SERVICES NEWS

SHARED
SERVICES NEWS
// Sucesso
Veja como o CSC pode ser um verdadeiro parceiro de negócios.
Success
See how SSC can be a true business partner.
// Perfil
Antônio Marques fala sobre sua experiência no mundo dos CSCs.
Profile
Antônio Marques talks about his experience in the SSC world.
// Entrevista
Confira os diferenciais do CSC da Siemens no Brasil.
Interview
See the differentials of the Siemens’ SSC in Brazil.
1
Realização
Apoio
Edição // Edition 31 Ano // Year 2013
SHARED Service News
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Edição 31 // Ano 2013
Edition 31 // Year 2013
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SHARED Service News
Edição 31 // Ano 2013
Sumário // SummaryE
Matérias // Features
Sucesso em Serviços Compartilhados
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Descubra como o CSC quebra as barreiras para agregar valor em toda cadeia de processos.
Shared Services Success
Find out how the SSC breaks down the barriers to deliver true
value across the end-to-end process line.
Perfil: Antônio Marques
10
Leia sobre a trajetória de 30 anos de experiência de
um dos mais destacados executivos de CSC e sua
opinião sobre melhoria contínua e sucesso dos Centros de Serviços.
Profile: Antônio Marques
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Read about the 30 years of experience of one of the most
highlighted executives of SSC and his opinion about continuous
improvement and Services Center success.
Entrevista: Petros Katalifós
Diretor do CSC da Siemens no Brasil conta sobre a
implantação e os diferenciais do Centro que é destaque em ações de Recursos Humanos.
Interview: Petros Katalifós
Director of Siemens’ SSC in Brazil talks about the implantation and the Center differentials which is highlighted in Human
Resources actions.
Notícias // News
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Empresas Randon já contam com “fábrica de serviços”
Randon Companies already have “service factory”
30
Centro Global de Serviços Compartilhados impulsiona a competitividade da Malásia
Global Shared Service facility to boost Malaysia’s competitiveness
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Edition 31 // Year 2013
Editorial
Caros leitores,
Investir em Melhoria Contínua, hoje, é questão de
sobrevivência até mesmo nos Centros de Serviços
Compartilhados. Ao longo desta primeira edição de
2013 da Shared Services News, você vai ler com exclusividade o Perfil de Antônio Marques, presidente
do GESC (Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados) em 2012 e diretor do CSC da Gerdau por seis
anos. Nesta entrevista, Marques deixa um pouco do
seu legado de mais de 30 anos como gestor e conta
quais são os pontos críticos para o sucesso de um
Centro de Serviços, destacando diversos projetos de
melhoria contínua.
Nosso outro destaque é mais uma entrevista exclusiva, desta vez com Petros Katalifós, diretor do CSC
da Siemens no Brasil, que nos contou a história desde
a implementação, passando pelos principais desafios
enfrentados, até as ações de melhoria contínua que
vêm sendo executadas por este CSC hoje.
No artigo O Sucesso em Serviços Compartilhados,
o autor Michael J. Steer explica como obter ganhos
que ultrapassem a simples redução de custos e o
atendimento a SLAs. Ao longo do texto ele destaca
a importância dos Centros de Serviços em demonstrar continuamente seu real valor e serem colocados
como chave dentro de uma visão mais estratégica.
Por último, a edição 31 da Shared Services News
mostra duas notícias de novos CSCs que estão sendo implementados e os benefícios que as empresas
esperam obter com esta operação.
Boa Leitura!
Dear readers,
Investing in Continuous Improvement, today, is a matter
of survival even in the Shared Services Centers. Throughout this first 2013 edition of the Shared Services
News, you will read exclusively Antônio Marques’
Profile, president of GESC (Shared Services Study
Group) in 2012 and director of Gerdau’s SSC for six
years. In this interview, Marques leaves some of his
legacy of over 30 years as a SSC manager and talks
about which are critical to the Services Center success,
highlighting various continuous improvement projects.
Our other highlight is another exclusive interview, this
time with Petros Katalifós, director of Siemens’ SSC
in Brazil. He told us about the implementation history,
passing by the main challenges, until the continuous
improvement actions that have been performed by this
SSC today.
In the Shared Services Success article, the author Michael J. Steer explains how to get gains beyond simple
cost reduction and meeting the SLAs. Throughout the
text he emphasizes the Services Centers importance in
continually demonstrating their real value and be placing
them as a key within more strategic view.
Finally, the 31th edition of the Shared Services News
shows two news of the new SSCs that are being implemented and the benefits that the companies expect to
achieve with this operation.
Good reading!
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SHARED Service News
Edição 31 // Ano 2013
Sucesso em Serviços
Compartilhados
Parceria entre as linhas de valor do processo como chave para as organizações
Para muitos, o processo para chegar a um CSC de
sucesso termina quando os serviços são entregues
cumprindo os ANSs (Acordo de Nível de Serviço)
e com baixo custo. Porém, muitas organizações
estão percebendo que isso não é suficiente. Para
alcançar um verdadeiro nível de sucesso, o CSC
deve demonstrar continuamente seu real valor para
a organização e ser visto como elemento chave da
visão estratégica. >>
Shared
Services
Success
Delivering a true partnership across process value lines is key to demonstrating
real value to the organizations
For many, the journey to delivering a successful Shared Service Center (SSC) ends once it is delivering agreed
service levels at a lower cost. But many organizations are realizing this is not enough. To be truly successful the
SSC must continually demonstrate real value to the organization and be seen as a key element in delivering the
strategic vision. >>
Autor/Author: Michael J. Steer, Papinda Bhandal
Fonte/Source: faotoday.com
Data de Acesso/ Access Date: 29/01/2013
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Edition 31 // Year 2013
Como um CSC passa de um prestador de serviços
How does the SSC shift from being a service provider
para um parceiro de negócios? Ser um parceiro de
to a business partner? Working as a business partner
negócios significa mais do que realizar as mesmas
involves more than doing the same things faster and
tarefas de forma mais rápida e com menos custo.
at a lower cost. It also means adding value by taking
Significa, também, agregar valor, tomando o que
what was done before and doing it better and possi-
foi feito antes e fazê-lo melhor e até mesmo de
forma diferente.
Para obter melhorias reais no desempenho, é
necessário ter uma visão holística, revisando os
negócios e os processos subjacentes sob uma
perspectiva “end to end”. Isso garante que todos
os pontos de falhas potenciais serão devidamente
bly even differently.
To deliver real performance improvements it is necessary to take a holistic view, reviewing the business
and the underlying processes from an end-to-end
perspective. This ensures that all potential failure
points are properly identified and the impact of any
identificados e que o impacto de qualquer proble-
breakdown is both transparent and fully understood
ma crítico seja tanto transparente quanto compre-
throughout. A process should be built in such a
endido por todas as partes. Um processo deve ser
way that items are fixed as they move through and
construído de maneira que os itens sejam fixados
dealt with at the original point of failure rather than
conforme se movem de forma a serem tratados no
retrospectively at a later point. This is where the real
ponto original de falha ao invés de se fazer retros-
challenge and issue lies for a shared service center.
pectivamente em um momento posterior. Neste
ponto que se encontra o verdadeiro desafio em um
While an SSC may have adopted a service culture
Centro de Serviços Compartilhados.
and introduced continuous improvement programs to
Enquanto um CSC pode ter adotado uma cultura
de serviço e introduzido programas de melhoria
contínua para aumentar sua eficiência e eficácia,
essas iniciativas são susceptíveis de terem sido
realizadas apenas na esfera de controle do CSC dentro das “paredes” do centro de serviços. Uma
vez que o processo se move fora destas paredes,
drive efficiency and effectiveness, these initiatives are
likely to have been performed only within the SSC’s
sphere of control—within the “walls” of the service
center. Once the process moves outside those walls
the responsibility and accountability for performance
usually reside with others. To achieve real and enduring change, shared services leaders need to break
a responsabilidade pelo desempenho normalmen-
down the walls and move outside their immediate
te fica com outros. Para conseguir uma mudança
area of control.
real e duradoura, os líderes dos centros de serviços devem “derrubar as paredes” e sair de sua
área de controle.
