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SHARED
SERVICES NEWS
// Outsourcing ou Insourcing?
Leia sobre como as empresas estão tomando essa decisão.
Outsourcing or Insourcing?
Read about how the companies are making this decision.
// Entrevista
Entenda o sucesso do CSC da Embraer, uma das maiores
empresas aeroespaciais do mundo.
Interview
Understand the success of Embraer’s SSC, one of the largest
aerospace companies in the world.
// BPO
Veja as vantagens e desvantagens do Business Process
Outsourcing (BPO).
BPO
See the advantages and disadvantages of Business Process
Outsourcing (BPO).
Edição // Edition 32
1
Março - Abril // March - April
Ano // Year 2013
Realização
Apoio
SHARED Service News
2
Edição 32 // Ano 2013
Edition 31 // Year 2013
3
SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
Sumário // SummaryE
Matérias // Features
Como e quando o CSC deve adotar o BPO
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Veja o que as empresas do Grupo de Estudos em
Serviços Compartilhados dizem a respeito da adoção
do BPO no CSC.
How and when the SSC should use BPO
See what the Study Group in Shared Services’s companies say
about the adoption of BPO in SSC.
Entrevista: Alfredo Zina
11
Conheça mais sobre o CSC da Embraer e descubra
como o time do Centro de Serviços consegue obter
resultados significativos.
Interview: Alfredo Zina
Vantagens e Desvantagens do Business
Process Outsourcing
19
Know more about Embraer’s SSC and discover how the Service Center’s team achieves significant results.
Saiba mais sobre o BPO como opção para as organizações que buscam otimizar seus processos de negócios e
aumentar a produtividade e o lucro.
Advantages and Disadvantages of Business Process Outsourcing
Know more about BPO as an option for organizations looking
to streamline business processes and increase productivity
and profit.
Notícias // News
24
28
China oferece maiores incentivos para Centros de Serviços Compartilhados
China offers more carrots for Shared Service Centres
Randstad Sourceright implanta Centro de Serviços Compartilhados para suportar o
crescimento global da demanda de RPO na região EMEA
Randstad Sourceright launches Shared Services Center to support growing global RPO demand in EMEA
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Edition 32 // Year 2013
Editorial
Caros leitores,
A edição número 32 da Shared Services News levanta
o debate sobre as diversas facetas da utilização do
Outsourcing em Centro de Serviços Compartilhados.
O artigo Como e quando o CSC deve adotar o BPO,
redigido pela equipe da Shared Service News, traz
para você leitor um pouco da reflexão existente nas
empresas que formam o GESC, o grupo de estudos em
Centro de Serviços Compartilhados mais maduro do
país. Em recente encontro, empresas como BRF e Ambev afirmaram estar em processo de Insourcing. Isso se
dá, sobretudo, pela maior maturidade para a gestão de
atividades internas e ao acesso mais fácil a ferramentas
de automação de processos. Existe, no entanto, muitas
outras empresas que ainda entendem o Outsourcing
como uma forma muito eficaz de melhorar qualidade e
reduzir custos.
Outro artigo que aborda o tema é o Vantagens e desvantagens do Business Process Outsourcing, que,
de maneira muito prática, traz uma listagem de possíveis vantagens e falhas neste modelo. Mas, acima de
tudo, o artigo instiga o leitor a ver o outsourcing como
uma decisão estratégica capaz de aumentar a produtividade nas empresas.
Na nossa seção de notícias, separamos duas notas que
apontam alternativas diferentes de locais para a implantação de CSCs. Em China oferece mais incentivos
para Centros de Serviços Compartilhados contamos
como o país vem se preparando para brigar de frente
com a Índia como melhor destino para Centros de Serviços. Em contraponto, a notícia Randstad Sourceright
implanta Centro de Serviços Compartilhados para
suportar o crescimento global da demanda de RPO
na região EMEA anuncia a abertura de um centro na
Hungria.
Ainda nesta edição, a Shared Services News traz para
você uma entrevista exclusiva com o diretor do CSC
da Embraer, Alfredo Zina. O executivo nos conta sobre
os desafios do CSC de uma das maiores empresas
aeroespaciais do mundo. A Embraer é benchmark em
processos de Recursos Humanos, com destaque para
quesitos como Satisfação e Custo por Transação.
Boa Leitura!
Dear readers,
The 32th edition of the Shared Services News discusses the various facets of the use of Outsourcing in
Shared Services Center. The article How and when the
SSC should use BPO, written by the Shared Services
News’s team, brings for you, reader, a little reflection of
the companies that form the GESC, the most mature
study group in Shared Services in the country. In a
recent meeting, companies such as BRF and AmBev
said they were in the process of Insourcing. This is
mainly achieved due to a greater maturity to manage
internal activities and an easier access to process
automation tools. There are, however, many other companies which still understand Outsourcing as a very
effective way to improve quality and reduce costs.
Another article that discusses this topic is the Advantages and Disadvantages of Business Process
Outsourcing, which provides a list of possible advantages and faults in this model, in a much practical
way. But, above all, the article encourages the reader
to see Outsourcing as a strategic decision which can
increase productivity in companies.
In our news section, we selected two pieces of news
that indicate different alternatives of places for the
implementation of SSCs. China offers more carrots
for Shared Service Centres tells us how the country
has been preparing itself to fight head on with India
as the best destination for Service Centers. In contrast,
the news Randstad Sourceright launches Shared
Services Center to support growing Global RPO
demand in EMEA announces the opening of a center
in Hungary.
In this edition, the Shared Services News brings you an
exclusive interview with the vice president of Embraer’s SSC, Alfredo Zina. The executive talks about
the SSC’s challenges of one of the largest aerospace
companies in the world. Embraer is the benchmark in
HR processes, especially on categories as Satisfaction
and Transaction Cost.
Good reading!
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SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
Como e quando o CSC deve
adotar o BPO
O crescente número de empresas
com Centro de Serviços Compartilhados (CSC) no Brasil vem
permitindo a criação de grupos
de discussão com foco na troca
de experiências e boas práticas
trocar informações e dicas de me-
How and
when the SSC
should use BPO
lhorias umas com as outras. >>
The growing number of companies with Shared
no mercado de CSC. Como os
processos de backoffice representam a maior parte do escopo
dos centros, é possível que empresas que atuam em diferentes
segmentos de mercado possam
Services Center (SSC) in Brazil has allowed the
creation of discussion groups focused on the
exchange of experiences and good practices in
the SSC market. Since the back office processes
represent the largest part of the centers’ scope, it is
possible that companies which operate in different market segments exchange information and
improvement tips. >>
Autor/Author: IEG/GESC
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Google Images
Edition 32 // Year 2013
Quando os executivos dessas empresas se encontram nos grupos de discussão ou nos eventos sobre
o tema, alguns assuntos como Melhoria Contínua,
Governança, Retenção de Pessoas e utilização de
Business Process Outsourcing (BPO) costumam
ser bastante comentados e questionados.
A utilização de BPO foi um dos temas abordados
When executives from these companies meet in
discussion groups or related events, some issues
such as Continuous Improvement, Governance,
Staff Retention and the utilization of Business Process Outsourcing (BPO) are often commented and
questioned.
em um recente encontro de um dos grupos de dis-
The use of BPO was among the covered topics
cussão sobre CSC no Brasil, o Grupo de Estudos
in a recent meeting of one of the SSC discussion
em Serviços Compartilhados (GESC). Entretanto,
groups in Brazil, the Study Group in Shared Ser-
antes de mencionar o que as empresas deste Gru-
vices (GESC). However, before mentioning what the
po pensam sobre o assunto, é importante conhecer
companies in this group think about the subject, it
o conceito do Outsourcing.
is important to know the concept of Outsourcing.
