services news

SHARED
SERVICES NEWS
Edição // Edition 41
Setembro- Outubro // September- October
Ano // Year 2014
// Apuração de Custos no CSC
Modelo de apuração e repasse de custos às unidades
clientes pode ser crucial no amadurecimento de um
CSC
Cost analysis in SSC
Chargeback to Business units and cost analysis model
can be crucial in the maturity of a SSC
// Entrevista
Como a Natura tem alcançado excelência em
serviços e alta produtividade em seu CSC
Interview
How Natura has achieved excellence in services and
high productivity in its SSC
// O impacto da transparência
de custos no CSC
Como a transparência dos custos nos CSCs pode
contribuir para a redução de gastos, melhoria dos
prazos e aumento da eficiência
The impact of costs transparency in SSC
How cost transparency in SSCs may contribute to reduce
expenses, improve deadlines and increase efficiency
Realização
Apoio
SHARED Service News
2015
Edição 41 // Ano 2014
Troca de informações e
experiências. Esse é o objetivo
do IEG ao realizar o Shared
Services Leadership Forum
2015 e o 3Rd Shared Services
Knowledge Exchange
Estimulamos a troca de conhecimento entre os
participantes antes, durante e após o evento, por
meio do Grupo de discussão do Linkedin
- Palestras de executivos prestigiados, mesas
redondas e cases de CSCs de sucesso
- As melhores soluções do mercado
2
Edition 41 // Year 2014
Leadership
forum 2015
20
Evento Exclusivo
para líderes de CSC
de maio
Lo cal
Milenium Centro de
Convenções - SP
Horário
9h às 18h
3
Rd
Knowledge
Exchange
19 E 20
de agosto
Lo cal
Amcham - SP
Hor ár io
9h às 18h
Para mais informações sobre o evento e formas de patrocínio
entre em contato:
(21) 2431-2544 // (21) 2431-2930 // (21) 2215-5679
[email protected]
[email protected]
3
SHARED Service News
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Edição 41 // Ano 2014
Edition 41 // Year 2014
Sumário // Summary
Entrevista: Marcos Canina
Nesta entrevista, o Gerente Geral do CSC da Natura
nos conta sobre a implantação de um novo modelo de
gestão no Centro, além dos desafios e perspectivas do
Matérias // Features
Influência da apuração e repasse de custos no
relacionamento com o cliente
Produzido pela equipe da SSNews, o artigo desta edição
irá auxiliar o entendimento de um dos principais fatores
a serem considerados na implantação e manutenção de
um CSC: a apuração de custos do Centro e a alocação
9
dos mesmos às unidades de negócio. A necessidade
do alinhamento com a estratégia da corporação e a
apresentação dos modelos mais adequados à estrutura
de Serviços Compartilhados serão alguns dos assuntos
abordados.
CSC que, desde setembro, passou a apoiar as operações
17
da Natura na América Latina.
Interview: Marcos Canina
In this interview, the General Manager at Natura SSC talks
about the implementation of a new management model in the
Center, and the challenges and prospects of the SSC which,
since September, began to support Natura’s operations in Latin
America.
Transparência – Um divisor de águas no Sucesso de
Serviços Compartilhados
Como a transparência dos custos dos CSCs pode contribuir para reduzir gastos, melhorar prazos e aumentar
Influence of cost allocation on customer relationship
a eficiência? O artigo discute os desafios enfrentados
Written by the SSNews team, the article will help to understand
one of the main factors to be considered in the SSC implementation and maintenance: the cost analysis and its allocation to the
Business units. The need for alignment with the corporate strategy
and the presentation of the most suitable models to the Shared
Services structure will be some of the topics discussed.
esses desafios podem ser abordados usando o método
Notícias // News
pelos Serviços Compartilhados para justificar seus custos
e precificar seus serviços às unidades de negócio e como
25
“certo” de custeio através da integração dos processos de
planejamento e orçamento dos CSCs com as unidades de
negócios.
Transparency – A Game Changer in Shared Services success
How cost transparency in SSCs may contribute to reduce
expenses, improve time and increase efficiency? This article addresses the challenges confronted by Shared Services in justifying
their costs and pricing their services to chargeback to the Business
and how these challenges can be addressed by using the “right”
costing method for Shared services and by integrating planning and
budgeting processes of the SSCs with Business units.
31
Cargill instala Centro de Serviços Compartilhados
em Uberlândia
Cargil installs Shared Services Center in Uberlândia
34
México e Brasil subiram no último Índice Global de Serviços da A.T. Kearney
Mexico and Brazil Climb in A.T. Kearney’s Latest Global Services Index
5
SHARED Service News
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Edição 41 // Ano 2014
Edition 41 // Year 2014
Editorial
Dear readers,
Caros leitores,
A edição 41 da Shared Services News traz como tema os
The 41st edition of Shared Services News brings the
mecanismos utilizados pelos CSCs para alocar parcelas de
mechanisms used by SSCs to allocate their total costs to the
seus custos totais às unidade consumidoras: a Apuração
consumer unit: the cost analysis and chargeback. The article
e o Repasse de Custos. O artigo “Influência da apuração
“Influence of analysis and chargeback on customer relation-
e repasse de custos no relacionamento com o cliente”
ship” presents existing models and the importance of the
apresenta os modelos existentes e a importância do alinha-
alignment with corporation strategy and internal customers.
mento do modelo adotado com a estratégia da corporação.
The article “Transparency – A Game Changer in Shared Ser-
O artigo “Transparência - um divisor de águas no sucesso
vices success” explores how cost transparency in SSCs may
de Serviços Compartilhados” explora como a transparência
contribute to reduce expenses, improve time and increase
dos custos nos CSCs pode contribuir para diminuir gastos,
efficiency.
melhorar prazos e aumentar a eficiência.
Besides the main news of the SSC market, SSNews
also features an interview with Marcos Canina, General
Além das principais notícias sobre o mercado, a SSNews traz
Manager of Natura SSC, who tells us how the adoption of a
ainda uma entrevista com Marcos Canina, Gerente Geral do
new management model and the focus on the development
CSC da Natura, que nos conta como a adoção de um novo
of people contributed to the achievement of excellence in
modelo de gestão e o foco no desenvolvimento de pessoas
service and high productivity.
contribuiu para o alcance da excelência em serviços e alta
produtividade do Centro.
Esperamos que
tenha uma boa
leitura!
Have a good
reading!
SSNews Team
Equipe SSNews
7
SHARED Service News
Edição 41 // Ano 2014
Perfil dos Profissionais de CSC
Participe do estudo e melhore o desempenho do seu
CSC contribuindo para a evolução da organização.
Conheça o padrão de formação dos profissionais, competências necessárias,
gaps existentes e nível salarial médio praticado, identificando o posicionamento
do CSC da sua empresa frente ao mercado.
