dos negócios
criativos:
• Produção de bens materiais
• Foco no trabalho
• Ênfase na hierarquia, poder,
autoridade e cargos
• Valorização dos executivos
• Menos de 19% PIB
– cinema, música,
esporte e moda
• Acima de 65% PIB
9
Modelos Mentais da Administração
 Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a dimensão
racional do conhecimento.
 Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões do
conhecimento nas operações empresariais é uma demanda do
atual contexto de negócios.
 A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é
necessária, frente aos novos desafios que as organizações se
deparam.
10
Modelos Mentais: da Produção
Artesanal à Inovação em Massa
Inovação em massa
Customização em massa
Produção enxuta
Produção em massa para um mercado de compradores
Produção em massa para um mercado de vendedores
Fabricação artesanal
1920 1930
1940
1950
1960
11
1970
1980
1990 2000
2010
Time-to-market: Alguns Produtos
Time-to-market
PRODUTO
1
Fotografía
2
Lâmpada fluorescente
79 anos
3
Telefone
56 anos
4
Motores de reação
14 anos
5
Radar
13 anos
6
Radio
8 anos
7
Bomba atômica
6 anos
8
Transistores
3 anos
9
Batería solar
2 anos
Software
dias
10
112 anos
12
Oceano Vermelho x Oceano Azul
Estratégia do Oceano Vermelho
Estratégia do Oceano Azul
Competir nos espaços de mercado
existentes
Criar espaços de mercado inexplorados
Vencer os concorrentes
Tornar a concorrência irrelevante
Aproveitar a demanda existente
Criar e capturar a nova demanda
Exercer o “trade-off” valor-custo
Romper o “trade-off” valor-custo
Alinhar todo o sistema de atividades da
empresa com sua escolha estratégica de
diferenciação ou baixo custo
Alinhar todo o sistema de atividades da
empresa em busca da diferenciação e
baixo custo
Kim, C. Mauborgne, R. A estratégia do Oceano Azul 2005
Competitividade
 World Economic Forum (WEF): define competitividade como
"o conjunto de instituições, políticas e fatores que
determinam o nível de produtividade de um país".
 O nível de produtividade, por sua vez, define o nível de
prosperidade sustentável que pode ser conquistada por uma
economia. As economias mais competitivas tendem a serem
capazes de produzir níveis mais altos de renda para seus
cidadãos.
 Os níveis de produtividade também determinam as taxas de
retorno obtido por investimentos em uma economia.
14
Competitividade
 As taxas de retorno são os drivers fundamentais das taxas de
crescimento em uma economia, uma economia mais
competitiva, é aquela que provavelmente cresce mais
rapidamente, a médio e longo prazo.
15
Fatores de Competitividade
• REQUISITOS BÁSICOS
1. Instituições
2. Infraestrutura
3. Estabilidade Macroeconômica
4. Saúde e Educação Básica
• INOVAÇÃO E FATORES DE
SOFISTICAÇÃO
11. Sofisticação do negócio
12. Inovação
• MELHORIAS DE EFICIÊNCIA
5. Ensino Superior e Formação
6. Eficiência do Mercado
7. Eficiência dos mercados de trabalho
8. Sofisticação do Mercado Financeiro
9. Preparo Tecnológico
10 Tamanho do mercado
16
Índice Global de Competitividade
(dentre 142 países)
País
Score
(0-7)
2011/2013
2010 /2011
2009 /2010
2008/2009
Suíça
5,74
1
1
1
4
Singapura
5,63
2
3
3
5
Suécia
5,61
3
2
4
2
Finlândia
5,47
4
7
6
6
USA
5,43
5
4
2
1
Alemanha
5,41
6
5
7
7
Holanda
5,41
7
8
10
8
Dinamarca
5,40
8
9
5
3
Japão
5,40
9
6
8
9
Reino Unido
5,39
10
12
13
12
Brasil
4,32
53
58
56
64
O Canadá que assumia a 10ª colocação em 2010 caiu para 12ª em 2011/2012.
17
Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012
Posição do Brasil em alguns
indicadores
+
POSITIVOS
-
NEGATIVOS
9º
Regulação no mercado de títulos
142º
Extensão e impacto da tributação
8º
Tamanho do mercado doméstico
142º
Impacto da regulação do governo
10º
Quantidade de fornecedores locais
138º
No. De dias pra começar um negócio
9º
Disponibilidade de assentos em serviço
aéreo
134º
Burocracia pra começar um negócio
130º
Qualidade da infraestrutura portuária
127º
Qualidade do ensino em matemática e
ciências
16º
Solidez dos bancos
23º
Custos do terrorismo para negócios
23º
Matrículas no ensino secundário
24º
Tamanho do mercado externo
124º
Qualidade do ensino primário
25º
Disponibilidade de serviços financeiros
122º
Qualidade da infraestrutura do
transporte aéreo.
18
Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012
Posição do Brasil em alguns
indicadores
+
POSITIVOS
47º
Sofisticação dos compradores
32º
Qualidade dos fornecedores locais
39º
Confiança na capacidade
administrativa dos profissionais
49º
Fortaleza dos padrões de auditoria e
reportes.
38º
Colaboração Universidade – ind´sutria
em P&D
33º
Financiamento pelo mercado de ações
29º
Sofisticação do processo produtivo
30º
Gastos das empresas com P&D
31º
Capacidade de Inovação
-
NEGATIVOS
136º
Desperdício nos gastos
governamentais
142º
Impacto da regulação do governo
105º
Confiança pública nos políticos
133º
Spread de juros
115º
Qualidade do sistema educacional
127º
Qualidade do ensino em matemática e
ciências
128º
Práticas RH – Contratação / Demissão
118º
Qualidade das estradas
19
Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012
Exemplo 1 – Caso Swatch
1.Qual a estratégia do negócio ?
2.Qual a dificuldade de lidar com a inovação do relógio digital?
3.Como poderia a empresa lidar com esta inovação e conviver
com as competências já existentes.