How does the SSC break down the barriers to deliver
true value across the end-to-end process line? The
most important step is for the SSC to become an
Como um CSC quebra as barreiras para agregar
integral part of decision-making and delivery of the
valor em toda cadeia de processo? O passo mais
strategic vision. The SSC should build on its succes-
importante é o CSC se tornar uma parte integran-
ses to date and step forward, insisting on establishing
te da tomada de decisões e da visão estratégica
joint teams—a partnership between the center and
da organização. O CSC deve aproveitar os seus
client organization. These teams can identify and im-
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SHARED Service News
Edição 31 // Ano 2013
sucessos e dar um passo a frente, insistindo no estabelecimento
plement enterprise wide process
de equipes conjuntas, uma parceria entre o centro e a organização
improvements from start to finish
cliente. Estas equipes podem identificar e implementar melhorias
within each process line.
nos processos empresariais do início ao fim dentro de cada linha de
The SSC should demand fixes to
processo.
the root causes of problems that
O CSC deve exigir correções para as causas dos problemas que se
manifestam no final do processo, em vez de ser o herói que resolve
manifest themselves at the end
of the process rather than being
tudo.
the hero and fixing everything that
gets thrown at it.
A equipe de liderança do CSC também precisa buscar sempre
mudança e aperfeiçoamento, desafiando o status quo e dirigindo o
The SSC leadership team also
negócio para frente como um parceiro e não como um provedor.
needs to be seen as evangelists of
Trabalhar em parceria significa que tanto o CSC quanto o cliente
change and improvement—chal-
podem rever e melhorar o processo de ponta a ponta. As restrições
lenging the status quo and driving
e políticas das áreas de controle e a questão sobre quem entregou
the business forward as a partner
cada um dos benefícios precisam ser retiradas e substituídas por
rather than as a provider.
uma visão geral corporativa.
Working in partnership means both
Isto pode ser conseguido de várias maneiras:
the SSC and client can review and
Parceria: Implementando um modelo de parceria que, embora eficaz
na condução e implementação de mudanças, pode ser lento já que
improve the end-to-end process.
The restrictions and politics of are-
requer acordo conjunto sobre priorizações, assim como o consenso
as of control and who has delive-
sobre as mudanças que devem ser feitas.
red each of the benefits need to be
swept away and replaced with an
enterprise-wide view.
This can be achieved in a number
of ways:
Partnership: Implementing a partnership model which, while effective in driving and implementing
change, can be slow as it requires
joint agreement on prioritisations
as well as consensus on the chan-
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Google Images
ges that should be made.
Edition 31 // Year 2013
Proprietários de processos globais:
Global process owners:
Uma opção alternativa que as organizações
An alternative option that organizations should con-
devem considerar é o estabelecimento de pro-
sider is the establishment of global process owners
prietários de processos globais para cada uma
for each of the process value lines. This requires a
das cadeias de valor do processo. Isso exige uma
complete mindset change around the operation of
mudança de mentalidade completa em torno do
the business but can provide the following benefits:
funcionamento da empresa, mas pode proporcionar os seguintes benefícios:
• Um ambiente de rápidas tomadas de decisões
para melhoria contínua;
• Estabelecimento de uma estrutura organizacional
flexível para suportar o fluxo end to end de informações e dados;
• A faster decision making environment for continuous improvement;
• Establishment of a flexible organizational structure
to support the end-to-end flow of information and
data;
• Enablement of the appropriate technology solutions
• Habilitação das soluções tecnológicas apropriadas
to support the end-to-end process, delivering signifi-
para apoiar o processo end to end oferecendo signi-
cant automation and efficiency.
ficativa automação e eficiência.
By exploring these options, organizations are ripping
Ao explorar essas opções, as organizações estão
up the rule book on current organizational design and
saindo do modelo usual de estruturação da organi-
shared service strategy and posing several interesting
zação e estratégias dos serviços compartilhados
questions such as:
e levantando várias questões interessantes, tais
como:
• Where in the organization should the global process
owner sit?
• Onde o dono do processo global deve estar na
organização?
• Who should the global process owner report to?
• A quem o dono do processo global deve se
• Will the implementation of such a model ultimately
reportar?
result in the amalgamation of the SSC back into the
• Será que a implementação de tal modelo acabará
por resultar na volta do CSC aos negócios?
O CSC sempre pode fazer mais. Líderes de CSC
business?
The SSC can always do more. Shared services
leaders must aspire to deliver real business value and
devem aspirar oferecer valor ao negócio e melhorar
improved satisfaction across the enterprise using
a satisfação em toda a empresa usando as linhas
end-to-end process lines. The least an SSC can do
end to end do processo. O mínimo que um CSC
is to help break down the walls between the front-line
pode fazer é ajudar a quebrar as paredes entre a
business and the support functions to ensure the
operação de fronte e o suporte de funções para
organization works as one cohesive unit. //
assegurar que a organização funcione como uma
unidade coesa. //
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Notícia
// News
SHARED
Service News
Edição 31 // Ano 2013
Presidente em 2012
do maior Grupo de
Estudos em Serviços
Compartilhados fala
sobre sua experiência
de 35 anos em CSCs
President in 2012 of the biggest Shared Services Study
Group talks about his 35
years experience in SSC
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Perfil // Profile
Edition 31 // Year 2013
Antônio Marques, president of
GESC (Shared Services Study
Group) in 2012 and Director of
Gerdau’s SSC for six years, talks
about his career and experience
in implementation and management of Shared Services Centers, besides identifying the key
differentials of a successful SSC.
Marques is graduated in Business
Administration, has a MBA in
Management from FGV-Rio, and
has also expertise in the areas
of ​Organization, Systems and
Methods, from PUC-Rio, and
Total Quality Services, from JUSE-Japan. Mastering areas such as
Organization & Methods, Management, Human Resources and
Logistics, his career contributed
in the construction of an operaPresidente do GESC em 2012 - Antônio Marques. Crédito Antônio Marques //
President of GESC in 2012 - Antônio Marques. Credit Antônio Marques
tional knowledge of the business
with which he dealt for 35 years,
Antônio Marques, presidente do GESC (Grupo de Estudos em Servi-
helping in his everyday activities
ços Compartilhados) em 2012 e Diretor do CSC da Gerdau por seis
as a SSC manager.
anos, fala sobre sua trajetória e experiência em implementação e
gestão de Centros de Serviços Compartilhados, além de apontar os
principais diferenciais de um CSC de sucesso. Marques se formou em
Administração de Empresas, possui MBA em Management, pela FGV-
Marques began his career in the
administration area of Cosigua
(Gerdau’s power plant in Rio de
-Rio, e especialização na área de Organização, Sistemas e Métodos,
Janeiro), in 1977. In the 1980s, he
pela PUC-Rio, e Qualidade Total em Serviços, pela JUSE-Japão. Sua
had his first experience in mov-
trajetória profissional, com passagem pelas áreas de Organização &
ing to a centralized management
Métodos, Administração, Recursos Humanos e Logística, contribuiu
model. “In Cosigua’s administra-
para construir uma bagagem de conhecimento operacional do negó-
tion department, we were not
cio em que atuou por 35 anos, o que veio a facilitar o seu dia a dia
aware that we were actually
como gestor no CSC.
developing an embrionary SSC,
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Notícia
// News
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Edição 31 // Ano 2013
by centralizing the administrative
processes of the companies which
were incorporated by Gerdau in
Rio de Janeiro, São Paulo, Minas
Gerais and Espírito Santo, always
aiming to create synergies and
lower costs”, told Marques, who
was, then, Cosigua’s administrative manager. In 2000, given
the success of the centralization
in Cosigua, Marques had his
second experience with centraliGoogle Images
zation, this time in Porto Alegre,
Marques iniciou sua carreira na área Administrativa da Cosigua (Usina
da Gerdau no Rio de Janeiro), em 1977. Na década de 1980, teve sua
primeira experiência de mudança para um modelo de centralização
administrativa. “No núcleo Administrativo da Cosigua, mesmo sem ter
total consciência disso, estávamos criando o embrião de um CSC, ao
centralizar os processos administrativos das empresas que eram in-
departments, such as Financial,
Accounting, Tax and Human
Resources, which certainly helped
boosting Gerdau’s decision to
create its SSC in 2006.”Knowing the business is essential in
order to assume the position of a
SSC manager. Once close to the
corporadas pela Gerdau no Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais e
operational activities, the manager
Espírito Santo, sempre com o objetivo de buscar sinergias e menores
is more sensitive to the defini-
custos”, contou Marques, que na época era Gerente Administrativo
tion of the service level, as well
da Cosigua. Em 2000, com o sucesso da centralização na Cosigua, o
as of more suitable costs for the
gerente teve a sua segunda experiência com a centralização, dessa
business, since he knows what he
vez em Porto Alegre, de todas as atividades Financeiras, Contábeis,
needs and what he can afford”.
