Manual SCO UFSC

Transcrição

Manual SCO UFSC

O48l Oliveira, Marcos de.
Livro Texto do Projeto Gerenciamento de Desastres - Sistema de Comando
em Operações / Marcos de Oliveira. – Florianópolis: Ministério da Integração Nacional,
Secretaria Nacional de Defesa Civil, Universidade Federal de Santa Catarina, Centro
Universitário de Estudos e Pesquisas sobre Desastres, 2010.
82 p.; 21 cm
Inclui Bibliografia
1. Brasil – Defesa Civil. 2. Gerenciamento de Desastres. 3. Sistema de Comando
em Operações. I. Título.
CDU 355.58*
5.3 Principais funções do Sistema de Comando em Operações
5.3.1 Comando
5.3.2 Staff /assessoria de comando
5.3.2.1 Função segurança
5.3.2.2 Função ligações
5.3.2.3 Função informação ao público
5.3.2.4 Função secretário
5.3.3 Staff geral/principal de comando
5.3.3.1 Seção operações
5.3.3.2 Seção planejamento
5.3.3.3 Seção logística
5.3.3.4 Seção administração/finanças
5.4 O organograma padronizado do SCO
38
38
39
40
40
40
41
41
41
44
46
47
48
6. INSTALAÇÕES E ÁREAS PADRONIZADAS DO SCO
6.1 A importância de instalações padronizadas
6.1.1 Posto de comando
6.1.2 Base ou bases de apoio
6.1.3 Acampamento
6.1.4 Centro de informação ao público
6.1.5 Helibases e helipontos
6.2 A importância de áreas padronizadas
6.2.1 Área de espera
6.2.2 Área de concentração de vítimas
6.3 O emprego de zonas de trabalho em situações críticas
6.3.1 Área quente
6.3.2 Área morna
6.3.3 Área fria
49
49
49
50
51
52
54
54
55
56
58
58
58
59
7 O SCO NA PRÁTICA
7.1 O SCO como ferramenta gerencial
7.2 A etapa de resposta imediata
7.3 A etapa do plano de ação
7.4 A etapa da desmobilização da operação
7.5 Ciclo de planejamento operacional (resumo geral da sequência)
60
60
61
63
71
71
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
74
9 REFERÊNCIAS
76
Gerenciamento de Desastres
7
8
9
10
No Brasil, em conformidade com o Anexo “A” da Política Nacional de Defesa
Civil (2007, p.39), os desastres são classificados “quanto à evolução, quanto à
intensidade e quanto à origem”.
Quanto à evolução, os desastres podem ser divididos em:
• Desastres súbitos ou de evolução aguda, que se caracterizam pela rapidez
com que evoluem e, normalmente, pela violência dos fenômenos que os
causam;
• Desastres de evolução crônica, gradual (lenta), que se caracterizam por
evoluírem progressivamente ao longo do tempo, como no caso das secas
e estiagens; e
• Desastres por somação de efeitos parciais, que se caracterizam pela
acumulação de eventos semelhantes, cujos danos, quando somados ao
término de um determinado período, representam também um desastre
muito importante, como no caso dos acidentes de trânsito.
Quanto à intensidade, os desastres podem ser divididos em:
• Desastres de nível I, que se caracterizam por serem de pequeno
porte, com danos facilmente suportáveis e superáveis pelas próprias
comunidades afetadas;
• Desastres de nível II, que se caracterizam por serem de médio porte, com
danos e prejuízos que podem ser superados com recursos da própria
comunidade, desde que haja uma mobilização para tal;
• Desastres de nível III, que se caracterizam por serem de grande porte e
exigirem ações complementares e auxílio externo para a superação dos
danos e prejuízos; e
• Desastres de nível IV, que se caracterizam por serem de muito grande
porte. Nesses casos, os danos e prejuízos não são superáveis e suportáveis
pelas comunidades sem ajuda de fora da área afetada, mesmo quando as
comunidades são bem informadas, preparadas, participativas e facilmente
mobilizáveis.
Finalmente, quanto à origem, os desastres podem ser divididos em:
• Desastres naturais, que se caracterizam por serem provocados por
fenômenos e desequilíbrios da própria natureza e produzidos por fatores
de origem externa que atuam independentemente da ação humana;
• Desastres humanos, que se caracterizam por serem provocados por ações
ou omissões humanas; e
• Desastres mistos, que se caracterizam por ocorrerem quando as ações ou
omissões humanas contribuem para intensificar, complicar e/ou agravar
desastres naturais.
11
12
13
14
15
16
17
18
Uma liderança autêntica produzirá pessoas empenhadas e dispostas a ir
além, a partir da adoção de comportamentos inovadores e comprometidos.
E esta postura tende a emergir mais facilmente quando os integrantes de
uma determinada organização se sentem satisfeitos e justiçados, quando
confiam na organização e nas decisões dos seus líderes, pois acreditam que
as decisões são tomadas por pessoas que estão preocupadas com o bemestar de todos.
3.3 Fatores especiais que influenciam as situações críticas
Vimos que a principal diferença entre uma emergência e uma situação crítica
é que a primeira pode ser atendida rotineiramente, enquanto a segunda
exige uma postura organizacional não rotineira e o gerenciamento integrado
das ações de resposta.
Isso ocorre porque as situações críticas são geralmente de alto risco,
dinâmicas, complexas e confusas, senão vejamos:
• Alto risco: Os riscos decorrentes de situações críticas são elevados e a
possibilidade de que resultados indesejados se concretizem é sempre
grande. O risco elevado pode representar lesões, mortes, pessoas
desabrigadas, desalojadas, danos a propriedade ou ao meio ambiente.
• Dinâmicas: os cenários se modificam com muita rapidez, às vezes de
maneira surpreendente, em função da interação complexa de múltiplos
