artigo pdf

INDICADORES DE DESEMPENHO E BUSINESS
INTELLIGENCE PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA NAS
ORGANIZAÇÕES
Bonafé, Ideraldo
Escher, Mónica
Ayala, Horácio Legal
Fava, Evaristo
Dupim, Reginaldo G.
Introdução
Nos dias atuais o processo de tomada de decisão tem sido cada vez mais
aperfeiçoado, seja através de metodologias de gestão, seja com produção de novos
conhecimentos, via capacitações ou mesmo via aplicação de sistemas informatizados ou
de todos estes ao mesmo tempo de uma forma interagente. O que se percebe é uma
dissonância entre o processo de gestão organizacional (suas estratégias) com as questões
de ordem de operação destas diretrizes; neste sentido, com a tecnologia da informação –
TI não tem sido diferente. O grande propósito deste Artigo é iniciar um processo de
construção de um modelo conceitual de sistemática que resultará em sua descrição
detalhada no momento da finalização do trabalho de tese doutoral.
A gestão estratégia e a tecnologia da informação, bem como as pessoas e os processos,
são inevitavelmente pressupostos indissociáveis para uma gestão moderna e efetiva. O
Artigo faz uma revisão da literatura e ao final projeta-se o primeiro desenho de
Sistemática de Gestão, com as considerações finais do autor.
O presente artigo propõe uma sistemática de gestão de indicadores estratégicos para
modelagem conceitual e lógica de um cockpit em ambiente de (BI) com aplicação na
Secretaria Estadual de Educação de Mato Grosso – Brasil
Têm-se como principais questionamentos saber se os atuais indicadores estratégicos
(inseridos no (PPA) representam a necessidade de gestão dos dirigentes e da mesma
maneira, verificar se conforme os atuais indicadores estratégicos instituídos via (PPA), é
possível a implementação de um cockpit estratégico para a Organização
Objetivo da Pesquisa
Objetiva-se a elaboração de uma Sistemática de Gestão de Indicadores Estratégicos para
Modelagem Conceitual e Lógica de um Cockpit em Ambiente de (BI) para aplicação na
Secretaria Estadual de Educação de Mato Grosso – Brasil.
O restante do artigo está organizado da seguinte maneira: No Capítulo 1 é analisada a
importância da gestão estratégica na ótica de diversos autores; os diversos sistemas
de medição de desempenho, os critérios para sua avaliação e o processo de escolha dos
Sistemas de Medição de Desempenho, bem como o processo de tomada de decisão
estratégica. No Capítulo 2, aborda-se a questão da Gestão da Informação. No Capítulo 3,
descreve-se brevemente o uso da Tecnologia da Informação na área pública brasileira. O
Business Intelligence é explorado no Capítulo 4 e, no Capítulo 5 apresenta-se uma
Sistemática de Gestão de Indicadores Estratégicos para Modelagem em Ambiente de BI.
Por fim, as Considerações Finais do autor.
1. Gestão Estratégica
Em 1965, Ken Andrews introduziu conceitos fundamentais para o planejamento
estratégico, tais como: o foco nas forças e fraquezas da organização e análise do
ambiente em busca de oportunidades e ameaças.
Nos anos 70, surgem diversas empresas especializadas em consultoria
estratégica que utilizavam vários métodos de avaliação estratégica, sugeridos pelo
Boston Consulting Group, dentre eles a Matriz BCG e a curva de experiência;Os
trabalhos de Michael Porter, nos anos 80, relacionados à análise do ambiente
externo, características estruturais das indústrias e técnicas para a avaliação interna
da empresa consolidaram o conceito de estratégia e a admissão do termo como linha
de estudo e pesquisa no meio acadêmico.
Atualmente, autores como Porter, Mintzberg, Ansoff, Hammel e Prahalad,
entre outros, se vinculam mais a essência da estratégia, do que em como conduzir o
processo de planejamento, passo a passo. [Kaplan e Norton 2001] citam um estudo
que revela que somente 10% das estratégias formuladas com eficácia são
implementadas com êxito e relatam que uma das causas é que as estratégias estão
mudando e o mesmo não ocorre com as ferramentas para a mensuração das
estratégias. No século XXI uma premissa importante é considerada na geração de
capital - o alinhamento do conhecimento da rede de relacionamento à estratégia
organizacional. Segundo [Kaplan e Norton 2004] “a estratégia mostra como a
organização pretende criar valor sustentável para os acionistas”. Deste modo, é relevante
a maximização dos esforços na tentativa de alinhar as ações dos agentes organizacionais
aos objetivos estratégicos.
[Klein 1998] explica que a estratégia orientada para a gestão do conhecimento
está inserida em um “portfólio de iniciativas gerenciais e tecnológicas no nível
operacional”. (...) o desafio da gerência é orquestrar a transformação de material
intelectual bruto gerado por indivíduos em capital intelectual – conhecimento embalado
em formas passíveis de serem investidas diretamente, no mesmo espírito em que são os
ativos tangíveis da empresa.”
Pautando-se nestas questões é que se volta o interesse desta pesquisa, já que,
conforme aponta Kaplan acima, a quantificação dos indicadores é primordial para o
refinamento da gestão e neste sentido, os sistemas de Business Intelligence poderão
alavancar sobremaneira o processo de decisão organizacional.
