universidade anhembi morumbi claudia fernandes marcella fazzio

Transcrição

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
CLAUDIA FERNANDES
MARCELLA FAZZIO
VANESSA GUARINIELLO
VIVIANE RODRIGUES
ALQUIMIA GASTRONOMIA
São Paulo
2011
CLAUDIA FERNANDES
MARCELLA FAZZIO
VANESSA GUARINIELLO
VIVIANE RODRIGUES
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado, como exigência parcial para
a obtenção do título de Bacharel em
Hotelaria da Universidade Anhembi
Morumbi.
Profa. Coordenadora: Roseane Barcellos Marques Sousa
Prof. Orientador: Prof. Carlos Bernardo
Prof. Orientador : Prof. Ademir Caciari
Profa. Orientadora: Maria Ângela de Abreu Cabianca Marques
São Paulo
2011
CLAUDIA FERNANDES
MARCELLA FAZZIO
VANESSA GUARINIELLO
VIVIANE RODRIGUES
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado, como exigência parcial para
a obtenção do título de Bacharel em
Hotelaria da Universidade Anhembi
Morumbi.
Apresentado em:
_______________________________________________________________
Nome:_____________________________________________
_______________________________________________________________
Nome:_____________________________________________
_______________________________________________________________
Nome:_____________________________________________
FOLHA DE AUTENTICIDADE
“Nós confirmamos que nenhuma parte desse trabalho, exceto onde
claramente indicadas e referenciadas, foram copiadas de trabalhos
pertencentes a qualquer outra pessoa, exemplo, livro, apostila ou outro
aluno. Nós estamoscientes que conforme a Lei nº 9.610/98 do Código
Penal no Direito Civil, no Título que trata dos Crimes Contra a
Propriedade Intelectual, a cópia de trabalhos de outra pessoa sem a
própria forma de referência poderá acarretar em penalidades jurídicas
previstas na Lei e em atos disciplinares pela Universidade.”
_______________________________________
Claudia Fernandes
RA:07201166
______________________________________
Marcella Grilli Fazzio
RA:07200789
_______________________________________
Vanessa Guariniello
RA:07109657
_______________________________________
Viviane Rodrigues
RA:07202855
DEDICATÓRIA
Dedicamos
esse
trabalho
a
todos empreendedores que desejam
desenvolver um negócio no segmento
de
alimentos
profissionalismo
e
bebidas
que
projeto deste porte.
cabe
com
a
o
um
AGRADECIMENTOS
A elaboração minuciosa de um projeto leva tempo a ser finalizado.
Durante todo esse processo os estudiosos precisam utilizar um tempo que teria
outras finalidades.
Primeiramente, agradecemos a todos os nossos familiares que
aceitaram a mudança de nossas rotinas e tiveram compreensão e paciência
durante todo o trabalho.
A todos os professores do curso de Hotelaria que com seu enorme
conhecimento nos auxiliaram e orientaram detalhadamente sobre todos os
capítulos a serem desenvolvidos e fizeram o projeto ter conteúdo e
discernimento em toda sua extensão.
A José Luiz Fazzio nosso enorme agradecimento por contribuir de
forma fundamental com toda a parte visual do projeto, dando vida e sentindo as
ações e materiais personalizados, o que fez o restaurante registrar sua marca e
sua essência.
A jovem e experiente Luisa Hoffman, chef do restaurante Figo, que nos
acolheu em momentos de enorme pressão e nos cedeu suas informações
pessoais, nos dando força para concluir capítulos intermináveis.
Aos nossos chefes e supervisores que entenderam que precisávamos
tirar um ou outro dia de folga para focar a atenção ao nosso importante
trabalho.
Ao grupo que soube controlar as crises de nervosismo e ansiedade por
saber que existiam outras prioridades e compromissos que não podiam deixar
de ser cumpridos. Ao apoio dado em todos os momentos, independente da
hora e do dia, ao companheirismo na preparação de tantos capítulos duvidosos
e nosso maior agradecimento que vai a nossa própria fé que não tirou o sorriso
do rosto de cada uma de nós e que nos fez acreditar que alcançaremos o
sucesso.
Sinceramente, obrigada a todos aqueles que nos desejam o melhor!
EPÍGRAFE
Lembro-me do sentimento que tive quando fui recebida em
seus braços pela primeira vez. Lembro-me que o carinho e
o cuidado eram tão grandes, que eu queria ficar em seu
aconchego o maior tempo possível. Nasci na primavera,
talvez esse tenha sido motivo para que eu me sentisse a
flor mais bela para ela. No verão, lembro-me das
gargalhadas no parque ao final da tarde. No outono,
lembro-me da comidinha gostosa que ela preparava. No
inverno, ah o inverno, lembro-me do abraço mais aquecido
de amor que eu recebi em toda minha vida!
(Viviane Rodrigues, 2011)
RESUMO
O presente projeto objetiva na adequação de um antigo estabelecimento do
ramo de alimentos e bebidas a um novo restaurante, de caráter sustentável,
que tem como conceito trabalhar com alimentação seguindo as tendências
sazonais, de forma saudável e de certa forma de origem orgânica. Esse tema
foi abordado porque o segmento de alimentos e bebidas cresce a cada dia e as
variedades de restaurantes com culinárias típicas são enormes, porém o
desejo do Alquimia Gastronomia é dar um toque a mais, de modo inovador,
que ofereça produtos com informativos da origem e benefícios de alimentos
específicos, transparecendo a magia da transformação dos pratos. O maior
desafio do empreendimento será a fidelização total dos clientes. Para isso
existirá opções estratégicas que serão postas em prática para reverter esse
problema antes mesmo de se tornar real. Foram realizadas pesquisas
baseadas em teoria como as de Traldi, 2009, de Kotler, 2001, de Maricato,
2005, de Thompson, 2003, pesquisa de campo na região da Avenida Nove de
Julho, análises e tabulações que permitirão o desenvolvimento do
empreendimento de forma sucinta, coerente e viável.
Palavras chave: Empreendedorismo. Restaurante. Sazonalidade. Inovador
ABSTRACT
This project has the aim of reformulate an antique establishment of food and
beverage business into a new kind of sustainable restaurant following the
seasonable tendencies in a healthy and organic way.
This theme was chosen because food and beverage following grows up daily
and the variety of typical food restaurants are huge, however the Alquimia
Gastronomia desire is having an unique touch in a brand new way which offers
products with information about the origin and the benefits of specific food
showing up the magic of the dishes benefits. The major challenge of the
business will be the customer’s fidelization. For this aim there will be strategic
options which will be put in practice to revert this problem before it becomes
real. Researches were based on some theories such as Traldi, 2009, as Kotler,
2001, as Maricato, 2005, as Thompson, 2003, there was also field researches
which were made in Nove de Julho Avenue neighbourhood, tables and analysis
that will allow the development of this business in a simple, reliable and viable
way.
Key words: Business. Restaurant. Seasonable. Inovator.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Perspectiva térreo 1 ............................................................................ 23
Figura 2 Perspectiva térreo 2 ............................................................................ 23
Figura 3 Mapa da localização de Pinheiros....................................................... 26
Figura 4 Extensão de redes aprovadas de infraestrutura ................................. 28
Figura 5 Infraestrutura urbana........................................................................... 32
Figura 6 Estimativa populacional por faixa etária e sexo .................................. 33
Figura 7 Shopping Iguatemi .............................................................................. 34
Figura 8 Rua João Cachoeira............................................................................ 34
Figura 9 Rua Oscar Freire................................................................................. 35
Figura 10 Museu de Imagem............................................................................. 35
Figura 11 Museu Brasileiro da Escultura........................................................... 36
Figura 12 Museu da Casa Brasileira ................................................................. 36
Figura 13 Avenida Europa, Colombia e Cidade Jardim .................................... 36
Figura 14 Parque do Ibirapuera......................................................................... 37
Figura 15 Museu da Arte Moderna.................................................................... 37
Figura 16 Pavilhão da Bienal............................................................................. 38
Figura 17 Oca.................................................................................................... 38
Figura 18 Pavilhão Japonês .............................................................................. 39
Figura 19 Viveiro Manequinho Lopes................................................................ 39
Figura 20 Avenida Paulista................................................................................ 39
Figura 21 Museu da Arte de São Paulo ............................................................ 40
Figura 22 Casa das Rosas ................................................................................ 40
Figura 23 Mapa da região de Pinheiros ............................................................ 41
Figura 24 Salmão gratinado com polenta na chapa e molho de lichia.............. 45
Figura 25 Tulipa de figo com sorbet de limão e calda de mel com gengibre .... 45
Figura 26 Tartar de cordeiro com mini pepinos................................................. 46
Figura 27 Risoto de cogumelos grelhados ........................................................ 46
Figura 28 Mousse de aspargos ......................................................................... 47
Figura 29 Pêssegos frescos com mascarpone ................................................. 47
Figura 30 Tagliatelli fresco com molho de queijo e brócolis.............................. 48
Figura 31 Pudim com morango e água de rosas .............................................. 48
Figura 32 News Comex ..................................................................................... 50
Figura 33 Gastos com alimentos e bebidas da classe C .................................. 52
Figura 34 Restaurante Athenas......................................................................... 52
Figura 35 Restaurante Beth Cozinha de Estar.................................................. 68
Figura 36 Julia Gastronomia ............................................................................. 68
Figura 37 Restaurante Ecco.............................................................................. 69
Figura 38 Restaurante Dressing........................................................................ 69
Figura 39 Restaurante Ritz................................................................................ 69
Figura 40 Restaurante La Tambouille ............................................................... 70
Figura 41 Magari Restaurante........................................................................... 70
Figura 42 Forneria San Paolo ........................................................................... 70
Figura 43 Restaurante Cantaloup ..................................................................... 71
Figura 44 Restaurante América......................................................................... 71
Figura 45 Água Doce Cachaçaria ..................................................................... 76
Figura 46 Empório Santa Fé ............................................................................. 77
Figura 47 Bactérias ........................................................................................... 88
Figura 48 Vírus .................................................................................................. 88
Figura 49 Fungos .............................................................................................. 89
Figura 50 Parasitas ........................................................................................... 89
Figura 51 Anúncio de vaga.............................................................................. 102
Figura 52 Capa do questionário de indicadores Ethos ................................... 120
Figura 53 Acqua Save – Reaproveitamento de água da chuva ...................... 122
Figura 54 Detalhes técnicos do filtro VF1........................................................ 122
Figura 55 Selo Sustentax ................................................................................ 123
Figura 56 Selo OIA .......................................................................................... 123
Figura 57 Selo Mokiti Okada ........................................................................... 124
Figura 58 Selo ANC......................................................................................... 124
Figura 59 Pocket ............................................................................................. 125
Figura 60 Monitoramento de imagens............................................................. 128
Figura 61 Central de operações ...................................................................... 128
Figura 62 Sensores ......................................................................................... 128
Figura 63 Logotipo do Alquimia Gastronomia ................................................. 133
Figura 64 Questionário de satisfação do cliente ............................................. 135
Figura 65 Cartão fidelidade ............................................................................. 136
Figura 66 Brindes promocionais...................................................................... 136
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Etapas no processo de seleção ........................................................ 98
Quadro 2 Anúncio de vaga.............................................................................. 101
Quadro 3 Organograma .................................................................................. 104
Quadro 4 Fontes de recrutamento para os cargos.......................................... 105
Quadro 5 Roteiro de entrevista estruturada .................................................... 108
Quadro 6 Roteiro de entrevista não estruturada 1 .......................................... 108
Quadro 7 Roteiro de entrevista não estruturada 2 .......................................... 109
Quadro 8 Método PROPER ............................................................................ 113
Quadro 9 Balanced Scorecard ........................................................................ 137
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Sexo ................................................................................................... 58
Tabela 2 Faixa etária......................................................................................... 58
Tabela 3 Grau de instrução ............................................................................... 59
Tabela 4 Faixa de renda.................................................................................... 60
Tabela 5 Conhecimento do empreendimento ................................................... 61
Tabela 6 Transporte utilizado ............................................................................ 62
Tabela 7 Forma de companhia.......................................................................... 62
Tabela 8 Forma utilizada para pagamento........................................................ 63
Tabela 9 Tipos de culinária ............................................................................... 64
Tabela 10 Faixa de preços dos restaurantes .................................................... 64
Tabela 11 Região residencial ............................................................................ 65
Tabela 12 Consideração da localização............................................................ 66
Tabela 13 Cronograma de funcionários durante a obra.................................... 95
Tabela 14 Custos dos funcionários ................................................................... 95
Tabela 15 Custo da obra ................................................................................... 96
Tabela 16 Cronograma de admissão dos funcionários ................................... 106
Tabela 17 Folha de pagamento dos funcionários ................................. 116 e 117
Tabela 18 Custos adicionais ........................................................................... 117
Tabela 19 Valores dos pro labores.................................................................. 117
Tabela 20 Investimento inicial ......................................................................... 142
Tabela 21 DRE mensal ................................................................................... 143
Tabela 22 Payback simples............................................................................. 144
Tabela 23 Payback descontado ...................................................................... 145
Tabela 24 Taxa interna de retorno (TIR) ........................................................ 145
Tabela 25 Taxa média de retorno (TMR) ....................................................... 146
Tabela 26 Valor presente líquido (VPL) .......................................................... 146
Tabela 27 Balanço Patrimonial........................................................................ 147
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Sexo................................................................................................... 58
Gráfico 2 Faixa etária ........................................................................................ 59
Gráfico 3 Grau de instrução .............................................................................. 59
Gráfico 4 Faixa de renda ................................................................................... 60
Gráfico 5 Conhecimento do empreendimento................................................... 61
Gráfico 6 Transporte utilizado ........................................................................... 62
Gráfico 7 Forma de companhia ......................................................................... 63
Gráfico 8 Forma utilizada para pagamento ....................................................... 63
Gráfico 9 Tipos de culinária............................................................................... 64
Gráfico 10 Faixa de preços dos restaurantes frequentados ............................ 65
Gráfico 11 Região residencial ........................................................................... 65
Gráfico 12 Consideração da localização ........................................................... 66
LISTAS DE FOTOS
Foto 1 Serviço de buffet................................................................................................ 44
SUMÁRIO
1 SUMÁRIO EXECUTIVO .................................................................................................................... 18
2 O NEGÓCIO ...................................................................................................................................... 20
3 ANÁLISE DE CONJUNTURA ........................................................................................................... 25
3.1 ANÁLISE LOCALIZACIONAL ......................................................................................................... 25
3.1.1 Sociedade, cultura e breve histórico da localização .................................................................... 25
3.1.2Situação econômica e cultural ...................................................................................................... 28
3.1.3 Infraestrutura básica da região .................................................................................................... 31
3.1.4 Demografia, educação e saúde na região do empreendimento .................................................. 32
3.1.5 Disponibilidade de meios de transporte, acessos, sinalizações, segurança e distâncias
dos principais centros econômicos/culturais da cidade ........................................................................ 42
3.2.6 Incentivos locais para desenvolvimento do turismo e de meios de hospedagens ...................... 43
4 PORTIFÓLIO DE PRODUTOS E SERVIÇOS................................................................................... 44
5 ANÁLISE DE MERCADO.................................................................................................................. 51
5.1 PESQUISA DE MERCADO ............................................................................................................ 57
5.2 DEMANDA EFETIVA ...................................................................................................................... 58
5.3 DEMANDA POTENCIAL................................................................................................................. 68
5.4 CONCORRÊNCIA .......................................................................................................................... 68
5.5 ANÁLISE SWOT FRENTE À CONCORRÊNCIA............................................................................ 73
6 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.................................................................................................. 74
6.1 ORIENTAÇÃO EMPRESARIAL...................................................................................................... 74
6.2 ANÁLISE AMBIENTAL DA ADMINISTRAÇÃO .............................................................................. 75
6.3 IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DO BENCHMARKING DO SEGMENTO ................ 76
6.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ............................................................................................ 78
6.5 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL....................................................................................................... 79
6.6 POLÍTICA DE QUALIDADE............................................................................................................ 80
7 OPERAÇÕES .................................................................................................................................... 82
7.1 MANUTENÇÃO PREVENTIVA E CORRETIVA ............................................................................. 88
7.2 SEGURANÇA PATRIMONIAL, MATERIAL E PESSOAL............................................................... 88
7.3 HIGIENE E SEGURANÇA ALIMENTAR ........................................................................................ 89
7.3.1 Condições gerais de produção .................................................................................................... 91
8 EQUIPE ............................................................................................................................................. 94
8.1 EQUIPE DE OBRA ......................................................................................................................... 94
8.2 EQUIPE EFETIVA .......................................................................................................................... 97
8.3 RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................ 98
8.4 PESSOAS E CARGOS................................................................................................................. 100
8.5 ANÚNCIOS ................................................................................................................................... 101
8.6 ORGANOGRAMA......................................................................................................................... 105
8.7 TESTE DE ADMISSÃO ................................................................................................................ 108
8.7.1 Entrevista RH............................................................................................................................. 109
8.7.2 Exames Médicos........................................................................................................................ 111
8.7.3 Contratação ............................................................................................................................... 112
8.7.4 Treinamento............................................................................................................................... 113
8.7.5 Avaliação de desempenho......................................................................................................... 115
8.7.6 Salários e benefícios.................................................................................................................. 116
9 SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL ......................................................................................... 119
10 TECNOLOGIA ............................................................................................................................... 125
10.1 SISTEMA DE AUTOMAÇÃO ...................................................................................................... 125
10.2 ALARME E SEGURANÇA .......................................................................................................... 127
10.3 SITE ALQUIMIA GASTRONOMIA.............................................................................................. 129
11 ESTRATÉGIA DE MARKETING E VENDAS................................................................................ 131
11.1 COMUNICAÇÃO......................................................................................................................... 131
11.2 POLÍTICA DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES......................................................... 133
11.3 AÇÕES PROMOCIONAIS .......................................................................................................... 135
12 PLANO DE AÇÃO......................................................................................................................... 137
13 RISCOS CRÍTICOS E FATORES DE SUCESSO......................................................................... 139
14 PLANO FINANCEIRO ................................................................................................................... 141
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 149
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................. 151
ANEXOS............................................................................................................................................. 160
APÊNDICES ....................................................................................................................................... 161
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1. SUMÁRIO EXECUTIVO
O Alquimia Gastronomia é um projeto idealizado para empreendedores que
buscam construir um restaurante inovador, aconchegante e que transmita os
benefícios que as estações do ano podem proporcionar ao ser humano.
O presente projeto é o resultado de um ano de estudo, dedicação e empenho,
que contaram com pesquisas e análises sobre as possibilidades de implantação
desse empreendimento diferenciado na região de Pinheiros em São Paulo.
Após verificar a infraestrutura do local escolhido, disponibilidade de venda,
estudo da região de interesse, entre outros aspectos relevantes para a concepção
do empreendimento, decidiu-se projetar o Alquimia Gastronomia e determinar a sua
tipologia.
Seguindo na sua consecução, interessou-se em pesquisar detalhadamente
sobre qual tipo de produto traria maior aceitação para a região. Com essa idéia
decidiu-se implantar um seguimento diferenciado, com objetivo inovador, mas ao
mesmo tempo, que resgata o que existe no pensamento das pessoas quando elas
se sentem bem em algum lugar ou situação. Pensando nisso, interessou-se em
pesquisar o que cada estação do ano representa para as pessoas. Segundo
CORAZZA (2005, p. 272) “Seja primavera, verão, outono ou inverno, não importa, os
alimentos que nos fazem bem acompanham todas as estações da natureza, do
corpo e da alma.”
A primavera transmite o romantismo através das flores, o verão traz energia
com o calor, o outono pede um cantinho mais aconchegante para o frio e o inverno
pede uma comida quente e apetitosa.
Com essas premissas sobre a transformação que cada época do ano tem na
vida das pessoas, decidiu-se trabalhar a harmonização dos pratos com as diferentes
estações do ano.
O nome proposto guarda relação com a sua tipologia, que será a
transformação, a harmonização e a ambientação interna de acordo com as
mudanças de cada época. O local escolhido para desempenhar o projeto tem porte
médio e está localizado na Avenida Nove de Julho, nº 5871, Itaim Bibi. A estrutura
existente será reformada para o bem estar dos futuros clientes, inclusive os
19
portadores de necessidades especiais, uma vez que será dotado de acessibilidade
para esse público.
O potencial frequentador diagnosticado como demanda do empreendimento
obteve-se através de análises feitas com o objetivo de alcançar o sucesso do
negócio. Foram efetivados estudos comparando a demanda dos atuais concorrentes
diretos e indiretos e verificaram-se os pontos altos e baixos para a sua criação.
Ao analisar o público que busca receber o que o Alquimia Gastronomia tem
a oferecer, analisou-se quais seriam as formas de chegar até ele. Através de um
estudo sobre qual a melhor forma de atingir um grau de relacionamento satisfatório
com maior número de clientes, houve também, o interesse em estudar a empresa
sob os pontos de vista político comercial, político tarifário, carteira de clientes, gestão
de receitas e os canais de distribuição, visando à eficiência do empreendimento,
além do tipo de cliente esperado e algumas formas de fidelização.
No decorrer do projeto estabeleceram-se os significados de missão, visão e
objetivo do Alquimia. A razão desta abordagem é obter o conhecimento real de cada
item necessário para o funcionamento sustentável, de qualidade, ética e
responsabilidade social, bem como, utilização dos concorrentes para a elaboração
do benchmarking, o levantamento de fatores importantes para o sucesso do
empreendimento, o demonstrativo de resultados que descreve as receitas e
despesas, juntamente com o ponto de equilíbrio elaborado através desses dados.
Um segundo objetivo do projeto, tão importante quanto o primeiro, é torná-lo
realidade. Para colocar essa idéia em prática, os empreendedores deverão analisar
as necessidades financeiras e após sua verificação, como propõe o projeto, poderão
recorrer a recursos financeiros do BNDES.
Sabe-se através de dados e pesquisas que o projeto realizado na região de
Pinheiros/SP, terá rentabilidade, pois foi estudado e elaborado através de fontes
idôneas como Subprefeitura de SP, SPTrans, Sites Oficiais do Governo, visita
técnica e pesquisa de mercado nos restaurantes concorrentes diretos e indiretos,
livros diversos, que serão de grande auxílio para realização do empreendimento.
Como última ressalva, vale adiantar que ao longo do projeto, diversos
valores serão incluídos no demonstrativo de resultados, para o levantamento real
das necessidades financeiras e com auxílio do pay back será estabelecido, quando
acontecerá o retorno do investimento.
A partir de agora, inicia-se o projeto que transformará as quatro estações.
20
2. O NEGÓCIO
O empreendimento será um restaurante de porte médio, localizado na
Avenida Nove de Julho, nº 5871, Itaim Bibi e especializado em culinária
contemporânea. O nome escolhido para o restaurante será Alquimia Gastronomia,
pois segundo Marc Keppe, 1992, os alquimistas tentaram descobrir a tecnologia da
preservação da saúde humana através da fonte da juventude. A intenção do
empreendimento é buscar através dos benefícios dos alimentos sazonais que
garantem melhor qualidade, mais sabor e menor preço, uma maneira de
proporcionar saúde e bem estar a todos os seus clientes, tendo como maior
diferencial a elaboração do cardápio de acordo com as estações do ano. Por este
motivo, haverá uma grande pesquisa e consultoria de especialistas como
nutricionistas e chefs de cozinha para agregar uma alimentação saudável a prazeres
de uma boa mesa.
[...] Em forma de grãos, ervas, brotos, folhas, sementes, flores, frutos
ou raízes, os alimentos se apresentam perfeitos, dão-nos energia e o
aconchego da terra, do sol, do mar e do ar. A natureza é sábia. Nutre
seus frutos, abençoa e nos oferece um banquete farto de vida. Crie
seu estilo elegante de comer e sinta os efeitos saudáveis que a
natureza oferece. Seja primavera, verão, outono ou inverno, não
importa, os alimentos que nos fazem bem acompanham todas as
estações da natureza, do corpo e da alma. Esquentam, esfriam,
aceleram, acalmam, alegram ou purificam o nosso corpo e a nossa
alma. (CORAZZA, 2005, p. 272)
As modificações climáticas que ocorrem no decorrer do ano são causadas
pela inclinação da Terra em relação ao Sol permitindo que algumas regiões recebam
mais irradiação solar do que outras em determinado período. As divisões ocidentais
sobre os períodos climáticos foram determinados em quatro estações: primavera,
verão, outono, inverno. A primavera é o período no qual as flores estão
desabrochadas, se inicia em Setembro e termina em Dezembro. O verão é o período
onde o Sol é mais quente, inicia-se em Dezembro e termina em Março. O outono é o
período de transição entre a fase quente e fria da região. É nesse período que as
colheitas são realizadas. Inicia-se em Março e termina em Junho. O inverno é o
período em que o Sol perde sua força e então a região é tomada pelo frio. Nesse
21
período os dias são menores e as noites maiores. Inicia-se em Junho e termina em
Setembro.
Foi pensando na mudança climática e em como isso afeta a rotina das
pessoas que surgiu a idéia de adequar os serviços do restaurante as estações do
ano, oferecendo conforto e satisfazendo suas necessidades com novas experiências
e sabores diferenciados que se adequarão ao clima. A iniciativa de respeitar a
sazonalidade dos alimentos, também será a principal forma de garantir a
sustentabilidade no empreendimento, uma vez que haverá grande rotatividade no
estoque o que evitará desperdício e garantirá a qualidade dos produtos.
Em relação aos produtos oferecidos o restaurante contará com cardápios
fixos contendo entradas, petiscos, carnes, aves, peixes, massas e sobremesas e
mudará, de acordo com as estações do ano, o modo de preparação dos pratos, os
acompanhamentos, guarnições, temperos e molhos. O mesmo acontecerá com as
bebidas, onde haverá uma variedade de sucos, drinques e coquetéis preparados
com as frutas da época e a harmonização do vinho mais adequado para o prato
escolhido.
Quando o empreendedor inicia o projeto de criação de uma empresa,
preliminarmente, ele parte para a escolha de seus sócios. Quando houver a
concordância de dois ou mais membros inicia-se o processo de uma empresa em
sociedade. De acordo com as informações fornecidas pelo contador João
Francisco1, pode-se elaborar com o auxílio de um advogado, um documento
chamado Contrato Social (apêndice A). Nele estarão descritos os nomes dos
integrantes que pretendem associar-se, os direitos e os deveres de cada um. As
informações estarão especificadas em cláusulas e todos os membros da sociedade,
em comum acordo, deverão assinar o contrato na presença de testemunhas. Como
o Alquimia Gastronomia está localizado em São Paulo, o Contrato Social deverá ser
registrado na Junta Comercial do Estado de São Paulo (JUCESP).Após ser
realizado o registro do Contrato Social, deve-se obter o CNPJ na Receita Federal e a
Inscrição Estadual na Secretaria da Fazenda de São Paulo. Na sequência deve-se
registrar a empresa no INSS, no Sistema de Fundo de Garantia e na Prefeitura de
São Paulo, para a obtenção do Alvará de Funcionamento e da licença da Vigilância
Sanitária
1
João Francisco: contador formado no ano de 1981. Trabalha em escritório próprio e presta
assessoria contábil na região de São Paulo.
22
O terreno onde será reformado o restaurante possui uma área total de 600m2
possibilitando a realização do empreendimento. O restaurante terá um pé direito
alto, a iluminação será privilegiada pela luz natural durante o dia, transmitida através
de telhas transparentes e a noite receberá o auxilio de velas para harmonizar a
claridade dos ambientes. Uma escada do lado esquerdo dará acesso ao primeiro
mezanino que será distribuído somente por mesas e que comportará os banheiros
feminino e masculino. Ao fundo do primeiro mezanino outra escada dará acesso ao
segundo mezanino, onde será um ambiente mais reservado, terá uma copa com um
elevador de alimentos ligado à cozinha no térreo. A parte inferior será composta pelo
bar ao fundo, área de espera e mesas dispostas ao seu redor. Ao lado esquerdo do
bar, embaixo da escada, ficará a adega e ao lado da adega, uma porta vai-e-vem
que dará acesso a cozinha. No subsolo, terá um escritório administrativo, o
almoxarifado e vestiários para os funcionários. O restaurante será estruturado com
peças em madeira que permitirão uma decoração no estilo rústico, adequada ao
local.
A cozinha será dividida em pequenas praças: gardemanger, cozinha quente,
açougue, câmara fria e área de lavagem. Os equipamentos industriais como fogões,
coifas, fornos, geladeiras, freezers e estufas serão devidamente distribuídos para
que haja um perfeito funcionamento operacional.
Haverá um corredor de passagem de serviço ao lado esquerdo do terreno que
levará até os fundos, onde se encontra o depósito de lixo, e entrada para o
recebimento dos insumos e materiais. A estrutura terá acessibilidade para
portadores de deficiências físicas com portas medindo 1,20 metros, piso uniforme,
sem saliência e antiderrapante, rampas com pouca inclinação, espaço para
circulação interna com largura útil de 1,20 metros, contendo também espaços com
1,50 metros para completo giro da cadeira e um banheiro no andar inferior adaptado
com barra de apoio e lavatório com altura adequada para conforto dos clientes.
As plantas e perspectivas do Alquimia Gastronomia, foram projetadas para
representar o empreendimento de forma real, após a sua concepção. O modelo da
planta situada no pavimento térreo (apêndice B), primeiro mezanino (apêndice C) e
segundo mezanino (apêndice D) foram elaborados para proporcionar um ambiente
agradável ao público e proporcionar funcionalidade as equipes de trabalho.
23
FIGURA 1: Perspectiva Térreo
FONTE: Adaptado pelos autores, 2011
FIGURA 2: Perspectiva Térreo 2
O empreendimento contará com funcionários que serão devidamente
treinados para o atendimento personalizado. Os cargos serão subdivididos com
tarefas diversas, assim facilitando o controle das ações dentro da empresa evitando
possíveis falhas. O estabelecimento contará com o gerente de alimentos e bebidas,
o gerente administrativo, auxiliar administrativo, o chefe de cozinha, subchefe,
brigada de cozinha (cozinheiros e auxiliar de cozinha), maître, hostess, sommelier,
bartender, brigada de garçons, e a equipe de limpeza.
24
O local onde será reformado o empreendimento, contava anteriormente com
outro restaurante, portanto já é um local reconhecido pela finalidade gastronômica, o
que possibilita uma clientela existente. Por estar localizado em uma região comercial
e residencial, espera-se alta ocupação durante os dias da semana no horário de
almoço e happyhour onde os clientes potenciais serão executivos e funcionários das
empresas e comércios próximos e aos sábados servirá um público que busca lazer,
como famílias e grupos de amigos tanto no horário de almoço como no jantar. Como
diferencial e com o intuito de buscar e fidelizar novos clientes o restaurante
oferecerá sala para reuniões, encontros, confraternizações, almoços, jantares e
coquetéis privativos.
Um atendimento personalizado e a qualidade nos produtos oferecidos serão
os principais valores para conquistar e fidelizar o público-alvo e assim construir uma
carteira de clientes potenciais.
Para montar esse tipo de negócio é necessário que o empreendedor conheça
efetivamente o ramo que pretende atuar. Por este motivo houve grande aprendizado
na área de alimentos e bebidas, busca por informações sobre o tipo da empresa, um
grande trabalho de pesquisas e análise da concorrência, possibilitando a
realização do empreendimento com conhecimento suficiente para planejar e gerir o
negócio. Na identificação do perfil e localização da empresa houve uma percepção
de oportunidade ao visualizar a real necessidade do consumidor e a possibilidade de
estruturar o restaurante de acordo com o perfil deste consumidor oferecendo algo a
mais para surpreender e satisfazer a clientela. A possibilidade de agregar conceitos
de sustentabilidade ao serviço prestado e oferecer alimentos saudáveis e saborosos
como principal diferencial também foram agentes motivadores para a realização do
restaurante, na busca por reconhecimento e sucesso.
25
3. ANÁLISE DE CONJUNTURA
3.1
ANÁLISE LOCALIZACIONAL
3.1.1 Sociedade, cultura e breve histórico da localização.
A região de Pinheiros encontra-se na zona oeste de São Paulo e é
considerado um dos mais antigos distritos paulistanos e atualmente um dos mais
sofisticados distritos da cidade. Segundo informações extraídas do site da
Subprefeitura de Pinheiros, 2010, essa região tem 32,11 quilômetros quadrados que
se estende da várzea do Rio Pinheiros até o divisor de águas da bacia do rio Tietê.
Ela ocupa uma porção central da cidade entre as Subprefeituras da Sé, Vila
Mariana, Santo Amaro e Lapa, englobando a área de urbanização mais consolidada
da cidade. As terras da várzea do rio Pinheiros nessa Subprefeitura são de uso
residencial, de padrão alto. Seus limites são definidos pela Avenida Queirós Filho a
oeste; rua Cerro Corá e Heitor Penteado e avenidas Dr. Arnaldo e Paulista ao norte;
pelas avenidas Brigadeiro Luis Antônio e Santo Amaro a leste; pela avenida Roque
Petroni Jr. ao sul; e pelo rio Pinheiros a Sudoeste. Em conformidade com a lei
municipal nº 11.220/92 são quatro os distritos que compõem a Subprefeitura: Alto de
Pinheiros, Pinheiros, Jardim Paulista e Itaim Bibi.
A região de Pinheiros é contornada, a sudoeste, pela via marginal do rio
Pinheiros – Avenida Nações Unidas, principal trecho do anel viário do município,
interligando as rodovias que demandam a capital. Encontram-se 7 pontes que ligam
a zona oeste com a zona central: Jaguaré, Cidade Universitária, Eusébio Matoso,
Cidade Jardim, Eng. Ari Torres, Morumbi e Roque Petroni Júnior. Outras vias
principais da região são as avenidas radiais Rebouças, 9 de Julho, Brigadeiro Luis
Antônio – Santo Amaro; e as avenidas Paulistas, Dr. Arnaldo, Brasil, Brigadeiro Faria
Lima, Luis Carlos Berrini, Pres. Juscelino Kubitschek e dos Bandeirantes.
Assim que São Paulo se tornou o maior centro econômico do Brasil, Pinheiros
teve alguma de suas áreas escolhidas pela elite mais rica da cidade para fixar
26
residência, sendo atualmente os bairros conhecidos como Jardins: Jardim Europa,
Jardim Paulista, Jardim América e Jardim Paulistano.
Pelo fato do distrito de Pinheiros ser de alto padrão, o local escolhido para o
desenvolvimento do restaurante será na Avenida 9 de Julho, abrangendo o bairro do
Itaim Bibi.
FIGURA3: Mapa de localização de Pinheiros
FONTE: Mapas de São Paulo, 2010
De acordo com informações culturais da Subprefeitura de Pinheiros, 2010,
Pinheiros foi considerado o primeiro bairro de São Paulo. Após a chegada dos
jesuítas, um grupo indígena se instalou às margens do rio Grande, após alguns anos
denominado Rio Pinheiros. Essa região tornou-se uma vila conhecida como
Farrapos.
A área de Pinheiros naquela época correspondia ao território que se estende
desde o Butantã até parte do Pacaembu. Pertencia a uma sesmaria que, a partir de
1584, passou a pertencer a Fernão Dias, um dos responsáveis pela expulsão
provisória dos jesuítas do local, pelo fato de ser um bandeirante.
A vila indígena, que passou a ser conhecida como Aldeia dos Pinheiros,
sempre foi importante por causa do estreitamento das margens do rio Pinheiros, por
conta da facilidade na travessia e por ser um trecho obrigatório de vários caminhos
que cruzavam a região. Sua importância passou a ser cada vez maior com a
27
construção de mais vilas ao sul e de uma ponte que foi muito utilizada nos séculos
seguintes.
No início do século XVII, o Caminho de Pinheiros (atual rua da Consolação)
era um dos mais destacados da Vila de São Paulo, por ser o único acesso à aldeia e
à outras terras além do rio. O desenvolvimento econômico e populacional do bairro
foi causado pelo sítio do Capão (propriedade altamente produtiva que se localizava
nas terras da sesmaria).
A região possuía também uma boa quantidade de quilombos com boas
condições oferecidas pelo bairro com sua abundância de terrenos baldios e mato
espesso que serviam de esconderijo e moradia para escravos foragidos.
A urbanização e desenvolvimento econômico tiveram início na região na
época do ciclo do café principalmente em São Paulo por conta da receita que as
exportações desse produto geravam para a cidade. No início do século XX alguns
fatores possibilitaram um primeiro período de desenvolvimento de Pinheiros: o
prolongamento de uma extensa rede de bondes até o largo de Pinheiros, através
Avenida Municipal (Dr. Arnaldo) e a abertura da Rua Teodoro Sampaio e
melhoramentos urbanos diversos, principalmente em sua área central, em início de
verticalização.