Tributárias e de RH do Brasil, o que certamente ajudou a impulsionar
He assumed the SSC board since
a decisão da Gerdau para a criação do seu CSC em 2006. “O conhe-
its establishment, until 2012, when
cimento do negócio é essencial para que se possa assumir a posição
he retired.
de Gestor do CSC. Já tendo estado próximo à operação, o Gestor
consegue ter maior sensibilidade na definição do nível de serviço e
custo mais adequados para o negócio, pois sabe o que ele precisa e
pode pagar”. Ele assumiu a Diretoria do CSC desde a sua criação até
2012, ano em que se aposentou.
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of all the activities in the Brazilian
Perfil // Profile
Edition 31 // Year 2013
A chave do sucesso para CSCs
T he key to SSC success
Marques define a automação como a grande chave
Marques indicates automation as the main key to the
para o sucesso dos Centros de Serviços, desde
success of Services Centers, as long as it is imple-
que seja implementada com uma visão integrada
mented with an integrated view of the processes
dos Processos e não Departamental. A automação
rather than from the departments. Automation should
deve ser concebida com simplicidade, por uma
Equipe focada em inovações e com visão sistêmica, capaz de gerar automações inteligentes, cujo
custo apesar de alto, é justificado através dos
grandes benefícios que pode gerar. Ele também
defende a participação dos clientes dos CSCs
nos projetos de automação, já que as mudanças
decorrentes afetam todo o processo (visão end
be designed with simplicity, by a team focused on
innovation and systemic vision, capable of generating
intelligent automation, whose cost, despite of being
high, is justified by the great benefits it can generate.
He also defends the participation of SSC’s clients
in automation projects, since the resulting changes
affect the whole process (end to end view). During
to end). Durante os seis anos em que gerenciou
the six years, he managed Gerdau’s Shared Services
o Centro de Serviços Compartilhados da Gerdau,
Center, the Director focused on automation, which
o Diretor focou em automação, o que permitiu a
allowed the standardization of processes and led the
padronização de processos e levou a empresa a
company to absorb large volumes of transactions,
absorver grandes volumes de transações, devido a
due to mergers, without major impacts on the num-
incorporações, sem grandes impactos no número
ber of employees from the SSC.
de colaboradores do Centro.
Antônio Marques also highlights the importance
Antônio Marques destaca também a importância
of effective management, that understands which
de uma gestão eficaz, que entenda quais indicado-
monitoring indicators are crucial to the board, so
res de acompanhamento são fundamentais para o
board, a fim de fazer com que os principais resultados do investimento no CSC sejam percebidos e
que o novo Modelo de Gestão seja reconhecido de
fato como um sucesso e uma decisão irreversível.
“Ao longo da implementação, o grande papel do
Centro de Serviços é entender as resistências e
tentar contorná-las sem fugir da estratégia traçada
para a implementação”, contou.
that the main results of the investment in SSC are
perceived and the new Management Model is in fact
recognized as a success and an irreversible decision.
“During the implementation, the main role of the SSC
is to understand the difficulties and try to overcome
them without escaping the strategy outlined for the
implementation”, he said.
Therefore he states that the commitment of the top
Por isso ele aponta que o comprometimento da
board to the success of SSC is essential for the pro-
Alta Direção com o sucesso do Centro é impres-
ject to be truly accepted by the entire company. “It is
cindível para que o projeto realmente seja aceito
necessary to know well the needs of the customer,
por toda a empresa. “É preciso conhecer bem as
because the resistance does not exist only at the
necessidades do cliente, pois as resistências não
beginning. The company suffers, indeed, a culture
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SHARED Service News
Edição 31 // Ano 2013
existem somente no início. O que acontece na
shock, and the role of the SSC is to understand the
empresa é um choque cultural e o papel do Centro
resistances and find solutions for them”, he added.
é entender as resistências e buscar soluções para
elas”, reforçou.
Continuous Improvement
Melhoria Contínua
Regarding Governance Model, as the CustomerProvider relationship becomes solid and real, the
Com relação ao Modelo de Governança, à medida
que a relação Cliente-Fornecedor se torna sólida e
verdadeira, o cliente passa a ter atitudes diferentes.
Marques sugere como estratégia de implantação
de CSCs que, durante dois anos, as unidades
consumam os serviços sem arcar com os custos.
Este período deve ser utilizado para a discussão
dos processos e seus níveis de serviços sem que
customer starts to act differently. Marques suggests,
as an implementation strategy of SSC, that, for two
years, the companies’ units consume the services
without any cost. This period should be used for the
discussion of processes and their service levels, without parallel spend analysis. In general, in the beginning of the Services Center implementation, the cost
can be greater than the observed previously to imple-
no início da implantação do Centro de Serviços o
mentation. In the short term, however, this cost tends
custo pode ser maior que o verificado anteriormen-
to decrease, generating large economies of scale in
te à implantação. A curto prazo, no entanto, este
the company as a whole. In a second stage, when
custo tende a reduzir gerando grandes economias
the customer starts paying for the service, he starts
de escala na empresa como um todo. Na segunda
to demand a better service level, interacting with
Google Images
haja em paralelo a análise dos gastos. Em geral,
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Perfil // Profile
Edition 31 // Year 2013
etapa, quando o cliente começa a pagar pelo ser-
an attitude of who pays and wants to see results,
viço, ele passa a exigir um nível de serviço melhor,
even making suggestions on the processes. Another
interagindo com uma atitude de quem paga e quer
point raised by Marques is the continuous review of
ver resultados, dando inclusive sugestões sobre os
processes. For him, the teams should be encouraged
processos. Outro ponto levantado por Marques é
to seek improvements, and the most efficient ideas
justamente a revisão contínua dos processos. Para
ele, as equipes devem ser estimuladas a buscar
melhorias e as ideias mais eficientes podem ser
premiadas criando um ciclo virtuoso.
“É possível reter pessoas
construindo em todos os colaboradores uma visão mais ampla
e fazendo com que se sintam
mais importantes”
Marques também acredita que a centralização dos
processos nos CSCs permite de fato a uniformidade no cumprimento de Políticas e Diretrizes da
empresa, um dos grandes papéis dos Centros de
Serviços, o que o leva a defender a permanência
dos CSCs vinculados ao Corporativo e não à Ope-
should be rewarded, creating a virtuous cycle.
“It is possible to retain people
by building in all employees a
broader view and making them
feel more important”
Marques also believes that the centralization of processes in SSC allows an uniform compliance with the
Policies and Guidelines of the company, which is one
of the major roles of the Service Centers, and leads
to the defense of the maintenance of SSC connected
to the Corporate and not to the Operation. Besides
defending automation, Marques also considers it
essential having an effective talent management.