Outsourcing é o uso estratégico de recursos ex-
Outsourcing is the strategic use of external re-
ternos para a realização de atividades tradicional-
sources to perform activities traditionally carried out
mente realizadas pelos recursos e equipes internos.
by internal resources and teams. It is the hiring of
Trata-se da contratação de recursos externos para
external resources in order to perform specialized
a realização de atividades especializadas dentro de
um processo.
Este conceito é importante, pois, hoje em dia, muitas empresas utilizam a terceirização de serviços
e não o Outsourcing. Diferente deste, na terceirização de pessoal, o trabalho contratado requer
activities within a process.
This concept is really relevant, since nowadays a
high number of companies subcontract their services, instead of outsourcing them. Unlike the latter,
the subcontracting of people requires little use of
pouco uso de tecnologia e quase nunca demanda
technology, as well as hardly any specific technical
conhecimentos técnicos específicos. Ex.: trabalhos
knowledge. For example, jobs such as cleaning,
como faxina, portaria e segurança são comumente
concierge and security are commonly known as
conhecidos como serviços terceirizados.
subcontracted services.
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SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
O BPO é muito utilizado para reduzir custos de
BPO is widely used to reduce costs of activi-
atividades que não fazem parte do core business de
ties which are not part of the core business of an
uma organização. Essa prática é vista como muito
organization. This practice is considered a great
vantajosa por muitas empresas, uma vez que a
advantage by many companies, since the hiring of
contratação de serviços periféricos visa à redução
peripheral services aims at reducing internal costs,
dos custos internos aproveitando o know how e a
leveraging the knowhow and expertise from exter-
especialização de empresas externas que, em áreas
específicas, permitem maiores rentabilidades.
Os CSCs representam uma porta de entrada para o
BPO nas empresas, pois concentram justamente as
atividades de backoffice, ou seja, aquelas que não
fazem parte do core business da organização.
No entanto, o que os executivos querem mesmo sa-
nal companies that, in certain specific areas, allow
higher returns.
The SSCs represent an entrance for BPO in the
companies, once they concentrate exactly the back
office activities, which represent the ones that are
not part of the organization’s core business.
ber é em que processos torna-se- vantajoso utilizar
However, what executives really want to know is in
um BPO e em que momento o CSC deve adotar
which processes it becomes advantageous to use
esta prática.
a BPO, and when must the SSC adopt this practice.
No encontro do GESC, foram levantados os princi-
During the GESC meeting, there were highlighted
pais processos em que as empresas utilizam servi-
the main processes in which companies subcon-
ços de BPO ou terceirização. Observando a Figura
tract services or use BPO services. As seen in
1, percebe-se que a maioria desses processos está
Picture 1, it is observed that the majority of these
relacionada às áreas de RH, TI, Fiscal e Serviços
processes relates to the areas of Human Resourc-
administrativos.
es, Information Technology, Fiscal and Administrative Services.
Help Desk RH
Help Desk HR
Help Desk TI
Help Desk IT
Facilities (Ex.: transporte, alimentação,
limpeza, correio interno,cópias e impressões,
central de documentação, segurança integrada)
Recrutamento e Seleção
Advocacia trabalhista e tributária
Obtenção de certidões negativas
Administração de benefícios
Facilities (Ex.: transportation, restaurant,
cleaning, internal mail, copies and prints,
central documentation, integrated security)
Recruitment and Selection
Labor and tax law
Obtaining clearances
Benefits Administration
Figura 1 // Picture 1
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Edition 32 // Year 2013
Porém, como saber quando utilizar o BPO?
But how to know when to use BPO?
Foram citados dois fatores principais como base
Two main factors were mentioned as the key for
para esta decisão: redução de custos e aumento de
this decision: cost reduction and increased service
nível de serviço. Por um lado, empresas já maduras,
level. On one hand, mature companies which lack
mas que não possuem uma grande escala, optam
a large scale choose the Outsourcing as a way to
pelo Outsoucing como forma de redução de custos. Por outro lado, algumas empresas optam por
terceirizar um processo por um custo até um pouco
maior, mas tendo garantido um nível de serviço
melhor. Entretanto, antes de tomar a decisão de
utilizar o BPO ou não, o CSC deve alinhar com seus
clientes internos a real necessidade de aumentar
reduce costs. On the other hand, some companies
prefer to subcontract a process at an even higher
cost, but with the guarantee of a better service
level. However, before de ciding whether to use
BPO or not, the SSC must align with its internal
customers a real need to increase the service level,
o nível de serviço, pois pode ser que o nível de
once the service level performed by the SSC may
serviço praticado pelo CSC já esteja atendendo à
have already met the need of its clients.
necessidade de seus clientes.
However, it has been currently noticed a movement
No entanto, atualmente tem sido observado um
against the utilization of BPO. Some companies are
movimento contrário à utilização de BPO. Algumas
bringing their activities back to the SSC, i.e. pursu-
empresas estão trazendo as atividades de volta
ing the Insourcing.
para o CSC, ou seja, as mesmas têm buscado o
Insourcing.
Analyzing this scenario, during the 71st GESC
Meeting, the question of whether Insourcing is or
Analisando esse quadro, no 71º Encontro do
GESC, foi levantada a questão de o Insourcing ser
ou não uma tendência dos Centros de Serviços
not a SSC trend and the reasons that led the companies to choose so has been raised.
Compartilhados e os motivos que levaram as em-
Companies that believe Insourcing is a tendency
presas a tal posição.
stated that, currently, the SSCs are more mature to
As empresas que acreditam que o Insourcing seja
uma tendência afirmaram que, atualmente, os
CSCs estão mais maduros para gerir suas próprias
manage their own activities and have more access
to the tools of process automation. BRF and AmBev
are examples of companies which said that are
atividades e estão com mais acesso às ferramentas
insourcing some of their SSC activities. Yet CCR,
de automação de processos. A BRF e a AmBev são
for example, does not use BPO in the processing
exemplos de empresas que afirmaram que estão
of payroll, once the organization has not found any
fazendo o Insourcing de algumas atividades do
BPO company which offered a lower cost than its to
CSC. Já a CCR, por exemplo, não utiliza BPO no
perform this activity.
processamento de Folha de Pagamento, uma vez
que não encontrou nenhuma empresa de BPO que
Moreover, companies that do not believe in In-
oferecesse um custo mais baixo do que o dela para
sourcing as a trend claim that this process works
realizar esta atividade.
only for correcting errors from Outsourcing and
that it is interesting to be implemented only when
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Notícia
// News
SHARED
Service News
Em contrapartida, as empresas que não acreditam
the company becomes distant from the activities
no Insourcing como tendência afirmam que esse
carried out by the BPO. Ideally, the management
processo serve apenas para corrigir erros do Out-
of subcontracted activities would continue in the
sourcing e só é interessante implementá-lo quando
SSC, in order not to lose control of what and how is
a empresa se distancia do que está sendo feito pelo
BPO. O ideal é que a gestão das atividades terceiri-
being done.
zadas continue no CSC, de forma que não se perca
In general, it is still too early to state that Insourcing
o controle do que e como está sendo feito.
is a trend, but it is clear that the SSCs are increas-
De modo geral, ainda é cedo para afirmar que o
Insourcing é uma tendência, porém está claro que
cada dia mais os Centros de Serviços Compartilhados estão evoluindo e amadurecendo de forma que
sejam capazes de prestar serviços internamente
a um custo baixo e atendendo ao nível de serviço
esperado pelos clientes internos. //
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Edição 32 // Ano 2013
ingly evolving and maturing, so that they are able
to provide internal services at a low cost and meet
the service level expectation of internal clients. //
E
Entrevista // Interview
Edition
Edição32
32////Year
Ano2013
2013
Entrevista // Interview
Alfredo Zina
Embraer
11
Crédito de imagem // Image Credit: Embraer
Entrevista
Interview
SHARED //
Service
News
Edição 32 // Ano 2013
Como uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, a Embraer tem o grande desafio de desenvolver com precisão e perfeição diversos processos bastante complexos. Mas para que cada um dos mais
de 5.000 aviões já fabricados pela companhia possa voar, existe um time em terra que trabalha com
seriedade e focado em melhoria contínua. A equipe do Centro de Serviços Compartilhados da Embraer
é parte deste time que vem alcançando resultados significativos. Na última Pesquisa Benchmark em
CSC, do Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), a empresa ficou em quarto lugar geral e é benchmark em processos de Recursos Humanos, principalmente nos quesitos Satisfação e Custo por Transação.
