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SHARED
SERVICES NEWS
// Estratégias
Leia com exclusividade o artigo produzido por nossa equipe
sobre motivação e retenção de pessoas.
Strategies
Read the exclusive article about people motivation and retention
produced by our team.
// Entrevista
Veja como o CSC da Votorantim superou os obstáculos e se
tornou uma referência nesse mercado.
Interview
See how Votorantim’s SSC faced the challenges and became a
reference in this market.
// Gestão
Conheça os três passos para alcançar uma eficiente Gestão
Estratégica de Talentos.
Management
Find out the three steps to reach an efficient Strategic-Driven Talent
Management.
Edição // Edition 33
1
Maio - Junho // May - June
Ano // Year 2013
Realização
Apoio
SHARED Service News
2
Edição 33 // Ano 2013
Edition 31 // Year 2013
3
Edição 33 // Ano 2013
SHARED Service News
Sumário // Summary
Matérias // Features
6
Estratégias de motivação de equipe e retenção de pessoas
Fruto de um debate realizado pelo GESC, o artigo
mostra as principais estratégias de motivação e retenção de pessoas destacadas pelas empresas do Grupo.
Strategies of team motivation and retaining people
Result of a GESC’s debate, the article shows the main strategies to motivate and retain people highlighted by the Group
organizations.
Entrevista: Luiz Caruso
11
Leia a entrevista com o diretor do CSC da Votorantim
e entenda como ele ajudou o Centro a ser benchmark
nas áreas de Req to Pay e Contabilidade.
Interview: Luiz Caruso
22
Três passos para a Gestão Estratégica de
Talentos
Read the interview with the director of Votorantim’s SSC and
understand how he helped the Center to be benchmark in Req to
Pay and Accounting areas.
O artigo pode ser lido como um guia para auxiliar as
empresas a enfrentar os desafios de atrair e reter os
melhores talentos para o CSC.
Three Steps for Strategy-Driven Talent Management
The article can be read as a guide to help companies meet the
challenges of attracting and retaining the best talent for SSC.
Notícias // News
28
Desenvolvimento de talentos é a chave para a construção da nova geração de líderes
dos Emirados Árabes Unidos, diz diretor executivo da Tanfeeth
Talent development is the key to building next generation of UAE leaders, says Tanfeeth CEO
32
Coca-Cola inaugura Centro de Serviços Financeiros em Sofia
Coca-Cola opens Finance Shared Service Center in Sofia
4
Edition 33 // Year 2013
Editorial
Caros leitores,
Dear readers,
A área de Recursos Humanos vem ganhando espaço
e se tornando ator estratégico dentro das organizações. A escassez de mão de obra qualificada acelera
este processo e faz com que práticas para a retenção
de talentos se tornem fundamentais para o sucesso
do negócio. Pensando nisso, o tema RH voltado para
Centros de Serviços Compartilhados foi o escolhido
pela redação da Shared Services News para esta
33ª edição.
Você confere com exclusividade o artigo Estratégias
de Motivação de Equipe e Retenção de Pessoas
elaborado pela nossa redação. O texto é fruto de um
debate promovido pelas empresas do GESC (Grupo
de Estudos de Serviços Compartilhados) que reúne
algumas das empresas mais maduras em processos
de Recursos Humanos em CSCs.
Nossa entrevista exclusiva traz o diretor do Centro
de Serviços da Votorantim, Luiz Caruso. Ele nos
conta os desafios da implementação do Centro e
como a empresa conseguiu vender o modelo, motivar
seus colaboradores e se tornar referências em diversos processos.
O artigo externo Três passos para a Gestão Estratégica de Talentos aborda o desafio de atrair e reter
os melhores talentos nas organizações de serviços
compartilhados, ao mesmo tempo em que é realizada
a gestão de custos e de níveis de desempenho em um
ambiente competitivo. Neste artigo, você, leitor, aprenderá sobre como envolver os funcionários e descobrirá
os principais motivos que impulsionam a retenção de
talentos em um CSC.
A seção de notícias apresenta o novo CSC para
processos de finanças que a Coca-Cola irá inaugurar
na Bulgária. Além disso, a outra notícia selecionada
por nossa redação é sobre o desenvolvimento de
talentos nos Emirados Árabes, a nova fronteira para
a instalação de Centro de Serviços Compartilhados.
Boa Leitura!
The Human Resources department has been growing and becoming a strategic actor in organizations.
The shortage of qualified workforce accelerates this
process and turns practices to retain talent essential
for business success. With this in mind, the team of
Shared Services News has chosen the topic HR in
Shared Services Center for this 33rd edition.
You can check the exclusive article Strategies of Team
Motivation and Retaining Talents prepared by our
team. This is a result of a debate sponsored by companies of GESC (Study Group in Shared Services), which
meets some of the most mature organizations in HR
processes in SSCs.
Our special interview brings the director of Votorantim’s Services Center, Luiz Caruso. He tells us about
the challenges of implementing the Center and how the
company managed to sell the model, motivate their collaborators and become reference in many processes.
The external article Three Steps for Strategy-Driven
Talent Management approaches the challenge of
attract and retain the best talents in Shared Services
Organizations, while managing costs and performance
levels in a competitive environment. In this article, you,
reader, will learn about how to engage employees and
will discover the main factors that drive talent retention
in a SSC.
The news section introduces the new SSC for finance
processes that Coca-Cola will launch in Bulgaria. In
addition, the other piece of news selected by Shared
Services News is about talent development in the
United Arab Emirates, the new borderline to install
Shared Services Centers.
Good reading!
5
Edição 33 // Ano 2013
SHARED Service News
Estratégias de
motivação de
equipe e retenção
de
pessoas
Um dos maiores desafios de um Centro de Serviços Compartilhados é motivar e reter suas equipes,
extremamente voltadas para a eficiência de custo
e dedicadas, sobretudo, a atividades transacionais.
Para alcançar a excelência operacional tão desejada
pelos gestores, os CSCs, como prestadores de serviços, utilizam intensivamente sua mão de obra, que
precisa estar balanceada no trade off custo x qualidade. Este foi um dos temas debatidos durante o
encontro do GESC (Grupo de Estudos de Serviços
Compartilhados), ocorrido no dia 18 de junho. >>
Strategies
of team
motivation
and retaining
people
One of the biggest challenges of a Shared Services Center is to
motivate and retain their teams, which are extremely focused on cost
efficiency and dedicated, primarily, in transactional activities. In order
to achieve such operational excellence that managers desire, the
SSCs, as service providers, use their manpower intensively, that must
be balanced in cost vs. quality trade off. This was one of the discussed topics during the meeting organized by GESC (Study Group
in Shared Services) on June 18. >>
Autor/Author: IEG / GESC
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Edition 33 // Year 2013
Durante a reunião, os gestores de mais de 20 empresas como Basf,
During the meeting, the manag-
Roche, Vale, BRF, Embraer, dentre outras, discutiram formas de
ers of more than 20 companies
motivar a equipe que sejam alternativas ao reconhecimento financeiro.
such as BASF, Roche, Vale,
Este é um grande desafio para os líderes de CSC, já que nem sem-
BRF, Embraer, among others,
pre é possível balancear a motivação e a questão financeira devido à
discussed alternative ways to
constante pressão pela redução de custos a que estão submetidos os
motivate the team besides finan-
Centros de Serviços.
cial acknowledgment. This is a
Uma das alternativas apresentadas foi a criação de um plano de job
rotation programado para apresentar aos profissionais que se destacam outras diretorias, em que eles possam trabalhar e se desenvolver.
A Dow, por exemplo, possui esta prática, mas está voltada à realidade
dos jovens aprendizes.