As oportunidades para a criação de valor estão migrando da gestão de ativos
tangíveis para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento, que exploram os ativos
intangíveis: relacionamentos com os clientes, produtos inovadores, tecnologia da
informação e bancos de dados, além de capacidades, habilidades e motivação dos
empregados.[Kaplan e Norton 2000]. Alguns autores ressaltam a importância de um
Sistema de Medição de Desempenho - SMD para a implementação eficiente da
estratégia em todos os níveis hierárquicos da organização (Sink e Tutle, 1993;
Hronec, 1994; Moreira, 1996; Kaplan e Norton, 1997, 2001, 2004; Porter, 1992;
Nandhakumar, 1996; Delong e Rockart, 1992; Barrow, 1990; Burkan, 1991;
Volonino e Watson, 1992; Watson, 1992; Drucker, 1995; Simons e Dávila, 1998;
Gerolamo, 2003; Fernandes, 2002 e 2003; Bititci, Carrie e Mcdevitt, 1997; Martins,
1998; Muscat e Fleury, 1993). [Marinho 2006]
A economia atual baseada em ativos intangíveis exige Sistemas de Medição
de Desempenho (SMD`s) que descrevam os ativos com base no conhecimento e as
estratégias criadoras de valor. Na ausência destes SMD`s, as organizações têm
dificuldade em gerenciar o que não consegue descrever ou mensurar. Neste
contexto, o próximo item contextualiza os Sistemas de Medição de Desempenho
(SMD`s) como forma de facilitar o processo de implementação da estratégia e dos
indicadores estratégicos organizacionais.
1.1. Sistemas de Medição de Desempenho
Entre o século XIV e o século XIX surgiram as primeiras práticas de contabilidade
de custos e de sistemas de produção que permitiam as organizações controlar e
planejar a atuação no mercado da época.
Os primeiros relatos sobre Sistemas de Medição de Desempenho (SMD`s), no
século XX, ocorreram na França com a adoção do Tableaux de Bord como forma
das organizações entenderem as relações entre ações e resultados, este sistema teve
sua utilização ampliada com a crise de 1929.
Peter Drucker lançou em 1954 a Administração por Objetivos (APO) que por
meio de uma série de passos permitia a organização conferir os resultados das metas
estabelecidas. Na década de 70 vários sistemas de medição surgiram com o
objetivo de vincular estratégias de mercado e retorno financeiro. Nos anos 80
destaque para a obra de Michael Porter sobre planejamento estratégico e como as
organizações deveriam posicionar-se no mercado e desvincular estratégia de
eficiência operacional. Analisando os artigos publicados nas décadas de 80 e 90,
observa-se um aumento significativo nas pesquisas sobre SMD`s, após a publicação
do primeiro artigo sobre BSC por Kaplan e Norton em 1992. Outro ponto que merece
destaque é o acréscimo de artigos e teses publicados com o objetivo de quantificar o
número de SMD´s existentes na literatura. Kaplan e Norton em 1992 incorporaram o
conceito de sistema de gestão estratégica por meio da obra Balanced Scorecard.
Apesar da dificuldade de acesso a todas as obras relacionadas a Sistemas de Medição
de Desempenho, percebe-se a evolução decorrente das necessidades de mercado
impostas pelas evoluções do mundo dos negócios. [Kaplan e Norton 1997]
[Silva 2006] ressalta que sistemas de gestão devem basear-se em sistemas de
indicadores que mostrem coerência entre os indicadores mensurados, fatores
críticos, estratégias competitivas e objetivos estratégicos adotados (Bititci, Carrie e
Mcdevitt, 1997; Martins, 1998; Kaplan e Norton, 1997 e Muscat e Fleury, 1993).
[Martins 1998] apresenta as características que um sistema de mensuração de
desempenho deve possuir: Ser congruente com a estratégia competitiva; Ter
medidas financeiras e não financeiras; Direcionar e suportar a melhoria contínua;
Identificar tendências e progressos; Facilitar o entendimento das relações de causa e
efeito; Ser inteligível para os funcionários; Abranger todo o processo, desde o
fornecedor até o cliente; Ter as informações disponíveis em tempo real, para toda a
organização; Ser dinâmico; Influenciar a atitude dos funcionários; Avaliar o grupo e
não o indivíduo.
No quadro 01 são apresentados alguns sistemas de medição de desempenho
encontrados na literatura específica da área. Estudos completos podem ser
observados em Martins (1998), Figueiredo (2003) e Petri (2005).