fatores tais como o clima, a temperatura, o vento, a luminosidade, o
comportamento das pessoas, etc.
• Complexas: situações críticas são complexas porque envolvem ações
de elevada complexidade (resgates técnicos, controle de derramamento
de produtos perigosos, evacuação de populações, triagem e socorro de
múltiplas vítimas, gerenciamento de crises policiais) e também porque
exigem a intervenção de múltiplas organizações com responsabilidades e
jurisdições diferenciadas.
• Confusas: situações críticas são confusas porque a falta de informações
faz com que o cenário pareça fragmentado, surgem deficiências de
comunicação entre os envolvidos, sobrecarga no comando da operação,
prioridades e objetivos comuns nem sempre são estabelecidos e os
recursos disponíveis não são compartilhados de forma adequada.
Toda essa situação acaba gerando problemas específicos, que impactam
negativamente a administração das operações, dentre as quais destacam-se:
• A falta de uma estrutura clara de comando;
• A dificuldade em estabelecer objetivos e prioridades comuns entre os
19
•
•
•
•
•
•
•
•
organismos integrantes da operação;
A falta do uso de uma terminologia comum entre os envolvidos;
Dificuldades de integração e padronização nas comunicações;
Ausência de planos e ordens consolidados para toda a operação;
A falta de controle sobre os recursos disponíveis;
A utilização inadequada de recursos especializados;
A dificuldade no estabelecimento de áreas, acessos e instalações;
Produção precária e fragmentada de inteligência;
Relacionamento precário com a imprensa.
3.4 Necessidade de uma ferramenta gerencial para coordenar
situações críticas
Na verdade, existem muitos instrumentos de gerenciamento que podem
auxiliar as organizações que participam da administração de desastres a
desenvolver suas atividades de forma coordenada, eficiente e eficaz.
Alguns são utilizados ainda na fase de prevenção do desastre, seja atuando
sobre as ameaças de forma a evitar que elas se concretizem ou minimizando
seus danos e prejuízos, ou, ainda, ampliando a capacidade das comunidades
para resistir aos desastres, diminuindo suas vulnerabilidades.
IMPORTANTE!
Existem também medidas importantes ligadas à fase de preparação
para as emergências e desastres. A elaboração de planos de
contingência1, por exemplo, podem auxiliar muito em situações de
desastres. No plano, estarão previstas as responsabilidades de cada
organização, as prioridades e medidas iniciais a serem tomadas e a
forma como os recursos serão empregados de forma integrada.
De forma geral, os planos de contingência devem conter uma visão geral das
organizações envolvidas na resposta aos desastres e suas responsabilidades.
Deve enumerar os requisitos legais para as operações de emergência,
apresentar um sumário das situações em que o plano é aplicável, expor
a concepção geral das operações e atribuir responsabilidades pelo
planejamento e operação em emergências.
Sem dúvida, os planos de contingência são importantes, mas para funcionar
corretamente eles exigem treinamento prévio através de simulações, de
Um plano de contingência é um documento que registra o planejamento elaborado a partir do
estudo de uma determinada hipótese de desastre.
1
20
21
•
•
•
•
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
Staff/
assessoria
de comando
Staff
geral
Estrutura organizacional básica – Organograma SCO.
Segundo Mintzberg (2003, p. 12), “A estrutura de uma organização ou sistema
pode ser definida simplesmente como a soma das maneiras pelas quais o
trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é
realizada entre essas tarefas.”
Assim, é fundamental que o responsável pelo comando adote um
organograma padrão para sistematizar o SCO e evitar que problemas
específicos impactem negativamente a administração da operação. O
organograma serve para representar as diferentes partes que compõem o
sistema e apontar onde as pessoas se encaixam em cada uma das partes
desse todo.
Somente a utilização de um sistema de coordenação pré-definido permitirá
uma articulação adequada das ações e o melhor aproveitamento dos
recursos, otimizando resultados e garantindo maior segurança a todos os
envolvidos.
5.3 Principais funções do Sistema de Comando em Operações
5.3.1 Comando:
Como vimos anteriormente, a função comando se estrutura a partir de um
staff de assessoria e quatro principais seções.
38
O comando é o responsável pela operação como um todo. Cabe a ele
instalar o SCO, avaliar a situação, designar instalações e áreas, estruturar o
organograma, definir objetivos e prioridades, desenvolver um plano de ação
e coordenar todas as atividades administrativas (planejamento, organização,
direção e controle) da operação. O comando é apoiado por uma estrutura de
assessoria (staff de comando) que supre necessidades de segurança, ligações,
informações ao público e secretaria.
Suas principais atribuições são:
• instalar o SCO;
• designar um posto de comando e uma área de espera/estacionamento;
• buscar informações, avaliar a situação como um todo e suas prioridades;
• determinar objetivos estratégicos e táticos;
• desenvolver um plano de ação;
• implementar uma estrutura organizacional adequada;
• mobilizar e gerenciar os recursos disponíveis;
• coordenar as atividades como um todo;
• garantir a segurança;