Na Johnson & Johnson foi feito um trabalho de mapeamento dos
talentos do CSC, além de entrevistas individuais com cada um deles
para entender quais eram os seus anseios para o futuro. Depois disso,
reuniões de discussões foram realizadas com as áreas de negócio
para levantar quais as oportunidades que estes talentos teriam em
cada uma delas. Assim, foi possível desenvolver uma trilha de carreira
para todos os talentos potenciais, evitando reclamações destes profissionais em relação ao desconhecimento das possibilidades de carreira
dentro da empresa. Foi possível então gerenciar a ansiedade destes
talentos, quase todos representantes da geração y.
A possibilidade de evolução na carreira dos potenciais talentos com a
transferência deles para as unidades clientes do CSC também foi lembrada por um dos gestores da Fiat Services. Os gestores presentes à
reunião foram unânimes quanto ao entendimento e desejo de que os
melhores profissionais possam decidir com liberdade sobre seu futuro
e evoluir profissionalmente. Porém, foram enfáticos quanto à necessidade de criar mecanismos que não deixem o CSC desassistido, já
que todo o investimento em treinamento e desenvolvimento realizado
naquele profissional foi do CSC. O diretor do CSC da Siemens indicou
uma possibilidade de solução para o problema: a unidade de negócio
paga o treinamento de dois a três meses de um substituto para a vaga
que ficará aberta antes da transferência do profissional do CSC. As-
great challenge to SSC leaders,
since it is not always possible to
balance motivation and financial
matters due to the constant pressure to reduce costs that Services Centers are subjected to.
One alternative presented was
to create a programmed job
rotation plan to present other
sectors to outstanding professionals, where they can work and
develop themselves. Dow, for
example, uses this practice, but
it is focused on young apprentices’ reality.
At Johnson & Johnson, it was
held a mapping of SSC’s talents
and also individual interviews
with each of them to understand
their aspirations for the future.
Thereafter, discussions meetings
were arranged with the business
areas to evaluate which opportunities these talent would have.
Thus, it was possible to develop
a career path for all potential
talents, avoiding complaints from
them of a lack of career opportu-
7
Edição 33 // Ano 2013
SHARED Service News
sim, o Centro não cerceia o crescimento profissional
nities in the company. Then, it was possible to man-
de seus colaboradores, mas consegue minimizar os
age the anxiety of these talents, which are, almost
prejuízos em sua operação.
all of them, representatives of generation y.
Um ponto enfatizado na discussão foi o fato de que
The possibility of career development of potentials
as empresas precisam definir o que querem de cada
talent through their transfer to the SSC’s customers
profissional. Motivar os 15% que são potenciais
units was also remembered by one of the manag-
talentos é a tarefa mais simples, já que estes pro-
ers of Fiat Services. The managers at the meeting
fissionais têm um perfil muito autoengajado. O difícil
were unanimous in understanding and desiring that
seria motivar a base da pirâmide, os outros 85% de
the best people can freely decide about their future
colaboradores que, apesar de não se destacarem,
and develop professionally. However, they were
fazem seu papel e entregam o que lhes é pedido.
emphatic about the need of creating mechanisms
Por isso, é necessário ter um perfil meritocrático
that do not allow the SSC to be unattended, since
para a premiação das pessoas. Na BRF existem três
all the investment in training and development was
iniciativas que visam dar oportunidades para todos
provided by the SSC. The director of Siemens’
os que querem se engajar: programa Gosto por
SSC indicated a possible solution to this issue: the
Servir, o Concurso de Monografias e o Programa de
business unit pays for the training for two to three
Boas Ideias, o qual recebe cerca de 40 ideias todos
months of a replacement for the vacancy that will
os meses acerca de melhoria de processos.
open before the transfer of the professional from
SSC. Thus, the Center did not limit the professional growth of its employees but can minimize the
Google Images
losses in its operation.
Figura 1 // Picture 1
8
Edition 33 // Year 2013
Foi levantado, também, a neces-
A highlighted point in the discussion was the fact that companies need
sidade de um ciclo de carreira
to define what they want from each professional. Motivating the 15%
claro. Na Vale, por exemplo, as
who are potential talents is the simplest task, as these professionals
unidades de negócio não con-
have a very self-engaged profile. The hard part would be to motivate
tratam mais profissionais de fora
the basis of the pyramid, the other 85% of employees who, although
da empresa para cargos como
they may not stand out, make their role and deliver what is asked of
técnico I ou analista júnior. Essas
them. Therefore, it is necessary to have a meritocratic profile so as to
pessoas vêm majoritariamente
award people. At BRF, there are three initiatives to provide opportuni-
do CSC. Outros dois pontos des-
ties for everyone who want to be engaged: Enjoy to Serve program,
tacados foram a necessidade de
the Monograph Concourse and Good Ideas program, which receives
um plano de treinamento e a ma-
approximately 40 ideas about process improvement every month.
nutenção do clima de trabalho,
que são fatores motivacionais
que englobam todos os colaboradores do CSC.
It was also mentioned the need for a clean career cycle. At Vale, for
example, the business units do not hire more professionals from outside the company for positions such as technical I or junior analyst.
These people mostly come from the SSC. Two other points highlight-
Outro aspecto interessante citado
ed were the need for a training plan and maintenance of work climate,
por alguns gestores foi a pos-
which are motivational factors that encompass all employees of SSC.
sibilidade de usar os projetos
pontuais que acontecem no CSC
como fator de motivação para os
melhores profissionais. Dessa
forma, eles têm a possibilidade
de interface com as unidades de
negócio, além de vivenciar ambientes e desafios diferentes.
São muitas as ações que, conjugadas, permitem a criação de um
excelente clima organizacional
propício para reter os talentos
da corporação. É fundamental,
no entanto, a criação de práticas
estruturadas que estejam em
consonância com o Modelo de
Gestão da empresa, permitindo o
Another interesting aspect mentioned by some managers was the
possibility to use the specific projects that happen in the SSC as a
motivating factor for the best professionals. Thus, they have the ability
to interface with business units and also to experience different environments and challenges.
There are many actions that, together, enable the creation of an
excellent organizational climate conducive to retain the talents of the
corporation. It is crucial, however, the creation of structured practices
so that only the people who are actually aligned with the organization’s purpose are recruited, allowing the alignment of the entire
organization. In order to retain their talent, for example, it is required
to build an Employment Value Proposition (EVP) that clearly explains
what the company offers to its employees as a value, so that people
really are recruited aligned with the organization’s purpose and, once
familiar with the company, they realize that what they were promised
really happens.
alinhamento de toda a organiza-
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Edição 33 // Ano 2013
SHARED Service News
ção. Para reter seus talentos, por exemplo, é necessária a construção
The map of skills and the crea-
de um Employment Value Proposition (EVP) que explicite de fato o
tion of customized training plans,
que a empresa oferece como valor a seus colaboradores, de forma
which meet the knowledge gaps
que sejam recrutadas pessoas realmente alinhadas com o propósito
and enable the development of
da organização e que, essas pessoas, uma vez familiarizadas com a
employees, are other aspects
empresa, vejam acontecer de fato o que lhes foi prometido.
that motivate those most committed to professional growth.
O mapeamento de competências e a criação de planos de capacita-
Another important point is the
ção customizados, que supram os gaps de conhecimento e permi-
creation of a clear model of
tam o desenvolvimento dos colaboradores, são outros aspectos que
performance evaluation to meas-
motivam aqueles mais engajados com o crescimento profissional.