Quadro 01: Exemplos de Sistemas de Medição de Desempenho [Marinho 2006]
SISTEMA/ABORDAGEM
AUTOR
ANO
Tableaux de Bord de Gestion
Satet e Voraz (apud Malo)
1932
Administração por Objetivos
Drucker (apud Lodi)
1954
Gerenciamento pelas Diretrizes
Akao
1960
Melhoria de Performance
Sink e Tuttle
1989
Pirâmide de Performance (SMART)
Mcnair, Lynch e Cross
1990
Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e
Voss
Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e
1991
Juran
Voss
Juran
1992
Campos
Campos
1992
Três Níveis do Desempenho
Rummler e Brache
1992
Balanced Scorecard
Kaplan e Norton
1992
PEMP (Progresso Efetivo e Medição
Adams e Roberts
1993
Gerenciamento de Processos Empresariais
Harrington
1993
Ernst & Young
Ostrenga
1994
Quantum
Hronec
1994
Human Cap ital Intelligence
Fitz-Enz
1994
Navegador Skandia
Edvinsson e Malone
1995
Moreira
Moreira
1996
de Performance)
Métricas de Desempenho
Universidade da Califórnia
USA-DoE
1996
Navegador do Capital Intelectual
Stewart
1996
Macroprocesso de uma Organização
Brown
1996
Family Nevada Quality Fórum
Family Nevada Quality Fórum
USA-DoD
1997
Sistêmica
Sandia National Laboratories
USA-DoE
1997
Gerenciamento Total da Melhoria
Harrington
1997
Monitor de Ativos Intangíveis
Sveiby
1997
Value Chain Scoreboard
Lev
2001
Performance Prism
Neely, Adams e Kennerly
2002
1.1.1. Critérios para Avaliação dos SMD
Conforme aponta [Marinho 2006] a revisão da literatura permitiu encontrar as
seguintes abordagens/modelos de avaliação dos sistemas de medição de
desempenho: Performance Measurement Questionnaire PMQ (1990); Malcolm
Baldrige National Quality (1988); Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
PNQ (1990); Bain Company (1996); Medição de Desempenho Integrado (1997);
Metodologia Multicritério em Apoio à Decisão MCDA (1990); Performance
Measurement Record Sheet PMRS (1998); Integrated Performance Measurement
Framework IPMF (2000); Integrated Performance Measurement System IPMS
(1997); Framework for Auditing and Assessing Non-Financial Performance
Measurement System (2001) ISO 9000:2000 (2000) (Ferraz, 2003; Petri, 2005 e
Martins, 1998).
Como parte do trabalho de pesquisa, este Artigo não tem a intenção de
detalhar os SMD´S, mas fornecer uma noção destes, para que seja possível a
compreensão de como os indicadores estratégicos são formulados – pois são estes a
base fundamental para a proposta de implementação de um Cockpit Estratégico em
ambiente de BI.
[Figueiredo 2003] realizou revisão da literatura para identificar quais
características necessárias à eficácia dos SMD`s, sendo que ao final do estudo foram
levantadas 128 (cento e vinte e oito) características. Os principais autores
consultados foram: Lynch e Cross (1991); Hronec (1994); Bititci (1995a); Bititci
(1995b); Clark (1995); Neely, Gregory e Platts (1995 e 1996); Ghalayini e Noble
(1996); Bititci, Carrie e McDevitt (1997); Ghalayini, Noble e Crowe (1997); Neely
et al. (1997); Martins (1998); Bititci, Turner e Begemann (2000); Bourne et al.
(2000); Neely et al. (2000); De Toni e Tonchia (2001); Neely, Adams e Crowe
(2001); Kennerly e Neely (2002); Neely, Adams e Kennerly (2002). O resultado foi
a definição de 9 (nove) Atributos Desejáveis para um SMD: Aprendizado
Organizacional, Análise Crítica, Balanceamento, Clareza, Dinamismo, Integração,
Alinhamento, Participação e Relacionamento Causal.
1.1.2. Escolha dos Sistemas de Medição de Desempenho
As razões que levam a construção e utilização de determinada metodologia é a
possibilidade de expandir o pensamento humano tornando-o uma ferramenta de
gestão que permita o entendimento e a tomada de decisões dentro das organizações.
O elevado número de Sistemas de Medição de Desempenho e a
impossibilidade de detalhar os conceitos e características envolvidos nos mesmos,
faz com que haja a necessidade de estabelecer critérios para a escolha dos SMD´s.
Sendo assim, aborda-se os principais referenciais abaixo:
O Tableaux de Bord de Gestion (1932); Administração por Objetivos (1954)
e o Gerenciamento pelas Diretrizes (1960) pela importância histórica no estudo da
gestão baseada na avaliação de desempenho, sendo estes SMD`s provavelmente à
fonte inspiradora de Kaplan e Norton para a modelagem do Balanced Scorecard.
Vale ressaltar, que a similaridade destes sistemas permite antecipar algumas
dificuldades de implementação do BSC, pois os obstáculos são os mesmos.
O Navegador Skandia representa os sistemas de medição de capital
intelectual, que apresenta elevada quantidade de publicações e tornou-se referência
importante na consolidação da teoria da Gestão do Conhecimento.
O Performance Prism é um SMD desenvolvido por Neely, Adams e
Kennerly e que está sendo muito discutido no meio científico, fato este provado
pelo número de citações em artigos, onde ficam atrás apenas de Kaplan e Norton
(MARR e SCHIUMA, 2003). Vale destacar que estes sistemas estão além da simples
medição e avaliação de desempenho, tornando-se sistemas de gestão de
implementação estratégica e assim sendo fundamental para consecução dos
objetivos deste trabalho. A seguir são apresentadas algumas teses de universidades
brasileiras, para verificar como os SMD`s acima foram abordados para a consecução
dos objetivos traçados. [Campos 2001] mostra a evolução dos sistemas de medição
de desempenho, que normalmente são utilizados pelas organizações em busca de
melhoria contínua nos processos de avaliação de seus resultados e conceitua as
abordagens Sistêmica, Moreira, Family Nevada Quality Fórum, Métricas de
Desempenho , Ernst & Young, Campos, Quantum, Gerenciamento de Processos
Empresariais, Melhoria de Performance e Balanced Scorecard com o objetivo de
implementar um sistema de gestão e avaliação de desempenho ambiental.