• coordenar atividades com órgãos externos de apoio e cooperação;
• divulgar informações junto à mídia;
• registrar as informações da operação em formulários padronizados.
5.3.2 Staff /assessoria de comando:
O staff/assessoria de comando é responsável por algumas atribuições diretas
do comando.
Seguindo a lógica contingencial do SCO, num primeiro momento as
atribuições peculiares desse staff pessoal são desempenhadas pelo próprio
comando, no entanto, quando se tornam necessárias, essas assessorias vão
sendo gradativamente ativadas, de forma a evitar que o comando acabe
sobrecarregado.
Staff/
assessoria
de comando
Estrutura organizacional do staff/assessoria de comando/SCO.
39
5.3.2.1 Função segurança:
O coordenador de segurança faz parte do staff/assessoria do comando
e é o responsável por avaliar e monitorar constantemente condições
inseguras de trabalho no local da operação. Entre as principais atribuições do
coordenador de segurança destacam-se:
• obter informações sobre a emergência ou situação crítica e o SCO;
• avaliar os riscos da operação e identificar medidas de segurança;
• recomendar medidas para o gerenciamento dos riscos relacionados à
operação;
• monitorar a segurança das pessoas envolvidas na operação;
• estabelecer medidas preventivas com vistas a redução do risco;
• informar ao comando medidas de segurança específicas para as pessoas
que acessam as zonas de trabalho da operação;
• interromper, de imediato, qualquer ato ou condição insegura;
• registrar as situações inseguras constatadas;
• participar da elaboração do plano de ação, sugerindo medidas de
segurança.
5.3.2.2 Função ligações:
O coordenador de ligações faz parte do staff/assessoria do comando
e é o responsável pelo enlace (contatos externos) com os representantes
dos organismos que estão auxiliando e cooperando com a operação,
especialmente aqueles que não estão no posto de comando e autoridades
políticas. As principais atribuições do coordenador de ligações são:
• estabelecer um ponto de contato para os organismos que estão
auxiliando e cooperando com a operação;
• identificar um representante (pessoa de contato) de cada organismo
envolvido;
• atender às solicitações do comando, estabelecendo os contatos externos
necessários;
• monitorar as operações como um todo para identificar possíveis conflitos
ou problemas no relacionamento entre os organismos envolvidos;
• manter um registro dos organismos que estão auxiliando e cooperando
com a operação e seus respectivos contatos (telefone, celular, email).
5.3.2.3 Função informação ao público:
O coordenador de informações ao público faz parte do staff/assessoria
do comando e é o responsável pela formulação e divulgação de informações
sobre a situação crítica e a operação para a mídia. As principais atribuições do
coordenador de informações ao público são:
40
• produzir informes sobre a situação crítica e a operação, tão logo quanto
possível;
• estabelecer locais e horários para a divulgação de informações;
• assumir pessoalmente ou identificar alguém preparado para ser o portavoz da operação (pessoa que fala sobre o evento na mídia);
• estabelecer contatos regulares com a mídia para fins de disseminação de
informações;
• observar as restrições para a divulgação de informações estabelecidas pelo
comando da operação ;
• obter a aprovação dos informes antes de divulgados na mídia;
• organizar coletivas e intermediar o contato do comando com integrantes
da imprensa em geral;
• controlar o acesso de integrantes da mídia na área de operações.
5.3.2.4 Função secretário:
O coordenador da secretaria faz parte do staff/assessoria do comando e
é o responsável pelas tarefas administrativas do comando. Entre as principais
atribuições do coordenador da secretaria estão:
• organizar as dependências do posto de comando, providenciando
serviços de apoio (água, café, lanches) e limpeza;
• preparar reuniões de trabalho;
• registrar as decisões das reuniões de trabalho;
• resolver problemas relativos ao funcionamento do posto de comando.
5.3.3 Staff geral/principal de comando:
O staff geral/principal de comando é constituído pelas seções de operações,
planejamento, logística e administração/finanças.
Staff
geral
Estrutura organizacional do staff geral/principal de comando/SCO.
5.3.3.1 Seção operações:
O chefe da seção de operações conduz as atividades operacionais no nível
tático, executando o plano de ação do comando. Sob sua responsabilidade
41
encontram-se o encarregado da área de espera/estacionamento e os demais
coordenadores dos setores operacionais (bombeiro, polícia, saúde, defesa
civil, operações aéreas, etc.) que se fizerem necessários.
Entre as principais atribuições do chefe de operações estão:
• participar da elaboração do plano de ação;
• dar ciência do plano de ação aos integrantes das seções operacionais;
• supervisionar as operações como um todo;
• avaliar a necessidade de recursos adicionais e, caso sejam necessários,
solicitá-los ao encarregado da área de espera;
• dispensar, se necessário, recursos em operação, reencaminhando-os à área
de espera;
• organizar os recursos operacionais disponíveis em seções (apoio
especializado) e/ou setores (áreas geográficas);
• manter o comando informado sobre o andamento das operações como
um todo.
Sugestão de estrutura organizacional para a seção de operações/SCO.