Em 1907 foi inaugurado o Entreposto (Mercado Municipal de Pinheiros). A
região se transformou em núcleo receptor da produção agrícola das estradas para
Itapecerica, Cotia e Itu - origem de Pinheiros como centro de comércio atacadista. O
bairro começou a se firmar como uma região de classe média, com grande presença
de comércio e indústrias.
Ao final do século XIX a região recebeu um bom número de imigrantes
italianos e no século XX, de japoneses. Atualmente, nessa localidade predominam
diferentes etnias, dentre elas: alemães, italianos, franceses, portugueses, japoneses,
chineses, coreanos e bolivianos.
No final dos anos 30, a parte mais central de Pinheiros começou a adquirir
uma fisionomia mais urbana, beneficiada pelos primeiros serviços. Em 1915,
inaugura-se o primeiro serviço de iluminação pública, em 1929, grande partes das
casas passam a utilizar do serviço de água encanada, alguns logradouros
começaram a ser pavimentados com paralelepípedos. Na década de 40 Pinheiros
apresentava-se densamente edificado, ocasião em que já era difícil determinar onde
28
findava seu núcleo e começava Cerqueira César. A canalização do Rio Pinheiros,
em 1943, permitiu que novas áreas fossem acrescentadas ao antigo núcleo.
Por volta de 1920 foi fundada a Sociedade Hípica Paulista, considerado
grande ponto de encontro da elite paulistana. Cinco anos antes, em 1915, foi firmado
um acordo entre o governo do estado de estado de São Paulo e a Fundação
Rockefeller para a construção da sede da Faculdade de Medicina e Cirurgia de São
Paulo que previa a criação de um hospital para aprimoramento dos estudantes e
para
atendimento da população carente. Este hospital passou ser construído
apenas em 1938 e foi chamado de Hospital das Clínicas. Foi inaugurado
oficialmente em 19 de abril de 1944. O hospital ainda é um dos principais da cidade
e é considerado o maior complexo hospitalar da América Latina
3.1.2 Situação econômica e cultural.
A região de Pinheiros é considerada nobre, segundo informações históricas
do site da Subprefeitura de Pinheiros, 2010, e possui a maior concentração da
população de classe média e alta. O distrito sedia diversas empresas nacionais e
internacionais, como exemplo, a Editora Abril e a Sabesp. Além disso, a região conta
com diversas ruas comerciais e diferenciadas pelos seus setores. A rua Oscar Freire
oferece produtos luxuosos, principalmente no segmento de roupas e a rua Teodoro
Sampaio pelo segmento de imóveis e instrumentos musicais. Encontra-se também
diversos Shoppings Centers, restaurantes, lanchonetes, bares, casas noturnas,
clubes, bancos, hotéis...
FIGURA 4: Extensão de Redes Aprovadas de Infraestrutura
FONTE: Secretaria Municipal de Planejamento – Sempla/Dipro, 2008
29
Conforme as informações da Secretaria Municipal de Planejamento, 2008,
contidas na figura Extensão de Redes Aprovadas de Infraestrutura, o Município de
São Paulo possui 25.054 estabelecimentos com 493.635 empregados no setor
industrial, 84.097 estabelecimentos e 632.907 empregados no comércio, 98.186
estabelecimentos e 1.575.061 empregados em serviços, 5.037 estabelecimentos e
148.202 empregados em construção civil. Na Subprefeitura de Pinheiros podemos
encontrar 1.401 estabelecimentos com 39.424 empregados na indústria, 7.625
estabelecimentos
com
66.414
empregos
na
área
do
comércio,
17.117
estabelecimentos com 273.086 empregos em serviços e 699 estabelecimentos com
31.235 empregos na construção civil.
Como bairro mais importante, pelo motivo de fazer parte do projeto em
desenvolvimento, o Bairro do Itaim Bibi possui 663 estabelecimentos industriais com
25.512 empregos, 2.835 estabelecimentos comerciais com 25.739 empregados,
6.730 estabelecimentos e 111.221 empregados em serviços e 323 estabelecimentos
com 20.673 empregados na construção civil.
Para os próximos anos a tendência será aumentar a quantidade de pessoas
que circulam e trabalham nessa região, além da quantidade de comércio, por conta
da Copa do Mundo de 2014. Esse megaevento trará conseqüências positivas, como
maior desenvolvimento da economia, o aumento de comércios e até mesmo de
empresas. O distrito terá sua história e cultura mais divulgada e apreciada por
estrangeiros e pessoas que desconhecem a região.
Em relação à economia geral, o Produto Interno Bruto do Brasil (PIB), que
dimensiona o tamanho da economia nacional, alcançou o crescimento de 7,5% em
2010. O país reverteu o péssimo quadro financeiro que estava instalado desde a
época da crise financeira, alcançando índices que não eram vistos há anos.
Segundo o Ministro da Fazenda, Guido Mantega, esses resultados foram
alcançados por conta do aumento do consumo das famílias brasileiras, elevando o
Brasil à sétima economia mundial.
A capacidade produtiva da economia vem se mostrando casa vez melhor. O
Brasil já ultrapassou a França e o Reino Unido em paridade de poder de compra. O
mercado interno teve participação considerável e a elevação do PIB foi baseada no
incremento do poder aquisitivo da população brasileira, havendo um aumento cerca
de 7% em relação a 2010.
30
Na lista dos países que mais cresceram neste mesmo período, o Brasil
situa-se na quinta posição, ficando atrás da China, da Índia, da
Argentina e da Turquia. O IBGE – Instituto Brasileiro e Geografia e
Estatística, órgão responsável pela divulgação dos dados do PIB,
mostra em detalhes que a formação bruta capital fixo cresceu 21,8%, o
consumo das famílias, 7% e o do governo, 3,3%. Observa-se ainda
que o setor industrial foi o ramo da economia que mais cresceu,
registrando expansão de 10,1%. (Site Resumo do Dia, 2011).
De acordo com o site Estadão, a economia do Brasil começou em 2011 com
uma forte desaceleração e o crescimento local será de 7,5% em 2010 a 5% em
2011.
O Ministro da Fazenda informou que a inflação estava em um trajeto acima
das metas oficiais por conta do aumento dos preços dos alimentos e que já estava
em fase de desaceleração. Os índices de preços ao consumidor aumentaram 5,99%
até Janeiro, sendo que a meta anual é de 4,5%.
O governo brasileiro está praticando a política econômica contracíclica, que
ajudará na redução do excesso de demanda através de cortes no orçamento. O
governo prometeu cortar R$ 50 bilhões em 2011 para conter a inflação.
Estima-se que a Copa 2014 poderá gerar R$ 183 bilhões para a economia
brasileira num período de dez anos, a partir de 2010 até 2019, entre impactos
diretos – investimentos em infraestrutura, turismo, empregos, impostos, consumo – e
indiretos, que é a recirculação de todo esse dinheiro no País, o que representa 0,4%
do PIB (Produto Interno Bruto) acumulado no mesmo período, segundo estudo
realizado pelo Ministério do Esporte.
Na parte de turismo, a previsão é de que 600 mil turistas estrangeiros
assistam à Copa no Brasil e que três milhões de turistas nacionais se desloquem
internamente, o que terá um impacto na economia de R$ 9 bilhões.
Em relação à cidade de São Paulo, que recebe uma média de 11 milhões de
visitantes por ano, a previsão é de que a Copa de 2014 incremente este número de
turistas e desenvolva economicamente o destino, pois com este evento, que será
assistido por cinco bilhões de pessoas, a cidade ganhará ainda mais visibilidade
internacional. A Empresa Paulista de Turismo e Eventos (Tur SP), lançada pelo
governo de São Paulo em parceria com a Secretaria de Esportes, Lazer e Turismo
da cidade tem como foco a divulgação do turismo em todo o estado de São Paulo
que precisa de uma estrutura de promoção mais forte e agressiva.
31
São Paulo possui 46 mil apartamentos da rede hoteleira, considerados pelas
autoridades mais do que suficientes para atender a demanda, porém foi destinada
uma linha de crédito de R$ 1 bilhão à reforma e à ampliação da rede hoteleira
brasileira apresentada pelo Ministro do Turismo, Luiz Barretto, e pelo vice-presidente
do BNDES - Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social, Armando
Mariante.
3.1.3 Infraestrutura básica da região.
A infraestrutura básica de uma região é identificada quando a região conta
com serviço de pavimentação, coleta de lixo, limpeza urbana, avenidas e ruas
asfaltadas ligadas entre si, entre uma série de outros fatores. É importante que
proporcione transporte aeroviário, ações e estabelecimentos da área da saúde, setor
educacional, assistência social, abastecimento de água e rede de esgoto.
A Avenida Eusébio Matoso começou a ser traçada, permitindo a
urbanização entre ela e a rua Butantã. A região entre a rua Iguatemi
e o canal do rio foi toda urbanizada. A Sociedade Hípica Paulista
mudou-se e sua antiga área foi arruada, loteada e totalmente
edificada com prédios e apartamentos de três pavimentos, hoje
conhecidos como Predinhos da Hípica, com uma parte ocupada pelo
Colégio Estadual Fernão Dias. A Avenida Paulista teve sua origem
ligada à iniciativa de Joaquim Eugênio de Lima. Asfaltada em 1908,
passou a ter importante função como ligação entre os bairros
residenciais dos setores Sul, Sudoeste e Oeste da cidade. Foi a
preferida por ricos fazendeiros de café e abastados comerciantes,
que lá construíram suas luxuosas residências. Ao longo do tempo
essas foram sendo substituídas por edifícios residenciais e
comerciais, com o deslocamento para a área de muitas das
atividades antigamente estabelecidas no centro da cidade. Outra
radial importante da região é a Avenida 9 de Julho. Sua abertura data
do fim da década de 30. Essa avenida atravessa o espigão central
através de dois túneis paralelos, permitindo um acesso muito mais
rápido aos bairros que se acham próximos da Avenida Paulista.
Atualmente, ela é a principal ligação que une o centro aos bairros da
Zona Sul. Assim foram surgindo bairros da SP Pinheiros como:
Pinheiros, Vila Madalena, Jardim América, Vila Olímpia, entre
outros.(Subprefeitura de Pinheiros - Histórico de Bairros, 2010).
Com a urbanização da região se tornou necessário à implementação da
infraestrutura básica do local. Hoje em dia o distrito dispõe de diversos hospitais,
32
sendo a grande maioria considerada como os melhores da cidade de São Paulo,
várias instituições de ensino: colégios, escolas de cursos, faculdades, vias de
acesso para todas as regiões de São Paulo, transportes públicos, saneamento,
serviços de comunicação, entre outros conforme a figura descritiva.
FIGURA 5: Infraestrutura Urbana
FONTE: Secretaria Municipal de Planejamento, 2008
Segundo pesquisa da Secretaria Municipal de Planejamento, 2008, e
referente à figura Infraestrutura Urbana, O Município de São Paulo possui as
seguintes redes aprovadas: dutos semafóricos com 39.240m de extensão das quais
10.705m são de Pinheiros, eletricidade com 88.583m, sendo 18.555m em Pinheiros,
fibra óptica com 324.071m, sendo 86.771m em Pinheiros, gás com 1.152.264m, dos
quais 59.102m estão em Pinheiros, gasoduto com extensão de 9.794m e poços de
monitoramento com 517m somente no Município de São Paulo, saneamento com
374.660m de extensão, sendo 11.068m em Pinheiros e telefonia com 94.787m, dos
quais 9.678 estão em Pinheiros.
3.1.4 Demografia, educação e saúde na região do empreendimento.
O bairro Itaim Bibi está localizado na região de Pinheiros zona sul de São
Paulo. De acordo com dados do site da subprefeitura de Pinheiros, acessado em
2010, a região possui grande número de habitantes, conforme demonstrativo da
tabela abaixo:
33
A figura demonstra a estimativa populacional no ano de 2007, na região de
Pinheiros, subdividida em Alto de Pinheiros, Itaim Bibi e Jardim Paulista e
organizada em faixa etária. Esta figura demonstra qual é o público mais expressivo
de cada região. Neste caso, pode-se verificar que dos 8 aos 19 anos de idade o
público mais expressivo está localizado na região do Itaim Bibi, dos 20 aos 29 anos
de idade está mais expressivo na região do Jardim Paulista e dos 30 aos 39 anos de
idade o público mais expressivo volta a predominar na região do Itaim Bibi.
FIGURA 6: Estimativa Populacional por Faixa Etária e Sexo
FONTE: Secretaria Municipal de Planejamento – Sempla/Dipro, 2007
A localidade conta com um extenso grupo de hospitais, postos de saúde e
maternidades. Entre eles está o Hospital Nove de Julho, Hospital Panamericano,
Hospital das Clínicas, Hospital e Maternidade Jardins e Hospital Saint Paul.
Como Pinheiros é um local de grande concentração familiar, as escolas e
cursos estão em vários pontos para facilitar o acesso a educação nesta região. Há
uma vasta opção de cursos em escolas de línguas estrangeiras, culinária, esportes,
cursos técnicos e de graduação. Entre as escolas públicas e particulares estão o
Colégio Integrado Objetivo, Colégio Palmares, ST Paul School, Escola ST. Francis
Colégio Internacional, Escola Estadual de 2º grau Guaraci Silveira, Escola Brasileira
Israelita CN Bialik, Colégio Caravela, Colégio Stella Maris, Escola Municipal de
Educação Infantil Pedroso de Moraes. Quanto aos cursos profissionalizantes,
técnicos, faculdades e universidades, existem diversas unidades próximas ao
empreendimento que oferecem suporte para atuar na área da hospitalidade, tais
como Universidade Anhembi Morumbi, Faculdade FMU, Trevisan- Graduação/Pós
Graduação e Cursos, CIEE- Curso e Oficinas de Tecnologia da Informação InsperInstituto de Ensino e Pesquisa, Unip, Yázigi,Alumni, Cultura Inglesa, Day By Day e
Wizzard.
34
O grande desafio do setor de hospitalidade, em especial a área de Alimentos
e Bebidas é ter um grupo de profissionais habilitados para recepcionar os clientes e
desempenhar um bom trabalho em situações das mais diversas. Como o
empreendimento está localizado em meio a excelentes unidades de ensino, essa
oportunidade será aproveitada para organizar um grupo de profissionais qualificados
no atendimento aos clientes.
FIGURA 7:Shopping Iguatemi
FONTE: Site oficial do Shopping Iguatemi, 2010
O Shopping Iguatemi reúne o maior número de marcas nacionais e
internacionais e é marcado pela sofisticação de seu interior. Conta com oito
cinemas, duas agências bancárias e 330 lojas. Trata-se de um cartão de visitas de
São Paulo, sendo o shopping preferido pela classe média alta e pelos formadores de
opinião. Está situado na Avenida Brigadeiro Faria Lima, Bairro: Pinheiros - São
Paulo.
FIGURA 8: Rua João Cachoeira
FONTE: Site oficial da rua João Cachoeira, 2010
35
A rua João Cachoeira é conhecida como "shopping a céu aberto", é limpa,
tem calçadas regulares, boa iluminação e bancos para descansar durante o passeio
que começa na rua Jesuíno Arruda e vai até a Leopoldo Couto de Magalhães.
FIGURA 9: Rua Oscar Freire
FONTE: Site Nossa São Paulo, 2010
A rua Oscar Freire, que no passado já se chamou rua São José e alameda
Iguape, está localizada na divisa dos bairros Jardim América e Jardim Europa.
Ganhou força após a decadência da rua Augusta, até chegar aos anos 80 como a
rua mais badalada da cidade de São Paulo. Hoje a rua Oscar Freire é ponto de
encontro de pessoas que admiram a moda, gastronomia e arte. Também é
considerada uma das ruas mais bonitas do país e recebe o título de oitava rua mais
luxuosa do mundo.
FIGURA 10: Museu da Imagem do Som
FONTE: Site Oficial do Museu da Imagem do Som, 2010
MIS é o Museu da Imagem e do Som,localizado na Avenida Europa 158.
36
FIGURA 11: Museu Brasileiro da Escultura
FONTE: Site Oficial do Museu Brasileiro da Escultura, 2010
MuBE é o Museu Brasileiro da Escultura, localizado na Avenida Europa, que
desenvolve extensa e diversificada programação cultural, com exposições, cursos,
seminários, palestras e recitais de piano.
FIGURA 12: Museu da Casa Brasileira
FONTE: Site oficial do Museu da Casa Brasileira, 2010
MCB é o Museu da Casa Brasileira. Este museu expõe exemplares do
mobiliário dos séculos XVII ao XXI, enquanto paralelamente, abre espaço para
mostras temporárias do que se produz na atualidade em objetos e design pelos
quatro cantos do Brasil e do mundo. Mais do que isso, promove discussões, cursos
e palestras sobre temas pertinentes à arquitetura e ao design.
FIGURA 13: Avenida Europa, Colombia e Cidade Jardim
FONTE: Nossa São Paulo, 2010
37
Esta rua que muda de nome três vezes, Avenida Cidade Jardim, Avenida
Europa e Rua Colômbia, serve para odesfile de automóveis e para apreciar as 31
concessionárias que disponibilizam marcas renomadas como Ferrari, Porsche,
Harley-Davidson, Mercedes, BMW, Jaguar entre outros objetos de consumo dos
visitantes ou apenas para a visualização dos últimos lançamentos.
FIGURA 14: Parque Ibirapuera
FONTE: Site oficial do Parque do Ibirapuera, 2010
O Parque do Ibirapuera além de transmitir tranqüilidade através do contato
com a natureza, também disponibiliza diversas atrações que fazem parte deste
complexo, entre elas está o Museu de Arte Moderna (MAM), o Pavilhão da Bienal, a
Oca, Pavilhão Japonês, Planetário e o Viveiro.
FIGURA 15: Museu da Arte Moderna
O MAM está na história cultural da América Latina como um dos primeiros
espaços de arte moderna do continente. Seu acervo tem cerca de 4 mil obras de
arte contemporânea brasileira, pinturas, esculturas e gravuras.
38
FIGURA 16: Pavilhão da Bienal
O Pavilhão da Bienal é um espaço que sedia alguns dos acontecimentos mais
importantes de São Paulo. O primeiro grande evento que abre o calendário anual da
capital paulista é o São Paulo Fashion Week, que reúne os nomes importantes da
atual moda brasileira e traz para a cidade ícones das passarelas. O encontro
acontece duas vezes por ano, em Janeiro (moda inverno) e Julho (moda verão).
Também no espaço alternam-se, ano após ano outros dois grandes eventos: nos
anos pares, a Bienal de Artes, e nos ímpares, a de Arquitetura. Neste local
acontecem grandes feiras e congressos, como por exemplo a Adventure Sports Fair,
a maior exposição de esportes e turismo da América Latina.
FIGURA 17:Oca
A Oca, cujo formato faz jus ao nome, conta com mais de 400 peças em dez
mil metros quadrados, é famosa por sediar exposições, incluindo Picasso na Oca, a
maior retrospectiva já realizada sobre o pintor espanhol na América Latina, Corpos
Pintados e Dinos na Oca.
39
FIGURA 18: Pavilhão Japonês
O Pavilhão Japonês é um espaço destinado à difusão da cultura do oriente.
Abriga obras de arte, carpas coloridas e um imenso jardim japonês.
FIGURA 19:Viveiro Manequinho Lopes
O Viveiro Manequinho Lopes é um local de lazer diferenciado. Anualmente
seus arbustos e mudas são utilizados pela administração pública em jardins e
arborização de ruas e avenidas. Entre as espécies encontradas no espaço estão
Pau-brasil, Ipê e Tipuana.
FIGURA 20:Avenida Paulista
FONTE: Site Avenida Paulista, 2010
40
Outro forte ponto turístico e cartão postal da cidade de São Paulo é a Avenida
Paulista. Além dos edifícios empresariais, oferece rica variedade de programas de
lazer e culturais.Cinemas, teatros, e cafés garantem um passeio repleto de opções.
As pessoas que circulam por toda sua extensão (2,8 Km), tanto utilizando o metrô,
como ônibus ou caminhando, encontram diversos restaurantes e lanchonetes e
contemplam uma avenida contemporânea.
FIGURA 21:Museu da Arte de São Paulo
FONTE: Site Oficial do Museu de Arte de São Paulo, 2010
O Masp Museu de Arte de São Paulo, localizado na Avenida Paulista, possui
o acervo da arte ocidental mais significativa dos países latinos.
FIGURA 22:Casa das Rosas
FONTE: Site oficial Casa das Rosas, 2010
A Casa das Rosas foi concebida por Ramos de Azevedo nos padrões do
classicismo francês. A construção onde funciona um centro cultural dedicado à
poesia hoje é tombada por seu valor histórico.
A área da localização do empreendimento está rodeada por diversos pontos
turísticos conhecidos da cidade de São Paulo. Verifica-se que esta região está
próxima a avenidas de diferentes acessos, facilitando a chegada dos clientes de
diversos pontos.
41
Em relação à região de Pinheiros, a figura abaixo enfatiza a Avenida Nove de
Julho com demarcação vermelha. Para melhor verificação do trajeto do centro ao
bairro.
FIGURA 23: Mapa da região de Pinheiros
FONTE: Site Google Maps Brasil, 2010
A
localização
do
empreendimento nesta região é
importante,
pois
aproximidade destes locais poderá gerar aumento na demanda.
O público alvo esperado está focado nas famílias e pessoas que buscam
novos sabores e conhecimentos. A busca por conhecimento auxiliará a demanda,
pois nestes locais há grande concentração de pessoas que se sentirão realizadas
em saborear um bom prato em um ambiente agradável.
3.1.5 Disponibilidade de meios de transporte, acessos, sinalizações,
segurança e distâncias dos principais centros econômicos/culturais da cidade.
O empreendimento está localizado na Avenida Nove de Julho, 5871, entre as
ruas Emanuel Kant e André Fernandes. A principal via de acesso ao
empreendimento é a Avenida Nove de Julho, pois traça a rota norte e sul de São
Paulo e consecutivamente as avenidas Santo Amaro, Marginal Pinheiros, Avenida
Europa, Avenida Brasil, Avenida São Gabriel e Avenida Brigadeiro Faria Lima que
são caminhos de fácil ligação ao empreendimento. O metrô surge como uma
42
alternativa rápida para o local seja norte, sul, leste ou oeste. O trajeto que
acontecerá via metrô e ônibus será na estação Trianon Masp que contará com a
linha de ônibus Metro L2 (linha 2) Vila Madalena, para completar a rota. Fazendo o
trajeto apenas de ônibus, o acesso será por diversos terminais, considerando a rota
do site SPTrans do dia 8 de outubro de 2010, as linhas que trarão os clientes de
diversos pontos da cidade são, 875C-10 Terminal Lapa, 6200-10 Terminal Bandeira,
7181-10 Terminal Princesa Isabel, 609F-10 Praça Princesa Isabel, 702P-42 Butantã
Terminal Parque Dom Pedro II, cada linha possui a tarifa de R$ 2,70.
A Avenida nove de julho está devidamente sinalizada para diversos fins como
hospitais, informativos culturais, ruas e adjacências. A Avenida Nove de Julho é um
sistema de ligação do centro da cidade à região Sudoeste, por isso, é um excelente
ponto de partida para centros culturais da região e para um dos cartões postais mais
conhecidos da cidade de São Paulo, a Avenida Paulista.
Esta localização favorece o público alvo que almeja chegar a vários lugares
em pouco tempo, com a facilidade de transição destes locais ao empreendimento
esse cliente poderá tanto visitar como fidelizar sua presença.
3.1.6 Incentivos locais para desenvolvimento do turismo e de meios de
hospedagens.
De acordo com as normas estabelecidas pela Lei 13.885, de 06 de outubro de
2004, que dispõe sobre o uso e ocupação do solo no município de São Paulo e
institui os Planos Regionais Estratégicos das Subprefeituras, faz parte das
prioridades: viabilizar o amplo acesso e a mobilidade, manutenção da infraestrutura
focando a manutenção do verde, da pavimentação, das calçadas, da limpeza pública
e do sistema de drenagem; regular e controlar a instalação de atividades e eixos
comerciais e de serviços; autorizar o uso do solo só até o limite sustentável de sua
infraestrutura instalada (eletricidade, água potável, esgoto, telefonia, capacidade de
tráfego, ruído urbano e coleta de lixo).
Em Pinheiros, a grande concentração de bares e casas noturnas preocupam
a administração da região, por serem atividades ruidosas. Por isso há uma intensa
fiscalização quanto à adequação dos alvarás de funcionamento concedidos, para
43
que se evite conflitos com as normas estabelecidas pela lei do zoneamento da
região que devem obedecer aos critérios pré estabelecidos de dimensionamento,
recuo, ocupação e aproveitamento do lote.
O distrito de Pinheiros, na zona oeste da cidade de São Paulo, em
comparação com outras regiões, apresenta uma das melhores infraestruturas da
cidade, seja nos transportes, saúde, lazer, cultura e educação. Apresenta boa
acessibilidade, todos os tipos de serviços, diversas ruas comerciais diferenciadas e
grandes centros comerciais.Nesta região concentram-se flats e hotéis de várias
categorias, uma grande variedade de opções de restaurantes especializados em
todos os tipos de culinária eque atendem não só o público corporativo mas também
aos turistas em busca de lazer e entretenimento.
44
4.
PORTIFÓLIO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
Os
produtos
e
serviços
oferecidos
pelo
empreendimento
foram
minuciosamente elaborados pensando no conforto e satisfação das necessidades
dos clientes. O restaurante Alquimia contará com o serviço da hostess para realizar
as reservas, recepcionar os clientes e encaminhá-los para a mesa, o atendimento e
a atenção do maître, do sommelier e dos garçons responsáveis pelo serviço do
salão e com o talento e agilidade da equipe da cozinha. O menu será a la carte,
contará com “Entradas”, “Pratos Principais”, “Sobremesas” e “Bebidas” e o serviço
será empratado. Durante a semana o menu contará com duas opções de almoço
executivo por um preço fixo incluindo entrada, prato principal e sobremesa. Em
alguns finais de semana, previamente definidos, o restaurante realizará festivais
temáticos com serviço de buffet de acordo com o clima que as estações do ano
proporcionam como Festivais de Saladas, de Antepastos, de Massas, Risotos,
Cremes e Fondue porém essa proposta será esporádica pois o objetivo principal do
restaurante é oferecer pratos diferenciados com os produtos da estação
independente do clima que a estação remete.
FOTO 1: Serviço de Buffet
FONTE: Espaço Gazebo – Hotel Blue Tree Towers Anália Franco
A cada mudança de estação o restaurante realizará coquetéis com
degustações e apresentação do novo cardápio para convidados especiais com o
intuito de divulgar a nova temporada. Pensando no aumento da procura por espaços
reservados para realizar eventos específicos, tanto nos dias da semana por parte
das empresas quanto aos finais de semana por parte das famílias e grupos de
amigos, o restaurante oferecerá para seus clientes uma sala privativa localizada no
45
segundo mezanino com capacidade para 18 pessoas sentadas confortavelmente ou
40 pessoas no formato coquetel para a realização de eventos como reuniões,
encontros, confraternizações e coquetéis. O cliente terá diversas opções de
cardápio, do mais simples ao mais elaborado, incluindo bebidas, canapés, entrada,
prato principal e sobremesa à vontade. A reserva do espaço deverá ser realizada
com, no mínimo, 24 horas de antecedência (o prazo varia de acordo com cada
solicitação), pré pagamento de 50% do valor total do evento, sem devolução no caso
de cancelamento. Será cobrado um preço fixo por pessoa incluindo o valor da
locação da sala, os serviços de recepção dos convidados e garçons exclusivos.
O restaurante Alquimia contou com o auxílio da nutricionista Flávia Malandrini2
que orientou na escolha dos alimentos sazonais para elaboração do cardápio
fornecendo informações importantes como as épocas de plantio e colheita, os
benefícios e informações nutricionais de cada alimento que caracterizará a estação
do ano no prato servido. Por se tratar de um projeto, o empreendimento ainda não
possui as receitas originais que constituirão o cardápio do restaurante, uma vez que
as mesmas serão criadas pelos chefs de cozinha posteriormente contratados. Sendo
assim, o presente projeto apresentará receitas existentes, porém com os alimentos
escolhidos para fazerem parte do cardápio original do restaurante.
Para representar o Verão, foram escolhidas as seguintes frutas: lichia e figo.
As lichias frescas estão disponíveis de novembro a janeiro, possuem um aroma doce
e perfumado que lembra o aroma de suas flores. São ricas em vitamina C e
potássio. A receita escolhida para representar o Prato Principal de Verão será:
“Salmão gratinado com polenta na chapa e molho de lichia”.
FIGURA 24: Salmão gratinado com polenta na chapa e molho de lichia
FONTE: Site Quero Comer, 2011
2
Flávia Malandrini, formada em nutrição pela USP em 2000. Especializada em nutrição
esportiva. CRN-3:17542.
46
No Brasil, a safra de figo vai de novembro a março, atingindo o auge em
dezembro, quando são encontrados os exemplares mais saborosos. Os figos são
ricos em magnésio, potássio, cálcio, ferro e fibras. A receita escolhida para
representar a Sobremesa de Verão será “Tulipa de figo fresco com sorbet de limão e
calda de mel com gengibre”.
FIGURA 25: Tulipa de figo com sorbet de limão e calda de mel com gengibre
FONTE: Site Si-Nefertari, 2011
Para representar o Outono, foram escolhidos os seguintes alimentos: carne
de cordeiro e cogumelos. A carne de cordeiro de outono é mais saborosa, porque os
animais terão tempo de amadurecer naturalmente na terra, beneficiando-se de todos
os alimentos que comerem ao longo dos meses de verão. A receita escolhida para
representar a Entrada de Outono será “Tartar de cordeiro com mini pepinos”.
FIGURA 26: Tartar de cordeiro com mini pepinos
FONTE: Livro Jamie em casa, 2007
47
Os cogumelos surgem principalmente após chuvas fortes, em todas as
estações do ano, em especial no Outono. São ricos em minerais, não contêm
gordura e possui muito poucas calorias. A receita escolhida para representar o Prato
Principal do Outono será “Risoto de cogumelos grelhados”.
FIGURA 27: Risoto de cogumelos grelhados
Para os pratos da Primavera foram escolhidos os seguintes alimentos:
aspargos e pêssegos. A época de colheita do aspargo no Brasil vai de agosto a
novembro. Considerado a séculos uma iguaria, é boa fonte de folato e vitaminas A e
C, contém baixo valor calórico e seus talos possuem muitas fibras. A receita
escolhida para representar a Entrada da Primavera será “Mousse de aspargos”.
FIGURA 28: Mousse de aspargos
FONTE: Site Trem Bom, 2011
48
O pêssego é nutritivo e versátil, fonte de vitamina A, C e potássio ele é rico
em fibras e ajuda a reduzir o colesterol sanguíneo. A melhor época para consumir
pêssego vai de setembro a fevereiro. A receita escolhida para representar a
Sobremesa da Primavera será “Pêssegos frescos com creme de mascarpone”.
FIGURA 29: Pêssegos frescos com mascarpone
FONTE: Site Chucrute Com Salsicha, 2011
Para os pratos de Inverno, foram escolhidos os seguintes alimentos: brócolis
e morango. O brócolis é um dos vegetais que se destacam no inverno, apresentam
considerável quantidade de proteínas, cálcio e ferro além de excelente fonte de
vitamina C. A receita escolhida para representar o Prato Principal no Inverno será
“Tagliatelli fresco com molho de queijo e brócolis”.
FIGURA 30: Tagliatelli fresco com molho de queijo e brócolis
49
No começo do inverno os morangos são de ótima qualidade, vermelhos vivos
e com talos verdes. O morango é rico em pectina e outras fibras solúveis que
ajudam a baixar o colesterol e possuem muita Vitamina C. A receita escolhida para
representar a Sobremesa do Inverno será: “Pudim com morango e água de rosas”.
FIGURA 31: Pudim com morango e água de rosas
FONTE: Site Chucrute Com Salsicha, 2011
De acordo com o site Artigonal (Diretório de Artigos Gratuitos), 2011, fichas
técnicas são formulários voltados para dados específicos da administração da
cozinha e tem o objetivo de manter padrão as características de produção de todos
os pratos para que o preparo seja realizado por qualquer profissional. A refeição do
restaurante terá sempre o mesmo sabor e sensação quando preparado.
Através da composição dos pratos que se encontram nas fichas, pode-se
descobrir o que será mantido em estoques, as porções de cada alimento, os
produtos e quantidades que rendem cada prato.
Além disso, a fichas identificam o custo de cada alimento, o custo da
produção e a quantidade aproximada que pode-se vender os pratos. Em relação ao
valor que se agrega ao alimento para venda, deve-se considerar apenas como valor
médio, pois se o chef quiser ter um lucro de 200% em cima de cada prato, por
exemplo, ficará a critério dele.
De acordo com pesquisas realizadas, foram elaboradas fichas técnicas para
exemplificar como serão os pratos do Alquimia Gastronomia:
- Entrada: Prato voltado para a estação de Outono – Tartar de cordeiro com
mini pepinos (apêndice E);
- Prato principal: Prato voltado para a estação de Inverno – Tagliatelli com
molho de queijo e brócolis (apêndice F);
50
- Sobremesa: Prato voltado para a estação da Primavera – Pêssegos ferscos
com creme de mascarpone (apêndice G);
A chef de cozinha Luiza Hoffman3, orientou sobre todos os fornecedores de
um restaurante. Devem ser empresas que tenham flexibilidade com horários de
entrega de produtos, preços negociados e que sejam de confiança. Por esse motivo
ela cedeu sua lista de fornecedores que contém os mais variados tipos, empresas
que fornecem água, carnes, hortifrutti, bebidas, temperos, conservas, produtos
orgânicos, equipamentos para restaurantes, padaria, uniformes, produtos de
limpeza, guardanapos, entre outros (anexo A). Além de sua própria lista nos orientou
sobre a empresa Pinheirense (anexo B). e Di Pratos (anexo C), no qual foi
encaminhado orçamentos para materiais operacionais.
Os produtos e serviços escolhidos para serem oferecidos no restaurante farão
parte de uma alimentação diferenciada e sofisticada que despertará o interesse da
demanda local em conhecer esse ambiente que se diversifica, de uma maneira
simples, durante as quatro estações do ano, proporcionando uma nova experiência
aos clientes. Esse tipo de serviço trará grandes oportunidades de reconhecimento
por parte dos clientes, pelo fato da localização ser um fator positivo e por sua
personalização.
3
Luiza Hoffman: chef de cozinha e proprietária de restaurante Figo Gastronomia, localizado
no bairro Vila Nova Conceição.
51
5.
ANÁLISE DE MERCADO
De acordo com informações do IBGE, a principal contribuição para a taxa de
5,79% do IPCA – 15, acumulada no ano de 2010, foi a inflação dos alimentos e
bebidas. A elevação dos preços passou de 3,08% em 2009 para 10,16% em 2010,
representando 40% do total acumulado do indicador do ano (contribuição de 2,29
pontos percentuais).
As carnes foram novamente o destaque com alta de 30,52% em 2010, com
contribuição de 0,66 pontos percentuais no IPCA – 15 em 2010. O IBGE também
ressaltou os preços da alimentação nos restaurantes, com alta de 10,50% e
contribuição de 0,45 pontos percentuais na inflação de 2010.
FIGURA 32: News Comex
FONTE: Site Uol, 2011
Outros produtos alimentícios que apresentaram alta expressiva foram o
açúcar cristal (8,57%) e o açúcar refinado (6,52%).
De acordo com o levantamento feito pela consultoria Economatica, o
segmento de alimentos e bebidas foi penalizado em 2011, pelos investidores na
BM&F Bovespa. O setor registrou queda de valor de mercado de 11,7% para R$
190,5 bilhões.
A Ambev foi a empresa que mais sofreu perda nominal, sendo de 13,6% em
relação a Dezembro de 2010 (R$ 19, 5 bilhões). Em segundo lugar ficou o Itaú
Unibanco, com 6,7% (10,7 bilhões).
52
As 312 empresas de capital aberto analisadas, registraram perda no valor de
R$ 85,6 bilhões para 2,347 trilhões. O montante equivale ao valor de mercado do
Banco do Brasil em fevereiro de 2011.
Segundo informações retiradas na sessão de Economia do site UOL, em
relação a todo o país, a classe C gastou mais de R$ 189 bilhões com alimentos e
bebidas em 2010. Esse número é 372% maior, conforme divulgação do Instituto
Data Popular, especializado em classes emergentes. Já em 2002, a classe C gastou
cerca de 40 bilhões. A grande parte do montante gasto foi com alimentação em
casa, sendo no total R$ 137.123 bilhões com produtos desse grupo.