[Moreira 2002] utiliza os sistemas de Melhoria de Performance, Quantum,
Três Níveis do Desempenho, Gerenciamento Total da Melhoria Contínua e Balanced
Scorecard, visando propor uma sistemática para o alinhamento das ações
operacionais aos objetivos estratégicos, em uma gestão orientada por indicadores de
desempenho. Outros autores, abordam os sistemas de Brignall, Fritzgerald,
Johnston, Silvestro e Voss, Melhoria da Performance, Quantum, pirâmide de
performance, gerenciamento pelas diretrizes. No próximo tópico será abordado o
item, tomada de decisão estratégica – alguns pontos relevantes que tenham ação direta
com indicadores estratégicos e BI.
1.1.3. Processo de Tomada de Decisão Estratégica
Atualmente, o acúmulo de tarefas e decisões a serem tomadas é constante no contexto
de um gestor, que se vê com um tempo relativamente curto para tantas questões que
necessitam de sua sistematização e rapidez. Sendo assim, [Schneider 2000] afirma que
os seres humanos comportam-se e constroem situações a partir do contexto cultural em
que vivem.
[Kaufman 1985] defende um processo decisório racional como pré-requisito ao
sucesso e à sobrevivência da organização(...), enquanto [Machado 2000] reflete sobre o
relacionamento entre estrutura, poder e estratégia nas organizações, salientando a
tomada de decisão como um dos aspectos que sustentam o poder e a estratégia.
Como observa-se, o processo de tomada de decisão é algo complexo. O CEO da
organização precisa estar atento às informações para não incorrer em graves erros;
Como aponta [Motta 1999] onde afirma que “a gerência é a arte de pensar, de decidir e
de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados”. Assim, o decisor assume um
importante papel – de incitar a mudança e envolver o contexto organizacional nos
processos decisórios. A teoria da decisão, que trata de escolhas entre alternativas, busca
fundamentar o desenvolvimento dos processos de escolha do decisor, definindo-se como
“(...) conjunto de procedimentos e métodos de análise que procuram assegurar a
coerência, a eficácia e a eficiência das decisões tomadas em função das informações
disponíveis, antevendo cenários possíveis”. [Gomes 2002]
Conforme as referências citadas, a sistematização dos processos, procedimentos,
métodos contribui para o processo de tomada de decisão estratégica – o que justifica a
criação de uma Sistemática de Gestão para o processo de elaboração e manutenção de
Indicadores Estratégicos nas organizações. Para que ocorra a interligação entre gestão
estratégica e a TI, entende-se ser fundamental o entendimento compartilhado da gestão
da Informação, conforme abaixo descrito.
2. Gestão da Informação
Com base no aprendizado acerca das diversas dimensões do ramo filosófico da teoria do
conhecimento construiu-se o Quadro 2 para justificar a influência dos diferentes
pensadores na evolução das teorias da administração. Assim, o Quadro 2 sintetiza os
conceitos de conhecimento sob a ótica das teorias da administração.
Nos anos 90, conforme aponta [Machado 2000], os esforços na direção de uma
gestão cognitiva oferecem a ênfase no pensar e no aprender, aquisição de conhecimento,
gestão da informação e do conhecimento, comunicações intensamente melhoradas pelo
rápido desenvolvimento das tecnologias de informação e de comunicação.
Quadro 2 – Conhecimento sob a ótica das teorias da administração. Adaptado por [Silva
2006] baseado em [Drucker 1968]; [Nonaka e Takeuchi 1997]; [Machado 2000].
Teoria da
Administração
Científica: 1903,
Estados Unidos.
Esforços são concentrados no método empírico e concreto, onde o conhecimento é
alcançado pela evidência e não pela abstração. Torna-se evidente a influência do
determinismo de Hume. Esta teoria aborda a empresa como um sistema fechado,
desprezando as variáveis externas do ambiente.
Teoria Clássica da
Administração:
1916, França.
Criando-se a hierarquia das funções, estruturação linear, o que valoriza os
conceitos do racionalismo. O empirismo é substituído por técnicas racionais
científicas. Há grande dificuldade de se adaptar a ambientes de mudança, surgem
os excessos de burocracia e efeitos desumanizantes no trabalho.
Teoria das
Relações
Humanas: 1932,
Estados Unidos.
Teoria da
Burocracia: 1940,
com Max Weber.
Em oposição à teoria clássica, os fatores humanos desempenham um papel
significativo no aumento da produtividade por meio da melhoria contínua do
conhecimento prático detido pelos operários, tal como defendido por Kant.
Baseada no racionalismo, voltada a garantir a máxima eficiência operacional para
o alcance dos objetivos organizacionais.
Teoria
Estruturalista:
final de 1950,
Estados Unidos.
Adota o método analítico e comparativo do processo dialético de Sócrates, em
busca da integração dos elementos numa totalidade: interdependência recíproca de
todas as organizações e da conseqüente necessidade de integração. Surgem os
métodos de otimização, de resolução de problemas, baseados em modelos
quantitativos de pesquisa.
Teoria
Behaviorista:
1947, Estados
Unidos.
Ressurge a Teoria das Relações Humanas, voltada ao comportamento global da
empresa. Apresenta uma antítese aos princípios da administração, ao conceito de
autoridade formal e à posição rígida e mecanicista dos autores clássicos. Esta
escola se baseia por uma ciência indutiva, que focaliza o indivíduo e utiliza
fundamentos teóricos de outras ciências.