Outro ponto importante é a criação de um modelo claro de avaliação
de desempenho que meça o cumprimento de metas (balanceamento
entre metas da empresa, da área e pessoais) e que possua compe-
ure the achievement of goals
(balance between goals of the
company and of the area and the
personal ones) and has the com-
tências claras (técnicas e culturais) de cada colaborador. Assim, a
meritocracia se torna real e motivadora para os que realmente querem
desempenhar um bom trabalho.
petences (technical and cultural)
of each employee clearly. Thus,
meritocracy becomes real and
Técnicas de comunicação interna e de employer branding podem
motivating for those who really
ainda contribuir decisivamente para que o grupo se sinta unido e para
want to do a good job.
que os colaboradores entendam a importância do seu trabalho individual, para que a empresa como um todo atinja o sucesso. O trabalho
de construção de um excelente clima organizacional não apenas
reduz os custos que um alto turnover propicia, como facilita a contratação de profissionais engajados e muito mais produtivos. //
Internal communication and employer branding techniques can
also contribute decisively to the
group feel united, to employees
understand the importance of
their individual work and for the
company, as a whole, to achieve
Credito // Credits :: IEG / GESC
success. The effort of building an
10
Reunião GESC // GESC’s meeting
excellent organizational climate
does not only reduce the costs
that a high turnover provides, but
also facilitates the recruitment of
engaged and much more productive professionals. //
E
Entrevista // Interview
Edition 33 // Year 2013
Entrevista // Interview
Luiz Caruso
Votorantim
11
Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim
SHARED Service News
Edição 33 // Ano 2013
O Centro de Soluções Compartilhadas (CSC) da Votorantim Industrial (VID) é hoje benchmark tanto em
Clima Organizacional como também nas áreas de Req to Pay e Contabilidade. No início da implementação do Centro, a equipe do CSC e algumas das unidades de negócio apresentavam problemas normais
de uma transição de atividades, mas o “vale do desespero” foi maior que o esperado e o resultado foi
um serviço abaixo da expectativa e um clima organizacional que afetava tanto o time do CSC como das
Unidades atendidas por este. Dessa forma, foi preciso motivar todos os envolvidos no projeto do CSC
para que as empresas da VID, que totalizam mais de 40 mil colaboradores, pudessem ser atendidas ao
nível de serviço contratado a custos competitivos.
The Votorantim Industrial’s (VID) Shared Services Center (SSC) is currently benchmark in Organization Climate, as well as in Req to Pay and Accountancy areas. At the beginning of the implementation
of the Center, the SSC’s team and some of the business units had the usual problems that transition
of activities can bring. However, the “valley of despair” was bigger than expected and resulted in a low
quality service and in an organizational climate which affected both teams of SSC and the units it attends. Thus, it was necessary to motivate every person involved in SSC’s project, so that the companies
of VID, which includes more than 40.000 collaborators, could receive that level of service agreed with
competitive costs.
12
Para chegar ao estágio de hoje, o Centro de So-
So to reach this current stage, the Solutions Center
luções contou com a ajuda do atual diretor, Luiz
had the help of the present director, Luiz Caruso,
Caruso, e de uma equipe determinada e comprome-
and a determined and committed team. The first-
tida com a mudança. O “turnover” do 1º ano che-
year turnover was close to 80%. Caruso defends
gou próximo de 80%. Caruso defende que para se
that, to achieve success in an organization with
alcançar o sucesso numa organização com conceito
services concept, it is essential to have an influ-
de serviços é preciso ter uma área de Recursos
ential Human Resources area which trains the
Humanos influente e que capacite os gestores a
managers to execute their roles excellently. “The
exercer com maestria o seu papel. “O produto é
product is 100% dependent on people and they
100% dependente das pessoas e as mesmas preci-
need to be happy and motivated. People who are
sam estar felizes e motivadas. Pessoas felizes com
happy with their jobs produce more, so everyone
o que fazem produzem mais e assim todos ganham”,
win”, told Caruso. The director defends that Human
contou Caruso. O diretor defende que a área de Re-
Resources area can not be just a support sector, it
cursos Humanos não pode ser apenas um setor de
has to be a strategic area to the Center. The same
apoio e, sim, uma área estratégica para o Centro. O
importance is given to Performance and Quality
mesmo peso é dado para a área de Gestão de De-
Management area which strongly influences the
sempenho e Qualidade que acompanha fortemente
quality of the delivery of the “hired product”. The
a qualidade de entrega dos “produtos contratados”.
SSC invests in several projects of people and pro-
O CSC investe em vários projetos de aperfeiçoa-
cesses’ improvement and it is important to highlight
mento de processos e pessoas e destaca-se, como
the success of implementing the Lean Manufactur-
Entrevista // Interview
Edition 33 // Year 2013
diferencial mais recente, o sucesso na aplicação da
ing methodology, as the most recent differential. “In
metodologia Lean Manufacturing. “Neste projeto,
this project, we develop an ability matrix to manage
desenvolvemos uma matriz de habilidades para
knowledge risk. The benefits from this tool are great
gerenciar risco de conhecimento. Os benefícios
and transformational”, said Caruso. “This tool will
desta ferramenta são enormes e transformacionais”,
help us to be a high-performance organization.
diz Caruso. “Essa ferramenta nos ajudará a ser
In Votorantim’s SSC, the high performance has a
uma organização de alta performance. No CSC da
definition: ‘being consistently benchmark in cost
Votorantim a alta performance tem uma definição:
and quality in the main macro processes of SSC’s
‘ser de forma consistente benchmark em custo e
responsibilities; being classified in high 3º quartile
qualidade nos principais macro processos de res-
or P90 in the Hays’ climate researches and being
ponsabilidade do CSC; estar classificado no alto do
consistently well evaluated by the units which par-
3º quartil ou P90 nas pesquisas de clima da Hays e
ticipate of SSC’. This three dimensions are derived
ser consistentemente bem avaliado pelas Unidades
from Mission, Vision and Strategic Drivers of SSC”,
que participam do CSC’. Estas três dimensões de
explain Caruso.
avaliação derivam da Missão, Visão e Direcionadores Estratégicos do CSC”, explicou Caruso.
Volta por cima. Foi esse sentimento que transfor-
Bouncing back. This was the feeling that changed
the Votorantim’s Solution Center in the present
organization.
mou o Centro de Soluções da Votorantim na organização de hoje.
Da centralização de atividades ao CSC
From the centralization of activities in
the SSC
The implementation of VID’s Shared Solutions Cent-
A implementação do Centro de Soluções Comparti-
er was a brownfield project. In 2004, at Curitiba,
lhadas da VID foi um projeto de brownfield. Em 2004,
there already was a centralization of Accountancy
em Curitiba, já existia, desde 2001, a centralização
and Financial activities of one of VID’s companies,
de atividades de Contabilidade e Financeiro de uma
the Votorantim Cimentos, since 2001.
das empresas da VID, a Votorantim Cimentos.
In mid-2003, the project of building a SSC took
Em meados de 2003, o projeto de implementar um
shape and the companies from the industrial sec-
CSC tomou corpo e as empresas do segmento
tor started to migrate their activities on September
industrial iniciaram a migração de atividades a partir
2004. The centralization at the capital brought a
de setembro de 2004. A centralização na capital
challenge to Curitiba’s team: to serve each of the
paranaense trouxe um desafio para a equipe de
companies with their own transitional system and
Curitiba: atender cada uma das empresas com seu
very distinct process.
próprio sistema transacional e com processos muito
distintos na forma de trabalhar.
13
Edição 33 // Ano 2013
SHARED Service News
Dessa forma, a equipe da VID formou grupos focados em cada empre-
Thus, the VID’s team formed
sa, trabalhando na padronização e unificação delas. Era uma missão
groups focused in each com-
quase impossível. Logo em seguida, mais um obstáculo a ser enfren-
pany to work on their standardi-
tado: problemas na entrega. Os níveis de serviço e escopo não eram
zation and unification. It was an
claros e havia colaboradores realizando as mesmas funções. Como o
almost impossible mission. Soon
objetivo inicial da centralização das atividades era a redução de custos,
after, there was another obstacle
a equipe levou isso ao extremo e a preocupação em demasia com os
to be faced: delivery issues. The
gastos começou a comprometer a entrega dos serviços, o que gerava
levels of service and scope were
maior desgaste para o time, que perdia a credibilidade no modelo.
not clear and there was more
than one collaborator executing
Com tantos problemas iniciais, as unidades mantiveram suas próprias
equipes, o que começou a gerar retrabalho, pois enquanto uns faziam,
outros revisavam e, quando necessário, refaziam. Cada unidade tinha
seu próprio sistema, o que dificultava a integração dos dados e a
análise dos processos. Então, em 2005, a companhia decidiu implantar o SAP a fim de utilizar a ferramenta para a gestão dos principais
processos transacionais.