O estudo será realizado entre dezembro de 2014 e fevereiro de 2015,
com metodologia que consiste nas seguintes etapas:
Etapa 1
Levantamento da estrutura de remuneração dos funcionários
Levantamento das competências desejadas pelos gestores
Levantamento das competências dos funcionários (existentes)
Etapa 2
Validação dos gestores em relação à auto avaliação dos
funcionários
Etapa 3
Validação, análise e divulgação dos resultados
As inscrições vão até 21 de novembro
Informações:
[email protected]
(21) 2431 2544 - (21) 2431 2930
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Edition 41 // Year 2014
Influência da apuração e repasse
de custos no
com o cliente
relacionamento
Fernando Campos
Influence of cost
allocation on customer
relationship
Fernando Campos
Fonte // Source: IEG
Autor // Author: Fernando Campos
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SHARED Service News
Edição 41 // Ano 2014
O conceito de Centros de Servi-
The concept of Shared Service Centers (SSCs) is not new to most of
ços Compartilhados (CSCs), de
the big companies in the country, however any organization that actu-
forma geral, não é novidade para
ally consider the implementation and study the possibilities, different
a maioria das grandes empre-
structures and methodologies, or already have a SSC in maturing
sas do país, entretanto qualquer
process will certainly find many questions about specific aspects of
organização que realmente con-
the model. Incorporate the entire scope at once or gradually, which
sidere a implantação e estude as
possibilidades, diferentes estruturas e metodologias ou já possua
um CSC em amadurecimento,
processes to absorb, where to install, how to define SLAs, which
costing and billing model to use and which activities to outsource are
just a few examples of decisions to make in the implementation and
maintenance of a SSC.
certamente encontrará muitas
This article seeks to assist understanding one of these important factors
dúvidas sobre as especificidades
to consider: SSC cost calculation and allocation to the business units.
do modelo. Incorporar todo o
escopo de uma vez ou gradativamente, quais processos absorver,
em qual localidade se instalar,
como definir os SLAs, qual
The cost calculation and the allocation vary across different SSCs and
must always be aligned with the company strategy, but in general,
there are usually more complete and appropriate models to the
Shared Services structure.
modelo de custeio e cobrança
The first decision to make is whether there will be actual charges for
utilizar e quais atividades terceiri-
services rendered to the business units. Some centers, usually newer
zar são apenas alguns exemplos
or less mature, opt not to charge for services. This model is a simpler
de decisões a serem tomadas na
form of financial relationship with the internal customer and is used as
implantação e manutenção de
a temporary stage of the implementation, since there are other issues
um CSC.
and complexities in the project that can be prioritized. Also in this
model, some SSCs opt for, even not charging, inform business units
O presente artigo busca auxiliar
the cost for services consumed by each one of them in order to be
no entendimento de um destes
accountable to both the client unit and corporate, who bears this cost.
importantes fatores a serem
This practice is called “unbilled allocation”.
considerados: a apuração de
custos do CSC e a alocação dos
mesmos às unidades de negócio.
A apuração e o repasse de
custos variam entre os diversos
CSCs e devem estar sempre
alinhados com a estratégia
da corporação, mas de forma
geral, pode-se dizer que existem
10
Unbilled allocation can be practiced independent of the counting and
costing model used, differing of billed allocation only by not incurring
in effective charge of established costs. Usually these costs are presented to the business units and the enterprise as a form of accountability, control and an attempt to educate the demand. The choice
between billed and unbilled allocation depends of the moment and
the company’s strategy, however the first option seems to be more
effective in the demand education process and the maturing both the
SSC as the relationship with client units.
Edition 41 // Year 2014
modelos mais completos e usualmente mais adequados à estrutura de
Serviços Compartilhados.
A primeira decisão a ser tomada é se haverá cobrança efetiva pelos
serviços prestados às unidades de negócio. Alguns Centros, usualmente
mais recentes ou menos maduros, optam pela não tarifação dos serviços.
Este modelo é uma forma mais simples de relacionamento financeiro com
o cliente interno e é utilizado também como uma etapa temporária da
implantação, já que existem diversas questões e complexidades no projeto que podem ser consideradas prioritárias. Ainda neste modelo, alguns
CSCs optam por, mesmo não cobrando, informar às unidades de negócio
o custo relativo aos serviços consumidos por cada uma delas, com o objetivo de prestar contas tanto à unidade cliente quanto ao corporativo, que
arca com este custo, prática chamada de repasse gerencial.
Ressalta-se que o repasse gerencial pode ser praticado independente do
modelo de apuração e custeio utilizado, diferenciando-se do repasse real
apenas no fato de não incorrer em cobrança efetiva dos custos apurados.
Usualmente estes custos são apresentados às unidades de negócio e ao
corporativo como forma de prestação de contas, controle e uma tentativa
de conscientização. A opção pelo repasse real ou gerencial é de acordo
com o momento e estratégia da companhia, entretanto, de forma geral,
a primeira opção se mostra mais efetiva no processo de educação da
demanda e no amadurecimento tanto do CSC quanto do relacionamento
com as unidades.
Em pesquisa realizada recentemente pelo IEG – Benchmark em CSC
2014 – com mais de 30 empresas1 com CSC no Brasil, observou-se que
42% das participantes não realiza repasse real dos custos às unidades,
embora 24% realize o repasse gerencial e 12% esteja estruturando uma
forma de repasse.
In a recent research conducted by IEG - Benchmark
in SSC 2014 - with more than
30 companies with SSC in
Brazil, was observed that 42%
of participants do not perform
billed allocation of costs to
the units, while 24% use the
unbilled allocation and 12% is
structuring a form of allocation.
However, most SSCs perform
a billed allocation of the cost
of providing services to the
units. There are some different
ways of calculation according to the costing type used.
Generally, the ideal is the
value charged to customers to
be as close as possible to the
actual cost of the operation,
which sometimes makes the
calculation complex due to
number of factors included in
the final cost and the diversity
of demands received, like
urgency for example. Due to
this complexity, there
1
ACCOR, ALCOA, ALL, ALSTOM, AMBEV, ÂNIMA EDUCAÇÃO, BR PHARMA, BRASKEM, CAMARGO CORRÊA, CCR, CPFL, DOW, ECORODOVIAS, EMBRAER,
EMS, ESTÁCIO, FIAT SERVICES, FIERGS, GERDAU, GRUPO LWART, LAFARGE, LOJAS RENNER, NATURA, NESTLÉ, ODEBRECHT, POSITIVO, SAINT-GOBAIN,
SICREDI, SIEMENS, SOLVÍ, TOTVS, TV GLOBO, VOTORANTIM
11
SHARED Service News
Edição 41 // Ano 2014
No entanto, a maioria dos CSCs realiza um repasse real dos custos da
are some ways to simplify the
prestação de serviços às unidades. Existem algumas formas diferen-
calculation for pricing the service
tes de se realizar a apuração de acordo com o tipo de custeio utiliza-
offered to each customer.
do. Geralmente, o ideal é que o custo cobrado dos clientes seja o mais
próximo possível do custo real da operação, o que por vezes torna o
cálculo complexo devido aos diversos fatores incluídos no custo final e
à diversidade das demandas recebidas, como a urgência por exemplo.
Devido a esta complexidade existem algumas formas de se simplificar
o cálculo para precificar o serviço ofertado para cada cliente.
Rateio Simples
Uma das formas de se fazer o repasse dos custos é o
Rateio Simples, que consiste na alocação igualitária de parcelas do
custo total a cada unidade de negócio sem que haja nenhum tipo de
consideração acerca do porte do cliente, volume de solicitações ou
urgência das mesmas. Este modelo reflete um CSC ainda imaturo em
relação às práticas de apuração de custos já que não considera as
diferenças de consumo entre as unidades, possibilitando subsídios
cruzados, e não incentiva a revisão da demanda dos clientes internos,
não sendo considerada a melhor forma de custeio para a maioria das
organizações. Como vantagens do modelo pode-se citar a simplicidade do cálculo e do controle e, também, a garantia de que o CSC não
terá lucro, diminuindo os riscos fiscais.