4.Quais eram as competências existentes e as novas a serem
adquiridas para lançar o Swatch?
5.Como os Suíços conseguiram viabilizar a realização dos
aspectos:preço,custo reduzido,qualidade e moda?
20
Identificar a origem dos GAPS
21
Estratégia de Operações:
Fatores Críticos de Sucesso
Inovação
Flexibilidade
Sistêmica
Ou
Quântica
Tempo
Autônoma
ou
Qualidade
Melhoria
Contínua:
Custo
PDCA
22
Diagnóstico, planejamento e
implementação da competitividade
Diagnóstico
Estratégia
gap 1, gap 2, gap 3, gap 4
GESTÃO
TECNOLOGIA
PESSOAS
23
Planejamento
Implementação
Alto
Existem gaps que podem ser
eliminados para a obtenção de
vantagem competitiva
Excelência empresarial
(requer melhoria contínua)
Oferta de produtos pouco
diferenciados
Estrutura de mercado não favorece a
competição
(requer inovação disruptiva)
(p. ex. monopólios naturais)
Baixo
Gestão, Tecnologia e Pessoas (GTP)
GTP: Gestão, tecnologia e pessoas
Baixa
Alta
24
Performance
Gaps e estratégia empresarial
• Os gaps aparecem devido a um número de razões:
– mudanças nos gostos ou preferências dos consumidores;
– mudanças na tecnologia;
– mudanças na legislação e nas políticas governamentais, e assim por
diante.
• Os gaps podem ser criados por (ou devido às) mudanças externas
(como tendências, alterações das leis e regulamentações, etc) ou
mesmo pela companhia, de forma proativa.
25
Alinhamento estratégico
• A noção de alinhamento pressupõe a existência de gaps, entre o que a empresa
oferece, e o que o mercado demanda.
• Estes gaps podem ser entendidos como:
– novos segmentos de consumidores, ou segmentos
consumidores que outros competidores têm negligenciado;
existentes
de
– novas necessidades de consumidores, ou necessidades de consumidores
existentes que não são plenamente atendidas pelos outros competidores; e
– novos modos de produzir ou distribuir produtos e serviços novos ou já
existentes para segmentos de consumidores novos ou já existentes.
26
GTP: Gestão, tecnologia e pessoas
• Esta proposta sugere que a melhoria contínua e a inovação terão
seu sucesso ou fracasso definidos pela alocação e uso dos recursos
da firma, traduzidos de forma sistêmica em GTP: Gestão,
Tecnologia e Pessoas.
Gestão
Pessoas
Tecnologia
27
GTP: Gestão, tecnologia e pessoas
Fatores
Conjunto
Estratégia do negócio
Gestão
Estratégia de operações
Foco gerencial
Produto
Tecnologia
Processo
Informação
Práticas de RH
Pessoas
Liderança
Conhecimento e aprendizado
Cultura
28
Exemplo 2 - EDS
1.Qual a estratégia do negócio ?
2.Quais os sinais detectados pelo presidente de perda de
competitividade?
3.Como foi o processo para alinhar o gap de perda de
competitividade com os demais níveis da empresa?
4.Quais eram as competências existentes e as novas a serem
adquiridas para viabilizar a nova estratégia?
5.Qual o modelo de negócio anterior e o proposto?
5.1 Quais os principais pilares deste novo modelo de negócio?
5.2 Quais as dificuldades de se mudar um modelo de negócio
quando a empresa está bem financeiramente?
29
O que pode ser considerado uma
inovação?
 Deve ser resultado de um processo criativo
busca de uma nova solução para um problema na
esperança que ela leve a um ganho em eficiência e valor
 Deve ser algo novo
grau de diferenciação que ela estabelece. Uma inovação
altamente distinta reescreve as regras do jogo
 Deve ser possível medir seu impacto
O impacto é o elemento que diferencia uma inovação de
uma mera invenção.
30
Inovação
 É a introdução, com êxito, no mercado, de produtos, serviços,
processos, métodos e sistemas que não existiam
anteriormente, ou contendo alguma característica nova e
diferente do padrão em vigor.
 Compreende diversas atividades científicas, tecnológicas,
organizacionais, financeiras, comerciais e mercadológicas.
 A exigência mínima é que o produto / serviço / processo /
método / sistema inovador deva ser novo ou
substancialmente melhorado para a empresa em relação
aos seus competidores.
FINEP. Políticas Operacionais, 06/2002
31
Tipologias de Inovação
(quanto ao objeto)
1. Inovação de produtos e serviços: desenvolvimento e
comercialização de produtos ou serviços novos,
fundamentados em novas tecnologias e vinculados à
satisfação de necessidades dos clientes
2. Inovação de processos: desenvolvimento de novos meios
de fabricação de produtos ou de novas formas de
relacionamento para a prestação de serviços.
3. Inovação de negócios: desenvolvimento de novos
negócios que forneçam uma vantagem competitiva
sustentável
4. Inovação em gestão: desenvolvimento de novas estruturas
de poder e liderança
Fonte: Fórum de Inovação
32
Inovações: Cenário Atual
• Melhoria Contínua ou Incremental/Sustentadora:
 Motor diesel versão Euro 5(diesel.......500,150,..50)
 Bateria elétrica
 Carro híbrido:Prius,Volt.