Observação: O chefe de operações deve adequar o organograma
(implantando mais ou menos funções/posições) de acordo com as
necessidades da situação crítica. Esse arranjo precisa ser modular e flexível
para adequar-se aos problemas operacionais que podem incluir desastres de
42
origem natural, emergências com produtos perigosos, rebelião em presídios,
incêndios e explosões, etc. Logo, poderão ser implantadas diferentes seções,
como seção de combate a incêndio, seção de socorro pré-hospitalar, seção
de polícia de choque, seção de construção de abrigos provisórios, seção de
reconstrução de telhados, seção de vacinação, etc. O chefe de operações
poderá ainda implantar diferentes setores para facilitar os trabalhos de
campo, como setor norte, setor sul, setor A, setor B, etc.
O SCO recomenda que o chefe de operações, na qualidade de responsável
pela supervisão do plano de ação no nível tático, instale algumas seções ou
setores padronizados para facilitar seus trabalhos, das quais destacam-se a
área de espera/estacionamento e as seções e setores operacionais.
O encarregado da área de espera/estacionamento controla o local onde os
recursos mobilizados irão chegar e ficar a espera de emprego na operação.
Cabe a ele fazer o cadastramento de todos os recursos que integram o SCO.
As principais atribuições do encarregado da área de espera são:
• obter, junto ao coordenador de operações, informações sobre a
emergência ou situação crítica e o SCO;
• delimitar e sinalizar adequadamente a área de espera;
• cadastrar os recursos mobilizados que chegam ao local da emergência ou
situação crítica;
• prestar orientações iniciais sobre a emergência ou situação crítica ao
pessoal que chega na área de espera/estacionamento;
• orientar pessoas sem treinamento em SCO com as informações mínimas
para que possam integrar-se ao sistema em operação;
• controlar a situação dos recursos, registrando as informações em
formulários próprios e repassando-as continuamente ao coordenador de
operações;
• designar recursos disponíveis conforme solicitado;
• estruturar equipes de intervenção (combinação de recursos iguais) ou
forças-tarefa (combinação de recursos diferentes) combinando recursos
disponíveis conforme a necessidade do coordenador de operações.
Os responsáveis pelas seções operacionais controlam os seus recursos
disponíveis usando como critério a afinidade das atividades ou os objetivos
de ação tática, sendo ativados pelo coordenador de operações, de acordo
com o plano de ação.
Já os responsáveis pelas setores operacionais controlam os seus recursos
disponíveis usando como critério a divisão geográfica, sendo igualmente
ativados pelo coordenador de operações, de acordo com o plano de ação.
43
Embora diferentes seções e setores operacionais tenham aspectos peculiares
de acordo com a atividade a ser desenvolvida, há algumas atribuições
comuns a todas elas, a saber:
• obter, junto ao coordenador de operações, informações sobre a
emergência ou situação crítica e o SCO;
• participar, quando acionado pelo coordenador de operações, das reuniões
de planejamento da operação;
• rever os objetivos específicos de sua seção ou setor e desenvolver, com os
integrantes de suas equipes, alternativas para realizar as tarefas necessárias
ao cumprimento da missão;
• resolver problemas logísticos identificados pelos integrantes de sua seção
ou setor;
• manter o coordenador de operações informado sobre o andamento das
operações e relatar qualquer modificação importante no plano de ação
(progressos ou dificuldades), qualquer necessidade adicional de recursos,
a possibilidade da liberação de recursos, situações de risco ou outros
problemas significativos.
5.3.3.2 Seção planejamento:
O chefe da seção de planejamento prepara e documenta o plano de ação
para alcançar os objetivos e prioridades estabelecidas pelo comando, coleta
e avalia informações, mantém um registro dos recursos e da emergência ou
situação crítica como um todo. Sob sua responsabilidade encontram-se os
líderes das unidades de situação, recursos, documentação e mobilização/
desmobilização ou outros especialistas que se fizerem necessários.
Entre as principais atribuições do chefe de planejamento estão:
• ativar e supervisionar unidades e seções específicas conforme a
necessidade;
• obter, reunir, registrar, julgar, processar e compartilhar informações;
• participar da elaboração, acompanhamento e atualização do plano de
ação,
• elaborar relatórios informando a situação e suas futuras tendências;
• monitorar o conjunto de recursos mobilizados na cena, incluindo aqueles
que estão na área de espera, em operação ou nas bases de apoio;
• documentar o evento, produzindo os devidos expedientes necessários;
• planejar e implementar a desmobilização dos recursos;
• coordenar a participação de especialistas e colaboradores;
• ativar e supervisionar as unidades que se fizerem necessárias.
44
45
organizar os recursos de forma segura e equilibrada, evitando tanto os
desperdícios (mobilizar recursos em excesso) quanto o subdimensionamento
das necessidades (tardar a mobilização ou desmobilização de recursos).
A unidade de especialistas serve para reunir pessoas com conhecimentos
especializados que cooperam em situações especiais e atendem
necessidades diferenciadas no planejamento da operação.