Foi neste contexto que, em 2006, Luiz Caruso assumiu a direção do
Centro de Serviços. Com o desafio de recuperar a credibilidade do
modelo de CSC, o diretor acreditou e conseguiu mudar o cenário.
“Hoje olhamos para trás e temos certeza de que a jornada valeu a
pena”, contou Caruso.
Dessa forma, o ano de 2006 representou a volta por cima do Centro de
Soluções Compartilhados da Votorantim. “Foi o ano que criamos os pilares para o desenvolvimento de um CSC em busca constante pela Alta
Performance. A equipe começou a desenvolver projetos para recuperar
a autoestima dos funcionários, ganhar a credibilidade das unidades de
negócio e ter uma evolução no nível de serviço”, contou Caruso.
purpose of the activities centralization was costs reduction,
the team took it to the extreme
and the excessively worry about
the cost started to damage the
delivery of services, what generated more wear to the team,
which was losing credibility in
the model.
With so many initial problems, the
units maintained their own teams,
what began to produce rework,
as while some was doing, others
revised and, when it was necessary, they would redo the activity.
Each unit had its own system,
what made difficult to integrate
the data and to analyze the pro-
Hoje, o Centro de Serviços da Votorantim é benchmark em Clima Or-
cesses. So, in 2005, the company
ganizacional, o que mostra a virada do CSC, que está focado em ma-
decided to implant the SAP, so
croprocessos como finanças e RH. Com a estabilidade dos processos
as to use the tool to manage the
atuais, há um projeto em andamento na empresa que tem por objetivo
main transitional processes.
estudar como poderá ser a expansão do CSC. “Há possibilidades
de aumento de escopo e de expansão geográfica. Com a expansão
internacional da VID, poderá ser criado outro Centro de Soluções Com-
14
the same functions. As the initial
In this context, in 2006, Luiz Caruso took over the direction of the
Entrevista // Interview
Edition 33 // Year 2013
partilhadas com foco na América
Services Center. With the challenge of recover the credibility of SSC’s
Latina, iniciando assim o processo
model, the director believed and was able to change the scenario.
de expansão geográfica do CSC
“Today we look back and we are sure that the journey was worth it”,
e de ampliação de seu escopo. A
told Caruso.
ideia é criar um modelo que seja
replicável e ajude a Votorantim a
replicar as suas boas práticas de
gestão”, disse Caruso.
Therefore, 2006 represented a comeback of Votorantim’s Shared Solutions Center. “It was when we created the pillars to develop a SSC
which would be in a constant search for High Performance”, told Caruso. The team began to develop projects to restore the self-esteem
Atualmente, além do Brasil, a Vo-
of employees, earn credibility from the business units and have an
torantim tem uma centralização de
evolution in the level of service.
atividades em Chicago que presta
serviços para EUA e Canadá.
“
Hoje olhamos para
trás e temos certeza
de que a jornada valeu a pena
”
“
Today we look back and we are sure that
the journey was worth it
”
Now, the Votorantim’s Service Center is benchmark in Organizational
Climate, which shows the bounce back of the SSC, that is focused
on macro processes such as finance and HR. With the stability of the
current processes, there is an ongoing project in the company which
aims to study how the SSC can be expanded. “There are possibilities
of increasing scope and geographical expansion. With the international expansion of VID, it will be possible to create another Shared
Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim
Solutions Center focusing on Latin America. Thus, it will initiate the
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Palestra para a equipe do CSC da Votorantim // Presentarion to the Votorantim’s SSC team
Edição 33 // Ano 2013
SHARED Service News
Desenvolvendo Pessoas
process of geographical expansion of SSC and ex-
Um dos diferenciais ressaltados por Caruso é a
replicable and that will help Votorantim to replicate
quantidade de pessoas adequadas para trabalhar
their good management practices”, said Caruso.
tend its scope. The idea is to create a model that is
e o foco em fazer o que é certo. “Temos que ter um
ambiente de trabalho agradável, com foco no cliente
e fazer o que é certo da primeira vez”, contou Caruso. A estrutura organizacional para o diretor deve
ser como uma pirâmide e precisa manter sempre
a mesma forma, caso contrário vira um diamante e
pode não se tornar competitiva. Para manter o ambiente de trabalho desafiador e motivar os colaboradores a crescer na empresa, existem ações que
visam cultivar talentos e meritocracia, duas das sete
crenças de gestão da Votorantim.
zation of activities in Chicago that serves USA and
Canada.
Developing People
One of the differentials emphasized by Caruso is
the amount of suitable people to work and the focus on doing what is right. “We must have a pleasant work environment, focus on the customer and
do what is right from the first time”, said Caruso.
“
Temos que ter um ambiente
de trabalho agradável, com foco
no cliente e fazer o que é certo
da primeira vez
”
The organizational structure for the director must
be like a pyramid and needs to keep the same
shape, otherwise it becomes a diamond and can
not become competitive. To keep challenging work
environment and motivate employees to grow within
the company, there are actions that aim to cultivate
A principal porta de entrada é o estágio, que
talents and meritocracy, two of the seven beliefs of
compõe de 8% a 12% a base da pirâmide. Quando
Votorantim’s management.
surge uma vaga, a grande maioria é preenchida
por transferência interna, o que ressalta o aproveitamento de talentos dentro da empresa. “Nosso
programa de estágio também é um sucesso, com
aproveitamento de mais de 70% dos estagiários”
disse Caruso.
16
Currently, besides Brasil, Votorantim has a centrali-
“
We must have a pleasant
work environment, focus on the
customer and do what is right
from the first time
”
“Para que as pessoas se movimentem na pirâmide
The main gateway is the internship, which consists
temos vários pré-requisitos e as regras são claras.
of 8% to 12% of the base of the pyramid. When a
Temos um processo de avaliação que ocorre duas
vacancy arises, the vast majority is filled by internal
vezes por ano. Serve para aplicar e praticar a
transfer, which emphasizes the appropriation of
meritocracia e avaliar como estamos cultivando
talent in the company. “Our internship program is
nossos talentos e ajustar o pool de sucessão”,
also a success, with seizure of more than 70% of
explicou o diretor.
trainees” said Caruso.
Edition
33//// Ano
Year2013
2013
Edição 32
Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim
Entrevista // Interview
Equipe do CSC em treinamento // SSC team in trainning
Os colaboradores do CSC podem concorrer a vagas internas no próprio CSC e também nas oportunidades que surgem nas Unidades de
Negócio, desde que preencham os pré-requisitos exigidos.
Premiar para motivar
“In order to make people move
in the pyramid, we have several
prerequisites and the rules are
clear. We have an evaluation
Trabalhar no Centro de Serviços Compartilhados também pode ser
process which occurs twice a year.
recompensador. Para Caruso é fundamental motivar os colaborado-
It is used to apply and practice
res com prêmios que incentivam o esforço e o trabalho bem feito. O
meritocracy and assess how we
CSC da Votorantim oferece para os colaboradores que preencham os
are cultivating our talent adjust the
pré-requisitos benefícios como frequentar a academia corporativa da
succession pool”, said the director.
empresa e participar de projetos corporativos (aqueles que abrangem
várias Unidades de Negócio). A cada três meses, ocorre um evento de
The SSC’s employees can apply
celebração em que há uma premiação que pode chegar a três funcio-
for internal positions in their own
nários. Os três nomes são indicados seguindo critérios de alinhamento
SSC and also for opportunities
com as sete crenças de gestão da Votorantim e, principalmente, se o
that arise in the business units, as
colaborador recebeu uma avaliação positiva do cliente. A premiação
long as they fit the prerequisites.