 Carro Elétrico: www.Tesla.com
 Modelos de aluguel de carro
33
Inovações: Cenário Atual
• Disruptiva:
 Moller(www.moller.com);
Nasa-Folded wing technology: www.skyblazer.com
 Comercial com Folded wing technology:
ww.terrafugia.com
Social Product Development: Quirky - 9.000 socios
34
Exemplo: Michelin
35
Classificação de acordo com
o Escopo da Inovação
Organizacional
Gestão
Modelo de Negócio
Tecnológica
Processo
Produto
Voltada para
dentro
36
Voltada para
o Mercado
Tipologias de Inovação
(quanto ao objeto)
As inovações também podem ser classificadas de acordo com o campo
de ação:
Produto
Processo
Tecnologia
Gestão
Modelo de Negócio
A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar
presente em todos os campos
Fonte: Fórum de Inovação
37
Exemplos
Gestão
Modelo de Negócio
Processo
Produto
Organizacional
Tecnológica
Voltada para
dentro
39
Voltada para
o Mercado
Tipologias de Inovação
(quanto à intensidade)
Exemplos:
Radical
Incremental
Componente
Fonte: Hamel, 2001
40
Sistêmico
Inovação Disruptiva:
Clayton Christensen
Performance
Clientes mais
exigentes
Clientes menos
exigentes
41
Tempo
Inovação Disruptiva:
Clayton Christensen
Performance measure
Clientes mais
exigentes
Too good
Clientes menos
exigentes
Not good
enough
42
Tempo
Inovação Disruptiva:
Clayton Christensen
Performance measure
Clientes mais
exigentes
Too good
Clientes menos
exigentes
Not good
enough
43
Tempo
O conceito de Inovação de Valor
A Busca simultânea de Alto Valor e Baixo Custo
Atributos
Quais atributos
geralmente aceitos
pelo setor devemos
ELIMINAR?
Quais atributos
devemos REDUZIR
bem abaixo do padrão
do setor?
Custos
Value
Innovation
Quais atributos
devemos LEVANTAR
bem acima do padrão
do setor?
Quais atributos que o
setor nunca ofereceu
devemos CRIAR?
Valor para o Cliente
44
Redução de custos
ao eliminar e reduzir
atributos
Vantagens de custos
em função de altos
volumes
Alto Valor ao levantar
e criar atributos
copyright Kim & Mauborgne
Organizações Inovadoras
45
Inovação Sistemática
Os empreendedores precisam aprender a praticar a
inovação sistemática, e não esperar a “idéia brilhante”.
A Inovação Sistemática consiste na busca deliberada e
organizada de mudanças, e na análise sistemática das
oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a
inovação econômica e social.
Drucker: Inovação e Espírito Empreendedor
Organização Inovadora
É a que pratica a Inovação Sistemática.
A Organização Inovadora é, portanto, permeada por um
processo contínuo e permanente de produção de
inovações, inovações essas de qualquer natureza – de
produto, processo, gestão ou de negócios – e de qualquer
magnitude.
47
Organização
Inovadora
Cultura
Liderança e
Intenção Estratégica
Modelo de Gestão
Cada um dos seus
subsistemas contribui
para a Capacidade de
Inovar
Cultura
48
“Roda” da Inovação*
Meio Inovador
Interno
Pessoas
Liderança e
Estratégia
Resultados da
Organização
(*) Fórum de Inovação
49
Processo de
Inovação
Dimensões da Organização Inovadora
Liderança e Estratégia
Pessoas
 Direção
 Motivação
 Intercâmbio com o Meio
 Qualificação
Meio Inovador Interno
 Liderança Mobilizadora
Processo de Inovação
 Relações Formais
 Redes Sócios - Culturais
 Recursos
Conhecimento, Capital, Alianças
Resultados
 Etapas
 Aferidos em função dos
Idéias, Desenvolvimento,
Objetivos da Organização
Implantação
50
Como acontece a inovação
Formato
•
•
•
•
•
Como ocorre?
Como estimular?
O papel da criatividade?
E a motivação?
Como conciliar melhorias incrementais nos
produtos e serviços existentente e
inovações disruptivas?
52
Inovação no Processo de manufatura
e Gestão Financeira
• 1913 Ford:Linha de montagem
• 1924 Western Eletric:Controle estatístico de
processo;
• Sloan: GM Estrutura muitidivisional
• 1945 Toyota: Sistema Toyota de produção;
• 1987 ISO sistema de qualidade e Motorola Seis Sigma;
• 1494 Luca Pacioli:Contabilidade com dupla entrada;
• 1856 Empresa com garantias limitadas
53
Gestão do processo inovação versus
Inovação tecnológica
• FGV - Pesquisa em 12.774 artigos sobre Inovação
tecnológica;
• 114 apenas focam em Gestão do processo de
Inovação;
• Hipótese: A Gestão da inovação ocorre de forma
similar ao processo de inovação tecnológica.
54
Gestão do processo inovação versus
Inovação tecnológica
• Principais diferenças encontradas:
– Maior influencia de fatores externos:papel de
consultores,acadêmicos,ex-funcionários;
– Processo mais difuso e gradual
– Porque:
– Inovaçaõ em gestão e tácito;
– Inovação em gestão e mais difícil de justificar e avaliar
do que a tecnológica;
– GPI tem 4 estágios (1)insatisfação com o status
quo,(2)inspiração de outras fontes,(3)invenção e (4)
validação externa .
55
Gestão do processo da inovação
Insatisfação com o
status quo
Validação
interna e
externa
Invenção
Inspiração
(usualmente de
fora da empresa)
Birkinshaw,MIT 2006.How Innovation Happens
56
56
Difusão para
outras
organizações
Gestão do processo da inovação
• Estágio 1>
insatisfação com o status quo:
– Ameaça estratégica,um problema atual ou um meio de
escapar de uma crise.
• Estágio 2> inspiração de outras fontes
– Consultores,profissionais com competência
reconhecida,benchmarking, eoutros.
57
Gestão do processo da inovação
• Estágio 3> Invenção
– Eureka moments são raros;
– Normal são eventos com as idéias se
precipitando e acumulando.
• Estágio 4> Validação externa e interna
– Interna é crítica devido a resistência-ter um lider
do projeto
– Externa: acadêmicos,organização consultora do
projeto,midia e associações de empresa.
