Estudo de Benchmarking Internacional

Benchmarking Internacional
Serviços Partilhados no Sector da Saúde*
Junho de 2006
* Extracto da Apresentação realizada no Seminário “Serviços Partilhados - Uma Oportunidade para a Saúde”
Princípios basilares dos Serviços Partilhados
Processos
Financeiros
Processos
Operacionais
Conceito de Serviços Partilhados
1.
Compreender
sector e
utentes
7.Hospital ...
Hospital
Or ç am
2 ento e
Hospital 1
An álise
Financeira
• Or çamenta ção
• Controlling
2.
Desenvolver a
visão e a
estrat é gia
3.
Desenvolver
produtos e
servi ç os
4.
Desenvolver
estrat égia de
vendas e
marketing
Outros Processos de
Suporte
numa unidade autónoma
6. Atender e
apoiar os
utentes
Contabilidade
Geral
Consolida ç ão
Contas a
Receber
• Processamento de
Facturas
• Gestão de cr édito
Tesouraria
Operacional
Gestão de
activos
• Registos no Di ário
• Manuten ç ão do plano
de contas
• Fecho do Per íodo
• Reporting financeiro
• Gestão de bancos
• Or çamento de
Tesouraria
• Gerir risco financeiro
Contas a Pagar
• Processar Facturas
• Processar Pagamentos
• Gerir Fornecedores
• Consolidação dos serviços de natureza administrativa
5. Prestar
servi ços de
sa úde
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8. Desenvolver e gerir Recursos Humanos
9. Gerir Recursos de Informa
12. Gerir Imagem e as Rela
Unidade de
Servi ços
Partilhados
ção e Tecnologia
10. Gerir Recursos F
11. Executar programas de Higiene, Sa
ísicos
úde e Seguran
ç a no Trabalho
ções Externas e Internas
13. Gerir Melhoria e Mudan
ça
• Processos Financeiros
• Missão da unidade centrada na prestação eficiente e
eficaz dos serviços
• Financiamento independente e proporcional ao nível de
• Utiliza a monitorização do
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7.
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• Implica quase sempre o redesenho dos processos, da
força de trabalho e da estrutura
• Exige recursos humanos com qualificação adequada
• Potencia o recurso a tecnologias de topo (ERP, workflows,
gestão documental, ….)
• Transforma tarefas tradicionalmente de back office em
funções de front office
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desempenho como base para a melhoria
contínua
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• Responsabilidades do prestador do
serviço bem como dos clientes
claramente estabelecidas e
contratualizadas (acordos de nível de
serviço)
• Cultura de excelência com foco no
serviço ao cliente
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Conceito de Serviços Partilhados
Hospital ...
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Hospital 2
1.
Compreender
sector e
utentes
2.
Desenvolver a
visão e a
estratégia
3.
Desenvolver
produtos e
serviços
4.
Desenvolver
estratégia de
vendas e
marketing
6. Atender e
apoiar os
utentes
Contas a
Receber
7.
Orçamento e
Análise
Financeira
• Orçamentação
• Controlling
• Processamento de
Facturas
• Gestão de crédito
Tesouraria
Operacional
Gestão de
activos
• Gestão de bancos
• Orçamento de
Tesouraria
• Gerir risco financeiro
Contas a Pagar
• Processar Facturas
• Processar Pagamentos
• Gerir Fornecedores
Outros Processos de
Suporte
5. Prestar
serviços de
saúde
Contabilidade
Geral
• Registos no Diário
• Manutenção do plano
de contas
• Fecho do Período
• Reporting financeiro
8. Desenvolver e gerir Recursos Humanos
9. Gerir Recursos de Informação e Tecnologia
10. Gerir Recursos Físicos
11. Executar programas de Higiene, Saúde e Segurança no Trabalho
12. Gerir Imagem e as Relações Externas e Internas
13. Gerir Melhoria e Mudança
Consolidação
E
L
E
G
Í
V
E
I
S
Unidade de
Serviços
Partilhados
Processos
Financeiros
Processos
Financeiros
Processos
Operacionais
Hospital 1
Contas a
Receber
7.
Orçamento e
Análise
Financeira
• Orçamentação
• Controlling
• Processamento de
Facturas
• Gestão de crédito
Contas a Pagar
Tesouraria
Operacional
• Gestão de bancos
• Orçamento de
Tesouraria
• Gerir risco financeiro
• Processar Facturas
• Processar Pagamentos
• Gerir Fornecedores
• Processos
Financeiros
Gestão de
activos
Contabilidade
Geral
• Registos no Diário
• Manutenção do plano
de contas
• Fecho do Período
• Reporting financeiro
Consolidação
Conceito de Serviços Partilhados
Unidades de Serviços Partilhados (USP)
Descentralizada
• Custos elevados
• Normas variáveis
• Ambientes de
controlo
diferenciados
• Duplicação de
tarefas
• Entidades
mantêm o
controlo das
decisões
• Reconhecime
nto de
prioridades
locais
• Resposta às
necessidades
dos clientes
• Pool de
experiência
• Independência das
entidades
• Sinergias
• Organização
horizontal, leve
• Reconhecimento
de grupos de
funções
• Utilização e
partilha de
melhores práticas
• Níveis de serviço
optimizados
Centralizada
• Sistemas e
suporte
comuns
• Desresponsabiliza
da
• Normas e
controlos
consistentes
• Sem controlo
sobre os custos
indirectos
• Economias de
escala
• Massa crítica
de
competências
• Inflexível às
necessidades das
entidades
• Distante do
negócio
Análise de Benchmark em Unidades
de Serviços Partilhados no Sector da Saúde
Objectivos do trabalho
Análise de benchmarking a alguns casos de referência, na área da saúde e nos sistemas de saúde
públicos de outros países, que foram seleccionados em função da sua aplicabilidade à realidade
portuguesa, com o objectivo de identificar boas práticas, bem como os modelos desenvolvidos e os
processos de implementação;
AS ENTIDADES SELECCIONADAS
FORAM AS SEGUINTES:
Metodologia utilizada
• Consolidação e tratamento da informação pública
disponível;
• Realização de estudos qualitativos a efectuar com
base em entrevistas e num questionário;
• Recolha de informação na rede Deloitte.
Entidades primárias (maior profundidade ao
nível de análise):
• Tenet’s Patient Financial Services, EUA;
• HealthAlliance, Nova Zelândia;
• Logaritme, Espanha;
• Eastern Health Shared Services, Irlanda;
Entidade secundária:
• Catholic Healthcare Partners, EUA.
Caracterização das USP
Caracter ísticas
Tenet ´s Patient Financial
Services
Entidade detentora
/ cliente (actual)
• Tenet Healthcare
Corporation:
healthAlliance
• District Health Boards das
regiões de Manukau e
Waitemata :
Logaritme
Eastern Health Shared
Services
• Institut Catal à de la Salut
(parte das unidades de
sáude):
• Eastern Regional Health
Authority (parte do Health
Services Executive):
Popula ção alvo
– 129 milhões de habitantes
(13 estados);
– 932 mil habitantes;
– 5,5 milhões de habitantes
(Catalunha);
– 1.5 milhões de habitantes (Região
Este da Rep ública da Irlanda);
N º unidades de sa ú de
– 71 hospitais (18.137 camas);
– 6 hospitais, 7 centros de
sa úde, 5 institui ções de sa úde
mental, 2 cl ínica, etc.;
– 4 hospitais universit ários (2.635
camas), centros de sa úde de 3
prov íncias e Banco de Sangue e
Tecidos;
– 3 hospitais universit ários, 10
centros comunit ários (incluem
unidades de cuidados prim ários e
continuados, servi ços para idosos,
crian ças, deficientes, etc.);
N º Colaboradores
– 78.000;
– 10.700;
– 18.000;
– 14.000;
Volume de neg ó cios
anual
– 9.500 milhões de !.
– 790 milhões de !.
Entidade detentora
/ cliente (potencial)
-
– 1.500 milhões de !.
• Institut Catal à de la Salut
(todas as unidades de
sa úde):
• Health Services Executive :
– (a mesma);
– 5 milhões de habitantes (Rep
da Irlanda);
– 8 hospitais (4.125 camas),
centros de sa úde de 7 prov íncias
e Banco de Sangue e Tecidos;
– 53 hospitais (13.157 camas), 33
centros comunit ários (incluem
unidades de cuidados prim ários e
continuados, servi ços para idosos,
crian ças, deficientes, etc.);
N º Colaboradores
- 38.000;
– 100.000;
Volume de neg ó cios
anual
– 2.300 milhões de !.
– 11.000 milhões de !.
Popula ção alvo
N º unidades de sa ú de
Não aplic ável
Não aplic ável
ública
Objectivos de constituição da USP
Objectivos de constituição da USP
80%
Prestar um melhor serviço
60%
Poupança nos custos financeiros
Concentrar actividades similares
e know how
60%
Normalizar/simplificar processos
e serviços
60%
Obter maior controlo
20%
Eliminar duplicação de funções
20%
Automatizar processos manuais
20%
Melhorar controlo do
armazenamento e inventário
20%
Libertar unidades de negócio do
espaço de armazenamento
20%
Reduzir custos com
colaboradores
20%
O PRINCIPAL OBJECTIVO É
PRESTAR UM MELHOR
SERVIÇO
Processos realizados
Processos Prestados
2%
17%
47%
10%
24%
Financeira
Sourcing, Procurement e Logística
Sistemas de Informação
Recursos Humanos
Outros
Fonte: Benchmark de USP’s na área da saúde - 2006
AS ÁREAS FINANCEIRA,
COMPRAS E
RECURSOS HUMANOS
SÃO AS MAIS COMUNS EM
SERVIÇOS PARTILHADOS
Estrutura organizativa
Tipo de Unidades de negócio
19%
30%
Obrigatoriedade de utilização dos
serviços da USP
20%
19%
13%
19%
80%
Hospitais
Centros de saúde
Unidades de cuidados continuados
Clínicas de ambulatório
Outros
Fonte: Benchmark de USP’s na área da saúde - 2006
Unidades de negócio têm de utilizar os serviços da
USP
Unidades de negócio podem escolher alguns serviços
da USP ou outros fornecedores
Fonte: Benchmark de USP’s na área da saúde - 2006
A APLICABILIDADE DOS SERVIÇOS PARTILHADOS É TRANSVERSAL À TIPOLOGIA
DAS UNIDADES DE SAÚDE ADMITINDO-SE A ADESÃO VOLUNTÁRIA
Modelo de Governance
Modelo de Governance
Board
80%
Métricas de performance
80%
Grupos de aconselhamento
60%
Acordos de nível de serviço
60%
Associações de clientes
Responsabilidade atribuída por processo
40%
20%
O MODELO DE GOVERNANCE ENFATIZA A RELAÇÃO COM OS
CLIENTES DOS SERVIÇOS PARTILHADOS
Serviço ao cliente
Relação entre a USP e as entidades
20%
40%
40%
Não existe contrato formal
Contrato (com descrição detalhada dos serviços prestados)
Contrato (com descrição genérica dos serviços prestados)
A MAIORIA DAS USP
RELACIONA-SE COM
OS CLIENTES POR
CONTRATUALIZAÇÃO
Serviço ao cliente
Mecanismos de contacto da USP com as entidades
Acordos de nível de serviço
80%
Visitas presenciais
60%
Gestores de conta
60%
Reuniões de responsáveis conjuntas
40%
Objectivos de melhoria contínua
40%
Focus groups específicos
40%
Conference call semanais
20%
Processo formal de resolução
20%
A DEFINIÇÃO DE
SLAs É A FORMA
MAIS COMUM DE
ARTICULAÇÃO
COM OS CLIENTES
DA USP
Performance
Métodos de monitorização da performance da USP
100%
Relatórios mensais/semanais
60%
Reuniões regulares conjuntas
Benchmarking com fornecedores
40%
Benchmarking com organizações sem USP
40%
Benchmarking interno
40%
Survey de satisfação dos clientes
40%
EXISTE UMA PERMANENTE MONITORIZAÇÃO DA PERFORMANCE
DA USP
Modelo de Costing & Pricing
Método de recuperação dos
custos
Modelo de Pricing
14%
20%
14%
72%
80%
Volume de transacções das unidades de negócio
Recuperação total dos custos sem mark-up
Recuperação parcial dos custos
Fonte: Benchmark de USP’s na área da saúde - 2006
Custos das unidades de negócio antes da
migração aplicando um desconto.
Taxa fixa por serviço prestado
Fonte: Benchmark de USP’s na área da saúde - 2006
A RECUPERAÇÃO DOS INVESTIMENTOS E A PROPORCIONALIDADE COM AS
TRANSACÇÕES COM OS CLIENTES SÃO A BASE DO COSTING E PRICING
Recursos Humanos
Políticas de compensação e desenvolvimento dos RH
Acções de formação para desenvolvimento de
competências
100%
60%
Possibilidade de promoção para outras funções
Sistema de recompensa baseada na performance
individual
40%
Incentivos monetários em função do cumprimento
dos objectivos
40%
Incentivos não monetários
40%
Possibilidade de promoção dentro da USP
40%
A VALORIZAÇÃO DOS RH DAS USP
É UMA PREOCUPAÇÃO CHAVE
Tecnologia utilizada
Ferramentas e tecnologias a investir pelas USP
ERP
80%
Sistema de digitalização e classificação de documentos e Workflow
80%
Tecnologia de suporte do Call Centre
60%
Intranet / Employee Self Service
60%
Data Warehousing
40%
Electronic Data Imaging (EDI)
40%
Custeio Baseado na Actividade (ABC) / Gestão Baseada na Actividade (ABM)
40%
Análise de dados e ferramentas de reporting
40%
Reconhecimento óptico de caracteres (OCR)
40%
Extranet/ Vendor Self Service
20%
Call Recording
20%
Ferramentas de pagamento automático
20%
Sistemas de conpras electrónicas
20%
Interactive Voice Response
20%
Outras
20%
A MODERNIZAÇÃO
TECNOLÓGICA É
UMA DAS
CARACTERÍSTICAS
TÍPICAS DAS USP
Benefícios económicos e financeiros
Payback
Poupanças
50%
2 - 4 anos
100%
10 - 20%
50%
25%
50%
1 - 2 anos
0%
0 - 10%
75%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Efectivo
Efectivo
Estudo de viabilidade
50%
Fonte: Benchmark de USP’s na área da saúde 2006
Estudo de viabilidade
Fonte: Benchmark de USP’s na área da saúde 2006
OS ESTUDOS DE VIABILIDADE SÃO NORMALMENTE MAIS PRUDENTES NA
ESTIMAÇÃO DA POUPANÇA E MAIS OUSADOS NO TEMPO DE IMPLEMENTAÇÃO E
DE RECUPERAÇÃO DOS INVESTIMENTOS
Benefícios económicos e financeiros (cont.)
Peso dos principais drivers de
redução dos custos operacionais
4%
24%
18%
16%
22%
16%
Economias de escala
Eliminação de actividades duplicadas
Automatização de actividades manuais
Simplificação processos / normalização informação
Maior controlo
Mudança para local com menores custos salariais
Fonte: Benchmark de USP’s na área da saúde - 2006
OS DRIVERS DE REDUÇÃO
DOS CUSTOS
OPERACIONAIS
DISTRIBUEM-SE DE UMA
FORMA MUITO UNIFORME
COM ESPECIAL ENFOQUE
NAS ECONOMIAS DE
ESCALA HAVENDO
BENEFÍCIOS TANGÍVEIS E
INTANGÍVEIS
Factores críticos de sucesso e lições aprendidas
Factores críticos de sucesso
Comunicação dos objectivos/progresso da
iniciativa aos colaboradores
80%
Quick w ins
60%
Compromisso da gestão de topo
60%
Perfil dos dos recursos humanos da USP
40%
Existência de tecnologias como um ERP
20%
Apoio/experiência de consultores externos
20%
Antecipação da reengenharia dos processos
20%
A ESTRATÉGIA DE
COMUNICAÇÃO, O
COMPROMISSO DA
GESTÃO DE TOPO E A
RÁPIDA APRESENTAÇÃO
DE RESULTADOS SÃO OS
PRINCIPAIS FACTORES
CRÍTICOS DE SUCESSO
Factores críticos de sucesso e lições aprendidas
Principais riscos
100%
Apoio reduzido por parte dos colaboradores
Baixa qualidade do serviço
60%
Problemas de sistemas de inf ormação
60%
Conhecimento diminuto das unidades de negócio
40%
Perda de controlo interno
20%
Perturbação do negócio durante a f ase de
implementação
20%
O FACTO DE HAVER
OUTRAS
EXPERIÊNCIAS
PERMITE-NOS
APRENDER COM ELAS
Factores críticos de sucesso e lições aprendidas
Principais aspectos subestimados na
implementação
6%
13%
18%
13%
13%
24%
13%
Tecnologia
Plano de comunicação
Implicações culturais
Formação
Transição dos recursos humanos
Alinhamento do executivo
Estratégia de implementação
Fonte: Benchmark de USP’s na área da saúde - 2006
O QUERER FAZER
É MAIS
IMPORTANTE DO
QUE A
ESTRATÉGIA