Preço Combinado
Outro modelo existente é o de Preço Combinado, no qual o repasse é
baseado no histórico de consumo das unidades de negócio. É realiza-
Simple Apportionment
One of the ways to do it is the
Simple Apportionment, which consists of equal allocation of parts
of the total cost to each business
unit without any consideration
about the client’s size, volume of
requests or urgency. This model
reflects an immature SSC in costing since they do not consider the
differences in consumption between units, allowing cross-subsidies, and does not encourage the
demand planning from customers.
Therefore, is not considered the
best way for most organizations.
The advantages of the model are
the simplicity of calculation and
control and also the guarantee
that the SSC will not have income,
reducing fiscal risks.
Fixed Price
da uma análise dos gastos do CSC em períodos passados no atendi-
Another existing model is the
mento aos clientes e um acordo é firmado entre o Centro e as uni-
Fixed Price, which the cost
dades, fixando um valor percentual a ser pago para um determinado
is based on the consumption
intervalo de tempo. Embora mais avançada que o rateio simples, esta
history of the business units.
metodologia considera apenas o volume histórico e não o consumo
An analysis of SSC’s spend-
real do período a ser cobrado, possibilitando divergências entre o valor
ing in past periods is done and
cobrado pelo serviço e o custo real da operação para cada unidade.
an agreement is signed by the
Este modelo é utilizado como uma alternativa mais avançada ao rateio
Center and the units setting a
simples no processo de evolução da maturidade do CSC.
price percentage to be paid for
a certain period. Although more
12
Edition 41 // Year 2014
Cobrança por transação
Tido como um modelo mais sofisticado e indicado dentre as práticas do mercado para CSCs,
na Cobrança por Transação são definidos parâmetros de custeio que possibilitam definir o
custo aproximado de cada transação realizada
pelo Centro. Desta forma é possível cobrar cada
odology considers only the historical volume and not
the actual consumption of the period to be charged,
allowing divergences between the amount charged by
the service and the actual cost of the operation. This
model is used as an advanced alternative to simple
apportionment in SSC maturity evolution process.
unidade pelo volume de transações solicitadas
Activity-Based Costing
pela mesma, o que aproxima o custo da realida-
Seen as a more sophisticated and indicated model
de, responsabilizando cada cliente exatamente
among market practices for SSCs, in the Activity-
pelo que consome, tornando o custeio mais justo
Based Costing parameters are defined which allows
e preciso. O modelo apresenta desvantagens,
setting the approximate cost of each transaction con-
como a complexidade na formação do custo e no
ducted by the Center. Thus, each unit can be charged
controle. Devido a isso, esta estrutura é usual-
by the volume of transactions it requests, which ap-
mente adotada em Centros mais maduros já que
proximates the cost of reality, blaming each customer
as vantagens que o modelo proporciona são de
exactly by it consumes, making the costs more fair and
extrema importância na construção de um CSC
accurate. The model has disadvantages like complex-
bem estruturado.
ity in cost calculation and control. What makes this
A indicação deste último modelo se dá pela
contribuição primordial do mesmo no processo de
educação da demanda devido à transparência que
structure been usually adopted in more mature centers
since the benefits the model provides are extremely
important in building a well structured SSC.
o mesmo proporciona no relacionamento com as
The indication of this model is given by the major con-
unidades. O CSC passa a possuir fatos e dados
tribution in the process of demand education it pro-
embasados para as discussões e negociações
vides due to transparency in the relationship with the
com os clientes, tornando a interface mais fácil e
business units. The SSC shall have grounded facts for
coerente.
discussions and negotiations with customers, making
No Benchmark em CSC 2014 identificou-se que
Credito // Credits :: IEG / GESC
advanced than the simple apportionment, this meth-
interface easier and consistent.
47% das empresas que realizam o repasse real já At Benchmark in SSC in 2014 it was identified that 47%
utiliza a Cobrança por Transação, 16% fazem uso of companies that perform the billed allocation already
do Preço Combinado e 37% o Rateio Simples.
uses the Activity-Based Costing, 16% use of Fixed
Price and 37% Simple Apportionment.
13
SHARED Service News
Edição 41 // Ano 2014
Como discutido, o modelo de apuração e re-
At Benchmark in SSC in 2014 it was identified that
passe de custos às unidades é um fator crucial
47% of companies that perform the billed allocation
no amadurecimento de um CSC, pois a maioria
already uses the Activity-Based Costing, 16% use
das empresas somente estrutura custo por
of Fixed Price and 37% Simple Apportionment.
transação após a primeira e segunda onda da
implantação. Este elemento influencia direta-
The cost calculation along to Service Level Agree-
mente nos três pilares que sustentam o modelo.
ments (SLAs and Reverse SLAs) and the type of
Cada empresa deve então definir a política ado-
service rendered is used in the composition of a
tada considerando a sua estratégia, buscando
Service Catalog with Price Differentiation. Increas-
o equilíbrio interno e adequando as melhores
ing transparency and helping to eliminate unneces-
práticas em Serviços Compartilhados à sua
sary requests of customers as well as encourage
própria realidade e necessidades relacionadas
them to better planning, given that urgent requests
à cultura e ao negócio onde está inserida.
will be penalized with higher rates because they
require extra effort of SSC by altering the process.
A apuração dos custos, juntamente aos Acor-
Still, depending on the parameters used and others
dos de Nível de Serviço (SLAs e SLAs Rever-
internal and external factors, there may be differ-
sos) e ao tipo de serviço prestado, é utilizada
ences between the amount charged in the catalog
na composição de um Catálogo de Serviços
and the actual cost of operating in medium and
com Diferenciação de Preço, aumentando a
long term. In this case some companies realize the
transparência e ajudando a eliminar solicita-
return or collection of this difference, if it reaches a
ções desnecessárias dos clientes, além de
certain percentage.
incentivá-los a um melhor planejamento, dado
que solicitações urgentes serão penalizadas
This catalogue contributes to the manage service
com maiores taxas, pois exigem um esforço
user expectation and attempt to balance the three
extra do CSC por alterarem o processo. Ainda
pillars that constitute the model of Shared Services
assim, dependendo dos parâmetros utilizados
which are cost, quality and customer relationship.
e de diversos fatores internos e externos, pode
All factors must be discussed widely with business
haver diferenças entre o valor cobrado em ca-
units to reach a better balance of their needs and
tálogo e o custo real operado em médio e longo
the costs control associated with the model, align-
prazo. Algumas empresas realizam a devolução
ing it to each corporate strategy.
ou cobrança desta diferença, caso a mesma
atinja um determinado percentual.
Differentiation in SSC was also researched in the
Este catálogo contribui para a gestão da ex-
Benchmarking in Shared Services conducted by
pectativa do usuário do serviço e na tentativa
IEG, in which was reinforced its importance, since
de equilibrar os três pilares que constituem o
73% of participating companies indicated they
modelo de Serviços Compartilhados que são
haven’t, but with interest in adopting, while 12%
o custo, a qualidade e o relacionamento com o
already use this tool.
cliente. Todos os fatores devem ser discutidos
14
The existence of the Service Catalogue with Price
Edition 41 // Year 2014
amplamente com as unidades para que se chegue a
Another point to be considered in the billed
um equilíbrio real das necessidades dos mesmos e
allocation is the instrument used to do it, which
do controle de custos que está associado ao modelo,
can be through invoices or debit notes. In gen-
alinhando-se à estratégia de cada corporação.
eral, the debit note has the advantage of not
A existência de Catálogo de Serviços com Diferenciação de Preços no CSC também foi apurada no
Benchmarking em Serviços Compartilhados realizado
pelo IEG, onde foi reforçada a importância do mesmo,
já que 73% das empresas participantes indicaram não
possuir, mas com interesse em adotar, enquanto 12%
já utilizam essa ferramenta.