5.3.3.3 Seção logística:
O chefe da seção de logística fornece suporte, recursos e outros serviços
necessários ao alcance dos objetivos e prioridades da operação como um
todo. Sob sua responsabilidade encontram-se os líderes das unidades de
suporte (normalmente atuam com suprimentos e instalações) e serviços
(comunicações, alimentação, serviços médicos) que se fizerem necessários.
Entre as principais atribuições do chefe de logística estão:
• planejar a organização da logística do SCO, ativando e supervisionando
unidades e seções específicas conforme a necessidade;
• gerenciar as atividades de suporte da operação (materiais, suprimentos e
instalações);
• gerenciar as atividades de serviços da operação (comunicações,
alimentação, serviços médicos);
• supervisionar as atividades de suporte e serviços;
• manter o comando informado sobre o andamento dos trabalhos logísticos
da operação.
Sugestão de estrutura organizacional para a seção de logística/SCO.
46
O SCO recomenda que o chefe de logística instale algumas unidades
padronizadas para facilitar seus trabalhos, das quais destacam-se as unidades
de suporte e a unidade de serviços.
Os líderes da unidade de suporte providenciam e distribuem suporte
material para as operações e as instalações ativadas, por meio de seções de
suprimentos (requisição, recepção e equipamentos/ferramentas) e seções de
instalações (vigilância, bases, campos e posto de comando).
Os líderes da unidade de serviço prestam serviços para os integrantes
da operação por meio de seções de comunicações, serviços médicos e
alimentação.
5.3.3.4 Seção administração/finanças:
O chefe da seção de administração/finanças controla e monitora os custos
relacionados à operação como um todo, providencia o controle de emprego
de pessoal, horas trabalhadas para fins de indenização, compras (orçamentos,
contratos, pagamentos) e custos. Sob sua responsabilidade encontram-se os
líderes das unidades de emprego, compras, indenizações e custos, e outras
que se fizerem necessárias.
Entre as principais atribuições do chefe de administração/finanças estão:
• planejar a organização da administração do SCO, ativando e
supervisionando unidades e seções específicas conforme a necessidade;
• realizar o controle de horas de trabalho do pessoal e equipamentos
empregados para fins de pagamento;
• providenciar orçamentos, contratos, pagamentos que se fizerem
necessárias;
• controlar e registrar os custos da operação como um todo;
• manter o comando informado sobre o andamento dos trabalhos
administrativos e financeiros da operação.
Sugestão de estrutura organizacional para a seção de administração/finanças/SCO.
47
48
49
IMPORTANTE!
Algumas dicas importantes que devem ser consideradas na
instalação de um posto de comando são:
• Quanto à segurança, o PC deve ser posicionado em um local
seguro, preferencialmente silencioso e protegido das intempéries;
• Quanto ao posicionamento, é desejável que o PC permita uma boa
visualização da situação crítica e das operações mais importantes,
sem no entanto comprometer sua segurança;
• Quanto à identificação, é igualmente desejável que o PC seja
instalado em local de fácil acesso e visualização por parte dos
integrantes da operação;
• Quanto à capacidade de ampliação, é importante que o PC possa
expandir-se para abrigar mais pessoal, novas funções e ocupar
maiores espaços;
• Finalmente, em operações mais prolongadas que exigem vários
dias de trabalho continuado, é recomendável que o PC tenha
acomodações ampliadas para a realização de reuniões, área de
descanso, ambientes para preparação de alimentos e refeitório.
50
•
•
•
•
•
51
•
•
•
•
•
52
•
•
•
•
•
53
•
•
54
•
•
•
•
•
55
•
10
De acordo com Bergeron et al (2007, p.526), acidente com múltiplas vítimas é “qualquer
emergência que envolva muitas vítimas e sobrecarregue as unidades de socorro”.
11
Essa simbologia não faz parte do texto original do Incident Command System/ICS-100, da
Agência Federal de Gerenciamento de Emergências dos EUA (Federal Emergency Management
Agency/FEMA) e foi sugerida pelo Ten Cel BM Hamilton Santos Esteves Júnior, do CBMDF, no livrotexto do Curso de Sistema de Comando de Incidentes, do Programa Nacional de Segurança Pública
com Cidadania, Brasília: SENASP, 2008.
56
•
•
•
•
•
•
57
58
59
60
61
62
63
SCO, a descrição dos recursos disponíveis, dados relativos aos riscos
e a estrutura de comunicações do SCO.
Com base no plano de ação inicial, o comando da operação
acompanha os trabalhos e continua reunindo informações.
Cabe ao comando, ainda, solicitar ou dispensar recursos adicionais e verificar
a necessidade da implantação de novas funções no organograma do SCO
(operações, segurança, secretaria, ligações e assim por diante, conforme a
necessidade).
De dentro do PC, o comando permanece controlando informações, recursos,
organograma, mapas e croquis, plano de ação, enfim, a operação como um
todo.
Quando o período operacional estipulado está chegando ao fim, ele reúnese com os demais integrantes de seu staff para avaliar os resultados obtidos e
elaborar um novo plano de ação para mais um período.
Assim, na medida em que a situação crítica vai sendo estabilizada, e a
situação caótica do início vai sendo controlada e estabilizada, existe a
tendência de que os planos de ação sucessivos sejam organizados em