58
Inovação : Produtos, Processos e
Serviços
• Modelo linear de inovação
Pesquisa Básica
Pesquisa Aplicada
Desenvolvimento
Experimental
Engenharia do
Produto e do
Processo
Produção e
Lançamento
Comercial
Engenharia do
Produto e do
Processo
Produção e
Lançamento
Comercial
• Modelo linear reverso
Necessidades
Operacionais e de
Operacionais
Geração de Idéias
Desenvolvimento
da Idéia
59
Inovação e Estratégia Empresarial
As capacidades
necessárias...
Tipo de
inovação
Autônoma
Sistêmica
...existem
fora da firma
Decida
-se
Decida-se
por
por
virtual
virtual
Promova
Promova
alianças
alianças
cuidadosas
cuidadosas
...devem ser
criadas
Promova
Promova
alianças
aliançasou
ou
produza
produza
em
emcasa
casa
Produza
Produza
em
emcasa
casa
60
Incentivos e controle
Alto
Baixo
Em presa
Virtual
Alianças
Alto
Baixo
Descentralizada
Corporaçã o Div isões
Aut ônomas
Tipo de organização
61
Corporaçã o
Inte grada
Centralizada
Capacidade de Inovação
Conhece de fato a necessidade de mudança
Firmas do tipo 4
Tecnologicamente
capazes de gerar e
absorver tecnologia
Firmas do tipo 3
Sabem que necessitam
mudar e tem alguma
habilidade para gerar e
absorver tecnologia
Firmas do tipo 2
Sabem que necessitam
mudar mas não sabem
como ou como obter os
recursos
Firmas do tipo 3
Não sabem como nem o
quê mudar
Conhece de fato como mudar
62
Inovação Aberta
(Open Innovation)
Ocorrre quando uma organização busca externamente soluções para
seus desafios internos ou de seus clientes.
Soluções são potencializadas quando são combinadas as contribuições
externas com as internas. Faz diminuir o ciclo de desenvolvimento do
produto/serviço e agregar mais valor as soluções.
63
Liderança e Estratégia
Direção
Intercâmbio com o Meio
64
Meio Inovador Interno
Liderança
Mobilizadora
Moysés Simantob 2007
Relações
Formais
Redes
Informais
65
Pessoas
Motivação
Capacitação
66
Pessoas
As Pessoas não são recursos.
São, sim, os efetivos agentes de mudança e inovação.
Processo de Inovação
Recursos
Idéias
Capital
Implementação
Conheci
mento
Priorização
Alianças
Etapas
68
Conhecimento para Inovação
4 modos de
Conversão
PARA
Conhecimento
Tácito
Conhecimento Tácito
Conhecimento Explícito
Conhecimento
Compartilhado
Conhecimento
Conceitual
(Socialização)
(Externalização)
Conhecimento
Operacional
Conhecimento
Sistêmico
(Internalização)
(Combinação)
DE
Conheciment
o Explícito
Nonaka & Takeushi: The Knowledge-Creating Company
69
Alianças para Inovação
70
Avaliação da Inovação
Medidas de Input
Medidas de Processo
Medidas de Output
EX.: % Receita p/ P&D
EX.: time-to-market
EX.: % de vendas de
novos produtos
Inputs
Processo
de Inovação
 Tempo
 Recursos
 Investimentos
 Efetividade
 Eficiência
Outputs
 Produtos
 Serviços
 Processos
Giffin & Mitchell: Innovation Management
71
Resultados*
• Crescimento
Resultados
Econômicofinanceiros
• Rentabilidade
• Criação de Valor por empregado
Resultados do
Processo de
Produção de Inovações
Cumprimento
dos Objetivos
de Inovação
Inovações
Gestão
Negócio
Implementadas
nas 4 categorias
Processo
Produto
Cumprimento dos
Objetivos Estratégicos
de Inovação
(*) Fórum de Inovação
72
Exemplo 3. Burti
1.Qual a estratégia do negócio ?
2.Quais os sinais detectados pelo presidente de perda de
competitividade?
3.Como foi o processo para recompor o gap de perda de
competitividade com a busca da inovação?
4.Avaliar a competitividade da empresa antes e depois das
Transburti.
4.1 Utilizar os indicadores :custo,qualidade,prazo,ciclo e
flexibilidade.
73
Conceitos e Abordagem
de Modelo do Negócio
Modelo de Negócio
 Quem é o cliente?
 Qual é o valor a ser entregue ao cliente?
 Qual a lógica econômica que explica a entrega de valor ao
cliente por um custo apropriado?
 Como se ganha dinheiro nesse negócio?
(Peter Drucker)
75
Quando rever o Modelo de negócio?
1. Não consumo – novo segmento excluídos do acesso a
determinados produtos ou serviços. Ex: Nano da Tata.
2. Oportunidade de capitalizar em uma marca existente uma
nova tecnologia, criando um novo modelo de negócio, como
foi o caso do iPod da Apple.
3. Tarefa não realizada. Ex.: FedEX, que conseguiu uma
vantagem competitiva significativa sobre o UPS oferecendo
um serviço de entrega ainda mais rápido e confiável.
4. Necessidade de se defender de low-end disrupters.
5. Necessidade de responder a mudanças da concorrência ou a
novos entrantes.