Outro ponto a ser considerado no repasse real de custos às unidades é o instrumento utilizado para realizar
a cobrança, que pode ser através de notas fiscais ou
notas de débito. De forma geral a nota de débito possui
a vantagem de não acarretar tributação à empresa,
pois não caracteriza pagamento por prestação de
serviço, mas sim fluxos internos na corporação. Entretanto, para que haja segurança na utilização desta, o
CSC necessita ter um alto controle e organização dos
contratos estabelecidos e das documentações gerais
para que não haja autuação por parte da Receita Federal. Das empresas participantes do Benchmark em
CSC 2014 que realizam repasse real, a maioria utiliza
notas de débito para efetuar a cobrança das unidades
characterize payment for services, but internal
flows in the corporation. However, to be safe in
using this, the SSC needs a high control and
organization establishing contracts and general
documentation so there is no assessment by
the IRS (Internal Revenue Service). Most of the
companies participating in the Benchmark SSC
2014 that perform billed allocation use debit
notes in the operations.
As discussed, the cost calculation and charging model is a crucial factor in the maturation of
a SSC because most companies only structure Activity-Based Costing after the first and
second wave of implementation. This element
directly influences the three pillars that support
the model. Each company must then set the
policy adopted considering its strategy, seeking internal balance and adapting best practices in Shared Services to its own reality and
needs related to culture and business where it
operates.
Credito // Credits :: IEG / GESC
de negócio.
taxing the lead company because it does not
15
SHARED Service News
Edição 41 // Ano 2014
[email protected]
16
Edition
// Year
2014
Edição
41 41
// Ano
2014
Entrevista // Interview
Marcos Canina
Natura
17
Crédito de imagem // Image Credit: Natura
SHARED Service News
Edição 41 // Ano 2014
Com novo modelo de gestão, CSC da Natura foca no
desenvolvimento de pessoas
“Valorizar ao máximo as relações e o potencial humano”. Foi baseada nesse valor, que a Natura implementou, em 2010, o Centro de Serviços Compartilhados (CSC), quando a empresa
decidiu centralizar as atividades das áreas Administrativa, Financeira e Recursos Humanos.
A adoção do novo modelo de gestão e o foco no desenvolvimento de seus colaboradores
impactaram positivamente o clima organizacional e a satisfação do cliente. Os resultados não
poderiam ser diferentes: excelência em serviços e alta produtividade do Centro. Marcos Canina, Gerente Geral do CSC Natura, nos conta em entrevista os principais desafios e perspectivas do CSC, que passa a apoiar a partir deste ano as operações da Natura na América Latina.
With new management model, Natura SSC focuses on
developing people
“Maximize the value of relationships and human potential”. Based on that value, Natura implemented, in 2010, the Shared Services Center (SSC), when the company decided to centralize
the activities of the Administrative, Financial and Human Resources areas.
The adoption of the new management model and focus on developing their employees positively
impacted the organizational climate and customer satisfaction. The results could not be different: service excellence and high productivity of the Center. Marcos Canina, General Manager
of Natura SSC, tells us in an interview the main challenges and prospects of the SSC, which supports from this year the operations of Natura in Latin America.
18
Edition 41 // Year 2014
Localizado na Lapa, São Paulo, o modelo de CSC da Natura conta
Located in Lapa, São Paulo, the
com sete gerências e uma equipe de 215 colaboradores, que aten-
SSC model of Natura has seven
de desde atividades das áreas administrativa, financeira, impostos,
managers and a staff of 215
serviços de RH, relacionamento e desempenho, cadastros, gestão
employees, serving the activities
patrimonial e até aquelas voltadas ao negócio, como o apoio à força
of administrative, financial, tax,
de vendas.
HR services, relationship and
Indo contra a tendência do mercado, Canina explica que, ao longo
desses quatro anos, com apoio do comitê executivo, o CSC Natura
tem evoluído e ganhado corpo, por meio de uma estratégia de internalização que vem adicionando novas atividades à sua rotina: “Há um
ano, por exemplo, a gestão patrimonial era terceirizada. Hoje temos
uma estrutura com gerência e um time de colaboradores que cuida
de todo o patrimônio da empresa, englobando desde a confecção de
um novo site administrativo, até a manutenção desse prédio. Toda a
parte de segurança patrimonial fica dentro dessa área, toda gestão
de frota, correios, malote, dentre outros serviços que nós decidimos
internalizar”.
“
performance, registrations, asset
management areas and even
those related to business, such as
support to the sales force.
Going against the market trend,
Canina explains that, over these
four years, with the support of
the executive committee, Natura
SSC has been evolving and
gaining expression, through an
internalization strategy that has
Noss0 foco em desenvolvimento de
pessoas é bastante forte e presente
”
been adding new activities to its
routine: “A year ago, for example,
the asset management was out-
Com a internalização das atividades, a Natura tem a oportunidade de
sourced. Today we have a struc-
envolver o colaborador na cultura da empresa e trabalhar seu desenvolvi-
ture with management and
mento pessoal, obtendo assim resultados positivos na eficiência operacional.
Novo modelo de gestão e foco no desenvolvimento de seus colaboradores impactaram positivamente o clima organizacional e a satisfação do cliente
New management model and focus on developing their employees positively impacted the organizational climate and customer satisfaction.
19
SHARED Service News
Edição 41 // Ano 2014
“Desde 2010, um número relevan-
a team of collaborators who takes care of all company assets, cover-
te de colaboradores do núcleo
ing from the creation of a new administrative site, even to the main-
operacional teve a oportunidade
tenance of this building. All part of asset security is within this area,
de se desenvolver no CSC e, hoje,
all fleet management, postal, pouch, among other services that we
já participa de algumas áreas de
decided to internalize”.
negócios da empresa. Nosso foco
em desenvolvimento de pessoas
With the internalization of activities, Natura has the opportunity to
é bastante forte e presente”, diz
engage the employees in the company culture and work their per-
Canina.
sonal development, obtaining positive results in operational efficiency.
“Since 2010, a significant number of operational core employees
Modelo de Gestão Ativa
Com a implantação do modelo de
Gestão Ativa, em 2013, os colaboradores do CSC da Natura têm
vivenciado uma nova fase em suas
rotinas. A partir da nova proposta,
gestores e coordenadores de cada
área sentam com suas equipes
already participate in certain business areas of the company. “Our focus on people development is quite strong and present”, said Canina.