Alfredo Zina, diretor do CSC da Embraer, vem levando desde 2011 o Centro de Serviços a patamares
cada vez mais maduros. Durante a entrevista, Zina fala sobre a implantação do Centro, os desafios
enfrentados, as metas a serem alcançadas, além de ressaltar alguns pontos estratégicos de Relacionamento com o Cliente e Recursos Humanos. Destacou ainda o Programa Embraer de Excelência Empresarial (P3E), no qual é utilizado o modelo Lean Manufacturing de divisão de células. O CSC adotou
o programa, já usado na organização, como parte de seu projeto estratégico de melhoria contínua.
Melhoria contínua. É esse o foco que tem ajudado o Centro de Serviços Compartilhados da Embraer a
voar cada vez mais longe.
As one of the largest aerospace companies in the world, Embraer has the great challenge of developing
very complex projects accurately and perfectly. However, in order to each one of more than 5.000 airplanes already manufactured by the company be able to fly, there is a group on the ground which works
focused and seriously in continuous improvement. The team of the Embraer’s Shared Services Center
is part of that group, which has been achieving considerable results. In the last Benchmark Research
in SSC made by Management Engineering Institute (Instituto de Engenharia de Gestão - IEG), the
company was in the fourth place in general classification and is the benchmark in Human Resources
processes, especially in the Satisfaction and Transition Cost categories.
Alfredo Zina, vice president of Embraer’s SSC, has been increasing the maturity of the Shared Services
Center. During the interview, Zina talks about the establishment of the Center, faced challenges, goals
to be achieved and also highlights some strategic points of Customer Relationship and Human Resources. Moreover, he emphasizes the Embraer’s Business Excellence Program (P3E Program), in which
the Lean Manufacturing model is used in cell division. SSC embraced the program, already used in the
company, as part of its strategic project of continuous improvement.
Continuous improvement. This is the focus that had been helping Embraer’s SSC to fly higher and higher.
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Entrevista // Interview
Edition 32 // Year 2013
Implantação e estrutura do CSC
Establishment and structure of the SSC
O estudo do business case do Centro de Serviços
The study of the business case of Embraer’s Shared
da Embraer começou em 2009 e um ano depois já
Services Center started in 2009 and one year later it
havia um comunicado geral da empresa oficializando
already had a general announcement formalizing the
a criação do CSC. Em seis meses foram discutidos e
SSC’s creation. In six months, were discussed and
definidos os serviços e processos como Financeiro,
defined the services and processes that would be
Contabilidade, Custos, Fiscal, Folha de Pagamento,
performed by the Center, such as Finance, Account-
(serviços usados pela empresa como restaurante,
ing, Costs, Tax, Payroll, Facilities (services used by
transporte, limpeza, bombeiros, etc.), Contas a Pagar
the company such as restaurant, transport, cleaning,
e Receber e Suprimentos Indiretos, que seriam reali-
fire department,…), Accounts Payable and Receiv-
zados pelo Centro.
able and Indirect Supplies.
No início das atividades, um grupo mais sênior de
In the beginning of the activities, a senior group
especialistas foi segregado pela empresa em um
of specialists was segregated by the company in
lugar longe da operação do dia a dia, para analisar
a place far from the daily operations, in order to
como estavam os processos e como estes iriam
analyze how the processes were and how they
continuar funcionando. Além desses, foram definidos
would continue to work. Besides, SLAs and KPIs
os SLAs, os KPIs, os procedimentos para os cola-
were defined, as well as the procedures for the
boradores do CSC e ainda foi criada a Central de
SSC’s collaborators. It was also created a Customer
Relacionamento com o Cliente. Mais uma vez a Em-
Relationship Center. Once more, Embraer overcame
braer superou as expectativas e todo esse processo
expectations and this whole process was finished in
terminou no prazo de seis meses.
six months.
Com todos os processos decididos, os gestores
With all the processes decided, the managers had
tiveram de enfrentar o grande desafio da Gestão
to face the great challenge of Change Management.
da Mudança. Afinal, além da resistência inicial pela
crença de que o CSC só é composto de atividades
transacionais, ainda houve a mudança de cidade,
pois o Centro de Serviços foi implantado em Taubaté, cidade a 40 km de São José dos Campos, onde
a Embraer está localizada. “Na época, 70% dos
colaboradores não eram da cidade escolhida para
o Centro, o que gerou uma maior resistência por
parte da equipe e acarretou em um maior empenho
e esforço dos gestores”, contou Zina. Hoje, o Centro
de Serviços conta com 350 funcionários, sendo que
220 ficam em Taubaté e os demais alocados nas
plantas de São José dos Campos, Gavião Peixoto e
Botucatu.
After all, besides the initial resistance of the belief
that SSC is only about transitional activities, there
was the changing of city too, because the Shared
Services Center was implanted in Taubaté, a city
40 km away from São José dos Campos, where
Embraer is placed. “At the time, 70% of collaborators were not from the chosen city for the Center,
which generated a higher resistance of the team and
resulted in a higher effort and work from the managers”, told Zina. Currently, the Services Center has
350 employees, of which 220 are in Taubaté and the
others are placed in São José dos Campos, Gavião
Peixoto e Botucatu.
13
Entrevista
Interview
SHARED //
Service
News
Edição 32 // Ano 2013
O CSC da Embraer atende somente às unidades do Brasil, mas há
Embraer’s SSC attends only to
iniciativas de começar a atender também fora do país. Na França, a
Brazil units, but there are initia-
empresa atua com um escritório de venda de peças e de representa-
tives to start to attend offshore
ção e pretende levar para o CSC brasileiro as atividades Contábeis e
too. In France, the company acts
de Contas a Pagar e Receber. Nos EUA, além do escritório de repre-
with sales office and intends
sentação e venda de peças, a Embraer possui uma área produtiva ao
to bring to the Brazilian SSC
Norte da Flórida, onde é feita a montagem da aviação executiva. Há
activities such as Accounting,
indícios de que o CSC do Brasil atenda também às atividades de Con-
Accounts Payable and Receiv-
tas a Pagar e Receber dos EUA.
able. In USA, besides the sales
O grande diferencial do Centro
office, Embraer has a production area in North Florida, where
Para Alfredo Zina, um dos pilares básicos do sucesso do Centro de
the business aviation assembly
Serviços Compartilhados é o programa P3E – Programa Embraer de
takes place. There are evidences
Excelência Empresarial. Criado pelo presidente da Embraer em 2008,
that the Brazilian SSC will attend
ele especifica que a empresa deve ser dividida em células de traba-
also American Accounts Payable
lho (Lean Manufacturing) e dentro de cada uma destas ter uma torre
and Receivable activities.
de controle e indicadores. A partir disso, cada célula passaria por um
T he Center’s differential
processo de certificação e seria classificada como qualificada, bronze,
prata e ouro. “O CSC se apoiou nesse modelo usado no corporativo e
To Alfredo Zina, one of the basic
já está vendo resultados na área produtiva”, explicou Zina.
pillars of the Shared Services
O programa é uma estratégia corporativa de melhoria contínua e
visa especificar os processos, mostrar a cadeia de valor e definir os
indicadores e procedimentos. A ferramenta possibilitou maiores ganhos
de governança ao padronizar regras, políticas e procedimentos iguais
para todos os sites. “Sem o P3E a implantação do CSC seria bem
mais lenta. Sem dúvida o programa acelerou o processo e facilitou a
padronização. Ele está totalmente adequado ao que rege um Centro
de Serviços: fazer o gerenciamento de desempenho e ter indicadores
fortes, SLAs e processos definidos. Além disso, é uma ferramenta que
já está na cultura da empresa”, contou Zina.