Johson, Christensen e Kagermann (2008)
76
Consumidores:
Interação
Necessidades ou
tarefas não
atendidas
processos entre
empresa e
consumidor:
Relacionamento e
canais
Proposta de valor
Receitas
Criação
processos e
recursos entregar
a proposta de
valor : principais
recursos e atividades,
parcerias e alianças
Custo
Buscar sinergias e avaliar a posição competitiva na cadeia de valor
O nosso modelo de negócio é a maneira como uma empresa se organiza para criar valor para os
consumidores e para a companhia. Esse valor é capturado através de um framework que é composto
pelos principais elementos do Negócio: a proposta de valor, a equação financeira (receitas e custos), os
principais recursos e os principais processos. Através de uma combinação única dos elementos que
compõe esse framework – cliente, oferta, recursos, processos e a cadeia de valor, é possível criar e
entregar valor para um segmento de mercado
77
Gerenciando a Inovação
do Negócio
78
Patologias na Inovação: miopia de
escopo
R&D
Produtos
“O que”
Plataformas
Networking
(Contatos)
Soluções
Clientes
“Quem”
Canais
“Onde”
Logística/
Supply Chain
Rede de
Valores
Experiência dos
Clientes
Modelo de
Receita
Processos
“Como”
79
Patologias na Inovação: miopia
direcional
R&D
R&D
Produtos
“O que”
Produtos
“O que”
Plataformas
Plataformas
Networking
(Contatos)
Networking
(Contatos)
Soluções
Soluções
Canais
“Onde”
Canais
“Onde”
Clientes
Clientes
“Quem”
“Quem”
Logística/
Logística/
Supply Chain
Supply Chain
RedeRede
de de
Valores
Valores
Experiência dos
Clientes
Processos
Processos
“Como”
“Como”
Modelo
Modelode
de
Receita
Receita
80
Patologias na Inovação: Horizonte
desconectado
R&D
R&D
Produtos
“O que”
Produtos
“O que”
Plataformas
Plataformas
Plataformas
Networking
(Contatos)
Networking
Soluções
Soluções
Soluções
(Contatos)
Canais
“Onde”
Canais
Clientes
“Quem”
Clientes
“Quem”
“Onde”
Logística/
Logística/
Supply
Chain
Supply Chain
Rede
dede
Rede
Valores
Valores
Experiência dos
Clientes
Processos
Processos
“Como”
“Como”
Modelo
Modelo
dede
Receita
Receita
81
B. Perspectiva acadêmica sobre a
Inovação do negócio:
Encaixa com o processo da organização
Lidando com a Inovação disruptiva: Um modelo contingente
Pobre
Usa equipe pesada
dentro da organização
existente, ou adquire e
assimila com a
organização atual
Usa equipe leve ou
funcional dentro da
organização existente
Usa equipe pesada em
uma organização de
spin-out separada, ou
adquirire e mantem
separados da atual
organização
Desenvolve
internamente através
de equipe pesada, mas
comercializa através de
spin-out
Bom
Bom
(Inovação sustentavel)
Pobre
(inovação disruptiva)
Encaixa com os valores da organização
82
C. Como as empresas se organizam para
a Inovação do Negócio:
Desvendamos cinco dimensões:
1 - Onde as firmas foco sua procura por inovação?
- Dentro ou fora da empresa
2 – Como idéias inovativas aparecem na empresa?
- De cima para baixo (geradas pela Diretoria) x de baixo para cima (shop
floor)
3 – Como são idéias inovativas desenvolvidas?
- Desenvolvidas internamente (spin-outs and spin-ins) ou compradas (M&A,
venturing)
4 – Onde é a inovação da organização localizada?
- Separada do centro x integrada ao centro
- Centralizada (nível de corporação) x descentralizada (nível SBU)
5 – Como é o processo de inovação gerenciado?
- Processo formal x processo informal
83
C. Como as empresas se organizam
para a Inovação do Negócio:
Reduzimos estas dimensões em dois fundamentos:
1 – Orientação em direção a inovação do negócio
• Outward-in versus Inward-Out
- Foco (interno X externo)
- Fluxos (baixo para cima x cima para baixo)
- Desenvolvimento (construir x comprar)
2 – Governança da inovação do negócio
• Orgânico versus Estruturado
- Localização (centralizado x descentralizado)
- Processo de gerência (formal x informal)
84
Caso 4. MAN
1.Qual a estratégia do negócio ?
2.Quais os sinais detectados de perda de competitividade?
3.Qual o modelo de negócio anterior e o proposto?
3.1 Quais os principais pilares deste novo modelo de negócio?
3.2 Quais as dificuldades de se mudar um modelo de negócio quando a
empresa está bem financeiramente?
85
Análise do Modelo de Negócio
Monte o seu!





Algum serviço que funciona mal
Alguma nova oportunidade
Algum problema mal resolvido
Alguma mudança radical de tecnologia
Necessidade não atendida do mercado
 Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves
Pigneur, 20
86
Análise do Modelo de Negócio
Parceiros Chave:
8
Atividades Chave:
Recursos Chave:
Estrutura de Custos:
7
Proposta de Valor:
2
Relacionamento com
Clientes:
4
Canais:
6
9
Fluxos de Receitas:
87
Fonte: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009
Segmentos de Clientes:
1
3
5
Análise do Modelo de Negócio
Parceiros Chave:
1. Quais são os
parceiros chave?
2. Quais os
fornecedores
chave?
3. Quais os recursos
chave que se
obtém de
parceiros?
4. Quais atividades
chave são
realizadas pelos
parceiros?
8
Atividades Chave:
Quais atividades
chave: 1. Que a
proposta de valor
requer que sejam
feitas?
2. De nossos canais de
distribuição.
3. De nossas relações
com clientes?
4. Que garantem o
fluxo de receitas?
Recursos Chave:
1. Quais recursos a
nossa proposta de
valor requer?
2. E os nossos canais
de distribuição?
3. E nossas relações
com clientes?
4. E nosso fluxo de
receitas?
7
6
Proposta de Valor:
1. Qual o valor
entregue ao
cliente?
2. Qual o problema
do cliente que
ajudamos a
resolver?
3. Qual o pacote de
produtos/serviços
oferecemos a cada
segmento de
clientes?
4. Quais as
necessidades de
clientes estamos
satisfazendo?
Estrutura de Custos:
1. Custos mais importantes referentes ao tipo de negócio
2. Quais os recursos-chave mais caros?
3. Quais atividades-chave são mais caras?
2
Relacionamento com
Clientes:
1. Qual tipo de relação
cada segmento de
clientes espera que
seja estabelecido e
mantido?
2. Quais já
estabelecemos?
3. Como se integram ao
nosso modelo?
4
Canais:
1. Por quais canais
nossos segmentos de
clientes querem ser
atendidos?