Employee’s retention is achieved through the appre-
ração. Além de defensor da automação, Marques
ciation of people, the delivery of higher value-added
também considera fundamental uma gestão de
functions and especially challenging these employees
pessoas eficaz. A retenção de colaboradores se
to leave their routines to seek innovative ideas and
faz com a valorização das pessoas, com a entrega
better alternatives for their processes. This can hap-
de funções com maior valor agregado e, principal-
pen through participation in benchmarkings, techni-
mente, desafiando esses colaboradores a saírem
cal visits or other external activities. Furthermore, it
de suas rotinas para buscar inovações e melhores
is essential to give employees a real opportunity to
alternativas para seus processos. Isso pode aconte-
develop and implement their ideas, as well as encour-
cer através da participação em benchmarkings,
age their participation in new projects. “It is pos-
visitas técnicas ou outras atividades externas. Além
disso, é fundamental dar aos colaboradores a real
oportunidade de desenvolver e implantar suas
ideias e incentivar a participação em novos proje-
sible to retain people by building in all employees a
broader view and making them feel more important”,
he said.
tos. “É possível reter pessoas construindo em todos
os colaboradores uma visão mais ampla e fazendo
com que se sintam mais importantes”, explicou.
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Comunicação e Relacionamento
Marques enfatiza o uso de uma comunicação eficaz e inteligente,
Edição 31 // Ano 2013
Communication and
Relationship
com racionalidade em “O que” e “Como” comunicar. Esses dois
Marques emphasizes the use of
cuidados evitam ruídos que podem gerar efeitos negativos graves
effective and intelligent communi-
para o projeto tanto internamente, com os colaboradores do CSC,
cation, with rationality, on “What”
quanto externamente, com os clientes, com os quais ele defende
uma relação bastante próxima. “É importante fazer com que o cliente
se engaje com o projeto”, enfatizou.
and “How to” communicate. Being
cautious about these two questions avoid problems that could
Um exemplo destacado pelo Diretor é o Fórum de Relacionamento
generate serious negative effects
com os Clientes. Hoje, esta ainda é uma ferramenta pouco utilizada e
for the project, both internally, with
valorizada pelas empresas, mas é um momento de abertura em que
employees of SSC, and externally,
se discutem os níveis de serviço. O contato direto e constante com
with customers, with whom he de-
o cliente permite eliminar os serviços que não agregam e isso traz
fends the maintenance of a close
grandes economias que contribuem diretamente para a sobrevivência
relationship. “It is important to con-
do Centro e do Negócio. “Só se conquista o cliente quando o nível de
vince the customer to engage with
serviço que o CSC oferece é melhor do que o que ele tinha antes da
the project”, he emphasized.
incorporação no Centro”, explicou.
Os últimos projetos do Presidente que ajudou a
alavancar o GESC
Director is the Customer Relationship Forum. Today, this is a seldom
O GESC* , grupo que conta com 20 empresas participantes que
used tool and undervalued by
trocam experiências, informações e melhores práticas em CSC, tinha
companies. However, it represents
como primeiro objetivo a troca de experiências nos principais Proces-
the opportunity to openly discuss
sos que compõem um Centro de Serviços. Com o objetivo primário
service levels. The direct and con-
cumprido, o Grupo, sob a gestão de Marques, passou a se dedicar a
stant contact with the clients allows
outras questões importantes, como, por exemplo, buscar formas de
eliminating services that do not
evitar o risco de transferência de atividades e até mesmo de CSCs do
add value to them and brings huge
Brasil para outros países com custos de serviços mais competitivos,
savings that contribute directly to
decorrentes de políticas tributárias mais agressivas.
the survival of the business and
Sendo assim, o GESC teve a iniciativa de elaborar uma proposta de
criação de um Regime Especial para os CSCs sediados no Brasil,
also the SSC. “It is only possible to
win the customer when the service
que tem como principal objetivo transformar o país em um grande
level offered by the SSC is higher
polo exportador de serviços, com custos mais competitivos, o que
than the one he had before the
resultará em maior capacitação técnica da nossa mão de obra,
centralization”, explained.
maior empregabilidade e, por consequência, fortalecimento da
nossa economia.
16
An example pointed out by the
Perfil // Profile
Edition 31 // Year 2013
Antônio Marques em um dos encontros do GESC.Crédito: GESC // Antônio Marques at one of the GESC’s meetings. Credit: GESC
Ainda na gestão de Marques, o
GESC passou a discutir com os
grandes Fornecedores Multi-
T he recent projects of the President that helped
leverage GESC
nacionais de Soluções ERP, o
GESC*, the group which has 20 participating companies sharing experi-
interesse das empresas parti-
ences, information and best practices in SSC, had as its primary objec-
cipantes em desenvolver, em
tive the exchange of experiences in the major processes that comprise
conjunto com os fornecedores,
a Services Center. Since the primary objective was fulfilled, the group,
novas automações padronizadas
nos módulos dos seus produtos,
através da participação direta
das equipes técnicas das várias
empresas do GESC. “A recente
implantação desta iniciativa para
a revisão conjunta do Módulo do
Processo Tributário de um grande fornecedor, representa uma
grande quebra de paradigma e
reforça o grande potencial do
GESC, principalmente pelo peso
das grandes empresas que o
compõem. Temos muitas outras
realizações pela frente”, afirmou
Marques. //
under Marques’ management, turned his attention to ther important issues, such as finding ways to avoid the risk of transferring activities and
even SSC from Brazil to other countries with more competitive service
costs, due to more aggressive tax policies.
Thus, the GESC took the initiative to formulate a proposal for the creation
of a Special Regime for SSCs based in Brazil, which has the objective of
transforming the country into a great export hub for services, with more
competitive costs, which will result in greater technical qualification of our
workforce, increased employability and, therefore, a stronger economy.
Still during Marques’ management, GESC discussed, with large Multinational Suppliers of ERP Solutions, the interest of the participating
companies in developing with them, new standardized automation in
the modules of their products, through the direct participation of the
technical teams from GESC companies. “The recent implementation of
this initiative, for the joint review of the Tax Process Module from a major
supplier, represents a major paradigm shift and reinforces the great
potential of GESC, mainly due to the importance of the large companies
that compound the group. We have many accomplishments ahead”,
said Marques. //
*Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados. Empresas participantes // Study Group in Shared Services. Participating
companies: Alcoa, Ambev, Basf, BRF, Camargo Corrêa, CCR, Dow, Embraer, Fiat Services, GE, Gerdau, Johnson & Johnson,
Nestlé, Pernambucanas, Petrobras, Roche, Siemens, Solví, TOTVS, Vale.
17
SHARED Service News
Edição xx // Ano xx
Entrevista // Interview
Petros Katalifós
Siemens
18
Crédito de imagem // Image Credit: Petros Katalifós
Entrevista // Interview
Edition 31 // Year 2013
O Centro de Serviços Compartilhados da Siemens no Brasil, parte integrante do Global Shared
Services (GSS), hoje é referência em ações de Recursos Humanos, sendo Benchmark mundial em
processos como on-boarding (início das atividades de novos colaboradores). O case mostra que o Centro conseguiu reduzir de 40 dias para três dias em média o tempo necessário para que o colaborador
tenha acesso a todos os sistemas e informações da empresa. Petros Katalifós, diretor do Global Shared
Services Brasil, GSS, tem forte experiência em RH, o que ajuda a direcionar o Centro para um turnover baixo e a investir em iniciativas como: desenho de trilhas de carreira para todos os colaboradores e
a oportunidade de job rotation, possibilitando a mudança de cargo e ascensão dentro da empresa. Em
entrevista à Shared Services News, Petros Katalifós explica também que o empowerment e a habilidade de negociação foram fundamentais na fase de implantação do Centro, uma vez que os Gestores
que estavam à frente do projeto se reportavam diretamente ao board mundial da Siemens. Confira a
entrevista e saiba mais sobre a história deste Centro de Serviços de sucesso.
The Shared Services Center (SSC) from Siemens in Brazil, part of the Global Shared Services (GSS), is
nowadays a reference on Human Resources initiatives, as well as a global Benchmark in processes such
as on-boarding (beginning of the activities of new employees). The case shows that the Center managed
to reduce from 40 days to 3 days, in average, the time required for the employee to have access to all
systems and business information from the company. Petros Katalifós, director of GSS in Brazil, has
large experience in HR, which helps directing the Center to a low turnover and investing in initiatives
such as design of career paths to all employees, and the opportunity for job rotation, allowing changes
of position within the company. During the interview for Shared Services News, Petros Katalifós also
explained that empowerment and negotiation skills were fundamental in the implementation phase of
the Center, since the managers who were in charge of the project reported directly to Siemens’ global
board. Check out the interview and learn more about the story of this successful SSC.