Passou a fazer parte da rotina dos consumidores comerem fora de casa. O
aumento com esses gastos foi de 700% em oito anos. Ao todo foram R$ 39.973
bilhões gastos em 2010, contra R$5.276 bilhões em 2002. As bebidas alcançaram
R$ 11.977 bilhões em 2010, contra R$ 2.84 bilhões em 2002.
Entre as regiões, a Sul foi a que mais avançou nos gastos com os produtos
do grupo alimentação e bebidas. Os consumidores da classe C que vivem gastaram
R$ 30,430 milhões com esses itens, um aumento de 649% em relação a 2002,
quando foram despendidos R$ 7,058 bilhões.
Já a região Sudeste registrou a menor aceleração dos gastos da nova classe
média brasileira, mas é nessa localidade que se verifica o maior valor despendido
com produtos desse tipo em 2010: R$ 93,89 bilhões, contra R$ 22,60 bilhões em
2002. Elevação de 315%.
No Centro Oeste, os consumidores gastaram R$ 13,696 bilhões no ano
passado, contra os R$ 2,497 bilhões gastos em 2002.
No Norte, a classe média direcionou R$ 12,359 bilhões para alimentos e
bebidas, sendo esse um avanço de 638% na comparação com 2002 - R$ 1,678
bilhão).
No Nordeste, o valor chegou a R$ 38,698 bilhões, contra R$ 6,172 bilhões de
oito anos anteriores.
53
Gastos alimentos e bebidas da classe C por região em 2010 (bilhões)
Região
Alim. em casa
Alim. fora de casa
Bebidas
Total
Sudeste
R$ 66,88
R$ 20,59
R$ 6,42
R$ 93,89
Sul
R$ 22,62
R$ 5,676
R$ 2,134
R$ 30,430
Centro-Oeste
R$ 9,864
R$ 2,980
R$ 0,852
R$ 13,696
Nordeste
R$ 28,690
R$ 8,174
R$ 1,834
R$ 38,698
Norte
R$ 9,069
R$ 2,553
R$ 0,737
R$ 12,359
FIGURA 33: Gastos com alimentos e bebidas da classe C
FONTE: Data Popular, 2011
Através dessa segmentação foi possível entender que os consumidores da
classe C da região Sudeste foram os que mais gastaram com alimentação dentro e
fora de casa: R$ 66,88 bilhões no primeiro caso e R$ 20,59 bilhões no segundo
caso. Com bebidas, a população gastou R$ 6,42 bilhões em 2010 somente nessa
região.
Hoje em dia o mercado de restaurantes possui cerca de um milhão de
estabelecimentos pelo Brasil. Esse setor emprega seis milhões de pessoas
aproximadamente e movimenta 2,4% do PIB do Brasil.
FIGURA 34: Restaurante Athenas
FONTE: Site Hiper Imagem, 2010
54
Segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel) o setor
tem grande crescimento por conta da tendência popular brasileira de não cozinhar a
própria alimentação. Através de uma pesquisa realizada pela Abrasel das quatro
refeições do dia, uma delas é feita fora de casa.
Outro fato é que com a mulher (quase sempre responsável por preparar a
comida dentro de casa) ausente do lar e mais presente no mercado de trabalho, faz
com que esse mercado se desenvolva cada vez mais.
Esses aspectos fazem com que o mercado de restaurantes cresça,
aumentando seu volume de concorrentes e oferecendo variedades para todos os
tipos de gostos.
Após a definição das doze cidades que irão sediar a Copa do Mundo de 2014,
o setor de bares e restaurantes está buscando melhorias na qualidade de serviços
que serão oferecidos com o objetivo de deixar as equipes preparadas bem antes do
início do mundial. Desde então, donos de estabelecimentos comerciais estão
intensificando ações para este fim através de diversos meios. Entre eles, estão
disponíveis cursos de língua estrangeira, como inglês e espanhol, para funcionários
e para os próprios empresários, além de cursos específicos para empreendedores e
palestras de gestão de negócios. A previsão é que essas oportunidades de
aperfeiçoamento e aprendizagem cresçam em média 40% até o evento, conforme
divulgado no site do Ministério do Turismo. Mas, para isso, há necessidade de
investimento dos governos federal, estadual e municipal, para melhorar a
infraestrutura das cidades.
O Ministério do Turismo e a Fundação Roberto Marinho elaboraram um
projeto chamado “Olá Turista”, programa de capacitação de profissionais do
segmento de turismo para receber o público internacional da Copa de 2014. São
aulas gratuitas para funcionários e com direito a certificado para aqueles alunos que
cumprirem com todas as etapas (básico, profissional e regional). A primeira etapa
desse projeto consiste no aprendizado de inglês e espanhol via internet e suas
estimativas apostam em 80 mil pessoas capacitadas até a Copa.
O Ministério do Turismo também lançará um programa para transformar bares
e restaurantes em pontos de informação para turistas durante a Copa de 2014. Esse
projeto piloto tem grandes chances de se tornar referência para os próximos anos
em termos de qualificação. Quinze mil pessoas foram capacitadas em 2010 nas
cidades-sede. Segundo o Presidente da Associação Brasileira de Bares e
55
Restaurantes, Paulo Solmucci Jr., o programa vai envolver esse segmento de
Alimentos & Bebidas de forma inédita e serão fatores estratégicos durante o mega
evento esportivo, com o intuito de transformar os estabelecimentos em pontos de
atendimento aos visitantes.
O ministro do Turismo, Luiz Barreto, apresentou as diretrizes do projeto “Bem
Receber”, desenvolvido pela Regina Cavalcante - diretora do Departamento de
Qualificação e Certificação e de Produção Associada ao Turismo. O projeto será
focado em melhorar a formação de profissionais que estão diretamente ligados aos
turistas que chegam ao Brasil e designado a 75 localidades indutoras do turismo
dentre elas capitais, cidades importantes de negócios e pequenas cidades com
atrativos históricos ou naturais. Espera-se atender a 7,2 milhões de pessoas até
2012.
No início o “Bem Receber” capacitará profissionais atuantes no mercado do
turismo, buscando o aperfeiçoamento. Atualmente, existe cerca de 306 mil
trabalhadores, entre ambulantes, garçons, motoristas de táxis e de vans, balconistas
de bares e lojas, no qual o turista possui um contato direto quando vem ao Brasil.
Essa etapa terá um investimento de R$ 440 milhões e o objetivo é que essas
pessoas sejam multiplicadores de conhecimento, segundo a diretora do Ministério do
Turismo.
O empreendimento aproveitará essas oportunidades que são oferecidas pelo
governo para implantar na administração do negócio, se adequando as atualizações
e necessidades no setor de alimentos e bebidas no período da Copa e
posteriormente.
A proposta de pesquisa foi baseada segundo a teoria do livro "Pesquisa de
Mercado" dos autores Marina Rutter e Sertório Augusto de Abreu que apontam a
pesquisa de mercado como forma de diminuir os erros no planejamento e ações
mercadológicas acertando no investimento e assim aumentando a lucratividade e
produtividade.
Com as diversas mudanças no mercado deve-se haver um cuidado ao
escolher o melhor tipo de pesquisa para determinado caso, definindo o plano
estratégico a ser aplicado. Para isso a metodologia técnica deve ser variável e
flexível atingindo os vários níveis de sua realização: recolhimento das informações,
tabulação, interpretação analítica, demonstração.
56
O enfoque desta teoria está na pesquisa de dados primários, que são
informações obtidas diretamente pela fonte. Hoje em dia, os segmentos de mercado
possuem informações de desempenho que geram análises quantitativas e
acompanhamento das variações de performance. Esses dados geralmente permitem
a visualização do real desempenho empresa-produto/serviço.
Para a realização desta proposta evidenciou-se a utilização de pesquisas
bibliográficas referentes a assuntos atuais através de consulta de dados estatísticos
em bases diversas como os portais da Subprefeitura do bairro de Pinheiros e
pesquisa de campo.
Será utilizada a pesquisa quantitativa que é um método que trabalha com
indicadores numéricos e segue critérios estatísticos.
Essa pesquisa é apropriada para medir opiniões, atitudes e preferências,
estimar o potencial ou volume de vendas de um negócio e para medir o tamanho e a
importância de segmentos de mercado.
O objetivo da pesquisa é distinguir o futuro público-alvo do restaurante e
avaliar o interesse dos clientes pelos serviços que serão oferecidos, a localizaçãodo
empreendimento e adquirir sugestões.
O tamanho da amostra para a realização da pesquisa será em relação a 100
pessoas. Será aplicado o questionário (anexo A) através de entrevistas pessoais,
que apesar do custo elevado, da necessidade de pessoas qualificadas e treinadas e
do tempo da pesquisa ser mais extenso, as entrevistas pessoais têm maior
versatilidade, interação entre o entrevistado e o entrevistador e possibilidade de
registro de informações adicionais que poderão ser importantes para a pesquisa.
A abordagem será amigável e respeitosa. O pesquisador será sempre bemeducado tratando os entrevistados por "senhor" ou "senhora", não expressará
opiniões próprias e será o mais imparcial possível para não distorcer os resultados.
É importante começar explicando a finalidade da pesquisa e o tempo de duração.
Os pesquisadores passarão segurança, terão percepção e analisarão o
entrevistado, de modo que o mesmo se mostre disposto a participar.
57
5.1
PESQUISA DE MERCADO
A proposta de pesquisa foi baseada segundo a teoria do livro "Pesquisa de
Mercado" dos autores Marina Rutter e Sertório Augusto de Abreu que apontam a
pesquisa de mercado como forma de diminuir os erros no planejamento e ações
mercadológicas acertando no investimento e assim aumentando a lucratividade e
produtividade.
Com as diversas mudanças no mercado deve-se haver um cuidado ao
escolher o melhor tipo de pesquisa para determinado caso, definindo o plano
estratégico a ser aplicado. Para isso a metodologia técnica deve ser variável e
flexível atingindo os vários níveis de sua realização: recolhimento das informações,
tabulação, interpretação analítica, demonstração.
O enfoque desta teoria está na pesquisa de dados primários, que são
informações obtidas diretamente pela fonte. Hoje em dia, os segmentos de mercado
possuem informações de desempenho que geram análises quantitativas e
acompanhamento das variações de performance. Esses dados geralmente permitem
a visualização do real desempenho empresa-produto/serviço.
Para a realização desta proposta evidenciou-se a utilização de pesquisas
bibliográficas referentes a assuntos atuais através de consulta de dados estatísticos
em bases diversas como os portais da Subprefeitura do bairro de Pinheiros e
pesquisa de campo.
Será utilizada a pesquisa quantitativa que é um método que trabalha com
indicadores numéricos e segue critérios estatísticos.
Essa pesquisa é apropriada para medir opiniões, atitudes e preferências,
estimar o potencial ou volume de vendas de um negócio e para medir o tamanho e a
importância de segmentos de mercado.
O objetivo da pesquisa é distinguir o futuro público-alvo do restaurante e
avaliar o interesse dos clientes pelos serviços que serão oferecidos, a localização do
empreendimento e adquirir sugestões.
O tamanho da amostra para a realização da pesquisa será em relação a 100
pessoas. Será aplicado o questionário (apêndice H) através de entrevistas pessoais,
que apesar do custo elevado, da necessidade de pessoas qualificadas e treinadas e
do tempo da pesquisa ser mais extenso, as entrevistas pessoais têm maior
58
versatilidade, interação entre o entrevistado e o entrevistador e possibilidade de
registro de informações adicionais que poderão ser importantes para a pesquisa.
A abordagem será amigável e respeitosa. O pesquisador será sempre bemeducado tratando os entrevistados por "senhor" ou "senhora", não expressará
opiniões próprias e será o mais imparcial possível para não distorcer os resultados.
É importante começar explicando a finalidade da pesquisa e o tempo de duração.
Os pesquisadores passarão segurança, terão percepção e analisarão o
entrevistado, de modo que o mesmo se mostre disposto a participar.
5.2
DEMANDA EFETIVA
Demanda efetiva é a parte dos consumidores que de fato se realiza na
aquisição de bens e serviços. A demanda efetiva do projeto em desenvolvimento foi
pesquisada na região da Avenida Nove de Julho e nas próximidades dos
restaurantes considerados concorrentes diretos no período da tarde e da noite em
uma sexta-feira e um sábado. Pode-se concluir que a região apresenta a mesma
quantidade de homens e mulheres que frequentam os restaurantes, com idade entre
21 a 40 anos. A maioria deles traballham na região e a faixa de renda média variam
até oito salários mínimos. Costumam procurar restaurantes através de revistas,
principalmente as de bairros que oferecem diversas informações sobre os bares e
restaurantes da localidade e pela internet que facilita a busca de estabelecimentos
desse segmento. De acordo com a pesquisa, a demanda geralmente utiliza carro
próprio e táxi para chegar ao empreendimento desejado, além de outros meios como
acompanhados por esposo(a), familiares, entre outros. A forma de pagamento mais
utilizada é através de cartões de crédito e débito. A culinária que mais agrada esse
perfil de demanda é a comida asiática e contemporânea e também são as
gastronomias mais encontradas na região. Esse público costuma gastar a partir de
R$ 60,00, sendo geralmente executivos e em horário de almoço durante a semana,
já as famílias costumam gastar acima de R$ 200,00 em almoços ou jantares aos
finais de semana. A maioria do público-alvo reside na própria zona sul e zona oeste
por ser próxima e consideram a região uma boa localização para se construir um
restaurante.
59
A tabulação abaixo demonstra por tabela e graficamente a pesquisa realizada
com 100 entrevistados.
TABELA 1 - Sexo
Sexo
Feminino
Masculino
Total
50%
50%
100%
FONTE: Adaptado pelos Autores, 2010
Sexo 50. 50. Masculino Feminino GRÁFICO 1 - Sexo
Das 100 pessoas entrevistadas, 50% são homens e 50% são mulheres.
TABELA 2 – Faixa Etária
Faixa etária
0 a 5 anos
6 a 10 anos
11 a 15 anos
16 a 20 anos
21 a 25 anos
26 a 30 anos
31 a 35 anos
36 a 40 anos
41 a 45 anos
46 a 50 anos
51 a 55 anos
56 a 60 anos
61 a 65 anos
66 a 70 anos
Mais de 70 anos
TOTAL
0%
0%
0%
0%
10%
18%
24%
18%
15%
8%
7%
0%
0%
0%
0%
100%
60
Faixa Etária 8. 21 a 25 anos 7. 10. 26 a 30 anos 18. 15. 31 a 35 anos 18. 36 a 40 anos 24. 41 a 45 anos 46 a 50 anos GRÁFICO 2 – Faixa Etária
Das 100 pessoas entrevistadas, 10% tem entre 21 a 25 anos, 18% tem entre
26 a 30 anos, 24% tem entre 31 anos a 35 anos, 18% está entre 36 a 40 anos, 15%
tem idade entre 41 a 45 anos, 8% entre 46 a 50 anos e 7% entre 51 a 55 anos.
TABELA 3: Grau de instrução
Grau de instrução
Analfabeto
0%
Fundamental
0%
Básico
4%
Ensino Médio
35%
Graduação
45%
Pós Graduação Lato Sensu
9%
Pós Graduação Stricto
Sensu
TOTAL
7%
100%
Grau de Instrução 4. 9. 7. Básico 35. 45. Ensino Médio Graduação Pós Graduação lato Sensu GRÁFICO 3 - Grau de Instrução
61
Das 100 pessoas entrevistadas, 4% estudaram até o ensino básico, 35% até
o ensino médio, 45% são graduados ou fazem graduação, 9% fizeram ou fazer pós
graduação (Lato Sensu) e 7% fizeram ou fazem pós graduação (Stricto Sensu).
TABELA 4: Faixa de Renda (Individual)
Faixa de renda
0 a 4 salários mínimos
43%
38%
12%
7%
0%
0%
0%
Mais de 28 salários mínimos
0%
TOTAL
100%
Faixa de Renda (Individual) 12. 7. 43. 0 a 4 salários mínimos 5 a 8 salários mínimos 38. 9 a 12 salários mínimos 13 a 16 salários mínimos GRÁFICO 4 - Faixa de Renda (Individual)
Das 100 pessoas entrevistadas 43% ganha de 0 a 4 salários mínimos, 38%
ganha de 5 a 8 salários mínimos, 12% ganha de 9 a 12 salários mínimos e 7%
ganha de 13 a 16 salários mínimos.
62
TABELA 5: Forma de conhecimento do empreendimento
Conhecimento do Empreendimento
Jornal
14%
Televisão
0%
Internet
Indicação
29%
25%
Revista
31%
Outdoor
Mala Direta
0%
0%
Fachada
0%
Folder
0%
Rádio
Outros
1%
0%
TOTAL
100%
Forma de conhecimento do empreendimento 25. 1. 14. Jornal 29. 31. Internet Revista Rádio Indicação GRÁFICO 5 – Forma de conhecimento do empreendimento
Das 100 pessoas entrevistadas, 31% conheceram o empreendimento através
de revista, 29% através da internet, 25% por indicação de amigos e/ou parentes,
14% através de jornal e 1% por rádio.
63
TABELA 6: Transporte utilizado
Meios de transporte
Carro próprio
Carro alugado
Onibus intermunicipal
Ônibus urbano
Onibus de excursão
Avião
Táxi
Metrô
Barco/Navio
Trem
Moto
Outros
TOTAL
41%
0%
0%
1%
0%
0%
25%
0%
0%
0%
8%
25%
100%
Meio de trasporte u?lizado para chegar ao empreendimento 25. 25. Carro próprio 41. Ônibus urbano Moto 8. Táxi Outros 1. GRÁFICO 6 – Transporte utilizado para chegar ao empreendimento
Das 100 pessoas entrevistadas, 41% vão ao empreendimento com carro
próprio, 25% vão de táxi, 25% vão de outras formas, como por exemplo
acompanhados por amigos/família/namorado (a), 8% vão de moto e 1% vão de
ônibus.
TABELA 7: Forma de companhia
Forma de Companhia
Sozinho
Amigos
Familiares
Esposo
Namorado (a)
Clientes
Outros
TOTAL
2%
11%
15%
20%
17%
22%
13%
100%
64
Forma de companhia 2. 22. 13. 11. Sozinho (a) 15. Amigos Familiares 20. 17. Esposo (a) Namorado (a) GRÁFICO 7 – Forma de companhia
Das 100 pessoas entrevistadas, 22% estão acompanhados por clientes, 20%
estão com esposo (a), 15% estão acompanhados pelos familiares, 13% por outras
pessoas, podendo ser pessoas desconhecidas (primeiro encontro) ou chefe do
trabalho, 2% vão sozinhos (as) ao empreendimento.
TABELA 8: Forma utilizada para pagamento
Forma de Pagamento
Dinheiro
Cartão de débito
Cartão de crédito
Cheque
Ticket refeição
Faturado
Outros
TOTAL
21%
32%
40%
7%
0%
0%
0%
100%
Forma u?lizada para pagamento 7. 21. Dinheiro 40. Cartão de Débito 32. Cartão de Crédito Cheque GRÁFICO 8 – Forma utilizada para pagamento
65
Das 100 pessoas entrevistadas, 32% pagam a conta com cartão de débito,
40% pagam com cartão de crédito, 21% em dinheiro e 7% pagam a conta com
cheque.
TABELA 9: Tipos de culinária
Tabela 9
Tipos de culinária
Contemporânea
28%
Italiana
17%
Asiática
32%
Francesa
14%
Outros
9%
TOTAL
100%
Tipos de culinária 14. 9. Contemporâneo 28. Italiano 17. 32. Asiá\co Francês Outros GRÁFICO 9 – Tipos de Culinária
FONTE: Adaptada pelos Autores, 2010
Das 100 pessoas entrevistadas, 32% preferem a culinária asiática, 28%
preferem a culinária contemporânea, 17% a italiana, 14% a francesa e 9% tem
preferência por outros tipos de culinária.
TABELA 10: Faixa de preço dos restaurantes
Faixa de preço dos Restaurantes
Menos de R$ 50,00
De R$ 60,00 a R$ 100,00
De R$ 110,00 a R$ 150,00
De R$ 160,00 a R$ 200,00
Acima de R$ 200,00
TOTAL
15%
25%
19%
18%
23%
100%
66
Faixa de preço dos restaurantes frequentados 23. menos de R$ 50,00 15. 25. 18. De R$ 60,00 a R$ 100,00 19. De R$ 110,00 a R$ 150,00 GRÁFICO 10 – Faixa de preço dos restaurantes frequentados
Das 100 pessoas entrevistadas, 25% gastam de R$ 60,00 a R$ 100,00 nos
restaurantes frequentados, 19% gastam de R$ 110,00 a R$ 150,00, 18% gastam de
R$ 160,00 a R$ 200,00 e 23% gastam acima de R$ 200,00.
TABELA 11: Região residencial
Região residencial
Zona leste
Zona sul
Zona norte
Zona oeste
Outros
TOTAL
11%
41%
22%
23%
3%
100%
Região Residencial 3. 23. 11. Zona leste Zona Sul 22. 41. Zona Norte Zona Oeste Outros GRÁFICO 11 – Região Residencial
67
Das 100 pessoas entrevistadas, 41% residem na zona sul, 23% moram na
zona norte, 22% moram na zona oeste, 11% residem na zona leste e 3% moram em
outras regiões, como por exemplo no centro ou fora da cidade de São Paulo.
TABELA 12: Consideração da localização
Consideração da localização
Boa
Ruim
TOTAL
93%
7%
100%
Consideração da localização (Av. Nove de Julho) 7. Boa 93. Ruim GRÁFICO 12 – Consideração da localização (Av. Nove de Julho)
FONTE: Adaptada pelos Autores, 2010
Das 100 pessoas entrevistadas, 93% consideram a região da Avenida Nove
de Julho uma boa localização para um restaurante e 7% consideram uma região
ruim.
Com a aplicação da pesquisa e tabulação dos dados, é possível identificar a
importância da pesquisa de mercado e que realmente é uma ferramenta que ajuda a
criar ações e evitar problemas no planejamento.
É essencial que se conheça o perfil da demanda e adequá-lo a um negócio
antes de dar início a um novo estabelecimento. Através dos concorrentes diretos,
indiretos e de uma pesquisa de campo facilmente se consegue informações sobre a
característica e perfil do público-alvo.
A pesquisa quantitativa é a melhor opção para conseguir respostas diretas e
por conseqüência saber se um novo negócio terá potencial.
Descobrindo a demanda efetiva dos restaurantes de uma região é possível
obter a demanda potencial, pois será a mesma demanda assim que conquistados.
68
A concorrência ajuda a realizar uma análise interna e externa do ambiente e a
descobrir onde existem fraquezas e ameaças para que sejam trabalhadas de forma
a não prejudicar o empreendimento e também as oportunidades e riquezas que
poderão ser os motivos do bom desempenho e sucesso de um negócio.
5.3
DEMANDA POTENCIAL
Segundo Kotler, 2001, demanda potencial é a parte da demanda que ainda
não se tornou real, mas que futuramente se tornará. Para identificar a demanda
potencial do novo empreendimento, deve-se considerar o mesmo perfil de demanda
efetiva da região, porém levando em consideração as mesmas características da
população de São Paulo, ou seja, a demanda efetiva serão todos os homens e
mulheres de aproximadamente 21 a 40 anos que ganham até 8 salários mínimos em
toda a cidade, não somente na região.
5.4
CONCORRÊNCIA
Conforme estudo e análise desempenhada na região, foi possível definir os
concorrentes diretos do futuro empreendimento. Dentre eles estão:
O restaurante Beth Cozinha de Estar localizado na Rua Pedroso Alvarenga,
1061, Itaim Bibi oferece diferentes opções de salada e pratos quentes da típica
comida paulistana, como picadinho, arroz, feijão, e também receitas mais
elaboradas, como bouefbourgugnon, vatapá, pernil de porco e papilotes de peixes e
a tradicional feijoada.
69
FIGURA 35: Restaurante Beth Cozinha de Estar
FONTE: Site Guia da Semana, 2010
O restaurante Julia Gastronomia localizado na Rua Araçari, 200, Itaim Bibi,
busca valorizar ingredientes sempre frescos, de origem orgânica quando possível,
cujos fornecedores são escolhidos a dedo. O cardápio apresenta uma cozinha com
toques rústicos, evidentes nos pratos que saem do forno a lenha, priorizando a
qualidade e dando preferência a produtos sazonais e regionais.
FIGURA 36: Julia Gastronomia
FONTE: Site O Guia Verde, 2010
O Ecco Restaurante está localizado na Rua Amauri, 224, Jardim Paulista e
apresenta uma cozinha criativa e diversificada com pratos de excelente qualidade,
além de um ambiente amplo e aconchegante, serviço rápido e eficiente.
70
FIGURA 37: Restaurante Ecco
FONTE: Site Bares SP, 2010
O Dressing Restaurante está localizado na Rua Amauri, 337, Jardim Paulista
e proporciona um equilíbrio entre os molhos agridoces, os temperos picantes e os
ingredientes de alta qualidade na elaboração dos menus.
FIGURA 38: Restaurante Dressing
FONTE: Site do Restaurante Dressing, 2010
O restaurante Ritz está localizado na Rua Jerônimo da Veiga, 141, Itaim Bibi
e reproduz o estilo de bares londrinos. Possui em seu cardápio diversos tipos de
hambúrgueres com temperos como raiz forte, molho holandês e molho barbecue
picante.
FIGURA 39: Restaurante Ritz
FONTE: Site do Restaurante Ritz, 2010
71
Além da concorrência direta, definimos a concorrência indireta no qual fazem
parte o La Tambouille, localizado na Avenida Nove de Julho, n° 5.925, no Itaim Bibi.
FOTO 40: La Tambouille
O restaurante Magari, n° 234, encontrado no Jardim Paulista.
FOTO 41: Magari Restaurante
Forneria San Paolo, na rua Amauri, n° 319, Jardim Paulista.
FOTO 42: Forneria San Paolo
FONTE: Site Coza, 2010
72
Cantaloup, na rua Manuel Guedes, n° 474, Itaim Bibi
FOTO 43: Restaurante Cantaloup
FONTE: Site da UOL, 2010
E o restaurante América, na Avenida Nove de Julho, n° 5.363, localizado em
Pinheiros.
FOTO 44: Restaurante América
FONTE: Portal Exame – Editora Abril, 2010
O perfil da demanda dos concorrentes é bem parecido com a demanda da
pesquisa realizada. Através de uma visita técnica no restaurante Dressing e no Julia
Gastronomia identificou-se um público de caráter executivo, com pessoas de 25 a 45
anos.
Em relação ao benchmarking, serão aproveitadas algumas idéias dos
restaurantes citados, pois muitos fatores serão importantes para que seja
desenvolvido um padrão como base para facilitar que o restaurante contemporâneo
alcance o sucesso.
O Benchmarking é um instrumento estratégico do qual a
instituição/corporação busca efetivar consistentes melhorias de
qualidade no seu processo de gestão contando com o apoio de outras
organizações. No Benchmarking existirá sempre uma corporação
observadora e/ou doadora e uma receptora. (PINTO, 2007, p. 377).
Os aspectos que serão trabalhados são: a localização onde será construído,
pois há uma concentração de bons restaurantes e em conseqüência uma grande
73
demanda de público-alvo, a diferenciação de pratos, a qualidade dos alimentos que
serão de época e sempre que possível, orgânicos, serviços especializados,
variedade na oferta de molhos, temperos e especiarias, ambiente aconchegante e
receptivo serão aspectos que serão essenciais para o desenvolvimento do novo
empreendimento.
5.5
ANÁLISE SWOT FRENTE À CONCORRÊNCIA
Com a definição dos concorrentes foi possível a realização de uma análise do
ambiente interno e externo em relação aos concorrentes. Através da Análise SWOT
pode-se encontrar os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades que esses
estabelecimentos oferecem e através dessa ferramenta pode-se trabalhar o
desenvolvimento do planejamento estratégico do novo restaurante.
O capítulo 6 (6.2 Análise ambiental da administração) dispõe de explicações
mais detalhadas da Análise SWOT com todos os pontos considerados importantes
descritos.
Os principais pontos fortes do restaurante em estudo são considerados pelo
serviço diferenciado, alimentos da época, recursos sustentáveis e gestão aplicada
na área de interesse; o principal ponto fraco é conquistar e agradar totalmente o
público-alvo em todas as épocas do ano no qual o restaurante trabalhará com pratos
variados de acordo com cada estação, já os concorrentes trabalham com os
mesmos pratos durante o ano todo, ou seja, as chances de fidelização de clientes
nesses estabelecimentos são maiores; as oportunidades são a demanda potencial e
a localização que favorecerá o novo restaurante de forma significante e a principal
ameaça é a grande diversidade de restaurantes na região.
74
6.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
6.1
ORIENTAÇÃO EMPRESARIAL
A missão é o propósito ou a razão de ser de uma organização, o que uma
empresa procura fazer e tornar-se. Deve ser expressa de forma clara, ambiciosa e
concisa.
Uma declaração de missão define o negócio da empresa de forma
sucinta, fornecendo uma visão clara do que ela está tentando fazer
para seus clientes. Os gerentes também devem pensar
estrategicamente sobre onde eles estão tentando levar a empresa.
(THOMPSON, 2005, p. 14).
A missão do restaurante consiste em satisfazer as necessidades dos clientes
com
excelência
e
hospitalidade
no
atendimento,
buscando
fidelidade
e
reconhecimento à empresa, com o intuito de utilizar recursos sustentáveis para essa
finalidade.
Toda empresa precisa pensar em qual será sua visão, o que querem fazer e
se tornar. Deve-se considerar o caráter do negócio da empresa e desenvolver a
percepção: onde a empresa tem que se direcionar nos próximos anos. A visão do
empreendimento foca-se em buscar o desenvolvimento de forma sustentável,
através do reconhecimento dos serviços diferenciados, com estilo próprio,
profissionalismo e sensibilidade.
O desenvolvimento e publicação da missão do negócio e da visão estratégica
pela gerência, fornece o rumo da empresa.
As organizações devem estabelecer objetivos concretos e mensuráveis para
que dessa forma possam contribuir para seu alcance e sucesso.
A finalidade do estabelecimento de objetivos é converter a declaração
geral da missão do negocio e da direção da empresa em objetivos de
desempenho específicos, por meio dos quais o progresso da
organização pode ser medido. O estabelecimento de objetivos implica
desafio que exige esforço disciplinado, ajudando a evitar o
contentamento, a compulsão a confusão interna sobre o que deve ser
feito e a estabilização do desempenho organizacional. (THOMPSON,
2005, p. 15).
75
Divulgar e oferecer os produtos e serviços não é suficiente para obter um
retorno positivo nos negócios. Antes disso, é necessário estar ciente de que o
empreendimento é capaz de suprir as necessidades da demanda de acordo com
que o mercado exige atualmente. Para posicionar-se e também ganhar força no
mercado, é importante que a empresa construa uma imagem perante seus
concorrentes, fornecedores, parceiros e principalmente, clientes. Segundo Marcos
Cobra (2004, p. 98), “Algumas empresas de serviços se espelham em outras para
definir sua estratégia de posicionamento. Outras, no entanto, buscam posicionar-se
diferenciadamente, isto é, buscam oferecer algo inovador.”
Através
da
missão
e
valores
da
empresa,
pode-se
determinar
o
posicionamento de mercado, pois será através da filosofia de trabalho que a
empresa adota que os clientes irão enxergá-la. E para que haja um bom
posicionamento de mercado, a empresa precisa buscar diferenciações relevantes
que chamem a atenção e ocupem a mente de seus clientes na hora de fazerem
suas escolhas. Planejar um bom posicionamento é importante na hora de direcionar
os esforços, que compreendem analisar os tipos de clientes e suas exigências, os
diferenciais perante a concorrência e as tendências do mercado.
6.2
ANÁLISE AMBIENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
De acordo com Thompson, 2003, a análise SWOT: forças (strengths),
fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) é uma
ferramenta usada para fazer realização de análises de cenário ou de ambiente para
a gestão e o planejamento estratégico de uma organização, verificando a posição
estratégica da empresa no ambiente em estudo.
Como pontos fortes o novo empreendimento contará com serviços de
qualidade, serviços diferenciados, rotatividade de estoque para evitar desperdício,
utilização de alimentos sazonais, produtos frescos e saudáveis, economia de
recursos (energia, água, gás e gastos), compra de alimentos sazonais, reciclagem
no restaurante, acessibilidade para portadores de deficiência física, estilo próprio e
sensibilidade, conhecimento e informações em gestão de Alimentos e Bebidas;
76
Como pontos fracos o restaurante terá dificuldade na fidelização total dos
clientes por conta da variação do cardápio, imagem do restaurante anterior que
oferecia outra proposta gastronômica;
As oportunidades serão demanda potencial, localização, vias de acesso,
reciclagem na região;
E as ameaças serão demanda efetiva dos concorrentes, variedade de
restaurantes na região, rotatividade do público – alvo, tráfego intenso de veículos.
Para dar início ao planejamento do restaurante é importante que seja feita
uma análise ambiental da administração para conhecer melhor o negócio e resolver
futuros problemas.
6.3
IDENTIFICAÇÃO
DAS
CARACTERÍSTICAS
DO
BENCHMARKING DO SEGMENTO
David Kearns (2002, p. 116), executivo da Xerox, foi o primeiro a citar esse
conceito: “Benchmarking é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e
práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou em relação às empresas
reconhecidas como líderes em suas indústrias.”
O Benchmarking é uma ferramenta gerencial muito interessante por evitar
comparações medíocres e ajudar a manter a competitividade. Ao usarmos o
benchmarking, somos induzidos a comprar-nos a concorrentes ou organizações que
dominam e desenvolvem as melhores práticas, ou seja, estaremos estabelecendo
objetivos que irão refletir verdadeiramente o “estado da arte”.
Conforme visto no Capítulo 5 (5.3 Concorrência) alguns dos recursos e
capacidades que os restaurantes concorrentes trabalham servirão de idéia para que
sejam aprimorados alguns aspectos que o novo estabelecimento aplicará, sendo
eles a alimentação orgânica e o atendimento especializado no qual os funcionários
se preocupam em explicar a origem e o diferencial dos pratos, como encontrado no
restaurante Julia Gastronomia.
A Água Doce Cachaçaria é um estabelecimento que se localiza em Gramado
e que lidera em ações sustentáveis, segundo informações retiradas do site de
77
Gramado (2010). Algumas de suas ações são adequadas para o restaurante e foca
bastante na conscientização.
As principais idéias que influenciarão o restaurante são a utilização de
cisterna como reserva de água da chuva canalizada para efetuar a limpeza do chão,
regar plantas e para funções semelhantes. A construção de uma compoteira para
acumular lixo orgânico, que auxiliará o trabalho de reciclagem do restaurante e até
mesmo da região. O lixo seco deve ser classificado para a coleta seletiva e as latas
de alumínio separadas para venda, pois o dinheiro desse material poderá servir
como premiação aos funcionários, não só como forma de recompensá-los, mas
também de incentivá-los.
FIGURA 45: Água Doce Cachaçaria
FONTE: Site Display Fashion, 2010
O Empório Santa Fé, localizado na praia do Flamengo, no Rio de Janeiro, é
um restaurante de comida contemporânea requisitada por seus pratos e por possuir
uma decoração surpreendente, informa Ribamar Aragão, dono do estabelecimento,
segundo as descrições retiradas do site do Empório Santa Fé (2010). Será um dos
modelos principais que o restaurante se baseará para complementar suas
características, pois o Empório Santa Fé conta com uma alimentação rica em
saladas, massas frescas, carnes nobres, peixes, aves e frutos do mar. “O
estabelecimento sempre oferece novidades no cardápio com pratos que marcam as
épocas, sendo esse um perfeito exemplo de negócio que prima pela sazonalidade,
buscando adequação dos produtos e serviços de acordo com as estações do ano ou
periodicamente para manter a fidelidade dos clientes, atrair novos consumidores e
garantir a manutenção do faturamento.”, explica Ribamar.
78
FIGURA 46: Empório Santa Fé
FONTE: Site do Empório Santa Fé, 2010
6.4
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Segundo Dornelas, 2007, os fatores críticos de sucesso são condições
definidas pelo empreendedor que são essenciais para que a empresa obtenha
sucesso em seu segmento. Estabelecendo essas condições a tendência é que os
pontos fortes de uma organização se fortifiquem ainda mais.
O
empreendimento
conta
com
alguns
fatores
que
beneficiam
o
desenvolvimento e crescimento da empresa. A localização é uma ótima referência
para o público-alvo, pois nesse local estão concentrados vários dos melhores
restaurantes de São Paulo, ou seja, grande demanda voltada para a gastronomia. A
região é considerada o pólo comercial da zona sul. A quantidade de empresas,
edifícios comerciais e executivos é grande, o que faz com que o segmento de
Alimentos e Bebidas obtenha sucesso, seja um restaurante, uma lanchonete ou um
bar.