Teoria de
Sistemas: entre
1950 e 1968,
Alemanha.
Teoria
Neoclássica: 1954,
Estados Unidos.
Teoria da
Contingência:
1970,
Estados Unidos.
Teoria NeoSchumpeteriana:
1982.
A empresa é tratada como um sistema aberto em contínua interação com o
ambiente. Incorpora-se o princípio de que a observação e a geração de hipóteses
são tão importantes para o avanço do conhecimento quanto à experimentação.
Nesta escola o ponto de partida para o crescimento do conhecimento é a
observação e a teoria.
A Escola Clássica reaparece, valorizando o princípio de Hume. Visa demonstrar
uma relação de causa e efeito, buscando proporcionar um guia para tomadas de
ações. O conhecimento torna-se o recurso econômico central e passa a ser
incorporado a produtividade do empregado, que dependerá de sua capacidade de
operacionalizar conceitos, idéias, teorias, e não das habilidades adquiridas pela
experiência.
Organizações como um sistema orgânico. Ocorre a integração sistêmica das teorias
mecanicistas e orgânicas, em que a discussão do relativismo de Platão e Sócrates é
plenamente compatível com uma visão absolutista ou objetivista do conhecimento.
Enfatiza o valor econômico dos processos de inovação. A tecnologia da
informação passa a incorporar a necessidade da criação de um banco de dados para
o armazenamento e compartilhamento das informações.
2.1. Dados, Informação e Conhecimento
O interesse nas relações em uma organização deve considerar a união entre os diversos
níveis estruturais estabelecidos. Segundo PROBST, RAUB e ROMHARDT, (2002, p.
23) “Para que os gestores do conhecimento possam desenvolver uma abordagem
integrada há a necessidade de, primeiro, distinguirem entre dados, informações e
conhecimento, e segundo, reconhecer as relações entre eles”.De acordo com [Davenport
e Prusak 1998], dados, informação e conhecimento estão relacionados entre si, sendo
suas diferenças uma questão de grau, conforme apresentado abaixo:
Quadro 3 – Dado, informação e conhecimento. Adaptado de [Davenport e Prusak 1998]
Dado: conjunto de fatos
distintos e objetivos,
relativos a eventos;
- registros estruturados de
transações;
- descrevem apenas parte
daquilo que aconteceu; não
fornecem julgamento nem
interpretações
e
nem
qualquer base sustentável
para a tomada de ação.
Informação:
uma
geralmente na forma
mensagem,
de um documento ou uma
comunicação audível ou visível;
- visa a modelar a pessoa que a
recebe no sentido de fazer alguma
diferença em sua perspectiva ou
insight;
- dados tornam-se informação quando
o seu criador lhes acrescenta
significado.
Conhecimento: - uma mistura
fluida de experiência condensada,
valores, informação contextual e
insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a
avaliação e incorporação de novas
experiências e informações;
- nas organizações, ele costuma
estar embutido não só em
documentos ou repositórios, mas
também em rotinas, processos,
práticas e normas organizacionais.
3. O uso da Tecnologia da Informação na Administração Pública
Quanto ao papel da Tecnologia da Informação (TI) na reforma do Estado, segundo
[Kliksberg 1992], a visão que se tinha da administração pública como uma grande
máquina e que sua simples modernização tecnológica bastaria para corrigir seus
problemas se mostrou equivocada.
Dessa forma, tinha-se a ilusão que informatização equivaleria à eficiência.
Pior, isto causou um grande descrédito em mudanças e um pessimismo sobre a
máquina pública e sua eficiência. Mas ainda assim o desenvolvimento tecnológico
está tendo um papel essencial na reforma do Estado, pois a adoção dos novos
mecanismos tecnológicos influiu diretamente na tradição hierárquica administrativa,
dando acesso rápido e seguro às informações em qualquer nível e momento dos
processos administrativos. [Limana 2002]
No entanto, conforme [Mpog 2000], "não há mudança de padrão gerencial,
nem transparência e melhoria no diálogo público sem boas informações", o que traz
um papel decisivo para a TI dentro da reforma do Estado, junto com as mudanças de
ordem administrativa e política. O desenvolvimento tecnológico, principalmente nos
meios de comunicação, produz significativos efeitos na administração pública, em
essencial com a adoção de novos mecanismos tecnológicos de informação, que
influem diretamente na tradição hierárquica administrativa, com acesso rápido e
seguro em qualquer nível e momento do processo [Limana 2002].
Nas revisões sobre Gestão Pública, foram relatados conceitos da gestão
empresarial que vêm subsidiando as reformas administrativas e teorias que lhes dão
suporte. Através das novas ordens estabelecidas pelos paradigmas da administração
do final do século XX (Galbraith; Lawler, 1995; Tapscott; Caston, 1995), remetem
ao uso do pensamento estratégico (Mintzberg, 1994; Pina, 1994). Cuja prática
voltada ao processo decisório sustentado por gestão por resultados (Mintzberg;
Quinn, 2001; Tenório, 2002; Moreira, 2001). O que conduz as empresas à inovação
e aprendizagens contínuas, que significará buscar novos conhecimentos e soluções
para o sucesso da empresa (Alves Filho; Salm, 2000). Entre os fatores da nova
ordem, o uso da informação aplicada de forma estratégica (processo de
transformação de dados em conhecimentos), viabiliza os paradigmas estabelecidos,
através do uso integrativo de sistemas de informação. [Galbraith; Lawler 1995]
Nesse enfoque, uma sistemática de gestão de informações estratégicas
insere-se para atendimento das características exigidas do modelo de administração
pública gerencial, focada em gestão de resultados. Uma vez esclarecidos os conceitos
semânticos, e evolutivos de dados, informação, conhecimento, SMD, tomada de decisão
estratégica e a TI na área pública, é chegado o momento de estabelecer a correlação com
o ambiente de BI – como apresentado a seguir - e posteriormente a Proposta em estágio
inicial da Sistemática.