Center’s success is the P3E
program. Created by Embraer’s
president in 2008, he specifies
that a company must be divided
into work cells (Lean Manufacturing) and inside each one there
must be a control tower and indicators. From that, each cell would
pass through a certification process and would be classified as
qualified, bronze, silver and gold.
Relacionamento com o cliente
“SSC leant on this model used in
“Os clientes internos são mais exigentes. Pedem alta qualidade e custo
seeing results in the production
baixo. A Embraer é muito perfeccionista, o que garante um bom traba-
area”, explained Zina.
the corporate area and is already
lho”, disse Zina. Com a migração de atividades da empresa para o CSC,
14
é comum que os gestores e diretores percam parte da autonomia das
The program is a corporate
tarefas de seu escopo para o Centro, o que acaba resultando em uma
strategy of continuous improve-
Entrevista // Interview
Edition 32 // Year 2013
demanda maior e mais exigente.
ment and aims to specify processes, show the value chain and define
Para alinhar as demandas e as
indicators and procedures. The tool allowed larger earnings in govern-
atividades do CSC, em 2013, dois
ance with the standardization of rules, equal policies and procedures
anos após o término da implan-
to all the units. “Without the P3E, the SSC’s establishment would be way
tação, o Centro de Serviços está
slower. There is no doubt that the program has accelerated the process
rediscutindo os SLAs a fim de me-
and facilitated the standardization. It is totally adequate to the Services
lhorar a satisfação interna. Hoje,
Center’s purpose: to do a performance management and have strong
a empresa realiza pesquisas de
indicators, SLA’s and defined processes. Furthermore, it is a tool which
satisfação e já obteve bons níveis
is already in the culture of the company”, told Zina.
de aprovação, em torno de 80%,
em relação aos serviços como
restaurante, transporte, bancos e
correio interno. Isso mostra que,
mesmo com pouco tempo de
Centro de Serviços Compartilhados, diversas atividades do CSC
já estão sendo bem executadas
e agradam a maior parte dos
colaboradores.
Para atender de forma apropriada o cliente interno, primeiro é
preciso conhecê-lo e saber suas
necessidades. Com essa visão,
a Embraer possui uma estrutura de Governança Corporativa
que facilita reuniões e debates
dos colaboradores de forma que
todos possam opinar sobre os
diferentes serviços que a empresa oferece. Tanto a alta diretoria
quanto os funcionários se dividem
em comitês para discutir os serviços, como: Comitê Estratégico
(vice-presidentes das áreas de
financeiro, serviços, operações,
relações públicas) define grandes projetos; Comitê de Clientes
(diretores da Embraer) define e
Customer Relationship
“The internal clients are the most demanding. They ask for high quality and low price. Embraer is very perfectionist, which guarantees a
good job”, said Zina. With the migration of the company’s activities
to the SSC, it is common for managers and directors to lose part of
their autonomy of their scope’s tasks for the Center, which results in a
higher and more severe demand. In order to align the demands and
activities of the SSC, in 2013, two years after the end of the establishment, the SSC is discussing the SLA’s again so as to improve internal
satisfaction. Currently, the company conducts satisfaction researches
and has already achieved good acceptance levels, around 80%, in
services such as restaurant, transport, banks, and internal mail. This
shows that, even with little life time, various SSC’s activities are already
well-executed and please the most part of collaborators.
In order to attend appropriately the internal clients, firstly it is needed
to know them and their needs. With this view, Embraer has a Corporate Governance structure that facilitates meetings and debates of
collaborators, in a way that everyone can opine about the different
services offered by the company. Both high direction and employees
are divided into committees to discuss services, such as: Strategic
Committee (vice-presidents of the financial, services, operations and
public relations areas) defines big projects; Customer Committee (Embraer’s directors) defines and structures the business focus and validates SLAs; Users Committee (secretaries) evaluates the services as
portal, fax and travels; Restaurant Committee (people from many areas
who use the service); Fiscal Committee (administrative professionals);
Humans Resources Subcommittee and Supplies Subcommittee. “This
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Entrevista
Interview
SHARED //
Service
News
estrutura o foco de atuação e validam os SLAs; Comitê de Usuários
structure allows collaborators
(secretárias) avalia os serviços como o portal, fax e viagens; Comitê
from different hierarchical levels
de Restaurante (composto por pessoas de diversas áreas que usam
show their perceptions about the
o estabelecimento); Comitê Fiscal (profissionais administrativos); Sub
company’s services. Moreover,
Comitê de Recursos Humanos e Sub Comitê de Suprimentos. “Essa
the meetings enable the relation-
estrutura permite que os colaboradores de diferentes níveis hierárqui-
ship and communication with all
cos mostrem suas percepções sobre os serviços da empresa. Além
clients”, explained Zina.
disso, as reuniões possibilitam o relacionamento e a comunicação com
todos os clientes”, explicou Zina.
As to attend the external demand,
Para atender a demanda externa, a Embraer adotou a Central de
Relationship Center. Currently, the
Relacionamento com o Cliente. Hoje, a Central chega a atender mais
Center answers over 10 thou-
de 10 mil ligações por mês, o que acelerou os processos e aumentou
sand calls per month, which has
o ganho de produtividade de outras áreas internas da empresa. “Antes,
accelerated the processes and
as ligações interferiam nas atividades de todos os colaboradores, nas
increased the productivity gain in
suas respectivas áreas da área de Relacionamento, o que prejudicava
other internal areas. “Before, the
o rendimento e atrasava serviços”, contou Zina.
calls interfered in the activities of
Recursos Humanos
Na área de Recursos Humanos, a Embraer é benchmark em processos no quesito Satisfação e Custo por Transação. Para Zina, o
Mapeamento de Competências e a construção de Trilha de Carreira
são fundamentais para o desenvolvimento dos colaboradores dentro
Embraer adopted the Customer
all collaborators, in their respective area, which harmed the income and delayed the services”,
told Zina.
Human Resources
do CSC e da empresa. Para todos os funcionários entenderem sua
In the Human Resources area,
posição e saberem os cargos que podem ocupar, todas as áreas e
Embraer is benchmark in Sat-
carreiras do Centro e do corporativo estão expostas no portal com
isfaction and Transition Cost
uma matriz de competências e habilidades necessárias para todos os
categories. For Zina, the Compe-
colaboradores saberem o gap de melhoria que precisam para concor-
tency Mapping and the creation
rer ao cargo desejado. Para esse ano, um dos objetivos do CSC é ser
of Career Path are essential to
porta de entrada para bons profissionais. Em 2012, foram contratados
the collaborators’ development
20 estagiários e, destes, 10 já foram efetivados.
in the SSC and in the company.
Metas e desafios
“Inconformismo para melhorar!”. Essa é a frase usada por Alfredo Zina
para estar sempre em busca de novas metas e desafios, pois, segundo
ele, é isso que garante o crescimento do CSC. Hoje, o Centro da Embraer está em quarto lugar na pesquisa do IEG no Grupo de Estudos
em Serviços Compartilhados (GESC). Para os próximos anos, o diretor
16
Edição 32 // Ano 2013
In order for all workers to understand their position and know the
position they can occupy, every
area and career of the Center
and the corporate are exposed in
the portal together with a matrix
of competencies and abilities
Entrevista // Interview
Edition
Edição32
32////Year
Ano2013
2013
tem como metas permanecer
which are needed for workers to know the improvement gap they need
entre as cinco primeiras melho-
to run for the desired position. One of the SSC’s objectives for this year
res empresas da pesquisa e ser
is to be a gateway for good professionals. In 2012, 20 trainees arrived
benchmark entre as empresas
in the company and 10 have been already hired.
do Grupo. Para isso, o CSC tem
como desafio reduzir em 50%
o gap de custo/transação nos
processos de cada gerente.