2. Como estamos
atendendo hoje?
Como os canais se
integram?
3. Qual funciona
melhor? Qual o de
menor custo?
3
5
9
Segmentos de Clientes:
1. Para quem
(segmento de
clientes) criamos
valor?
2. Quem são nossos
principais clientes?
1
Fluxos de Receitas:
1. Por quais benefícios os clientes aceitam pagar atualmente?
2. Como eles pagam hoje? Como eles prefeririam pagar?
3. Quanto cada fluxo de Receita contribui para a Receita total?
88
Fonte: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009
Análise do Modelo de Negócio – Apple iPod
Parceiros Chave:
8
Atividades Chave:
7
Proposta de Valor:
Projeto de hardware
Marketing
2
Relacionamento com
Clientes:
4
1
Amor à marca
Custos de troca
Experiência integrada
(completa) de música
Gravadoras
OEMs
Recursos Chave:
Pessoas
Marca Apple
Conteúdos e acordos
Hardware do iPod
Software do iTunes
Segmentos de Clientes:
Mercado de massa
Canais:
6
3
Varejo especializado
Loja Apple
Site apple.com
Loja iTunes
Estrutura de Custos:
Pessoas
Manufatura
Marketing e Vendas
9
Fluxos de Receitas:
Venda maciça de hardware
Receita de vendas de algumas músicas
89
Fonte: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009
5
Análise do Modelo de Negócio – Monte o seu!
Parceiros Chave:
8
Atividades Chave:
Recursos Chave:
Estrutura de Custos:
7
Proposta de Valor:
2
Relacionamento com
Clientes:
4
Canais:
6
9
Fluxos de Receitas:
90
Fonte: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009
Segmentos de Clientes:
1
3
5
The World’s Top Innovators 2011/2013
País
2011-2013
(WEF)
Suíça
1
Suécia
2
Singapura
3
Hong Kong
4
Finlândia
5
Dinamarca
6
Holanda
7
EUA
8
Canadá
9
Holanda
10
Brasil
47
91
Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012
Brasil – Ranking dos Pilares
PILARES
2012
2011
1 – Instituições
87º
109º
2 - Capacidade Humana
76º
73º
3 - TIC e infraestrutura
45º
61º
4 - Sofisticação do Mercado
80º
58º
5 - Sofisticação dos Negócios
46º
48º
6 - Resultados Científicos
58º
47º
7 - Resultados Criativos e Bem-estar
12º
115º
92
Fonte: World Economic Forum – Global Competitiveness Report 2011/2012
SUSTENTABILIDADE:
O novo driver da INOVAÇÃO
93
Motivadores Globais da Sustentabilidade
1. Crescente industrialização;
2. Proliferação e interligação dos stakeholders da sociedade
civil;
3. Destruição criativa: novas tecnologias que ultrapassam as
rotinas e o conhecimento comum;
4. Aumento da população, da pobreza e das desigualdades
sociais – necessidade de criação de riqueza em escala.
HART, Stuart; MILSTEIN, Mark (2004).
Criando Valor Sustentável
Inovação disruptiva
HART, Stuart; MILSTEIN, Mark (2004).
Mudança incremental/Melhoria contínua
Criando Valor Sustentável
Inovação disruptiva
BP
DU PONT
SUN
BRASKEN
GRAMEEN BANK
UNILEVER
TOYOTA
CHEVRON: SMART
INTERFACE
DOW: WRAP
3M: 3P
SHELL
NIKE
HART, Stuart; MILSTEIN, Mark (2004).
Mudança incremental/Melhoria contínua
Criando Valor Sustentável
Biomimética
Closed-loops
Tecnologias restauradoras
Pensamento sistêmico
Amanhã
Inovação &
Reposicionamento
Interno
Sistemas de Gestão Ambiental
Prevenção da Poluição
Eco-eficiência
Redução de resíduos e poluição
Greening
ISO 14000
Caminho p/ crescimento
& Trajetória
Valor ao
Acionista
Redução de
Custo & Risco
Produtos e serviços para a
Base da Pirâmide
Microfinanças
Externo
Reputação &
Gestão
Legitimidade
(Licença para operar)Gestão
Hoje
de stakeholders
do ciclo de
vida do produto
Design for environment
Indução de boas práticas
Cidadania empresarial
Transparência
Reporting
Governança corporativa
Criando Valor Sustentável
Os grandes desafios globais, vistos a partir da ótica dos
negócios, podem ajudar a identificar estratégias e práticas que
promovam desenvolvimento sustentável, ao mesmo tempo em
que geram valor ao acionista.
Sustentabilidade como driver para
inovação
• Prahalad defende que:
– A sustentabilidade é o principal fator gerador da
inovação empresarial atualmente.
– No futuro, somente empresas que considerarem
sustentabilidade como um dos objetivos de seu
negócio conseguirão se manter competitivas.
PRAHALAD, C.K.; NIDUMOLU, R.; RANGASWAMI, M. R. Why sustainability
is now the key driver of innovation. Harvard Business Review, p. 56-64,
September, 2009.
Sustentabilidade como driver para
inovação
 Prahalad propõe um processo de 5 estágios para que uma empresa
se torne sustentável e incorpore a análise de aspectos
socioambientais às decisões relacionadas a maneira como a
organização faz negócios.
 Cada etapa possui um desafio central para a empresa que requer
certas habilidades para ser abordado.
 Cada uma dessas etapas oferece uma oportunidade para que a
empresa inove e evolua, passando então ao próximo estágio do
modelo proposto.
Estágio
Desafio Central
Habilidades necessárias
1
Perceber o
compliance
como
oportunidade
2
Tornar
sustentáveis
as cadeias de
valor
3
Criar
produtos
e serviços
sustentáveis
4
Desenvolver
novos
modelos
de negócio
5
Criar as
plataformas
do futuro
Garantir que
exigências
regulatórias se
tornem uma
oportunidade para
inovar.