é simbólica, um botton com a identificação VID FERAS. Quem recebe
fica em evidência e tem que explicar para a todos os colaboradores o
que ele fez e porque mereceu o reconhecimento. “É uma oportunidade
17
Edição 33 // Ano 2013
SHARED Service News
ótima para as pessoas se acostumarem a falar em
público”, comentou Caruso.
Reward to motivate
Além da premiação individual, existem os desa-
Working in the Shared Services Center can also
fios coletivos por área e aquela que tiver a melhor
be rewarding. To Caruso, it is essential to motivate
pontuação recebe um troféu que fica exposto junto
employees with rewards that encourage efforts
à área que ganhou o desafio do período. Investir e
and a well-done job. The Votorantim’s SSC offers
promover o reconhecimento da equipe e do indivi-
benefits, such as attending the corporate university
duo é uma das preocupações não só do CSC, mas
and participate in corporate projects (those that
uma prática do Grupo.
span multiple business units), to employees who
meet the prerequisites. Every three months, there is
Projetos de melhoria
a celebration event in which up to three employees
can win an award. The three names are indicated
according to the criteria of alignment with the seven
ruso. Com este pensamento, o CSC da Votorantim
beliefs of Votorantim’s management and especially
conta com projetos de capacitação dos funcioná-
if the employee received a positive assessment of
rios, gestão do clima organizacional e de melhoria
the client. The award is a symbolic bottom with the
contínua dos processos do próprio Centro. “A busca
identification VID EXPERTS. The one who receives
incessante pela Alta Performance norteia todos os
becomes in evidence and has to explain to all em-
objetivos do CSC”, explicou Caruso. O objetivo do
ployees what he did and why it deserved recogni-
programa é conseguir ter do colaborador um rendi-
tion. “It’s a great opportunity for people to get used
mento cada vez maior e aumentar a produtividade
to public speaking”, said Caruso.
Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim
“Investir em melhorias é fundamental”, contou Ca-
18
CSC da Votorantim // Votorantim’s SSC
Entrevista // Interview
Edition 33 // Year 2013
por meio do equilíbrio entre a gestão do processo
Besides the individual awards, there are collective
e a gestão de pessoas. “Queremos que os nossos
challenges by area. The one with the highest score
resultados sejam determinados pela mobilização
receives a trophy which is displayed next to the
coletiva e trabalho em equipe. Os times devem atu-
area that won the challenge of the period. Invest-
ar de forma interdependente, buscando exceder os
ing and promoting recognition of the team and the
limites por meio da aprendizagem coletiva, comple-
individual is a concern not only of the SSC, but a
mentação de competências e relações de respeito”,
practice of the Group.
complementou Caruso.
“
A busca incessante pela Alta
Performance norteia todos os
objetivos do CSC
”
Em 2010, na busca pelo equilíbrio entre pessoas
e processos, a VID implementou o Lean Manufacturing no ambiente de “escritório” e conseguiu
um case de sucesso. Com a meta de aumentar a
produtividade e a lucratividade da empresa e ainda
garantir a satisfação dos clientes, a metodologia do
Lean Manufacturing conseguiu acrescentar sete
milhões de reais em serviços sem adicionar uma
pessoa. “O Lean nos levou a mais um passo em
direção à Alta Performance. Hoje, estamos 100%
Leanizados”, brincou Caruso.
Improvement projects
“Investing in improvements is essential”, said
Caruso. With this in mind, the Votorantim’s SSC
has projects of training employees, organizational
climate management and continuous process
improvement of the Center. “The relentless pursuit
of High Performance guides all SSC’s goals”, explained Caruso. The program aims that the employee shows a performance increasing and also their
productivity increase through the balance between
process management and people management.
“We want our results to be determined by collective mobilization and teamwork. The teams must
work interdependently, seeking to exceed the limits
through collective learning, complementary skills
and respectful relationships”, added Caruso.
Com o pensamento constante em melhoria contínua, a novidade em andamento é aumentar a
automação por meio da utilização intensiva do BPM
(Business Process Management – Gestão de Processos de Negócios). “Este é o grande projeto desse
“
The relentless pursuit of High
Performance guides all SSC’s
goals
”
ano para o CSC da Votorantim” afirmou Caruso. Um
In 2010, in a search for balance between people
dos planos é fazer o roll out de 22 processos, mas a
and processes, VID implemented Lean Manufactur-
meta é completar o roll out para todos os processos
ing in the “office” environment and got a successful
até o final de 2014. “Em tudo que fazemos, temos
story. With the aim of increasing productivity and
uma regra a seguir: (1) quais os benefícios para
profitability while still ensuring customer satisfac-
a companhia, (2) se a produtividade que vai gerar
tion, the methodology of Lean Manufacturing man-
19
Edição 33 // Ano 2013
SHARED Service News
aged to add seven million reais in services without adding a single
person. “Lean took us to another step toward High Performance. Now,
we are 100% Leanized”, joked Caruso.
vai compensar, (3) realmente
teremos uma transformação e (4)
se vamos ficar mais felizes. Se as
respostas forem positivas vamos
em frente. Até agora o BPM está
respondendo de forma positiva”,
contou o diretor.
Tendências
Para o diretor do CSC da Voto-
With the constant thought of continuous improvement, the innovation
in progress is to increase the automation through intensive use of
BPM (Business Process Management). “This is the big project of the
year for Votorantim’s SSC”, said Caruso. One of the plans is to do a
roll out of 22 processes. However, the goal is to complete the roll out
to all the processes until the end of 2014. “In everything we do, we
have a rule to follow: (1) what are the benefits for the company, (2) if
the productivity that will be generated will compensate (3) we will actually have a transformation and (4) whether we will be happier. If the
answers are positive, we go forward. Until now, the BPM is responding positively”, told the director.
rantim, Luiz Caruso, as principais
tendências de longo, médio e
curto prazo para o mundo dos
Centros de Serviços Compartilhados são:
Trends
To the director of Votorantim’ SSC, Luiz Caruso, the main trends of long,
medium and short term for the world of Shared Services Centers are:
Longo prazo:
Centros ou Ilhas de Excelência com áreas altamente
especializadas em prover serviços customizados às
necessidades dos “clientes” a custos competitivos.
Médio prazo:
Excellence Centers or Islands with areas highly
specialized in providing customized services to the
needs of “customers” at competitive costs.
Medium term:
Incorporação de mais processos de suprimentos e
Incorporation of more supplies and sales process-
vendas dentro dos CSCs (hoje as iniciativas ainda
es within the SSCs (current initiatives are still timid
são tímidas e há muitas oportunidades).
Curto prazo:
Os Centros de Serviços Compartilhados serão mais
demandados em atividades analíticas.
20
Long-term:
and there are many opportunities).
Short-term:
The Shared Services Centers will be more demanded for analytical activities.
Entrevista // Interview
Edition 33 // Year 2013
Curriculum Vitae
LUIZCARUSO
Luiz Caruso se formou em Administração de Em-
presas na Fundação Getúlio Vargas (FGV). Come-
çou sua carreira na Xerox do Brasil em 1982, ainda
na Faculdade. Depois, seguiu para a Arthur Ander-
Luiz Caruso graduated in Business Administration from Fundação Getúlio Vargas (FGV). He
sen na área de auditoria. Em 1992 foi para a Unile-
began his career at Xerox do Brazil in 1982,
ver e, em 2000, para Accenture. Participou do start
while he was still in college. Then, he worked
up da operação de BPO da Accenture, em Curitiba,
in the audit area of Arthur Andersen. In 1992,
em 2002, e, em 2006, foi trabalhar na Votorantim.
he went to Unilever and, in 2000, to Accenture.