Outro fator importante que se pode considerar é que o local onde será
implantado o restaurante em estudo era, antigamente, um restaurante de comida
tailandesa (Thai Garden). Isso poderá beneficiar o novo empreendimento pelo fato
do antigo comércio possuir uma grande carteira de clientes e pelos seus excelentes
serviços.
Outro aspecto extremamente importante é que o novo restaurante contará
com alimentação diferenciada e saudável durante as quatro estações do ano, o que
despertará
o
interesse
de
muitas
pessoas,
principalmente
pelo
fato
do
79
empreendimento se preocupar em utilizar recursos sustentáveis, com a intenção de
ser inovador e se destacar entre seus concorrentes.
Além desses fatores, o empreendimento contará com uma equipe
especialmente treinada e qualificada para o atendimento personalizado para que
seja mantida a fidelização e preferência pelos clientes. Como os restaurantes
concorrentes possuem métodos padrões e comuns de atendimento, o novo
restaurante terá sucesso e reconhecimento no segmento.
6.5
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Segundo Drucker (1997, p. 47) “Quando a empresa traça objetivos e metas, e
busca alcançá-los, ela tem claramente definido o porque ela existe, o que é, como
faz, e onde quer chegar”. Será necessário que se estabeleçam planos a curto, médio
e longo prazo, identificando com antecedência as ameaças, limitações e
oportunidades que a empresa poderá enfrentar no presente e/ou no futuro, e um
diagnóstico interno identificando os pontos fortes e fracos do negócio, em relação à
concorrência.
Uma empresa moderna, diante da competitividade do mercado, deve procurar
oferecer aos clientes: produtos de qualidade, preços justos, serviços diferenciados,
relacionamento e imagem que vão ao encontro de suas necessidades, procurando
desta maneira, conquistá-los e fideliza-los.
Os indicadores de desempenho do negócio devem ser escolhidos de acordo
com a missão e a visão estratégica da empresa e devem retratar com clareza os
resultados do negócio, contribuindo para que a missão e a visão da empresa sejam
cumpridas. Bons indicadores de desempenho devem refletir a empresa como ela é,
facilitando uma visão de futuro através da detecção de problemas. Uma vez que a
estratégia da empresa, sua missão e valores já estão pré-definidos, os resultados
devem ser continuamente monitorados, para que sejam identificados os pontos
críticos e se necessário realizar as mudanças que realinhem e melhorem o
desempenho de acordo com as propostas. Pesquisas quanto à qualidade, a
satisfação do cliente, o reconhecimento das inovações, pode refletir a situação e as
80
perspectivas de crescimento da empresa de modo mais claro do que uma simples
análise do lucro obtido nos relatórios financeiros.
Mesmo que se espere que um negócio seja rentável o mais rapidamente
possível, é necessário ter-se em mente que a missão deve estar pautada nas
pessoas. É claro que todos que atuam na organização devem conhecer e entender
as estratégias implementadas, pois, especialmente em restaurantes, muitas vezes
as expectativas dos clientes são maiores do que suas necessidades e somente com
a colaboração de uma equipe bem motivada e comprometida com o negócio será
possível manter um alto nível de satisfação.
Os maiores investimentos para o empreendimento que será realizado focarão
na proposta de um negócio desenvolvido dentro de conceitos de sustentabilidade e
com todos os diferenciais que o consumidor busca, através de pesquisas de
mercado.
Comparado a outros negócios, um restaurante tem a vantagem do contato
direto com o seu cliente, facilitando a percepção e avaliação do nível de satisfação.
Uma empresa que pretende obter vantagens competitivas deve buscar a excelência
em cada detalhe, pois os pequenos detalhes podem se tornar um grande diferencial
em relação aos concorrentes. O setor de alimentação exige uma busca contínua de
aperfeiçoamento dos serviços, pois é o cliente que vai determinar o tipo de produto
ou serviço pelo qual está disposto a pagar.
6.6
POLÍTICA DE QUALIDADE
A política de qualidade refere-se à necessidade de definir as intenções e
princípios de orientação da empresa e faz com que a organização esteja
comprometida em atender tanto aos requisitos quanto às melhorias. A política deve
ser comunicada e compreendida pelos funcionários e clientes da empresa.
[...] A política de uma empresa fornece as diretrizes para a operação
da organização de hospitalidade e determina a linha de ação a ser
seguida. Envolve regras, diretivas, planos e procedimentos. [...] Por
exemplo, uma política específica relacionada às relações com os
clientes poderia incluir áreas de tomadas de decisão e delegação de
poderes relacionados aos tipos de clientes, recursos oferecidos,
preços e descontos, atenção aos clientes e padrões de serviços,
81
atitudes e comportamento dos funcionários e providências para
resolver reclamações. (MULLINS, 2001, p. 42 e 87)
Para o empreendimento que será realizado, as políticas de qualidade
aplicadas serão de melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços com
personalidade
e
sensibilidade,
capacitação
dos
colaboradores
que
serão
devidamente treinados, equipados e supervisionados, segurança total em todos os
processos da Empresa (produção, pessoal e patrimonial), oferecer aos clientes o
melhor equilíbrio qualidade/preço, valorizar a realização de eventos diversificados
com os mais completos recursos para a sua produção, reconhecer a importância do
meio ambiente controlando e monitorando o consumo de recursos de forma a
minimizar os impactos ambientais, possuir comprometimento com o terceiro setor
participando
e
desenvolvendo
programas
sociais.
As
políticas
estarão
documentadas e disponíveis ao público e aos colaboradores para assegurar seu
cumprimento e garantir os melhores produtos e as melhores condições para a
satisfação dos clientes.
82
7.
OPERAÇÕES
Quando uma empresa define as operações que os funcionários deverão
exercer, implanta-se uma sequência de trabalho que cada cargo executará. Isso
serve para que os funcionários saibam o que deve ser realizado no decorrer do seu
trabalho, sem interferir nas responsabilidades de outros. Com base nas operações e
seus procedimentos, cria-se uma forma adequada dos serviços e padronização das
tarefas.
O restaurante Alquimia contará com três ambientes de salão, sendo dois
livres para utilização do dia-a-dia e um para eventos fechados, cozinha, bar,
lavagem, câmara fria, adega, banheiros feminino, masculino e um para clientes com
necessidades
especiais,
hall
de
entrada,
copa,
escritório
administrativo,
almoxarifado, área para depósito de lixo, recebimento de mercadorias e vestiários
para funcionários. A capacidade total do empreendimento será de aproximadamente
106 pessoas.
No térreo estarão dispostas10 mesas com capacidade para 40 pessoas,o bar
que também será o local de espera, o hall de entrada, a cozinha, o banheiro para
portadores de necessidades especiais, a área de lavagem, a câmara fria, o caixa,a
adega e o depósito de lixo. No primeiro mezanino, 12 mesas com capacidade para
48 pessoas e os banheiros feminino e masculino. No segundo mezanino encontra-se
a área reservada para eventos e uma copa de apoio. No subsolo ficará localizado o
escritório administrativo, o almoxarifado, e os vestiários para os funcionários.
O funcionamento para almoço será das 12h00 às 15h30 e no jantar das
19h00 às 00h00 com o sistema de serviço à la carte durante a semana e buffet em
alguns sábados, aos domingos o restaurante não abrirá. Nestes dois turnos de
trabalho a equipe será composta por auxiliar administrativo, maitre, sommelier,
bartender, hostess, garçons, chef de cozinha, sub chef, auxiliares de cozinha e
equipe de limpeza. Cada função terá suas responsabilidades pré-estabelecidas,
obedecendo a um check-list que posteriormente será desenvolvido de acordo com
as atividades diárias.
O auxiliar administrativo dará suporte às funções do gerente administrativo e
do gerente de alimentos e bebidas e desenvolverá funções como abrir e fechar o
caixa; efetuar o pedido e o recebimento das compras gerais; checar e fechar as
83
contas dos clientes; abrir e fechar o restaurante; realizar conferência de notas
fiscais; controlar o devido uso de uniformes e organização de documentos.
O maître terá como principais atividades, supervisionar e comandar o trabalho
em geral da equipe de salão; treinar os funcionários; verificar a apresentação do
prato antes de ser servido ao cliente; atender críticas dos clientes; checar os itens
não disponíveis com o chef e verificar quais serão as possíveis alterações para
esses itens, informando toda a equipe de salão; checar reposições de materiais;
fazer inventário e requisição de materiais em geral.
Ao sommelier caberá checar o abastecimento da adega; verificar se os vinhos
servidos em taça estão em boa condição de venda; atualizar, renovar e armazenar
corretamente os vinhos; indicar e harmonizar vinhos para os clientes; checar
temperatura da adega; fazer inventário e requisição de vinhos; auxiliar os demais
funcionários.
A hostess será a responsável por efetuar a reserva, recepcionar e acomodar
os clientes de acordo com suas necessidades; explicar qual é o método de trabalho
do restaurante; entregar o cardápio; solicitar táxi se necessário e organizar a espera
dos clientes quando o restaurante estiver com grande ocupação.
Os garçons serão responsáveis por arrumar as mesas e cadeiras
considerando o fluxo de serviço (apêndice I); fazer a montagem do mise-enplacedas mesas com talheres, guardanapos, pratos e taças; fazer a montagem dos
aparadores com talheres, condimentos, guardanapos e bandejas limpas; preparar os
couverts; checar se os menus estão limpos e atualizados; checar se os porta notas
estão limpos; checar os instrumentos de trabalho necessários como bandejas,
canetas, saca-rolhas; checar o abastecimento da geladeira de bebidas; atender ao
cliente; tirar os pedidos e servir de acordo com o solicitado; repassar os pedidos a
cozinha; conhecer muito bem o cardápio do dia e explicá-los aos clientes quando
necessário; recolher a louça suja da mesa e limpá-la, antes e durante seu
expediente; higienizar mesas com produtos adequados; higienizar os materiais como
taças, pratos, talheres, copos e jarras e realizar a cobrança da conta aos clientes.
O chef será responsável pela organização, coordenação e controle do serviço
da cozinha; acompanhamento da execução dos pratos; manter a ordem e higiene do
local; delegar tarefas; fazer a seleção de ingredientes; elaborar cardápios; finalizar
os pratos e decorá-los.
84
O sub chef será responsável pela cozinha na ausência do chef;
supervisionará a equipe; cuidará da higienização e preparação dos alimentos;
manterá a limpeza do local; verificará estoque de alimentos; pré preparará os
alimentos do dia; descartará alimentos com data de validade vencida e solicitará
reposição de alimentos faltantes.
Os auxiliares de cozinha serão responsáveis pela preparação de mise-enplace; recebimento de mercadoria dos fornecedores; prépreparação de molhos,
caldos e fundos, carnes, aves, peixes e outros; higienização dos alimentos em geral;
corte dos alimentos; armazenar e etiquetar os alimentos devidamente; limpeza geral
da cozinha e material utilizado pelos clientes; repor material para disponibilização
dos garçons.
O barman será responsável pela organização e limpeza do bar; realização de
drinks e sucos; atendimento aos clientes; conhecer e explicar as bebidas do
cardápio; fazer a reposição de material do bar; separação, higienização e montagem
do mise-en-place; checar instrumentos de trabalho; rever e atualizar o inventário de
bebidas.
A equipe de limpeza será responsável pela higiene e organização da
empresa. O trabalho será efetuado antes da abertura dos turnos, pois para manter a
ordem, as equipes da cozinha e do salão farão a higienização no decorrer do
trabalho.
Durante a semana, o restaurante contará com um gerente de alimentos e
bebidas e um gerente administrativo. O gerente de alimentos e bebidas ficará
responsável por avaliar o desempenho da equipe; realizar a avaliação de
contratação de colaboradores; realizar a gestão de receitas; definir e reformular
quando necessário quais serão as políticas de venda de produtos e serviços;
administrar e supervisionar a qualidade do serviço garantindo a satisfação do cliente;
realizar a gestão de custos e perdas; controle da padronização dos serviços;
controle de estoque de alimentos e bebidas; decisão de compra e aquisição de
novos equipamentos; gestão de marketing; autorização de compras; análise e
seleção de fornecedores; análise do mercado competidor; controle de boas práticas
e segurança alimentar.
O gerente administrativo ficará responsável pelo setor financeiro em geral
como contas a pagar; contas a receber; faturamentos; controle de custos; controle
do estoque geral; responsável por efetuar os processos de recrutamento, seleção,
85
promoção e demissão; definir cargos, treinamentos e motivação da equipe;
assegurar o cumprimento da legislação; responsabilizar-se pelo controle de
segurança em geral; encarregado pela seleção e acompanhamento das prestadoras
de serviço de manutenção; elaboração de planilhas e relatórios; gestão de marketing
e responsável pela contratação dos funcionários efetivos e terceirizados.
Os serviços terceirizados do empreendimento serão nutricionista, contador,
vallet e a empresa de lavanderia.
A nutricionista será responsável por elaborar um manual de boas práticas;
prezar pela segurança alimentar e higiene do local e dos funcionários
supervisionando-os; identificar situações de risco de contaminação e criar soluções;
gerenciar a qualidade de produtos e serviços de acordo com o controle higiênico –
sanitário e implantar técnicas de manipulação de alimentos ou produtos finais.
O contador será responsável por organizar e preparar todas as declarações e
exigências do fisco. Controlar o pagamento de impostos e das taxas de juros do
banco em caso de necessidade de empréstimo bancário para diversos fins. O
contador será útil caso os empreendedores desejarem aplicar em fundos bancários,
neste caso o contador irá guiá-los ao fundo de melhor rendimento e menor risco.
Na entrada do restaurante ficará disponível o serviço de vallet. Os
funcionários deste cargo serão responsáveis por preencher a ficha de entrada dos
carros e estacioná-los, auxiliar a entrada dos clientes em dias de chuva e informar
com precisão o tempo de espera para sentarem-se a mesa.
A empresa de lavanderia fará o serviço de retirada, higienização e entrega de
uniformes e guardanapos do Alquimia. Os uniformes serão entregues à lavanderia
uma vez na semana e os guardanapos serão entregues todos os dias.
Esses cargos acima mencionados serão os responsáveis pelo funcionamento
do restaurante após sua inauguração. Antes disso será realizada um projeto para
reforma do empreendimento que terá duração prevista de 31 dias (apêndice J).
Segundo a arquiteta Paula Nicolini4, deverá ser contratato um profissional de
arquitetura para elaborar um projeto de reforma de acordo com o que for
estabelecido pelos empreendedores.
Além do projeto da reforma, o arquiteto também será responsável pela
confecção das plantas e projetos de elétrica, hidráulica, lumino técnica, gesso, piso,
demolição e construção, caso necessário.
4
Paula Nicolini: arquiteta formada na Faculdade Belas Artes no ano de 1988. Seu escritório
localiza-se na Rua Afrario Peixoto, Cidade Universitária, São Paulo.
86
Será de inteira responsabilidade do arquiteto arcar com quaisquer tipos de
problemas técnicos ou erros que ocorram durante a obra ou após sua conclusão,
por um período estabelecido entre as partes.
O arquiteto, que deverá entregar os projetos para os profissionais envolvidos,
a fim de que eles possam analisar e providenciar um orçamento, para análise e
aprovação. Após a aprovação da prefeitura e dos orçamentos, dar-se-á o início das
obras.
Serão contratados funcionários de diversos cargos para a concepção, entre
eles:
- Pedreiro: ficará responsável pela retirada e colocação de pisos e azulejos;
quebrar e construir paredes; consertar rachaduras; fazer retoques; carregar o
entulho; instalar peças hidráulicas; mover pontos de água e esgoto; confeccionar
calhas; fazer reparos; calcular quantidade de material necessário para a obra;
preparar o concreto e aplicá-lo; assentar tijolos; fazer assentamento de marcos de
portas e janelas; aplicar revestimentos; dentre outras tarefas, de acordo com a
necessidade da obra.
- Eletricista: será responsável por fazer todo o serviço elétrico como os novos
pontos de luz e energia necessários; manutenção e instalação da rede elétrica na
parte de fiação, quadros de distribuição, lâmpadas, reatores, disjuntores, tomadas,
lustres, equipamentos, painel de controle conforme projeto.
- Gesseiro: será o responsável pela instalação de todo o drywall que for
utilizado; sancas de iluminação; fazer o levantamento das áreas onde serão
necessários forros no teto e realizar suas devidas aplicações; fazer molduras de
gesso; aplicar gesso liso; fazer nichos retroiluminados se necessário.
- Pintor: será responsável pela pintura geral das paredes, dos forros, de
possíveis móveis, de portas; realizar texturas; lixar e passar massa antes da pintura;
pintura da fachada.
- Marceneiro: será responsável pela execução e reforma de móveis;
montagem de mobiliários; instalação de marcos de portas; cortar, lixar, entalhar,
raspar, perfurar e fixar madeiras; fazer acabamentos.
- Marmorista: confeccionará e instalará peças em mármore ou de outros tipos
de pedra; realizará o corte, tratamento e acabamento das pedras; revestimento.
- Vidraceiro: irá cortar, fazer acabamentos, montar e instalar vidros e espelhos
onde for necessário.
87
- Jardineiro: será responsável pelos cuidados e limpeza do jardim; controle de
pragas; irrigação do jardim e vasos; plantio de árvores e arbustos; manutenção em
geral de área externa e interna.
Todos os profissionais exercerão tarefas de acordo com o projeto escolhido
pelos sócios e administrados pela arquiteta.
O primeiro profissional a iniciar o trabalho será o pedreiro que fará a troca de
pisos e azulejos dentre outros reparos, que geram um grande volume de entulho,
tornando inviável a presença dos outros profissionais. Já com o entulho retirado, o
gesseiro e o eletricista poderão começar a trabalhar, e é de grande importância que
eles trabalhem juntos para definir onde serão os novos pontos de luz, se existe
necessidade de perfuração no drywall, dentre outras tarefas onde o trabalho de um
dependerá do outro. O marceneiro poderá começar a trabalhar antes, na fabricação
dos móveis e reparos, assim sendo necessário somente levá-los e instalá-los no
empreendimento quando o mesmo estiver com espaço livre e pouco fluxo de obra. O
marmorista deverá instalar as pedras somente depois que os móveis estiverem
devidamente instalados. O vidraceiro será um dos últimos profissionais a instalar o
material por ser frágil. Como o marceneiro, o vidraceiro poderá começar a trabalhar
fazendo o corte dos vidros e espelhos antes de levá-los a obra, só precisando fazer
reparos se necessário. Por fim, o jardineiro irá realizar o paisagismo e manutenção
do jardim, e sua devida limpeza. O último profissional será o pintor, pois é
necessário que a pintura seja preservada.
Se os passos e a ordem da obra forem cumpridos de acordo com o
cronograma, não haverá imprevistos que prejudiquem o planejamento feito para a
inauguração do empreendimento.
7.1
MANUTENÇÃO PREVENTIVA E CORRETIVA
O controle sistemático da manutenção de máquinas e equipamentos é
considerado um alto ponto de redução de custos em um negócio.
A manutenção preventiva e corretiva em um restaurante baseia-se na
necessidade de manter os equipamentos e máquinas utilizados, sempre em bom
estado e em pleno funcionamento.
88
O ganho real do uso da manutenção preventiva é o aumento da
produtividade, a diminuição dos custos e o monitoramento do que está acontecendo
com a vida útil dos maquinários evitando sua degradação. A manutenção será
planejada de acordo com as especificações dos fabricantes, prevendo que eles
necessitam de reparos, ajustes, lubrificação, troca de peças, recondicionamento, etc.
A manutenção corretiva dar-se-á sempre que surgir a necessidade de reparos
imediatos nos equipamentos. Com relação às manutenções corretivas é importante
ter um cadastro de prestadoras de serviços de manutenção pré – selecionadas, que
atendam o mais rápido possível e com eficiência qualquer evento, sem causar
prejuízo ao andamento do negócio.
Serão utilizados sistemas informatizados de controle das manutenções,
integrando informações de gasto hora/homem e equipamento parado, alimentando
o custo da empresa que por conseqüência alimenta todo o financeiro a pagar,
através de gastos com peças na manutenção, estoques mínimos necessários, mão
de obra e previsões de perda por hora parada.
7.2
SEGURANÇA PATRIMONIAL, MATERIAL E PESSOAL
Questões como probabilidade de acidentes, incêndios, rotas de fuga,
segurança, higiene, análise de perigos, pontos críticos de contaminação, conforto
térmico e acústico, devem ser prioritárias no negócio. Sabemos que a segurança
varia conforme o local e o momento. A análise de risco deve ser feita, mas com
certeza, deverá sofrer readequações e alterações, conforme se alteram as
condições externas, os riscos reais e potenciais. O negócio oferecerá segurança
para os que utilizam sua estrutura e as instalações que compõem o sistema de
segurança do local irá dispor de alta confiabilidade e total disponibilidade para
atender prontamente as necessidades. Estes sistemas devem ser constantemente
modernizados, aperfeiçoados e devem estar adequados à legislação municipal e do
Corpo de Bombeiros.
Os itens de segurança do empreendimento não irão se restringir apenas às
instalações de proteção e combate a incêndio, todos os itens visam prevenir
acidentes dentro do complexo, desde sistema de aterramento até a manutenção de
pisos antiderrapantes dos acessos. Especificamente na cozinha, o piso e outros
89
materiais terão resistência ao fogo. Nas saídas, haverá sinais de segurança e
iluminação de emergência.
7. 3 HIGIENE E SEGURANÇA ALIMENTAR
O ambiente da cozinha em um restaurante é o lugar perfeito para a
proliferação de bactérias, vírus, fungos e parasitas. Por esse motivo é obrigatório
que o restaurante tenha um acompanhamento proposto por algum profissional da
saúde para evitar a existência de contaminação dos produtos alimentícios (apêndice
K).
Seguindo a teoria de Bier, 1984, as bactérias se reproduzem rapidamente em
temperaturas entre 5°C a 57°C e preferem os alimentos úmidos, podendo se
transformar em duas a cada vinte minutos. Nutrientes como restos de comida e
sujeiras em equipamentos, locais específicos e utensílios mal limpos favorecem a
contaminação.
FIGURA 47: Bactérias
FONTE: Site Flickr, 2011
Já os vírus não se multiplicam em alimentos, mas como os sais inorgânicos
podem se cristalizar e infectar células que entrarem em contato.
FIGURA 48: Vírus
FONTE: Site Click Escolar, 2011
90
Os fungos são geralmente conhecidos pelo bolor e mofo e nutrem- se de
matéria orgânica morta ou viva. Alguns deles podem gerar toxinas que causam
alergias, degradação dos rins, fígado e sistema nervoso.
FIGURA 49: Fungos
FONTE: Site Só Biologia, 2011
De acordo com o site Segurança Alimentar, 2011, os vermes e protozoários
são parasitas que vivem no interior de outros organismos, prejudicando o
hospedeiro. As doenças provocadas são menos freqüentes e podem afetar o trato
gastrointestinal ou ingeridos através da contaminação da carne dos animais.
FIGURA 50: Parasitas
FONTE: Blog de Josemar Fernandes, 2011
7.3.1 Condições Gerais de Produção
De acordo com a nutricionista do Alquimia Gastronomia, existem algumas
condições gerais de produção dos alimentos e bebidas. Dentre elas estão as mais
importantes e obrigatórias que serão aplicados no restaurante.
O estabelecimento produtor deve possuir obrigatoriamente o Manual de Boas
práticas elaborado por nutricionista; o pessoal que manipula os alimentos deverá
efetuar exames de saúde com certa freqüência, pois será entregue a autoridade
91
sanitária quando solicitado; não é permitido uso de acessórios (colares, anéis,
brincos) nos locais de produção; é obrigatório o uso de aventais impermeáveis e
gorro; pode-se utilizar somente toalhas descartáveis. Os panos de cozinha são
proibidos; alimentos higienizados deverão ser manipulados somente com a
utilização de luvas descartáveis; deve-se utilizar luvas longas para limpeza nas
áreas; o acesso as áreas de produção deverão ser proibidas à pessoas estranhas
ao serviço; a caixa d’água deve estar em local de fácil acesso para inspeções; os
procedimentos para limpeza devem ser descritos e registrados; o lixo deve ser
mantido em latões tampados e removidos sempre que estiverem cheios; proibida a
presença de animais na área de produção e funcionários não devem tossir, espirrar
e falar em cima dos alimentos.
As áreas de produção precisam ter algumas condições específicas: devem
localizar-se em espaços bem definidos e de uso exclusivo pra os procedimentos.
Não deve existir passagem pessoal ou corredores; as práticas dos processos devem
ser registradas; obras só poderão ser realizadas fora do horário de produção e as
mercadorias devem ser armazenadas sem contato direto com o solo.
Os equipamentos industriais também passam por condições específicas: o
gelo no interior dos freezers não pode ultrapassar 1 cm de espessura; não se deve
colocar equipamentos que geram calor próximo de equipamentos de refrigeração; os
equipamentos perigosos que podem causar acidentes devem conter mecanismos de
segurança; é proibida a utilização de termômetros em vidro nas áreas de produção e
materiais porosos, como a madeira, e sujeitos a oxidação, como o ferro, são
proibidos nas áreas de produção;
As áreas de recebimento dos materiais possuem alguns aspectos estruturais.
O local deve ser exclusivo, isolado de área de lixo e de passagem de funcionários; o
local deve ser amplo e ventilado; o piso deve ser de material resistente, impermeável
e antiderrapante; necessária presença de lavatório com saboneteira e toalheiro
descartável; necessária presença de contentores em polietileno higienizados para
remoção dos produtos de suas embalagens originais e presença de estrados para
evitar mercadorias diretamente contra o piso.
No controle do processo ocorre a higienização das mãos e dos termômetros
em cada entrega; o monitoramento de qualidade dos fornecedores através de
formulários; os veículos de entrega precisam estar em boas condições de higiene e
92
conservação; os entregadores devem utilizar uniformes e as mercadorias devem ser
retiradas das embalagens em caixas de papelão ou de madeira.
A ordem de prioridade do recebimento deve ser de alimentos perecíveis
resfriados, alimentos perecíveis congelados, alimentos perecíveis em temperatura
ambiente e alimentos não perecíveis.
Os produtos precisam passar pela conferência de qualidade, no qual se
verificar as características sensoriais do produto; verifica a data de validade; verifica
condições de acondicionamento e verificar a temperatura dos alimentos;
O rótulo dos alimentos deve conter a denominação de venda, lista de
ingredientes, conteúdo líquido, identificação da origem, lote, data de fabricação, data
de validade, prazo de validade, instruções para o preparo, informações nutricionais
conforme legislação e registro.
O local para armazenamento de ser fresco, ventilado, limpo, livre de insetos e
roedores; livre de ralos; os produtos não devem ser encostados nas paredes e
armazenados sem contato direto com o piso, conter etiquetas e serem separados
por categorias.
Para armazenagem de alimentos perecíveis, é necessário termômetro com
visor externo à câmara; os produtos crus devem ser armazenados nas prateleiras
inferiores; os produtos semi preparados devem ser armazenados nas intermediárias
e os produtos preparados devem ser armazenados nas superiores.
Na área de pré preparo deve conter presença de lavabo para a lavagem das
mãos; toda a higienização deve ser feita com água sanitária em concentração de 10
ml; os produtos devem ser descongelados a temperatura de 5°C; alimentos devem
ser cobertos por filme plástico após temperatura baixar a 10°C; saladas devem ser
armazenadas cobertas por até 24 horas em temperatura máxima de 10°C; a
higienização dos utensílios na cozinha deve ser realizada com hipoclorito de sódio e
a armazenagem de alimentos crus devem ser separados dos cozidos;
Na área de açougue deve-se utilizar somente tábuas de corte de altileno;
utilizar pequenos lotes e não exceder a 10°C por mais de trinta minutos; é proibida
qualquer forma de recongelamento; deve-se descongelar os produtos a 4°C e utilizar
etiquetas para produtos processados com data do processamento.
Na área de preparo as normas são: presença de lavabo para higiene das
mãos; é proibido o uso de sabão anti séptico; a temperatura ambiente deve ser de
12°C a 18°C; é obrigatório o uso de etiquetas com data do processamento e de
93
validade para produtos fora da embalagem original; deve-se realizar tratamento
térmico para eliminação das bactérias com temperatura mínima de 74°C; alimentos
quentes em espera de distribuição devem estar à temperatura mínima de 60°C;
produtos descongelados podem ser recongelados apenas após o preparo quente e é
proibida a utilização de ovos com casas rachadas e alimentos com ovos crus
Na área de confeitaria / padaria a temperatura para armazenamento
refrigerado deve ser de 6°C no máximo; para distribuição é obrigatório balcão
refrigerado com temperatura máxima de 10°C; durante a manipulação o alimento
pode ser exposto à temperatura de risco durante trinta minutos; pães sem recheio
possuem validade de 24 horas em temperatura ambiente; todo alimento deve ser
protegido com filme ou saco plástico no armazenamento ou em espera durante o
processamento; alimentos cozidos e refrigerados com temperatura superior a 10° C
não devem ser protegidos com filme; todas as frutas utilizadas devem sofrer o
processo de higienização indicado para os processamentos do pré preparo; a
utilização de ovos pasteurizados é obrigatória para a preparação que não atinjam
temperatura de cocção de 74°C e a higienização do local e equipamentos tem que
ser feita com solução de hipoclorito de sódio.
É de extrema importância que todas essas condições sejam seguidas, pois
em muitos casos os estabelecimentos sofrem penalidades pelo não cumprimento
dessas normas. As principais multas que os restaurantes recebem geralmente são
pela utilização e armazenamento de produtos fora da validade, acondicionamento
inadequado de produtos em geladeiras e freezers, utensílios de cozinha depositados
no chão ou perto de lixeiras, suporte para lixo sem sacos plásticos, má higienização
da cozinha, equipamentos e alimentos, presença de insetos e roedores nas
dependências, falta de postura e asseio dos funcionários (uniforme, uso de gorro,
mãos e unhas limpas, cabelos aparados) e falta de controle da procedência dos
alimentos.
94
8.
EQUIPE
8.1
EQUIPE DE OBRAS
O local onde está instalado o Alquimia Gastronomia, abrigou anteriormente
outro restaurante. Para adequar o ambiente e deixá-lo pronto para receber os
nossos clientes e colocar o projeto Alquimia em ação, serão contratados
profissionais que trabalharão para a execução da reforma interna e externa do local.
Como São Paulo dispõe de vários escritórios de engenharia e arquitetura, o
grupo decidiu fazer uma cotação e escolher aquele que mostrasse a melhor
qualidade aliada ao melhor preço. O escritório com melhor desempenho nesses
quesitos é o escritório da arquiteta Paula Nicolini. Após visitar algumas obras e
conversar sobre o trabalho efetuado pelos funcionários desse escritório, optou-se
por sua contratação, pois demonstrou maior confiabilidade quanto à data de entrega
das obras que realizou, e mostrou um projeto condizente ao que o Alquimia
precisará.
Após a concepção do projeto, a arquiteta irá elaborar um documento
chamado “Projeto de Prefeitura”, em que serão incluídos diversos documentos. Esse
projeto será realizado e apresentado em duas cópias à prefeitura para obtenção do
alvará de “Aprovação e Execução da Reforma”. Esses documentos incluem desde
escrituras, documentos pessoais das sócias, documentos do profissional que
conduzirá a obra, principalmente o Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e
Agronomia do Estado de São Paulo (CREA), a planta, entre outros documentos
relevantes para esse fim. Essa obra será chamada de “Pequena Reforma”, pois
incluirá área interna e mudança da fachada.
A arquiteta que fará esse procedimento possui histórico significativo na área
de arquitetura e designer de interiores e será a responsável pela obra como um
todo. Para a contratação dessa profissional elaborou-se um contrato por prazo
determinado (apêndice L). Tendo em mãos a idéia do que as proprietárias
pretendem fazer, a técnica responsável apresentou uma proposta de reforma e
decoração em cima da estrutura existente. Utilizou-se daquilo que a empresa já
possui e adaptou à nova perspectiva. O serviço da arquiteta Paula Nicolini está
95
avaliado no valor de R$ 49.191,00, que significa 10% sobre o valor total gasto com a
obra. Esse valor incluirá os 46 dias trabalhados na administração do projeto. Os 15
dias que antecedem a obra incluirão o contrato dos funcionários para sua conclusão,
como também, a compra dos materiais, entre outros encargos que surgirão no
decorrer da construção. Com a aceitação das sócias decidiu-se realizar o projeto.
A obra terá duração prevista de 31 dias e contará com uma equipe de 20
funcionários selecionados pela própria arquiteta que prestará o serviço ao
Alquimia.Terá como membros do grupo de funcionários, três pedreiros que
trabalharão durante 19 dias,dois eletricistas que trabalharão durante 6 dias,três
marceneiros que trabalharão durante 4 dias, três pintores que trabalharão durante 5
dias, três gesseiros que trabalharão durante 2 dias, dois marmoristas que
trabalharão durante 6 dias, dois vidraceiros que trabalharão durante 6 dias e um
jardineiro que trabalhará durante 4 dias.
Segundo pesquisa elaborada com a arquiteta Paula Nicolini, os custos
desses funcionários irão variar de acordo com a sua função, como por exemplo: o
arquiteto, cujos honorários são cobrados pela área do local a ser construído e/ou
reformado. Em média esse valor varia de R$ 25,00 a R$ 45,00 por m², mas
pode variar conforme a área total (quanto maior a área, menor o valor) e a
especialização do profissional. No restaurante Alquimia, a arquiteta receberá um
valor referente a 10% do total gasto com a obra, em razão de sua dimensão de mais
de 500 m², como será especificado a seguir.
Para os funcionários como pedreiro, eletricista, vidraceiro, marmorista,
marceneiro, gesseiro e pintor: o valor da diária irá variar entre R$ 80,00 à R$100,00.
O
pagamento
para
o
funcionário
gesseiro,
marmorista
e
marceneiro,normalmente será realizado através da mão de obra, mas essas funções
também trabalham com material que será acrescentado ao valor da obra, como por
exemplo,execução de bancadas, instalação de pisos, revestimento acústico entre
outros materiais.
O valor pago ao jardineiro por dia de trabalho e para a manutenção do jardim
após a obra será entre R$ 100,00 a R$ 150,00. Isso inclui serviços como a poda,
plantio de mudas e limpeza. Abaixo a tabela demonstra com maior clareza os dados
explicados anteriormente.
96
TABELA 13: Cronograma de funcionários durante a obra.
Funcionário
Início
Término
Total de Dias
Trabalhados
ARQUITETA
01/08/2001
05/10/2001
56
PEDREIRO
29/08/2001
19/09/2011
19
ELETRICISTA
14/09/2001
20/09/2011
6
MARCENEIRO
20/09/2001
23/09/2011
4
PINTOR
24/09/2011
29/09/2011
5
GESSEIRO
10/09/2011
13/09/2011
3
JARDINEIRO
22/09/2011
28/09/2011
6
MARMORISTA
20/09/2011
26/09/2011
6
VIDRACEIRO
22/09/2001
28/09/2011
6
FONTE: Adaptado pelos autores, 2011.
A tabela refere-se ao tempo de obra do restaurante Alquimia, ou seja, os
funcionários contratados antes da inauguração que farão o serviço de reforma no
ambiente interno e externo e alguns reparos na cozinha, pois a mesma encontra-se
com todos os equipamentos industriais instalados pelo empreendimento anterior.
Serão adquiridos equipamentos de uso diário, como panelas, facas, talheres, tábua
de silicone para corte e serão realizados reparos na fiação, pintura e iluminação da
cozinha.
Para regularização dos funcionários ao nosso empreendimento, consta no
contrato de trabalho por prazo determinado assinado pelo empregado Paula Nicolini
e o restaurante Alquimia que o valor de cada funcionário contratado pelos técnicos
responsáveis dependerá do cargo ocupado e função exercida.
TABELA 14: Custos do funcionários.