Aumentar
eficiências
ao longo da
cadeia de valor.
Desenvolver
produtos e
serviços
sustentáveis ou
redesenhar
aqueles já
existentes para
que se tornem
mais
ecologicamente
corretos.
Encontrar novas
formas de gerar e
capturar valor, que
alterem a base de
competição.
Questionar, sob a
ótica da
sustentabilidade, a
lógica de negócios
vigente.
Capacidade de
antecipar e
influenciar
regulamentações.
Domínio de
técnicas como
gerenciamento de
emissões de
gases estufa e
avaliação de ciclode-vida.
Capacidade de
discernir quais
produtos ou
serviços são mais
ambientalmente
inadequados.
Capacidade de
compreender o
que os
consumidores
querem e os
caminhos para
tornar possível
que tais
demandas sejam
satisfeitas.
Conhecer como
recursos renováveis
e não-renováveis
afetam os
ecossistemas de
negócios e
indústrias.
Habilidade de
trabalhar com
outras empresas,
incluindo rivais,
para implementar
soluções criativas.
Habilidade de
redesenhar
operações para
reduzir o uso de
energia, produzir
menos emissões,
e gerar menos
resíduos.
Habilidade para
gerar apoio da
sociedade a
ofertas de
produtos e
serviços
sustentáveis, não
associados a
greenwashing.
Capacidade de
assegurar que
fornecedores e
varejistas operem
de forma
ambientalmente
correta.
Conhecimento em
gestão para
aumentar tanto a
escala de
suprimentos
verdes quanto a
produção.
Habilidade de
compreender
como parceiros
podem intensificar
o valor dos
produtos e
serviços ofertados.
Habilidade de
sintetizar modelos
de negócio,
tecnologias e
regulamentações
referentes a
diferentes indústrias.
PRAHALAD et al (2009).
Estágio
Desafio Central
Oportunidade de inovação
1
Perceber o
compliance
como
oportunidade
2
Tornar
sustentáveis
as cadeias de
valor
3
Criar
produtos
e serviços
sustentáveis
4
Desenvolver
novos
modelos
de negócio
5
Criar as
plataformas
do futuro
Garantir que
exigências
regulatórias se
tornem uma
oportunidade para
inovar.
Aumentar
eficiências
ao longo da
cadeia de valor.
Desenvolver
produtos e
serviços
sustentáveis ou
redesenhar
aqueles já
existentes para
que se tornem
mais
ecologicamente
corretos.
Encontrar novas
formas de gerar e
capturar valor, que
alterem a base de
competição.
Questionar, sob a
ótica da
sustentabilidade, a
lógica de negócios
vigente.
Desenvolver
fontes
sustentáveis de
matérias primas e
componentes.
Aplicar técnicas
como biomimética
em no
desenvolvimento
de produtos.
Aumentar a
utilização de
fontes de energias
renováveis como
vento ou solar.
Desenvolver
embalagens
compactas e
ambientalmente
adequadas.
Desenvolver
novas tecnologias
de entrega que
alterem
significativamente
as relações na
cadeia de valor.
Construir
plataformas de
negócio que
possibilitem a
consumidores e
fornecedores o
gerenciamento do
consumo de energia
de formas
radicalmente novas.
Utilizar o
compliance como
meio para induzir a
empresa e seus
parceiros a
experimentar
tecnologias,
materiais e
processos mais
sustentáveis.
Pensar destinos
inovadores para
produtos
retornados.
Pensar modelos
de negócio
baseados em
serviços ao invés
de produtos.
Idealizar modelos
de negócios que
combinem infraestruturas físicas e
digitais.
Desenvolver
produtos que não
utilizem água em
segmentos
tradicionalmente
associados com ela
(como produtos de
limpeza).
Desenvolver
tecnologias que vão
permitir a indústrias
o uso da energia
gerada como
subproduto.
PRAHALAD et al (2009).
Por que sustentabilidade?
BERNS ET AL. (2009).
12 dimensões da inovação do negócio
104
A.Definindo “Inovação do Negócio”:
• Inovação do negócio é a criação de um
valor substancial, ou radical, para clientes e
a empresa através de uma mudança
dramática de uma ou mais dimensões do
sistema de negócio existente, ou ainda
criando um novo sistema de negócios.
105
A.Definindo “Inovação do Negócio”:
• Pontos-Chave:
• Inovação radical em valores adicionados, não em
tecnologia;
• Freqüentemente perturbador ao negócio
principal, mas não necessariamente;
• Mais substancial do que inovação de produto;
• Mais dimensões do que inovação de tecnologia;
• Requer pensamento holistico sobre o sistema de
negócios.