Atualmente é o Diretor de Controladoria e Soluções
He participated in the start up of Accenture’s
Compartilhadas da Votorantim Industrial. //
BPO operation, at Curitiba, in 2002. In 2006, he
started to work at Votorantim. He is currently the
Chief Controller and Shared Solutions of Votoran-
Crédito de imagem // Image Credit: Votorantim
tim Industrial. //
21
Time do CSC da Votorantim // Votorantim’s SSC team
Edição 33 // Ano 2013
SHARED Service News
Três passos
para a Gestão
Estratégica
de Talentos
Um guia para a Gestão de Talentos em organizações de
Serviços Compartilhados >>
Three steps for
Strategy-Driven
Talent Management
A guide for Managing Talent in Shared
Services organizations >>
Fonte / Source: www.scottmadden.com
Data de Acesso / Access Date: 06/06/2013
22
Edition 33 // Year 2013
A gestão de talentos se tornou um tema fundamen-
Talent management has become a critical topic for
tal para os líderes de serviços compartilhados à
shared services leaders as they face the challenge
medida que eles enfrentam o desafio de atrair e re-
of attracting and retaining the best and bright-
ter os melhores e mais brilhantes talentos para suas
est talent for their shared services organizations
organizações de serviços compartilhados, enquanto
(SSOs), while managing costs and performance
realizam a gestão de custos e de níveis de desem-
levels in a hypercompetitive environment.
penho em um ambiente hipercompetitivo.
(...)
Como envolver os funcionários de serviços compartilhados?
Comunicar-se, comunicar-se, comunicar-se! (...)
As melhores práticas para uma comunicação eficaz
incluem comunicar-se regularmente e utilizar diversas abordagens, garantindo que a comunicação
(…)
How do you engage shared services employees?
Communicate, communicate, communicate! (…)
Best practices for effective communication include
making communication regular and using varied
approaches, ensuring communication is always
seja sempre de duas vias, alavancando oportuni-
two-way, leveraging opportunities with senior lead-
dades de interação dos líderes mais seniores com
ers to communicate with staff, and sharing custom-
todos os funcionários e compartilhando feedbacks
er and performance feedback regularly.
de performance e de clientes regularmente.
Other tactics that can be effectively leveraged by
Outras táticas que podem ser efetivamente apro-
SSOs to engage employees include establishing
veitadas por empresas de serviços compartilha-
award and recognition programs. (…) In general, to
dos para envolver seus funcionários incluem o
build engagement, follow this rule — communicate
estabelecimento de programas de recompensa e
early and often.
reconhecimento. (...) Em geral, para a construção
(…)
de engajamento, siga esta regra — comunique-se
cedo e frequentemente.
(...)
What drives retention?
Non-monetary factors can have as much of an
O que impulsiona a retenção?
Fatores não monetários podem ter tanto impacto
quanto fatores monetários na retenção de funcionários em seu CSC. Nosso estudo revela que os
dois principais fatores de retenção são o potencial
impact as monetary factors in retaining employees
in your SSO. Our study reveals that the top two factors for retention are upward career potential and
the availability of additional training opportunities.
However, when looking at recognition programs,
de crescimento de carreira e a disponibilidade de
“cash is king,” as incentive compensation plans are
oportunidades adicionais de treinamento. No entan-
cited as being the most effective.
23
Edição 33 // Ano 2013
SHARED Service News
to, quando se olha para os programas de reconhecimento, “o dinheiro
Another factor that can be
é rei”, uma vez que planos de remuneração de incentivo são citados
equally important for retention is
como os mais eficazes.
the effectiveness of the em-
Outro fator que pode ser igualmente importante para a retenção é
a eficácia do gerente ou supervisor do funcionário. Diz-se que os
funcionários não deixam empregos, eles deixam supervisores. Isso
destaca a importância crucial do treinamento de supervisores e
gerentes no seu CSC. Não é suficiente admitir que um especialista de
ployee’s manager or supervisor.
It has been said that employees
do not leave jobs, they leave
supervisors. This highlights the
crucial importance of training
alta performance no assunto pode assumir o papel de um supervisor
for supervisors and managers
e ser eficaz sem as ferramentas e o treinamento adequados. Todos
in your SSO. It is not enough to
esses elementos — trilhas de carreira, oportunidades de treinamento,
assume that a high-performing
programas de recompensa e reconhecimento, bem como a eficácia
subject-matter expert can take
de gerentes e supervisores — devem ser considerados como parte de
on the role of a supervisor and
sua estratégia para reter funcionários.
be effective without the proper
tools and training. All of these
elements — career paths, training opportunities, reward and
recognition programs, and manager and supervisor effectiveness — should be considered as
part of your strategy for retaining
employees.
When should SSO’s focus
on talent management?
Although there are many other
Quando as empresas de serviços compartilhados devem focar na gestão de talentos?
critical factors to address when
launching a SSO, some aspects
of talent management should
Embora existam muitos outros fatores críticos relacionados à abertura
be planned as part of your initial
de um CSC, alguns aspectos da gestão de talentos devem ser plane-
implementation. By doing so,
jados como parte de sua implementação inicial. Ao fazer isso, você
pode começar a construir uma cultura forte e criar ganhos rápidos
para a gestão de talentos. Os elementos mais importantes que você
deve abordar no momento de start-up incluem:
you can begin building a strong
culture and create early wins for
talent management. Those most
critical elements you should address at start-up include:
24
Edition 33 // Year 2013
1. Planos de comunicação em
1. On-going communication plans
curso
2. Reward and recognition programs
2. Programas de recompensa e
reconhecimento
3. Career paths
3. Trilhas de carreira
The communication plans ensure that you approach communications
with your staff in a regular and thoughtful manner. Reward and recogni-
Os planos de comunicação
garantem que você se aproxime
de sua equipe de uma forma regular e atenciosa. Programas de
recompensa e reconhecimento e
trilhas de carreira, por sua vez,
podem ser usados como uma tática de recrutamento de talentos-chave para o CSC. Como afirmado anteriormente, os programas
de recompensa e reconhecimento podem incluir tanto incentivos
monetários quanto recompensas
tion programs and career paths can be used as a tactic for recruiting
key talent to the SSO. As stated earlier, the reward and recognition
programs may include monetary incentives as well as non-monetary
rewards, which not only incent performance, but also can help build
teamwork and establish a cohesive culture early in your SSO’s development.
Clearly, as an organization matures and grows, the need for effective
talent management becomes even more important. At this stage, the
organization is also positioned to provide more emphasis on talent
management after overcoming initial start-up challenges. More mature organizations should consider competency models, succession
não monetárias, as quais não só
planning, and expanding the use of career paths to cover more SSO
estimulam um bom desempenho,
positions. (…)
mas também podem ajudar a
construir um trabalho em equipe
e estabelecer uma cultura coesa
no início do desenvolvimento
da sua organização de serviços
Regardless of what stage your SSO is currently in, talent management
plans should be part of your overall strategy. Leading organizations
make talent management the responsibility of every manager and
supervisor in the organization. (…)
compartilhados.
Claramente, à medida que uma
organização amadurece e cresce, a necessidade de uma gestão
de talentos eficaz torna-se ainda
mais importante. Nesta fase, a
organização também está posicionada para dar maior ênfase
à gestão de talentos, depois de
superar os desafios iniciais como
25
Edição 33 // Ano 2013
SHARED Service News
start-up. Organizações mais maduras devem considerar modelos de
competências, planos de sucessão e a expansão do uso de trilhas de
carreira para cobrir mais cargos dentro do CSC. (...)
Independentemente do estágio em que sua organização se encontra
atualmente, os planos de gestão de talentos devem fazer parte de sua
estratégia global. As empresas líderes fazem da gestão de talentos
uma responsabilidade de cada gerente e supervisor na organização.
(...)
Summary
Effective talent management is
pivotal to the success of any
SSO. Organizations that manage talent well reap the rewards
of an engaged workforce that is
motivated to succeed and well
trained to lead the organization
Resumo
in the future. (…) Planning for
Uma gestão de talentos eficaz é fundamental para o sucesso de qual-
organization’s lifecycle and ad-
quer CSC. Organizações que investem na gestão de talentos colhem
dressing key tactics for engage-
os frutos de uma força de trabalho envolvida que está motivada para
ment and retention can help you
o sucesso e bem treinada para liderar a organização no futuro. (...) O
get started.
planejamento para a gestão de talentos durante o ciclo de vida da sua
talent management during your
organização e o uso de táticas-chave para engajamento e retenção
Talent management has become
podem ajudar você a começar.
a hot topic in the shared services
A gestão de talentos tem recebido bastante destaque na indústria de
serviços compartilhados e já existem muitos programas de sucesso.
Você pode usar essas ideias para encontrar a combinação certa de
programas para a sua organização, de modo a possibilitar o sucesso e
a longevidade do seu modelo de serviços compartilhados.
industry and many successful
programs exist. You can use
these ideas to find the right mix
of programs for your organization to enable success and
longevity of your shared services
(...) //
model.
(…) //
26
Edition 33 // Year 2013
Líder no Brasil em projetos de concepção,
implantação e Otimização de CsC.
Rio de Janeiro | São Paulo | Londres | 27
Perth
visagio.com.br
SHARED Service News
Edição
32////Ano
Ano2013
2013
Edição 33
Desenvolvimento de talentos é a chave
para a construção
da nova geração de
líderes dos Emirados
Árabes Unidos,
diz diretor executivo
da Tanfeeth
Talent development key to building next generation of
UAE leaders, says Tanfeeth CEO
Fonte / Source: ameinfo.com
Data de Acesso / Access Date: 04/05/2013
28
Notícia // News
Edition 33 // Year 2013
O desenvolvimento de talentos é fundamental
Talent development is key to building the next
para a criação da próxima geração de líderes dos
generation of UAE leaders, according to Suhail
Emirados Árabes Unidos (EAU), segundo Suhail Bin
Bin Tarraf, Chief Executive Officer of Tanfeeth, the
Tarraf, diretor executivo da Tanfeeth, empresa líder
leading onshore shared services organisation in the
em serviços compartilhados no Oriente Médio.
Middle East.
Ao anunciar a participação da Tanfeeth no próximo
Announcing Tanfeeth’s participation at the upcom-
Careers UEA 2013, Bin Tarraf afirmou que a empre-
ing Careers UAE 2013, Bin Tarraf said the company
sa foca em desenvolver a capacidade, as compe-
focuses on building the capacity, skill sets and
tências e a experiência de liderança dos talentosos
leadership experience of talented Emiratis.
emiratenses.
Held under the patronage of HH Sheikh Mohammed
Patrocinada por HH Sheikh Mohammed Bin Rashid
Bin Rashid Al Maktoum, Vice President and Prime
Al Maktoum, vice presidente e primeiro ministro dos
Minister of the UAE and Ruler of Dubai, Careers
EAU e governante de Dubai, a Careers UEA, agora
UAE - now in its 13th year - offers a unique opportu-
em seu 13º ano, oferece uma oportunidade única
nity for Emirati job seekers to meet and interact with
para quem procura empregos nos EAU de conhecer
top companies that are recruiting nationwide. This
e interagir com as principais companhias que estão
is the first time Tanfeeth will be participating at the
recrutando pela nação. Esta é a primeira vez que
event, following its foundation in 2011.
Tanfeeth irá participar do evento, após sua fundação em 2011.
“It is vitally important to the success of the Tan-
“É extremamente importante para o sucesso do mo-
pipeline of future leaders from the region, which
delo de negócios da Tanfeeth que tenhamos acesso
we can develop through our extensive in-house
aos futuros líderes da região, os quais podemos
training and development programmes. Therefore
desenvolver através de nosso treinamento extensivo
we are delighted to participate at Careers UAE
interno e de nossos programas de desenvolvimento.
2013,” said Bin Tarraf. “Our investment in human
Assim, estamos contentes em participar da Careers
capital has a long term horizon, and we are here to
UEA 2013”, disse Bin Tarraf. “Nosso investimento em
build the nation and develop Emirati talent for the
capital humano é de longo prazo. Estamos aqui para
next generation, through our unique Emirati Value
construir a nação e desenvolver os talentos emira-
Proposition (EVP).”
tenses para a próxima geração, por meio da nossa
feeth business model that we have access to a
exclusiva Proposta de Valor Emiratense (PVE)”.
During 2013, Tanfeeth plans to roll out its EVP. “It
Em 2013, Tanfeeth planeja lançar sua PVE. “Ela
feeth have the opportunity to play a role in building
foca no fato de as Nações EAU possuírem, se
not just a business, but an entire industry, since the
unindo a Tanfeeth, a oportunidade de participar na
shared services industry in the UAE and broader
construção, não só de um negócio, mas de uma
GCC is still a nascent one,” said Bin Tarraf.
indústria como um todo. (...)”, afirmou Bin Tarraf.
focuses on the fact that UAENationals joining Tan-
Tanfeeth offers UAE Nationals all of the benefits
29
Edição 33 // Ano 2013
Google Images
SHARED Service News
Emirados Árabes // United Arab Emirates
Tanfeeth oferece às Nações EAU todos os benefícios de um negó-
of a start-up business, includ-
cio start-up, incluindo acesso a cargos mais amplos e com maiores
ing access to broader roles with
responsabilidades, experiências práticas e uma curva de aprendizado
greater responsibility, hands-on
mais rápida e íngreme. No entanto, não há nenhum risco financeiro
experience and a swifter, steeper
de se trabalhar em um ambiente de start-up, já que se trata de uma
learning curve. However, there
subsidiária pertencente 100% aos Banco Nacional de Dubai NBD.
are also none of the financial
risks of working in a start-up
Além disso, Tanfeeth oferece uma abrangente plataforma de aprendi-
environment given it is a 100
zagem e desenvolvimento de talentos, com mais de 50 programas de
percent owned subsidiary of
treinamento para os emiratenses escolherem. Há também a oportu-
Emirates NBD.
nidade de serem orientados por experts líderes na indústria, que se
uniram à Tanfeeth, vindos de empresas de prestígio como McKinsey
In addition to this, Tanfeeth offers
and Company, Accenture, Boston Consulting Group e HSBC.
a comprehensive learning and
talent development platform with
“Por fim, nós acreditamos que, no período de formação da carreira, o
over 50 training programs for
mais importante é a soma de experiências práticas e de gestão, bem
Emiratis to choose from and an
como oportunidades de aprendizado. Você pode utilizá-las para criar
opportunity to be mentored by
uma base forte para a sua carreira e acelerar a partir daí, recebendo
industry leading experts. They
todo o reconhecimento por isso. Essa experiência, exposição e aprendi-
have joined Tanfeeth from prestig-
zado são exatamente o que a Tanfeeth proporciona”, acrescentou Suhail.
ious organizations like McKinsey
Ao explicar que um dos principais diferenciais da Tanfeeth é proporcionar um ambiente focado em pessoas, Hessa Al Ghurair, diretora de
Recursos Humanos, disse: “Nós acreditamos que uma transformação
30
and Company, Accenture, Boston
Consulting Group and HSBC.