Pensando no futuro, Zina já está
investindo em projetos de autosserviço para a área de Recursos
Humanos e está trabalhando
no portal para facilitar o acesso
do fornecedor. “A ideia é que as
novas empresas da Embraer já
nasçam com o CSC atendendo
em alguns processos”, explicou.
Tendências
Alfredo Zina defende que o Centro
de Serviços não executa apenas
atividades transacionais. Para ele,
a seleção dos processos-candidatos a fazerem parte de um
CSC devem ser aqueles não core
da empresa e que possam ser
replicados em diversas áreas, permitindo, assim, ganho de sinergia.
O diretor ressalta também que é
preciso ver os processos do CSC
Goals and challenges
“Discontent to improve!”. This is the expression used by Alfredo Zina
so as to always be in search of new goals and challenges. In his
opinion, this is what guarantees the SSC’s development. Currently,
Embraer’s Center is in fourth in the IEG’s research within the ranking
of the Study Group in Shared Services (GESC). To the next years, the
vice-president wants to remain among the five best companies of the
research and to be benchmark among the companies of the Group.
So that, the SSC has a challenge of reduce in 50% the cost per transaction gap in the processes of each manager.
Thinking about the future, Zina is already investing in self-service projects to Human Resources and is working in the portal to facilitate the
provider’s access. “The idea is that Embraer’s new companies arise
having the SSC attending them in some processes”, explained.
Trends
Alfredo Zina defends that the Services Center does not execute only
transitional activities. According to him, the selection of SSC’s candidate processes must be the ones which are not core of the company
and can be replicated in various areas, thus, allowing gains in synergy.
The vice-president emphasizes that the SSC’s processes need to be
treated as a support area to the company, and that the leaders need
to be more and more challenged to show paybacks, as well as it is
important to invest in automation in order to gain productivity.
como uma área de apoio para a
empresa, que os líderes cada vez
mais devem ser desafiados em
mostrar os paybacks e que é fundamental investir em automação
para ganhar produtividade.
17
Entrevista
Interview
SHARED //
Service
News
Edição 32 // Ano 2013
Equipe do CSC da Embraer. Crédito: Embraer // Embraer’s SSC team. Credit: Embraer.
Curriculum Vitae
ALFREDO
ZINA
Alfredo Zina tem o começo da carreira profissional
voltada para Engenharia de Materiais. Em 1992,
ingressou na Embraer na área de Engenharia
da Qualidade e, dois anos depois, trabalhou na
área de Engenharia Industrial. Em 1997, assumiu
como Gerente de Projetos na VDO Mannesmann.
Em 1998, retornou para a Embraer como Gerente
Alfredo Zina started his professional career
turned to Material Engineering. In 1992, he
joined Embraer in the Quality Engineering area
and, two years later, worked in the Industrial
Sênior da Qualidade até 2005, ano em que assumiu
Engineering area. In 1997, he took on as Project
a Diretoria da área. Três anos depois, foi Diretor de
Manager in VDO Mannesmann. In 1998, he
Supply Chain e, em três anos, assumiu a Diretoria
returned to Embraer as Senior Quality Manager.
do Centro de Serviços Compartilhados, cargo em
He remained in this position until 2005, when
que permanece até hoje. //
he became vice-president in the area. Three
years later, he was Supply Chain Vice-president
and, in three years, he became Shared Services
Center Vice-President, position that he currently
occupies. //
18
Edition 32 // Year 2013
Vantagens e
desvantagens do
Business Process Outsourcing
Advantages and Disadvantages of
Business Process Outsourcing
Google Images
Fonte/Source: process-outsourcing.ezinemark.com
Data de Acesso/ Access Date: 19/04/2013
19
SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
Business Process Outsourcing (BPO) –
O caminho para a promoção de
negócios
Business Process Outsourcing – T he
Way Ahead to Promote Business
Business Process Outsourcing é uma ótima opção
ganizations looking to streamline business processes
para as organizações que buscam otimizar seus
and increase productivity and profit. In this, third party
processos de negócios e aumentar a produtividade
agencies perform your back office as well as front
e o lucro. No BPO, agências terceirizadas gerenciam
o back office da empresa, bem como tarefas de entrada de dados no front office, de forma eficaz e em
tempos rápidos de resposta. Essa parceria oferece
às empresas alguns benefícios, como redução de
custos de overhead, aumento de produtividade e
Business process outsourcing is a great option for or-
office data entry tasks effectively in quick turnaround
times. This partnership provides enterprises the benefits of overhead cost reduction, improved productivity
and better quality. But there are also some limitations
if the tasks are not outsourced to the appropriate
melhor qualidade. No entanto, há também algumas
BPO service provider. Therefore, prior to outsourcing
limitações, caso as tarefas não sejam terceirizadas
it is necessary to understand the advantages and
para o prestador de serviço de BPO apropriado. Por-
disadvantages of business process outsourcing.
tanto, antes da terceirização, é necessário entender
as vantagens e desvantagens do BPO.
Entenda as vantagens do Business Process Outsourcing
Realize the Advantages of Business
Process Outsourcing
Even though there are many pros and cons related
to BPO services, often advantages surpass the
Apesar de existirem vários prós e contras relacio-
disadvantages. Plus points of business process
nados aos serviços de BPO, em muitos casos as
outsourcing services are:
vantagens superam as desvantagens. Os diferenciais
dos serviços de BPO são:
• Business risks alleviation is one of the key advantages of BPO services. Certain risks and respon-
• Redução de riscos do negócio é uma das principais vantagens dos serviços de BPO. Alguns riscos
e responsabilidades das entidades empresariais são
compartilhados com fornecedores de BPO. Já que
os fornecedores terceirizados são especialistas na
área, eles conseguem analisar os riscos envolvidos e
planejar procedimentos para reduzi-los.
providers. Since the third party vendors are specialized in the field, they can analyze the risks involved
and plan procedures to lessen these.
• Outsourcing helps corporates get away from
the process of hiring employees and maintain-
• O outsourcing ajuda as empresas a fugirem do
ing the required infrastructure. Thus operational
processo de contratação de empregados e de
and recruitment costs are reduced to maximum.
manutenção da infraestrutura necessária para tal.
Moreover, business process outsourcing compa-
Assim, os custos operacionais e de recrutamento
nies ensure excellent expertise to support technical
são reduzidos ao máximo. Além disso, empresas de
problems and to provide desirable guidance.
BPO garantem excelente experiência no suporte de
20
sibilities of business entities are shared with BPO
Edition 32 // Year 2013
problemas técnicos e no fornecimento de qualquer
orientação solicitada.
• Como as empresas de BPO são especializadas
• Since BPO companies are specialized in the
na área que atuam, elas conseguem executar o tra-
field, they can perform outsourced work in quick
balho terceirizado em tempos rápidos de resposta e
turnaround times at affordable rates.
a preços acessíveis.
They utilize state-of-the-art techniques and expert
Elas utilizam técnicas em estado da arte, e possuem
pessoal especializado para proporcionar um output
de qualidade, sob custos controlados.
• Terceirizar digitalização de documentos e tarefas de
inserção de dados para empresas de BPO confiáveis
permite que os profissionais do negócio tenham mais
tempo para participarem de atividades do core bu-
staff to provide excellent output under controlled
cost.
• Outsourcing document scanning and data entry
work to reliable BPO firms often allows more time
for business professionals to engage in core business activities, thus creating new revenue streams.
siness da empresa, criando, assim, novos fluxos de
Back office outsourcing also helps business en-
receita. O outsourcing de atividades do back office
terprises focus more on customer care, sales and
também ajuda as organizações a focarem mais no
market.
atendimento ao cliente, nas vendas e no mercado.
• Flexible services are provided to meet the
• Serviços flexíveis são oferecidos para atender às
changing demands in the market. Outsourcing also
novas exigências do mercado. O outsourcing tam-
supports company procurements, consolidations
bém serve de suporte a aquisições de empresas,
and joint undertakings.
21
Google Images
fusões e joint-ventures.
SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
Prováveis desvantagens do Business
Process Outsourcing
Probable Disadvantages of Business
Process Outsourcing
É importante enfatizar possíveis desvantagens dos
It is important to dwell upon the possible disad-
serviços de BPO antes de terceirizar qualquer ativi-
vantages of BPO services before outsourcing any
dade. A seguir é apresentada uma lista de algumas
work. Here is a list of some of the shortcomings
deficiências de empresas de BPO.
BPO companies.
• Embora se considere que outsourcing oferece
• Although outsourcing is considered cost-
custo benefício, há alguns custos ocultos. Por isso,
antes de assinar uma atribuição, certifique-se de
possuir a documentação contratual detalhada.
• Uma única empresa de BPO pode se associar com
várias organizações de uma vez. Consequentemente, os fornecedores não conseguem se concentrar,
effective, there are some hidden costs. So before
signing an assignment make sure to have detailed
contract paperwork.
• A single BPO company may associate with
multiple organizations at a time. Consequently,
de forma abrangente, nas tarefas que lhe foram
providers cannot concentrate comprehensively on
atribuídas. Isso levará a tempos longos de resposta,
assigned tasks. This will lead to slow turnaround
baixa qualidade e liquidação lenta de saída.
times, poor quality and sluggish issue settlement.
• Mesmo que as empresas de BPO garantam a
• Even if BPO companies guarantee data security,
segurança dos dados, há um elevado risco de ex-
there are high risks of exposing confidential data
posição de informações confidenciais associadas a
mainly associated with human resources, recruit-
recursos humanos, recrutamento, folha de paga-
ment, payroll, and account services.
mento e serviços de contabilidade.
• If the right BPO provider is not chosen, it is
• Caso não seja escolhido o fornecedor de BPO
adequado, torna-se difícil obter o resultado final
esperado. Pode haver problemas relacionados a
variações linguísticas, prazos e classificações de
responsabilidade. Às vezes, o outsourcing leva a
uma perda de controle sobre os processos de negócios corporativos.
Portanto, é essencial conhecer as vantagens e des-
may be issues related to linguistic variations, time
frames and classification of responsibilities. Sometimes, outsourcing leads to loss of control above
the corporate business processes.
So it is essential to know the advantages and
disadvantages of business process outsourcing
vantagens do BPO antes de confiar qualquer tarefa
before entrusting any task to a service provider.
a um fornecedor de serviços. Compare a natureza
Compare the nature of services offered by various
dos serviços oferecidos por diversos fornecedores e
service providers and decide on a BPO firm that
escolha uma empresa de BPO que atenda às suas
you feel can meet your specific requirements. //
necessidades específicas. //
22
difficult to get the expected final outcome. There
Edition 32 // Year 2013
Líder no Brasil em projetos de concepção, implantação
e Otimização de Centro de Serviços Compartilhados.
250 consultores. Atuação em mais de 15 países.
Empresas clientes em CSC: ThyssenKrupp Elevadores, Vale, CCR, Schincariol, Endesa,
Marquise, CR Almeida, EBX, ADM, Estácio de Sá, Ecorodovias, Solvi, Ambev, dentre outras.
Rio de Janeiro | São Paulo | Londres | Perth
23
visagio.com.br
SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
Randstad Sourceright
implanta Centro de
Serviços Compartilhados
para suportar o crescimento
global da demanda de RPO
na região EMEA
Especialista em terceirização, Balazs Paroczay, reúne
a liderança do Centro de Serviços Compartilhados para
impulsionar a inovação e o desempenho em terceirização e recrutamento >>
Randstad Sourceright
Launches Shared Services
Center to Support Growing Global RPO Demand
in EMEA
Fonte/Source: http://www.prnewswire.com
Data de acesso/Access date: 02/04/2013 // 04/02/2013
24
Sourcing Expert Balazs
Paroczay Joins Shared
Services Center Leadership
to Drive Innovation and
Performance in Sourcing
and Recruiting >>
Notícia // News
Edition 32 // Year 2013
Randstad Sourceright, líder
Randstad Sourceright, a global talent solutions leader, today unveiled
global em soluções na área de
a new Shared Services Center, located in Budapest, Hungary, to
Recursos Humanos, lançou hoje
address the growing demand for its industry-leading recruitment pro-
um novo Centro de Serviços
cess outsourcing (RPO) solutions in EMEA, as well as enrich services
Compartilhados, localizado em
to existing clients across the region.
Budapeste, na Hungria. O Centro
tem a finalidade de atender à
demanda crescente de suas
soluções de recrutamento (RPO -
Leveraging the company’s established expertise in RPO, Randstad
Sourceright’s new Shared Services Center offers a central team of
sourcing specialists and multi-lingual recruiters, and provides cli-
Recruitment Process Outsourcing
– Terceirização do Processo de
Recrutamento) da EMEA (Europa, Oriente Médio e África), bem
como enriquecer os serviços
para os clientes nas indústrias já
existentes na região.
Aproveitando toda a experiência
adquirida pela companhia em
RPO, o novo Centro de Serviços
Compartilhados da Randstad
Sourceright oferece uma equipe
de especialistas em terceirização
e recrutadores multilíngues, além
de oferecer aos clientes uma
vantagem crucial na competição
por talentos, por meio de abordagens inovadoras em seleção
de pessoas e engajamento do
candidato. Liderado pelo diretor
de Operações e Prestação de
Serviços da Randstad Sourceright para a EMEA, Marc van den
Bergh, o Centro com base na
Hungria é o mais novo dos 10
Centros de Serviços Comparti-
25
Escritório da Randstad // Randstad’s office
Crédito //Credit : Randstad
SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
lhados da Randstad Sourceright em todo o mundo.
ents with a crucial advantage in competing for
Além disso, há a prestação de serviços para EUA,
talent through innovative approaches to sourcing
Canadá, Reino Unido, Índia, China, Filipinas, Malá-
and candidate engagement. Led by Randstad
sia e Austrália.
Sourceright director of Operations and Service Delivery for EMEA, Marc van den Bergh , the Hunga-
A demanda por RPO continua crescente, dado que
as empresas buscam soluções para atrair, engajar
e contratar os melhores talentos através de um
modelo de escalabilidade que seja eficaz e eficiente. Isso exige um modelo de prestação de serviços
ry-based delivery hub is the newest of 10 Randstad
Sourceright Shared Service Centers worldwide.
Additional locations provide support in the U.S,
Canada, U.K, India, China, Philippines,Malaysia
and Australia.
que utiliza a vantagem de “melhor localização” em
termos de custo, escalabilidade, qualidade e risco.
The demand for RPO continues to grow, as compa-
A abertura do Centro combinada com a presença
nies seek solutions to attract, engage and acquire
local da Randstad Sourceright irá ampliar ainda
best talent through an effective and efficient, scal-
mais o acesso do cliente a este sofisticado modelo
able model. This calls for a service delivery model
de prestação de serviços para a região EMEA.
that leverages “best location” advantage in terms
of cost, scalability, quality and risk considerations.
Com a implantação do Centro de Serviços Compartilhados em Budapeste, a Randstad Sourceright
também ampliou sua equipe de liderança com o
especialista em seleção de pessoas e líder da in-
Opening the delivery center and combining it with
Randstad Sourceright’s local presence will further
expand client access to such a sophisticated delivery model for the EMEA region.
dústria, Balazs Paroczay, que atuará como líder do
centro de seleção e recrutamento da empresa den-
With the introduction of the Budapest Shared Ser-
tro da EMEA. Como parte integrante da liderança
vices Center, Randstad Sourceright also expanded
do Centro de Serviços Compartilhados, Paroczay
its leadership team with the addition of sourcing ex-
contará com sua experiência para impulsionar a
pert and industry thought leader, Balazs Paroczay ,
inovação em seleção de pessoas e ajudar a impac-
who will serve as leader of the company’s Sourcing
tar os negócios da unidade para os clientes de RPO
and Recruiting Center of Expertise within EMEA.
da Randstad Sourceright. (...)
As an integral part of the Shared Services Center’s
leadership, Paroczay will draw on his expertise to
“O Centro de Serviços Compartilhados irá agregar
valor às nossas soluções de RPO para os clientes
propel sourcing innovation and help drive business
impact for Randstad Sourceright’s RPO clients. (…)
na região EMEA, expandindo os recursos e conhe-
26
cimentos na região”, disse Ron Bosma, Diretor da
“The Shared Services Center will bring added value
Randstad Sourceright EMEA. “À medida que reve-
to our RPO solutions for clients in EMEA by ex-
lamos este centro e estrategicamente expandimos
panding regional delivery resources and expertise,”
tanto a nossa marca global quanto a nossa equipe,
said Ron Bosma , Director of Randstad Sourceright
Notícia // News
Edition 32 // Year 2013
a Randstad Sourceright continuará a impulsionar
EMEA. “As we unveil this center and strategically
a inovação na indústria e alcançará os níveis mais
expand both our global footprint and leadership
altos de suporte ao cliente, o que nos destaca como
team, Randstad Sourceright will continue to drive
os especialistas em prover soluções de RPO em
the industry innovation and highest levels of cus-
todo o mundo”.
tomer support that differentiate us as the go-to RPO
solutions provider around the world.”
(...)
Randstad Sourceright é líder global na busca por
(…)
Google Images
Sobre Randstad Sourceright
About Randstad Sourceright
talentos, oferecendo soluções e conhecimento
Randstad Sourceright is a global talent leader,
que auxiliam empresas para o crescimento, para a
providing solutions and expertise that help compa-
execução estratégica e para a melhoria da agilidade
nies position for growth, execute on strategy, and
dos negócios. Nossa experiência abrange todos os
improve business agility. Our experience encom-
tipos de talento, incluindo funcionários tradicionais
passes all facets of talent, including traditional em-
e temporários, prestadores de serviços. As princi-
ployees and the contingent, free-agent workforce.
pais ofertas incluem soluções de diversos tipos de
Key offerings include Blended Workforce Solutions,
jornadas de trabalho (Blended Workforce Solu-
Recruitment Process Outsourcing (RPO), Managed
tions), terceirização de processos de recrutamento
Services Provider (MSP) programs, and Contingent
(RPO), programas de gerenciamento de prestação
Workforce Services (CWS). As an operating com-
de serviços (MSP – Managed Services Provider) e
pany of Randstad, a $22.0 billion company and the
serviços temporários (CWS – Contingent Workfor-
second largest HR services provider in the world,
ce Services). Como uma companhia operacional
Randstad Sourceright delivers the resources and
da Randstad, uma empresa de US$ 22 bilhões e
deep capability companies need to optimize their
a segunda maior provedora de serviços de RH do
talent strategy for business growth and transforma-
mundo, a Randstad Sourceright oferece os recur-
tion. We are consistently recognized for service
sos e a profunda capacidade de que as empresas
excellence and innovation by industry organiza-
precisam para otimizar sua estratégia de talento,
tions such as Everest Group, HRO Today Maga-
visando o crescimento e a transformação do negó-
zine, NelsonHall, Bersin & Associates, and Staffing
cio. A empresa é constantemente reconhecida pela
Industry Analysts. //
inovação e pela excelência do serviço por organizações industriais, tais como Everest Group, HRO
Today Magazine, NelsonHall, Bersin & Associates e
Staffing Industry Analysts. //
27
SHARED Service News
Edição 32 // Ano 2013
China oferece
mais
incentivos para
Centros
de Serviços
Compartilhados
China fornece mais incentivos para tesourarias
enquanto empenha-se em
ser o próximo núcleo de
serviços compartilhados e
outsourcing na Ásia >>
China offers
more carrots for
Shared Service
Centres
China rolls out more incentives for corporate treasurers
as its strives to be Asia’s next shared services and outsourcing hub >>
Fonte/Source: thecorporatetreasurer.com
Data de acesso/Access date: 02/04/2013 – 04/02/2013
Autor/Author: I-Ching Ng
28
Edition 32 // Year 2013
Na tentativa de elevar a cadeia de valor de sua
In a bid to upgrade its value chain from a manu-
economia industrial, a China forneceu mais incenti-
facturing-led economy, China has rolled out more
vos para estimular a prática de Centros de Serviços
incentives to attract the set up of shared services
Compartilhados e empresas de outsourcing em seu
centres and outsourcing industries on its shore.
território.
Sua ambição em se tornar uma economia de serviços foi anunciada em seu 11º Plano de Cinco Anos
e vem sendo reiterada desde então, na esperança
de seguir o modelo de sucesso do imã global de
outsourcing, a Índia.
Aproximadamente 21 cidades da China são consideradas centros nacionais de serviços compartilhados
e outsourcing, com maiores concentrações ao redor
de Chengdu, Dalian e Suzhou. Em julho de 2012,
China’s ambition to transform itself into a service
economy was announced in its 11th Five-Year Plan
and it has been reiterated ever since in the hope
to model on the success of global outsourcing
magnet India.
About 21 cities in China are designated as the nation’s shared services and outsourcing (SSO) hubs,
with the biggest clusters surrounding Chengdu,
Dalian and Suzhou. As of July 2012, about 19,000
cerca de 19.000 fornecedores de serviços no país
service providers in China supplied close to four
atenderam a quase quatro milhões de trabalhadores
million workers for the SSO sector.
no setor de Serviços Compartilhados e Outsourcing
(SSO – Shared Services and Outsourcing).
29
Suzhou, China. Crédito // Credits: Google Images
Notícia
// News
SHARED
Service News
Edição 32 // Ano 2013
Empresas com teor tecnológico (sujeito à verificação) podem se
Companies with technology con-
qualificar como Empresas com novas tecnologias de ponta da China,
tent (subject to verification) can
permitindo que desfrutem de uma menor tarifa de imposto de renda,
qualify as China’s Hi-New Tech-
avaliada em 15%, ao invés do padrão de 25%.
nology Enterprises, enabling them
Empresas de serviço de outsourcing que se enquadram no requisito
de Empresas de Serviços de Tecnologia Avançada da China também
possuem uma taxa de imposto de renda especial de 15%. Além disso,
to enjoy a discounted corporate
income tax (CIT) rate at 15%,
instead of the standard 25%.
as despesas em educação dos funcionários (de até 8% de seus salá-
Service outsourcing companies
rios totais anuais) são dedutíveis antes do imposto de renda.
that meet the requirement of
Do mesmo modo, empresas classificadas como “Companhias de
Software” podem usufruir de uma licença de dois anos de imposto de
renda e pagar apenas metade da taxa no terceiro ano após começarem
a utilizar o benefício. O salário real pago e as despesas em treinamentos podem também ser eliminados das despesas antes dos impostos.
China’s Advanced Technology
Service Enterprises are also entitled to a special CIT rate at 15%.