4. Business Intelligence – (BI)
A história do Business Intelligence, segundo [Serra 2002], teve início na
década de 70, quando alguns produtos de BI foram fornecidos para os analistas de
negócios. O problema destes produtos era que exigiam muito esforço de
programação, além de não disponibilizar informação em tempo hábil nem de forma
flexível, além de um custo elevado de implantação.
[O’Brien 2001] amplia a discussão, e considera que sistemas de informações
para aplicações gerenciais combinam os trabalhos teóricos: de ciência da
computação, ciência da administração e pesquisa operacional com uma orientação
prática para construção de sistemas e aplicações. Ainda, o autor ressalta a adoção de
questões de comportamento levantadas pela sociologia, economia e psicologia.
Portanto, o conceito de BI em síntese, passa pelo desafio da disponibilização de
ferramentas e dados, para que o nível gerencial de uma organização possa detectar
tendências e tomar decisões eficientes no tempo correto. Assim, [Laudon e Laudon
2001] destacam que a revolução do conhecimento e da informação começou na
virada do século XX e evolui gradativamente. Os autores observam que com o
crescimento da economia da informação, vem ocorrendo um declínio no número de
trabalhadores rurais e de operários de fábricas. E paralelamente, ocorre aumento dos
trabalhadores de escritório, que produzem valor econômico usando conhecimento e
informação. Ou seja, conhecimento e informações estão se tornando a base para
novos serviços e produtos.
O presente artigo apresenta a proposta de uma Sistemática para formulação e
manutenção dos indicadores de desempenho para uso em ambiente de BI e na sua
fase de teste empírico, criar a modelagem conceitual e lógica dos principais
indicadores de desempenho (a ser definido juntamente com os CEO´S) da Secretaria
de Estado de Educação de Mato Grosso, bem como validar a própria proposta de
Sistemática junto a especialistas na área de indicadores e BI. A principal
contribuição da pesquisa, portanto, está na proposição de um novo modelo e de uma
sistemática de contribua no “como fazer” e não somente no “o que fazer” –
elaborado a partir dos modelos já existentes e conforme a experiência do
pesquisador -.
4.1. Metodologias de desenvolvimento
O conceito de BI de forma mais ampla, pode ser entendido como a utilização de
variadas fontes de informação para se definir estratégias de competitividade nos
negócios das organizações, estas, possuem uma enormidade de dados, mas
enfrentam dificuldades na extração de informações a partir dela. O que dificulta o
processo de tomada de decisão, na medida em que os gestores se sentem impotentes
no processo de sua busca e recuperação. [Barbieri 2001]
Dessa forma, faz-se necessário uma metodologia de desenvolvimento
eficiente para buscar-se uma ferramenta de BI, que realmente esteja alinhada às
necessidades de informações das empresas. Para obtenção dos resultados deste tipo
de projeto, são seguidas etapas de especificação, desenvolvimento e implementação
que envolve homologação das necessidades, validação do modelo, construção,
instalação e treinamento, conforme demonstra a Figura 3.
Figura 3. Metodologia Geral de Desenvolvimento e Implantação de BI
Adaptado de [Ecs 2004]
FASE DE ESPECIFICAÇÃO
FASE DE DESENVOLVIMENTO
FASE DE IMPLANTAÇÃO
Levantame
nto
dos
Indicadores
e
Homologaç
ão
das
necessidade
s
Validação
do Modelo
Desenvolvi
mento
Implantaçã
o
e
Treinament
o
Neste contexto, quanto às premissas da pesquisa, consideram-se principalmente
as dificuldades das práticas atuais de desenvolvimento de sistemas de informação para
inteligência dos negócios. Para [Cassaro 2003], a fase de especificação (que envolvem
atividades de levantamentos e análises) é a etapa mais importante de todo o trabalho de
desenvolvimento e implementação de sistemas. O autor destaca que, a grande maioria
dos problemas e ineficiências apresentadas por quaisquer sistemas, quando da sua
implementação e, mesmo, desenvolvimento, diz respeito a falhas de levantamento e
análises do sistema (situação) atual. Para implementação de um BI, alguns Fatores
Críticos de Sucesso (FCS) e características específicas devem ser consideradas em
relação à metodologia de desenvolvi mento. [Serra 2002], registra as principais
características para sistemas de BI: extrair e integrar dados de várias fontes; usar a
experiência; analisar dados contextualizados; trabalhar com hipóteses; relações de causa
e efeito; transformar os registros obtidos em informação útil para o conhecimento
empresarial. Por outro lado, [Barbieri 2001], destaca os seguintes Fatores Críticos de
Sucesso de implantação de projetos de BI: Foco bem definido; Conseguir patrocinador
forte; Dados necessários; Conseguir um alto envolvimento dos usuários –Bom time de
projeto;Definir uma boa arquitetura tecnológica; Comunicação; Acompanhamento.