períodos operacionais cada vez maiores, em decorrência da situação que
vai se estabilizando e diminuindo seus riscos, complexidade, dinamismo e
confusão.
Com o passar do tempo, as prioridades e objetivos da operação também vão
se modificando.
O SCO sugere como referência para a confecção dos planos de ação que
o comando utilize uma hierarquização de objetivos, de forma a priorizar a
articulação de recursos e esforços, da seguinte forma:
• Objetivos de preservação e socorro à vida (critério de proteção à vida);
• Objetivos de estabilização da situação crítica (critério de controle e
estabilização da emergência);
• Objetivos de proteção às propriedades e preservação do meio ambiente
(critério de proteção aos investimentos e meio ambiente).
Embora bastante óbvias, essas prioridades representam o consenso entre os
especialistas e um guia bastante útil no planejamento inicial da resposta à
situação crítica.
Vale destacar ainda que esse modelo de objetivos hierarquizados por critérios
64
pode, segundo indicação do Curso de Sistema de Comando de Incidentes,
do PRONASCI/SENASP, ser utilizado para facilitar a decisão de expandir ou
contrair a estrutura organizacional do sistema (ESTEVES JR., 2007, p.49-50).
Na prática, é bem comum ocorrer que a primeira pessoa que instalou o
SCO e assumiu formalmente o comando da operação seja alguém mais
ligado a parte operativa e, portanto, não detenha suficiente autoridade para
permanecer no comando durante toda a operação.
Nesses casos, o comando pode, e deve mesmo, ser transferido para outra
pessoa mais qualificada ou com maior autoridade (especialmente em
situações críticas de maior magnitude), no entanto essa transferência deve
ocorrer de maneira formal, através da rede de comunicação de rádio.
Em resumo, independentemente do motivo da passagem do comando, há
dois aspectos importantes nesse processo, ou seja: a transferência formal
da autoridade para evitar a perda da unidade de comando e a transferência
efetiva de todas as informações relevantes para que não haja uma quebra na
sequência das atividades.
Deve-se considerar ainda que o SCO recomenda, enfaticamente, o emprego
de formulários padronizados (formulário SCO 201), para facilitar a transmissão
de todas as informações necessárias. Essa prática é especialmente importante
durante a primeira transferência de comando, ainda na fase inicial da
operação.
O formulário padronizado SCO 201 registra uma série de informações básicas
e deve ser preenchido pelo próprio comando (em alguns casos com o auxílio
do chefe de operações ou outra pessoa do staff do comando, quando tal
função já estiver ativada).
O formulário é simples e estrutura-se a partir de quatro páginas com
diferentes tipos de informações, das quais destacam-se:
• Página 01: Além das informações do cabeçalho (nome da operação,
data, hora, nome do responsável pelas informações), há espaço para a
elaboração de um mapa/croqui da operação, indicando os acidentes
do terreno, edificações importantes, zonas de trabalho, instalações
padronizadas, localização dos recursos designados e outras informações
necessárias à compreensão da operação. Abaixo do mapa/croqui há
espaço para a descrição resumida dos fatos ocorridos.
• Página 02: Além das informações do cabeçalho, são registrados os
objetivos e prioridades comuns da operação, bem como um resumo das
65
• ações planejadas e das ações implementadas.
• Página 03: Além das informações do cabeçalho, é registrada, na forma de
organograma, a estrutura atual do SCO com a indicação da organização e
o nome dos responsáveis por cada função ativada.
• Página 04: Além das informações do cabeçalho, é registrado um sumário
dos recursos mobilizados e seu atual status na operação.
Utilize as seguintes orientações para o correto preenchimento do formulário
padronizado SCO 201:
Número
Título
1
Nome da operação
2
Preenchido por
3
Data/hora
4
Mapa/croqui
Desenhe um mapa de toda a área da
operação, indicando zonas de trabalhos e o
posicionamento das instalações e áreas padrão
do SCO
5
Situação (resumo dos fatos)
Descreva de forma sucinta um resumo dos fatos
que deram origem a situação crítica (cenário)
6
Prioridades e objetivos
7
66
Instruções
Informe o nome da operação
Informe o nome e cargo de quem preencheu o
formulário
Informe a data e hora (dia/mês/ano/hora/
minutos)
Descreva as prioridades e objetivos iniciais da
operação
Sumário das ações
Descreva um sumário das ações planejadas
planejadas e implementadas para controlar a situação crítica e as ações já
implementadas
8
Estrutura organizacional da
operação
Desenhe o organograma do SCO e preencha as
funções já ativadas, indicando quem é quem na
operação
9
Descrição dos recursos da
operação
Informe os recursos da operação
10
Observações
(sobre os recursos)
Informe a localização e o status do recurso
(disponível, designado, indisponível,
desmobilizado)
A seguir, você encontrará um modelo do formulário SCO 201.
1. Nome da operação:
2. Preenchido por:
3. Data/hora:
Formulário
SCO 201
4. Mapa/croqui
5. Situação (resumo dos fatos):
67
2. Preenchido por:
3. Data/hora:
6. Prioridades e objetivos:
7. Sumário das ações planejadas e implementadas:
68
Formulário
SCO 201
2. Preenchido por:
Formulário
SCO 201
8. Estrutura organizacional da operação (inserir organograma):
69