Notícia // News
Edition 33 // Year 2013
pode se tornar realidade apenas através das pesso-
“Ultimately, we believe that in the formative years
as, se comparado com a tecnologia ou processos.
of someone’s career, it is the amount of hands-on
Por esta razão, nós iremos continuar a expandir
experience, management exposure and learning
nosso programa PVE ao longo de 2013 e além. É
opportunities that count the most. You can use it to
também por esse mesmo motivo que estamos ex-
build a really strong career foundation and accel-
pandindo nossa plataforma de aprendizagem e de-
erate forward from there, gaining all of the recogni-
senvolvimento, alocando aproximadamente o dobro
tion that comes with it. Such experience, exposure
da média de orçamento da indústria para esse fim”.
and learning is exactly what Tanfeeth provides,”
added Suhail.
“Nós recebemos estudantes recém-formados no ensino médio e estudantes universitários graduandos
Explaining that one of the core differences at
e já graduados, assim como profissionais experien-
Tanfeeth was the people-focused nature of the
tes. Nós estamos abertos a contratar o maior núme-
organisation, Hessa Al Ghurair, Head of Human
ro possível de pessoas que se adequem ao nosso
Resources, said: ‘We believe that transformational
negócio”, ela acrescentou. Hessa Al Ghrair também
change can become a reality only through people,
falou no Painel de Mulheres Líderes Emiratenses
as compared to technology or processes. For this
sobre sua própria jornada no mundo corporativo.
reason, we will continue expanding our EVP pro-
O painel representou uma oportunidade exclusiva
gramme throughout 2013 and beyond. It’s also why
para as mulheres emiratenses de conhecer mulhe-
we’re expanding our learning and development
res que são líderes de empresas nos EAU.
platform by allocating approximately double the
average industry budget to this effort.”
Oficialmente lançada em 2011, Tanfeeth provou ser
um lugar único e excitante para jovens emiratenses
“We welcome high-school leavers, undergraduates
começarem sua carreira. Durante os últimos dois
and university graduates, as well as experienced
anos, a empresa cresceu e se tornou uma organi-
professionals, and are open to hire as many people
zação com 2.000 colaboradores e almeja expandir
as possible who have the right ‘fit’ within our busi-
esse número para 7.000 até 2017, apoiada pela
ness” she added. Hessa Al Ghurair also spoke on
evolução local e regional de seu negócio. //
an Emirati Women Leaders Panel about her own
journey in the corporate world. The panel represented an exclusive opportunity for Emirati women
to meet UAE female corporate leaders.
Officially launched in November 2011, Tanfeeth has
proved to be a unique and exciting place for young
Emiratis to take their first career step. The company
has grown over the past two years to become a
2,000-employee organization, and aims to expand
to a staff strength of 7,000 by 2017, backed by both
local and regional expansion of its business. //
31
Edição
32////Ano
Ano2013
2013
Edição 33
SHARED Service News
Coca-Cola inaugura
Centro de Serviços
Financeiros em Sofia
A Coca-Cola enviou um comunicado oficial à imprensa
divulgando seus planos de expansão na Bulgária, que
incluem a abertura de um Centro de Serviços Financeiros. O Centro de Serviços Financeiros estará localizado
no Serdika Center Sofia. >>
Coca-Cola opens
Finance Shared Service Center in Sofia
Coca-Cola Enterprises has sent an official statement to the media clarifying
their plans for expansion in Bulgaria
which include opening a Finance Shared
Service Center. The Finance Shared Service Center is going to be located in the
Serdika Center Sofia. >>
Fonte / Source: http://www.novinite.com
Data de Acesso / Access Date: 23/05/2013
32
Notícia // News
Edition 33 // Year 2013
De acordo com o comunicado de imprensa, a imple-
According to the media statement, the establish-
mentação de um novo Centro de Serviços Com-
ment of the new shared service center is the result
partilhados é o resultado da decisão de centralizar
of a decision to centralize and standardize its fi-
e padronizar os processos financeiros da empresa.
nance processes. Coca-Cola Enterprises notes that
A Coca-Cola ressalta que essa medida tem como
the step aims to enable the company to deliver a
objetivo possibilitar a entrega de um serviço mais
more effective and efficient service to its customers.
eficaz e eficiente aos clientes.
O centro irá empregar aproximadamente 150 pessoas e começará a funcionar no início do verão.
The center will employ approximately 150 people
and is to start functioning in early summer.
In Europe, Coca-Cola Enterprises produces, bottles
Na Europa, a empresa produz garrafas e produ-
and markets Coca-Cola products, with operations
tos Coca-Cola, com operações na Bélgica, Grã-
in Belgium, Great Britain, France, Monaco, Luxem-
-Bretanha, França, Mônaco, Luxemburgo, Holanda,
bourg, the Netherlands, Norway and Sweden.
Noruega e Suécia.
The statement comes on the heels of the of
A declaração seguiu o anúncio na quarta-feira
Wednesday morning announcement made by care-
de manhã [10 de abril de 2013] feito pelo Ministro
taker Economy and Energy Minister, Asen Vasilev,
de Economia e Energia, Asen Vasilev. O ministro
informing Coca-Cola was moving its entire back
informou que a Coca-Cola estava transferindo todo
office for Europe to Bulgaria.
o seu back office da Europa para a Bulgária.
(...)
(...)
According to Vasilev, there were two reasons for the
De acordo com Vasilev, havia duas razões para esta
decision – expert personnel and one of the best tax
decisão - profissionais especializados e uma das
policies in Europe. //
Google Images
melhores políticas fiscais da Europa. //
33
Serdika Center Sofia
Edição 33 // Ano 2013
SHARED Service News
Eventos // Events
Shared Services and Business
Transformation Forum NZ 2013
Data: 23/07/2013 até 25/07/2013
Local: Nova Zelandia
Shared Services L.A
Date: 07/23/2013 to 07/25/2013
Place: New Zealandv
Data: 27/08/2013 até 30/08/2013
Local: Miami, EUA
Date: 08/27/2013 to 08/30/2013
Place: Miami, USA
Nordic Shared Services
& Outsourcing
4th Annual Shared Services &
Data: 08/10/2013 e 09/10/2013
Local: Suécia BPO in the Philippines
Data: 14/08/2013 e 15/08/2013
Local: Filipinas
Date: 08/14/2013 and 08/15/2013
Place: Phillipines
SSON Week Asia 2013
Date: 10/08/2013 and 10/09/2013
Place: Sweden
Data: 02/09/2013 até 05/09/2013
Local: Singapura
Date: 09/02/2013 to 09/05/2013
Place: Singapore
Conferência anual Centro de Serviços Compartilhados
1st Shared Services Knowledge
Data: 14/10/2013 até 16/10/2013
Local: São Paulo, Brasil
Exchange
Data: 21/08/2013 e 22/08/2013
Local: São Paulo, Brasil
Date: 08/21/2013 and 08/22/2013
Place: Sao Paulo, Brazil
7th Edition Shared Services &
Date: 10/14/2013 to 10/16/2013
Place: São Paulo, Brazil
Outsourcing Exchange
Data: 18/09/2013 até 20/09/2013
Local: Holanda
Date: 09/18/2013 to 09/20/2013
Place: Netherlands
8th Jahresforum Shared Services
& Outsourcing Woche 2013
Data: 18/11/2013 até 21/11/2013
Local: Berlim
Date: 11/18/2013 to 11/21/2013
Place: Berlin
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Edition 33 // Year 2013
Coordenação Editorial // Editorial Coordination
Lara Pessanha
Thaissa Lemos
Vanessa Saavedra
Revisão // Review
Annanda Louzada
Tatiana Helich
Criação // Creation
Maria Claudia Fialho
Diagramação // Layout
Maria Claudia Fialho
Colaboração // Collaboration
Luiz Caruso
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Services News no seu email:
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Edição 33 // Ano 2013
SHARED Service News
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