Genésio Antonio Körbes

Genésio Antonio Körbes
RAS – O SENHOR É DIRETOR DO MOINHOS DE VENTO, HOSPITAL CONSIDERADO
COMO UM DOS MELHORES DO BRASIL. A
QUE ATRIBUI ESTA REPUTAÇÃO?
(parecia que iríamos inventar a roda).
Assim, em 1994, com a contratação da
Fundação, definimos a implantação que
aconteceu no Hospital todo.
GAK – Não sou mais diretor do Hospital Moinhos de Vento, onde atuei durante 30 anos, mas sim Diretor Executivo da Associação Hospitalar Moinhos
de Vento, holding do Sistema HMV. A
reputação do Hospital se ancora nos
princípios que nortearam a colônia germânica a erguer um Hospital em 1912:
igualdade para pacientes, médicos; ordem, limpeza e disciplina; liberdade
religiosa.
RAS – QUAIS
RAS – O MODELO DE GESTÃO DO HOSPITAL MOINHOS DE VENTO, BASEADO NA METODOLOGIA DO PROGRAMA GAÚCHO DE
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, TEM ALGO
A VER COM ISSO?
GAK – Sim. Na realidade, a qualidade do HMV é um marco que se inicia
em 1927, com a inauguração. O que o
PGQP trouxe foi uma metodologia de
aplicação de conceitos e conteúdos de
gestão.
RAS _ Vol. 2, Nº 8 – Jul-Set, 2000
FORAM AS MAIORES DIFI-
CULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DO MODELO?
RAS – HÁ
QUANTO TEMPO O HOSPITAL
ADOTOU ESSA METODOLOGIA?
GAK – Desde 1993.
RAS – C OMO FOI A IMPLANTAÇÃO ?
QUANTO TEMPO LEVOU PARA IMPLANTAR
O MODELO? FOI FEITO POR FASES?
GAK – A partir de 1992 eu estava
lendo artigos e notícias sobre o movimento da Qualidade Total no Brasil e
no mundo. Em 1993 assinamos o termo de adesão ao PGQP e começamos
a implantar o método. Mas alguma coisa não estava correta. Quando, após
participar de uma palestra do Prof. Falconi em Seminário especial da FNPQ
em Porto Alegre, decidi contratar a Fundação Christiano Ottoni, para nos apoiar
GAK – Duas: envolver, conscientizar
e motivar as pessoas. E a outra foi entender que a implantação aconteceria
montando uma estrutura própria responsável pela qualidade total no Hospital.
RAS – QUAIS OS CUSTOS ENVOLVIDOS NA
IMPLANTAÇÃO DO MODELO?
GAK – Baixo. O maior custo é a vontade e a disciplina. O maior custo é o
da consultoria.
RAS – QUAIS AS MODIFICAÇÕES A QUE AS
EMPRESAS DEVEM SE SUBMETER PARA A IMPLANTAÇÃO DO MODELO?
GAK – Diversas: quebrar a rigidez
das estruturas orgânicas; introduzir a
cultura do conceito cliente-fornecedor
e compartilhar informações; cultura sis9
têmica em contraponto ao individualismo ou departamentalismo; cultivar as
pequenas melhorias contínuas, permanentemente.
“
Mas mais importante que
o modelo de gestão é
a definição do rumo e
os caminhos a serem
percorridos pela empresa
”
RAS – QUAIS OS MAIORES BENEFÍCIOS ADVINDOS DA IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA?
GAK – Consciência institucional. Envolvimento das pessoas com idéias e
ações. Preocupação das pessoas nos
processos. Satisfação dos clientes. Melhora da lucratividade.
RAS – O SENHOR CONSIDERA SER POSSÍVEL, QUALQUER EMPRESA QUE QUEIRA SOBREVIVER AOS DESAFIOS ATUAIS, PERMANECER SEM UM MODELO, CLARO E DEFINIDO DE GESTÃO?