Segundo [Furlan et al.,1994], [Oliveira 2002] A metodologia para desenvolvimento e
elaboração de sistemas de BI é composta pelas seguintes fases, Planejamento, Projeto e
Implantação. O BI não deixa de ser um processo de coleta, transformação, análise e
distribuição de dados, para melhorar a decisão dos negócios pertinentes às
organizações, onde o banco de dados é a infra-estrutura básica de qualquer sistema de
BI, pois é onde vão estar armazenados os dados que serão transformados em
informações relevantes.
5. Sistemática de Gestão de Indicadores Estratégicos para Modelagem em
Ambiente de BI
Tendo em vista o objetivo central deste Artigo, apresenta-se abaixo um esboço
inicial a fim de levantar discussões junto a comunidade técnico-científica. Assim sendo,
esta o desenho inicial da Sistemática (abaixo representado), será posteriormente
aperfeiçoado e lançado para um grupo de especialistas nas áreas de gestão de
indicadores, de TI/BI e da educação, bem como de um grupo de CEO´S da área da
educação básica – onde será aplicado o teste empírico. Portanto, a descrição da proposta
de Sistemática como um todo será feita após a estabilização do referido desenho
preliminar, bem como através de entrevistas e demais métodos científicos estruturados
que darão o suporte teórico-científico para de fato descrever tal documento. A proposta
abaixo, contém traços de diversos referenciais, sendo retirado algumas diretrizes que
fundamentaram esta proposta: Performance Prism, Processo Decisório racional,
[Kaufman 1985], Tomada de decisão sustenta o poder e a estratégia, [Machado 2000],
Administração por Objetivos – APO (Drucker), BSC, [Kaplan e Norton 1997], [Kaplan
2004], [Nonaka 1997], [FPNQ 2001]
Figura 5: Desenho Inicial para Proposta de Sistemática de Gestão
Stakeholders
Banco de Dados
Indicadores de
Desempenho
Organizacional (ID)
Gestão da
Informação
Tratamento dos (ID)
em ambiente de BI
Cockpit Estratégico
Tomada de decisão
pelo
nível
estratégico
Novas demandas
informacionais
Alinhamento e manutenção constante entre a gestão organizacional e a TI
O Desenho inicial proposto aborda a importância de ouvir os stakeholders,
assim, para qualquer organização este ponto é de fundamental importância, entender,
conhecer as necessidades destes atores externos. A partir disso identifica-se os
indicadores de desempenho que devem ser mapeados e inventariados por princípios da
gestão da informação (sendo um deles a estrutura proposta por Nolan). Neste caso, todo
o processo de seleção, arquivamento, descarte e outras atividades no processo de gestão
da informação terá que ser padronizada para garantir a segurança dos dados, bem como
a atualização correta dos mesmos. Após esta fase, os Indicadores Estratégicos(ID) são
tratados segundo as convenções de TI/BI, verificando-se as existências de todos os
dados e requisitos informacionais disponíveis em banco de dados para implementação
dos ID no Cockpit Estratégico – onde o tomador da decisão estratégica buscará,
interpretará, cruzará estes ID, visando a administração por resultados da sua
organização. Quando, houver necessidades de novas informações pelo nível estratégico,
deve-se rever a estrutura dos ID, bem como seu tratamento nos Banco de Dados e no
ambiente de BI – compatibilizando assim, o ambiente de gestão com o ambiente
tecnológico – ambos, insumos para a gestão estratégica organizacional. Vale ressaltar
que o objetivo da linha tracejada ligando os ID com banco de dados e o tratamento dos
ID em ambiente de BI está justamente no alinhamento constante entre a construção e
reconstrução de estratégias e indicadores estratégicos com o ambiente tecnológico –
neste caso o de BI, através de um Cockpit. A Sistemática de gestão vem justamente para
promover tal alinhamento, padronizando os principais pontos críticos para que os
usuários possam seguir sempre uma mesma normatização.
Considerações Finais
Observa-se que na literatura (até o momento referenciada) encontra-se
distanciamento entre a gestão estratégica e gestão da TI. Por outro lado, existem
métodos estruturados para gestão destes, mas que nem sempre possuem um alinhamento
e por muitas vezes, tais metodologias descrevem o que fazer e não como fazer. Assim,
verifica-se que o ponto de inovação e de contribuição efetiva é exatamente a criação de
uma sistemática – que descreva – como fazer a gestão dos indicadores estratégicos
alinhando-se a um sistema de business intelligence – com Cockpit Estratégico -. Um
dos pontos relevantes que a literatura nos mostra, é a importância do tratamento das
informações dentro e fora dos bancos de dados. A relevância da organização das
informações contribuem para a gestão dos indicadores, que por sua vez, fornecem os
substratos sumarizados para que o nível estratégico possa tomar as decisões. Um outro
vértice neste processo, são os métodos utilizados para criação de indicadores – pois nem
sempre, estes, contém procedimentos claros para a sua manutenção – em ambiente de
BI, isto é, quando ocorre necessidades de alteração na fórmula de tais indicadores, esta
informação deve ser rapidamente transmitida para o Cockpit estratégico – fato que,
segundo os levantamentos iniciais, nem sempre ocorre visto o distanciamento entre estas
funções organizacionais. O desenho inicial da proposta de sistemática, possui um forte
componente de gestão estratégica e gestão da informação, pois entendeu-se que,
atualmente a grande lacuna ocorre nesta área; Desta forma, a Sistemática, abarcará
procedimentos detalhados nas funções de coleta, tratamento, armazenamento, exclusão
de dados e requisitos de informações que contemplem os indicadores de desempenho
organizacionais. Por sua vez, a modelagem de tais indicadores em ambiente de BI, será
otimizado visto a pré-organização dos requisitos informacionais, ou pelo menos a
sistemática poderá mostrar um caminho estruturado para implementação e manutenção
de Cockpit´s Estratégicos dentro de uma filosofia de alinhamento.
Referências
BARBIERI, C. (2001) Business Intelligence – modelagem e tecnologia. RJ: Axcel
Books, 1 ª. Edição.
CAMPOS FILHO, M. P. (2001) Os sistemas de informação e as modernas
tendências da tecnologia e dos negócios. RAE. São Paulo, v.34, n. 6, p.33-45.
CASSARRO, A. C. (2003) Sistemas de informações para tomada de decisões. 3.
ed. rev. ampl. São Paulo: Thomson 129p.
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. (1998) Conhecimento empresarial: como as
organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus.
DRUCKER, Peter F. (1968) Prática de Administração de Empresas. 3. ed. RJ:
Fundação de Cultura.
ECS. (2004) Manual do ACL - Analysis Center Library. Porto Alegre.
FIGUEIREDO, Moacyr Amaral Domingues (2003) Sistemas de medição de
desempenho organizacional: um modelo para auxiliar a sua auto-avaliação. Tese
de Doutorado. Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
FUNDAÇÃO do Prêmio Nacional de Qualidade (FPNQ) (2001) Planejamento do
sistema de medição do desempenho global: relatório do comitê temático.
FURLAN, J. D., IVO, I. M e AMARAL, F.P. (1994) Sistemas de informação
executiva - como integrar os executivos ao sistema informacional das
empresas. SP: Makron Books.
GALBRAITH, J. R.; LAWLER, E. E. (1995) Organizando para competir no futuro:
estratégia para gerenciar o futuro das organizações. SP: Makron Books, 287p.
GOMES, Luiz F. A. M. (2002) Tomada de decisão gerencial–enfoque multicritério.SP:
Atlas.
KAPLAN, Robert. S.(2000) Organização orientada para a estratégia: como as empresas
que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. RJ:
Campus.
KAPLAN, Robert. S.(2004) Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em
resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier.
KAPLAN , Robert. S. e NORTON, David. P. (1997) Balanced scorecard: A estratégia
em ação. Rio de Janeiro: Campus.
________, Robert. S. e NORTON, David. P. (2001) Organização orientada para a
estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo
ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus.
________, Robert. S. e NORTON, David. P.(2004) Mapas estratégicos Balanced
scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. RJ: Campus.
KAUFMAN, B.E. (1995) Time, chance and organizations. Chathan. New Jersey, Chatan
House.
KLEIN, David. A. (1998) A gestão estratégica do capital intelectual: recursos para a
economia baseada em conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark.
KLIKSBERG, B. (1992) Como transformar o Estado: para além de mitos e dogmas.
Brasília: ENAP.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. (2001) Gerenciamento de sistemas de informação.
3.ed. RJ: LTC.
LIMANA, Amir. (2002) As reformas do Estado no Brasil e na Itália e a experiência
do Orçamento Participativo de Porto Alegre, Mercosur Desarrollo sostenible y
Território, Girona, p. 207-216.
MACHADO, Nelson Santos (2000) O relacionamento entre estrutura, poder e estratégia
nas organizações universitárias: o caso da universidade do Oeste de Santa Catarina.
Programa de Pós-Graduação – Doutorado em Engenharia da Produção. UFSC.
MARINHO, Sidnei Vieira. (2006) Uma Proposta de Sistemática para Operacionalização
da Estratégica utilizando o Balanced Scorecard.. Tese de Doutorado, Disponível
em: http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?6657.Acesso em 02.02.2008
MARTINS, R. A. SALERNO, M. S. (1998) Sistema de medição de desempenho: uma
revisão da literatura. Boletim Técnico da Escola Politécnica. BT/PRO/063. USP.
MOREIRA, D. A. (2002)O método fenomenológico na pesquisa.SP. Pioneira Thomson.
MOTTA, P. R. (1999) A ciência e a arte de ser dirigente. São Paulo: Record.
MPOG - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (2000) Gestão pública
empreendedora. Brasília.
NONAKA, I.;TAKEUCHI, H. (1997) Criação de conhecimento na empresa. RJ: Campus.
O’BRIEN, J. A. (2001) Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da
Internet. São Paulo: Saraiva.
OLIVEIRA, W. J. (2002) Data warehouse. Florianópolis: Visual Books.
PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHARDT, K. (2002) Gestão do conhecimento: os
elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman.
SCHNEIDER, B. (2000) The psychological life of organizations. In ASHKANASY, N.
et al. Organization culture and climate. California, Sage.
SERRA, L. (2002) A essência do Business Intelligence. São Paulo: Berkeley Brasil.
SILVA, Simone de Cássia (2006) Um Modelo de Gestão para o alinhamento da Gestão
do Conhecimento ao Balanced Scorecard. Tese de Doutorado, UFSC.