In addition, education expenditures of their employees (up to
8% of their annual total salary) are
Em resumo, empresas de serviços de outsourcing e de tecnologia de
deductible before CIT.
ponta, bem como centros de pesquisa e desenvolvimento na China
possuem diversas políticas preferenciais, como isenção de taxa sobre
Besides, enterprises that qualify
negócios, despesas em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) dedutí-
as “Software Company” can enjoy
veis antes dos impostos, descontos em impostos, fundo de arranque,
a two-year waiver of CIT and
subsídios para garantia de empréstimos, despesas de treinamento e
paying only half of CIT in the third
aluguel e salário de seus trabalhadores.
year when they start reaping
profit. The actual paid salary and
Enquanto a competição entre as cidades da China aumenta, na
training expenditure can also be
tentativa de ganharem o favorecimento de empresas estrangeiras, Su-
written off as pre-tax expenses.
zhou lançou recentemente mais incentivos generosos, diminuindo os
requisitos para a qualificação de Empresas de Serviços de Tecnologia
In sum, hi-tech, service outsourc-
de Ponta.
ing companies and research and
Desde março, a cidade de Suzhou reduziu de 50% para 35% a receita
de serviços compartilhados e outsourcing gerada a partir da exportação de serviços estrangeiros, de acordo com Allen Wang, vice-presidente da agência de promoção de investimentos do Comitê Administrativo do Parque Industrial de Suzhou (SIPAC – Suzhou Industrial
Park Administrative Committee).
Estabelecido como projeto piloto e empreendimento conjunto entre os
governos da China e de Singapura em 1994, o Parque Industrial de
30
development centres in China are
entitled to a basketful of preferential policies such as business tax
exemption, R&D expense deduction before taxation, tax-rebate,
start-up fund, subsidies for loan
guarantee, training expenditures
and rental, salary for their staff.
Notícia // News
Edition 32 // Year 2013
Suzhou é um dos primeiros Centros de Serviços
As competition among China’s cities heats up to
Compartilhados e Outsourcing da China, o qual
gain the favour of foreign enterprises, Suzhou has
já atraiu cerca de 1.500 empresas de serviços de
recently launched more generous incentives by
outsourcing, abrangendo desde Business Process
lowering the requirement to meet the Advanced
Outsourcing (BPO), Information Technology Out-
Technology Service Enterprises qualification.
sourcing (ITO), Knowledge Process Outsourcing
(KPO) até Contract Research Organizations (CRO),
Since this March, Suzhou city has lowered the
ultrapassando uma força total de trabalho de 70.000
threshold from 50% to 35% for SSO’s income that
pessoas. Em 2012, os contratos de serviços do
are generated from export of services overseas,
Parque Industrial de Suzhou realizados em negócios
according to Allen Wang, deputy chief of invest-
fora do país somaram cerca de $1,76 bilhões.
ment promotion bureau at the Suzhou Industrial Park
Alguns dos nomes tradicionais que instalaram
Administrative Committee (SIPAC).
uma loja no Parque Industrial de Suzhou incluem o
Set up as a pilot and a joint venture between the
Centro Global de Serviços Financeiros da Johnson
governments of China and Singapore in 1994,
& Johnson, Centro de Serviços Compartilhados em
Suzhou Industrial Park (SIP) is one of China’s first
Finanças da Tyco Eletronics, Centro de TI da Bosch,
SSO hubs which has now attracted about 1,500
Centro de TI da SIG e o Centro de Supply Chain da
service outsourcing companies spanning from BPO,
Caterpillar. Outras empresas multinacionais pre-
ITO, KPO to CRO with a total work force exceeding
sentes são IBM, CISCO, Oracle, Hewlett Packard,
70,000. In 2012, SIP’s total service contracts execut-
Eaton, Celestica, Panasonic, Samsung, Emerson e
ed for offshore businesses amounted to $1.76 billion.
Jaguar & Land Over.
Em nível local, o Comitê Administrativo do Parque
Industrial de Suzhou (SIPAC) oferece outros incentivos, como a isenção de taxa sobre negócios para
renda de serviços de outsourcing offshore. Para empresas de software certificadas, o Comitê os recompensa em RMB0,2* para cada dólar recebido com a
exportação de produtos de software. Empresas de
serviços de outsourcing podem também desfrutar
Some of the household names that have set up shop
at SIP include Johnson & Johnson global finance
services center, Tyco Electronics finance shared
service center, Bosch IT center, SIG IT center, and
Caterpillar supply chain center. Other multinationals
present there include IBM, CISCO, Oracle, Hewlett
Packard, Eaton, Celestica, Panasonic, Samsung,
Emerson, and Jaguar & Land Rover.
de um desconto de RMB0,2 para cada dólar que
At the local level, SIPAC offers other incentives such
seu serviço de outsourcing render fora do país. //
as exemption from business tax for offshore service
outsourcing income. For certified software companies, SIPAC rewards them Rmb0.2 for every US
dollar earned by their exports of software products
abroad. Service outsourcing companies can also
enjoy a rebate of Rmb0.2 for every US dollar of their
*RMB = Renminbi, moeda oficial da China
offshore service outsourcing revenue. //
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Notícia
// News
SHARED
Service News
Edição 32 // Ano 2013
Eventos // Events
13th HR Shared Services &
Outsourcing Summit
Data: 13/05/2013 e 15/05/2013
Local: Chicago
Date: 05/13/2013 and 05/15/2013
Place: Chicago
13th Annual Shared Services
for Finance & Accounting
Data: 20/05/2013 até 22/05/2013
Local: Dallas, Texas
Date: 05/20/2013 to 05/22/2013
Place: Dallas, Texas
Shared Services L.A
Data: 27/08/2013 até 30/08/2013
Local: Miami, EUA
Date: 08/27/2013 to 08/30/2013
Place: Miami, USA
SSON China Series: Wuhan
2013
8th Shared Services Exchange
Data: 15/05/2013 e 16/05/2013
Local: China
Data: 23/06/2013 até 25/06/2013
Local: Austin, Texas
Date: 05/15/2013 and 05/16/2013
Place: China
Date: 06/23/2013 to 06/25/2013
Place: Austin, Texas
SSON Week Asia 2013
Data: 02/09/2013 até 05/09/2013
Local: Singapura
Date: 09/02/2013 to 09/05/2013
Place: Singapore
16th Annual Australasian Shared
Services & Outsourcing Week
HRSSC Transformation and Per-
Data: 20/05/2013 até 22/05/2013
Local: Melbourne, Austrália
formance Improvement
Date: 05/20/2013 to 05/22/2013
Place: Melbourne, Australia
Data: 25/06/2013 até 27/06/2013
Local: Berlim, Alemanha
Date: 06/25/2013 to 06/27/2013
Place: Berlin, Germany
13th Annual European Shared
Services & Outsourcing Week
Data: 21/05/2013 até 24/05/2013
Local: República Tcheca
Date: 05/21/2013 to 05/24/2013
Place: Czech Republic
7th Edition Shared Services &
Outsourcing Exchange
Data: 18/09/2013 até 20/09/2013
Local: Holanda
Date: 09/18/2013 to 09/20/2013
Place: Netherlands
Shared Services and Outsourcing
Africa 2013
Data: 24/06/2013 até 27/06/2013
Local: Johannesburg, Africa do Sul
Date: 06/24/2013 to 06/27/2013
Place: Johannesburg, South Africa
8th Jahresforum Shared Services
& Outsourcing Woche 2013
Data: 18/11/2013 até 21/11/2013
Local: Berlim
Date: 11/18/2013 to 11/21/2013
Place: Berlin
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Edition 32 // Year 2013
Coordenação Editorial // Editorial Coordination
Lara Pessanha
Thaissa Lemos
Vanessa Saavedra
Revisão // Review
Annanda Louzada
Tatiana Helich
Tatiana Torres
Criação // Creation
Maria Claudia Fialho
Diagramação // Layout
Maria Claudia Fialho
Colaboração // Collaboration
Alfredo Zina
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SHARED Service News
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Edição 32 // Ano 2013