“
Our focus on people development is quite
strong and present
”
Active Model Management
para planejar as atividades do dia
With the deployment of Active Management Model in 2013, the
ou da semana, e no final voltam
employees of Natura SSC have experienced a new phase in their
a se reunir para comparar os
routines. From the new proposal, managers and coordinators of each
resultados entre o que foi feito e o
area meet with their teams to plan the activities of the day or week,
planejado.
and in the end they reunite to compare the results between what was
“Nós conseguimos ganhos impor-
done and what was planned.
tantes em termos de eficiência,
“We have achieved significant gains in efficiency, and the most re-
e o mais gratificante é que esse
warding is that this model allows for bringing people together. Today,
modelo permite a aproximação
das pessoas. Hoje, tanto o coordenador quanto o gestor possuem
total clareza do que acontece no
both the coordinator and the manager have complete clarity of what
happens on their team. And this daily exchange of prioritizing activities and monitoring makes the staff feel valued”, says the manager.
seu time. E essa troca diária de
This facilitated the process of evaluating the employees performance.
priorização de atividades e de
The approach between managers and employees has resulted in the
acompanhamento faz com que a
improvement of the organizational climate in the SSC, which directly
equipe se sinta valorizada”, conta
reflected the positive customer feedback. “This routine acts as a fac-
o gestor.
tory of ideas, because every day people are bringing a new look to
Isso facilitou o processo de ava-
20
had the opportunity to develop professionally in the SSC and, today,
their activities, a new way to perform them to gain time in the day by
Edition 41 // Year 2014
liação de desempenho dos colaboradores. A apro-
day and incorporate new activities into the routine.
ximação entre gestores e colaboradores teve como
It was an intense project, in which the process of
consequência a melhora do clima organizacional do
culture construction within the SSC was essential”,
CSC, que refletiu diretamente no retorno positivo do
he explains.
cliente. “Essa rotina funciona como uma fábrica de
ideias, pois diariamente as pessoas estão trazendo
Canina highlights that every decision made in SSC
um novo olhar para as suas atividades, um novo jeito
is geared from the look of the outside to inside.
de realizá-las para ganhar tempo no dia a dia e pas-
“Before making a decision, we think about what we
sar a incluir novas atividades na rotina. Foi um projeto
can do differently, better, positively impacting the
intenso, no qual o processo de construção de cultura
customer”.
dentro do CSC foi essencial”, explica.
Costumer Relationship
Canina destaca que toda decisão tomada no CSC é
voltada a partir do olhar de fora para dentro. “Antes de
Aiming the results and the productivity manage-
tomarmos uma decisão, pensamos no que podemos
ment, Natura SSC has a constant work to improve
fazer diferente, melhor, impactando positivamente o
the Active Management Model, which includes a
cliente”.
routine of meetings with committees and clients
Relacionamento com o cliente
to align and improve the processes. “In the financial area, for example, with the Finance board, we
Visando os resultados e a gestão de produtividade,
provide accounts of the previous month’s results
o CSC da Natura possui um trabalho constante de
and present design improvements for model evolu-
aprimoramento do modelo de Gestão Ativa, que inclui
tion. We also have the Onpage, an informative sent
uma rotina de encontros com os Comitês e clientes a fim
to customers, with the main data of the period,
À direita, Marcos Canina, Gerente Geral de Serviços Compartilhados da Natura e à esquerda Bruno Junqueira, Business Partner de RH
On the right, Marcos Canina, General Manager Shared Services Natura and on the left Bruno Junqueira, HR Business Partner (left)
21
SHARED Service News
Edição 41 // Ano 2014
de alinhar e melhorar os processos. “Na área financeira, por exemplo, junto
indicators of SLAs and projects
à diretoria financeira, prestamos contas dos resultados do mês anterior e
of process improvement of which
apresentamos melhorias nos projetos para evolução do modelo. Possuímos
they own”, he explains.
também o Onpage, um informativo enviado aos clientes, com os principais
dados do período, indicadores dos SLAs e os projetos de melhorias dos
In parallel, in 2013, the Natura
processos dos quais são donos”, explica.
SSC began the Culture of
Services program, in which the
Em paralelo, em 2013, o CSC da Natura iniciou o programa Cultura de
Serviços, no qual o colaborador tem a oportunidade de viver a realidade do cliente, uma oportunidade de conhecer as atividades e especificidades de cada área e assim, ter uma visão global do processo. “Na
primeira etapa tivemos um grande investimento na parte teórica e no
próximo semestre daremos início à fase que compreende a visita de
todos os colaboradores às unidades de negócio, para entender como
é o dia a dia do cliente na unidade”.
employee has the possibility to
live the reality of the customer, an
opportunity to learn about the activities and specificities of each
area and, thus, have an overview of the process. “In the first
stage we had a large investment
in the theoretical part and next
Além da eficiência, um dos ganhos com a gestão de rotinas é a
semester we will start the phase
possibilidade de aproveitar pessoas em áreas diferentes, oferecendo
that comprising the visit of all
oportunidade para que aprendam atividades novas e se desenvolvam.
employees to the business units,
Futuro
Desde setembro o CSC atende a operação da Natura no Peru e nos
próximos meses passará a atender as demais operações da América
Latina, mais uma oportunidade de crescimento aos colaboradores. A
estrutura contará com um representante do Brasil que fará a ligação
com as operações internacionais, e uma equipe capacitada está sen-
to understand how is the day by
day of the client in unity”.
Beyond efficiency, one of the
gains from routines management
is the ability to take people in different areas, offering an oppor.
Nos próximos meses o CSC passará a atender as demais operações da América Latina, mais uma oportunidade de crescimento aos colaboradores
22
In the coming months the SSC will serve other operations in Latin America, one more opportunity for the growth of employees
Edition 41 // Year 2014
do montada e dará oportunidade de treinamento
para os colaboradores que já fazem parte do
CSC.
“
Como podemos potencializar
todo o volume de informações
que geramos?
”
Future
Since September the SSC serves Natura operation
in Peru and in the coming months will meet other
operations in Latin America, one more opportunity
for the growth of employees. The structure will
include a representative from Brazil who will liaise
with the international operations, and a capable
team is being assembled and will provide training
Com um caminho importante a percorrer, o exe-
opportunities for the employees who are already
cutivo conta que, para os próximos anos, a pers-
part of SSC.
pectiva é ter o CSC como parceiro dos negócios,
indo além da produção de dados, utilizando as
informações geradas para elaborar análises
e agregar valor ao negócio. “Esse é o grande
desafio do Centro de Serviços: como podemos
potencializar todo o volume de informações
que geramos? Acredito que o futuro seja esse,
não apenas gerar informação, mas utilizá-la de
“
How can we leverage the total
volume of information that we
generate?
”
With an important way to go, the executive says
that, in the coming years, the prospect is having the
SSC as a business partner, going beyond the production of data, using the information generated to
forma analítica”.
develop analysis and deliver value to the business.
Segundo Canina, existem hoje, na empresa,
“This is the great challenge of the Services Center:
atividades que são analíticas, mas que podem
how can we leverage the total volume of information
fazer parte da rotina do CSC. “Na área de negó-
that we generate? I believe this is the future, not
cios, por exemplo, deve-se gerar mensalmente
only generate information, but use it analytically”.
uma análise de indicadores, uma atividade que
According Canina, exist today, in company, activi-
pode ser incorporada pelo CSC, para liberar o
ties that are analytic, but that may be part of the
tempo das áreas de negócios e essas focarem
SSC routine. “In the business area, for example, it
em suas atividades core. ”.
is generated a monthly analysis of indicators, an
O gestor reforça a importância da adoção do
modelo de Gestão Ativa, que permitiu estreitar o
relacionamento com o cliente melhorando a qualidade do serviço prestado: “Essa aproximação
permite entendermos melhor qual a necessidade do nosso cliente. Hoje vivemos um período
em que temos muito a construir e estou seguro
que estamos no caminho certo”, conclui.
activity that can be incorporated by SSC, to release
the time of the business areas and these focus on
their core activities”.