Quantidade
Valor da diária
Funcionário
de
de cada
funcionários
funcionário
Pedreiro
3
R$ 100,00
Eletricista
Marceneiro
Pintor
2
3
3
Valor do trabalho
de cada
funcionário
R$ 1.900
Valor referente a
todos os
funcionários da obra
R$ 5.700,00
R$ 100,00
R$ 90,00
R$ 90,00
R$ 600,00
R$ 360,00
R$ 450,00
R$ 1.200,00
R$ 1.080,00
R$ 1.350,00
Gesseiro
3
R$ 100,00
Jardineiro
1
R$ 120,00
Marmorista
2
R$ 100,00
Vidraceiro
2
R$ 80,00
TOTAL
R$ 300,00
R$ 480,00
R$ 600,00
R$ 480,00
R$ 900,00
R$ 480,00
R$ 1.200,00
R$ 920,00
R$ 11.910,00
97
A obra terá custos que incluirão o projeto elaborado pela arquiteta, avaliado
em R$ 50.000,00, os materiais necessários para a reforma, a mão de obra, a mobília
e a decoração interna e externa. A cozinha industrial não constará nos cálculos, pois
o restaurante utilizará cozinha original.
TABELA 15: Custo da obra
Etapas da obra
Projeto
Materiais + mão de obra
Mobília e Decoração
Total
Valores
R$ 50,000
R$ 211.910,00
R$ 230.000,00
R$ 491.910,00
Encerra-se o ciclo de obras no dia 29 de setembro de 2011, que não poderá
ser prorrogado, como consta no contrato. Após essa data a empresa contratada
sofrerá multa sobre o serviço prestado com atraso.
8.2
EQUIPE EFETIVA
A equipe administrativa do empreendimento terá um gerente de recursos
humanos que trabalhará para que haja competência no funcionamento do
restaurante
como
um
todo.
Consistirá
no
planejamento
da
organização,
desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente dos funcionários e, ao mesmo tempo, representará um meio
que permitirá às pessoas que trabalharão no restaurante, alcançarem seus objetivos
individuais, relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. O restaurante
buscará conquistar e manter os funcionários com atitude positiva e favorável. Para
que isso aconteça, é importante entender o que o cargo de gerente de recursos
humanos significa para a organização.
O papel dos gerentes de RH já não se limita a funções como
recrutamento e seleção de funcionários. Hoje, os gerentes de RH
assumem um papel ativo na tomada de decisões e no planejamento
estratégico em suas empresas. Enfrentar desafios e usar recursos
humanos é fundamental para o sucesso de qualquer organização de
trabalho. Por sua vez muitas funções que antes eram exercidas por
especialistas em RH agora são desempenhadas em parcerias com
gerentes de linha e chefes de equipe. Para assegurar a efetividade
98
das políticas e procedimentos de RH, eles devem ser inseridos em
um programa abrangente que os gerentes possam de fato usar no
relacionamento diário com os funcionários. (BOHLANDER, SNELL,
SHERMAN 2003, p. XIX)
Como observa-se na citação acima, o gerente de recursos humanos engloba
uma área maior que a administração de pessoas. Esse funcionário possui influência
significativa na produção e consecutivamente no lucro da empresa. Para atingir esse
propósito o gerente dessa área precisará mais do que o conhecimento sobre gestão
de recursos humanos, precisará estar em contato direto com os gestores da
empresa para que todas as partes falem a mesma linguagem.
É importante lembrar de que os recrutadores têm influência sobre a
decisão de empregar um candidato. Como os recrutadores podem,
muitas vezes, melhorar a atratividade de determinado cargo e de
uma organização, geralmente eles são a principal razão pela qual os
candidatos escolhem uma organização em meio a outras opções.
Com base nisso, podemos concluir que recrutadores simpáticos,
entusiasmados e competentes influenciam muito o sucesso do
programa de recrutamento de uma companhia. (BOHLANDER,
SNELL 2009, p. 170)
A partir do momento em que se entende a importância desse cargo para
uma organização, compreende-se com mais facilidade as etapas do ofício do
gerente de RH em relação ao novo funcionário.
8.3
RECURSOS HUMANOS
Escolher um funcionário para trabalhar em uma organização requer
habilidade dos gestores de RH. Essa responsabilidade aumenta quando o grupo
ganha tamanho e diversidade de cargos, como no restaurante Alquimia. Os
responsáveis por tomar essas decisões devem possuir as informações adequadas
de cada candidato e posteriormente encaminhar quais são qualificados para as
vagas em questão.
A seleção de pessoal é um processo importante para a empresa, pois será o
momento da decisão de quais serão as pessoas que irão compô-la. Esse processo
também influenciará em como a empresa poderá ganhar vantagem competitiva por
99
meio do seu pessoal e como contratará os melhores e mais competentes
funcionários, pois isso constituirá uma base sólida para a sua excelência.
Em conjunto com o processo de recrutamento, que se destina a
aplicar o número de candidatos cujas qualificações atendam a
requisitos do cargo e as necessidades da organização, a seleção é
um processo de redução desse número por meio da escolha entre
indivíduos com qualificações relevantes. (BOHLANDER, SNELL
2009, p. 208)
Como visto, ao optar pelo funcionário adequado evitam-se as despesas de
contratar um próximo candidato adiante, além de fazer a escolha certa ao inserir na
vaga disponível, alguém que terá bom resultado. O processo para que a seleção
seja efetuada, dependerá de cada empresa. O Alquimia trabalhará com as seguintes
etapas.
QUADRO 1: Etapas no Processo de Seleção
Essas etapas são importantes, pois tratam de uma sequência que irá avaliar
se o candidato terá possibilidades de ingressar no Alquimia. Alguns nem passarão
100
nas primeiras etapas, por isso se deve seguir o cronograma estipulado pela
empresa.
8.4
PESSOAS E CARGOS
Além de seguir as etapas, o gestor de recursos humanos precisará entender
a importância das pessoas para a empresa.
A expressão “recursos humanos” indica que as pessoas tem
capacidades que impulsionam o desempenho empresarial (com os
outros recursos, tais como o dinheiro, materiais e informações).
Outros termos, como “capital humano” e “ativo intelectual”, tem em
comum a idéia de que as pessoas fazem a diferença no desempenho
de uma empresa. As empresas bem-sucedidas são extremamente
favoráveis a contratação de diferentes tipos de pessoas para atingir
um objetivo comum. (BOHLANDER, SNELL 2009, p. 2)
No momento em que se sabe o valor de cada funcionário para a empresa e
a influência que o mesmo pode gerar aos lucros da organização, pode-se iniciar as
etapas para adquirir um grupo de funcionários eficientes e adequados aos seus
respectivos cargos. Segundo Bohlaner, Snell, Sherman (2003, p 2): “Embora as
pessoas tenham sido sempre fundamentais no ambiente empresarial, hoje elas
desempenham um papel ainda mais central para a obtenção da vantagem
competitiva de uma empresa.” Assim, sabe-se que o bom resultado do
empreendimento também dependerá da influência dos funcionários contratados. A
partir de então, é válido analisar o cargo que esse funcionário irá ocupar.
A análise de cargos é tida como pedra fundamental da GRH, uma
vez que as informações coletadas servem a inúmeras funções.
Análise de cargos é o processo de informações sobre os cargos,
determinando os deveres, tarefas ou atividades que eles envolvem.
(BOHLANDER, SNELL, SHERMAN 2003, p. 32)
Os dados obtidos através da análise de cargo servirão de base para analisar
os requisitos que cada funcionário precisará ter para ingressar na empresa.
Os dados podem ser adquiridos por diversas maneiras. Segundo Bohlaner,
Snell, Sherman (2003, p. 33): “Os métodos mais comuns são: entrevistas,
101
questionários, observação e registros diários.” Esses métodos auxiliarão o gerente
de recursos humanos ou o funcionário supervisionado por ele, a elaborar um texto
sobre cada cargo.
No entanto, analisar um cargo e depois descrevê-lo é a exposição escrita e
as obrigações que ele ocupa. Segundo Bohlaner, Snell, Sherman (2003, p. 37):“Não
há um formato-padrão para as descrições de cargo; elas variam de aparência e
conteúdo de uma empresa para outra.” Dessa forma, entende-se que o Alquimia
poderá adequar a descrição de cargo ao seu próprio formato, de acordo com as
necessidades de cada vaga a ser preenchida, conforme citado no capítulo 7. Com a
descrição adequada do cargo, pode-se anunciá-lo em meios de comunicação.
8.5
ANÚNCIOS
O Alquimia usará algumas fontes para que os cargos sejam divulgados ao
futuro candidato. Assim, com o auxílio do sistema de informação, poderá introduzir a
disponibilidade das vagas com maior rapidez e concluir o grupo de funcionários.
.
As organizações podem divulgar informações sobre a abertura de
vagas por meio de um processo referido como anúncio de oferta de
emprego. No passado, esse processo consistia principalmente de
avisos de vagas nos informativos de empresas. Além disso, a
divulgação de vagas pode incluir o uso de centros de divulgação,
publicações dos funcionários, folhetos especiais, mala direta, e
mesnagens para endereços públicos. (BOHLANDER, SNELL,
SHERMAN 2003, p. 77)
O Alquimia escolherá alguns meios de comunicação para que as vagas
cheguem ao funcionário que almeja trabalhar no restaurante. Os locais em que as
vagas estarão disponíveis serão a internet, agência virtual, instituições educacionais,
indicação e agência de terceirização.
[...] procurar na internet é a tática de busca mais comum utilizada por
quem precisa encontrar um emprego; nove entre dez candidatos
utilizam a internet para obter informações sobre novas vagas de
emprego. Tanto as organizações como os candidatos consideram
que essa abordagem é mais barata, mais rápida e potencialmente
mais efetiva. (BOHLANDER, SNELL 2009, p. 161)
102
Os anúncios feitos pela internet são meios práticos e de fácil acesso para
quem procura emprego. Além de ser um custo baixo para ambos os lados, esse
meio de divulgação será viável para o empreendimento buscar o seu grupo de
funcionários. O Alquimia disponibilizará as vagas em agência na internet, como
demonstra o modelo do anúncio a seguir.
VAGAS DISPONÍVEIS
Maître(2 Vagas)
Publicado em 29/04/2011
Atuará no atendimento aos clientes.
Será um diferencial se possuir o ensino superior na área de Hotelaria e hospitalidade.
Necessário possuir conhecimento avançado em Inglês.
O Maitre terá como principais atividades:
- Supervisionar e comandar o trabalho geral da equipe de salão;
- treinar os funcionários;
- verificar a apresentação do prato antes de ser servido ao cliente;
- fazer inventário de e requisições de material em geral.
Horário de trabalho por escala de seis por um.
Cargo:
Área Profissional:
Salário:
Contratação:
Local de Trabalho:
Empresa:
Porte da Empresa:
Ramo:
Descrição:
Divulgação do anúncio:
Maître(cód.:232C1D)
Operacional/Alimentos e Bebidas
R$ 2.350,00
Efetivo
São Paulo/SP
Somente para Assinantes
Médio – 20 até 99 func.
Turismo/Hotelaria
Empresa altamente conceituada que atua no ramo de hospitalidade.
São Paulo/SP(1)
QUADRO 2: Anúncio de vaga
FONTE: Adaptado pelos Autores, 2011.
O restaurante Alquimia construirá um site, conforme citado no capítulo 10,
para melhor atender o público alvo e, também, atrair os futuros funcionários. Nele,
terá um campo informativo onde serão descritas as vagas aos candidatos. Será
especificado como, “seja um membro da nossa equipe”, onde os candidatos terão a
possibilidade de realizar o ingresso do currículo pelo próprio site e poderão inserir
suas informações que serão posteriormente gravadas em um banco de dados para
futuro contato. Os dados ficarão reservados para o momento em que surgir uma
vaga.
Outra forma importante de recrutamento é a indicação de funcionários.
Segundo Bohlaner, Snell, (2009, p. 162): “Os gerentes descobriram que
103
normalmente a qualidade dos candidatos que são indicados é muito alta, uma vez
que os funcionários geralmente evitam recomendar indivíduos que podem não
apresentar um bom desempenho.” Pode-se afirmar que a indicação será uma
excelente forma de recrutamento, mas somente a partir do momento em que o grupo
de funcionários do Alquimia já estiver preenchido e a partir daí precise de novos
funcionários. No momento inicial, alguns funcionários, em especial os que exercerão
os cargos de gerencia, serão recrutados através de indicação externa, sendo eles;
Auxiliar administrativo, Chefe de cozinha, Subchefe, Maître, Sommelier e Barman.
Poder-se-á utilizar também de instituições educacionais para divulgar as
vagas para posterior recrutamento dos profissionais, como demonstra o modelo de
anúncio abaixo que será divulgado nas Universidades, Faculdades e Cursos de São
Paulo.
FIGURA 51: Anúncio de vaga
As formas de divulgação nas instituições educacionais serão métodos de
seleção para cargos que não precisem de experiência na área.
Em geral, as instituições educacionais são uma fonte de candidatos
jovens, que possuem treinamento formal, mas tem pouca experiência
de trabalho. As escolas secundárias frequentemente são uma fonte
104
de candidatos a cargos como auxiliar de escritório ou linha de
produção, ou no setor de operações. As faculdades de tecnologia,
com seus vários tipos de treinamentos especializados, podem indicar
candidatos a cargos na área técnica. (BOHLANDER, SNELL 2009, p.
164)
Embora esse funcionário não tenha experiência, seu valor para empresa
será grande. O funcionário que não possuir experiência poderá ser moldado ao
formato do Alquimia, pois não virá com vícios e terá capacidade de crescimento
futuro através da experiência que irá adquirir.
Antes da inauguração o empreendimento trabalhará com reformas e nesse
caso, precisará de mão de obra terceirizada. Segundo Bohlaner, Snell, (2009, p.
168): “A contratante de mão de obra responsabiliza-se por todas as tarefas de RH,
do processo de contratação de uma companhia – contratação, folha de pagamento,
avaliação de desempenho, administração de benefícios, além das outras tarefas
diárias do setor de Rh.” Em relação ao restaurante Alquimia, esses funcionários
serão contratados pelo escritório da arquiteta Paula Nicolini, que efetuará o serviço
de obra. Isso auxiliará o empreendimento em relação ao recrutamento de
funcionários, pois os mesmos não serão efetivados posteriormente, além de que, a
empresa contratada disporá da equipe qualificada de profissionais desta área.
O Alquimia Gastronomia também trabalhará com funcionários terceirizados
após a obra. Os cargos serão ocupados por manobristas do vallet, nutricionista,
contador e empresa de lavanderia. Algumas contratações serão realizadas através
de empresas de terceirização e outros, como o contador, serão realizados através
de pesquisas de escritório de contabilidades adequados ao que o restaurante
precisará.
8.6
ORGANOGRAMA
O organograma representará de maneira formal a estrutura do Alquimia. Esta
visualização possibilitará a identificação dos cargos e onde eles estão dispostos,
como também o nível que cada um deles ocupa na empresa.
105
No topo do organograma está o cargo de gerente de alimentos e bebidas.
Este nível tem a função de definir os rumos da empresa como um todo. Está
diretamente ligado ao cargo de gerente administrativo.
Logo abaixo está posicionado o cargo de gerente administrativo, que possui
maior ligação com o cargo de gerente de alimentos e bebidas em relação aos
outros, porque sua função será elaborar e executar as políticas da empresa para
que, assim, siga o seu curso de acordo com o que o cargo de alimentos e bebidas
propuser. Os dois cargos acima citados estarão diretamente ligados com três cargos
em especial, entre eles, o cargo de gerente administrativo, chef de cozinha e maître.
Em seguida, na mesma coluna, estarão os cargos de chef de cozinha e
maître, que serão responsáveis por desenvolver e conduzir os projetos e programas
dos setores de atuação.
Na coluna seguinte estarão os responsáveis por realizar tarefas seguindo
um plano de trabalho definido pelo supervisor. Serão estes, os cargos de auxiliar
administrativo, subchefe, sommelier, bartender, hostess e garçons.
Na base do organograma estarão os responsáveis por realizar tarefas
rotineiras e pré-estabelecidas. Esses cargos serão desempenhados pelos auxiliares
de cozinha e equipe da limpeza.
Gerente de Alimentos e Bebidas Gerente Administra\vo Chefe de Cozinha Auxiliar Administra\vo Subchefe Equipe de Limpeza Maître Sommelier Bartender Hostess Garçons Auxiliar de Cozinha QUADRO 3: Organograma
O cargo de gerente de alimentos e bebidas será ocupado pelo sócio que
possuir alto nível de conhecimento na área de alimentos e bebidas, experiência em
gestão e cursos profissionalizantes. O cargo de gerente administrativo será ocupado
106
pelo sócio que possuir experiência profissional na área administrativa, experiência
universitária e conhecimento nos setores de RH e Financeiro.
O estabelecimento terá em sua totalidade de funcionários descrita no
organograma, o gerente de alimentos e bebidas, o gerente administrativo, o auxiliar
administrativo, subchefe, brigada de cozinha (cozinheiros e auxiliar de cozinha),
maître, hostess, sommelier, bartender, brigada de garçons e equipe de limpeza.
Como visto anteriormente, os cargos de Gerente de Alimentos e Bebidas e o
Cargo de Gerente Administrativo serão ocupados pelos sócios. Os demais cargos
serão recrutados através de diversas formas, como indicação externa, anúncios pela
internet, banco de dados do próprio site, instituições educacionais agência de
trabalhos terceirizados distribuídos como demonstra a tabela abaixo.
CARGOS
FONTES DE RECRUTAMENTO
Auxiliar administrativo
Indicação/Anúncios pela internet
Chefe de cozinha
Subchefe
Cozinheiro
Instituições educacionais/Fontes externas de trabalho
Auxiliar de cozinha
Maître
Hostess
Instituições educacionais/Fontes externas de trabalho/Anúncios pela internet
Sommelier
Indicação/Anúncios pela internet/Banco de dados
Barman
Indicação/Anúncios pela internet/Banco de dados
Garçon
Auxiliar de limpeza
Anúncios pela internet
Equipe do Vallet
Terceirizados
Nutricionista
Terceirizados
Caixa
Fontes externas de trabalho/Anúncios pela internet
Commis
Fontes externas de trabalho/Anúncios pela internet
Contador
Indicação
Hostess
Instituições educacionais/fontes externas de trabalho/Anúncios pela internet
QUADRO 4: Fontes de recrutamento para os cargos
107
Alguns cargos terão as vagas disponíveis em mais de um local de anúncio.
Essa forma de divulgação será interessante ao empreendimento, pois receberá mais
candidatos às vagas em questão.
Os primeiros funcionários a serem recrutados, que trabalharão no
restaurante após a sua abertura, serão: o chefe de cozinha e o auxiliar
administrativo no dia 1 de agosto de 2011. Em seguida, será contratado o subchefe,
cozinheiros e auxiliares de cozinha, no dia 05 de agosto de 2011.
O recrutamento das brigadas do salão serão efetuadas a partir do dia 12 de
agosto, dias em que serão recrutados também os funcionários dos cargos de
sommelier e maitre. Em seguida, no dia 19 de agosto serão recrutados e os
funcionários dos cargos de bartender, hostess e garçon, como mostra a tabela
abaixo.
TABELA 16: Cronograma de admissão dos funcionários
Quantidade
Funcionários
Data início
primeiro turno
Gerente de alimentos e
01/08/2011
1
bebidas
Auxiliar administrativo
01/08/2011
1
Quantidade
segundo turno
1
1
Chefe de Cozinha
01/09/2011
1
1
Auxiliar de Cozinha
05/09/2011
4
4
Maître
12/09/2011
1
1
Sommelier
12/09/2011
1
1
Bartender
19/09/2011
1
1
Hostess
19/09/2011
1
1
Garçon
19/09/2011
16
16
Auxiliar de limpeza
01/09/2011
2
2
34
31
Subtotal
Total
56
Os cargos serão diversos e, alguns, precisarão de experiência na área de
atuação. Para realizar a investigação da experiência dos candidatos, o restaurante
entrará em contato com as empresas através do telefone. Segundo BOHLANDER,
SNELL (2009, p. 207): “Em geral, verificações por telefones são preferíveis porque
poupam tempo e possibilitam mais sinceridade.” Com base nessa informação, as
investigações serão realizadas através desse meio, mas o Alquimia, não descartará
o conteúdo das cartas de recomendação.
108
8.7
TESTES DE ADMISSÃO
Confirmadas as informações do pretendente ao cargo, serão
selecionados candidatos para realizar o primeiro contato e seus respectivos testes
de admissão. Segundo Bohlaner, Snell, (2009, p. 225): “Muitas empresas usam
testes psicológicos para avaliar a honestidade e a integridade dos candidatos.”
Sendo assim, o Alquimia usará três modelos de teste, sendo, o teste de capacidade
cognitiva 1 (apêndice M) , o teste de capacidade cognitiva 2 (apêndice N) e o teste
de conhecimentos gerais (apêndice O). Esses testes serão aplicados aos
funcionários de categorias diferentes. O primeiro teste será aplicado em chefes e
supervisores, o segundo para cargos como garçom e o terceiro para funcionários da
área de limpeza.
Para os cargos de cozinheiros, auxiliar de cozinha, hostess, barman e
garçons a o teste será semelhante. Utilizar-se-á das mesmas questões, porém em
números reduzidos. As questões excluídas serão as de números 1, 2, 4, 5 e 7. E o
terceiro teste está relacionado a conhecimentos gerais e atualidade.
8.7.1 Entrevista RH
Os funcionários que passarem por essas etapas poderão iniciar o próximo
passo que será a entrevista com o departamento de RH. O Alquimia utilizará dois
estilos de entrevistas, a estruturada e a não estruturada. Segundo BOHLANDER,
SNELL (2009, p. 230): “Na entrevista estruturada é utilizado um conjunto de
perguntas padronizadas ao lado de um conjunto estabelecido de respostas.” Com
base nisso, o gerente de RH do Alquimia trabalhará com um roteiro de entrevista
para todos os cargos. Para os cargos de chefe de cozinha, subchefe, maître,
sommeliereauxiliar administrativo, será utilizado o exemplo demonstrado a seguir.
109
Roteiro de Entrevista Estruturada para Departamentos de
Supervisão ou Gerencial:
Cumprimento:
Realizar perguntas gerais concentrando-se
no passado:
Bom dia? Boa tarde?
Qual é o seu estilo Gerencial?
Descreva uma situação na qual você teve
um problema, e como resolveu.
Qual é a tarefa mais difícil como
gerente/supervisor?
Você já precisou demitir alguém?
Como você abordou a situação?
Encorajar o candidato a falar 80 % do
tempo:
Descreva um ambiente ideal de trabalho
Dar poucas informações sobre o cargo, até
certificar-se qualificação do candidato:
Você poderia identificar os departamentos
mais importantes do restaurante?
Manterá contato visual:
Ficará a vontade com o silêncio e esperará
o candidato falar:
Uma entrevista para o cargo de Supervisão ou de
Gerência é de muita responsabilidade, o contato é feito
horas ou dias após a entrevista.
Encerramento.
QUADRO 5: Roteiro de Entrevista Estruturada
Para os cargos de cozinheiros, auxiliar de cozinha, hostess, barman e
garçons, o roteiro de avaliação será semelhante. O que difere dos supervisores e
gerentes é a experiência na área e os cursos realizados. Na avaliação dos requisitos
desses candidatos, o Alquimia usará a Entrevista Não Estruturada, que fornece uma
base mais consistente de avaliação, como demonstra o exemplo abaixo.
Roteiro da Entrevista Não Estruturada para Departamentos Operacionais:
Cumprimento:
Bom dia? Boa tarde?
Introdução:
Conte-me alguma coisa sobre você?
Experiência de Trabalho:
Qual foi seu ultimo trabalho?
Formação Escolar:
Você está cursando faculdade, fala inglês fluente?
Descrição de Pontos Fortes e
Fracos:
Como você descreve sua personalidade?
Descrição do Cargo:
O cargo em questão requer responsabilidade e cordialidade!
Perguntas do Candidato para o
entrevistador; o candidato:
Salário, horário, benefícios entre outros
Encerramento:
O nosso departamento de RH entrará em contato via
e-mail ou telefone. Obrigado!
QUADRO 6: Roteiro de Entrevista Não Estruturada
110
Será utilizado o mesmo método de entrevista para os cargos na área de
auxiliar de limpeza, mas podem-se observar algumas mudanças nas questões do
roteiro como demonstra o modelo da página seguinte.
Roteiro da Entrevista Não Estruturada para Departamentos Operacionais:
Cumprimento:
Bom dia? Boa tarde?
Introdução:
Conte-me alguma coisa sobre você?
Experiência de Trabalho:
Qual foi seu ultimo trabalho, possui experiência na área?
Deixou seu ultimo emprego por qual motivo?
Informação Familiar:
Você é casado (a)? Tem filhos? Quantos?
Descrição do Cargo:
O cargo de do departamento em questão requer
responsabilidade e cordialidade!
Descrever ao Candidato:
Salário, horário, benefícios entre outros
Encerramento:
O nosso departamento de RH entrará em contato por
telefone. Obrigado!
QUADRO 7: Roteiro de Entrevista Não Estruturada 2
Os
diferentes
tipos
de
entrevista
serão
aplicados
para
que
o
empreendimento possa adquirir mais informações sobre o candidato e possa
analisar as suas reações no decorrer do questionário. Depois do processo de
entrevista, será necessário que o candidato disponha de boa saúde para
desempenhar o trabalho em questão.
8.7.2 Exames Médicos
O exame médico será solicitado pela empresa quando o candidato estiver no
final das etapas do processo de seleção. O exame é requerido para comprovar a
saúde do novo funcionário e saber se ele irá exercer a função a que será destinado.
O exame médico é uma das últimas etapas no processo de seleção,
porque pode ser oneroso. Um exame médico é feito em geral para
assegurar que a saúde de um candidato seja adequada para atender
aos requisitos do cargo. Fornece também uma base de comparação
e interpretação com exames médicos subsequentes. A interpretação
de exames é extremamente importante na determinação de
deficiências causadas no trabalho que devem ser indenizadas
111
segundo a lei de remuneração dos trabalhadores. [...] (BOHLANDER,
SNELL 2009, p. 223)
O teste do uso de drogas também é uma forma inteligente de lidar com
possíveis situações indesejáveis. Os métodos que o empreendimento pode usar
para adquirir essas informações serão as amostras de urina, cabelo, saliva e suor.
Isso é um facilitador para a empresa buscar um diagnóstico que não poderá ser
comprovado apenas nas entrevistas.
[...] A amostra de urina é o método usual para o teste de drogas, mas
testar amostras de cabelo, saliva e suor está se tornando cada vez
mais comum. O teste em amostras de cabelo, por exemplo, pode
demonstrar o uso de drogas ocorrido mesmo no período de alguns
meses antes do teste. O teste de saliva, ou fluído oral, é bastante
eficiente no caso de ocorrências de acidentes envolvendo o uso de
drogas por funcionários atuais, quando o teste de urina for
inconveniente. O teste de suor é eficaz quando funcionários retornam
ás suas funções, após terem obtido resultado positivo para o uso de
drogas em um teste realizado anteriormente, porque esse teste
detecta o uso de drogas dentro de um período específico de
semanas ou dias. (BOHLANDER, SNELL 2009, p. 223)
O Alquimia pedirá atestado médico dos dois exames citados acima. Será
uma forma de evitar futuros aborrecimentos e prejuízos para a empresa. Os
problemas podem ser agravados se os exames não forem efetuados, pois o
candidato poderá acusar a empresa por uma doença já existente em seu organismo
e adquirida em outro local de trabalho. Dessa forma, a escolha do Alquimia, será
realizar os dois exames em todos os candidatos às vagas. Após a contratação, os
funcionários farão exames periódicos, principalmente os funcionários que manipulam
ou transportam alimentos. Se ocorrer alguma alteração nos exames do funcionário já
contratado, o restaurante o afastará para tratamento, e o mesmo voltará ao trabalho
após a reabilitação, confirmada através de novos exames médicos.
8.7.3 Contratação
Os cargos a serem preenchidos, após a análise do supervisor de recursos
humanos, precisarão da confirmação dos superiores respectivos aos quais serão
112
designados. Para que a entrevista seja analisada com coerência, os departamentos
precisarão trabalhar em sintonia.
Depois de uma seleção preliminar ter sido concluída no
departamento de seleção, os candidatos que mostrarem ser mais
promissores serão, então, encaminhados aos departamentos nos
quais existirem as vagas de emprego, onde eles deverão ser
entrevistados pelos gerentes ou supervisores que geralmente tomam
a decisão final e a comunicam para o departamento responsável pela
contratação. Pela importância que geralmente se dá a essas
escolhas, os gerentes e supervisores deverão ser treinados para que
seu papel no processo de seleção não seja contraditório em relação
aos mais rigorosos esforços dos profissionais do departamento de
RH. (BOHLANDER, SNELL 2009, p. 242)
Após o candidato ser analisado, poderá ser encaminhado à ultima etapa do
processo de seleção. A decisão de contratar um funcionário requer habilidade e
conhecimento. Saber distinguir qual será o melhor funcionário para determinado
cargo engloba, em primeiro lugar, o conhecimento sobre a empresa e se esse
candidato terá condições de contribuir para que os seus objetivos sejam atingidos.
Embora todas as etapas do processo de seleção sejam importantes,
a mais decisiva é aceitar ou rejeitar candidatos. Em virtude do custo
de contratação de um novo funcionário na folha de pagamento e do
curto período de experiência em muitas empresas, a decisão final
deve ser tomada com a máxima segurança possível. Isso requer a
consideração sistemática de todas as informações relevantes sobre
os candidatos. (BOHLANDER, SNELL 2009, p. 239)
Sabe-se então que o objetivo das etapas do processo de seleção existem
para que se faça a melhor escolha ao contratar um funcionário. Alguns candidatos
serão reprovados nas primeiras etapas, o que facilitará a contratação dos que
possuírem o melhor desempenho.
8.7.4 Treinamento
Anunciada a contratação, o primeiro passo da empresa, será treinar esse
funcionário. O treinamento de pessoas em uma organização visa à melhoria no
desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo. Assim, o funcionário
desempenhará melhor as suas atividades e trará retorno positivo a empresa.
113
Muitos funcionários novos já possuem a maior parte dos CHA
necessários para o trabalho. Outros podem precisar de treinamento
intensivo antes de estar preparados para dar sua contribuição às
empresas. Quase todos os funcionários, entretanto, precisam de
algum tipo de treinamento no trabalho para manter um bom
desempenho ou ajustar-se a novas formas de trabalho.
(BOHLANDER, SNELL 2009, p. 250)
O treinamento é realizado para integrar o funcionário às necessidades do
cargo e da empresa. Como o empreendimento é novo, uma forma objetiva é analisar
esse funcionário e verificar onde será implantado o treinamento. Segundo
BOHLANDER, SNELL (2009, p. 230): “O termo treinamento é muitas vezes usado
de forma casual a fim de descrever praticamente qualquer esforço da empresa para
estimular o aprendizado dos seus membros.” A seguir, serão descritos alguns pontos
que o Alquimia irá incluir no treinamento de apresentação da empresa aos novos
funcionários.
Um funcionário irá recepcionar o recém chegado dando-lhe as boas vindas e:
Apresentará o Alquimia em vídeo e anúncios;
Apresentará os cargos que compõem o restaurante;
Apresentará os setores do restaurante e levará o novo funcionário
aos departamentos;
Apresentará os novos funcionários destes cargos.
O próximo passo do departamento de Rh será analisar os ambientes da
empresa, os cargos que serão ocupados, os funcionários que na empresa
trabalharão e, assim, serão estabelecidos os melhores métodos de treinamento a
esses empregados.
Com base nas análises, o Alquimia treinará os funcionários para as áreas
não gerenciais de acordo com o Treinamento no Local de Trabalho (TLT).
O TLT tem a vantagem de fornecer experiências práticas sob as
condições de trabalho normais e uma oportunidade para o treinador
– um gerente ou funcionário sênior – construir bons relacionamentos
com novos funcionários. À medida que o tempo se torna um recurso
fundamental – e o “treinamento just in time” é mais necessário -, o
TLT é visto por alguns como o meio mais efetivo de potencialmente
facilitar o aprendizado no local de trabalho. (BOHLANDER, SNELL
2009, p. 263)
114
Com base em análises de treinamento para empreendimentos do porte do
Alquimia, será realizado um treinamento denominado Método de PROPER. Esse
treinamento buscará colocar o funcionário nos moldes do TLT e vivenciar o trabalho
do dia-dia, com o auxílio de um supervisor. Para realizar o treinamento de forma
eficaz, o supervisor poderá trabalhar com roteiros. Segundo BOHLANDER, SNELL
(2009, p. 264): “O Método PROPER significa as etapas que o supervisor deverá
seguir no treinamento.”
• PREPARAR. Decidir o que precisa ser ensinado aos funcionários.
Identificar a melhor sequência ou etapas do treinamento. Decidir
como melhor demonstrar essas etapas. Dispor dos materiais,
recursos e equipamentos prontos para uso imediato.
• REAFIRMAR. Deixar todos os funcionários a vontade. Saber sobre
as experiências anteriores dos funcionários e adequá-las conforme
for necessário. Tentar deixá-los interessados, relaxados e
motivados para aprender
• ORIENTAR. Mostrar aos funcionários o modo correto de realizar o
trabalho e explicar porque deve ser feito desse modo. Comentar
sobre como esse trabalho se relaciona com os outros. Deixar que
cada funcionário faça todas as perguntas que quiser.
• PROCEDER. Quando os funcionários estiverem prontos, permitir
que eles tentem fazer o trabalho para que possam praticar e obter
orientação sobre os aspectos mais difíceis. Primeiro, forneça ajuda
e assistência e , depois deixem que eles prossigam.
• EXAMINAR. Avalie o desempenho dos funcionários e questione
sobre como, por que, quando e onde eles deveriam ter feito algo
específico. Corrija os erros, repita as instruções que foram dadas.
• REFORÇAR E REVISAR. Elogie, incentive e dê um feedback sobre
como o empregado está se saindo. Continue a conversar com ele e
demonstre confiança no trabalho que está sendo realizado.
QUADRO 8: Método PROPER
Além
do
roteiro
de
treinamento
acima
mencionado,
que
envolve
conhecimentos, habilidades e aptidões, o Alquimia dará à brigada de garçons e a
brigada da cozinha, o treinamento de equipe (apêndice P), auxiliado pelos
responsáveis de cada área. Esse método de treinamento ajudará o empreendimento
a alcançar os seus objetivos e contribuirá para a interação de todos os membros da
equipe a ser treinada.
Em relação às áreas gerenciais, os métodos de treinamento são mais
voltados ao desenvolvimento das suas habilidades do que o treinamento em si.
115
[...] No desenvolvimento de gerentes, seminários e conferências
podem ser usados para comunicar idéias, políticas ou
procedimentos, além de serem bons para levantar pontos de debate
ou discutir questões (em geral com um a ajuda de um líder
qualificado) que não tem um conjunto de respostas ou resoluções.
(BOHLANDER, SNELL 2009, p. 274)
O departamento de gerência do Alquimia ampliará os seus conhecimentos
através
de
Seminários
e
Conferências,
que
serão
importantes
para
o
empreendimento como um todo.
Embora muitos métodos usados para treinar funcionários de nível
básico também sejam usados para treinar gerente e supervisores, há
outros métodos que tendem a ser mais apropriadas para o
desenvolvimento de gerentes. Lembre-se que o desenvolvimento
difere um pouco do treinamento, no sentido de que seu objetivo é
ampliar a experiência de um indivíduo e fornecer uma visão de longo
prazo do papel dos indivíduos na organização. (BOHLANDER,
SNELL 2009, p. 273)
Assim, os gerentes poderão ampliar suas visões futuras sobre o ambiente
onde estão inseridos e auxiliar com maior precisão os funcionários que dependem
da sua gestão.
O Alquimia poderá utilizar um método para avaliar a reação que cada
treinamento traz ao funcionário. Esse método analisa o comportamento dos grupos
de trabalho na organização e os resultados efetivos. A avaliação se dá através da
fórmula do Retorno do Investimento (RDI). Segundo BOHLANDER, SNELL (2009, p.
281). “A fórmula do RDI pode então ser calculada de forma muito simples:
RDI = Resultados/Custo de Treinamento.
Se a proporção do RDI for > 1 os benefícios do treinamento excederam os
custos do programa, e se a proporção for < 1 os treinamentos superaram os
benefícios.”
Sabe-se então, que um funcionário bem treinado poderá influenciar no
caminho que a empresa irá traçar e o lucro que irá gerar, por tal motivo, o Alquimia
contará com empregados que serão devidamente treinados para o atendimento
personalizado, em todas as áreas. Todos os cargos terão treinamento antes da
abertura do restaurante.
116
Após a sua inauguração, serão treinados e motivados sempre que houver a
necessidade.
8.7.5 Avaliação de desempenho
À medida que esse funcionário permanece na organização o treinamento
adicional é importante para oferecer oportunidade de crescimento, pois com o
treinamento adicional, os funcionários terão mais capacidade de desempenhar seu
trabalho e buscar conhecimento para atuar em outras áreas de interesse.
O programa de desenvolvimento do Alquimia associará as necessidades da
empresa com as necessidades do funcionário. O programa beneficiará tanto a
empresa quanto o funcionário, cujo desempenho está sendo avaliado. O resultado
final da avaliação de desempenho deverá apresentar as informações necessárias
para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de
ações em relação a vários níveis.
Os programas de avaliação de desempenho servem a muitos
propósitos, mas, em geral, podem ser agrupados em duas
categorias: administração e desenvolvimento. As finalidades de
administração incluem decisões sobre quem será promovido,
transferido ou demitido, e também envolvem decisões sobre
remuneração. As decisões referentes ao desenvolvimento incluem
aquelas que visam a aumentar e aperfeiçoar as capacidades de um
indivíduo, e também a identificação de seus pontos fracos e fortes, a
eliminação de obstáculos externos ao desenvolvimento e o
levantamento de necessidades de treinamento. (BOHLANDER,
SNELL 2009, p. 333)
O programa de desenvolvimento do Alquimia fornecerá a auto avaliação
(apêndice Q), pois faz com que o funcionário reflita sobre seus pontos fortes e fracos
que atendem mais aos objetivos de desenvolvimento do que às decisões
administrativas.
Fornecerá também a avaliação do cliente externo, pois os cargos que serão
analisados trabalham diretamente ou indiretamente com esses clientes que são uma
importante fonte de informação.
117
E, por fim, a avaliação que se chama método do ensaio (apêndice R). No
Alquimia, o avaliador será o responsável pelo setor de RH, juntamente com o
responsável pela área de atuação do funcionário. Ambos irão observar e captar
informações e, em seguida, descreverão os pontos fortes e fracos dos funcionários
em avaliação. Segundo BOHLANDER, SNELL (2009, p. 316) “[...] o método do
ensaio (ou avaliação por ensaio ou descrição) requer que o avaliador elabore uma
redação descrevendo da melhor forma possível o funcionário que está sendo
avaliado.” Em seguida, o supervisor fará recomendações para o desenvolvimento
deste, a fim de atingir um desempenho melhor.
Com
base
nessas
informações
o
restaurante
poderá
estabelecer
treinamentos, medidas de serviço e metas para esses funcionários. Espera-se com a
avaliação de desempenho, conseguir dados mais objetivos, funcionários mais
eficientes, clientes e funcionários mais satisfeitos.
Para o Alquimia, todos os funcionários terão oportunidade de crescimento e
futuramente galgar uma posição de líder. O que irá diferir um funcionário de outro,
em questão de liderança, será o grau de prontidão para a gestão de equipe ou
departamento. A partir da avaliação de desempenho será possível sinalizar qual
funcionário estará apto para uma promoção.
8.7.6 Salários e benefícios
Cada cargo possui seu salário e seus benefícios. O funcionário do Alquimia
será amparado pela legislação trabalhista que surgiu para dar proteção legal ao
trabalhador que disponibiliza o seu tempo, seu esforço e seu trabalho, para receber
em troca, o salário, que irá trazer o seu sustento e de seus familiares.
Segundo a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), Lei n. 5.452, art. 1°.
“Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que assumindo
riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de
serviços.”
Existe um conjunto de obrigações trabalhistas que são assumidas pelas
empresas, mensalmente ou anualmente, além do salário.
118
Esse conjunto de obrigações chama-se Encargos Sociais. O Alquimia estará
regularizado a esse conjunto de acordo com o piso de cada categoria, com dados
adquiridos no Data Folha (anexo D). Esses encargos são o INSS; FGTS; Férias; 13°
salário; INSS sobre férias; FGTS sobre férias; INSS sobre 13° salário; FGTS sobre
13° salário; FGTS recisão.
Os salários dos funcionários do Alquimia estão dispostos para verificação na
tabela abaixo, sendo que a soma se dá, através dos cargos nos dois períodos.
TABELA 17: Folha de pagamento dos funcionários
Cargos
Salários
Quantidade
Total
Chef de cozinha
R$ 5.000
2
R$ 10.000,00
Aux. Cozinha
R$ 800,00
8
R$ 6.400,00
Maitre
R$ 5.000,00
2
R$ 10.000,00
Sommelier
R$ 4.000,00
2
R$ 8.000,00
Hostess
R$ 900,00
2
R$ 1.800,00
Garçon
R$ 1.124,00
32
R$ 35.968,00
Aux. Limpeza
R$ 700,00
4
R$ 2.800,00
Bartender
R$ 1.500,00
2
R$ 3.000,00
Aux. Administrativo
R$ 1.076,00
2
R$ 2.152,00
Total:
R$ 20.800,00
56
R$ 80.120,00
A soma total dos funcionários refere-se apenas aos salários estipulados,
através do piso salarial. Esse valor sofrerá acréscimo com os encargos sociais que,
adicionados a cada cargo, gerará um total de 61,28%. Ao adicionar os encargos
sociais e os custos adicionais como vale transporte e auxílio refeição aos salários, a
folha de pagamento chega a quase duplicar os custos que o Alquimia terá com o
empregado.
TABELA 18: Custos adicionais dos funcionários
Custo adicional dos empregados
Valores
Encargos 61,76%
R$ 49.674,40
Vale transporte- média
R$ 8.637,00
Auxilio refeição- média
R$ 6.600,00
Custo total empregados
R$ 64.911,40
O restaurante Alquimia será administrado por dois sócios proprietários que
não receberão salários como os demais funcionários. Os dois cargos de gerência
119
receberão um valor em relação ao seu trabalho chamado de pro-labore, como
explica a tabela.
TABELA 19: Valores do pro-labore
Pro-labore dos proprietários
Valores
Pro-labore de 8.000,00 x 2 + INSS
R$19.200,00
A partir da soma dos valores acima mencionados, pode-se obter o custo
mensal da folha de pagamento no valor de R$ 164.231,40.
Além dos salários, os funcionários precisarão trabalhar em um ambiente que
disponha de total segurança. O Alquimia será guiado através da Consolidação das
Leis do Trabalho (CLT), que descreve sobre as condições de trabalho que um
empregador deve proporcionar aos funcionários.
A partir do momento em que o Alquimia encontrar os funcionários
capacitados, eles também irão analisar o que a empresa oferece e assim decidirão
se pretendem fazer parte do grupo.
Esses funcionários irão pressupor em todo o processo de seleção, como
será o Alquimia Gastronomia e quais são as suas políticas. Em relação às políticas
específicas do setor de RH, os futuros funcionários saberão que após a sua
contratação, irão adotar uma abordagem mais criativa no atendimento, terão
mudança no cardápio e nos uniformes, de acordo com cada época, como também,
os diferentes pratos que serão servidos de acordo com as estações.
Depois de todas as etapas que esse candidato irá passar, escolhê-lo entre
os melhores, será aproveitar das habilidades e conhecimento deste empregado para
adquirir um bom grupo de funcionários, buscar os objetivos da empresa e
consecutivamente gerar lucros. Esse funcionário receberá em troca, o salário,
benefícios, condições adequadas de trabalho, chances de amadurecimento
profissional e pessoal, além de automaticamente estar nos olhos dos supervisores
para possíveis promoções. Nota-se que este caminho entre funcionários e empresa
ou empresa e funcionários é um caminho que gerará progresso para ambos os
lados.
120
9.
SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL
A cultura da sustentabilidade vem crescendo em nosso país. As necessidades
do mercado, as necessidades das empresas e de toda a comunidade devem ser
levadas em consideração na hora de iniciarem-se os estudos para tornar qualquer
empresa sustentável.
Hoje, devido a uma evolução que ainda vai demandar tempo para ser
entendida, apalavra sustentabilidade passou a ter amplíssimo uso
para exprimir ambições de continuidade, durabilidade ou perenidade,
todas remetendo ao futuro da espécie humana. Está em curso a
legitimação de um novo valor, cujo sentido essencial é de
responsabilidade pelas condições de vida das futuras gerações.
(VEIGA, Folha de S. Paulo, 05 de setembro de 2010)
Já há um novo comportamento que faz com que as empresas adotem um
conjunto de práticas que demonstrem a preocupação com as condições do ambiente
e da sociedade onde atuam.
[...] não se pode aceitar que a destruição generalizada seja o mal
necessário para o crescimento econômico. O rastreamento ambiental
é um caminho importante para reduzir o conflito entre expansão
produtiva e sustentabilidade. Parece pouco, mas num país como o
Brasil representará um progresso fantástico. (ABRAMOVAY, Folha
de S. Paulo, 27 de dezembro de 2004)
Através de estudos realizados no Instituto Ethos, 2011, uma organização sem
fins lucrativos que ajuda as empresas a administrarem seus negócios de forma
socialmente responsável e sustentável, constatou-se a importância da empresa
realizar uma auto-avaliação e aprendizagem no que se refere à incorporação de
práticas de responsabilidade social empresarial ao planejamento estratégico e ao
monitoramento e desempenho geral da empresa. Trata-se de um Relatório de
Sustentabilidade,
utilizando
como
ferramentas
os
Indicadores
Ethos
de
Responsabilidade Social Empresarial (RSE) desenvolvidos em parceria com
entidades que representam nacionalmente os setores, no caso do restaurante
Alquimia, a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL).
121
FIGURA 52: Capa do questionário de indicadores Ethos
FONTE: Site Instituto Ethos, 2011
Os Indicadores Ethos são baseados na consulta a diretrizes internacionais de
Responsabilidade Social Empresarial, como: o Global ReportingInitiative (GRI) uma
organização
não-governamental
cuja
missão
é
desenvolver
e
disseminar
globalmente diretrizes para elaboração de relatórios de sustentabilidade utilizadas
voluntariamente por empresas do mundo todo; Pacto Global da Organização das
Nações Unidas(ONU), desenvolvido com o objetivo de mobilizar a comunidade
empresarial para a adoção de valores fundamentais nas áreas de direitos humanos,
direitos trabalhistas, meio ambiente e anticorrupção e a ISO 26000, uma nova
medida lançada em 2010 que se tornou referência em RSE.
Segundo a ISO 26000, a responsabilidade social se expressa pelo
desejo e pelo propósito das organizações em incorporarem
considerações socioambientais em seus processos decisórios e a
responsabilizar-se pelos impactos de suas decisões e atividades na
sociedade e no meio ambiente. Isso implica um comportamento ético
e transparente que contribua para o desenvolvimento sustentável,
que esteja em conformidade com as leis aplicáveis e seja consistente
com as normas internacionais de comportamento. Também implica
que a responsabilidade social esteja integrada em toda a
organização, seja praticada em suas relações e leve em conta os
interesses das partes interessadas. (Site INMETRO, 2010)
Outra forma do empreendimento se beneficiar do Instituto Ethos é
participando de suas conferências anuais, dos cursos oferecidos pela UniEthos,
entidade criada pelo Instituto com o objetivo de oferecer educação e orientação às
empresas para que incorporem a sustentabilidade e a responsabilidade social em
sua gestão estratégica e por fim, participando de Grupos de Trabalho (GTs)
122
organizados pelo Instituto, onde as empresas se encontram regularmente e lançam
diversas iniciativas relacionadas a responsabilidade social e sustentabilidade que
além de aprimorar o aprendizado, verificar os pontos fortes da gestão e identificar
oportunidades de melhoria, possibilita o contato com novas empresas aumentando o
network.
O Alquimia Gastronomia também adotará ações de sustentabilidade no
processo de reforma do imóvel, com a utilização de materiais ecológicos. 20% do
total em custo de materiais empregados terão conteúdo reciclado, 50% do total em
custo de materiais e produtos utilizados na reforma e decoração serão extraídos,
processados ou manufaturados regionalmente num raio de 800 km, 100% das
madeiras utilizadas serão de origem legal e pelo menos50% das madeiras possuirão
o selo do Conselho Brasileiro de Manejo Florestal (FSC Brasil) ou o selo de
Certificação Florestal (Cerflor). Em relação à qualidade ambiental interna do
restaurante, 100% das tintas, adesivos, selantes e impermeabilizantes utilizados
possuirão comprovação de baixa toxidade ou o Selo Sustentax como Certificação de
Garantia de Qualidade e Sustentabilidade do Grupo Sustentax. A pintura da fachada
será em cores de tons claros, sendo compatível com a linguagem visual definida
para o empreendimento e reduzindo a absorção de calor pela estrutura e o telhado
será pintado com tintas brancas de alta refletância, para reduzir o efeito da
insolação. Durante a obra, os resíduos gerados serão separados e enviados para
reciclagem e será previsto um espaço no empreendimento para serem realizadas
coleta, separação e armazenamento seletivo dos lixos e resíduos e armazenamento
e destinação do óleo de cozinha para reciclagem.
O empreendimento também utilizará fontes alternativas de energia. O imóvel
será planejado para ter o aproveitamento racional da iluminação onde serão
instalados sensores de presença para acionamento das lâmpadas de áreas comuns
internas e garagens, sensores de luminosidade para ligar e desligar as lâmpadas
das áreas externas (jardins e portão). Os equipamentos industriais como ar
condicionado, geladeira, freezer e outros possuirão o Selo Programa Nacional de
Conservação de Energia Elétrica (Procel) para eliminar desperdícios e reduzir
custos. Será instalado um sistema para aproveitamento de água de chuva (Figura 2
e 3) que substitui o uso de água tratada para fins não potáveis como serviços de
limpeza, irrigação das áreas verdes, descarga dos banheiros e no reservatório
123
contra incêndio. Todas as torneiras terão temporizadores e as válvulas de descarga
serão de duplo fluxo para economia de água.
FIGURA 53: Acqua Save – Reaproveitamento de água de chuva
FONTE: Site da Acqua Save, 2011
FIGURA 54: Detalhes técnicos do Filtro VF1
FONTE: Site da Acqua Save, 2011
O perfeito abastecimento de insumos é muito importante. Na escolha de um
bom fornecedor, é necessária atenção à procedência garantida através dos selos de
certificação, propriedades rurais cadastradas, qualidade dos produtos e serviços
prestados, a origem da mão de obra, agilidade e preços justos. O Alquimia
Gastronomia valorizará alguns produtores diferenciados e especiais com matéria
prima que só ocorre em determinadas épocas do ano, atendendo a principal
124
característica do empreendimento de oferecer pratos elaborados com alimentos
sazonais criando ao consumidor uma experiência gustativa relacionada à estação do
ano. O restaurante também trabalhará com fornecedores de produtos orgânicos,
pois as técnicas de produção orgânica conservam o solo, a água, reduzem a
poluição e não utilizam agrotóxicos ou fertilizantes químicos, o que proporciona um
nível nutricional e uma qualidade sensorial superior a um alimento produzido de
forma convencional. É importante criar um bom relacionamento com os fornecedores
construindo parcerias confiáveis que possibilitem melhorias no cardápio e nos
serviços.
Na busca por excelência nos serviços e crescimento sustentável, o Alquimia
Gastronomia tem como objetivo aprimorar a sua gestão e infraestrutura,
implementando soluções que elevem a qualidade nos produtos e na prestação de
serviços, como por exemplo utilizar fornecedores que tenham os seguintes selos de
certificação de acordo com o site Planeta Orgânico.
FIGURA 55: Selo Sustentax
FONTE: Site Planeta Orgânico, 2011
O Selo Sustentax tem o propósito de facilitar aos consumidores a
identificação de produtos sustentáveis e garantir a qualidade e sustentabilidade para
especificadores, compradores e usuários. Trata-se de uma rotulagem de
sustentabilidade em conformidade com a ISO 14.024:2004.
FIGURA 56: Selo OIA
125
Organização Internacional Agropecuária (OIA) é uma empresa líder em
certificação de qualidade de produtos agropecuários, processados e industrializados.
Se distingue por suas acreditações e avais, permitindo o aceso dos produtos que
certifica aos mais exigentes mercados.
FIGURA 57: Selo Mokiti Okada
A Fundação Mokiti Okada vem desenvolvendo a Agricultura Natural no Brasil
desde 1979 (iniciada e instituída na década de 30 pelo filósofo Mokiti Okada).
Divulga a tecnologia da produção de alimentos saudáveis ao ser humano e ao meio
ambiente, capacitando os agricultores de todo o Brasil, como também em outros
países da América Latina, Europa e África.
FIGURA 58: Selo ANC
A Associação de Agricultura Natural de Campinas e região (ANC), atua desde
agosto de 1991, certificando produtos agro ecológicos a partir de 1992.
O segmento de alimentos e bebidas vem crescendo ano após ano e para
esse mercado que encontra-se em ascensão, investir em práticas sustentáveis é
fundamental para ajudar a diminuir os impactos ambientais que se tornam cada vez
piores, e certificar-se de suas responsabilidades sociais é primordial para uma
melhor qualidade de vida na sociedade.A responsabilidade social das empresas “é a
idéia de que uma organização deveria olhar além de seus próprios interesses e dar
uma contribuição para a sociedade” (NICHELS e WOODS, 1999 apud ALESSIO,
2004, p.66).
126
10.
TECNOLOGIA
10.1 SISTEMA DE AUTOMAÇÃO
A empresa brasileira Cheff Solutions é, desde 1996, pioneira no mercado de
automação comercial e sistemas para restaurantes, bares, lanchonetes, padarias,
casas noturnas e redes de fast food. Hoje, com mais de 6.000 usuários pelo Brasil, a
empresa oferece soluções completas e sistemas integrados para facilitar a
administração e gerenciamento dos estabelecimentos comerciais. Possui grande
experiência de trabalho e knowhow, garantindo satisfação de seus clientes,
principalmente por ser de fácil utilização, de alta tecnologia, visar o crescimento e
aumento da lucratividade.
A empresa possui dois sistemas integrados que serão aplicados no
restaurante Alquimia.
Pocket Cheff – Sistema frente de caixa no qual o atendimento é realizado
através de comandas eletrônicas ou terminais touch screens, facilitando o controle
do registro do consumo do estabelecimento. Possui três modalidades de
atendimento (mesa/cartão individual simultâneo, balcão e delivery).
FIGURA 59: POCKET
FONTE: Site Cheff Solutions, 2011
A utilização desse sistema fará com que o restaurante aumente a
produtividade, aumente a qualidade no serviço, proporcionará maior agilidade no
atendimento, maior rotação de mesas, fornece controle e organização, baixo custo
de capacitação, reduz os erros operacionais e custos com funcionários.
127
Além disso, oferece apoio para os negócios através de histórico de vendas,
impressão remota de pedidos na produção, controle de caixa e possui mapa de
mesas que permite uma visão geral do restaurante, mostrando o status de ocupado,
livre, sobremesa, satisfeito, entre outros. O sistema atende às exigências da
legislação fiscal vigente.
O sistema Administra é o programa de retaguarda dos restaurantes que está
integrado ao Pocket Cheff. Considerado a soma das melhores práticas em gestão
administrativa pela Cheff Solutions e possui a mais avançada tecnologia de sistemas
ondemand (é o antídoto para muitos dos problemas de tecnologia da informação
associados ao modelo de software tradicional no local).
Através do Administra o restaurante obterá o gerenciamento total sobre o
fluxo de processos como compra, recebimento de mercadoria, gestão de estoque,
controle de produção, movimento diário do estabelecimento, gerando todos os
dados estatísticos relevantes a qualquer momento.
A Cheff Solutions minimiza os riscos envolvidos na implementação de
aplicativos de gestão, eliminando a necessidade de investimento de capital
antecipado. Sua aplicação rápida, levando menos de um mês e dificilmente excede
três meses para sua organização, quando comparado software de clientes ou
servidores que podem chegar a 12 meses. Segundo um estudo da Triple Tree
da(Software and Information Industry Association), as implementações ondemand
são de 50% a 90% mais rápidas e com custo total de propriedade cinco a dez vezes
menor do que para os softwares.
Esse sistema implica em menos gastos desde o início como a longo prazo
porque não necessita de escalonamento, aplicação de nenhum tipo de hardware, ter
sistema operacional separado, instalação de servidores de banco de dados ou
aplicativos, gerenciamento de consultores e equipes entre outros fatores.
Além
disso, os aplicativos ondemand sofrem atualizações com novas versões de forma
instantânea, ou seja, o restaurante trabalhará sempre da melhor maneira sem
recorrer
a
novos
recursos
e
investimentos
em
relação
ao
sistema.
A Cheff Solutions preza pelos serviços de qualidade elevada comparada as
outras empresas do ramo, pois trabalha com as melhores tecnologias, políticas e
procedimentos para garantir segurança no alto padrão das instalações, dos
aplicativos e das redes, de modo a assegurar o Maximo de tempo de atividade e
disponibilidade contínua.
128
10.2 ALARME E SEGURANÇA
Para a segurança do estabelecimento a empresa que prestará serviço será a
Provision Sistema em Segurança Eletrônica.
Esse grupo possui a proposta de atuar com visão crítica de seus próprios
profissionais, no sentindo de não se acomodar nunca, mas sim buscar a perfeição
de seus serviços e produtos.
A empresa atua no mercado de segurança eletrônica a mais de dez anos,
com experiência em serviços realizados nos diversos ramos de atividade de seu
público alvo em São Paulo.
A Provision busca sempre atender as necessidades de cada cliente, com
qualidade e excelência na prestação dos serviços. Através de profissionais
especializados, como os consultores técnicos e instaladores, o grupo desenvolve
toda a infraestrutura necessária para a máxima segurança, elaborando projetos e
soluções eficientes em cada estabelecimento, além de utilizar produtos de última
geração, sempre com o objetivo de atender 100% as expectativas dos clientes.
A Provison conta com monitoramento 24 horas pela da Central de Operações
e acompanhamento online através da instalação de software moderno.
O Alquimia contará com os serviços:
CFTV Digital - Trata-se de um sistema digital para monitoramento, gravação e
transmissão de imagens de até 16 câmeras, diretamente montadas em um
microcomputador com qualidade e velocidades muito superior aos sistemas
convencionais de CFTV.
O monitoramento de imagens ocorrerá através do CFTV da marca Tecvoz –
DVR MAIN. Especificações: Software em Português, compatível com Windows 98,
NT,2000 e XP, possui três níveis de acesso, controle de PTZ com driver para todas
as marcas, detecção de movimento em dois níveis, busca rápida de eventos, busca
inteligente por setor de imagem, câmera oculta, agendamento de gravação em
vários modos, agendamento de Backup, teclado virtual, Watch dog auto reboot,
notificação de eventos, compressão MPEG ou MJPEG otimizado, entrada para
sensor, entrada e saída para áudio, configuração individual.
129
FIGURA 60: Monitoramento de imagens
FONTE: Site Provision, 2011
Monitoramento de Sinais de Alarme – A central é toda informatizada, ligada
ao setor de operações com funcionários treinados e viaturas próprias que,
interligados a central, via rádio de freqüência exclusiva, em poucos minutos está no
local assim determinado pela central de monitoramento 24 horas.
FIGURA 61: Central de Operações
Sensores – Convencionais de abertura, sensores de infravermelho, discadora
automática, acionamento de pânico silencioso e sensor de fumaça, centrais
inteligentes e sirene eletrônica.
FIGURA 62: Sensores
130
Esses sistemas são suficientes para que o estabelecimento esteja seguro e
para inibir/evitar que existam roubos, furtos, destruição do local, entre outros
problemas que podem vir a ocorrer hoje em dia. O monitoramento 24 horas e as
viaturas são serviços indispensáveis para garantir não só o patrimônio comercial,
mas também a segurança de funcionários e clientes.
10.3 SITE ALQUIMIA GASTRONOMIA
Hoje em dia é fundamental que toda empresa possua um site (anexo E) para
divulgação de seus produtos e serviços.
A empresa Seja Bem Visto está no mercado para oferecer um leque de
opções que atenda de forma simples e prática, a todas as suas necessidades em
comunicação. As soluções que oferecem abrangem de forma ampla a rotina do
marketing digital das empresas, desde as mais inesperadas solicitações do dia a dia,
até as tarefas de maior peso e complexibilidade.
O trabalho que será desenvolvido focará na criação de um site que contará
com oito itens que explicarão de forma rápida a “Filosofia” do restaurante, no qual
será destacada a missão, visão, valores e objetivos do empreendimento. O
“Restaurante”, valorizando os aspectos principais do Alquimia Gastronomia como a
introdução das estações do ano nos pratos elaborados. Uma breve explicação sobre
a arquitetura deixará o site mais interessante. O intuito é deixar claro aos
consumidores que o Alquimia contará com um ambiente aconchegante, que
ocasiona bem estar, com suavidade e equilíbrio de materiais ecológicos e de manejo
sustentável através das mobílias certificadas e decoração rústica, ressaltando que
as peças de cerâmica, tapeçaria e marcenaria evidenciarão a diversidade do nosso
país. Haverá um tópico para a “Eventos”, no qual ficará exposto todos os eventos e
programação do restaurante. O item “Como Chegar”, com mapa e endereço para
facilitar o acesso; eventos, tópico que deixará as informações dos tipos de eventos
que o estabelecimento realizará, dias e horários liberados e capacidade máxima. O
“Contato” permitirá que os consumidores ou interessados entrem possam mandar emails ou falar diretamente com as áreas específicas do restaurante. Por último o
131
ícone “Cadastro”, que será direcionado especialmente para as pessoas que têm
interesse em receber informações sobre o Alquimia Gastronomia.
O site contará com ilustração de pratos e galeria de fotos marcada por dias e
pessoas especiais e terá um formato simples e clean para melhor visualização e
entendimento.
Além dessa criação, a empresa fornecerá o serviço de sistema para compras
coletivas, design gráfico (papelaria, embalagens, flyers, folders e banners) e e-mail
marketing.
De acordo com o site Seja Bem Visto, 2011, o sucesso na comunicação está
diretamente ligado ao pensamento estratégico, à visão do mercado e seus detalhes
e em integrar o processo criativo a ações bem planejadas.
A empresa terá capacidade de oferecer essas condições com qualidade em
todas as áreas solicitadas e o restaurante terá um gasto pequeno com esse serviço,
garantindo total satisfação.
132
11.
ESTRATÉGIA DE MARKETING E VENDAS
11.1 COMUNICAÇÃO
As políticas de comunicação consistem em ações, estratégias planejadas e
desenvolvidas por uma empresa para agregar valor e conhecimento a sua marca e
consolidar sua imagem junto ao público alvo. A comunicação tem a capacidade de
demonstrar as características, vantagens e benefícios para estimular o consumidor a
frequentar determinado local ou adquirir certo produto.
Mais do que nunca, comunicação pode ser a chave de sucesso de
uma iniciativa. Afinal as pessoas só se mobilizam em torno do que
conhecem e confiam; de quem tem credibilidade. Justamente, esse é
o papel da comunicação: tornar conhecida uma marca e gerar
credibilidade. Abrir portas. É pela comunicação que uma empresa
pode difundir seu valor social e impulsionar o sucesso,
proporcionando a visibilidade e o relacionamento necessários para
seu crescimento. (PAROLIN, 2005, p. 158)
Existem vários meios para que as informações cheguem ao cliente, entre elas
estão a publicidade, merchandising, assessoria de imprensa, promoção de vendas e
relações públicas que juntas são indispensáveis para a comunicação do
empreendimento com o público externo.
A publicidade tem um papel importante para visibilidade do empreendimento e
auxilia na concretização do objetivo almejado. Segundo Caroline Marshal (2002, p.
7), “A publicidade é um dos aspectos mais visíveis de um negócio e um dos que
podem fazer uma diferença crucial para que a empresa alcance os seus objetivos.”
O merchandising é a forma de apresentar o produto ao consumidor e tem
como objetivo aumentar as vendas e destacar o mesmo entre os demais. De acordo
com Arthur Rubinfeld e Collins Hemingway (2005, p. 112) “O primeiro passo na arte
do merchandising é fazer o consumidor reparar em você”.
A assessoria de imprensa é um instrumento de comunicação que tem como
função trabalhar a gestão do relacionamento da empresa com a imprensa.
Estabelece relações sólidas com os meios de comunicação e presta assessoria com
objetivo de manter uma boa imagem junto ao público. A assessoria de imprensa do
133
restaurante Alquimia será um serviço terceirizado. Este profissional terá várias
funções, como: manter o mailing list de clientes atualizado, pois será através dessa
relação de endereços que serão enviados comunicados, brindes, publicações e
peças promocionais; manter relacionamento estreito com jornalistas e críticos
gastronômicos convidando-os para degustações a fim de buscar veiculações
gratuitas de interesse jornalístico; definir cotas de permuta para profissionais que
trarão custo benefício direto; informar, anunciar, contestar, esclarecer ou responder
a mídia sobre algum fato que envolva o empreendimento.
Seu principal papel consiste em submeter a análises dos veículos de
comunicação - de massa ou especializados – notícias de interesse
de toda a comunidade ou de um segmento especifico desta, as quais
jornais, revistas, rádios, televisões e webmídia, não teriam acesso
direto ou espontâneo. (VIVEIROS, EID, 2007, p. 22)
A promoção de vendas refere-se ao conjunto de ferramentas utilizadas para
desenvolver e acelerar a venda de um produto ou serviço na organização, além de
atrair os consumidores que estão dispostos a conhecer e experimentar novos
produtos e serviços. Segundo Percival Maricato (2005, p. 26), “Promoção de venda
é, portanto um conjunto de técnicas e atividades, utilizadas para estimular a venda
de produtos ou serviços”. A promoção de vendas trabalha com propósito de
aperfeiçoar os recursos que a empresa possui, captar novos clientes e mantê-los
fidelizados.
O logotipo do restaurante Alquimia foi criado pensando, primeiramente, nas
quatro estações, para que fique claro ao cliente a relação que os produtos e serviços
do restaurante terão com as estações do ano. Foram elaboradas quatro figuras: um
sol, uma flor, um floco de neve e uma folha. Tais figuras foram escolhidas por serem
ícones universais e por cada um representar uma estação do ano. A arte foi uma
criação própria, rica em cores e com traços que demonstram estilo e personalidade.
As imagens estão posicionadas em forma de losango para passar uma mensagem
clara, objetiva e organizada.
134
FIGURA 63: Logotipo do Alquimia Gastronomia
O logotipo será estampado no uniforme dos funcionários, no cardápio, nos
folhetos de informação e em todas as peças promocionais. Esses procedimentos
facilitam a visualização e a memorização da marca sendo também uma estratégia
para oferecer mais produtos.
11.2 POLÍTICA DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
A política de relacionamento visa aumentar o valor da marca de seus
produtos e serviços e a rentabilidade da empresa ao longo dos anos através de
estratégias de comunicação, relacionamento com os clientes, colaboradores,
fornecedores, e demais integrantes que mantenham relação profissional ou
comercial com a empresa.
Administrar o relacionamento da empresa perante o público serve para que a
empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante os seus
concorrentes. Um dos objetivos é fidelizar o cliente através da confiança
credibilidade e sensação de segurança transmitida pela organização, construindo
relacionamentos duradouros que contribuam para o aumento do desempenho da
empresa como um todo.
135
Para haver esta aproximação é preciso primeiramente conhecer o cliente e
identificar os meios de chegar até ele. Hoje, isso é mais fácil, pois recebe o auxilio
de novas tecnologias que intensificam cada vez mais esse relacionamento.
Quando a empresa sente necessidade de aumentar suas ações de
marketing visando a melhoria das vendas e ao maior relacionamento
com seus clientes, observa-se a importância de priorizar, classificar e
organizar os dados para torná-los informações estratégicas
essenciais como diferenciais competitivos. É fundamental condensar,
integrar e compartilhar as informações entre as diversas áreas que
estejam envolvidas com entendimento e relacionamento com o
cliente. (CORREA, 2009, p. 271)
Explorar as informações sobre o público-alvo é imprescindível para o bom
funcionamento do negócio, desta forma, os funcionários que trabalham diretamente
com o cliente devem estar devidamente preparados para coletar e trabalhar os
dados dos mesmos. O serviço aplicado pelo restaurante, considerado importante
para conseguir informações primordiais dos clientes, é a pesquisa de satisfação
realizada através de uma caixa de sugestões. Ficará disponível diariamente em um
local de fácil acesso do restaurante para que os clientes possam armazenar
questionários com opiniões de melhoria ou algum tipo de reclamação, sem a
necessidade de identificação. Além dessa caixa, o questionário acompanhará o
extrato da conta dentro das carteiras de pagamento, uma forma mais prática para
despertar o interesse do cliente em preencher o questionário.A pesquisa será
realizada diariamente e tabulada mensalmente com informações básicas: índice de
satisfação, qualidade geral da refeição, apresentação dos pratos, opinião sobre a
variedade do cardápio, sobre a rapidez do serviço, aparência dos funcionários, próatividade da equipe e limpeza do restaurante, conforme o exemplo a seguir.
136
FIGURA 64: Questionário de satisfação do cliente
Através dessa ferramenta o restaurante saberá quais os aspectos que
necessitarão de melhorias ou alterações e quais aspectos considerados pontos
fortes pelos consumidores. Dessa forma é possível lidar com imprevistos, problemas
e reclamações e acentuar as preferências dos clientes.
Estas, entre outras fontes de contato, são importantes para ouvir e coletar
informações externas e internas que servem como base para melhoria no
desempenho do atendimento. Desta forma, os dados são analisados para
acompanhar o andamento do empreendimento, verificar a satisfação do cliente,
atender as necessidades do público-alvo, propor um novo produto no mercado e
saber qual é a real influência dos concorrentes em relação ao empreendimento.
11.3 AÇÕES PROMOCIONAIS
Como ações alternativas e temporárias o restaurante oferecerá cartões
fidelidade com acúmulo de pontos de acordo com a freqüência e valores gastos
137
pelos clientes para descontos ou brindes. Os cartões serão magnéticos e
personalizados com o logo do restaurante e nome do cliente. A condição para
aquisição do cartão será o preenchimento de uma ficha cadastral após o consumo.
FIGURA 65: Cartão Fidelidade
Com o intuito de agregar novos serviços, o restaurante oferecerá salas
privativas para realização de eventos. Ao final desses eventos, os clientes serão
presenteados com brindes personalizados com a marca do restaurante para fidelizar
e fortalecer a parceria para futuros eventos.
FIGURA 66: Brindes Promocionais
138
12. PLANO DE AÇÃO
Os cronogramas (apêndice S) mostrarão as etapas de desenvolvimento e
construção do empreendimento, desde a análise e escolha da localização, passando
pelos planejamentos estratégicos, análise de produtos, serviços e fornecedores,
estratégias, criação de políticas, planejamento da obra, contratação até a
inauguração do restaurante e as ações contínuas que serão realizadas no
empreendimento.
O mapa estratégico foi idealizado com base nas quatro perspectivas
(financeira, do cliente, processos internos e de crescimento e desenvolvimento) de
acordo com as estratégias e objetivos da empresa buscando agregar valores. Todas
as perspectivas estão interligadas para que os objetivos sejam alcançados.
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
Aumentar a
receita;
FINANCEIRA
Aumentar as
vendas;
INDICADORES
Gerenciamento de
custos;
Número de covers
Diminuir os custos
CLIENTE
Satisfação da
qualidade de
produtos e
serviços;
Fidelização
PROCESSOS
INTERNOS
Oferecer serviço
com excelência e
agilidade;
Antecipar as
necessidades
Aumento do
número de covers;
Pesquisa de
satisfação
Supervisão
operacional de
qualidade e tempo
METAS
Dobrar covers em
2 anos;
Dobrar receita em
4 anos
CRESCIMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Aumentar
motivação de
funcionários
QUADRO 9: Balance Scorecard
Frequência nos
treinamentos;
Aumento de
produtividade
***************
Obter 90% de
satisfação dos
clientes
Investir na
apresentação e
qualidade dos
produtos e
serviços,
materiais e
ambiente em
geral
Servir pratos em
até 20 minutos e
bebidas em até
05 minutos com
ótima
apresentação;
Investir em
estrutura e
treinamento;
Reconhecimento
dos clientes
Realizar
treinamento de
funcionários;
INICIATIVAS
100% dos
funcionários
satisfeitos,
oferecendo
serviços de
qualidade
Fazer contato
pós venda
Estabelecer
metas
individuais;
Sistema de
recompensa;
Pesquisa de
satisfação de
funcionário
139
As medidas financeiras foram planejadas a longo prazo, e estas indicarão as
ações que serão tomadas pelo empreendimento para se obter um sucesso
financeiro.
As medidas a serem tomadas pela perspectiva dos clientes está voltada
para a satisfação e fidelização dos mesmos, assim garantindo um aumento de
receita financeira.
Os processos internos estão voltados para a qualidade e agilidade do
serviço, antecipando as necessidades dos clientes, buscando maior satisfação.
Já na perspectiva de crescimento e desenvolvimento, o foco vai ser no
treinamento e motivação dos funcionários, visando um melhor desempenho
profissional.
É de grande importância que todos na empresa conheçam, entendam e
colaborem com as estratégias estabelecidas, para que o empreendimento tenha
alcance seus objetivos e obtenha sucesso.
140
13. RISCOS CRÍTICOS E FATORES DE SUCESSO
Realizando uma visão geral do negócio e uma análise crítica, a empresa terá
inúmeras características que permitirão o sucesso do empreendimento. A pesquisa
de campo que identifica a demanda e suas particularidades deixa claro que a
procura e interesse por algo considerado inovador na região, será grande e que a
expectativa dos consumidores será alta em relação ao novo empreendimento. A
localização e a classe social que reside na região favorece o crescimento do
Alquimia.
A concentração de profissionais qualificados e devidamente treinados para o
atendimento personalizado aumentará a probabilidade dos consumidores se
tornarem fiéis.
A parte operacional está bem organizada, composta por um plano de
negócios completo, que facilitará e tornará menos complexos os problemas
organizacionais que poderão surgir após a abertura do restaurante.
Os fatores considerados de sucesso para o empreendimento estão bem
definidos, como citado no Capítulo 6 (6.4 Fatores Críticos de Sucesso). A localização
é o aspecto primordial que se deve ressaltar novamente, pois a região oferece um
leque de excelentes estabelecimentos que são freqüentados pela elite de São Paulo,
na maioria das vezes. A quantidade de empresas e comércios que existem na zona
sul proporciona uma enorme demanda de consumidores executivos que tornam o
almoço a principal refeição do dia, o que faz a procura por restaurantes de diferentes
culinárias aumentarem cada vez mais.
Pelo motivo das pessoas terem seu tempo marcado e restrito para
determinados compromissos, acabam não cuidando 100% da saúde. O Alquimia
tem a preocupação de trabalhar com a opção da alimentação saudável e em alguns
momentos de origem orgânica, com pratos inovadores marcados por alimentos de
épocas, o que tornará a refeição balanceada e diferenciada. Esses fatores que
criarão reconhecimento, status e passarão credibilidade e sensibilidade a seus
consumidores.
Os procedimentos de comunicação e marketing facilitarão a divulgação do
Alquimia Gastronomia, suas ações e parte visual foram criadas especialmente para
despertar curiosidade e interesse, implicando no aumento da demanda.
141
A divulgação da empresa através do site ajudará com a promoção de seus
produtos e serviços. Como a internet é um dos meios mais acessados pelo público
alvo para encontrar locais para jantar, almoçar ou fazer algum tipo de evento, o
Alquimia oferecerá essa condição para que se obtenha um retorno maior na procura,
principalmente em dias como sextas – feiras e sábados.
Já o serviço de e-mail marketing fará toda a propaganda dos produtos para
todo tipo de público e região. A intenção é tornar o estabelecimento mais conhecido
e desejado.
Os riscos críticos que o Alquimia sofrerá estão relacionados desde o começo
do negócio até seu funcionamento. Os custos dos materiais e produtos orçados
podem sofrer alterações e se tornarem mais caros, o que faz o valor do investimento
subir; o atraso na obra pode trazer complicações para o cronograma da produção,
plano de ação do restaurante e inauguração da empresa; a higienização e postura
dos funcionários dependem exclusivamente deles e isso pode se tornar um ponto
negativo se não respeitado; os profissionais deverão adquirir cuidados para que não
existam problemas com alimentação (armazenagem, manipulação, validade,
transporte e doenças que alimentos mal conservados podem causar); os
fornecedores podem não ter os produtos e alimentos necessários, principalmente os
que são sazonais que podem ficar em falta; fatores naturais como a chuva, que pode
fazer com que as pessoas não consigam chegar até o restaurante por conta de
pontos alagados e trânsito intenso; os feriados prolongados diminuem a procura,
principalmente nos finais de semana, o que pode acarretar em dias de prejuízo
financeiro; por último, o retorno financeiro, que por ser uma previsão, pode ocorrer
em um prazo mais prolongado.
142
14.
PLANO FINANCEIRO
De acordo com informações obtidas no site do SEBRAE, 2011, o custo para
repor capital próprio é muito mais caro do que os juros e as condições impostas por
instituições financeiras. Por este motivo, os proprietários de micro e pequenos
negócios são aconselhados a buscar instituições que emprestam recursos em vez
de utilizarem recursos próprios. O empreendimento contará com o apoio financeiro
do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) que é uma
das principais instituições financeiras de todo o país se destacando pelos serviços
que oferece a diferentes setores, em especial para micro, pequenas e médias
empresas. O restaurante trabalhará com o Banco do Brasil intermediando o
financiamento, por se tratar de uma instituição financeira credenciada e autorizada a
repassar recursos do BNDES. Segundo informações retiradas do site do Banco do
Brasil e do BNDES, o Alquimia Gastronomia se classifica como pequena empresa,
por obter um faturamento anual que está entre R$ 2,4 e R$ 16 milhões. A taxa de
juros do financiamento será composta pela Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP),
remuneração básica do BNDES e remuneração do Banco do Brasil totalizando 10%
do valor do investimento. Para pleitear financiamento com recursos do BNDES o
restaurante deve atender os seguintes requisitos mínimos: estar em dia com
obrigações fiscais, tributárias e sociais; apresentar cadastro satisfatório; ter
capacidade de pagamento; dispor de garantias suficientes para cobertura do risco
da operação; não estar em regime de recuperação de crédito e cumprir a legislação
ambiental.
Para mostrar que a empresa tem condições de cumprir as metas e honrar os
compromissos firmados com o banco, o restaurante apresentará seu plano de
negócios com detalhes do planejamento estratégico, demonstração de como esse
empréstimo gerará novas receitas e a prova da existência de demanda no mercado
para o produto, assim os agentes financeiros notarão a capacidade de pagamento
da empresa determinando prazos, totais e de carência. Para facilitar a aprovação do
financiamento e não obter um custo muito alto, o capital de giro do restaurante terá o
valor de R$ 300.000,00 e será adquirido através de recursos próprios dos sócios.
Como o empreendimento pretende adquirir um prazo de 10 anos para efetuar o
pagamento total do empréstimo, as parcelas terão o valor de R$ 120.858,20 por ano
incluindo as taxas, com carência de no mínimo um ano.
143
Para a aquisição do ponto comercial será necessário o investimento de
R$ 350.000,00 conforme consulta na Imobiliária Valentina Caran. A reforma do
espaço terá um gasto de R$ 491.910,00 contando com o projeto realizado pela
arquiteta responsável pela obra, os materiais, a mão de obra, a mobília e a
decoração. O valor dos utensílios de cozinha e salão resultaram em R$ 64.896,48 e
os orçamentos escolhidos foram das empresas Pinheirense e Di Pratos. O enxoval
utilizado pelo restaurante serão apenas guardanapos de pano, para economia de
custos e como uma das práticas sustentável do empreendimento. O valor do enxoval
e dos uniformes totalizaram em R$ 3.650,00, sendo as empresas AB Uniformes e
Empório Solução. O sistema de aproveitamento de água da chuva será adquirido
pela empresa Acqua Save e custará R$ 7.197,00. O sistema operacional será
contratado pela empresa Cheff Solutionse o sistema de segurança será contratado
pela empresa Provision e o custo será, respectivamente, R$ 8.000,00 com
mensalidade de R$ 150,00 e R$ 3.000 com mensalidade de R$ 350,00. O custo de
propaganda e publicidade será 7% do total do investimento inicial da empresa, ou
seja, R$ 73.878,22. Todos os colaboradores serão contratados antes da
inauguração do restaurante para realizarem treinamentos, este custo será de
R$ 96.179,20. O investimento total inicial será de R$ 1.098.710,90, sendo este o
valor do financiamento por parte do BNDES.
TABELA 20: Investimento Inicial
Investimento Inicial
Descrição
Valores
Luva comercial
R$ 350.000,00
Reforma
R$ 491.910,00
Utensílios de cozinha e salão
R$ 64.896,48
Enxoval e uniformes
R$ 3.650,00
Sistema de aproveitamento de
água da chuva
R$ 7.197,00
Sistema operacional
R$ 8.000,00
Sistema de segurança
R$ 3.000,00
Propaganda e publicidade
R$ 73.878,22
Contratação de funcionários
R$ 96.179,20
TOTAL
R$ 1.098.710,90
144
Segundo conceitos de Carlos Alexandre Sá (2005, p. 136), a demonstração
do resultado do exercício (DRE) é um relatório que descreve as receitas e despesas
de
um
exercício,
mostrando
como
os
recursos
obtidos
por
venda
produtos/serviços foram gastos.
TABELA 21: DRE Mensal
DRE MENSAL - ALQUIMIA GASTRONOMIA
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
RECEITA DE ALIMENTOS
Número de Covers
Cover médio
RECEITA DE BEBIDAS
Número de Covers
Cover médio
RECEITA DE EVENTOS
Número de Covers
Cover médio
IMPOSTOS
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
GASTOS TOTAIS
CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA
CUSTO ALIMENTO
CUSTO BEBIDAS
CUSTO EVENTOS
CUSTO COM MÃO DE OBRA
VALORES
%
373.574,00
100%
253.037,00
62%
3203
79,00
96.090,00
24.447,00
351.159,56
122.738,96
164.231,40
5.620,75
51%
2%
820,00
400,00
500,00
500,00
600,00
2.000,75
800,00
CONTRIBUIÇÃO
58.568,45
CUSTO INDIRETO
41.299,76
47%
70.850,36
51.888,60
4.889,40
CUSTO DIRETO
LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO
94%
292.591,11
80.120,00
64.911,40
19.200,00
ALUGUEL
IPTU
DEPRECIAÇÃO
SISTEMA OPERACIONAL
SISTEMA DE SEGURANÇA
SERVIÇOS TERCEIRIZADOS
PROPAGANDA E PUBLICIDADE
6%
281
87,00
22.414,44
SALARIOS
ENCARGOS E BENEFÍCIOS
PRO-LABORE
ENERGIA ELÉTRICA
TELEFONE E INTERNET
MANUTENÇÃO
MATERIAIS DE LIMPEZA E HIGIENE
FLORICULTURA
LAVANDERIA
REPOSIÇÃO DE MATERIAL OPERACIONAL
32%
3203
30,00
18.000,00
1.148,00
10.987,11
150,00
350,00
7.749,00
2.915,65
17.268,69
4%
de
145
Segundo divulgação do Fundo Monetário Internacional (FMI), realizada no dia
25 de janeiro de 2011, descreve as perspectivas para a economia 2011 e 2012. Para
o ano de 2011, o FMI elevou a projeção do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro de
4,1% para 4,5%. No ano de 2012 o valor de 4,1%. Para o ano de 2012 a projeção do
PIB é novamente estimada em 4,1%.
Desta forma, sabe-se através de estimativas que o valor acrescido aos
cálculos de atualização dos custos financeiros da empresa será de 4,1% em 2012.
Com base nessas informações, pode-se obter o DRE do empreendimento dos
próximos cinco anos (apêndice T).
Segundo dados do site Portal de Conhecimentos, o payback consiste, em
determinar o número de períodos necessários para recuperar o capital investido. O
payback analisa a rentabilidade de um novo projeto, indicando se o negocio será
viavel ou não. A forma mais fácil de calculá-lo é simplesmente acumulando as
entradas e saídas e determinando o período em que houve a transição de um valor
positivo para um valor negativo.
Seus pontos positivos são a fácil aplicação, a indicação do valor
líquido, avalia projetos com riscos elevados e fornece segurança ao investimento. A
partir desse momento o payback demonstrará o período de recuperação do capital.
TABELA 22: Payback Simples
Payback Simples
Ano
Fluxo de Caixa
Fluxo de caixa acumulado
0
-R$ 1.098.710,90
-R$ 1.098.710,90
1
R$ 138.164,30
-R$ 960.546,60
2
R$ 235.451,17
-R$ 725.095,43
3
R$ 459.036,05
-R$ 266.059,38
4
R$ 699.793,96
R$ 433.734,58
5
R$ 958.451,89
R$ 1.392.186,47
Payback
4,56
3 anos e 4 meses
146
TABELA 23: Payback Descontado
Taxa
4,1%
Ano
0
1
2
3
4
5
Payback Descontado
Fluxo de caixa
4,1%
-R$ 1.098.710,90
-R$ 1.098.710,90
R$ 138.164,30
R$ 132.722,67
R$ 235.451,17
R$ 217.269,81
R$ 459.036,05
R$ 406.906,48
R$ 699.793,96
R$ 595.891,61
R$ 958.451,89
R$ 784.001,10
Fluxo acumulado
-R$ 1.098.710,90
-R$ 965.988,23
-R$ 748.718,42
-R$ 341.811,94
R$ 254.079,68
R$ 1.038.080,78
Payback
5,86
3 anos e 6 meses
De acordo com Braga (1998) é possível concluir que o método TIR expressa
a rentabilidade, se for uma aplicação, ou custo, no caso de um empréstimo ou
financiamento, do fluxo de caixa.
A taxa interna de retorno (TIR) é aquele que nos permite encontrar a
remuneração do investimento em termos percentuais. Encontrar a
TIR de um investimento é o mesmo que encontrar a sua potência
máxima, o percentual exato de remuneração que o investimento
oferece. (PILÃO, HUMMEL. 2003, p. 125)
Encontrar a taxa interna de retorno é encontrar a taxa de juros, isso permitirá
verificar o equilíbrio das despesas e das receitas em determinada data. Segue na
tabela abaixo, a taxa interna de retorno do empreendimento.
TABELA 24: Taxa Interna de Retorno
Taxa Interna de Retorno
Tempo
Fluxo de caixa
0
-R$ 1.098.710,90
1
R$ 138.164,30
2
R$ 234.607,50
3
R$ 457.278,27
4
R$ 697.047,20
5
R$ 954.636,64
TIR
24,82%
147
De acordo com Braga (1998) a taxa média de retorno (TMR) refere-se a uma
taxa obtida da divisão do lucro líquido médio anual estimulado pelo valor do
investimento médio durante a vida útil do projeto.
TABELA 25: Taxa Média de Retorno
Taxa Média de Retorno
Ano
Fluxo líquido
0
R$ 1.098.710,90
1
R$ 138.164,30
2
R$ 234.607,50
3
R$ 457.278,27
4
R$ 697.047,20
5
R$ 954.636,64
TMR= Fluxo líquido médio/Investimento
TMR=
45,18%
O valor presente líquido (VPL) indica o resultado do investimento de um
empreendimento. Se o VPL for positivo, significa que o investimento é
economicamente viável, aumenta o ativo do investidor. Se o VPL for igual a zero,
significa que o investimento é economicamente viável, mas o ativo do investidor não
irá mudar. Se o VPL for negativo, significa que o investimento não é
economicamente viável e que o investidor terá perda em seu ativo.
O empreendimento calculará o VPL com base nos dados da empresa e a
partir desses resultados saberá se o investimento será economicamente viável.
TABELA 26: Valor Presente Líquilo
Valor Presente Líquido
Ano
0
1
2
3
4
5
R$ 1.098.710,90
186880,13/(1,12)¹
252799,70/(1,12)²
461768,83/(1,12)³
686724,84/(1,12)⁴
928313,29/(1,12)⁵
R$ 1.098.710,90
R$ 166.857,26
R$ 201.530,37
R$ 328.677,93
R$ 436.426,05
R$ 526.749,89
VPL=
R$ 561.530,61
De acordo com o site Portal de Contabilidade. “O balanço patrimonial é uma
das demonstrações contábeis que visa evidenciar, de forma sintética, a situação
patrimonial da empresa.”
148
TABELA 27: Balanço Patrimonial
Balanço Patrimonial
ATIVO
R$
Ativo Circulante
PASSIVO
R$
Passivo Circulante
Contas a receber
R$ 2.951.347,68
Salários
R$ 1.970.776,80
Estoque
R$ 1.531.540,32
Impostos
R$
Sub-total
R$ 4.482.888,00
Sub-total
R$ 2.239.750,08
Ativo Permanente
268.973,28
Patrimônio Liquido
Equipamentos
R$
50.000,00
Capital Social
Móveis
R$
180.000,00
Lucro acumulado
Sub-total
R$
230.000,00
Sub-total
R$ 2.473.137,92
TOTAL
R$ 4.712.888,00
TOTAL
R$ 4.712.888,00
R$ 2.003.136,70
R$
470.001,22
O balanço patrimonial apresenta um resumo da posição financeira de uma
empresa em determinado momento. É constituído pelos ativos que indicam o que a
empresa possui, o patrimônio liquido que representa o investimento realizado pelos
proprietários e o os passivos que indicam o que a empresa tem em seu poder.
De acordo com as informações obtidas nos concorrentes diretos do
empreendimento, é possível identificar a participação de mercado que o restaurante
poderá possuir. O estudo foi realizado levando em conta apenas um giro de clientes
no horário de almoço, conforme informações obtidas diretamente nos concorrentes.
Primeiramente, foram necessárias as seguintes informações: o número de lugares
disponíveis em cada restaurante, valor do cover médio por pessoa e a taxa de
ocupação (demanda real) referente a um mês (30 dias). Posteriormente foram
calculadas a demanda potencial, ou seja, quantos clientes cada restaurante é capaz
de receber no horário de almoço em um mês e a receita de alimentos e bebidas
(multiplicação da demanda real pelo cover médio). A partir destes cálculos, foi
possível identificar o fair share e o market share da empresa. Fair Share é
considerado a parcela justa de mercado, identifica o percentual que um restaurante
pode atender comparado aos seus concorrentes que são determinados pelo foco de
atuação, segmento, região e localização. E o market share determina o mercado
efetivo, considerando o mesmo grupo de concorrentes. Através da identificação do
market share e do fair share, calcula-se o índice de desempenho das empresas. Se
o ID (índice de desempenho) possuir resultado maior ou igual a um, a empresa
possui a parcela justa de mercado ou mais do que lhe pertence. Se o resultado for
149
menor que um, a empresa apresenta problemas e os concorrentes estão
conquistando sua parte de mercado.
Ao analisar a tabela (apêndice U), pode-se concluir que os restaurantes
concorrentes possuem um desempenho positivo no mercado, porém existe espaço
para crescer e o novo empreendimento trabalhará com o intuito de conquistar seu
espaço no mercado e superar as expectativas.
150
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através de estudos e análise de conceitos e teorias em gerenciamento,
administração, marketing, sustentabilidade, recursos humanos, operações e
empreendedorismo, relacionados à área de alimentos e bebidas, obtiveram-se
informações e conhecimentos importantes para a construção de um novo negócio.
Pinheiros é uma região que atrai empreendimentos voltados para área de
alimentos e bebidas, pois neste local encontram-se residências, escritórios
comerciais e pontos turísticos. Entre os fatores que impulsionam este crescimento
está a cultura paulistana que promove os encontros de negócios, especialmente nos
horários do almoço e do jantar. Outro fator relevante é o atual contexto econômico
do país e a proximidade de grandes eventos nacionais e internacionais na cidade
que atrairão turistas e, portanto, um estímulo maior para enfrentar a força
competitiva estabelecida na região.
Antes de iniciar um empreendimento é necessário conhecer o perfil do
público-alvo. Pode-se saber qual será essa demanda através dos concorrentes
diretos, indiretos e de uma pesquisa de campo.
A pesquisa quantitativa é a melhor opção para conseguir respostas diretas e,
por conseqüência, saber se um novo negócio terá potencial, pois será a mesma
demanda assim que conquistados os clientes.
Conquistar o cliente deverá ser a palavra chave para que ele retorne. Para
isso, é necessário trabalhar com uma mão de obra qualificada, que receba
treinamento adequado, que capte rapidamente os atributos mais valorizados pelos
clientes e esteja apta a oferecer a melhor opção em qualidade e custo.
O cardápio e as condições do ambiente físico também fazem parte dessa
avaliação. No cardápio deverá constar uma variedade de opções, inclusive com
pratos de qualidade, elaborados com auxílio da nutricionista. No ambiente físico, o
cuidado será com os níveis de ruído, a ventilação, a limpeza, um espaço decorado
com bom gosto e sofisticação.
Para permanecer no mercado, serão utilizados os recursos disponíveis na
observação das mudanças e inovações que ele exige, seja através de consultas,
pesquisas ou manifestação dos clientes. Uma imagem positiva vai depender da
organização e das necessidades implícitas ou explícitas reveladas pelos clientes.
151
Pelo fato da crescente demanda, sabe-se que será possível a aceitação do
restaurante, devido à região onde se encontra, serviço diferenciado e a idéia
inovadora. Para a fidelização dos clientes será necessário oferecer uma experiência
única, deixando-os satisfeitos com todos os serviços oferecidos, possibilitando o seu
retorno.
A análise financeira, com exemplos de informações do demonstrativo de
resultado e do ponto de equilíbrio, dará uma idéia dos valores dos gastos/custos
totais e de quanto tempo será necessário para o negócio começar a ter um retorno
sobre o investimento.
A análise financeira disponibiliza uma noção dos investimentos necessários
para sua concepção. A gestão de receita e custos, sendo trabalhados da forma que
o projeto estipula, pode garantir um bom posicionamento de mercado, sucesso e
reconhecimento da empresa.
152
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161
ANEXOS
ANEXO A
Lista de Fornecedores
NOMES
TELEFONES
CONTATO
SITE
ESPECIFICAÇÃO
AGASSE
4674-8877 R. 8882
CIDA
www.agassete.com.br
SACOLAS EM PAPEL RECICLADO
AGRO BONFIM
3644-4169
www.agrobonfim.com.br
VERDURAS
ÁGUAS LA PASTINA
9265-9826
AUGUSTO
ÁGUA NORMAL E IMPORTADA
ALIMENTOS COM ORGÂNICOS9783-1190
JOÃO
ANTÔNIO CARDÁPIOS
3904-9669
ANTÔNIO
ATELIER DO AZEITE
9192-9506
CRISTIANE
BIO BRASIL
5851-7541
SHEILA B
BRENDIS
7872-5275
BS MAUI
7751-7543
SAMUEL
www.bsmaui.com.br
DESCARTÁVEIS (HIGIENE E LIMPEZA)
CAMPO VERDE
(41) 3278-5951
RODRIGO
www.chascampoverde.com.br
CHÁS ORGÂNICOS
CASA BORGES
3227-7048
CASA DAS FESTAS
3331-5644
CASA VALDUGA
5044-7000
CASTROPIL EMBALAGENS
9324-2367
CERVEJAS AMBEV
8659-4587
OBERDAM
CI PRODUTOS LIMPEZA
2216-3000
NEURIAM
COLONIA PESCADOS
3611-1328
HENRIQUE
COMÉRCIO DE BEBIDAS
7878-3371
ANDREIA
DIAGEO
3897-2176
SIMONE
DISBRAU
3227-3552
EXCELLENCE
2198-8517
CAMILA
FAST GELO
3858-9758
LUIZ
www.blessing.com.br
ERVAS, GELÉIAS, HORTALIÇAS E FRUTAS
CARDÁPIOS PARA O RESTAURANTE
www.atelierdoazeite.com.br
AZEITES
BARRAS CEREAIS
PRODUTOS NATURAIS, LIGHTS E ORGÂNICOS
QUEIJOS
LOCAÇÃO DE UTENSÍLIOS PARA EVENTOS
CLAUDIO
GELÉIAS, VINHOS E OUTROS
EMBALAGENS, LUVAS, OUTROS
SACO DE LIXO, ESPONJA, PALITO
COMERCIO DE PIMENTAS E TEMPEROS
DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS
www.disbrau.com.br
FAZENDA MARINHA OSTRAVAGANTE
5093-3448
UNIFORMES
BEBIDAS
www.fastgelo.com.br
FORNECEDOR DE GELO
www.ostravagante.com.br
FAZENDA MARINHA - OSTRAS
www.fazendatamandua.com.br
FARINHA E QUEIJOS ORGÂNICOS
FAZENDA TAMANDUA
(83) 3422-7070
DENIS
FORNITORI
7757-6819
PAULA
ASSESSORIA GASTRONOMICA
GRANJA PENA BRANCA
3228-9433
REGINA
MERCADO MUNICIPAL - AVÍCOLA
ILLY CAFÉ
2362-3888
REINALDO
INTERFOOD - CLASSICS
6304-4077
ANA PAULA
CAFÉ ILLY E MANUTENÇÃO DA MÁQUINA
www.interfood.com.br
BEBIDAS (VINHO E VODKA)
JATOBA PRODUTOS ORGÂNICOS
(35) 3464-1681
LUCIANO
KENTISA
9613-6340
SERGIO
www.kentisa.com.br
VERDURAS E LEGUMES ORGÂNICOS
KI PEIXE
7876-7701
CICERO
www.kipeixe.com.br
FRUTOS DO MAR
LA BUFALINA
3825-8000
www.labufalinadoc.com.br
MOZZARELA DI BUFALA
LE PAIN
3032-4861
ALBERTO
M DRAGONETTI
3846-8782
VALERIA
www.dragonetti.com.br
MERCANTIL SANTA PAULA
3326-2888
MANUEL
www.mercantilsantapaula.com.br PRODUTOS NO GERAL - MERCADÃO
MULTI NOX
3325-1600
MUNDO ECOGRÃO
3229-0999
LEIDY
NOVART
3643-8233
FERNANDO
OBA HORTIFRUTI
5054-5040
OXFORD PORCELANAS
(47) 3631-3000
PATRICIA
www.oxfordporcelanas.com.br
EQUIPAMENTOS PARA RESTAURANTE
PÃO DO CÉU
3721-7366
CELSO
www.paoorganico.com.br
PÃES ORGÂNICOS
PUPUNGA SÃO CASSIANO
3814-6473
PAULA
www.palmitopupunha.com
PUPUNHA
QUALIVITA
8020-7000
AMADEU
REQUINTE LOCAÇÃO
3816-6366
RUTENALDO EMBALAGENS
83989153
SABOR E COR
3717-4643
SAINT MARCO
3842-0149
SITIO CAIPIRINHAS
SITIO DO BELLO
TREVO 4FOLHAS
TEMPEROS, CONSERVA, DOCES ORGÂNICOS
PADARIA - PÃES DE FIBRA INTERESSANTES
www.multinox.com.br
EQUIPAMENTOS PARA RESTAURANTE
www.mundoecograo.com.br
PRODUTOS ORGÂNICOS
PRODUTOS AGRÍCOLAS
HORTIFRUTI
LEGUMES
www.requinte.com.br
RODRIGO
LOCAÇÃO DE UTENSÍLIOS
EMBALAGENS - CEAGESP
www.ovoorganico.com.br
OVOS CAIPIRA
CARNES E CIA
BEL
3644-7976
UTENSÍLIOS DE COZINHA
DOUGLAS
MAURICIO
QUEIJO, RICOTA, IOGURTE
www.sitiodobello.com.br
FRUTAS ALTERNATIVAS
LEGUMES
ANEXO B
ANEXO C
ANEXO D
Consulta de cargos e salários
Menor valor
(R$)
Maior valor
(R$)
Média (R$)
Var. % mês
anterior
caixa
721
1.003
840
0
loja
680
1.266
727
0
júnior
1.178
3.767
1.600
0
pleno
2.723
4.887
2.986
0
sênior
2.458
8.998
4.919
0
Mensageiro
560
920
593
0
Promotor de vendas
720
1.903
965
0
Recepcionista
570
1.217
888
0
júnior
1.749
1.908
1.873
0
presidência português
3.962
8.509
5.945
0
1.489
2.425
1.891
0
720
1.571
949
0
técnico
865
5.435
4.195
0
varejo
677
2.008
842
0
vendedor
570
6.590
963
0
cozinha
579
864
744
0
geral
560
1.424
682
0
manutenção elétrica
622
1.265
911
0
manutenção mecânica
790
1.178
914
0
motorista
626
920
785
0
Cargo - Comércio
ADMIN./VENDAS/FINANÇAS
Caixas
Compradores
Secretárias
Seguidor de compras
Telefonista(***)
Vendedores
AJUDANTES E AUXILIARES
Ajudantes
produção
864
920
917
0
714
2.279
771
0
adm. de vendas
872
1.468
1.059
0
administrativo
570
3.381
1.076
0.1
compras
724
3.010
1.417
0
contabilidade
881
2.486
1.124
0
contas a pagar
881
3.345
1.557
0
crédito e cobrança
790
1.586
1.204
0
escritório
724
1.239
834
0
escrituração fiscal
881
2.190
1.218
0
expedição
720
2.015
777
0
faturamento
881
2.015
1.139
0
jurídico
872
2.486
1.846
0
logística e suprimentos
724
2.015
949
0.1
pessoal
720
2.227
1.566
0
vendas
789
1.882
946
1.3
contábil
1.196
3.980
2.479
0
crédito
1.315
2.690
1.539
0
financeiro
1.302
3.771
1.920
0
fiscal
1.386
4.136
2.721
0
973
4.550
1.993
0
recursos humanos
1.274
4.304
2.346
0
sistemas pleno
3.105
5.779
3.984
0
sistemas sênior
4.191
8.794
7.272
0
suporte técnico
1.302
7.166
3.047
0
Atendente consumidor
Auxiliares
ANALISTAS
Analistas
ASSESSORES E ASSISTENTES
Assistentes
adm. de vendas
763
6.423
1.247
0
administrativo
881
4.528
1.656
0
comercial
720
2.530
1.216
0
contabilidade
971
2.468
1.843
0
financeiro
881
6.548
2.195
0
importação
2.828
3.769
3.393
0
marketing
925
2.705
1.756
0
1.050
3.679
1.975
0
contabilidade geral
4.122
6.942
5.371
0
3.257
6.926
4.723
0
2.360
4.885
2.730
0
pessoal
5.154
6.171
5.548
0
serviços gerais
1.441
1.749
1.616
0
tesouraria
1.267
6.104
3.577
0
2.052
4.297
3.000
0
escrituração fiscal
2.481
7.183
5.383
0
expedição
1.212
2.700
1.855
0
produção
1.272
2.000
1.626
0
transporte
1.339
4.705
2.266
0
Lider produção
1.100
1.388
1.110
0
adm. de vendas
4.763
10.252
7.310
0
administrativo
1.489
4.909
3.478
0.2
atendimento consumidor
1.335
2.710
1.431
0
recursos humanos
3.828
6.973
5.377
0
vendas
1.237
7.071
2.685
0
pessoal
CHEFIAS
Chefias
Encarregados
Supervisores
DIRETORES E GERENTES
Diretor financeiro
9.888
25.327
16.301
0
adm. e financeiro
8.104
15.416
11.476
0
comercial
3.455
18.990
6.252
0
compras
2.684
15.069
8.735
0
controladoria
4.803
20.599
10.952
0
controle de qualidade
3.956
7.105
5.085
0
distr. e transporte
3.936
17.926
8.254
0
financeiro
3.472
7.256
5.024
0
loja
1.171
10.543
2.959
0
marketing
4.237
18.000
9.330
0
produto
6.181
16.074
9.151
0
recursos humanos
3.485
15.069
7.311
0
TI
3.545
15.069
7.141
0
799
2.251
1.620
0
863
1.695
1.218
0
controle de qualidade
998
1.854
1.303
0
segurança do trabalho
2.017
4.316
2.551
0
2.959
12.632
5.909
0
Açougueiro
899
1.157
975
0
Confeiteiro
910
1.720
1.125
0
Cozinheiro
742
999
883
0
Embalador
577
1.153
643
0
Faxineiro
576
920
651
0
Gerentes
NÍVEL MÉDIO
Operadores
sistemas computacionais
Programador sistemas inform. jr.
Técnicos
NÍVEL SUPERIOR
Contador
OUTROS SERVIÇOS
Motoristas
caminhão e carreta
916
2.472
1.051
0
diretoria
1.181
3.398
1.949
0
motorista
978
2.064
1.189
0
570
1.178
771
0
2.309
1.124
1.2
Porteiro
Garçom
727
Valores de julho/2010 pagos em agosto/2010, em Real. (Geral e segmentos: Comércio, Construção Civil,
Indústria e Serviços)
ANEXO E
162
APÊNDICES
APÊNDICE A
RESTAURANTE ALQUIMIA
CONSTITUIÇÃO DE SOCIEDADE EMPRESÁRIA
Pelo presente instrumento particular, e na melhor forma de direito, as partes a
seguir nomeadas:
Nome do sócio 1, qualificação completa, endereço, CPF, RG
Nome do sócio 02, qualificação completa, endereço, RG, CPF
Relacionar todos os sócios da empresa, com nome, qualificação
completa., endereço, RG, CPF , têm entre si justo e contratado a constituição
de uma sociedade, de natureza empresária, do tipo limitada, que será regida
pelas cláusulas
e condições seguintes, e nas omissões, pela legislação
específica que disciplina essa forma de sociedade.
CLÁUSULA PRIMEIRA
A sociedade girará sob a denominação social de : colocar o nome da
sociedade.
CLÁUSULA SEGUNDA
A sociedade tem endereço (colocar endereço da empresa)
Parágrafo único: A sociedade poderá abrir e encerrar filiais em qualquer ponto
do território nacional ou do exterior, mediante deliberação dos sócios que
representem a maioria do capital social.
CLÁUSULA TERCEIRA
O prazo de duração da sociedade é por tempo indeterminado
CLÁUSULA QUARTA
A sociedade terá por objetivo o preparo e a venda de refeições e bebidas em
geral, alcoólicas ou não, destinadas ao público em geral.
CLÁUSULA QUINTA
Informar o valor do capital e a participação de cada sócio
Parágrafo único: A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas
cotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital
social, nos termos do art. 1052 da lei 10.406 de 10 de Janeiro de 2002.
CLÁUSULA SEXTA
A administração da sociedade caberá aos sócios( informar quais sócios serão
os administradores da sociedade).
Parágrafo Primeiro: A alienação de bens imóveis da sociedade só poderá ser
feita com a expressa concordância de todos os sócios.
Parágrafo Segundo: Para exercício de suas funções, os sócios poderão, de
comum acordo, fixar uma retirada mensal a título de pró-labore.
Parágrafo Terceiro: A sociedade poderá ser administrada e representada por
procuradores, desde que tal procuração seja outorgada por qualquer um dos
sócios e mencione expressamente os poderes conferidos e o prazo de
validade, que deverá ser limitado.
Parágrafo Quarto: Os atos de quaisquer dos sócios, administradores,
funcionários ou procuradores da sociedade, que a envolverem em obrigações
relativas a operações ou negócios estranhos às atividades sociais, tais como
avais, fianças, endossos ou quaisquer outras garantias em favor de terceiros,
são expressamente vedados, sendo nulos e inoperantes com relação à
sociedade.
CLÁUSULA SÉTIMA
Os administradores declaram, sob as penas da lei, de que não estão impedidos
de exercerem a administração da sociedade, por lei especial, em virtude de
condenação criminal, ou por se encontrarem sob os efeitos dela, a pena que
vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime
falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a
economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra as normas de
defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública ou a
propriedade.
CLÁUSULA OITAVA
O exercício social da sociedade terá início em 1º de janeiro e término em 31
de Dezembro de cada ano, ocasião que será levantado um balanço patrimonial
e um balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios , na proporção de
suas quotas, os lucros ou perdas apurados.
Parágrafo único: A sociedade poderá levantar balanços intermediários,
intercalados ou em períodos menores, e, com base nesses balanços, distribuir
lucros.
CLÁUSULA NONA
Até 30 de abril de cada ano deverá ser realizada uma reunião dos sócios com o
objetivo de aprovar as contas dos administradores, deliberar sobre o balanço
patrimonial e nomear administradores, quando for o caso.
CLÁUSULA DÉCIMA
Nenhum sócio poderá ceder ou transferir suas cotas a terceiros sem a
concordância dos outros sócios, os quais terão o direito de preferência para
adquiri-las.Neste caso, o sócio retirante deverá oferecer suas quotas aos
sócios remanescentes, que deverão manifestar sua intenção no prazo de 30
dias. Findo esse prazo, as quotas poderão ser oferecidas a terceiros, nas
mesmas condições que foram oferecidas aos sócios remanescentes.
CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA
A morte, incapacidade ou retirada de qualquer sócio não acarretará a
dissolução da sociedade, a qual continuará com os sócios remanescentes.
Parágrafo primeiro: Os herdeiros do sócio falecido ou interditado poderão ser
aceitos na sociedade, desde que assim desejarem e haja unânime e expressa
concordância dos sócios remanescentes.
Parágrafo segundo: Caso não haja concordância dos sócios remanescentes ou
os herdeiros do sócio morto ou interditado não desejarem ingressar na
sociedade, terão os sócios remanescentes o direito de adquirir as quotas do
sócio falecido ou incapacitado pelo valor que vier a ser estipulado com base em
balanço patrimonial levantado especialmente para esse fim.
Parágrafo terceiro: O valor apurado de acordo com o parágrafo anterior será
pago a quem de direito, de acordo com o plano de operações da empresa,
considerando um prazo máximo de 24( Vinte e quatro) meses, corrigidos pela
variação do IGPM ( Índice Geral de Preços de Mercado) ou, em caso de
extinção deste, por qualquer outro que venha substituí-lo.
CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA
A sociedade poderá ser dissolvida nos casos previstos em Lei.
CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA
Por decisão dos quotistas que representem a maioria do capital social, a
sociedade poderá ser transformada em qualquer outro tipo de sociedade
permitido pela legislação em vigor.
CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA
Todas as questões que não estiverem especificamente contempladas neste
contrato social serão regidas pelas disposições da Lei 10.406, de 10 de Janeiro
de 2002 e, em suas omissões, pela lei 6.404, de 15 de Dezembro de 1976 e
suas alterações posteriores.
CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA
Fica eleito o foro da cidade de São Paulo, Estado de São Paulo, para dirimir
quaisquer questões decorrentes do presente instrumento, excluindo-se
qualquer outro, por mais privilegiado que seja.
E, por estarem assim justos e contratados, as partes assinam o presente
instrumento em 03 (três) vias de igual teor e forma, na presença das
testemunhas abaixo nomeadas.
São Paulo, dia, mês, ano.
APÊNDICE B
APÊNDICE C
APÊNDICE D
APÊNDICE E
FICHA TECNICA DE PRATO
NOME DO PRATO DE INVERNO:
TARTAR DE CORDEIRO COM MINI PEPINOS
REFERÊNCIA: ENTRADA
RENDIMENTO:
QUANT.
4 PORÇÕES
VALOR
FATOR
QUANT.
VALOR
% DE PAR-
LIQUIDA
UNID
UNIT.
CORREÇ.
BRUTA
TOTAL
TICIPAÇAO
0,4
KG
12
1,39
0,556
6,67
99,07
CEBOLA
0,016
KG
2,99
1
0,016
0,05
0,71
MANJERICÃO
0,012
KG
0,25
1
0,012
0,00
0,04
MOSTARDA DE DJON COM PIMENTA VERDE
0,018
KG
0,25
1
0,018
0,00
0,07
AZEITE DE OLIVA
0,045
LT
0,1
1
0,045
0,00
0,07
VINAGRE BALSÂMICO
0,015
LT
0,1
1
0,015
0,00
1,00
SAL
0,003
AG
0,25
1
0,003
0,00
0,01
PIMENTA DO REINO
0,003
AG
0,25
1
0,003
0,00
0,01
MINI PEPINOS
0,015
KG
0,25
PRODUTO
FILÉ MIGNON DE CORDEIRO
VALOR TOTAL:
6,73
VALOR DA PORÇÃO:
1,68
% DE CUSTO VISADO:
0,25
PREÇO LIQUIDO:
21,28
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
15,96
IMPOSTOS 12,05% (ICMS=8,4% + PIS =0,65% + COFINS 3%) *
2,17
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO COM IMPOSTOS
18,13
PREÇO DE VENDA:
(MARGEM DE CONTRIB. COM IMPOSTOS + VALOR PORÇÃO)
* INCIDEM SOBRE O VALOR AGREGADO
VERSO
MODO DE PREPARO
Retirar toda a pele das gorduras do filé e picá-las em tiras;
Picar em cubos bem picadinhos (aspecto de moído);
Deixar a carne em um recepiente e misturar bem com todos os
temperos (reservar um pouco para a decoração);
Adicionar o sal e a pimenta do reino e misturar bem;
Dividir o tartar em quatro porções e moldá-las no centro dos pratos;
Colocar os temperos reservados ao redor da carne e regar com um
fio de azeite de oliva e vinagre balsâmico
15,96 / (100-12,05)
FOTO
19,81
APÊNDICE F
NOME DO PRATO DE INVERNO:
TAGLIATELLI FRESCO COM MOLHO DE QUEIJO E BRÓCOLIS
REFERÊNCIA: PRATO PRINCIPAL
RENDIMENTO:
QUANT.
4 PORÇÕES
VALOR
FATOR
QUANT.
VALOR
% DE PAR-
LIQUIDA
UNID
UNIT.
CORREÇ.
BRUTA
TOTAL
TICIPAÇAO
MASSA DE MACARRÃO FRESCA
0,45
KG
7,23
1,39
0,6255
4,52
39,76
CREME DE LEITE
0,25
KG
2,99
1
0,25
0,75
6,57
QUEIJO FONTINA
0,15
KG
6,98
1
0,15
1,05
9,20
QUEIJO PARMESÃO RALADO
0,15
KG
6,97
1
0,15
1,05
9,19
SAL
0
AG
0,1
1
0
0,00
0,00
PIMENTA DO REINO
0
AG
0,1
1
0
0,00
1,00
0,4
KG
6,38
1
0,4
2,55
22,44
2
UM
0,73
1
2
1,46
12,84
AG
0,3
1
0
0,00
0,00
PRODUTO
BRÓCOLIS
GEMA DE OVO
TOMILHO
VALOR TOTAL:
11,37
VALOR DA PORÇÃO:
2,84
% DE CUSTO VISADO:
0,25
PREÇO LIQUIDO:
21,28
15,96
2,17
18,13
PREÇO DE VENDA:
MODO DE PREPARO
Por panela grande de água com sal para ferver;
Em uma tigela colocar o creme de leite, queijos e uma pitada de sal e pimenta do reino;
Derreter os queijos lentamente;
Cortar os talos dos brócolis em fatias e deixar as flores ;
Verificar se o queijo está cremoso;
Colocar a massa e o brócolis na água fervente de 2 a 3
minutos até ficarem cozidos;
Bater as gemas e as ervas com os molhos
Escorrer a massa e o brócolis reservando um pouco de
água para acrescentar no molho se ficar espesso;
Misturar a massa ao molho até cozinhar delicadamente os
ovos;
Polvilhar parmesão a gosto
15,96 / (100-12,05)
VERSO
FOTO
20,97
APÊNCIDE G
NOME DO PRATO DA PRIMAVERA:
PÊSSEGOS FRESCOS COM CREME DE MASCARPONE
REFERÊNCIA: SOBREMESA
RENDIMENTO:
QUANT.
2 PORÇÕES
VALOR
FATOR
QUANT.
VALOR
% DE PAR-
LIQUIDA
UNID
UNIT.
CORREÇ.
BRUTA
TOTAL
TICIPAÇAO
PÊSSEGOS ORGÂNICOS
2
U
1,7
1,39
2,78
4,73
17,42
VIN SANTO
2
CS
11
1
2
22,00
81,10
CREME DE LEITE FRESCO
0,1
LT
0,1
1,4
0,14
0,01
0,05
QUEIJO MASCARPONDE
0,08
KG
4,7
1
0,08
0,38
1,39
AÇÚCAR
0,045
KG
1,2
0,2
0,009
0,01
0,04
PRODUTO
VALOR TOTAL:
27,13
VALOR DA PORÇÃO:
13,56
% DE CUSTO VISADO:
0,25
PREÇO LIQUIDO:
21,28
15,96
2,17
18,13
PREÇO DE VENDA:
VERSO
MODO DE PREPARO
Colocar os pêssegos descaroçados e sem pele em uma vasilha;
Cortá-los em cubos e regar com vin santo e deixar marinar;
Bater o creme de leite na batedeira até formar picos;
Juntar o mascarponde e o açúcar e bater até misturar bem;
Montar a taça colocando uma camada de pêssegos outra de
creme e assim por diante, sendo a última de creme
15,96 / (100-12,05)
FOTO
31,69
APÊNDICE H
QUESTIONÁRIO
Prezado cliente.
Avalie os itens abaixo, sobre o restaurante, marcando com x a escala a seguir:
1) Qual o tipo de restaurante de sua preferência:
( ) Contemporâneo
( ) Italiano
( ) Asiático
( ) Francês
( ) Outros:_______________________________________
2) Qual a faixa de preço dos restaurantes que frequenta:
( ) Menos de R$ 50,00
( ) De R$ 50,00 a R$ 100,00
( ) De R$ 100,00 a R$ 150,00
( ) De R$ 150,00 a R$ 200,00
( ) Outros:________________________________________
3) Qual a região em que reside:
( ) Zona Leste
( ) Zona Sul
( ) Zona Norte
( ) Zona Oeste
( ) Centro
( ) Outros:________________________________________
4) A Avenida 9 de Julho, altura do nº 1.000, é considerada uma boa localização para
um restaurante:
( ) Sim
( ) Não
PESQUISA DE DEMANDA
PESQUISA DE DEMANDA
Pesquisador: _______________________________________________________________
Local: ______________________________________Dia: ____________ Hora:__________
Nome do entrevistado:________________________________________________________
Cidade: ___________________________________________________________________
Estado:_________________________ País: _______________ CEP:__________ -_______
BLOCO 1 – Perfil do consumidor
1. Sexo
Feminino
2. Faixa etária
0 a 5 anos
6 a 10 anos
11 a 15 anos
16 a 20 anos
21 a 25 anos
3. Instrução
Analfabeto
Fundamental
Básico
Médio
Masculino
26 a 30 anos
31 a 35 anos
36 a 40 anos
41 a 45 anos
46 a 50 anos
51 a 55 anos
56 a 60 anos
61 a 65 anos
66 a 70 anos
+ de 70 anos
Graduação
Pós-graduação Lato Sensu
Pós-graduação Stricto Sensu
4.Faixa de Renda (Individual)
0 a 4 Salários mínimos
+ de 28 Salários mínimos
BLOCO 2 – Hábitos de consumo
1. Forma de conhecimento do empreendimento
Jornal
Revista
Televisão
Outdoor
Internet
Mala Direta
Indicação de amigos/parentes
Rádio
Fachada
Folheto/folder
Outros __________________
2. Meio de Transporte utilizado para chegar ao empreendimento
Carro próprio
Ônibus de excursão
Barco/navio
Carro Alugado
Avião
Trem
Ônibus intermunicipal
Táxi
Moto
Ônibus urbano
Metrô
Outros __________________
3. Forma de companhia
Sozinho
Amigos
Familiares
Esposo (a)
Namorado (a)
Clientes / potenciais clientes
Outros_____________________________
4. Forma utilizada para pagamento
Dinheiro
Cheque
Cartão de débito
Ticket refeição
Cartão de crédito
Faturado
Outros ________________
Curso de Turismo
INÍCIO
APÊNDICE I
Cliente chega Táxi Carro A pé Manobrista direciona á porta Manobrista emite ticket e entrega ao cliente Hostess recepciona Acompanha á mesa, apresenta o cardápio e explica como funciona o restaurante S N Tem reserva? Verifica a quantidade de pessoas Mesa disponível? S Cliente escolhe o prato N Garçom se apresenta, leva cesta de pão e apresenta o cardápio Garçom faz serviço de bebidas Cliente escolhe as bebidas Solicita‐se o sommelier que indica o vinho Garçom verifica e serve os pratos 1 Cozinha elabora pratos Cliente com dúvida Garçom sugere o prato S N Aceita vinho? Garçom retira pedido e oferece um vinho Cliente aguarda mesa 2 Garçom repõe as bebidas e retira os pratos Garçom oferece sobremesas Aceita sobremesas? N Garçom oferece café S Garçom recebe o pagamento e acompanha o cliente á saida Garçom comanda os pedidos á cozinha Cozinha elabora os pratos Cliente verifica a conta e efetua o pagamento Garçom serve os pratos Garçom leva a conta á mesa junto com a máquina e cartões de crédito. Hostess pergunta se clientes estão de carro ou táxi TÁXI Aceita? N S Garçom serve café Cliente pede a conta Garçom solicita ao caixa o fechamento da conta Hostess solicita táxi ao cliente CARRO Hostess solicita ao manobrista o carro do cliente Cliente paga o estacionamento Cliente recebe o carro FIM APÊNDICE J
CRONOGRAMA DA OBRA RESTAURANTE ALQUIMIA
29.ago 30.ago 31.ago 01.set 02.set 03.set 04.set 05.set 06.set 07.set 08.set
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Retirar azuleijos e pisos - Pedreiro
Quebrar paredes - Pedreiro
Colocar pisos e azuleijos - Pedreiro
Construir paredes com drywall - Gesseiro
Instalar parte hidráulica - Pedreiro
Rampa de acesso - Pedreiro
Instalar teto solar - Pedreiro
Fazer marco e instalação de portas - Pedreiro
Instalar elevador de comida - Técnico de elevador
Lixar o chão - Pedreiro
Relocar fiação elétrica - Eletricista
Relocar quadros de distribuição - Eletricista
Instalar tomadas, reatores, lâmpadas e dijuntores - Eletricista
Instalar aparelhos eletrônicos - Eletricista
Montagem do mobiliário - Marceneiro
Instalar e fazer acabamento das peças de mármore - Marmorista
Instalar vidros e espelhos - Vidraceiro
Plantação do jardim - Jardineiro
Pintura área interna - Pintor
Pintura área externa - Pintor
Inauguração
7/set - feriado nacional
09.set 10.set 11.set 12.set 13.set 14.set 15.set 16.set 17.set 18.set 19.set
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Instalar e fazer acabamento das peças de mármore Marmorista
Inauguração
20.set 21.set 22.set 23.set 24.set 25.set 26.set 27.set 28.set 29.set
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Inauguração
30.set 01.out 02.out 03.out 04.out 05.out
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Inauguração
APÊNDICE K
MICROORGANISMO
MICROORGANISMO PATOGÊNICOS E DOENÇAS PRODUZIDAS POR ALIMENTOS
DOENÇAS CAUSADAS POR BACTÉRIAS
FONTES
CARACTERÍSTICAS
MALEFÍCIOS CAUSADOS CLOSTRIDIUM BOTULINIUM
Ambientes sem oxigênio.
Se desenvolve principalmente em enlatados mal processados
STAPHYLOCOCCUS
Falta de higiene do pessoal, manipulação inadequada.
Tocar boca, nariz,cabelo, tossir sem higienizar as mãos.
SALMONELLA
Trasmite‐se a parVr das fezes de aves.
Se reproduz mais lentamente no frio. Presente em aves e ovos.
CLOSTRIDIUM PERFRINGENS
Terra, contato de humanos contaminados
STREPTOCOCCUS
Humanos infectados
BACILLUS CEREUS
Terra ESCHERICHIA COLI
Fezes no meio ambiente
SHIGELLA
Águas poluídas
LISTERIA MONOCYTOGENES
Solo e águas poluídas.Animais domésVcos
Ataca o sistema nervoso e causa o botulismo. Freqüentemente é mortal
Náuseas, Vômitos,diarréias,cãibras estomacais, prostração, baixa de pressão arterial.
Náuseas, vômitos,diarréias,cãibras estomacais, prostração. Sintomas com maior duração que os causados por Staphylococcus
Bactérias mais resistentes a altas temperaturas.Se Náuseas,diarréias,cãibras estomacais.
reproduzem durante o resfriamento lento
Contaminação feita principalmente por espirrar ou tossir no Cãibras estomacais, febre e garganta ambiente de produção,
inflamada.
Como bacilos possuem forma de bastonetes.Se prolifera em Vômitos , náuseas e diarréia aguda
alimentos ricos em amido
Diarréia,cãibras estomacais severas, A bactéria produz Vero toxina trato intesVnal de náuseas e vômitos. Pode causar animais(gados) e de humanos
falência dos rins em crianças. Mais nociva em imunodeficientes.
Diarréia (alguns casos com Provem do trato intesVnal de humanos. Também sangramento) Febre,náusea e vomito, transportada por moscas
cãibras estomacais,calafrios
Febre e diarréia. Possível: Suportam varias temperaturas inclusive as de refrigeradores. sepVcemia,encefalite para pessoas com Causada pelo uso de água não tratada. Sobrevivem a baixo Ph baixa imunológica. Infecção mata 1/3 e em altas concentrações de sal
dos doentes. Mata 500 pessoas ano nos USA
Água do mar Vibrios possuem forma de bastonetes curvos que lembram Diarréia, cãibras estomacais, náusea e uma virgula.Contaminam frutos do mar e se desenvolvem vômito, dor de cabeça
bem em altas concentrações de sal.
Água do mar
Frutos do mar (parVcularmente em meses quentes)
Febre, calafrios, hipertensão arterial, lesões de pele,pode evoluir para sepVcemia
YERSINIA
Água contaminada e terra
Crescem em baixa temperaturas, geralmente contaminas animais domésVcos por uso de água sem tratamento
Diarréia, sintomas similares aos de apendicite. Quase mortal em crianças abaixo de 2 anos VIBRIO CHOLERAE
Água contaminada com fezes humanas
Contamina os peixes. Período de encubação 5 dias
Diarréia, baixa da tensão arterial,câimbras nas regiões dos braços e pernas. Toxina pode ser mortal
CAMPYLOBACTER JEJUNI
Água sem tratamento, leite não pasteurizado.
Tem forma de saca‐rolhas, possui flagelos bipolares. Infecta aves e animais
Diarréia com sangramento,dores abdominais, dor de cabeça, dores musculares
VIBRIO PARAHAENOLYTICUS
VIBRIO VULNIFICUS
INFECÇÕES POR VIRUS
CARACTERÍSTICAS
MICROORGANISMO
FONTES
VIRUS HEPATITE A
Água contaminada, fezes humana
infecção pode durar meses
ROTAVIRUS
Trato intesVnal humano
mais comum em crianças por contato com fezes humanas e águas contaminadas
MICROORGANISMO
FONTES
DOENÇAS CAUSADAS POR PARASITAS
CARACTERÍSTICAS
TRICHINELLA SPIRALIS ( TRIQUINOSE)
ANISAKIASIS SIMPLEX
Águas salgada contaminada.
MALEFÍCIOS CAUSADOS Febre súbita, fadiga, náusea, pele amarelada e dores abdominais Vômito, diarréia aquosa, dores, febre baixa
MALEFÍCIOS CAUSADOS causada por vermes que se introduz na musculatura do corpo. Alimentação de porcos em lixo Náusea, vômito, diarréia, fadiga seguida por contrações faciais e dores musculares.
Contaminação dos peixes marinhos
Incomodo na garganta. Vomito ou tosse com verme. Forte dor abdominal
GIARDIA DUODENALIS (SOLITARIA)
Água contaminada infecta o trato intesVnal humano
TOXOPLASMA GONDII
fezes de animais domésVcos, principalmente de felinos
Caroços linfáVcos no pescoço
CRIPTOSPORIDIUM PARVUM
Água contaminada com esgoto de fazendas ou matadouros
Vive no trato intesVnal de humanos e animais
CYCLOSPORIASIS
Água contaminada
Vive no trato intesVnal humano
ASPERGILLUS FLAVOS Presente em frutas secas
Frutas secas (amêndoas, amendoim...)
Gases, diarréia, cãibras abdominais, perda de tempo e fadiga
Forte dores na cabeça,forte dores musculares. Ataca os fetos em gestantes.
Náusea cãibras abdominais e diarréia aquosa
Náusea cãibras abdominais e diarréia aquosa, febre
Causa danos severos aos rins e qgado. É cancerígeno
APÊNDICE L
CONTRATO DE TRABALHO POR
PRAZO DETERMINADO
Pelo presente instrumento e na melhor forma de direito, as partes:
1 ALQUIMIA GASTRONOMIA, instalada na Avenida NOVE DE JULHO, 5871,
CEP 01407-200, ITAIM BIBI, SÃO PAULO/SP que por força do presente
contrato passa a ser denominado EMPRESA CONTRATANTE;
2 PAULA NICOLINI, DECORAÇÃO E DESIGN, estabelecida á Rua Afrânio
Peixoto, 137, CEP 05507-000, Cidade Universitária, SÃO PAULO/SP,
doravante designada EMPRESA CONTRATADA;
Firmam
o
presente
CONTRATO
DE
TRABALHO
POR
PRAZO
DETERMINADO, nos termos da Lei 5859/72, e seguintes cláusulas assim
pactuadas :
CLÁUSULA PRIMEIRA - Da contratação:
A contratação é por prazo determinado, de 31 dias, a iniciar-se a partir do dia
29 do mês de agosto de 2011, não podendo ser prorrogado.
1.1 A empresa será multada no valor de R$ 2.500,00 (dois mil e quinhentos
reais), caso o tempo de obra estabelecido se extenda por mais de 3 (três) dias
a partir da data estipulada neste contrato, que será assinado em duas cópias
pelas partes de interesse e registrado em cartório.
CLÁUSULA SEGUNDA - Da prestação dos serviços:
A prestação dos serviços da CONTRATADA destina-se a reforma do imóvel,
localizado na Avenida Nove de Julho, 5871, Itaim Bibi, São Paulo/SP.
CLÁUSULA TERCEIRA - Da atividade:
A atividade a ser desenvolvida pela CONTRATADA é temporária e com
duração prevista para 31 dias.
CLÁUSULA QUARTA - Do Pagamento
O pagamento será efetuado semanalmente ao representante da obra através
de
depósito
bancário,
na
conta
corrente
indicada
pela
empresa
CONTRATADA. Fica sob total responsabilidade a admissão e demissão dos
funcionários necessários para a execução da obra, o pagamento de seus
funcionários e respectivos encargos.
CLÁUSULA QUINTA - Das Disposições Finais
A CONTRATADA compromete-se também, a respeitar o regulamento da
empresa, obrigando seus funcionários a manter conduta irrepreensível no
ambiente de trabalho, constituindo motivos para imediata dispensa do
empregado, além dos previstos em lei, o desacato moral ou agressão física ao
CONTRATANTE, ao administrador ou a pessoa de seus respectivos
companheiros de trabalho, bem como a embriagues ou briga em serviço.
E por estarem assim contratados, nos termos de seus respectivos interesses,
mandaram as partes lavrar o presente instrumento que assinam, para as
finalidades de direito.
..........................., ....../...../.......
___________________________________________________
Empresa Contratante
___________________________________________________
Empresa Contratada
APÊNDICE M
Nome _______________________________________ Data _____________
Candidato a vaga de ______________________________________________
TESTE DE CAPACIDADE COGNITIVA 1
RESPONDA AS QUESTÕES ABAIXO
1. Maria é 6 anos mais velha que Ana. Janice tem 3 anos a menos que Maria.
Ana fez 14 anos mês passado. Quais as idades de Maria e Janice?
R. ___________________________________________________________
2. O carro amarelo anda mais rapidamente que o vermelho, e este mais
rapidamente que o azul. Qual carro se movimenta com maior velocidade?
R. ___________________________________________________________
3. Cinco moças estão sentadas na primeira fila do cinema. São elas Maria,
Mariana, Marina, Marisa e Matilde. Marisa está numa extremidade e Marina na
outra. Maria senta-se ao lado de Marina e Matilde senta-se ao lado de Marisa.
Pergunta-se:
Em que ordem elas estão sentadas?
R. _______________________________________________
Quem está no meio?
R. ________________________________________________
Quem está entre Marisa e Mariana?
R. ________________________________________________
Quem está entre Matilde e Maria?
R. ________________________________________________
4. Veridiana foi ao shopping e ao chegar em casa resolveu fazer suas contas
comprou uma calça de R$ 43,00, uma sandália de R$ 25,30, um livro e um CD.
Passou, ainda, em uma lanchonete e gastou mais R$ 10,60. Ao olhar sua
carteira, ainda restavam R$ 33,25. Se Veridiana saiu de casa com R$ 150,00,
quanto custaram o livro e o CD?
R. ___________________________________________________________
5. Em um curso de especialização, foram abertas inscrições para 50 alunos.
40% deste total deverão ser provenientes do curso de administração de
empresas e 30% do curso de ciências contábeis. Quantas vagas restaram para
os interessados dos demais cursos?
R. ___________________________________________________________
6. MARQUE A SENTENÇA VERDADEIRA
Se um bebê pode andar por volta de 12 meses de vida, então:
a) há bebês que não conseguirão andar nunca
b) há bebês que podem andar antes dos 12 meses de vida
c) não é possível um bebê andar antes dos 12 meses de vida
d) só é possível andar após 12 meses de vida
7. Se dez laranjas custam R$ 0,50 e vinte bananas custam noventa centavos
de real, então:
a) as bananas são mais caras que as laranjas
b) as laranjas são mais caras que as bananas
c) as laranjas são tão caras quanto as bananas
d) nenhuma das respostas
8. Qual dos quadrados da segunda coluna completa a fileira de cima?
a) Letra A
b) Letra B
c) Letra C
d) Letra D
9. Dois dos desenhos abaixo representam imagem do mesmo formato visto ao
espelho. Quais são?
a) Letra A
b) Letra B
c) Letra C
d) Letra D
10. Se 40 cozinheiros podem fazer 20 pizzas em duas horas, quantas horas
são necessárias para 2 cozinheiros façam 10 pizzas?
a) 1
b) 2
c) 4
d) 10
e) 20
f) 40
g) 80
APÊNDICE N
Nome _______________________________________ Data _____________
Candidato a vaga de ______________________________________________
TESTE DE CAPACIDADE COGNITIVA 2
1. Cinco moças estão sentadas na primeira fila do cinema. São elas Maria,
Mariana, Marina, Marisa e Matilde. Marisa está numa extremidade e Marina na
outra. Maria senta-se ao lado de Marina e Matilde senta-se ao lado de Marisa.
Pergunta-se:
Em que ordem elas estão sentadas?
R. _______________________________________________
Quem está no meio?
R. ________________________________________________
Quem está entre Marisa e Mariana?
R. ________________________________________________
Quem está entre Matilde e Maria?
R. ________________________________________________
2. MARQUE A SENTENÇA VERDADEIRA
Se um bebê pode andar por volta de 12 meses de vida, então:
a) há bebês que não conseguirão andar nunca
b) há bebês que podem andar antes dos 12 meses de vida
c) não é possível um bebê andar antes dos 12 meses de vida
d) só é possível andar após 12 meses de vida
3. Qual dos quadrados da segunda coluna completa a fileira de cima?
a) Letra A
b) Letra B
c) Letra C
d) Letra D
4. Dois dos desenhos abaixo representam imagem do mesmo formato visto ao
espelho. Quais são?
a) Letra A
b) Letra B
c) Letra C
d) Letra D
5. Se 40 cosinheiros podem fazer 20 pizzas em duas horas, quantas horas são
necessárias para 2 cozinheiros façam 10 pizzas
a) 1
b) 2
c) 4
d) 10
e) 20
f) 40
g) 80
APÊNDICE O
Nome _______________________________________ Data ____________
Candidato a vaga de _____________________________________________
TESTE DE CONHECIMENTOS GERAIS
1. Os primeiros habitantes do Brasil foram?
a)
b)
c)
d)
Portugueses
Escravos
Indios
Espanhóis
2. Nome que se dá ao processo de reaproveitamento do lixo?
a)
b)
c)
d)
Reciclagem
Racionamento
Inflação
Drenagem
3. O planeta do sitema solar famoso por seus anéis é?
a)
b)
c)
d)
Marte
Júpter
Mercúrio
Saturno
4. Qual dos itens abaixo é a capital da Inglaterra?
a)Paris
b) Estocolmo
c) Washington
d) Londres
5. Se uma pessoa ganha R$100,00 reais por mês e gasta a metade, depois de
três meses, quanto terá poupado.
a)
b)
c)
d)
R$100,00
R$150,00
R$200,00
R$000,00
6. Depois de caminhar 30 metros João voltou a metade do caminho. Quantos
metros ao todo ele caminhou?
a)
b)
c)
d)
15
30
45
60
7. O personagem do Folclore Brasileiro que usa carapuça de cor vermelha é?
a)
b)
c)
d)
Mula sem cabeça
Curupira
Saci Pererê
Chapéuzinho Vermelho
8. De acordo com a lógica, um dos objetos não poderia estar na bolsa ou
sacolas dos personagens. Qual?
a)
b)
c)
d)
APÊNDICE P
Processo de Treinamento
2
O treinamento deverá ser conduzido em um ambiente agradável,
confortavel e iluminado.
Praticar apresentação antes de estar em frente ao grupo.
3
Não falar durante muito tempo sem parar. Estimule os comentários.
4
Não ficar parado em um só lugar. Mover-se pela sala, parar nos
locais de trabalho das pessoas e acompanhar os progressos.
5
6
Obter o envolvimento dos participantes.
Após uma pergunta, aguardar pela resposta.
7
Sempre que possível, usar atividades de equipe para permitir que os
membros resolvam questões e tragam soluções. Isto faz com que
eles apreendam muito uns sobre outros.
8
Manter a atmosfera leve. Não hesitar em brincar com o grupo.
9
Mostrar interesse nos comentários dos funcionários.
Sempre conceder tempo no programa para uma sessão de Perguntas
e Respostas.
1
10
11
Fornecer um manual que possa ser levado pelo participante. Isto
permite que possam rever o assunto quando desejarem.
12
Os materiais fornecidos devem ser claros, concisos e diretos.
Criar um formulário para medir o resultado final do treinamento.
Exemplo:
13
Sua apresentação atingiu o alvo?
Como foi em sua opinião a clareza dos materiais?
Que utilidade prática tem para você os conceitos e
conhecimentos expostos?
Houve questões não resolvidas? Quais?
Opinião geral sobre o programa. Nota de 1 a 5.
APÊNDICE Q
FICHA DE AUTO-AVALIAÇÃO
Avaliado
Cargo
1. Em que nível avalia o seu desmpenho?
Superei o
padrão
estabelecido
para a
competência
Aptidões e conhecimentos
especializados
Capacidade de realização
Capacidade de adaptação e de
melhoria contínua
Espírito de equipe
Responsabilidade e
compromisso com o serviço
Capacidade de coordenação
Enquadrome no
padrão
definido
para a
competência
Não me
enquadro no
padrão
definido para
a
competência
2. Indique o que contribuiu para que seus objetivos fossem atingidos.
Classifique cada factor numa escala de 1 a 5, do que mais dificultou para o
que mais facilitou.
Adaptação do próprio
Direção e orientação
Formação
Informação e meios informáticos
Instalações e outros recursos materiais
Outros
3. COMENTÁRIOS E PROPOSTAS
O avaliado
______________________________, em __/__/____
APÊNDICE R
FICHA DE AVALIAÇÃO DO SUPERVISOR
A preencher pelo avaliador:
Avaliador
Cargo
Avaliado
Cargo atual
Período em
avaliação
Descrição do funcionário avaliado.
a
APÊNDICE S
CRONOGRAMA
ago.10
1 Análise localizacional
2 Análise de infraestrutura
3 Análise regional
4 Análise de mercado
5 Planejamento estratégico
Análise de produtos e
6 serviços
7 Estratégia de marketing
8 Estratégia de vendas
9 Criação de políticas
10 Estratégia empresarial
11 Planejamento financeiro
12
Planejamento de
sustentabilidade
13 Planejamento da obra
Definição de benefícos dos
14 funcionários
Seleção e contratação de
15 funcionários
16 Sistemas de tecnologia
17 Obras
18 Inauguração
set.10
out.10 nov.10 dez.10
jan.11
fev.11 mar.11
abr.11 mai.11
jun.11
jul.11 ago.11
set.11 out.11
CRONOGRAMA PÓS ABERTURA
out.11
Análise da
1 concorrência
Acompanhamento
3 do contador
Acompanhamento
4 da nutricionista
Relatório de
5 sustentabilidade
6
Análise do Balanced
Scorecard
7 Ações de marketing
8
Treinamentos
internos
9 Análise do DRE
nov.11
dez.11
jan.12
fev.12
mar.12
abr.12
mai.12
jun.12
jul.12
ago.12
set.12
out.12
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS ANUAL ALQUIMIA
GASTRONOMIA
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
RECEITA DE ALIMENTOS
Número de Covers
Cover médio
RECEITA DE BEBIDAS
Número de Covers
Cover médio
RECEITA DE EVENTOS
Número de Covers
Cover médio
IMPOSTOS
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
GASTOS TOTAIS
CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA
CUSTO ALIMENTO
CUSTO BEBIDAS
CUSTO EVENTOS
CUSTO COM MÃO DE OBRA
SALARIOS
ENCARGOS E BENEFÍCIOS
PRO-LABORE
CUSTO DIRETO
ENERGIA ELÉTRICA
TELEFONE E INTERNET
MANUTENÇÃO
MATERIAIS DE LIMPEZA E HIGIENE
FLORICULTURA
LAVANDERIA
REPOSIÇÃO DE MATERIAL OPERACIONAL
CONTRIBUIÇÃO
CUSTO INDIRETO
ALUGUEL
IPTU
DEPRECIAÇÃO
SISTEMA OPERACIONAL
SISTEMA DE SEGURANÇA
SERVIÇOS TERCEIRIZADOS
PROPAGANDA E PUBLICIDADE
AMORTIZAÇÃO DO EMPRÉSTIMO
LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO
2012
R$
4.482.888,00
3.036.444,00
38436
79,00
1.153.080,00
38436
30,00
293.364,00
3372
87,00
268.973,28
4.213.914,72
3.569.766,12
1.531.540,32
850.204,32
622.663,20
58.672,80
1.970.776,80
961.440,00
778.936,80
230.400,00
67.449,00
9.840,00
4.800,00
6.000,00
6.000,00
7.200,00
24.009,00
9.600,00
644.148,60
505.984,30
216.000,00
13.776,00
131.845,31
1.800,00
3.600,00
92.988,00
34.987,80
10.987,19
138.164,30
2013
R$
4.989.537,00
3.390.055,20
40358
84,00
1.291.449,60
40358
32,00
308.032,20
3541
87,00
299.372,22
4.690.164,78
3.818.563,43
1.708.204,68
949.215,46
697.382,78
61.606,44
2.040.144,34
980.668,80
794.515,54
264.960,00
70.214,41
10.243,44
4.996,80
6.246,00
6.246,00
7.495,20
24.993,37
9.993,60
871.601,36
636.150,19
224.856,00
14.340,82
137.250,97
1.873,80
3.747,60
96.800,51
36.422,30
120.858,20
235.451,17
2014
R$
5.535.643,68
3.771.436,41
42376
89,00
1.440.773,46
42376
34,00
323.433,81
3718
87,00
332.138,62
5.203.505,06
4.087.191,85
1.898.706,63
1.056.002,19
778.017,67
64.686,76
2.115.392,02
1.000.282,18
810.405,85
304.704,00
73.093,20
10.663,42
5.201,67
6.502,09
6.502,09
7.802,50
26.018,10
10.403,34
1.116.313,21
657.277,16
234.075,10
14.928,79
142.878,26
1.950,63
3.901,25
100.769,33
37.915,61
120.858,20
459.036,05
2015
R$
6.123.887,19
4.182.480,60
44494
94,00
1.601.801,08
44494
36,00
339.605,50
3904
87,00
367.433,23
5.756.453,95
4.377.389,66
2.103.988,25
1.171.094,57
864.972,58
67.921,10
2.197.311,38
1.020.287,82
826.613,96
350.409,60
76.090,02
11.100,62
5.414,94
6.768,67
6.768,67
8.122,41
27.084,84
10.829,87
1.379.064,30
679.270,34
243.672,17
15.540,87
148.736,26
2.030,60
4.061,20
104.900,87
39.470,15
120.858,20
699.793,96
2016
R$
6.757.115,93
4.625.200,62
46719
99,00
1.775.329,53
46719
38,00
356.585,78
4099
87,00
405.426,96
6.351.688,98
4.691.071,85
2.325.051,28
1.295.056,17
958.677,95
71.317,16
2.286.810,86
1.040.693,58
843.146,24
402.971,04
79.209,71
11.555,75
5.636,95
7.046,19
7.046,19
8.455,42
28.195,32
11.273,90
1.660.617,13
702.165,24
253.662,73
16.178,05
154.834,45
2.113,86
4.227,71
109.201,81
41.088,43
120.858,20
958.451,89
APÊNDICE U
Nº de
Ticket
Demanda
Demanda
Lugares
Médio
Potencial
Real
Beth Cozinha
75
R$ 60,00
2.250
2.100
Julia Gastronomia
48
R$ 100,00
1.440
Dressing
65
R$ 100,00
Ecco
150
Ritz
TOTAL
Restaurantes
Market
Fair
Share
Share
R$ 126.000,00
20,79%
15,98%
1.30%
1.125
R$ 112.500,00
11,14%
8,57%
1.29%
1.950
1.425
R$ 142.500,00
14,11%
10,84%
1.30%
R$ 100,00
4.500
3.000
R$ 300.000,00
29,70%
22,83%
1.30%
100
R$ 60,00
3.000
2.450
R$ 147.000,00
24,26%
18,64%
1.30%
626
R$ 420,00
13.140
10.100
100%
76,86%
Receita
R$ 828.000,00
ID

universidade anhembi morumbi claudia fernandes marcella fazzio

Transcrição

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