Formulário
SCO 201
2. Preenchido por:
9. Descrição dos recursos da operação:
Recurso
70
Identificador
Hora
solicitação
Tempo
estimado
Contato
No local
10.
Observações
7.4 A etapa da desmobilização da operação
Como visto anteriormente, conforme os objetivos vão sendo alcançados e a
situação crítica vai sendo estabilizada, diminuem os riscos, a complexidade e
a confusão, tão comuns nos períodos iniciais da operação.
As tarefas ainda necessárias vão exigindo cada vez menos articulação e
tornando-se mais e mais simples, até o momento em que a situação volta
à normalidade e chega o tempo de iniciar a desmobilização dos recursos
empregados, ou em outras palavras, o tempo de desativar o SCO.
Obviamente, esse processo é gradual e contínuo, fazendo com que as
ações antes planejadas a partir da articulação de esforços coletivos das
organizações envolvidas passem a representar procedimentos rotineiros, não
exigindo mais uma coordenação especial.
Dessa forma, a desmobilização deve ser planejada e executada
cuidadosamente para evitar o descontrole e a perda de equipamentos
e materiais, a sobrecarga de equipes ou determinadas organizações e o
desmantelamento descontrolado das operações.
O plano de desmobilização deve garantir que todos os recursos operacionais
sejam desmobilizados, todos os materiais e equipamentos devolvidos e os
formulários devidamente preenchidos.
7.5 Ciclo de planejamento operacional
(resumo geral da sequência)
Ocorrência do evento (emergência ou situação crítica)
Notificações
1. Avaliação e ações iniciais de resposta seguindo procedimentos
operacionais padronizados;
2. Instalação do SCO;
3. Assunção do comando com o uso da rede de rádio;
4. Instalação do posto de comando;
71
5. Instalação da área de espera/estacionamento e indicação do
encarregado da mesma;
6. Coleta de informações e elaboração do plano de ação inicial;
7. Estabelecimento dos objetivos e prioridades a partir da situação e dos
recursos disponíveis para um determinado período operacional;
8. Execução do plano e continuação da coleta de informações;
9. Verificação da necessidade da implementação de novas funções (staff de
assessoria e staff principal);
10. Solicitação ou dispensa de recursos adicionais;
11. Controle da operação no posto de comando (PC) e preparação para
reunião de avaliação e planejamento do novo período operacional;
12. Registro das informações no formulário padronizado SCO 201;
13. Transferência do comando ou instalação do comando unificado;
14. Realização da reunião de avaliação e planejamento do novo período
operacional;
15. Execução do plano e reinício do ciclo de planejamento até a
desmobilização.
72
73
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A experiência adquirida pelas organizações de defesa civil e de segurança
pública ao longo dos últimos anos, revelou que entre os vários problemas
encontrados na implementação das ações de resposta aos desastres,
questões relacionadas ao comando e controle das operações constituem-se
num ponto altamente relevante, que quase sempre representam o elo fraco
de muitas intervenções.
Tal percepção acabou evidenciando a necessidade da adoção de uma
ferramenta gerencial padronizada para orientar as ações de resposta em
situações críticas de qualquer natureza, tamanho ou complexidade.
Sabe-se que o gerenciamento de desastres é, por natureza, complexo e
dinâmico, logo, tal ferramenta precisa ser concebida a partir de uma visão
sistêmica e contingencial, que permita ao seu usuário um modelo:
• Adaptável a qualquer tipo de emergência ou situação crítica;
• Utilizável em qualquer tamanho de emergência ou situação crítica;
• Utilizável em qualquer combinação de organizações e jurisdições;
• Simples para novos usuários;
• De baixo custo; e
• Adaptável a novas tecnologias.
Foi exatamente esta constatação, somada às muitas experiências já
desenvolvidas em vários Estados brasileiros a partir do modelo do Incident
Command System, que fez com que o SCO fosse escolhido como modelo
padronizado para orientar as ações de respostas em desastres.
Além disso, vale registrar que o SCO não é algo novo e experimental, pois sua
estruturação é garantida por uma ampla fundamentação teórica, de longa
data e aliada à experiência de inúmeros eventos em vários diferentes países.
Utilizando-se das melhores práticas de administração, o SCO ajudará a
garantir:
• Maior segurança para as equipes de resposta e demais envolvidos na
situação crítica;
• O alcance de objetivos e prioridades previamente estabelecidas; e
• O uso eficiente e eficaz dos recursos (humanos, materiais, financeiros,
tecnológicos e de informação) disponíveis.
74
Sua correta utilização permitirá ainda que pessoas de diferentes organizações
se integrem rapidamente em uma estrutura de gerenciamento comum,
facilitando a integração das comunicações e os fluxos de informações e
melhorando os trabalhos de inteligência e de planejamento.
Além disso, o uso do SCO fornecerá um melhor apoio logístico e
administrativo ao pessoal operacional, melhorando a articulação do
comando e seu staff com elementos internos e externos à operação,
facilitando relações e trocas e agregando valor à operação, evitando a
duplicação de esforços e ampliando a segurança dos envolvidos.
IMPORTANTE!
Por tudo isso, a Secretaria Nacional de defesa Civil recomenda a