The manager emphasizes the importance of adopting the Active Management model, which allowed a
closer relationship with the customer, improving the
quality of service: “This approach allows us to better understand what our client’s need. Today we live
a period where we have a lot to build and I’m sure
we are on track”, he concludes.
23
SHARED Service News
Edição 41 // Ano 2014
Curriculum Vitae
Marcos Canina
Marcos Canina tem 42 anos, é formado em
Marcos Canina has 42 years old, holds a degree
administração de empresas pela PUC e cursou
in business administration from PUC and attended
MBA em Gestão Empresarial na FIA. Depois de
MBA in Business Management at the FIA. After
trabalhar 12 anos na Unilever em diversas áreas,
working 12 years in differents areas at Unilever,
foi convidado para fazer parte do grande projeto
was invited to be part of the big project that is
que é a Natura. Está há 10 anos na empresa,
Natura. He is in the company for 10 years, and
passou pelas áreas de Suprimentos, Finanças
e Gestão de Riscos. Liderou projetos como
Sarbanes Oxley e Orçamento Matricial. Hoje é o
responsável pela Central de Serviços Compartilhados da Natura e está há 2 anos e meio nessa
posição. //
24
went through the areas of Supplies, Finances and
Risk Management. Led projects such as Sarbanes
Oxley and Matrix Budget. Today is responsible for
Natura’s Shared Services Center and he is 2 and a
half years in that position. //
Edition 41 // Year 2014
Transparência
um divisor de águas
no sucesso de
Serviços Compartilhados
Sumário Executivo
Ultimamente percebe-se um aumento significativo na busca por novas opções que
possam ajudar a gerar um melhor resultado para a organização. Neste ambiente
altamente preocupado com os custos, o desejo de buscar uma abordagem de
Serviços Compartilhados é usualmente conduzido pela potencial economia e
eficiência. Entretanto muitas vezes as unidades de negócio se queixam de que os
Serviços Compartilhados acabam por incorrer em custos mais elevados do que
havia sido direcionado para economizar.>>
Transparency
A game changer in
Shared Services Sucess
Executive Summary
Recent times have seen significant upturn in exploring for options that might help generate a better bottom
line. In such highly cost conscious environment, the desire to pursue a Shared services approach is often
driven by potential for savings and efficiency. But Business units often complain that Shared services unit’s
services often end up incurring more cost than they targeted to save. >>
Fonte // ITC INFOTECH – Equipe de Consultoria | www.itcinfotech.com
Data de Acesso // Access Date: 27/10/2014
25
SHARED Service News
Edição 41 // Ano 2014
Este artigo discute os desafios enfrentados por Cen-
This white paper discusses the challenges
tros de Serviços Compartilhados (CSCs) em justificar
confronted by Shared services in justifying their costs
seus custos e precificar seus serviços para cobrar
and pricing their services to chargeback to the Busi-
às unidades de negócio. Discute ainda como estes
ness. It further discusses how these challenges can
desafios podem ser resolvidos utilizando o método
be addressed by using the “right” costing method
de custeio “certo” para Serviços Compartilhados e
for Shared services and by integrating planning and
pela integração dos processos de planejamento e
orçamento do CSC com as unidades de negócio.
Estas abordagens podem destravar os investimentos
em Serviços Compartilhados, não só permitindo a
transparência em custos, mas, em parceria com as
unidades de negócio, melhorando a precisão das
previsões e alcançando assim a economia e eficiên-
budgeting processes of Shared services units with
Business units. These approaches can unlock the
investment in Shared services by not only enabling
costs transparency for their services but partnering
with Business in improving forecasting accuracies
and thereby achieving desired benefits of savings
cia desejada.
and efficiency.
“Maximizar o valor dos Serviços Compartilhados e
“Maximizing the value of shared services and
minimizar os riscos acarretam em obter uma visão
minimizing the risks entail getting a clear view of the
clara dos benefícios que a empresa procura. O
benefits the enterprise seeks. The design, imple-
desenho, implantação e operação de um Centro
mentation and operation of shared services are
de Serviços Compartilhados são construídos em
built around these benefits, taking into account the
torno destes benefícios, tendo em conta o apetite da
enterprise’s appetite for, and ability to accomplish,
empresa por, e a habilidade de, realizar mudança.” –
change.” – Gartner
Gartner
O problema e o desafio - Tirando máximo
proveito de seus Serviços Compartilhados
(...)
T he Issue and the Challenge Getting the most out of your Shared
Ser vices?
(…)
Apesar da rápida adoção do modelo de Serviços
Despite of rapid adoption of Shared service model,
Compartilhados, o mesmo possui seu próprio con-
it has its own set of issues. To grow as a strategic
junto de problemas. Para crescer como um parceiro
partner to business, it needs to operate like a busi-
estratégico para os negócios o Centro precisa operar
ness. It means a Shared service needs to have an
como um negócio. Isso significa que precisa ter uma
understanding of their costs and capacity associated
compreensão dos seus custos e capacidade asso-
with delivering services to Business and aligning its
ciados com a prestação de serviços às unidades
resources with Business demand.
de negócio e alinhar seus recursos com as suas
demandas.
26
As an example, business units of our client, a leading
Edition 41 // Year 2014
Como exemplo, as unidades de negócio do nosso
Bank in South Africa, had two common complaints
cliente, um banco líder na África do Sul, tinha duas
from their Shared services units:
queixas comuns ao seu CSC:
• “What are my Shared services costs made up of?”
• “De que são compostos os meus custos de Serviços Compartilhados?”
• “Shared services costs are too high and affecting
my product profitability”
• “Os custos com Serviços Compartilhados são muito
altos e afetam a rentabilidade do meu produto.”
A cobrança dos serviços prestados pelo CSC às
unidades de negócio muitas vezes é uma fonte cons-
Charge back from Shared services to Business units
is often a constant source of internal strife and negotiation between them. The question is why?
tante de conflitos internos e negociação entre eles. A
Our interactions with the client’s Business and
questão é por quê?
Shared services unit indicate the reasons as:
Nossa interação com o CSC e as unidades de negócio do cliente indicou as seguintes razões:
• Falta de transparência em custos devido ao uso de
metodologia de custeio que não pode validamente
ser medida, reportada e cobrada de forma justa às
unidades de negócio;
• Falta de visão de ciclo de vida do custo;
• Lack of cost transparency due to use of costing
methodology which cannot validly measure, report
and chargeback equitably to the Business units
• Lack of life cycle view of cost
• Lack of concurrence on the costs, hugely due
to misaligned capacity between the Business and
Shared service units
• A falta de concordância sobre os custos, em grande
parte devido à capacidade desalinhada entre CSC e
• Limited understanding of how changing demands
unidades de negócio;
of the Business influence the Shared service cost
• Compreensão limitada de como novas exigências
(…)
do negócio influenciam no custo de Serviços Compartilhados.
Activity based costing can address these issues and
act as a translational tool to help Business under-
(...)
O Custeio Baseado em Atividade pode abordar estas
stand Shared services costs and bridge the communication gap and enable cost transparency.
questões e agir como uma ferramenta de tradução
para ajudar as unidades de negócio a entender os
custos de prestação de Serviços Compartilhados,
diminuir o déficit de comunicação e permitir a transparência em custos.
