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DISCIPLINA
INTEGRAÇÃO
E RELAÇÕES
INTERPESSOAIS
Apostila elaborada pelos professores de
INTEGRAÇÃO E RELAÇÕES INTERPESSOAIS da Pós-graduação UNIASSELVI
w ww.g ru pounias s elv i .c o m.b r
IMPORTANTE:
Esta apostila é utilizada exclusivamente com fins didáticos na disciplina de INTEGRAÇÃO E RELAÇÕES INTERPESSOAIS na
Pós-graduação UNIASSELVI. Não deve ser considerada como base para consulta bibliográfica, mas como material orientativo. É
proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nº 9.610/98) é
crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.
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PLANO DE ESTUDO DA DISCIPLINA INTEGRAÇÃO E RELAÇÕES INTERPESSOAIS
EMENTA
Percepção social: preconceito, discriminação, empatia, simpatia, crítica. Traços de personalidade.
Estrutura de grupos: composição, forma, tamanho, normas, fase de grupos, comunicação e opinião, motivação e interatividade.
Papéis, poder e autoridade. Tomada de decisões e liderança: resolução de conflitos e competência emocional.
OBJETIVOS
• Promover o bom relacionamento dos alunos por meio de exercícios, vivência e dinâmicas de grupo.
• Instrumentalizar o estudante com técnicas que possam ser aplicadas para aprimorar o exercício profissional nos grupos de trabalho.
• Fornecer conceitos básicos para a compreensão e crítica da formação da identidade e estrutura dos grupos sociais.
• Estimular a integração dos alunos, visando facilitar as relações interpessoais, bem como favorecer a aprendizagem no decorrer do
curso e na vida profissional.
AVALIAÇÃO
• Assiduidade
• Participação
• Socialização e interação nas dinâmicas de grupo propostas
REFERÊNCIAS BÁSICAS
MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo. 8. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2003.
______. Colaboração de Ataliba Vianna Crespo et al. A organização por trás do espelho: reflexos e reflexões. 2. ed. Rio de Janeiro:
José Olympio, 2003.
TATAGIBA, Maria Carmem; FILÁRTIGA, Virgínia. Vivendo e aprendendo com grupos: uma metodologia construtivista de dinâmica
de grupo. Rio de Janeiro: DP&A, 2002.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................................................................06
1 PERCEPÇÃO SOCIAL ......................................................................................................................................................................07
1.1 FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO ..........................................................................................................................07
1.2 DISTORÇÕES DA PERCEPÇÃO .....................................................................................................................................................07
1.3 REDUZINDO OS PROBLEMAS DE PERCEPÇÃO .......................................................................................................................07
1.4 PRECONCEITO E DISCRIMINAÇÃO ............................................................................................................................................07
1.5 CRÍTICA ............................................................................................................................................................................................08
1.6 TIPOS DE PERSONALIDADE .........................................................................................................................................................08
2 GRUPOS ..............................................................................................................................................................................................10
2.1 ESTRUTURA DE GRUPOS ..............................................................................................................................................................10
2.2 FORMA E TAMANHO ......................................................................................................................................................................10
2.3 FASES DO GRUPO E AS NECESSIDADES INTERPESSOAIS ....................................................................................................11
2.4 NORMAS E REGRAS .......................................................................................................................................................................12
2.5 COMUNICAÇÃO E FEEDBACK .....................................................................................................................................................12
2.5.1 O feedback .......................................................................................................................................................................................14
2.5.2 A comunicação autêntica e a reformulação empática ......................................................................................................................15
2.6 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................................................................................................15
2.6.1 Etologia ou biologia do comportamento .........................................................................................................................................15
2.6.2 Behaviorismo ...................................................................................................................................................................................15
2.6.3 Cognitivismo ...................................................................................................................................................................................16
2.6.4 Psicanálise .......................................................................................................................................................................................16
2.6.5 Teoria da motivação-higiene ...........................................................................................................................................................16
2.6.6 A teoria das necessidades de Maslow ..............................................................................................................................................17
2.7 PAPÉIS ...............................................................................................................................................................................................17
2.7.1 Papéis dos membros ........................................................................................................................................................................18
2.7.1.1 Socioemocional ............................................................................................................................................................................19
2.7.1.2 Papéis não-construtivos ................................................................................................................................................................19
2.7.2 Liderança, líder e tipos de liderança ................................................................................................................................................19
2.7.3 Tomada de decisão ...........................................................................................................................................................................20
2.8 PODER E AUTORIDADE .................................................................................................................................................................21
2.9 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS .......................................................................................................................................................22
2.9.1 Visões de conflito .............................................................................................................................................................................22
2.9.2 Efeitos positivos do conflito funcional ............................................................................................................................................22
2.9.3 Efeitos negativos do conflito funcional ...........................................................................................................................................22
2.9.4 Equívocos frequentes sobre os conflitos ..........................................................................................................................................23
3 COMPETÊNCIA EMOCIONAL .......................................................................................................................................................24
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................................................................................25
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INTRODUÇÃO
Cada vez é mais crescente a necessidade de as pessoas estabelecerem uma relação interpessoal. Num mundo onde a tecnologia
ocupa,muitas vezes, o espaço da relação face a face, o ser humano já começa a perceber, novamente, a importância de estabelecer limites
em relação a essa dependência tecnológica, retomando a comunicação e a interatividade física.
Neste ano, em 2011, uma pesquisa apontou que 30% dos jovens na faixa etária entre 10 a 17 anos preferem manter encontros
virtuais a presenciais. É lógico que isso é o impacto do crescimento das redes sociais, tais como orkut, facebook, twitter, flickr, entre
outras que existem no mundo virtual.
Neste contexto, a Pós-graduação UNIASSELVI oferece a você, caro aluno, a disciplina Integração e Relações Interpessoais,
que tem como objetivo promover a interação e o estímulo às relações interpessoais entre os alunos e também instrumentalizá-los com
técnicas para o exercício profissional.
Bons estudos!
Pós-graduação UNIASSELVI
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1 PERCEPÇÃO SOCIAL
Como criamos nossas primeiras impressões sobre as
pessoas? Formar as primeiras impressões sobre as pessoas é mais
complexo do que podemos imaginar, pois muitos fatores estão
envolvidos e sendo considerados nesta questão. Para Soto (2002),
“a percepção se refere ao processo ativo de perceber a realidade e
organizá-la em interpretações ou visões sensatas”.
• Efeito de Halo: é obtida a impressão geral de um indivíduo a
partir de uma só característica.
• Projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa.
• Estereótipo: juízo formulado a respeito de alguém segundo
o critério da percepção própria do grupo ao qual essa pessoa
pertence.
O processo perceptivo é importante nas organizações,
pois percebemos diferentes pessoas com diferentes interpretações
ou visões, muitas vezes contraditórias, do mesmo fato ou pessoa.
É difícil ter uma interpretação sem um foco, uma estratégia e
pessoas que façam as coisas como desejamos.
• Efeito de Contraste: avaliação das características de uma pessoa
afetada pela comparação com as mesmas características de outra
pessoa recentemente contatada, que qualifica de forma mais alta
ou mais baixa.
Os erros de uma percepção sensorial podem causar
danos irreparáveis às pessoas, podendo levar uma organização à
desgraça.
1.3 REDUZINDO OS PROBLEMAS DE PERCEPÇÃO
1.1 FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO
Para reduzir os problemas de percepção, devemos
aumentar a frequência de observações. Além disso, é útil garantir
a representatividade das informações por meio do cuidado com o
modo e o momento da observação.
Soto (2002) descreve que alguns fatores influenciam a
percepção das pessoas. Os mais significativos são:
Para Dimitrius e Mazzarella (2003, p. 2), ainda é
importante dominar as seguintes habilidades:
• Atenção: muitos são os estímulos presentes durante o estado
de vigília, aos quais compete captar a nossa atenção; mas não
reagimos da mesma maneira a todos eles. A atenção é definida
como a abertura seletiva de uma pequena porção de fenômeno
que nos atrai.
a) Passar mais tempo com as pessoas. Este é o melhor modo de
aprender a entendê-las.
b) Parar, olhar e ouvir. Não existem substitutos para a paciência
e a atenção.
c) Aprender a revelar algo de nós mesmos. Precisamos nos abrir
primeiro para conseguirmos que os outros se abram.
d) Saber o que estamos procurando. Há uma boa chance de nos
desapontarmos, a menos que saibamos o que desejamos da outra
pessoa.
e) Treinar para sermos objetivos. A objetividade é essencial para
decifrar pessoas, mas é a habilidade que temos mais dificuldade
em desenvolver, entre todas.
f) Começar do início, sem desvios nem preconceitos.
g) Tomar uma decisão e, depois, agir.
• Fatores Externos: existem certas características dos estímulos que
frequentemente determinam nossa atenção. Os mais importantes
são a intensidade, o tamanho, a mudança e a repetição.
• Fatores Internos: classificam-se em: a) motivacionais: se temos
fome, os estímulos que se associam a esse motivo se tornarão o foco
de nossa percepção. Os motivos fazem nossa percepção seletiva;
b) interesses e valores: atendemos àqueles aspectos do mundo que
nos rodeiam que se relacionam com os nossos interesses.
• Formação de Juízos: quando observamos as pessoas, tratamos
de desenvolver explicações sobre o porquê de se comportarem de
certa maneira.
1.2 DISTORÇÕES DA PERCEPÇÃO
As percepções verdadeiramente objetivas são muito raras.
Em sua maioria, as percepções são subjetivas e, em consequência,
sofrem de inexatidão ou distorções. As distorções que podem
afetar a percepção são:
• Percepção Seletiva: as pessoas interpretam seletivamente o que
veem a partir dos seus interesses, antecedentes, experiências e
atitudes.
1.4 PRECONCEITO E DISCRIMINAÇÃO
Embora os termos preconceito e discriminação sejam
usados frequentemente de forma intercambiável, se referem a
conceitos diferentes. O preconceito – uma atitude – é uma visão
injusta, intolerante ou desfavorável de um grupo de pessoas. A
discriminação – um comportamento – é um ato injusto ou uma
série de atos dirigidos contra pessoas de maneira injusta.
O preconceito e a discriminação nem sempre andam
juntos. É possível ter preconceito contra um determinado grupo
sem se portar abertamente de maneira hostil ou discriminatória
em relação a ele. Em um evento, por exemplo, uma pessoa racista
pode sorrir para uma pessoa de outra raça que não seja a sua por
motivos profissionais.
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Para ter percepção das coisas que nos rodeiam, precisamos,
antes de tudo, ter sensibilidade. Sabemos que a nossa percepção é
influenciada por preconceitos e estereótipos. São esses fatores que
nos predispõem a prestar atenção ou não no que nos é dito ou viceversa ou, ainda, é assim que fazemos para que as pessoas prestem
atenção no que falamos.
A maioria de nós tem alguma consciência de nossos
preconceitos. Embora não gostemos de admitir, com frequência
julgamos as pessoas por sua raça, sexo, idade, religião, status
econômico ou aparência, opção sexual, escolaridade, etc. É um
erro basearmos o modo como avaliamos alguém em uma ideia
preconcebida sobre as pessoas com uma característica específica.
Este tipo de estereotipia pode distorcer os nossos esforços para
prever o comportamento antes mesmo de começarmos.
b) Lidando com a crítica de forma natural:
Nomeando o sentimento experimentado ao receber a crítica
“estamos surpresos”, “estamos magoados”, “estamos confusos”,
etc., assumimos o controle da emoção e do comportamento.
As pessoas habituadas a lidar com os problemas de
forma natural passam a antecipar-se à crítica, dando atenção aos
processos-sinais, perguntando e solicitando feedback durante os
processos, sem deixar que as avaliações ocorram apenas ao final.
Diversas situações que terminam por gerar críticas e malestar resultam do adiamento para tratar de posições que geram
insatisfação.
c) Aprendendo a apresentar críticas:
Reconhecer ideias preconcebidas é o primeiro passo para
superá-las. Assim que estivermos conscientes de que estamos
fazendo um julgamento apressado sobre uma pessoa, com base
em algum preconceito, poderemos nos impedir de continuar.
Poderemos identificar o preconceito e nos lembrarmos de que
não há como avaliarmos uma pessoa quando temos tão pouco em
que nos basearmos. Precisamos avaliar muita informação sobre
as pessoas antes de encontrarmos os padrões que nos tornarão
capazes de entendê-las. Obriguemo-nos a procurar mais detalhes.
O preconceito é uma praga que se alastra nas sociedades, deixando
um rastro de prejuízos, tanto físicos como psicológicos.
Ao criticar, é preciso compreender que o outro, em
princípio, resistirá ou, no mínimo, sentir-se-á incomodado. É
preciso pedir licença, criar clima positivo, usar de linguagem
adequada e respeitosa.
Para encontrar alternativas adequadas, é necessário
avaliar com precisão:
• Há intimidade entre nós e essa pessoa para a crítica?
• Há risco de a pessoa sentir sua autoimagem ameaçada?
• O outro não percebeu a situação que provocou a crítica?
• A pessoa pode sentir-se rejeitada?
1.5 CRÍTICA
Para Sucesso (2002), a palavra crítica tem origem grega
– Krinein –, cujo significado aproxima-se do conceito de separar,
decidir, distinguir. Portanto, enunciada a crítica, estamos frente a
evento decisório que requer refletir, separar, distinguir e decidir.
Além disso, nossa cultura divide a crítica em duas
categorias: construtiva e destrutiva. Essa concepção dá-se a
partir da inferência da intenção de quem critica. Outro aspecto
fundamental é a forma como criticamos. Muitas pessoas mostram
habilidade para tratar de questões delicadas, outras não.
a) Conduta defensiva e dificuldade em lidar com a crítica:
A conduta defensiva caracteriza-se pela prática
frequentemente adotada nas organizações de auxiliar ou
proteger, de interceder e de, até mesmo, resguardar ou justificar
atos próprios ou de terceiros, quando as pessoas se sentem sob
pressão. São ainda consideradas defensivas as posturas de nãoaceitação do questionamento das próprias ideias ou as conclusões
precipitadas.
Assuntos considerados delicados sempre são evitados,
fazendo com que muitas questões não sejam tratadas diretamente
pelos envolvidos. Recados, indiretas e “panos quentes” são
alternativas que ilusoriamente parecem ser a melhor forma de
tratamento dos problemas.
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Acima de tudo, é necessário saber que a crítica só será
efetiva se existir o real interesse pelo outro, pelo seu crescimento
pessoal. Tratando-se apenas de uma atitude de revanchismo ou
havendo a intenção oculta de se mostrar superior ou por vingança,
certamente o clima será negativo, e a defensiva aumentará.
d) Dificuldade no estabelecimento do diálogo:
Nas organizações, as práticas inadequadas de lidar com
o erro e a crítica provocam discussões acirradas ou silêncio,
permeados pelo medo e pela raiva. Estes constituem as grandes
forças dificultadoras do diálogo, uma vez que criam barreiras à
abertura e à confiança, indispensáveis ao estabelecimento da
conversa nas relações de trabalho.
1.6 TIPOS DE PERSONALIDADE
Para Sucesso (2002), a nossa cultura enfatiza a observação
dos próprios defeitos e qualidades, e também os dos outro, e sobre
esses dois pilares fundamentais, o relacionamento interpessoal.
Os aspectos considerados “qualidades” são supervalorizados,
provocando comentários como: “Ele consegue se manter
equilibrado durante todo o tempo em que fala com sua mulher. Se
fosse eu, já teria perdido a calma”.
A constante identificação de defeitos e qualidades poderia
ser substituída por outra forma de análise, bem mais adequada,
uma vez que tais parâmetros dependem da cultura, da situação e
de quem faz a apreciação.
Curiosidade, por exemplo, é uma característica que
alguém pode ter. Isso é defeito ou qualidade, do ponto de vista da
atuação profissional? Para o repórter, ser curioso é fundamental.
Talvez nem tanto para o garçom.
Ao mesmo tempo em que as pessoas reconhecem a
influência das diferenças individuais no comportamento, desejam
e sugerem que o outro se comporte do modo como admiram ou
que lhes interessa.
Essa conduta acaba resultando em conflito, ansiedade e
na perda de alguns amigos. Quando procuramos mudar alguém ou
sugerir que se comporte de forma diferente, nos esquecemos de
considerar o quanto é difícil mudar o próprio comportamento.
Hábitos arraigados não se alteram facilmente. Para que
esses desejos realmente se transformem em ações positivas, são
requeridas firmeza de propósito, autodisciplina e persistência.
É preciso salientar que reconhecer as diferenças individuais
possibilita experimentar uma convivência pautada na identificação
dos aspectos facilitadores e dos aspectos dificultadores na relação
com o outro. Esse posicionamento abre caminho para uma nova
modalidade de convivência, pautada no entendimento do que
torna único cada ser humano. Também permite compreender
que as aptidões e os talentos variados podem atuar de forma
complementar, uma vez que é justamente a diferença que viabiliza
a vida.
a) Extroversão: as pessoas extrovertidas tendem a serem ativas,
mais expressivas, sociáveis e, até mesmo, impulsivas. Geralmente
falam alto, são expansivas e loquazes. Os extrovertidos sociáveis
têm vários amigos e precisam de pessoas ao seu redor, tendem
a ser alegres, gostam de rir e de ser felizes. Enfim, gostam de
mudanças.
b) Introversão: os introvertidos típicos são silenciosos e tendem
a preferir ficar isolados, por exemplo, lendo livros, a ter pessoas
ao seu redor. Geralmente, são reservados e distantes, exceto com
relação aos amigos íntimos. São pessoas que planejam as coisas
com antecedência e não cedem a impulso momentâneo. Controlam
seus sentimentos e dão muito valor a padrões éticos.
c) Neurose: toda pessoa possui alguns traços neuróticos sem
que isso signifique desequilíbrio emocional. No entanto, em
casos extremos, a pessoa tende a ser instável, com tendência
à negatividade, e tem necessidade de chamar a atenção para si
mesma. Os traços associados à neurose são muitos conhecidos:
ansiedade, distúrbios de personalidade, solidão e pessimismo. O
neurótico pode tender a ter mais fobias e propensão à depressão.
Embora não possamos generalizar os traços de
personalidade (Quadro 1) anteriomente expostos, estes podem dar
pistas das possíveis variações no processo de comunicação.
QUADRO 1 – Traços característicos da personalidade
A palavra personalidade deriva do grego persona –
máscara utilizada pelos autores gregos para dar “vida” aos seus
personagens – embora a personalidade possa ser classificada sob
diversos enfoques teóricos. Neste caso, a ênfase será dada ao
perfil de personalidade como agente facilitador ou dificultador da
dinâmica das relações humanas e, consequentemente, do processo
de comunicação.
A personalidade determina a forma de se comunicar.
A pessoa que tem dificuldade de se comunicar, geralmente não
consegue demonstrar suas qualidades, isto é, tende a não revelar
ao seu ciclo de relacionamento quem ela realmente é. Ao adotar
tal atitude, a sua vida social e a realização dos projetos pessoais
e profissionais tendem a ficar prejudicados, gerando um círculo
vicioso, pois a dificuldade em se comunicar afeta a personalidade
e, logicamente, sua relação com o mundo. (ELTZ, 1998).
Fonte: Furnham (2001, p. 58).
O autor referido salienta que a personalidade cria
barreiras à comunicação e que essas podem ter diversas origens:
hereditariedade, educação, experiências pessoais e condições
emocionais de cada um. Para melhor entender o perfil de
personalidade e o contexto das relações interpessoais (entre
pessoas) e intrapessoal (relação com o próprio eu, ou seja, diálogo
interior), destacamos três dimensões básicas:
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2 GRUPOS
Quando um grupo se inicia, qualquer que seja sua
denominação, existem várias palavras que não se expressam, que
ficam guardadas, escondidas, disfarçadas. Somos iguais? Somos
um? Somos diferentes? Somos vários? Igual + diferente somos
um?
À medida que as pessoas vão e vêm entre si, os mistérios
vão se abrindo, as flores vão desabrochando, o conhecimento
acontece, o laço se estabelece. Sobra, porém, algo por descobrir.
Existe sempre um mistério por se revelar.
Quando um grupo se inicia, todos chegam trazendo
o que é seu. Desconfiados, apreensivos, alegres, interessados,
observadores, distraídos, esperançosos, temerosos, tímidos,
expansivos, silenciosos, resistentes, eles vêm se aproximando
em busca de algo, cada um com seu jeito, sua forma, seu
temperamento, sua história de vida, seu desejo, seu destino. Mãos
soltas e olhares inquietos começam a ver outros seres, outros olhos
e, ao se darem as mãos, somam afetos, alegrias, preocupações,
carinhos e medos.
Um grupo se forma quando todos nele encontram seus
lugares, lugares flexíveis, garantindo a cada um sua importância,
seu significado. Eu, você, o outro, nós.
Em todo grupo, podemos encontrar papéis que são
assumidos por seus integrantes, dependendo do momento e da
necessidade grupal. É comum encontrarmos o falador, o gaiato,
o sedutor, o bode expiatório, o palhaço, o que denuncia, o que
apazigua, o que sabota, o que sabe tudo, entre outros.
Pertencer a um grupo e sentir-se valorizado por seus pares
facilita o relacionamento consigo mesmo, fortalece a autoestima e
prepara as pessoas para a convivência em diferentes contextos.
Ao trabalhar com grupos, alguns elementos são
importantes a serem observados: vínculo, papéis, liderança,
limites, comunicação, sentimento de pertencer, conviver com as
diferenças, resolução de conflitos, trabalho em grupo, cooperação,
produção de um saber coletivo.
2.1 ESTRUTURA DE GRUPOS
Em relação à estrutura, descreveremos o desenho que o
grupo tem, partindo do tamanho e forma, seguindo pelas suas fases e
necessidades interpessoais, contemplando suas interações, normas
e regras de funcionamento, aspectos relevantes da comunicação e
do feedback. Daremos sequência com as necessidades humanas
e os correspondentes fatores motivacionais especialmente no
trabalho, a influência e liderança, com foco nas bases de poder e
da autoridade que o poder lhe confere, os diversos papéis que as
interações em pequenos grupos exigem, como essa dança de papéis
determina consciência ou mascara o que acontece nas relações
dentro do grupo. Finalizaremos com o que faz do grupo uma
totalidade com identidade e autonomia social e com sua existência
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enquanto entidade diferenciada de outros fenômenos que existem
socialmente, como: individualidade, díade, serialidade, multidão
e público.
2.2 FORMA E TAMANHO
Kurt Lewin fez as primeiras diferenciações de tipos de
grupo. Importa aqui destacar “O sócio-grupo como sendo o grupo
centrado na tarefa, isto é, o grupo estruturado e orientado para
execução ou cumprimento de uma tarefa”. Já o psicogrupo é o
grupo de formação no sentido amplo do termo, ou seja, um grupo
estruturado, orientado e polarizado em função dos seus próprios
membros; poderíamos dizer centrado em si mesmo. (MAILHIOT,
1967). Esta diferenciação destacada aqui é ainda atual, pois é
aceita nos estudos mais recentes sobre grupos.
Estes grupos – o sociogrupo e o psicogrupo – têm
semelhanças quanto ao tamanho. Ambos, via de regra, são
microgrupos com um pequeno número de pessoas que varia de
sete a quinze. Sabemos que um número menor do que oito na
composição do grupo resulta em processos de características
terapêuticas, existindo “[...] tendência para o aparecimento de
forte componente terapêutico [...] (ZIMERMAN, 1993, p. 93).
Isto porque todos procurariam ser atendidos clinicamente nos
seus processos atuais e de história de vida, como numa terapia de
grupo, o que atrapalharia o desdobramento das atividades em se
tratando de sociogrupo e psicogrupo. Assim, também alteraria as
interações e os processos uma quantidade de participantes superior
a trinta membros, o que causaria dificuldades de observação e
registro e coordenação.
Os grupos pequenos tendem a aproximar as pessoas,
e essa aproximação tem características físicas e psicológicas,
influenciando a estrutura organizacional do grupo e os métodos
e técnicas responsáveis pelo cumprimento da tarefa. O pequeno
grupo, seja de empresa, seja de crescimento pessoal, com o tempo
de convivência de seus membros, passa a ter um clima de grupo
mais informal, em que as questões de ordem pessoal passam a
assumir papel relevante no campo de vida do grupo.
Ambos os grupos veem-se às voltas com questões
como conflito, controle, reformulação de normas e regras,
feedback, inaptidão de algum membro para trabalhar em grupo.
Porém, os grupos de crescimento pessoal, por força do conteúdo
programado para sua formação e pelo perfil do coordenador, trata
daquelas questões – conflito, controle, reformulação, etc. – como
oportunidades para o treino das capacidades para as relações
humanas.
Já os grupos orientados para a tarefa quase sempre lidam
de maneira inadequada com as situações interpessoais difíceis,
resolvendo-as empiricamente ou pela truculência do autoritarismo,
comprometendo os resultados e limitando os potenciais individuais
e grupais.
O trabalho é a atividade humana que tem consumido a
maior parcela de energia, física e emocional, assim como a maior
parte do tempo, dos homens e mulheres ativos economicamente
em nosso tempo, sendo que também as oportunidades de trabalhar
e viver em grupo se manifestam em alto grau. Os estudiosos do
trabalho, como os ergonomistas, administradores e educadores,
somam esforços com a dinâmica de grupo para entender melhor
os relacionamentos interpessoais, especialmente os de pequenos
grupos.
Dito desta forma pode parecer que essas necessidades
não têm caráter de grupo, por parecerem necessidades individuais.
Porém, somente em grupo e pelo grupo elas podem ser satisfeitas
adequadamente. Se compararmos a pirâmide das necessidades de
Maslow com as necessidades interpessoais de Schutz, veremos
que há uma coincidência nos últimos três extratos superiores,
sendo que a pirâmide indica as necessidades de pertença e afeto,
de estima e de autorrealização.
A ergonomia é uma disciplina científica que estuda
o homem e o trabalho e procura melhor adaptar o trabalho
para atender às necessidades humanas. O ergonomista francês
Christophe Dejours classifica como condições do trabalho o
ambiente e suas características físicas, químicas e biológicas, bem
como as condições de higiene e segurança. (DEJOURS, 1987).
Estão inclusas aqui as características antropométricas do posto de
trabalho, sendo que o impacto de todas essas variáveis recai sobre
o corpo.
Todo grupo vive e manifesta os três ciclos naturalmente,
independente do seu conhecimento ou consciência das fases de
inclusão, controle e afeição.
De maneira bem diversa, o autor classifica como
organização do trabalho o conteúdo da tarefa, o sistema hierárquico,
as relações de poder, responsabilidade e comando. A divisão do
trabalho entre quem pensa e quem executa o trabalho, herança
taylorista, causa sofrimento, repetição e a falta de compreensão
sobre o significado do trabalho. O impacto de todas essas
variáveis recai sobre a natureza psicológica, emocional e mental.
(DEJOURS, 1987).
Para Dejours (1987), as relações que surgem com o
trabalho são todos os laços humanos criados pela organização
do trabalho: relações com a hierarquia, com as chefias, com a
supervisão e com os outros trabalhadores, as quais são, às vezes,
desagradáveis, até insuportáveis. Apenas considerar as exigências
de postura ou as cargas psicossensórias (condições do trabalho)
é um grande erro. Afalta de interesse pelo trabalho soma-se
à ansiedade resultante das relações humanas profundamente
impregnadas pela organização do trabalho. Essa ansiedade resulta
da desestruturação das relações psicoafetivas espontâneas com os
colegas de trabalho, de seu envenenamento pela discriminação e
suspeita ou de sua implicação forçada nas relações de violência e
de agressividade com a hierarquia.
2.3 FASES DO GRUPO E AS NECESSIDADES
INTERPESSOAIS
Nas teorias esboçadas inicialmente por Lewin, sobre a
relação existente entre solidariedade das relações interpessoais
e produtividade e eficiência do grupo de trabalho, Willian Carl
Schultz, com seus estudos, conseguiu identificar como fundamentais
três necessidades interpessoais: a inclusão, o controle e a afeição.
Ao longo de sistemáticas e demoradas pesquisas, Schultz
identificou que cada membro de um grupo somente se integrará
depois do movimento, em que certas necessidades fundamentais
são satisfeitas pelo grupo. (SCHULTZ, 1978). Essas necessidades
todo ser humano experimenta em ambiente de grupo, ainda que
em graus diversos.
• Inclusão:
O comportamento ou a necessidade de inclusão é
experienciado por todos os membros do grupo assim que este
se constitui ou inicia suas atividades ou, ainda, quando um novo
componente passa a fazer parte do grupo. A inclusão refere-se a
associações entre pessoas, exclusão, aceitação, posse, companhia.
Manifesta-se pelo desejo de receber atenção e efetuar interações,
se sentir e se perceber aceito, integrado, totalmente valorizado por
aqueles aos quais se ajunta.
Outra característica da fase de inclusão é o fato de
as pessoas escolherem facetas que acham agradáveis para se
apresentarem e se relacionarem com o grupo ou de o membro
ser singularmente diferenciado de outras pessoas, porque isto
implica em alguém estar interessado nelas para descobrir suas
características inconfundíveis.
Também há pessoas que procuram permanecer em silêncio,
porque não estão seguras de que as demais se importem com o que
elas têm a dizer. Esses acontecimentos todos terão características
variáveis em virtude de o participante do grupo ser uma pessoa
“subsocial” ou introvertida, “supersocial” ou extrovertida e
“sociável” ou sem problemas de inclusão. (SCHUTZ, 1978).
• Controle:
A necessidade de controle via de regra aparece mais ou
menos no meio de tempo de duração de vida do grupo. Refere-se
ao processo de tomar decisões em conjunto em áreas de poder,
de influência e autoridade. A necessidade de controle varia, num
processo que vai do desejo da pessoa de ter autoridade sobre os
outros e seu próprio futuro, até a necessidade de ser controlado e
não assumir responsabilidade.
O controle também se manifesta por comportamentos
dirigidos àqueles que procuram controlar, como por exemplo, a
expressão de independência, a rebeldia, a relutância, assim também
a condescendência, a submissão, a obediência e as ordens, com
relação aos diversos tipos de líderes e influenciadores do grupo.
Nesta fase, os temas centrais são a discussão das regras, normas e
objetivos do grupo, a luta pelo poder, a competição e a influência
num clima de grupo de confronto, debate e conflito.
9
A pessoa com postura social introvertida tende ao controle,
submete-se aos que pareçam mais carismáticos e competentes,
abdicando de qualquer poder e assumindo um comportamento
chamado por Schultz de abdicrata. Já o extrovertido, por sua vez,
se comporta como autocrata, ou seja, é dominador e competidor
ao extremo, não receia exercer influência sobre os outros e, se
preciso for, assume sozinho o controle do grupo.
• Afeição:
• Eliminar a fantasia: na atividade de grupo, a fantasia deve ser
eliminada pela discussão dos fatos aceitos, e não por suposições
(apresentadas como fatos), pois estas não podem ser verificadas
pelos outros membros do grupo.
• Respeitar as opiniões alheias: para que exista respeito mútuo
das opiniões, atitudes e comportamentos dos componentes do
grupo, é necessário que os próprios componentes entendam os
seus valores e preconceitos.
O comportamento de afeição geralmente é o último
aspecto a emergir no desenvolvimento da relação humana e/ou
em grupo. Refere-se aos laços emocionais próprios do contato
estreito entre duas pessoas, tem sua ocorrência mais forte entre
pares dentro do grupo. Essa fase identifica-se quando o grupo
aproxima-se do término das atividades como grupo, quando estão
no fim da vida. Porém, nesta fase, o relacionamento interpessoal
não se transforma num “mar de rosas”. Mas, exatamente porque
as pessoas não têm mais dúvidas sobre serem aceitas ou amadas,
sobre suas competências ou poder, é que elas são francas e diretas,
mostrando todos os aspectos da sua personalidade. É comum o
grupo viver um misto de reciprocidade amorosa e confrontos
abertos, em que feedback, avaliações, limites e éticas são discutidos
e vividos com intensidade e força.
• Permanecer no aqui e no agora: o aprendizado do grupo referese ao reconhecimento do passado e à aplicação deste conhecimento
no presente e nas situações previstas para o futuro.
2.4 NORMAS E REGRAS
• Ser responsável com relação às metas: cabe ao coordenador,
juntamente com seus membros, a total responsabilidade pelas
tarefas e objetivos predeterminados
A vida em grupo, em equipe, solicita um conjunto de
regras, normas, valores e procedimentos que não necessitam estar
escritos, mas norteiam a vida do grupo. Se o indivíduo quiser se
sentir participante do grupo, terá de orientar-se pelos padrões
implícitos ou explicitados pelo grupo. (CASTILHOS, 1993).
Esses padrões são conhecidos como os “prescritos do grupo”.
Todo grupo deve ter razões claras de sua existência e as
regras e/ou normas que regem essa existência. Essas razões estão
contidas naquilo que chamamos de “contrato de grupo”. É um
compromisso entre o grupo e as pessoas que o trouxeram à vida, e
dá a ele a autoridade para agir.
De acordo com o Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1999),
regra é aquilo que está determinado pela razão, pela lei ou pelo
costume, enquanto norma é o princípio, padrão ou regra que
adotamos como base para a realização de algo.
Segundo Spencer e Pruss (1994), pode haver vários e
diferentes tipos de normas e/ou regras entre o grupo e os sistemas,
internos ou externos, em que o grupo tem que operar.
As normas entre o coordenador e os membros do grupo, e
também dos próprios membros entre si devem conter as seguintes
regras de base:
• Ser construtivo com seu feedback: a crítica construtiva é
descritiva; ela é um retorno ao indivíduo de exatamente como
você interpretou e sentiu aquilo que foi dito ou feito.
• Estar disposto a assumir riscos: oportunidade de trabalhar pelo
sucesso sem se angustiar com o fracasso.
• Participar: cabe ao coordenador exigir o “arregaçar das mangas”
de todos os membros do grupo, que não podem simplesmente
assistir, pois a participação fará com que os membros partam
numa ativa busca de resultados.
• Ser receptivo: a receptividade não se resume a escutar; é também
aceitar críticas e desafios.
Assim, as regras de interação em um grupo objetivam
implementar princípios já estabelecidos, tais como a honestidade, a
conscientização, a escolha e aceitação do corpo e comportamento.
Constitui-se, desta forma, em alternativa para autorrelacionar-se
com os outros; enfim, com a interação humana.
Para Schutz (1978, p. 73), “estas regras constituem a base
da cultura do Encontro e as diretrizes para liderar um grupo”.
São transmitidas aos membros do grupo, da equipe, a fim de que
estes sejam guiados para o estilo familiar de interação para o do
Encontro.
Neste sentido, é importante que o líder, o facilitador, o
gerente ou o coordenador tenha consciência deste estilo, de suas
próprias inclinações e como estas afetam sua maneira dentro do
grupo, pois o método pelo qual as regras são transmitidas varia de
acordo com o ambiente e influenciam profundamente o grupo e
seu desenvolvimento.
2.5 COMUNICAÇÃO E FEEDBACK
• Abertura: é essencial que o coordenador e os membros sejam o
mais abertos e francos possível ao discutirem seus pensamentos e
sentimentos em relação as suas tarefas.
10
Berlo (1999) afirma que toda a comunicação tem alguma
fonte, uma pessoa ou um grupo de pessoas com um objetivo,
uma razão para empenhar -se em comunicação. Estabelecida uma
origem, com ideias, necessidades, informações e um objetivo
a comunicar, o objetivo da fonte tem de ser expresso em forma
de mensagem. Na comunicação humana, a mensagem existe em
forma física – traduções de ideias, objetivos e intenções num
código –, num conjunto sistemático de símbolos. Já o codificador
é responsável por pegar as ideias da fonte e colocá-las num código
conhecido, exprimindo o objetivo da fonte em forma de mensagem.
Na comunicação de pessoa para pessoa, a função codificadora é
executada pelas habilidades motoras da fonte: por seu mecanismo
vocal (que produz a palavra oral, gritos, notas musicais, etc.); pelo
sistema muscular da mão (que produz a palavra escrita, desenhos,
etc.); pelos sistemas musculares de outras partes do corpo (que
produzem os gestos da face e dos braços, as posturas, etc.).
(BERLO, 1999).
Temos a fonte de comunicação com um objetivo e o
codificador que traduz ou exprime este objetivo em forma de
mensagem. Temos, ainda, um quarto componente: o canal.
Berlo (1999) considera os canais de várias maneiras. Canal
é o intermediário, o condutor de mensagens. É certo dizer que as
mensagens podem existir apenas em algum canal. Entretanto, a
escolha dos canais é, muitas vezes, fator importante na efetivação
da comunicação.
Conhecemos já a fonte, o codificador, a mensagem e o
canal. Se pararmos aqui, nenhuma comunicação terá ocorrido,
pois, segundo Berlo (1999), para haver comunicação, deve
haver alguém na outra ponta do canal. Se temos um objetivo e
codificamos a mensagem e a colocamos neste ou naquele canal,
teremos feito apenas parte do trabalho. Se falamos, alguém deve
ouvir. Da mesma forma, quando escrevemos, alguém deve ler.
A pessoa na outra extremidade do canal pode ser chamada de
receptor da comunicação ou alvo da comunicação.
As fontes e os receptores de comunicação devem ser
sistemas similares. Se não forem, pode não haver comunicação.
Em termos psicológicos, a fonte pretende produzir um estímulo.
O receptor reage a esse estímulo se há comunicação, se não reagir,
é porque não houve comunicação.
Assim como a fonte precisa do codificador para traduzir
seus objetivos em forma de mensagem, para expressar seus
objetivos num código, o receptor precisa de decodificador para
retraduzir, para decifrar a mensagem e colocá-la em forma que
possa usar. Na comunicação de pessoa para pessoa, o codificador
é o conjunto de habilidades motoras da fonte. Assim também
podemos considerar o decodificador como o conjunto de
habilidades sensórias e perceptivas do receptor.
Quando escrevemos, o leitor é que tem importância.
Quando falamos, é o ouvinte que importa. A preocupação com
o receptor é um princípio orientador para qualquer fonte de
comunicação.
Já a mensagem é influenciada por outros aspectos que
devem ser levados em conta: 1) o código, 2) o conteúdo e 3) o
tratamento. Além disso, devem ser considerados os elementos de
cada um e o modo como os elementos são estruturados.
Joseph Luft e Harry Ingham criaram uma representação em
forma de janela usando quatro retângulos para ajudar a conceituar
e mensurar o processo de percepção de um indivíduo em relação
a si mesmo e aos outros. A Janela de Johari (Figura 1) identifica,
com cada um de seus quadrantes, uma das áreas da personalidade
da pessoa, especialmente enquanto ela vive relações interpessoais.
Assim, a Janela de Johari é um instrumento fundamental para
executar e avaliar o feedback em pequenos grupos, e ambas
reforçam e completam a teoria de campo de Lewin e a concepção
das necessidades interpessoais de Schutz.
FIGURA 1 – Janela de Johari
Fonte: Adaptado de Luft e Ingham (1961).
11
O quadrante Eu aberto constitui o comportamento
conhecido pela pessoa e por qualquer um que a observe. Estão,
nesta área, as características pelas quais normalmente as pessoas
são conhecidas nos grupos dos quais fazem parte, a sua maneira
de falar e de fazer certas coisas e as atitudes sociais mais
expressivas.
O quadrante Eu cego contém as características do
comportamento que são fáceis e claramente percebidas pelos
outros, mas das quais a pessoa não está ciente ou plenamente ciente.
Nesta área, fica claro que a pessoa é frequentemente muito crítica
com o comportamento dos outros, sem perceber que se comporta,
muitas vezes, da mesma forma. Especialmente no clima da fase de
controle, muitos se fixam sobre essa área cega numa reciprocidade
de críticas quase sempre duras e intermináveis. Exemplos comuns
são as reações agressivas em relação aos demais, desprezo pelos
que discordam de seu ponto de vista e manifestação nervosa em
situações de tensão e feedback.
O quadrante Eu secreto contém as coisas sobre a pessoa
que ela conhece, mas esconde dos outros. Quando o foco é o
relacionamento interpessoal, estas coisas se constituem de juízo de
valor sobre ela mesma e os outros, julgamento de comportamento
e de uma infinidade de coisas que esconde e dissimula dos demais,
podendo variar de assuntos banais até os de grande importância
para a “Aprendizagem da autenticidade” e desempenho do grupo.
Em uma pessoa ou situação autoritária, normalmente há um grande
número de aspectos nessa área da personalidade.
O quadrante Eu desconhecido inclui todas as coisas
das quais nem a pessoa nem os outros estão cônscios. São as
memórias da infância, as potencialidades latentes e as questões
desconhecidas da dinâmica interpessoal. Algumas estão muito
escondidas e nunca emergiram; outras, com processo e abertura
do grupo, poderão tornar-se conscientes. (MOSCOVICI, 1995).
A mudança de um dos quadrantes implica mudanças
nos demais, de maneira que, se as linhas que dividem a janela
se deslocarem horizontal ou verticalmente, alterarão mais de
um quadrante de cada vez. Quando ocorrer que a pessoa, por
meio da relação com o outro, aumentar um dos quadrantes – por
exemplo, se o Eu aberto ocupar o maior espaço na relação por
meio do reconhecimento e aceitação do que os outros dizem sobre
meu comportamento – diminuirá o Eu cego, a linha vertical se
moverá diminuindo também o Eu desconhecido e aumentando o
Eu secreto.
As modificações que podemos obter intencionalmente
nos campos da pessoa e do grupo são as especialmente ligadas
ao Eu secreto e ao Eu cego, por meio de comunicação autêntica,
feedback, reformulação empática e, sobretudo, com consciência
da estrutura, da dinâmica e da necessidade interpessoal do grupo.
A busca de feedback (refere-se à seta horizontal
localizada fora da Janela de Johary) materializa-se pela solicitação
e recebimento das reações dos outros, verbais ou não-verbais, para
conhecer como o comportamento da pessoa que pede feedback
12
está afetando os outros. Pode-se dizer “ver-se com os olhos dos
outros.” (MOSCOVICI, 1995, p. 43).
2.5.1 O feedback
Feedback é um termo anglo-saxão para o qual a
língua portuguesa não tem uma expressão equivalente. É mal
compreendido e mal utilizado em nossa cultura, onde é visto como
uma crítica, aconselhamento, desabafo, carregado de emoção
ou oportunidade de demonstrar inteligência e habilidade de
observação (VEIGA, 2004). Porém, o feedback pode ser traduzido
como retroalimentação, uma espécie de mecanismo de revisão. No
controle de sistemas eletrônicos, onde este termo nasceu, significa
qualquer procedimento em que parte do sinal de saída de um
circuito é injetado no sinal de entrada para: diminuí-lo, ampliá-lo,
modificá-lo ou controlá-lo.
Nas relações interpessoais e na dinâmica de grupo,
feedback é um processo de ajuda para mudança. É uma forma
específica e especial de comunicação a outra pessoa ou grupo,
fornecendo-lhe informações sobre como sua atuação está afetando
as outras pessoas.
O tipo de feedback que interessa para qualificar o
relacionamento interpessoal é o desenhado para a dinâmica de
grupo, expresso pela seguinte fórmula: “Eu me sinto desta ou
daquela maneira toda vez que você faz tal ou qual coisa”.
A autoexposição é o movimento da pessoa em dar
feedback aos outros, revelando pensamentos próprios e originais,
percepções e sentimentos de como o comportamento dos outros a
está afetando.
Por fim, o feedback deve privilegiar o aqui e o agora, de
acordo com o princípio da contemporaneidade. A energia, assim
como o contexto, é mais forte e visível no momento próprio em
que o comportamento acontece, e o feedback é mais efetivo e
útil quando aproveita a oportunidade no seu tempo certo, para
criar fatos e acontecimentos presentes. O feedback é positivo,
quando encoraja a manutenção do comportamento, e negativo (de
crescimento), quando reprova a atitude e estimula sua correção.
O feedback poderá ter uma fórmula ou uma receita para
viabilizar um tempo relativamente curto a sua prática adequada.
A formula é: Eu me sinto... (a pessoa que está dando feedback diz
qual é o sentimento), toda vez que você (diz o nome da pessoa)
faz...(diz qual é a atitude que causa o sentimento). Essa fórmula
está associada a umpadrão que define como o feedback deve ser.
Segundo Moscovici (1995), o feedback deve ser:
• Descritivo e não avaliativo: não há julgamento, apenas relato
de um acontecimento visível por todos, o que reduz as relações
de defesa (aquele que recebe o feedback pode sentir-se livre para
usá-lo como julgar conveniente).
• Específico e não geral: quando se diz a alguém que ele é...isso
tem menos significado do que dizer como nos sentimos diante de
um comportamento numa determinada ocasião.
• Compatível com as necessidades do comunicador e do
receptor: não deve satisfazer apenas as necessidades de um.
• Dirigido: para o comportamento que o receptor possa
modificar.
• Solicitado ao invés de imposto: será mais útil quando o receptor
tiver formulado perguntas e os que observam possam responder.
• Oportuno: logo após o comportamento em questão.
• Esclarecido: a comunicação deve ser precisa, não é permitido
interpretação indevidas, procurando sempre verificar se é uma
impressão individual ou compartilhada por todos.
2.5.2 A comunicação autêntica e a reformulação empática
A comunicação autêntica concebida por Rogers (1987)
é o conceito de comunicação que apresenta maior afinidade com
o trabalho em pequenos grupos e tipo de feedback. Propõe uma
comunicação livre das máscaras comumente usadas quando
falamos das experiências subjetivas. Para isso a comunicação
deve ter as seguintes qualidades:
• Ser congruente, ou seja, ser você mesmo, estar presente em sua
relação com o outro, estar aberto e não defensivo em relação aos
próprios sentimentos para com o outro.
• Dar atenção positiva incondicional ao outro é estar pronto para
aceitar qualquer manifestação do outro sem querer julgá-la.
• Ser empático, ou seja, perceber o quadro de referência interno de
uma outra pessoa com exatidão e com os componentes emocionais
e as significações a ela ligados, como se você fosse a outra pessoa,
mas sem jamais perder a condição de “como se...”. Este conceito
de empatia é, na verdade, do filósofo alemão T. Lipps (1815-1914),
segundo o qual só pode compreender o outro em sua sensibilidade
profunda aquele que é atingido pelo que descobre no outro.
expresso para fazer uma reformulação correta. É preciso que o
interlocutor se reconheça realmente nesta reformulação, de tal
modo que se diga assim: “Foi isso mesmo que eu disse”; “É
exatamente o que eu queria dizer”, “É isso mesmo que eu sinto!”.
Quando reformulamos tudo o que é expresso, devemos
considerar a priori como estando em relação com o problema e
que é de natureza importante para esclarecê-lo: tudo tem sentido.
Toda mensagem pode ser compreendida de várias formas,
conforme a pessoa seja sensível a um ou outro dos três níveis:
manifesto, latente e não-verbal. Certas informações são mais
significativas do que outras e mais aptas a esclarecer o problema.
O entrevistador, o conselheiro, o animador ou o coordenador pode
ou não ser o único a determinar a pertinência das informações com
respeito ao problema. Ele é, antes de tudo, uma pessoa com suas
capacidades limitadas de memorização, seu ponto de vista sobre o
problema tratado, seu sistema de valores, sua psicologia singular.
Portanto, ele sempre corre o risco de deixar de lado ou de distorcer
certas informações importantes. (AMADO; GUITET, 1982).
2.6 MOTIVAÇÃO
O estudo da motivação é mais comum estar ligado
ao trabalho, procurando o motivo propulsor que mantenha o
homem trabalhando e atendendo produtividade e desempenho
esperados pela organização. Mas também há a motivação para
os relacionamentos, para o lazer, para os estudos e para tantas
outras atividades e necessidades humanas. Nas organizações
contemporâneas, o trabalho sofreu tal fragmentação que lhe tirou
o sentido, o que resultou em uma espécie de alienação que faz com
que as pessoas se conformem com sofrimento e prejuízo da saúde,
no desempenho de atividades que não fazem o menor sentido.
As teorias da motivação diferenciam-se quanto à definição
da força propulsora ou da eterna insatisfação das necessidades
que movimentam o ser humano. Apresentamos, a seguir, as mais
importantes e conhecidas abordagens.
2.6.1 Etologia ou biologia do comportamento
• Conteúdo manifesto: o que acaba de ser dito explicitamente.
O interesse da etologia é, resumidamente, o estudo da
diversidade das espécies em toda sua complexidade no seu contexto
natural, procurando explicar a filogênese e evolução e causalidade
dos comportamentos, funções e caracteres de adaptação. Para essa
abordagem, motivação para ação é uma conduta instintiva de cada
espécie animal de busca de adaptação ao meio, inclusive dos seres
humanos.
• Conteúdo latente: o que acaba de ser dito implicitamente, o que
é “subentendido”.
2.6.2 Behaviorismo
A reformulação empática é uma intervenção que consiste
em dizer de novo, em outros termos, de um modo muitas vezes
mais conciso e mais explícito, o que acaba de ser expresso. Isto,
por sua vez, pode ser dividido em três:
• Conteúdo não-verbal: o que acaba de ser dito por meio de
posturas, mímicas, tom e outras evidências corporais.
Todavia, não basta dizer novamente o que acaba de ser
O eixo principal dessa abordagem é o que, em filosofia,
chama-se de hedonismo, ou seja, as pessoas buscam o prazer e
afastam-se do sofrimento. O comportamento dos seres humanos
direciona-se no sentido de maximizar alguns tipos de resultados
13
de suas ações mais que outros. Neste sentido, as motivações do
comportamento são as consequências dos efeitos produzidos por
comportamentos passados.
Para o behaviorismo, a força que conduz o comportamento
motivado está sempre e somente fora da pessoa, causada por
fatores extrínsecos que são independentes da sua vontade. Existe
uma ligação entre o estímulo externo e a resposta comportamental,
uma espécie de acomodação do organismo vivo às modificações
que acontecem no meio ambiente.
Nesse ponto, esta abordagem é muito parecida com as
ideias da etologia. Pelo reforço ou recompensa, a motivação é
descrita como um comportamento reativo, ou seja, um esquema
de estímulo-resposta que movimentará o homem por meio de uma
sequência de hábitos, nesse caso, fruto de um condicionamento
imposto pelas forças condicionantes do mundo exterior.
Esta teoria apresenta um risco: a falsa percepção
de que o homem esteja verdadeiramente motivado, quando
altera seu comportamento reagindo a um estímulo exterior de
maneira automática pelo hábito adquirido. Nas organizações e
socialmente, podemos estabelecer a crença e a prática de dirigir
o comportamento das pessoas a partir de uma programação
controlada, completamente independente da vontade das pessoas e,
de maneira grave, ameaçar a identidade e a integridade pessoal.
2.6.3 Cognitivismo
As representações internas que cada um constrói na
relação com o mundo determinam valores, opiniões, habilidades,
conhecimento e expectativas em relação a esse mundo, sendo essas
representações internas do seu ambiente as forças direcionadoras
do seu comportamento. A internalização do ambiente que envolve
as pessoas ocorre por meio de processos de percepção, pensamento
e, sobretudo, aprendizagem.
Essa abordagem também supõe que o ser humano seja
dirigido para o prazer e fuja do sofrimento, isto é, seja hedonista.
As pessoas agem intencionalmente e de acordo com as suas
sensações, percepções e cognições da realidade para alcançarem
os seus objetivos e atenderem as suas expectativas. A escolha feita
em uma determinada situação é causada pelos motivos e cognições
próprios do momento em que faz as escolhas.
Os cognitivistas ampliam os limites do processo de
aprendizagem, interpretando impasses, incidentes e erro como
elementos de construção do conhecimento, com uma lógica própria,
dividindo a aprendizagem em aprendizagem por descoberta e por
instrução, fazendo novas diferenças entre entender, compreender
e aprender. Acreditam que ninguém, em momento algum, possa
motivar quem quer que seja, já que as ações humanas são
espontâneas e gratuitas e suas origens estão ligadas às impulsões
interiores.
2.6.4 Psicanálise
Entre as contribuições da psicanálise para a teoria das
motivações, temos que as pessoas nem sempre estão conscientes
do que querem. Boa parte do seu comportamento é ditado por
motivos e necessidades inconscientes ou subconscientes. Um
segmento considerável da motivação humana é de tal modo oculto
que nem sempre é evidente para o próprio indivíduo.
O comportamento motivado depende de uma dinâmica
de forças internas, das relações equilibradas e sadias entre Id,
Ego e Superego. O Id é inteiramente inconsciente, mas o Ego e
o Superego, em parte, são conscientes. A motivação depende de
como o Ego administra as forças do Id, maximizando o prazer e
minimizando o desprazer (esta ideia lembra a máxima hedonista,
que também aparece nas outras abordagens) e, ao mesmo tempo,
atende à necessidade prática de estar no mundo sem submeter-se
em exagero ao policiamento do Superego.
Para a psicanálise, a natureza das motivações é mais
subjetiva, do sujeito e interna, e menos objetiva, do mundo
externo e material. É uma combinação complexa que depende
de vários fatores e, por isso mesmo, difícil de ser alcançada e
mantida. O conceito de ansiedade que a psicanálise traz pode
ajudar a entender melhor esse ponto. Quando uma ameaça, que se
desenvolveu em qualquer situação, real ou imaginária, em direção
ao corpo ou à psique, for muito grande para ser ignorada, dominada
ou descarregada, provoca um aumento esperado, pressentido, da
tensão ou desprazer. A isso se chama ansiedade, a qual tem relação
direta e fundamental com a motivação.
2.6.5 Teoria da motivação-higiene
Esta abordagem é muito mais focada no trabalho e
alicerçada nas teorias da administração, como a “Teoria X-Teoria
Y”, de McGregor, e os sistemas de valores burocráticos ou
piramidais e de valores humanísticos ou democráticos, de Argyris.
A partir de estudos sobre que tipo de coisas deixava as pessoas
satisfeitas e que tipo de coisas deixava as pessoas insatisfeitas
no trabalho, Herzberg (1959) concluiu que as pessoas têm duas
categorias diferentes de necessidades. Estas necessidades são
essencialmente independentes entre si e influenciam o trabalho de
maneiras diferentes. Para a primeira categoria de necessidades,
deu o nome fatores de higiênicos (com significado médico,
preventivo e ambiental) ou de manutenção, e, para a segunda, de
motivadores.
Os fatores higiênicos ou de manutenção estão
relacionados com as condições em que o trabalho é realizado: a
política e a administração das empresas, a supervisão, as relações
interpessoais, as condições físicas, os salários, a segurança. Não
fazem parte intrínseca do trabalho em si, mas estão relacionados
com necessidade de se afastarem de condições desagradáveis.
Os fatores motivadores envolvem sentimentos
realizadores, aspirações individuais de liberdade, criatividade
14
e inovação, do desenvolvimento do potencial humano e de
reconhecimento. Essas necessidades de motivação estão
diretamente relacionadas com a tarefa e a atividade no trabalho
e são capazes de ter um efeito positivo sobre a satisfação no
trabalho, resultando, muitas vezes, em um aumento da capacidade
produtiva da pessoa e do grupo.
2.6.6 A teoria das necessidades de Maslow
O comportamento de uma pessoa, num dado momento,
pode ser determinado pela sua necessidade mais intensa. Essas
necessidades humanas são de três categorias: as constituídas pelas
necessidades biológicas, pelas psicológicas e pelas sociais.
Em relação às abordagens anteriores, a novidade é
o mesclar de diferentes fundamentos (Figura 2), com ênfase
na integração dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais,
considerando o ser humano na sua totalidade.
O ser humano é visto como eternamente insatisfeito e
possuidor de uma série de necessidades que se relacionam entre
si por uma escala hierárquica segundo a qual uma necessidade
deve estar razoavelmente satisfeita, antes que outra se manifeste
como prioritária. Nessa hierarquia, o indivíduo procura satisfazer
suas necessidades fisiológicas, fundamentais à existência, e
necessidades de segurança, antes de procurar satisfazer as
necessidades sociais, as necessidades de estima e autorrealização.
Nessa abordagem, o conceito de autorrealização tem
destaque e é definido como a exploração e o uso completo,
absoluto, de talentos, capacidades e potencialidades. Autorrealizar-se representa fazer de cada escolha uma opção pelo crescimento,
sendo que essa escolha pressupõe que o indivíduo esteja
sintonizado com sua própria natureza íntima, responsabilizandose por seus atos, independentemente da opinião dos outros.
FIGURA 2 – As necessidades de Maslow e os fatores motivadores de Hersberg
Fonte: Adaptado de Maslow ([196-]) e Hersberg, Mausner e Snyderman (1959).
2.7 PAPÉIS
A transparência no desempenho de papéis é, para
Zimermann e Osório (1997), uma das características de maior
relevância que permeiam o campo grupal, pois vão além deste
campo, sendo executados, também, em outros aspectos da vida
pessoal, familiar, social, escolar, profissional, etc.
Os papéis começam a ser delineados no grupo com
a distribuição de tarefas e assunção de papéis. Na primeira
fase da formação de um grupo, o indivíduo assume papéis
que o caracterizam na interação. Assim, pode ser: agressivo,
colaborador, criança mimada, chorão, resmungão, retardado
crônico e sonolento.
Esses papéis se acentuam principalmente quando o
indivíduo não é aceito pelo grupo, razão pela qual ele utiliza
mecanismos de regressão. Esses indivíduos prejudicam o
desenvolvimento da tarefa e dificultam a coesão e a solidariedade
do grupo.
À medida que esses papéis forem se diluindo com
a interação, a atividade se dirigirá cada vez mais para a tarefa.
Quando se verifica a aceitação incondicional, recíproca e de
cada um pelo líder, o grupo começa a integrar-se e aparecem
os chamados papéis sociais: reforçador, mediador, informador e
opinador.
O líder oportunamente exercerá cada um desses papéis,
e criará oportunidades para que todos tenham condições de
desempenhar todos esses papéis, assim estabelecendo no grupo,
um clima cooperativo, participativo e solidário.
15
A participação ou não-participação nas atividades de um
grupo leva à criação de papéis de desempenho que nem sempre
refletem a realidade. Dessa forma, existem no grupo: o escolhido,
o rejeitado e o isolado.
Os escolhidos (privilegiados) falam mais, são mais
extrovertidos e adquirem poder sobre os demais, passando a
manobrar e a controlar as discussões e decisões do grupo. Forçam
os outros membros (desprivilegiados) a serem uniformes em suas
ideias; estes podem, às vezes, não agirem de modo intempestivo
e se tornarem rejeitados pelo grupo, já que foram afastados da
tutela dos preferidos porque “não foram sensatos”. Outros não
conseguem participar e entregam-se às resistências emocionais,
emudecem, aderem ao consenso geral e passam a ter um status
social desvalorizado, tornando-se isolados do grupo.
Para Pichon-Riviére (apud FREIRE), encontramos os
seguintes papéis na constituição de um grupo:
• Líder de mudança: busca soluções e se arrisca diante das coisas
novas; se encarrega de levar adiante tarefas e enfrenta conflitos.
• Líder de resistência: sabota tarefas, embora suas intenções
sejam as melhores, mas poucas vezes as coloca em prática. “Puxa”
o grupo para trás, freia; depois que um assunto já está resolvido,
volta à pergunta inicial. Importante falar que ambos existem em
codependência, necessários para manter o equilíbrio do grupo,
pois mostram a vivência de uma relação democrática. Para cada
maior acelerada do líder de mudança, maior a freada do líder de
resistência.
• O bode expiatório: é aquele que assume as culpas do grupo,
servindo de depositário; livra o grupo dos “mal-estares” que lhe
provocam medo, ansiedade, etc.
• Silencioso: assume as dificuldades dos demais para estabelecer
comunicação, fazendo com que o resto do grupo se sinta obrigado
a falar. Em algumas situações, provoca críticas nos elementos do
grupo, por se omitir e ocultar. Importante exercitar a observação
e a leitura sobre o que os silenciosos de um grupo estão querendo
falar para poder possibilitar a ruptura deste papel de ocultamento
e/ou de omissão e não marginalizar estas pessoas, já que elas
nunca falam mesmo.
• Porta-voz: é também chamado de “chaminé” por onde saem as
ansiedades do grupo ou de “antena” porque capta de longe o que
está por vir. Com muita sensibilidade, esse participante consegue
verbalizar os conflitos, sentimentos que estão latentes no discurso
do grupo.
Importante acrescentar que muitos desses jogos de papéis
são estereótipos preciosos e inabaláveis. São um grupo, não um
amontoado de indivíduos.
16
2.7.1 Papéis dos membros
No processo de crescimento grupal e também da
aprendizagem da facilitação desses processos, frequentemente
nos deparamos com dois momentos em especial: ora somos
participantes, observadores, ora somos a coordenação de um
grupo.
Moscovici (1995) aponta alguns papéis de facilitação de
tarefas:
• Instrutor/demonstrador: mostra como algo é feito; tem a
facilidade de levar fatos, conceitos, ilustrações e conhecimentos
ao grupo.
• Especialista: oportuniza pesquisas, inovações e conhecimentos
especializados.
• Orientador: utilizando-se de abordagem não-diretiva/
condicionante, usa questões de indagação que ampliam o
entendimento e a análise técnica do grupo sobre seus problemas.
• Conselheiro: usa abordagem mais diretiva nas indicações das
ações e sugere alternativas sobre o que pode ser feito.
• Observador/confrontador: registra processos, comportamentos
e comenta coisas que existem e como elas estão acontecendo, dá
feedback de sentimentos e impressões, usando fatos ocorridos que
podem ser confrontados pelos participantes.
• Pesquisador/indicador: leva o que é necessário para o grupo
no sentido de conhecimento básico, fontes de pesquisa, coleta de
dados e informações.
• Elemento de ligação: elabora procedimentos de conexão entre
pessoas e recursos e identifica-os entre sistemas e subsistemas,
oportunizando, assim, interdependência ativa.
• Planejador: de acordo com as metas e objetivos estabelecidos,
determina a sequência de atividades, limites e pressões, bem como
identifica critérios de desempenho para concretização das ações
previstas.
• Gerente: determina fluxo sistemático de eventos, aplica modelos
de avaliação de necessidades e planejamento, dirige e controla
fluxo de recursos.
• Diagnosticador: utiliza-se de técnicas de campo de forças, entre
outras observações, para determinar por que as coisas aconteceram
desta ou daquela forma.
• Avaliador: elabora referências de critérios e determina resultados
e comportamentos específicos.
2.7.1.1 Socioemocional
Já nas funções de manutenção do grupo, Benne e Sheats
(1961 apud MOSCOVICI, 1995) nos mostram as seguintes como
construtivas ou facilitadoras:
• Conciliador: em situações de conflito, procura rever sua posição
e acompanhar o grupo para não chegar a impasses.
• Mediador: nos momentos mais difíceis, por meio de brincadeiras
ou diálogo oportunos, busca resolver as divergências entre os
membros e aliviar tensões.
• Animador: demonstra afeto e solidariedade, aceitação e
compreensão de outros pontos de vista, ideias e sugestões;
recomenda e elogia as contribuições dos outros.
• Ouvinte interessado: acompanha com atenção a atividade
grupal e aceita as ideias dos outros, servindo de auditório e apoio
nas discussões e decisões do grupo.
(subgrupos ou classes), revelando seus verdadeiros interesses
pessoais, preconceitos e dificuldades.
• O confessante: utiliza-se do grupo como plateia para extravasar
seus sentimentos, preocupações ou filosofias pessoais que nada
têm a ver com o processo que o grupo vivencia.
• O gozador: de aparência bem agradável, evidencia, no entanto,
completo afastamento do grupo, podendo exibir atitudes cínicas,
indiferentes e desagradáveis, estando alheio à preocupação do
grupo por meio de poses “estudadas” de observador; diverte-se
com as dificuldades e os esforços dos outros.
Dependendo das necessidades específicas do grupo,
um papel poderá facilitar ou inibir as atividades e o seu
desenvolvimento. Para Moscovici (1995), embora, na classificação,
os esforços para harmonizar e reconciliar divergências entre os
membros figurem como facilitadores, haverá, na vida grupal,
momentos em que a descoberta e a explosão dos conflitos latentes,
para posterior tentativa e possível resolução dos mesmos, sejam
altamente desejáveis para o crescimento das pessoas da equipe,
time ou do grupo como um todo.
2.7.1.2 Papéis não-construtivos
Em todos os processos de grupo, os membros podem ou
não desempenhar esses papéis, dificultando as tarefas, criando
obstáculos e canalizando energias e comportamentos que não estão
em concordância com o processo e objetivos comuns do grupo.
Estes correspondem à necessidade que vão desde motivações
pessoais, individualistas, até problemas de personalidade ou,
até mesmo, decorrentes de falhas da própria estruturação ou da
dinâmica do grupo.
Neste cenário, figuram os seguintes papéis:
• O dominador: busca afirmar sua autoridade ou superioridade,
dando ordens incisivas, interrompendo os demais, manipulando
o grupo ou alguns de seus membros, adulando ou afirmando seu
status superior, entre outras atitudes.
• O dependente: sob forma de simpatia, busca ajuda dos outros
membros do grupo, mostrando carência, autodepreciação ou
insegurança.
Assim, a competência para conviver em grupo, equipes
ou times, é desenvolvida à medida que nos conscientizamos da
variedade de papéis exigidos para o desempenho do grupo como
um todo e nos sensibilizamos para o que é mais vital à existência
do mesmo e de cada participante naquele momento da vida daquele
time, grupo, empresa ou instituição, etc.
2.7.2 Liderança, líder e tipos de liderança
A liderança é um processo de estímulo mútuo, pelo
qual, por meio de ações recíprocas bem-sucedidas, as diferenças
individuais são controladas e a energia humana que delas deriva é
encaminhada em benefício de uma causa comum. É o processo de
influenciar pessoas por meio de ideias.
Líder é aquele que, em uma dada situação social,
influencia, por suas ideias e ações, o pensamento e as atitudes dos
outros. Líder que dá destaque ao indivíduo é mais personalista.
• O criador de obstáculos: discorda e opõe-se sem razões, obstrui
o processo grupal e é teimoso, chegando à radicalização.
Andreola (1992) também contribui para o entendimento
da temática da liderança quando apresenta tipo e formas de
liderança:
• O agressivo: ataca o grupo ou assunto discutido, faz ironias ou
brincadeiras agressivas, demonstra desaprovação dos valores, atos
e sentimentos dos outros.
• Líder autocrático: autoritário, concentra o poder de decisão,
dita sozinho as normas e atividades do grupo – proíbe, ameaça,
exige e castiga. É ditador.
• O vaidoso: para afirmar sua superioridade e vantagens em
relação aos demais membros, procura chamar a atenção sobre si
de várias maneiras, como contando suas realizações e agindo de
forma diferente.
• Líder paternalista: mantém o grupo dependente por meio de
superproteção e assistencialismo; não valoriza iniciativas, não
promove lideranças; todos devem recorrer a ele para soluções.
• O reivindicador: manifesta-se como porta-voz de outros
• Líder laissez-faire: “deixa rolar”, não assume, não dirige, não
coordena, é inseguro; o grupo se desintegra pelo desinteresse ou
17
pelos conflitos que se criam.
fazer.
• Líder democrático: valoriza as ideia e iniciativas do grupo,
coordena, anima, oportuniza a participação, a cooperação e o
surgimento de lideranças. Cria clima de liberdade, de comunicação
e integração.
As condições sob as quais os indivíduos numa organização
tomam decisões refletem as forças ambientais, o desenvolvimento
e os acontecimentos que estes indivíduos são incapazes de
controlar mas que podem, no futuro, influenciar os resultados das
decisões. O impacto destas decisões são sempre sentidos mais
cedo ou mais tarde.
Andreola (1992) elucida que, para alguns autores, a
denominação de líder é apenas para o democrático, enquanto que,
como termo genérico, vale para todos o termo dirigente, estando
implícito no processo de influência social que caracteriza essa
relação.
Quanto à liderança situacional, a teoria mais atualizada
é chamada de “trilha-meta” de liderança, que utiliza o modelo de
expectativa da teoria motivacional de processo, no reconhecimento
explícito da relação existente entre liderança, motivação e poder.
Esta teoria procura explicar o impacto do comportamento do líder
sobre a motivação, a situação e o desempenho dos membros do
grupo. De acordo com a teoria motivacional de expectativa, o
comportamento do líder será aceitável para os liderados se for
percebido como uma fonte de satisfação imediata ou instrumental
à satisfação futura.
Este tipo de liderança apresenta três variáveis básicas de
situação:
a) relações membro-líder: como são as relações interpessoais,
b) estrutura tarefa: grau de estrutura da tarefa a executar e
c) poder de posição: poder e autoridade inerentes à posição do
líder.
2.7.3 Tomada de decisão
Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação
para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em
uma oportunidade. A tomada de decisão é o processo de escolher
um curso de ação entre várias alternativas para se defrontar com
um problema ou oportunidade, sendo que resolver problemas
pode requerer mais de uma decisão a tomar. A tomada de decisões
sempre lida com problemas.
Problema é tudo aquilo que está fora do estabelecido e que
bloqueia o alcance dos resultados esperados. Em muitos casos, o
problema pode ser uma oportunidade a ser aproveitada.
Oportunidade é uma situação que ocorre quando as
circunstâncias oferecem uma chance para a organização exceder
seus objetivos estabelecidos. Os administradores se defrontam com
muitos problemas e oportunidades; portanto, precisam reconhecer
realmente quais são os problemas e quais são as oportunidades.
Geralmente, reconhecer a existência de um problema é o primeiro
passo para reconhecer a existência de uma oportunidade.
Todas as pessoas, especialmente os gestores, tomam
decisões todos os dias. Definem o problema, reúnem informação,
identificam e avaliam as alternativas e finalmente decidem o que
18
A certeza é a condição em que as pessoas estão
completamente informadas acerca do problema, em que as
soluções alternativas são óbvias e os resultados prováveis de
cada solução são claros. Neste caso, as pessoas podem optar por
antecipar acontecimentos e resultados. Esta condição significa
que as alternativas são conhecidas e bem definidas. Apartir do
momento em que são identificadas soluções alternativas e os
resultados esperados, tomar a decisão é relativamente simples.
Quem toma a decisão apenas escolhe a solução que apresenta o
melhor potencial resultante.
Risco é a condição que possibilita às pessoas definir um
problema, especificar a probabilidade de certos acontecimentos,
identificar soluções alternativas e formular a possibilidade de
cada solução levar aos resultados desejados. Risco normalmente
significa que o problema e as soluções alternativas estão entre o
extremo de solução bem conhecida e definida e o extremo oposto
de solução invulgar e ambígua. Nesta condição, surge um novo
conceito: probabilidade.
Probabilidade é a percentagem de vezes que um resultado
específico ocorreria se um indivíduo tomasse uma determinada
decisão um grande número de vezes. A probabilidade de um
resultado específico ocorrer baseado em fatos difíceis e números
é conhecida como probabilidade objetiva. A probabilidade de um
resultado específico ocorrer baseado em julgamentos e convicções
pessoais é conhecida como probabilidade subjetiva.
Incerteza é a condição em que um indivíduo não tem a
informação necessária para atribuir probabilidade para os resultados
das soluções alternativas. De fato, o indivíduo pode mesmo não
ser capaz de definir o problema, quanto mais identificar soluções
alternativas e possíveis resultados. A incerteza frequentemente
sugere que o problema e as soluções alternativas são ambíguos e
altamente incomuns.
O processo decisorial é complexo e se desenvolve por
meio de seis etapas:
1. Identificar a situação: este primeiro estágio de investigação
procuramapear e identificar a situação, o problema ou a
oportunidade.
• Qual é a essência do problema ou da oportunidade?
• Verificar a situação global, e não apenas uma parte dela.
2. Obter informação sobre a situação: este segundo estágio,
também de investigação, é a busca de informação sobre a
situação, problema ou oportunidade. O levantamento de dados e
de informações é fundamental para reduzir a incerteza a respeito
da situação ou do problema.
• Buscar dados, fatos e informações a respeito (situação interna e
externa).
• Envolver o cliente ou usuário.
a melhoria da comunicação quanto o envolvimento das pessoas.
É fundamental, porém, destacar a importância da maturidade dos
membros da equipe como elemento essencial para a tomada de
decisão.
3. Gerar soluções alternativas de ação: é o estágio para o
desenvolvimento de alternativas de solução. Quando as decisões
são programadas, torna-se fácil criar alternativas.
• Desenvolver várias alternativas de solução.
• Usar criatividade e inovação.
• Avaliar a relação custo/benefício de cada alternativa.
2.8 PODER E AUTORIDADE
4. Avaliar as alternativas e escolher a solução ou curso de
ação preferido: neste estágio, as alternativas são avaliadas e
comparadas a fim de escolher a mais adequada à solução.
• Avaliar as alternativas geradas: custo, tempo, eficácia.
• Escolher a alternativa mais adequada para a situação.
5. Transformar a solução ou curso de ação escolhido em
ação efetiva: implementar uma decisão envolve mais do que
simplesmente dar ordens.
• Implementar a solução escolhida.
• Ser prático para colocar a solução em ação.
6. Avaliar os resultados obtidos: é o último estágio, durante o
qual os resultados da solução são monitorados e avaliados.
• Verificar se o problema foi realmente resolvido.
• Avaliar os resultados e as consequências.
No processo de tomada de decisão, é importante ter
disponíveis dados, informações e conhecimentos, os quais
normalmente estão dispersos, fragmentados e armazenados na
mente das pessoas. Nesse momento, o processo de comunicação,
o trabalho em equipe e a liderança adequada desempenham papéis
relevantes para resolver algumas das dificuldades essenciais no
processo de tomada de decisão.
A tomada de decisão nas organizações exige cada vez
mais trabalhos em equipe e maior participação das pessoas. Assim
sendo, o líder passa a atuar não individualmente, mas em equipe.
Isto consiste em considerar o ponto de vista de cada um para que
as decisões tomadas nas organizações tenham qualidade superior.
O trabalho em equipe coloca em evidência os procedimentos
de diálogo baseados na ideia de que, em uma organização, a
comunicação deve ser estimulada. A tomada de decisão que
envolve um maior número de pessoas tende a resultados mais
qualificados, aumentando o conhecimento da situação de decisão,
amenizando, pela agregação de informações e conhecimentos, as
distorções da visão individualizada.
Ouvir e tentar compreender as diferentes visões leva ao
aprimoramento das decisões. As decisões tomadas em equipe
tendem a ser mais sólidas que as tomadas individualmente, apesar
de normalmente demandarem mais tempo.
Para alavancar a qualidade das decisões, é necessária tanto
O grupo humano revela várias estruturas de funcionamento,
e a estrutura de poder ou de influência social tem posições
diferenciadas que podem ser percebidas como fixas ou mutáveis,
absolutas ou questionáveis, dependendo do tipo e composição do
grupo, do estilo de liderança e do tempo de interação.
O poder consiste na capacidade de uma pessoa de
modificar o comportamento dos outros ou de uma pessoa,
conforme o desejado pela primeira. É a expressão da manipulação
dos outros pela vontade de um.
A autoridade é o poder legitimado socialmente, ou seja,
poder formal/legal de manipular os outros, com exigências de
conduta por ela propostas.
O poder é conferido pelas outras pessoas e está
intimamente relacionado com o processo de influência social.
Quando uma pessoa influencia outra pelas suas opiniões e ações,
esta pessoa tem poder. O poder é conferido a outra pessoa quando
esta é vista como alguém que é detentor de qualidades ou atributos
especiais. São os próprios influenciados que atribuem poder ao
influenciador, pelo processo da percepção, em decorrência de
múltiplos fatores cognitivos e emocionais.
French e Raven (1959) apresentam a seguinte classificação
de poder, difundida em psicologia social:
a) Poder Legítimo: autoridade atribuída pela organização formal,
constituindo-se em elemento da estrutura hierárquica dos grupos
sociais formais. A relação chefe-subordinado é um exemplo dessa
relação de poder. Nessa relação, podemos questionar a modalidade
do exercício desse poder, de forma mais ou menos autoritária.
b) Poder de Coerção: capacidade de aplicar punições ou ameaças
de punições, muitas vezes relacionadas ao poder legítimo. Quando
não-vinculado ao poder legítimo, se manifesta como retirada de
afeto, diminuição de atenção e de comunicação, afastamento,
censuras, retirada de consideração ou de reconhecimento, entre
outros.
Podemos observar, nos relacionamentos humanos, em
suas interações, como explica a análise transacional, que temos
tanta carência de “toques” que, mesmo não conseguindo toques
positivos, procuramos obter toques negativos, como censura e
punição, pois é preferível a não obter forma alguma de atenção
personalizada.
c) Poder de Recompensa: capacidade de atribuir recompensas
ou acenar com elas, sob forma de promessas, também muitas
19
vezes relacionadas ao poder legítimo. Entre as não-relacionadas
ao poder legítimo, citamos as recompensas afetivas, atos físicos e
verbais, tais como elogios, olhares, sorrisos, abraços, aproximação,
aumento de interação e comunicação, entre outros.
equivocada, um malentendido. Mesmo que não tenha fundamento,
o conflito irreal pode causar problemas difíceis de resolver e, se
não forem tratados com presteza, podem chegar a se converterem
em um verdadeiro conflito.
d) Poder de Referência: relação psicológica de identificação
com um modelo social. Exemplos podem ser dados de pessoas
que exercem esta forma de poder por meio de liderança carregada
de apelos emocionais, tornando-se “modelos ou ídolos”. Modelos
de poder de liderança têm aparecido na história da humanidade
em todas as áreas do conhecimento e têm determinado profundas
mudanças na sociedade.
Uns dizem que o conflito deve ser evitado, outros dizem
que deve ser provocado e outros, ainda, assumem a posição de que
ele é simplesmente natural, faz parte da vida.
e) Poder de Conhecimento: ascendência num determinado campo
de conhecimento ou assunto. É a influência do especialista, do
perito. Em cada campo da atividade humana, esse poder existe e,
reconhecido, permite facilitação dos processos de aprendizagem e
resolução de problemas para um desempenho adequado.
f) Poder de Informação: é exercido por meio da retenção total
ou parcial de informações às quais os outros não têm acesso. Tem
especial importância nas análises e reflexões do presente que
causam repercussão no futuro.
São duas fontes principais de poder: a posição na estrutura
organizacional ou social e as características pessoais:
2.9.1 Visões de conflito
a) Visão tradicional:
• O conflito deve ser evitado, porque causa um mau funcionamento
na organização.
b) Visão de relações humanas:
• É natural e inevitável.
• Não é necessariamente negativo.
• Tem o potencial de ser uma força positiva para o desempenho
da organização.
c) Visão Interacionista:
• Tem o potencial de ser uma força positiva.
• Uma pequena quantidade dele é absolutamente necessária para
que uma organização tenha um desempenho eficiente.
• Poder organizacional: está vinculado ao posto ocupado pelo
indivíduo na estrutura hierárquica e é exercido pela autoridade
que formalmente lhe é conferida e pela possibilidade de utilizar
a coerção e atribuir recompensas. É unidirecional, delegável,
distribuível e expresso em atividades.
O conflito é bom quando é funcional, pois é de natureza
construtiva, visto que traz benefícios para a organização.
• Poder pessoal: é exercido sob forma de influência social a
partir de características pessoais carismáticas, de referência, de
conhecimento, de apoio/afeto e de competência interpessoal. É
multidirecional, não-distribuível, não delegável e expresso em
atitudes.
Entre os efeitos positivos do conflito funcional, se
encontram:
• Motiva grupos e indivíduos a se unirem na resolução de um
problema.
• Pode amenizar tensões sociais, ajudando a estabilizar e a integrar
as relações.
• Permite às partes expressarem reivindicações rivais e pode
propiciar a oportunidade para reajustar alocação de recursos
valorizados.
• Pode ajudar a manter o nível de estímulo ou inovação necessário
a operar de modo inovador. Ao fazer isso, pode servir de fonte de
motivação para a busca de mudança adaptativa.
• Leva à descoberta de novos fatos e informações que podem
resultar em benefícios para a organização.
• Esclarece as relações de poder.
• Aumenta a coesão dos grupos.
2.9 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
O que é conflito? Segundo Robbins e Coutier (2007),
“Diferenças incompatíveis percebidas, que resultam em alguma
forma de interferência ou oposição.” Para Rummel (apud
VEZULLA, 2001, p. 18), “Conflito é uma luta pelo poder, que se
manifesta em todas as coisas.”
Não importa se as diferenças são reais ou irreais. Se as
pessoas percebem que existem diferenças, o conflito existe. Os
conflitos podem ser classificados em:
2.9.2 Efeitos positivos do conflito funcional
2.9.3 Efeitos negatitivos do conflito funcional
a) Reais: baseados em diferenças percebidas e bem conhecidas
entre opiniões e interesses, que tenham sido examinadas pelas
partes e que não tenham podido resolvê-las.
b) Irreais: baseados em comunicação errônea, uma percepção
20
O conflito é ruim quando é disfuncional. É aquele de
natureza destrutiva, que traz prejuízos. O conflito funcional:
• Causa tensão que tem efeitos ou sequelas físicas e emocionais
nos membros dos grupos: úlceras,dores nas costas, insônia.
• Cria ambiente não-produtivo.
• Distorce o comportamento das pessoas ou grupos, cada qual a
defender acirradamente suas posições particulares em detrimento
da solução mais racional e lógica.
2.9.4 Equívocos frequentes sobre os conflitos
• Conflitos se resolvem sozinhos.
• O confronto é desagradável.
• Presença de conflito é sinal de gerenciamento inadequado.
• Conflitos entre funcionários é sinal de pouca preocupação com
a empresa.
• A raiva é sempre negativa e destrutiva.
Uma diversidade de técnicas de administração de conflitos
foi desenvolvida para resolvê-los e lidar com as modalidades
dos efeitos negativos. Em geral, essas técnicas são de dois tipos:
procedimentos de barganha e negociação.
A barganha consiste em ofertas, contraofertas e concessões
trocadas numa tentativa de resolução mutuamente aceitável. A
negociação, por sua vez, é o processo por meio do qual as partes
decidem o que cada um dará e receberá na troca entre as partes.
Existem cinco abordagens que determinam o grau em que
pode se dar a barganha ou a negociação entre as partes:
1. Competição (assertivo, não-cooperador): isso significa
sobrepujar a outra parte no conflito e promover os próprios
interesses à custa dos interesses dos outros. Uma maneira de
fazer isso é pelo recurso à autoridade para satisfazer os próprios
interesses.
2. Acomodação (não-assertivo, cooperativo): permite que
as outras partes satisfaçam seus interesses à custa dos próprios
interesses. Na acomodação, as diferenças são aplainadas para
manter a harmonia superficial.
3. Abstenção (não-assertivo, não-cooperativo): requer a
permanência na neutralidade a todo custo ou a recusa em assumir
papel ativo.
4. Colaboração (assertivo, colaborador): as partes que se
envolvem nessa estratégia tentam satisfazer todos mediante a
consideração das diferenças e a busca de soluções que resultem
em ganho para todos os interessados.
5. Transigência (faixa média entre assertivo e colaborador):
essa abordagem procura a satisfação parcial de todos mediante a
troca e o sacrifício, decidindo mais pela resolução aceitável que
pela resolução ótima. Negociação contratual entre representantes
sindicais e a direção, normalmente envolve considerável
transigência de ambos os lados.
21
3 COMPETÊNCIA EMOCIONAL
Competência significa “repertórios de comportamentos
e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam
melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada
situação”. (LEVY-LEBOYER, 1997 apud GRAMIGNA, 2002,
p.15).
A Competência Intelectual, adquirida pelo estudo, é uma
ferramenta imprescindível, valiosíssima, como é a mente cognitiva,
formulada de pensamento. Mas, por si só, não basta. Sem ela, não
vamos a lugar algum, mas só com ela, também não. O emocional
é que determina com que perícia usamos o conhecimento. Todos
nós já tivemos essa experiência, já convivemos com isso em nós
mesmos e em outras pessoas: quando não estamos emocionalmente
bem, o desempenho em qualquer circunstância fica comprometido,
muito aquém das expectativas.
A proposta é fazer com que as pessoas compreendam
como as emoções se refletem nos resultados obtidos na vida.
Basicamente, a Competência Emocional envolve a capacidade de
utilizar a inteligência a partir da teoria que redefine o que é ser
inteligente por meio do chamado Coeficiente Emocional (QE). Em
outras palavras, o sucesso, em uma trajetória profissional, deriva
de aspectos emocionais, tais como motivação, determinação,
compromisso, cooperação, persistência, ousadia, criatividade e
atitudes vencedoras.
Isso significa ter características próprias de personalidade
que correspondem à capacidade de se adaptar rapidamente às
mudanças, posicionar-se para solução de problemas, de lidar
com pressão, gerenciar o estresse, comunicar-se e relacionarse em equipe. Ter entusiasmo e otimismo também são atributos
obrigatórios. Não são raros os casos em que o desempenho
profissional é prejudicado não pelo conhecimento técnico, mas
pela atitude das pessoas.
Competência Emocional é a habilidade de conduzir a
própria percepção e escolher suas atitudes diante de acontecimentos,
de tal forma que tudo possa ser utilizado para efeito da realização
do alcance de objetivos.
Pesquisas realizadas em todo o mundo constam que
a capacidade de aprender e desenvolver as Competências
Emocionais adequadas é fundamental para o sucesso.
Ter Competência Emocional basicamente é ter controle
de si próprio. É não permitir que algo externo desvie de seu
propósito. É uma atitude interna.
São as Competências Emocionais que determinam o
quanto somos capazes de utilizar a inteligência e o conhecimento
para criar a vida que desejamos.
22
Alguns aspectos importantes que definem o grau de
Competência Emocional são:
• autopercepção ( perceber os sentimentos presentes nas
situações),
• autocontrole ( administrar emoções),
• capacidade de lidar com frustrações e se automotivar,
• autoestima e autoconfiança,
• habilidade de fornecer e receber feedback,
• adaptabilidade,
• saber lidar com o sucesso e com o insucesso,
• capacidade de capitalizar experiências de forma positiva,
• empatia,
• capacidade de inter-relacionamento,
• leitura do contexto das relações,
• capacidade de fazer uso da intuição,
• habilidade política e persuasiva,
• comunicação,
• conhecimento e gerenciamento de conflitos,
• capacidade de administrar ansiedade e
• possibilidade de transformar situações de crise em
oportunidades.
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