RAS – O SENHOR ACONSELHARIA OUTROS
HOSPITAIS A SEGUIREM O MESMO CAMINHO? É REPRODUZÍVEL?
GAK – Não. Mas mais importante
que o modelo de gestão é a definição
do rumo e os caminhos a serem percorridos pela empresa. Avaliação do
mercado onde estamos inseridos.
GAK – Certamente. Tudo é possível
de copiar, com o cuidado de não agredir a cultura da instituição.
RAS – QUAIS
OS PONTOS IMPORTANTES
DA METODOLOGIA QUE MERECERIAM
MAIOR DESTAQUE?
GAK – A metodologia deve ser implantada com o fim específico de melhorar o resultado. Adotar a prática de
trabalhar processo por processo, somente passar para outro quando o primeiro estiver resolvido. Envolver, desde o início, o Corpo Clínico.
RAS – O MODELO DE GESTÃO É CONFLI-
RAS – O MODELO É APLICÁVEL A HOSPITAIS PÚBLICOS? PRIVADOS LUCRATIVOS?
SANTAS CASAS? HOSPITAIS PEQUENOS?
HOSPITAIS UNIVERSITÁRIOS? CENTROS DE
SAÚDE? OUTROS SERVIÇOS DE SAÚDE?
GAK – Sim. O modelo é aplicável em
qualquer hospital. Cito como exemplo
“ISO”, “JOINT COMISSION”, “ONA”, ETC ?
GAK – Em absoluto. Obviamente,
tem algumas particularidades. Por ex.:
a ISO está voltada para a análise dos
processos. A Joint Comission e a ONA
têm metodologia muito semelhante,
voltada para a aferição da qualidade
intrínseca através da análise dos processos e instalações. O modelo de
aferição da gestão pela qualidade total do PGQP já mistura métodos de
gestão, indicadores, processos, benchmarking.
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RAS – O SENHOR CONHECE OUTROS HOSPITAIS QUE ADOTARAM O MESMO MODELO
DE GESTÃO?
GAK – Sim, conheço.
RAS – O SUS SE BENEFICIARIA, DE ALGUMA MANEIRA, SE ADOTASSE ESSE MODELO? COMO ISSO SERIA POSSÍVEL?
GAK – Não saberia responder esta
última questão. Penso que é muito complicado implantar qualquer modelo em
hospital ou sistema onde não haja uma
continuidade de políticas, estratégias e
metas. As direções destas instituições
trocam na medida que trocam governos. Certo que existem as exceções,
mas são muito poucas.
Genésio Antonio Körbes
1) Atividades Profissionais
•
Atuais
Diretor Executivo da Associação Hospitalar Moinhos de Vento
Presidente do Comitê Setorial da Saúde do PGQP (Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade)
Vice-Presidente da ABIMED
•
•
Anteriores
Consultor Hospitalar pelo Instituto de Administração Hospitalar e Ciências da Saúde;
Presidente do Sindicato dos Hospitais e Clínicas de Porto Alegre - SINDIHOSPA
•
•
TANTE COM OUTRAS EXPERIÊNCIAS DE
MELHORIA DA QUALIDADE?
o belo trabalho que está sendo feito em
dois hospitais públicos em Porto Alegre: Grupo Hospitalar Conceição e
Hospital de Clínicas de Porto Alegre. O
exemplo da Santa Casa de Porto Alegre, com a conquista do troféu ouro
pelo PGQP, é outro exemplo.
2) Formação Acadêmica
•
Curso Superior pela Faculdade Porto-Alegrense de Ciências Contábeis e Administrativas;
Especialização
• Curso de Administração Hospitalar
• Curso de Pós-Graduação em Administração Hospitalar
• MBA - Unisinos
3) Formação Curricular
•
•
Diploma de Administrador Emérito do Brasil, pelo Colégio Brasileiro de Administração da
Saúde, em 2 de maio de 1983;
Membro Titular da Academia Brasileira de Administração Hospitalar, em 9 de outubro de
1990.
RAS _ Vol. 2, Nº 8 – Jul-Set, 2000