27
SHARED Service News
A necessidade - Gerando Transparência
Edição 41 // Ano 2014
em Custos
T he Need - Bringing in Cost Transparency
Transparência em custos no contexto de Serviços
Cost transparency in context of Shared Ser- vices is
Compartilhados é mostrar às unidades:
to show the business
• Os serviços que consome;
• Services it consumes
• Custo de entregar estes serviços;
• Cost of delivering these services
• Quebrar o custo em atividades e recursos envolvi-
• Breaking the cost down to activities and resources
dos na prestação destes serviços.
involved in producing these services
O Custeio Baseado em Atividades pode detalhar o
Activity Based Costing can detail the cost of service
custo dos CSCs em atividades envolvidas na produ-
offerings of Shared service units to the activities
ção dos serviços e como estas atividades consomem
recursos. Isso estabelece uma relação direta entre
serviços utilizados e custos para o cliente. Além disso,
ajuda na identificação de atividades que agregam ou
não valor, promovendo a comunicação entre CSC
e unidades de negócio para entender como podem
involved in producing them and how these activities
consume resources and its respective GL costs. This
establishes a direct relationship between services
used and costs to customer. It further helps in identification of value adding and non-value adding activi-
trabalhar juntos para reduzir custos eliminando ativi-
ties. This fosters communication between Business
dades que não agregam valor e mantendo a mesma
and Shared service to understand how they can work
eficácia e eficiência.
together to reduce costs by eliminating non value
added activity and retain the same effectiveness and
Os Centros têm despesas substanciais e raramente
efficiency.
são produtoras de receita a menos que atendam
a clientes externos também, entretanto a maioria
Shared service units have substantial expenses and
dos CSCs atende outras unidades de serviço e de
are seldom revenue producing unless they cater to
negócio da organização. É um jogo de “soma zero”
external clients as well. Most of the Shared services
para Serviços Compartilhados, onde seus custos são
cater to other Shared services and Business in the
realocados para outras áreas de serviço destinatárias
organization. It is finally a zero sum game for Shared
e, eventualmente, para as unidades de negócios.
service where in its costs are reassigned to other
(...)
recipient Shared service units and eventually to Business units.
(…)
28
Edition 41 // Year 2014
O caminho adiante - Gerenciamento da
capacidade e melhora na precisão das
previsões em toda a empresa
T he way foward - Capacity Management and Improve Enterprise wide
Forecasting accuracy
Para permitir a agilidade dos negócios neste am-
To enable business agility in this highly competi-
biente altamente competitivo, as unidades precisam
tive environment, Business units need to plan and
planejar e orçar a sua quota no custo de Serviços
budget their share of Shared services cost which
Compartilhados que são indiretos por natureza, para
are indirect in nature, to get a full picture of product
obter uma imagem completa do produto e lucrativi-
and customer profitability. But in many organiza-
dade. Mas, em muitas organizações, as unidades de
tions, the Business and Shared services operate
negócio e CSC operam e planejam em silos. Os Ser-
and plan in silos. Shared services and Business
viços Compartilhados e unidades de negócios não
units do not work closely in planning and forecast-
trabalham em estreita colaboração no planejamento
ing their respective demand and capacity. This
e previsão de sua respectiva demanda e capacida-
leads to misaligned capacity of Shared services
de. Isto leva a capacidade desalinhada de Serviços
which is counterproductive to the Business and
Compartilhados que é contraproducente para o
negócio e leva a custos mais elevados. Se o negócio
não se envolver no processo de fixação da taxa de
cobrança dos serviços, através da integração de seus
orçamentos com os do CSC, prevalecerá a sub-capacidade e alto custo nos serviços e as unidades
leads to higher costs. If Business doesn’t get
involved in the process of setting the chargeback rate for Shared services, by integrating their
budgets with that of Shared services, then suboptimal capacity and high costs will prevail in Shared
precisarão aceitar essas cobranças não importando
services and they need to accept these charges no
quão alta que elas sejam.
matter how high they are.
Utilizando um orçamento de Serviços Compartilha-
Using driver based budgeting of Shared services
dos baseado em parâmetros e integrando com o
and integrating it with high level enterprise wide
orçamento amplo da empresa é possível destacar o
budgets highlights the impact of external and
impacto de fatores externos e internos nos recursos e
internal factors on resource and capacity needs of
capacidade necessários do CSC. Estes podem apro-
Shared services. Shared services can leverage ex-
veitar a capacidade ociosa existente para adicionar
isting idle capacity to add new services at reduced
novos serviços com menor aporte de investimentos e
incremental investments and operational cost.
custo operacional. Melhor alinhamento dos recursos
Better alignment of resources across the organi-
em toda a organização minimiza o risco de duplica-
zation, minimizes the risk of duplication of capital
ção de investimento de capital e melhora a precisão
das previsões permitindo que a organização frequentemente refaça e atualize as mesmas para manter
a capacidade de Serviços Compartilhados em linha
com a demanda do negócio. Estes são benefícios
que podem melhorar o retorno sobre o investimento.
investments and improves forecasting accuracy by
enabling the organization to frequently reforecast to
keep capacity of Shared services in lines with Business demands are the benefits which can improve
the Return on investment.
29
SHARED Service News
30
Edição 41 // Ano 2014
Edition
Edition4141////Year
Year2014
2014
SHARED Service News
Cargill instala Centro de
Serviços Compartilhados
em Uberlândia
Município foi escolhido devido à
proximidade com os negócios da
empresa e à disponibilidade de mão
de obra de qualidade
Cargill installs Shared
Services Center in
Uberlândia
Cargill chose Uberlândia, Minas Gerais,
to install its Shared Services Center in
Brazil.
Fonte // Source: Maxpress
Autor // Author: Cargill Agrícola
Fonte // Source: IEG
Autor // Author: Priscilla Mondo
31
Notícia
// NewsService News
SHARED
Edição 41 // Ano 2014
Município foi escolhido devido à proximidade com os
Cargill chose Uberlândia, Minas Gerais, to
negócios da empresa e à disponibilidade de mão de
install its Shared Services Center in Brazil. The
obra de qualidade
center is part of the overall structure of the
company known as Cargill Business Services
A Cargill escolheu o município de Uberlândia, em Minas
(CBS), and aims to bring together, in one
Gerais, para a instalação de seu Centro de Serviços
place, services shared by all business areas
Compartilhados no Brasil. O centro faz parte da estrutu-
of Cargill.
ra global da empresa conhecida como Cargill Business
Services (CBS), e tem como objetivo reunir, em um
Initially, the scope of CBS Uberlândia will con-
único local, serviços compartilhados por todas as áreas
sist of financial, accounting, tax and adminis-
de negócios da Cargill.
trative activities, and may in the future extend
to others such as human resources, informa-
Inicialmente, o escopo de trabalho do CBS Uberlândia
tion technology and procurement.
será composto por atividades financeiras, contábeis,
fiscais e administrativas, podendo, no futuro, estender-se
Uberlândia was chosen after numerous stud-
para outras atividades como recursos humanos, tecnolo-
ies and, among other factors, being close to
gia da informação e compras.O município de Uberlândia
the business and having availability of quali-
foi escolhido após inúmeros estudos e, entre outros
fied labor.
fatores, por estar próximo aos negócios da empresa e
ter disponibilidade de mão de obra de qualidade.
Located in Granja Marileusa, CBS Uberlândia
Localizado na Granja Marileusa, o CBS Uberlândia
environment and will generate direct and indi-
receberá investimentos para preparação do ambiente
rect jobs in the region. The roll out is expected
de trabalho e irá gerar empregos diretos e indiretos na
to happen in 2014.
região. O início das operações está previsto para acontecer ainda em 2014.
(...)
32
will receive investments to prepare the work
(...)
Edition 41 // Year 2014
33
SHARED
SHARED
Service
Service
News
News
Edição
Edição
41 //41Ano
// Ano
2014
2014
México e Brasil subiram no
último Índice
Global de Serviços da
A.T. Kearney
Mexico and Brazil
Climb in A.T. Kearney’s
Latest Global
Services Index
Fonte // Source: Nearshore Americas
Autor // Author: Narayan Ammachchi
34
Notícia // News
Edition 41 // Year 2014
México subiu dois lugares, ficando na quarta
Mexico rose by two places to 4th in the 2014 A.T.
posição do Índice Global de Localização de
Kearney’s Global Services Location Index, while
Serviços 2014 (Global Services Location Index
Brazil climbed four places to 8th in the ranking of
da A.T. Kearney 2014), enquanto o Brasil subiu
the world’s most preeminent offshoring locations.
quatro posições, para oitavo no ranking das
India retained the number one spot while Chile is
localizações de offshoring mais proeminentes
13th in the index, which measures the offshoring
do mundo. A Índia manteve o primeiro lugar,
potential in 51 countries based on cost, availability
enquanto o Chile é 13º no índice, que mede o
of skilled labor and business environment.
potencial offshoring em 51 países com base no
custo, disponibilidade de mão de obra qualificada
e ambiente de negócios.
The report noted that several smaller U.S. cities
have begun attracting a large number of outsourcing firms, but it also suggested that the
O relatório observou que várias cidades norte-
outsourcing industry is heading for a “no location”
-americanas menores começaram a atrair um
future.
grande número de empresas de terceirização,
mas também sugeriu que a indústria de terceirização está caminhando para uma “não localização” no futuro.
De acordo com A.T. Kearney, localização física
vai perder relevância nos próximos anos, com
a automação desempenhando um papel mais
importante e com o aumento de terceirizados
autônomos.
According to A.T. Kearney, physical location will
lose relevance in the years ahead with automation playing a more important role and freelance
outsourcers increasing in number.
“Over the past several decades, we’ve gone
from a world where organizations that once had
just one location now have dozens. In the future,
however, as quick and easy deployment makes
automation feasible for whole new categories of
“Ao longo das últimas décadas, passamos de
jobs, we may move to a world of ‘no location,”
um mundo onde as organizações que antes
says Erik Peterson, co-author of the study.
tinham apenas um local agora têm dezenas. No
futuro, no entanto, quanto mais rápida e fácil for a
distribuição de automação para novas cate-
The report says that automation, using robots
to perform for even less than low-cost labor, is
35
SHARED Service News
gorias de negócio, poderemos nos mover para
um mundo de ‘não localização”, diz Erik Peterson,
co-autor do estudo.
Edição 41 // Ano 2014
becoming increasingly accessible.
Paul Laudicina, A.T. Kearney’s chairman, also
noted that technology’s relentless progress has
O relatório diz que a automação, o uso de robôs
continued to change “not only where work is
para executar por menos até mesmo que a mão
moving to, but how it is done.”
de obra de baixo custo, está se tornando cada vez
mais acessível.
Advancing Information Technology is contributing greatly to drastic changes in IT outsourcing
Paul Laudicina, presidente da A.T. Kearney,
sector. Some multinationals, who aggressively
também observou que o progresso inexorável da
outsourced back-office operations in the mid-
tecnologia continua a mudar “, não só para onde o
2000s, are now reassessing their outsourcing
trabalho está se movendo, mas como isso é feito.”
strategies.
Avançar na Tecnologia da Informação é contribuir
The study found some functions being repatri-
grandemente para mudanças drásticas no setor de
ated from vendors back to the use of companies’
terceirização de TI. Algumas multinacionais, que
own service centers and employees (captive
agressivamente terceirizaram operações de back-
centers).
-office, em meados da década de 2000, estão agora reavaliando suas estratégias de terceirização.
“This is particularly true of IT, whose strategic
importance has vastly increased over the past
O estudo descobriu algumas funções sendo
decade with the advance of digitization,” the
repatriadas de vendedores de volta para centros de
report added.
serviços próprios das empresas e seus colaboradores (centros cativos).
“Isto é particularmente verdadeiro em TI, cuja
importância estratégica aumentou muito na última
década, com o avanço da digitalização”, acrescentou o relatório.
36
Edition 41 // Year 2014
Eventos // Events
Jahresforum Shared Services &
Shared Services & Process
Outsourcing Woche
Improvement for Higher Education, Data: 24/11/2014 – 27/11/2014
Local: Berlin, Alemanha
Healthcare & Government 2014
Data: 17/11/2014 e 19/11/2014
Local:Califórnia, Estados Unidos
Date: 11/24/2014 to 11/27/2014
Place: Berlin, Deutschland
Date: 11/17/2014 and 11/19/2014
Place: California, USA
Improvement for Manufacturing
Week India 2014
Data: 22/01/2015 e 23/01/2015
Local: Tennessee, Estados Unidos
Data: 17/11/2014 a 20/11/2014
Local: Gurgaon , Índia
Date: 01/22/2015 and 01/23/2015
Place: Tennessee, USA
Date: 11/17/2014 to 11/20/2014
Place: Gurgaon , India
care and Hospitals
cing Forum
Data:18/11/2014 e 19/11/2014
Local: Estocolmo, Suécia
Date: 02/03/2015 – 02/05/2015
Place: São Paulo, Brazil
Shared Services and BPO Cebu
Business Transformation for Health-
Nordic Shared Services & Outsour-
sourcing Week Brasil 2015
Data: 03/02/2015 – 05/02/2015
Local: São Paulo, Brasil
Shared Services and Process
Shared Services & Outsourcing
Shared Services & Out-
Data: 26/01/2015 – 28/01/2015
Local: Texas, Estados Unidos
Data: 09/02/2015 – 12/02/2015
Local: Cebu, Filipinas
Date: 02/09/2015 – 12/09/2015
Place: Cebu City , Philippines
Date: 01/26/2015 – 01/28/2015
Place: Texas, USA
Date: 11/18/2014 and 11/19/2014
Place: Stockholm, Sweden
HR Transformation & Shared
Services Malaysia
Shared Services, GBS &
BPO Conference 2014
Data: 19/11/2014 e 20/11/2014
Local: Edinburgh, Escócia
Data: 27/01/2015 – 29/01/2015
Local: Kuala Lumpur, Malasia
Date: 01/27/2015 – 01/29/2015
Place: Kuala Lumpur, Malaysia
European HR Summit
Data: 24/02/2015 – 26/02/2015
Local: Londres, Reino Unido
Date: 02/24/2015 – 02/26/2015
Place: London, UK
Date: 11/19/2014 and 11/20/2014
Place: Edinburgh, Scotland
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Notícia // News
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Edition 41 // Year 2014
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SHARED Service News
Edição 41 // Ano 2014
Coordenação Editorial // Editorial Coordination
Lara Pessanha
Priscilla Mondo
Vanessa Saavedra
Revisão // Review
Fernando Campos
Lorena Regis
Priscilla Mondo
Diagramação // Layout
Anna Letícia Rattes
Colaboração // Collaboration
Fernando Campos
Marcos Canina
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(Lara Pessanha e Priscilla Mondo)
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