adoção do Sistema de Comando em Operações (SCO) como modelo
padrão para planejar, organizar, dirigir e controlar operações de
resposta a desastres no Brasil.
Porém, de nada vale tal modelo, se não houver interesse e disposição para
colocar na prática seus princípios e características básicas.
Assim conclui-se este livro-texto, sugerindo algumas boas práticas12, que
auxiliarão no emprego do SCO:
• o planejamento prévio e o treinamento continuado são fundamentais ao
SCO;
• sempre que possível, o SCO deve ser instalado sem demora;
• a cooperação e o trabalho de equipe devem ser uma prioridade;
• a autoridade das organizações envolvidas no SCO deve ser preservada;
• o nível de responsabilidade e os recursos disponibilizados devem servir de
critério para a participação no comando unificado.
12
Boas práticas são o resultado de ideias, preferencialmente inovadoras, que servem para solucionar
problemas num determinado contexto.
75
9 REFERÊNCIAS
ADAMS, John. Risco. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2009.
ANDRADE, Aurélio L. et al. Pensamento sistêmico: Caderno de campo.
O desafio da mudança sustentada nas organizações e na sociedade. Porto
Alegre: Bookman, 2006. 488p.
BERGERON, J. David et al. Primeiros socorros. 2. ed. São Paulo: Atheneu
Editora, 2007. 608p.
BRASIL. Ministério da Integração Nacional. Política Nacional de Defesa
Civil. Brasília: Secretaria Nacional de Defesa Civil, 2007. 82p. Disponível em:
<http://www.defesacivil.gov.br/publicacoes/publicacoes/pndc.asp>. Acesso
em: 10 set. 2009.
76
BRASIL. Ministério da Integração Nacional. Secretaria Nacional de Defesa
Civil. Livro-texto do Curso Formação em Defesa Civil: construindo
comunidades mais seguras. 2.ed. Florianópolis: Lagoa editora, 2005. 135p.
BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos deuses. A fascinante história do risco. 23.
ed. Rio de janeiro: Elsevier, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1999. 710p.
______ . Princípios da administração. O essencial em teoria geral da
administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 375p.
DAFT, Richard L. Administração. 6. ed. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2005.
77
DOS ANJOS, Siwamy Reis. Sistema de Comando em Operações: O
gerenciamento de emergências – Uma análise do modelo do Corpo
de Bombeiros Militar do Espírito Santo, do Curso de Especialização
em Segurança Pública da UFES. 2008. 85f. Monografia (Especialização em
Segurança Pública) - Universidade Federal do Espírito Santo, Vitória, 2008.
DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker: obra completa. São
Paulo: Nobel, 2002. 570p.
GOMES JÚNIOR, Carlos Alberto de Araújo. O uso do incident command
system em operações de preservação da ordem pública, do Curso de
Pós-Graduação Latu Sensu em Administração Pública da Unisul. 2006. 89f.
Monografia (Especialização em Administração Pública) - Universidade do Sul
de Santa Catarina, Florianópolis, 2006.
______. Sistemas de comando: considerações doutrinárias para a
construção de um modelo nacional aplicável às ações de defesa civil.
Florianópolis: CEPED/UFSC, 2009. 30p.
78
______ . Apostila do Curso Sistema de Comando em Operações.
Florianópolis: 2009. 94p.
ESTEVES JR., Hamilton Santos et al. Cursos de Sistema de Comando de
Incidentes. Programa Nacional de Segurança Pública com Cidadania. Brasília:
SENASP, 2008. 144p.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 7. ed. São
Paulo: Atlas, 2007.
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco
configurações. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2003.
OLIVEIRA, Marcos de. Manual de Estratégias, táticas e técnicas de
combate a incêndios estruturais. Comando e controle em operações de
incêndio. Florianópolis: Editograf, 2005.
79
______ . Comando e controle. Revista Emergência, Novo Hamburgo:
Proteção Publicações, n.° 09, set. 2007. p.47.
______ . Lidar com incertezas. Revista Emergência, Novo Hamburgo:
Proteção Publicações, n.° 09, jun. 2008. p.39.
______ . Emergência com produtos perigosos. Manual básico para
equipes de primeira resposta. Florianópolis: IOESC, 2000. 79p.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:
Saraiva, 2000.
SANTA CATARINA. Secretaria de Estado da Segurança Pública e Defesa do
Cidadão. Livro-texto do Curso de Capacitação em Defesa Civil: Sistema
de Comando em Operações. Capacitação à distância. Florianópolis: Lagoa
Editora/CEPED/UFSC, 2004. 136 p.
80
U.S. Department of Homeland Security. National Incident Management
System. Washington: DHS/FEMA, 2004. Disponível em: <http://www.fema.
gov/emergency/nims/>. Acesso em: 15 set. 2009.
United Nations, International Strategy for Disaster Reduction. Living with
Risk: A Global Review of Disaster Reduction Initiatives, 2004. Disponível em:
<http://www.unisdr.org/eng/about_isdr/bd-lwr-2004-eng.htm>. Acesso em:
30 ago. 2009.
81
82

Manual SCO UFSC

Transcrição

Documentos relacionados

Desastres

Portuguese - UNFPA Angola

Desastres naturais

Desastres naturais - International Year of Planet Earth

Comunidades Resilientes

わが家の防災ガイド（ポルトガル語版）翻訳

11/05 – PERÍODO DA TARDE – 15:30 às 16:30 SESSÃO

estrutura organizacional - Keilla Lopes

Distrito de Tsurumi Guia de Prevenção de Desastres do Guia de

Caderno 33 - CEPED UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina