processos de assessment

Transcrição

PROCESSOS DE
ASSESSMENT
PROCESSOS DE ASSESSMENT
ÍNDICE
Dorsey Rocha Consulting
Introdução
02
Resultados e ganhos
05
Processo: componentes, etapas
e usos de informação
08
Considerações finais
29
Bibliografia
31
Anexos
39
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1
1
INTRODUÇÃO
3
O ASSESSMENT é o processo de
identificação da prontidão profissional
para determinado cargo ou posição.
2
As soluções de ASSESSMENT almejam
apoiar processos seletivos internos ou
externos às empresas, bem como
processos sucessórios e de
desenvolvimento dentro das
organizações.
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Os processos de ASSESSMENT são
procurados pelas empresas quando desejase minimizar o risco de escolhas
equivocadas.
4
Os resultados do ASSESSMENT são úteis na
construção de uma base de dados
estratégica sobre as competências
existentes e potenciais da organização.
2
5
Assim, o ASSESSMENT focaliza não
apenas o preenchimento de uma
posição ou cargo vago na empresa,
mas também a necessidade de
dispor de um banco de talentos
para atender os desafios e
responsabilidades de posições
estratégicas futuras.
7
Há empresas que adotam o uso de
ASSESSMENT como parte dos sistemas de
Gestão do Desempenho e Educação
Corporativa. Nestes casos, ele faz parte do
conjunto de instrumentos que a Área de
Recursos Humanos utiliza para cumprir o
seu papel.
6
O ASSESSMENT vem sendo utilizado pelas empresas para dar sustentação
ao crescimento do negócio; em fusões e aquisições, para apoiar as
decisões sobre o melhor aproveitamento dos talentos na nova estrutura;
na gestão de grandes mudanças ou crises, para balizar ações cruciais
sobre seus recursos humanos.
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3
8
Diferentemente dos processos de gestão
de desempenho que focalizam o presente
ou o passado recente - as Avaliações de
Desempenho tipicamente olham o ano
que terminou- o foco essencial do
ASSESSMENT recai sobre o desempenho
futuro de determinada pessoa ou grupo
de pessoas.
9
10
Não por outra razão, o principal
resultado do ASSESSMENT é
apresentar um prognóstico
amparado em dados e observações
sobre o potencial do profissional
para determinado cargo ou posição.
A questão fundamental a que o ASSESSMENT responde é
se profissional avaliado apresenta as credenciais
necessárias para a posição. Ou, em outros termos, o que
pode ser previsto no desempenho futuro do profissional
em análise.
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4
RESULTADOS
Os resultados mais importantes de um processo de ASSESSMENT são:
• Aumento da confiança da organização
em seus processos de movimentação
de pessoal
• Escolha do profissional baseada
em sólidas informações sobre
suas competências
• Posicionamento objetivo dos
profissionais em relação às exigências
do cargo
• Mapeamento do grau de
prontidão dos profissionais de
determinado nível da
organização para assumir cargos
de maior nível de complexidade
• Comparativo dos quesitos e
indicadores do profissional avaliado
em relação a outros profissionais
elegíveis
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5
ASSESSMENT
• Isenção, confiabilidade e velocidade
na tomada de decisão para o
preenchimento de cargos críticos.
• Maior probabilidade das pessoas
escolhidas apresentarem o
desempenho esperado.
• Visão fundamentada da “capacidade
instalada” das competências
necessárias ao sucesso do negócio.
• Identificação de “gaps” de
competência no pool de talentos.
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Ganhos para Empresa
• Subsídio para processos 9-box de
mapeamento sucessório.
• Sinalização, para toda a organização,
dos critérios de promoção, carreira e
sucessão.
• Disseminação do processo de
preparação de pessoas-chaves para
novas responsabilidades.
• Imagem de profissionalismo nos
processos internos de decisões sobre
movimentação de pessoas.
6
ASSESSMENTGanhos para o Profissional
• Conhecimento do grau de
prontidão nas competências
essenciais para o cargo ou posição.
• Valorização dos pontos fortes e
indicação dos pontos a serem
trabalhados e desenvolvidos.
• Focalização das energias do
profissional para seu esforço de
desenvolvimento e superação nas
áreas prioritárias identificadas.
• Reflexão sobre o momento de
carreira, com seus desafios e
possibilidades.
• Confirmação do rumo de carreira
assumido pelo participante, ou
redirecionamento de carreira.
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7
O PROCESSO DE ASSESSMENT
TÍTULO
Tópicos
1.
Componentes
2.
Etapas do Processo
3.
a.
Definição do perfil de Competências
b.
Instrumentos de Captação de Dados e Observação
c.
Consolidação dos Dados e Análise
d.
O Relatório dos Resultados
e.
A Devolutiva
Veja a seguir o
detalhamento de
cada tópico.
O Uso das Informações pela Organização
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8
1. Componentes
1
2
Simulações dos
comportamentos
relacionados ao
trabalho, para que
sejam evidenciadas as
práticas utilizadas pelo
avaliado no seu dia a
dia.
Uso de múltiplas técnicas
de observação e avaliação
para se formar com
precisão o perfil
comportamental da
pessoa.
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3
Participação de
mais de um
avaliador para
enriquecer os
ângulos sob os quais
o participante é
observado.
9
4
6
Profissionais avaliadores com expertise
comprovada em processos de
ASSESSMENT de competências;
formação desejável em psicologia.
7
5
Registro dos comportamentos:
anotações escritas das posturas
observadas e registros em gravação de
vídeo, com o objetivo de garantir
fidelidade e abrangência ao que foi
observado.
Categorização dos
comportamentos observados à
luz das competências esperadas
para a função.
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Integração das informações
obtidas nas diferentes partes do
processo, em um quadro que
busca coerência e consistência.
8
Prognóstico sobre a prontidão
do avaliado para assumir
funções com maior nível de
complexidade.
10
ETAPA 2.a
A DEFINIÇÃO DO
PERFIL
• CONHECENDO O CONTEXTO
Veja no Anexo 1 a
descrição de um
caso real.
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É importante que os Avaliadores
conheçam o ambiente em que o cargo
é exercido: a empresa e sua
estratégia, o modelo de gestão, o
segmento do negócio, a concorrência,
os clientes, e o momento competitivo.
Essas informações permitirão
relacionar como as competências do
cargo respondem aos desafios da
posição, de um modo concreto e
contextualizado.
O perfil de competências é obtido por
meio de entrevistas com os
responsáveis pela posição e por meio
de observação direta no ambiente.
11
ETAPA 2.a
A DEFINIÇÃO DO
PERFIL
Se perfil de competências já existe, ele pode ser
aproveitado na estruturação do processo de ASSESSMENT,
utilizando-se indicadores de desempenho esperado.
Caso este perfil não exista, ou não reflita mais o momento
atual da organização, é necessário construir a régua de
competências.
Veja no Anexo 2
um exemplo
nesse sentido.
O objetivo é gerar a lista de competências, com os
comportamentos esperados, o grau de proficiência
conceitual em que o ocupante será observado.
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O nome do cargo não tem
CUIDADOS
se mostrado suficiente
NA DEFINIÇÃO DO PERFIL
para a análise do tipo de
desafio a ser enfrentado.
Há empresas em que o
título de gerente equivale
ao de coordenador em
outras.
Assim, é importante ter
um referencial que
permita entender o
alcance das competências
para o cargo em questão.
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2.b INSTRUMENTOS
O processo ASSESSMENT se beneficia da aplicação de instrumentos, mas
não se resume a eles.
A essência do processo de ASSESSMENT é: tirar
vantagem de multi-meios para captação de dados
e o uso da percepção por parte de observadores
neutros para a identificação de padrões de
comportamento.
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14
INSTRUMENTOS
Os instrumentos devem ser
escolhidos de maneira a apoiar a
identificação das competências
especificas respeitando-se as
restrições de tempo e recursos.
Eles são aplicados antes ou durante
o momento do ASSESSMENT.
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INSTRUMENTOS
AUTOPERCEPÇÃO
HETEROPERCEPÇÃO
Respondidos pelo próprio
São aqueles respondidos sobre o
participante, eles trazem
participante, pela equipe, pares ou o
informações cuja consistência é
líder, evidenciando o impacto que o
verificada por parte dos consultores
participante exerce na organização.
avaliadores. É preciso fazer a
correlação entre o resultado destes
instrumentos e as observações dos
comportamentos observados durante
o ASSESSMENT.
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Ajudam a identificar os pontos fortes
e a serem desenvolvidos, trazendo
informações que podem ser
desconhecidas pelo participante.
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EXEMPLOS
Exemplo de uma competência modulada em níveis
Inventários de competências
descritivo de como a pessoa resolveu
problemas no passado.
Histórico de carreira respondido
pelo próprio participante.
Aplicação de Instrumentos e
Testes Psicológicos pertinentes.
Entrevista presencial por
competências utilizada nos casos
de ASSESSMENT individual.
Inventários 360 graus: podem-se
aproveitar os que tenham sido aplicados
com até seis meses pela empresa, ou
realizar nova aplicação.
Desafios em equipe: usados para
observação de comportamentos do
indivíduo como parte de um grupo.
Simulações que reproduzam
desafios e problemas do cargo
para os quais o participante
deverá apresentar um
determinado tipo de
Veja no Anexo 3
comportamento.
um exemplo de
simulação.
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2c. CONSOLIDAÇÃO
DOS DADOS E ANÁLISE
Os dados coletados devem ser processados e
organizados por competências. Esta massa de
dados é usada para compor o relatório final.
O objetivo desta fase é consolidar as diversas
informações e permitir a análise e calibragem
das avaliações com o máximo de fidedignidade e
objetividade.
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2c. CONSOLIDAÇÃO
As observações feitas e registradas
O uso de gravações ou
pelos consultores em planilhas
filmagens, sobretudo quando se
durante a sessão presencial do
trata de ASSESSMENT de um
ASSESSMENT são então integradas aos
grupo de profissionais tem se
dados fornecidos pelos participantes.
mostrado valioso para ajudar a
recuperar detalhes importantes
de comportamentos
apresentados.
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2c. CONSOLIDAÇÃO
Essa documentação e organização das fontes primárias de informação,
bem como a calibração pelos Consultores de suas avaliações em todo o
processo, são muito importantes para a elaboração final do relatório. Em
nossa experiência, este back-up dos registros feitos durante o ASSESSMENT
deve ser mantido durante um determinado tempo como um recurso de
consulta para os consultores e a organização cliente, sobretudo quando o
volume de pessoas avaliadas é muito grande.
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Introdução
Sumário de dados do participante
2.d RELATÓRIO
Posição-alvo e a descrição das respectivas
competências.
Histórico Profissional indicando os
desempenhos mais recentes no cargo.
Aspirações de carreira segundo o próprio
participante.
O relatório final de ASSESSMENT
reúne as informações relevantes
de todo o processo e é assinado
pelos consultores responsáveis.
Ao lado, apresenta-se uma
estrutura típica de relatório.
Descritivo da prontidão do participante
para cada competência
Gráfico da régua de competências
Os pontos destacados, as competências
fortes, as adequadas e as abaixo do
esperado.
Conclusões sobre o Grau de Prontidão
para o cargo, e a recomendação relativa
à seleção do candidato.
Sugestões de Autodesenvolvimento.
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21
2.e DEVOLUTIVA
Importância: este é um momento importante do processo por que representa
muito mais do que a entrega meramente física de um documento.
A devolutiva será apresentada a seguir em dois focos:
1
2
Devolutiva para a ORGANIZAÇÃO
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Devolutiva ao PARTICIPANTE
22
1 DEVOLUTIVA PARA ORGANIZAÇÃO
Possibilidades:
A. Reunião presencial com o Responsável pela posição para o qual o
ASSESSMENT foi realizado, com a participação de membro do RH.
B. Reunião virtual à distância com as mesmas pessoas. Nesta reunião, se a
organização contratou a realização de um ASSESSMENT para um único
profissional ou se trata de um ASSESSMENT de vários profissionais, os
participantes da reunião podem ser públicos diferentes, descritos a
seguir.
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23
2 DEVOLUTIVA AO PARTICIPANTE
O ideal é que a
consultoria que
realizou o
ASSESSMENT faça
pessoalmente essa
devolutiva.
É sinal de respeito e consideração que o resultado
do ASSESSMENT seja feito ao participante.
O participante deve receber sua cópia do relatório,
de preferência diretamente, em mãos.
Este não necessariamente é idêntico ao relatório
que vai para a organização, porque as indicações e
recomendações sobre a promoção da pessoa são
abertas conforme políticas adotadas em cada
organização.
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2 DEVOLUTIVA AO PARTICIPANTE
A devolutiva pode ser feita presencialmente ou à
distância. Nossa experiência tem demonstrado que
as devolutivas à distância mantém a pessoalidade
e interatividade necessária, sem a perda de
qualidade.
O participante poderá
requerer algum apoio da
organização neste seu
Plano de
Autodesenvolvimento.
O maior beneficio do ASSESSMENT ao participante
é o seu autoconhecimento aumentado e suas
possibilidades futuras.
A presença do RH no
processo visa exatamente
assegurar esse apoio.
É recomendável que, após o ASSESSMENT, o
participante elabore um Plano Individual de
Desenvolvimento.
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Exemplo de PDI – parte 1
Competência
Ações
Envolvidos
Prazo
Preparar sempre as apresentações a • Nas reuniões da De julho a
equipe: os
fazer.
dezembro
colaboradores
1. Nessa preparação, considerar em
diretos
primeiro lugar o resultado
Objetivo:
esperado da comunicação e o
público a se destina.
• Nas conversas
Ser capaz de fazer
2. Definir a forma e momento em
apresentações que
“one-to-one”:
que irei assegurar, nas minhas
impactem as pessoas,
cada colaborador
apresentações, se as pessoas que
sejam elas individuais,
individualmente
me ouvem entenderam os pontos
em pequenos grupos,
apresentados e qual o seu
com colegas,
• Nas reuniões
feedback.
colaboradores diretos e
com clientes:
3. Avaliar sempre o que fiz bem e
chefe.
As pessoas dos
poderia fazer melhor após feita
clientes com
as apresentações.
quem me reúno.
1. Comunicação em
Público
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26
Competência
Ações
2. Delegação
1. Dizer às pessoas o que eu espero •
delas e quais são os resultados da
missão ou tarefa.
2. Estabelecer um período realista
de entrega, dando mais tempo do
que eu levaria para fazê-la.
Lembrar-me de quando eu
comecei a aprender essa tarefa e
quanto tempo demorei em
concluí-la.
Objetivo:
Delegar com clareza e
no momento certo
tanto as tarefas
rotineiras como
decisões importantes.
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Envolvidos
As pessoas da
minha equipe
Prazo
De julho a
setembro
27
Competência
Ações
Envolvidos
•
1. Identificar o nível atual de
autonomia de cada membro da
3.Desenvolvimento da
equipe.
equipe
2. Comunicar claramente minha
expectativa sobre a melhoria do
Objetivos:
nível atual de autonomia e
responsabilidade.
Estimular a autonomia
3. Identificar em cada caso um
das pessoas que
desafio importante em que o
trabalham comigo,
colaborador possa se desenvolver
outorgando poder e
em termos de iniciativa e
estimulando senso de
autonomia.
responsabilidade e
comprometimento com 4. Colocar-me à disposição para
ajudar a pessoa a se desenvolver,
os resultados.
sem fazer jamais o trabalho dela.
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As pessoas da
minha equipe
Prazo
De julho a
dezembro
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3. USO DE INFORMAÇÕES
CONFIDENCIALIDADE
ACESSO E MANUSEIO
Um tratamento reservado e
Normalmente, os relatórios de
confidencial das informações
ASSESSMENT são geridos pela Área de
advindas do ASSESSMENT é essencial
Recursos Humanos que fica sendo a
para a organização assegurar o
detentora do acesso e manuseio. A
respeito e integridade de todos os
guarda, em um único local, destes
propósitos a serem atingidos com o
documentos é a forma mais prática
processo.
de se evitar uma circulação sem
controle das informações contidas
nos relatórios de ASSESSMENT.
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3. USO DE INFORMAÇÕES
O relatório de ASSESSMENT é uma fotografia, no tempo, realizada com um
objetivo específico. Com o passar do tempo, as pessoas podem mudar seus
comportamentos, atitudes, em função dos feedbacks que recebem e dos
objetivos de desenvolvimento em curso.
Portanto, não se deve “reaproveitar” um ASSESSMENT realizado há mais de
dois anos para tirar conclusões sobre a prontidão atual de qualquer pessoa.
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30
CONSIDERAÇÕES FINAIS
2
1
Foram abordados neste e-book os principais
usos do ASSESSMENT para empresas, e os
ganhos que empresa e participante tem com
o processo. Foram detalhadas as fases do
processo.
Pela natureza estratégica dos processos de
ASSESSMENT, resguardamos com absoluta
confidencialidade a identidade de nossos
clientes. O que não impede de
fornecermos, quando autorizados, as
referências demandadas por novos clientes
dos trabalhos realizados.
3
Um destaque final: o que diferencia um ASSESSMENT Center, seus
componentes isolados como testes psicométricos, entrevistas
estruturadas, role-plays, é justamente a integração de todas estas
informações de maneira estruturada, por pessoas habilitadas,
neutras e experientes para esta atividade.
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31
DIFERENCIAIS
DORSEY ROCHA
CONSULTING
1. A senioridade e respaldo técnico
dos profissionais que desenham
e entregam o processo.
2. A possibilidade de uso de mais
de 30 instrumentos de auto e
heteroavaliação.
3. O reconhecimento dos nossos
clientes sobre o cuidado em
todas as fases do processo, a
qualidade das recomendações
apresentadas.
4. O valor percebido das
devolutivas voltadas para o
desenvolvimento profissional
dos participantes.
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32
BIBLIOGRAFIA
DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a
Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo, Ed. Atlas,
2004
Charan, R. Drotter; S., Noel, J. Pipeline da liderança: o
desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009
Thornton III, G.; Rupp, D.; Assessment in Human Resources
Management: Strategies for prediction, diagnosis and
development. New York: Psychology Press, 2006
Anntoinette D.Lucia e Richard Lepsinger, Jossey Bass The Art and
Science of Competency Models: Pinpointing Critical Success
Factors in Organizations. New York: Willey, 1999
Davis, T. Cutt, M, Flynn,N. Mowl, P. Orme, S. Talent Assessment:
A new strategy for talent management Hampshire: Gower, 2007
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33
SIGA A GENTE E COMPARTILHE
CONTATO
[email protected]
AUTORES DESTE E-BOOK
Ivênio Carvalho [email protected]
Dante Mantovani [email protected]
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34
ANEXOS
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35
CASO REAL
“
PRECISAMOS ENCONTRAR OS PROFISSIONAIS QUE ESTÃO MAIS
PREPARADOS PARA ATUAR NA POSIÇÃO DE CONSULTOR DE OPERAÇÕES.
“
Anexo 1
Em um ASSESSMENT realizado em uma rede de restaurantes, o cargo a ser
avaliado era o de Consultor de Operações.
O cargo era responsável pelos resultados de negócio de um grupo de seis a
sete unidades.
Os avaliados eram os gerentes de restaurante indicados pelos seus lideres.
Na fase inicial do processo, os consultores estudaram a empresa, o cenário
competitivo, o modelo de negócio e a cultura vigente, especialmente no
que se refere à gestão de pessoas.
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36
Anexo 1
CASO REAL
Em seguida, os consultores se
apropriaram do modelo de liderança
almejado, conheceram in loco alguns
restaurantes da empresa,
entenderam a estrutura
organizacional em que situava o
cargo, tomaram ciência das metas
de negócio relacionadas à posição e
sua forma de aferição, o histórico de
sucessão típico, os relacionamentos
mais frequentes, os desafios que
conjuntura econômica trazia para o
exercício do cargo e o plano de
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crescimento da empresa nos
próximos cinco anos.
Os avaliadores conheceram, a partir
desse contato real com a empresa,
os comportamentos que em cada
competência indicavam um
desempenho excepcional, um
desempenho adequado e um nível
abaixo do esperado.
VOLTAR
facebook.com/DorseyRochaAssociados
37
Anexo 2
RÉGUA DE COMPETÊNCIA
A descrição objetiva de desempenhos permitirá aos avaliadores posicionarem
cada competência do avaliado na “régua de competência” , como por exemplo
na escala abaixo:
Abaixo do esperado
1
1,5
2,0
Desempenho Sólido
2,5
3,0
O grau de proficiência em cada competência
corresponde à curva de maturidade possível
que o profissional pode vir a desempenhar o
cargo, ou seja, um nível básico e preparatório,
um nível adequado em que as competências se
mostram sólidas e no nível esperado pela
organização, e em um nível excepcional em
que ocupante mostra maestria e domínio.
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3,5
Desempenho Excepcional
4,0
4,5
5,0
A competência descrita deve
refletir o nível de
complexidade adequado ao
cargo requerido.
facebook.com/DorseyRochaAssociados
VOLTAR
38
Anexo 3
EXEMPLO DE SIMULAÇÃO
Em um ASSESSMENT realizado numa
empresa de prestação de serviços, um
dos instrumentos utilizado foi a
simulação, ou role play, feita com o
consultor. A atividade reproduzia uma
reunião de feedback de desempenho.
Para facilitar a recuperação dos dados
a atividade foi filmada.
O contexto era relativo a um Gerente
Regional de Vendas, cujos objetivos
estabelecidos no começo do ano
incluíam o aumento do número de
clientes e o aumento do market share
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de determinado produto.
O participante desempenhava o papel
de Diretor, que avaliava o
desempenho deste Gerente Regional,
em cujo script só cumpriu
parcialmente as metas, não enfatizou
os valores da empresa relativos ao
trabalho em equipe, pouco
desenvolveu os membros de sua
equipe e por vezes não tratou as
pessoas com o respeito necessário.
39
Anexo 3
EXEMPLO DE SIMULAÇÃO
Cabia ao consultor, que “desempenhou” o
papel do Gerente Regional, desafiar o
participante no seu limite, verificando o quanto
ele defendia suas posições, mantinha-se justo
na avaliação e ao mesmo tempo mostrava-se
capaz de cuidar da relação.
VOLTAR
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40
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41

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