106
Visão 360° da Inovação do Negócio
R&D
Produtos
“O que”
Plataformas
Networking
(Contatos)
Soluções
Clientes
“Quem”
Canais
“Onde”
Logística/
Supply Chain
Rede de
Valores
Experiência dos
Clientes
Modelo de
Receita
Processos
“Como”
107
As 12 dimensões da inovação do
negócio:
Dimensão
1.Ofertas
2.Plataforma
3.Soluções
4.Consumidores
Definição
Exemplo
Desenvolvimento de novos produtos e serviços
inovadores
Uso de componentes comuns ou elementos
intercambiáveis para criar novas ofertas derivadas da
original
Apple iPod music player
Filmes animados da Disney
Criar ofertas integradas e customizadas que
resolvem problemas dos consumidores finais
Soluções de Supply Chain da
UPS serviços logísticos
Descobrir necessidades não-atendidas dos
consumidores ou identificar novos segmentos de
consumidores não-anteriormente atendidos
Green Montain Energy foca na
“energia verde”
5.Experiência com
os consumidores
Redesenho das interações com os consumidores em
Conceito de banco de varejo do
todos os pontos de contato em todos os momentos
Washington Mutual Occasio
que ocorre o contato
6.Captura de valor
Redefinir como a companhia obtêm ou cria formas
inovadoras de fluxos de renda
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)
108
Serviço de busca paga do
Google
Continuação das 12 dimensões da
inovação do negócio:
Dimensão
Definição
Exemplo
7.Processos
Redesenho dos processos operacionais core para
melhorar eficiência e efetividade
Sistema de produção da Toyota
8.Organização
Mudar forma, função ou escopo de atividades da
firma
Organização em rede virtual da
Cisco e seus parceiros
Pensar diferente sobre compras e terceirização
Uso de fornecimento integrado
e vendas online para o Celta da
GM
10.Presença
Criar novos canais de distribuição ou pontos
inovadores de presença, incluindo os lugares onde a
oferta pode ser comprada ou utilizada pelos
consumidores
Venda de CDs musicais nas
lojas da Starbucks
11.Networking
Criar redes inteligentes, onde a companhia assume o
papel central, e disponibiliza ofertas integradas
Serviço de monitoramento
remota da Otis Elevadores
Alavancar a marca em novos setores
Yahoo! Como uma marca
associada a um estilo de vida
9.Supply Chain
12.Marca
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)
109
Inovação do Negócio:
Exemplo: Computadores Dell
R&D
R&D
Produtos
“O que”
Produtos
“O que”
Plataformas
Plataformas
Soluções
Networking
(Contatos)
Soluções
Clientes
“Quem”
Clientes
“Quem”
Canais
“Onde”
Logística/
Supply Chain
Experiência
Experiênciados
dos
Clientes
Clientes
Rede de
Valores
Modelo de
Receita
Processos
“Como”
110
Inovação do Negócio:
Exemplo: Starbucks
Produtos
“O que”
R&D
Plataformas
Networking
(Contatos)
Soluções
Canais
“Onde”
Clientes
“Quem”
Logística/
Supply Chain
Rede de
Valores
Experiência dos
Clientes
Processos
“Como”
Modelo de
Receita
111
The New Frontier of Experience
Innovation
C. K. Prahalad & Venkatram Ramaswamy
MIT Summer 2003
112
O espaço da experiência
• O espaço da experiência é conceitualmente distinto do espaço do
produto, que é o foco convencional da inovação
• Os eventos te um contexto no espaço e tempo, e o envolvimento do
individuo influencia a experiência.
• O significado pessoal deriva da experiência de co-criação e é o que
determina o valor para o indivíduo.
113
Ambiente de Experiência e Redes
• A rede de experiência é diferente das empresas centradas no supply chain.
• As redes de experiência incluem interações não-linear e não-sequencial
entre empresas, instituições e comunidades de clientes.
• A rede cria um ambiente de experiência com o qual cada cliente tem uma
interação única.
• O cliente co-cria sua experiência personalizada ativamente, o qual forma a
base de valor do cliente
114
Novo espaço competitivo para Inovação
• O novo espaço competitivo para inovação propicia novas oportunidades
para o aumento da receita e criação de valor;
• O acesso a competências não é restrito à empresa, mas se espalha ao
longo de uma rede extendida de empresas (fornecedores e parceiros) e
comunidades de clientes;
• As empresas podem se diferenciar não apenas pela qualidade e custo
dos seus produtos e serviços, mas também através da capacidade delas
de co-criar um ambiente único de experiência com seus clientes.
115
Novo espaço competitivo para Inovação
Inovação Tradicional
Inovação baseada em
Experiência
Foco na inovação
Produto e Processo
Ambiente propício à
experiência
Base de valor
Produto e Serviços
Experiências de co-criação
Visão de Criação de Valor
1- A empresa cria valor
2- Centrado no Supply Chain
para atender produtos e
serviços
3- Empurrar fornecimento e
puxar a dmeanda pelas
ofertas
1- O valor é co-criado
2- Ambientes favoráveis para
os indivíduos construirem
experiências numa demanda
contextual
3- Co-criação de valor
centrada no individuo
Visão de Tecnologia
1- Facilitador de funções e
caracteristicas
2- Integração de tecnologias
e sistemas
1- Facilitador de experiências
2- Integração de experiências
Foco de Supply Chain
Apoio para atender produtos
e serviços
Redes de experiencia apoiam
a co-construção de
experiências personalixzadas
116
Bibliografia
Recomendada
117
• Bibliografia recomendada:
•
•
•
•
•
•
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DI SERIO,L.C.; VASCONCELLOS, M. A. ;Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e
criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva 2009(capítulo 4).
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IMMELT,J.R.;GOVINDARAJAN,V. AND TRIMBLE,C.;How GE is disrupting Itself.HBR,October
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O’REILLY, C.; TUSHMAN, M. L.;The Ambidextrous organizations. HBR,April 2004, pp. 74-81.
SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R.C.; ARRONIZ, I.; The 12 different ways for Companies to innovate.
MIT Sloan Management Review, vol.47, nº 3, 2006, pp. 75-81.
NIDUMOLU, R.; PRAHALAD, C.K and RANGASWANI,M.R.. Why Sustentability is Now the Key
Driver of Innovation. HBR, September 2009.
DI SERIO,L.C.,LEITE,J. E FACÓ,J..Caso Burti, Revisão Agosto 2012.
118
Bibliografia
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 BARBIERI, J.C. (Org.); Organizações Inovadoras: Estudos e Casos Brasileiros. RJ: FGV Editora,
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BARBIERI, José; CAJAZEIRA, Jorge. Responsabilidade Empresarial e Empresa Sustentável. Da teoria
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 BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. Building competitive advantage through people. MIT Sloan
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__________; Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology.
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__________; Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape. Boston: HBS
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 CHESBROUGH, H.W.; Why Companies Shoud Have Open Business Models. Sloan Management
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CHESBROUGH, H.W.; TEECE, D.J.; When is Virtual Virtuous? Organizing for Innovation. HBR, janfeb, pp. 65-73
CHESBROUGH, H.W.; VANHAVERBEKE, W.; WEST, J.; Open Innovation: Researching a New
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