A implantação do CSC da Siemens
T he implementation of Siemens’ SSC
O Centro de Serviços Compartilhados da Siemens
Siemens’ SSC started off as a pilot project in Latin
nasceu como um piloto na América Latina, o Shared
America, the Shared Services Latin America (SSLA),
Services Latin America (SSLA), cujas atividades
whose activities began in 2004. More recently, the
tiveram início em 2004. Mais recentemente, o CSC
SSC was named Global Shared Services (GSS), and
recebeu o nome de Global Shared Services, GSS, e
é composto por dois centros: um no Brasil, que por
questões legislativas e tributárias presta serviços
apenas locais, e um na Argentina, responsável pelas
atividades nos demais países da América Latina.
consists of two centers: one in Brazil, which provides
only local services, due to legislative and tax issues,
and another in Argentina, responsible for the activities
in the rest of Latin America.
19
SHARED Service News
Edição 31 // Ano 2013
Hoje, o GSS tem em seu escopo as atividades de
Today, the GSS has in its scope of activities Fi-
Finanças, Contabilidade, Recursos Humanos e
nance, Accounting, Human Resources and Supply
Supply Chain, contando com 213 colaboradores no
Chain, counting with 213 employees in Brazil and
Brasil e 187 na Argentina.
187 in Argentina.
Para o diretor do Centro, gerir mudanças é sempre
For the Center’s director, managing changes is
o maior desafio na implementação de CSCs. No
caso do GSS, durante todo o processo existia a
preocupação de preservar as pessoas e a estrutura
da empresa. Por conta disso, apesar de um dos
grandes objetivos do CSC ser a redução de custos,
optou-se em um primeiro momento por manter os
níveis de custos dos processos e fazer a transfe-
always the greater challenge in the implementation of
SSC. In the case of GSS, there was, throughout the
process, the concern to preserve the employees and
the company’s structure. Therefore, although one of
the major goals of the SSC is to reduce costs, it was
decided, at first, to maintain the cost levels and trans-
rência das atividades “as is” (exatamente da manei-
fer the activities “as is” (exactly as they were execut-
ra que eram executadas), evitando ao máximo os
ed), avoiding adverse impacts on customers. Once
impactos negativos nos clientes. Feita a transfe-
the activity was transferred to the Center, the proce-
rência das atividades para o Centro, começaram
dures for review and restructure of the processes are
os procedimentos de revisão e reestruturação dos
developed, in order to consolidate the new design.
processos para a consolidação do novo desenho.
Only one year after the centralization of activities, a
Passado apenas um ano da centralização das
strong example of cultural change occurred in the
atividades, um forte exemplo de mudança cultural
profile of the employees who comprised the com-
ocorreu no perfil dos colaboradores que compu-
pany’s corporate HR: around 25% of the volume
nham o RH corporativo da empresa: houve uma
of operational and administrative activities were
redução ao redor de 25% no volume de atividades
operacionais e administrativas, permitindo que os
profissionais de RH se dedicassem mais ao desempenho de seu papel estratégico na organização.
Estratégias de relacionamento
A conquista de confiança do cliente é um dos fatores enfrentados por todos os CSCs. Ao invés de
20
reduced, enabling the HR professionals to dedicate
themselves more to the performance of their strategic role in the organization.
Relationship strategies
Gaining customer trust is one of the factors faced by
all SSC. Rather than insisting on managing the GSS
insistir em gerir o GSS como uma empresa à parte,
as a separate company, based only on SLAs and
baseada apenas em SLAs e tabelas de preços,
price lists, Petros adopted an intermediate form of
Petros adotou uma forma intermediária de negocia-
negotiation: the “Policy of Open Books”. The purpose
ção: a “Política de Livros Abertos”. O objetivo desta
of this policy is to show customers that the price
Política é mostrar aos clientes que o valor cobrado
charged for the services is exactly the calculation of
pelos serviços é exatamente o cálculo dos custos
costs in which the GSS incurs, plus a pre-agreed
Entrevista // Interview
Edition 31 // Year 2013
em que o GSS incorre mais um índice pré-acordado de overhead
overhead index for permanent in-
para inovações permanentes. Dentro desta estratégia, o GSS abriu
novations. Within this strategy, the
mão dos SLAs reversos, mas se utiliza de indicadores e estatísticas
GSS has given up reverse SLA,
que permitem identificar ineficiências onde quer que elas ocorram,
podendo assim pressionar por uma melhor qualidade.
but uses statistics and indicators that allow the identification
of inefficiencies, wherever they
“É importante fazer com que todos se sintam parte integrante e responsável pelas
decisões tomadas”
Outra iniciativa adotada foi o uso da mesma ferramenta de CRM,
Customer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento
com o Cliente, que a Siemens utiliza para a gestão de seus clientes
occur, so that better quality can
be achieved.
“It is important to
make everyone feel
responsible for every
decision”
externos e o GSS passou a usar para o gerenciamento dos clientes
internos. O GSS se destacou também com as ações de comunicação
interna, deixando claro que as atividades do Centro de Serviços são
Another initiative was the utiliza-
transacionais e que a Governança é responsabilidade da Local Com-
tion of the same tool for Customer
pany. Desta forma, há um entendimento coletivo de que as entregas
Relationship Management (CRM),
do Centro atendem exatamente às definições corporativas, previa-
which Siemens uses to manage its
mente identificadas e acordadas. Outra mudança foi uma nova visão
external customers, and the GSS
de relacionamento, que se tornou mais próximo aos clientes, resul-
began to use for the manage-
tando em uma nova forma de comunicação, em que CSC e clientes
formam parte de um mesmo time e são percebidos dessa forma
pelos colaboradores da empresa. “É importante fazer com que todos
se sintam parte integrante e responsável pelas decisões tomadas”,
explicou Petros.
Melhoria Contínua
Constantemente o GSS faz benchmarkings mundiais e internos para
ter a comparação com o mercado. Anualmente é feita a revisão dos
SLAs e, com o investimento em medidas de produtividade, logo será
possível estar em condições de até mesmo exportar parte dos serviços. Uma dessas medidas foram os bundlings de RH e de Account
& Finance. O Bundling envolve a centralização de atividades correlatas com a eliminação das que são redundantes e feitas em diversas
localidades. Isso naturalmente resultou na disponibilidade de muitos
ment of internal customers. GSS
also stands out due to its internal
communication actions, making
it clear that the SSC activities are
transactional and that Governance
is responsibility of the local company. Thus, there is a collective
understanding that the Center’s
supplies meet exactly the corporate definitions, previously identified and agreed. Another shift was
a new relationship view, which
became closer to the customers,
resulting in a new form of commu-
21
SHARED Service News
colaboradores. “No caso dos
nication, in which customers and SSC are part of the same team and are
serviços de RH, dos 24 colabora-
perceived this way by the company’s employees. “It is important to make
dores colocados em disponibili-
everyone feel responsible for every decision”, said Petros.
dade, 21 foram aproveitados pela
própria empresa, e apenas três
foram desligados, e muito por
conta de problemas de perfor-
Continuous Improvement
GSS is constantly developing global and internal benchmarkings in order
mance”, contou Petros. Há ainda
to make a comparison to the market. The SLAs are annually reviewed,
investimentos em qualificação de
and due to investments in measures of productivity, it will soon be pos-
pessoal e automação, neces-
sible to export part of the services. One of these measures was the HR
sários para a melhoria contínua
and Account & Finance bundling. The bundling involves the centralization
da produtividade. Em termos de
of correlate activities, through the elimination of those which are redun-
automação, o GSS hoje está em
dant and made in different localities. This action naturally resulted in the
nível intermediário, mas caminha
availability of several employees. “Considering the HR services, from the
para o nível avançado.
24 available professionals, 21 were hired by the company, and only 3
Uma das principais expectativas
da empresa em relação ao GSS é
que este aponte as ineficiências
were shut down, mainly because of performance problems”, told Petros.
There are also investments in staff qualification and automation, necessary for the continuous improvement of productivity. In terms of automa-
nos processos da corporação,
tion, GSS is nowadays at an intermediate level, but already moves toward
já que por meio de projetos de
an advanced level.
melhoria contínua o Centro busca eliminar gargalos. Uma das
metas é continuar centralizando
cada vez mais as atividades, in-
One of the main expectations of the company concerning the GSS is that
it points out the inefficiencies in the company’s processes, since through
continuous improvement projects, the Center attempts to eliminate bot-
vestir ainda mais em produtivida-
tlenecks. One of the goals is to continue the centralization of activities,
de para prover serviços para toda
as well as invest more in productivity, in order to provide services for the
a região e, assim, atingir o nível
entire region and, thus, reach the level known as world class.
conhecido como world class.
Within the Human Resources department, a case that became a global
Dentro da área de Recursos
benchmark was the on-boarding process. Every professional that begins
Humanos, um caso que virou
to work at Siemens receives a badge, which contains the corporate
benchmark mundial foi o proces-
identification, as well as the keys to access all the company’s systems, al-
so de on-boarding. Todo pro-
lowing the employees to fully perform their job. Five different areas of the
fissional que entra na Siemens
company are involved in this process. For approximately two years, this
recebe seu crachá, que contém
process lasted an average of 40 days, so that the employee could not
sua identificação corporativa bem como as chaves para
acesso a todos os sistemas da
22
Edição 31 // Ano 2013
completely use the company’s systems. Today, the process is performed
in the GSS, with a three days deadline, and it is also common that only
Entrevista // Interview
Edition 31 // Year 2013
empresa, o que lhe permite realizar plenamente seu trabalho. Cinco
one day is needed. This was an
diferentes áreas da empresa estão envolvidas no processo. Há apro-
internal initiative and now it is glob-
ximadamente dois anos, esse processo demorava em média 40 dias,
ally used as a successful case and
deixando o colaborador sem poder usar os sistemas da empresa de
reference.
maneira completa. Hoje, o processo é realizado dentro do GSS no
prazo médio de três dias, não sendo raros os casos em que ocorre
Human Resources
no primeiro dia. Essa foi uma iniciativa interna e que é usada mundialmente como referência e caso de sucesso.
Recursos Humanos
O CSC da Siemens é caracterizado pelo seu baixo turnover. Algumas
práticas de RH que são usadas no Centro são: o investimento em
talent management e o desenho de trilhas de carreira. No CSC há
um forte incentivo à qualificação de pessoas e oportunidades de job
Siemens’ SSC is characterized
by its low turnover. Some HR
practices used in the Center are
investments in talent management
and design of career paths. There
is a strong incentive in the SSC for
the qualification of employees and
rotation. As informações sobre cargos e carreiras ficam dispostas na
job rotation opportunities. Informa-
intranet para todos os colaboradores terem acesso. Petros está há 23
tion regarding jobs and careers are
anos na Siemens e passou por sete cargos diferentes, o que mostra
available on the intranet, so that
a facilidade de mudança e ascensão dentro da empresa, além de
all employees can access. Petros
works at Siemens for 23 years
and went through seven different
23
CSC da Siemens. Crédito: Siemens // Siemens’ Shared Services Center. Credit: Siemens.
SHARED Service News
Edição 31 // Ano 2013
C
destacar os seus diferenciais para assumir a liderança do GSS. “Incentivamos o crescimento dos
nossos colaboradores, inclusive a oportunidade
de trabalhar em projetos em outros países, como
é o caso de alguns funcionários da minha equipe”,
explicou Petros. O diretor ressaltou também que
para alcançar a liderança é preciso saber que o
papel do líder é de vital importância no desenvolvimento do Centro, principalmente no que tange à
positions, which shows the facility of change and rise
atitude de serviço que é desenvolvida internamente
within the company, as well as highlights his differen-
e na qualificação do pessoal. “No GSS, para se
tials to assume the leadership of GSS. “We encour-
conseguir a mudança de postura de atendimento
age the development of our employees, including the
a colegas da mesma empresa para o atendimento
opportunity to work on projects in other countries,
a clientes, os gerentes e supervisores tiveram de
which is the case of some people of my staff team”,
aprender a liderar pelo exemplo”, contou. Outra
explained Petros.
prática utilizada é a de ir às universidades, captar
talentos com mindset em Serviços Compartilhados
The director also pointed out that to achieve leader-
e as competências chaves para atuarem em um
ship is necessary to know that the leader’s role is vital
CSC global.
in the development of the Center, especially in regard
“Os gerentes e supervisores
tiveram de aprender a liderar
pelo exemplo”
to the attitude of service that is developed internally
and to people qualification. “In the GSS, to achieve
the service attitude change to colleagues from the
same company for customer service, managers and
supervisors had to learn to lead by example”, he said.
Hoje, a equipe do GSS conta com pelo menos 30%
Another practice used is going to universities, to at-
de colaboradores que falam ou se comunicam efe-
tract talent mindset in Shared Services and key skills
tivamente em inglês. “Além disso, os gestores dei-
to serve on a global SSC.
xam claro desde o início que conhecer os processos do escopo do GSS, inclusive os transacionais,
são fundamentais para crescer e ocupar cargos
mais elevados na empresa”, acrescentou Petros.
“Managers and supervisors had
to learn to lead by example”
Today, the GSS team has at least 30% of employees
who speak or communicate effectively in English. “Furthermore, managers make it clear from the beginning
that knowing the processes in the scope of the GSS,
including transactional, are essential to grow and occupy higher positions in the company”, said Petros.
24
Entrevista // Interview
Edition 31 // Year 2013
Curriculum Vitae
PETROS
KATALIFÓS
Petros está há 23 anos na Siemens. Começou
na Gerência de Treinamento e Desenvolvimento,
sendo responsável por educação corporativa além
de planejamento de carreira e sucessão. Trabalhou como Business Partner de RH das áreas de
Energia, Transporte Metro-ferroviário, Telecomunicações e TI da Siemens. Foi diretor de RH para
América Latina da BenQ Corporation quando
esta chegou no Brasil com produção e venda de
celulares. Também foi diretor de RH para América
Latina da Siemens Enterprise Communications.
Em 2007, Petros assumiu a diretoria de Serviços
Petros works for 23 years at Siemens. He started
Compartilhados de Recursos Humanos para toda a
in the Management of the Training and Develop-
América Latina, e, desde 2009, acumula a direção
ment department, where he was responsible for
do Centro de Serviços Compartilhados da Siemens
corporate education, as well as career planning
no Brasil. //
and succession. Petros also worked as HR Business Partner in the Energy, Metrorail Transport,
Telecommunications and IT areas of Siemens. He
was the Latin America HR Director from BenQ
Corporation when it arrived in Brazil, with the
production and sale of mobile phones. Petros was
also the Latin America HR Director from Siemens
Enterprise Communications. In 2007, Petros took
over the management of the HR Shared Services
for all Latin America, and since 2009 he accumulates the management of Siemens SSC in Brazil. //
25
SHARED Service News
Edição 31 // Ano 2013
Empresas
Randon já
contam com
“fábrica de serviços”
Sistema integrado já está
consolidado há um ano em
serviços de RH e finanças
Randon
Companies already
have “service
factory”
Integrated system has
already been established a
year ago in HR and finance services
Fonte/Source: www.segs.com.br
Data de acesso/Access date: 15/01/2013 – 01/15/2013
26
Notícia // News
Edition 31 // Year 2013
Além das unidades industriais que atuam nos segmentos de veículos
In addition to the industrial units
para o transporte de carga, ferroviário e fora de estrada, sistemas au-
that operate within the vehicles
tomotivos, autopeças e serviços financeiros (Banco e Consórcio), as
for transporting cargo, railroader
Empresas Randon já contam também com o suporte de uma verda-
and off-road, automotive systems,
deira “fábrica de serviços”. Trata-se do CSC, um Centro de Serviços
auto parts and financial services
Compartilhados para atendimento às empresas integrantes em 15
áreas de apoio, envolvendo transporte, alimentação, segurança patrimonial, folha de pagamento, centros de saúde, recrutamento e seleção, viagens, serviço social, contabilidade, contas a pagar e contas a
receber, entre outros. Baseado na tecnologia SAP (Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados), o modelo unifica os
processos e facilita a gestão levando à maior eficiência, sinônimo de
produtividade e competitividade. Como marca de referência global
(Bank and Consortium) segments,
the Randon Companies have also
come with the support of a true
“factory services”. This is the SSC,
a Shared Service Center to serve
member companies in 15 areas,
involving transportation, food,
com liderança em todos os segmentos de atuação e com exporta-
patrimonial security, payroll, health
ções para todos os continentes, a empresa busca a padronização
centers, recruitment and selection,
dos processos nos bastidores, de modo a manter a excelência.
travel, social service, accounting,
accounts payable and accounts
finanças, o grande desafio é manter a liderança nos segmentos de
negócios com ganho de produtividade e controle dos custos fixos.
Ele está convicto de que o CSC é uma grande ferramenta de apoio no
receivable, among others. Based
on technology SAP (Systems, Applications and Products for Data
27
Google Images
Para Luis Antonio Oselame, diretor executivo de administração e
SHARED Service News
Edição 31 // Ano 2013
alcance das ambições estraté-
Processing), the model unifies the processes and facilitates the mana-
gicas das Empresas Randon,
gement leading to greater efficiency, productivity and competitiveness
como uma aliada na redução de
synonymous. As a global benchmark with leadership in all segments and
custos, no processamento das
with exportation to all continents, the company is looking for standardi-
atividades de apoio comuns, per-
zing processes in backstage in order to maintain excellence.
mitindo às empresas do grupo
manterem o foco nas atividades
For Luis Antonio Oselame, executive director of administration and finan-
core. Oselame observa, ainda,
ce, the challenge is to maintain leadership in the business segments with
que a evolução na forma de
increased productivity and control of fixed costs. He is convinced that
gerenciar compartilhadamente os
the SSC is a great tool to support the achievement of the strategic ambi-
serviços integra o mapeamento
tions of Randon Companies, as an ally in reducing costs in the proces-
de oportunidades de integração
oriundas da implantação do SAP,
que contempla mais de uma
centena de possibilidades para
os próximos anos, todas comprometidas com a geração de
sinergia entre as unidades, prin-
group’s focus on core activities. Oselame also notes that the progress in
the way to managing shared services integrates the mapping integration
opportunities arising from the implementation of SAP, which includes
more than a hundred possibilities for the coming years, all of them committed to the generation of synergy between units, mainly in support of
cipalmente na sustentação para
the company’s growth.
o crescimento da companhia.
HR is highlighted
RH é destaque
A year ago, after more than 90,000 hours of training, Human Resour-
Há um ano, após mais de 90
ces area began operating in the new system, inaugurating a format of
mil horas de treinamento, a área
human capital management that resulted in changes of 100 processes
de Recursos Humanos iniciou
implemented in SAP. There was the unification of employee’s cadas-
a operação pelo novo sistema,
tre of all units, the concept of manager and employee self service was
inaugurando um formato de
implemented, with Randon companies’ Portal there was the automation
gestão do capital humano que
of the recruitment and selection process, which increased the number
resultou na mudança de 100
of the candidates for external jobs, besides ensuring greater security in
processos implementados no
SAP. Houve a unificação de
attendance of the regulations and certifications.
cadastros de funcionários entre
For the director of Human Resources and Administration of Randon S/A
todas as unidades, foi implanta-
- Holding Division, Vanderlei Novello, the focus of the SSC is to treat the
do o conceito de autosserviço
group companies as clients, seeking satisfaction and savings in mana-
do gestor e do funcionário, com
ged processes. There are examples that reflect this stance, such as the
o Portal Empresas Randon,
houve a automação do processo de Recrutamento e Seleção,
28
sing of common support activities, allowing companies to maintain the
work for revitalizing the Paradouro Restaurant (122,000 meals/month),
which increased employee satisfaction from 61% to 90%. Also, the
Notícia // News
Google Images
Edition 31 // Year 2013
com a ampliação do banco de candidatos para vagas externas, além
migration of processing payroll for
de garantir maior segurança de atendimento às regulamentações e
SSC brought, in the first 12 mon-
certificações.
ths, economies of scale, redesign
Para o diretor de Recursos Humanos e Administração da Randon
S/A - Divisão Holding, Vanderlei Novello, o foco do CSC é o de tratar
as empresas do grupo como clientes, visando satisfação e economia
nos processos gerenciados. Há exemplos que traduzem esta postura,
como o trabalho de revitalização do Restaurante Paradouro (122 mil
refeições servidas/mês), que elevou a satisfação dos funcionários de
and patterning of processes and
implementation of SAP resulting
in productivity gains in the order
of 30%.
SSC Structure
61% para 90%. Também a migração do processamento da folha de
The work of the SSC has monthly
pagamento para o CSC trouxe, nos primeiros 12 meses, ganhos de
analysis of metrics and indicators
escala, redesenho e padronização dos processos e implantação do
focused on continuous improve-
SAP resultando em ganhos de produtividade na ordem de 30%.
ment. The team, from Septem-
Estrutura CSC
ber 2012, will feature about 100
O trabalho do CSC conta com análises mensais de métricas e
companies, valuing the internal
indicadores focados na melhoria contínua. A equipe, a partir de
workforce and strengthening
setembro de 2012, contará com cerca de 100 profissionais oriundos
the integration proposal. It also
das Empresas Randon, valorizando a força de trabalho interna e
has about 500 parties under its
reforçando a proposta de integração. Também possui cerca de 500
management in service delivery. In
terceiros sob sua gestão na prestação de serviços. Neste mês de
setembro, o CSC passa por um dos maiores desafios que é a transferência da contabilidade de todas as empresas dentro da metodologia de prestação de serviços. //
professionals from the Randon
September, the SSC goes through
one of the biggest challenges that
are to transfer the accounts of all
companies within the methodology
of service provider. //
29
SHARED Service News
Edição 31 // Ano 2013
Centro Global
de
Serviços
Compartilhados
impulsiona a
competitividade
da Malásia
Global Shared Service
facility to boost Malaysia’s
competitiveness
Fonte/Source: www.networksasia.net
Data de acesso/Access date: 15/01/2013 – 01/15/2013
Autor/Author: Networks Asia Staff
30
Notícia // News
Edition 31 // Year 2013
The Multimedia Development
Corporation (MDeC) and BT (British
A Multimedia Development Corporation (MDeC) e a BT (British Tele-
Telecommunications) will establish
communications) irão estabelecer uma unidade Global de Serviços
a Global Shared Service facility in
Compartilhados em Bangsar do Sul, no início de 2013, reforçando
Bangsar South in early 2013 by
ainda mais a posição do MSC Malásia (Multimedia Super Corridor
the latter, further reinforcing the
in Malaysia) como um local de investimento superior para Serviços
position of MSC Malaysia (Multime-
Compartilhados e Outsourcing (SSO).
dia Super Corridor in Malaysia) as a
A instalação do novo Centro Global de Serviços Compartilhados está
alinhada com o programa de expansão da BT na região Ásia-Pacífico
e com os investimentos em mercados de alto crescimento. O projeto
consiste em dois centros, onde as equipes altamente qualificadas
da BT irão prestar serviços de suporte para atender as necessidades
dos negócios globais.
top investment location for shared
services and outsourcing (SSO).
The new global shared service facility is aligned with BT’s
expansion programme in the Asia
Pacific region and its investments
O primeiro é o Centro de Desenvolvimento Global (GDC – Global De-
in high growth markets. It will con-
velopment Center), que irá prestar serviços de informação, comunica-
sist of two centers, where highly
ção, inovação e desenvolvimento reunindo outros oito GDC ao redor
skilled BT teams will be providing
do mundo no fornecimento de soluções de TI (incluindo o desenvolvi-
services supporting its business
mento, upgrades, migrações, arquitetura, etc.).
needs globally.
O segundo é o Centro de Serviços Compartilhados de Envio de
The first is the Global Develop-
Contrato (CDSS - Contract Delivery Shared Service Center), que será
ment Center (GDC) which will
parte de uma rede global que fornece gestão de contrato comercial,
gerenciamento de contrato e de projeto de negócios, bem como atividades do processo de outsourcing para suporte ao gerenciamento de
redes da BT em serviços de TI e contratos com os maiores clientes
multinacionais da BT.
provide services in information and
communication and innovation
and development joining the network of eight other GDC’s around
the world in providing IT solutions
“A expansão da BT em MSC Malásia é uma excelente oportunidade
(including development, upgrades,
para criar a diversidade geográfica em nosso negócio de tecnologia
migration, architecting, etc.).
e de colaborar com as universidades da Malásia para desenvolver
as principais habilidades e conhecimentos necessários para permitir
The second is the Contract Delivery
que a BT ofereça seus serviços para seus clientes em todo o mundo”,
Shared Service Center (CDSS) whi-
diz Clive Selley, CIO do Grupo BT. “É importante para nós escolher a
ch will be part of a global network
MSC Malásia por causa de sua força de trabalho globalmente com-
providing commercial, contract
petitiva e multilíngue, além de ter um ambiente de classe mundial de
management and project manage-
negócios e com infraestrutura tecnológica.”
ment business knowledge as well
31
Notícia
// News
SHARED
Service News
Edição 31 // Ano 2013
as process outsource activities in
support of BT’s managed network
IT services contracts with BT’s
largest multinational customers.
Bangsar do sul, Malásia. Crédito: Google Images //
Bangsar South, Malasya. Image Credit: Google Images
A nova iniciativa da BT vai gerar um número significativo de alto
rendimento, empregos de alto valor na Malásia, além de garantir que
a nova equipe seja exposta à tecnologia de ponta e às metodologias
da empresa. A equipe na Malásia irá colaborar com uma organização
geograficamente diversificada, a fim de completar a sua entrega, e
estará envolvida em todas as fases do ciclo do projeto, do desenvolvimento e da entrega.
“Uma excelente oportunidade para criar
a diversidade geográfica em nosso negócio
de tecnologia”
“Em linha com os objetivos da Digital Malásia, um investimento como
este será fundamental para acelerar o desenvolvimento da economia
digital de nossa nação, bem como proporcionar aos cidadãos o conhecimento e experiência que vai nos impulsionar a alcançar a nossa
meta de se tornar uma economia desenvolvida em 2020”, observou
Datuk Badlisham Ghazali, CEO da MDeC.
“Is an exciting
opportunity to create
geographical
diversity in our technology business”
“BT’s expansion in MSC Malaysia is an exciting opportunity to
create geographical diversity in
our technology business and to
collaborate with Malaysian universities to develop the key skills and
expertise required to enable BT to
deliver for its customers around
the world,” says Clive Selley, BT
Group CIO. “This is important to
us as we chose MSC Malaysia
because of its globally competitive and multilingual workforce in
addition to a world-class business
environment and technology
infrastructure.”
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Notícia // News
“Um investimento como este será
fundamental para
acelerar o desenvolvimento da economia digital de nossa
nação.”
A indústria de SSO tem sido
Edition 31 // Year 2013
“Investments such as this will be instrumental in accelerating the development of our
nation’s digital economy”
uma parte importante da transformação no alto rendimento da
Malásia ICT, a economia basea-
The new BT initiative will create a significant number of high income, high
da no conhecimento. Atualmente,
value jobs in Malaysia, and the company will also ensure the new teams
existem mais de 233 empresas
in Malaysia will be exposed to cutting edge technology and methodolo-
de status SSO da MSC Malásia
gies. The team in Malaysia will collaborate with a geographically diverse
compostas de grandes colabora-
organization in order to complete its delivery, and will be involved in all
dores locais e internacionais que
stages of the design, development and delivery lifecycle.
criaram operações na Malásia,
apoiando vários serviços internos
“In line with the goals of Digital Malaysia, investments such as this will
e externos, incluindo a Terceiriza-
be instrumental in accelerating the development of our nation’s digi-
ção da Tecnologia da Informação
tal economy, as well as providing the rakyat with the knowledge and
(ITO), Processos de Conheci-
expertise that will spur us towards our goal of becoming a developed
mento em Offshoring (KPO) e de
economy by 2020,” noted Datuk Badlisham Ghazali, CEO of MDeC.
Terceirização de Processos de
Negócios (BPO).
The SSO industry has been an important part of Malaysia’s ICT-led
transformation into a high-income, knowledge-based economy. At
No ano passado, a MSC Malá-
present, there are over 233 MSC Malaysia Status SSO companies made
sia teve receita de mais de 9,14
up of major local players and multinationals who have set up operations
bilhões de dólares no setor de
serviços compartilhados e outsourcing, com investimentos de
mais de 7,7 bilhões de dólares,
resultando na criação de 59 mil
postos de trabalho atualmente.
Esta estratégia colocou a Malásia
em uma posição de sucesso no
mapa global de SSO. (...) //
in Malaysia, supporting various local and international services including
information technology outsourcing (ITO), knowledge process offshoring
(KPO) and business process outsourcing (BPO).
Last year MSC Malaysia’s saw revenues of over RM 9.14 billion in
the shared services and outsourcing sector, with investments of over
RM7.7 billion, resulting in the creation of 59,000 jobs to date. This strategy has successfully positioned Malaysia in the global SSO map. (…) //
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Notícia
// News
SHARED
Service News
Edição 31 // Ano 2013
Eventos // Events
Shared Services & Outsourcing
Eastern Europe Summit
Data: 11/03/2013 e 13/03/2013
Local: Polônia
13th Annual European Shared
Date: 03/11/2012 and 03/13/2013
Place: Poland
Data: 21/05/2013 a 24/05/2013
Local: República Tcheca
Services & Outsourcing Week
Date: 05/21/2013 to 05/24/2013
Place: Czech Republic
16th Annual Asian Shared
Services & Outsourcing Week
Data: 03/09/2013 a 06/09/2013
Local: Singapura
Date: 09/03/2013 to 09/06/2013
Place: Singapore
The European Summit for
Leaders in Shared Services
Data: 19/03/2013 a 21/03/2013
Local: Londres
Date: 03/19/2013 to 03/21/2013
Place: London
Source to Settle as a Service 2013
Data: 18/06/2013 a 20/06/2013
Local: Londres
Date: 06/18/2013 to 06/20/2013
Place: London
Data: 23/04/2013 a 25/04/2013
Local: Chicago
Date: 04/23/2013 to 04/25/2013
Place: Chicago
Outsourcing Exchange
Data: 18/09/2013 até 20/09/2013
Local: Holanda
Date: 09/18/2013 to 09/20/2013
Place: Netherlands
The US Summit for Leaders in
Finance Shared Serivces
7th Edition Shared Services &
8th Shared Services Exchange
Data: 23/06/2013 até 25/06/2013
Local: Texas
Date: 06/23/2013 to 06/25/2013
Place: Texas
8th Jahresforum Shared Services
& Outsourcing Woche 2013
Data: 18/11/2013 a 21/11/2013
Local: Berlim
16th Annual Australasian Shared
Services & Outsourcing Week
Shared Services and Outsourcing
Data: 20/05/2013 a 22/05/2013
Local: Melbourne, Austrália
Africa 2013
Date: 05/20/2013 to 05/22/2013
Place: Melbourne, Australia
Data: 24/06/2013 até 27/06/2013
Local: Johannesburg, Africa do Sul
Date: 06/24/2013 to 06/27/2013
Place: Johannesburg, South Africa
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Date: 11/18/2013 to 11/21/2013
Place: Berlin
Edition 31 // Year 2013
Coordenação Editorial // Editorial Coordination
Lara Pessanha
Thaissa Lemos
Vanessa Saavedra
Revisão // Review
Danielle Sampaio
Renata Carijó
Tatiana Helich
Tatiana Torres
Criação // Creation
Maria Claudia Fialho
Diagramação // Layout
Maria Claudia Fialho
Colaboração // Collaboration
Antônio Marques e Petros Katalifós
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Services News no seu email:
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www.institutodegestao.com.br
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SHARED Service News
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Edição 31 // Ano 2013