As lideranças e os processos participativos: uma reflexão

REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 12(5), 151-171.
As lideranças e os processos participativos: uma reflexão
em torno da cidadania democrática
Leaderships and participatory processes: A reflection on
democratic citizenship
Nuno Fraga*
Universidade da Madeira
O presente artigo reflete sobre o potencial das lideranças na gestão estratégica do
espaço público, em particular a partir das dinâmicas concertados do poder local com
a comunidade. Propomos uma reflexão teórica sobre os estilos de liderança
fundamentados no pensamento de Daniel Goleman, convergindo para a necessidade
de compreender tais pressupostos na praxis de uma líder autárquica. O estudo de
caso pretendeu compreender os canais de comunicação entre líder e liderados e daí
contextualizar a importância deste referencial teórico na condução de processos
participativos no espaço local; a sua relação com a cidadania democrática, bem como
o lugar da educação na encruzilhada de uma democracia possível. Concluímos que
as questões de partilha de poder e/ou delegação de competências interferem com a
real abertura dos atores sociais no decorrer dos processos participativos, sendo
necessário repensar a liderança de proximidade como fator crucial ao sucesso destas
práticas.
Palavras-chave: Liderança, Processos participativos, Cidadania democrática.
This paper reflects on the potential of leadership in the strategic management of
public space, particularly from the concerted dynamics of local government to the
community. We propose a theoretical reflection on the leadership styles based on
the thoughts of Daniel Goleman, converging on the need to understand such
assumptions in the praxis of a Mayor. The case study sought to understand the
channels of communication between leader and led, and then contextualize the
importance of this theoretical framework in conducting participatory processes in
local space; its relation to democratic citizenship and the place of education at the
crossroads of a possible democracy. We conclude that the issues of power sharing
and / or delegation interfere with the actual opening of stakeholders during the
participatory processes, it is necessary to rethink the leadership of proximity as a
key factor to the success of these practices.
Keywords: Leadership, Participatory processes, Democratic citizenship.
*Contacto: [email protected]
ISSN: 1696-4713
www.rinace.net/reice/
Recibido:
1ª Evaluación:
2ª Evaluación:
Aceptado:
14 de abril 2014
26 de mayo de 2014
7 de julio 2014
17 de julio 2014
N. Fraga
Introdução
Uma das dimensões-chave do Orçamento Participativo (OP) é a dimensão
política/governação. É crucial que haja vontade política para que o projeto do OP seja
implementado. É uma condição sine qua non para “sustentar toda a dinâmica
participativa” (Cabannes, 2004:38). Para Rebecca Abers (2003) “quando não existe tal
vontade política, é extremamente improvável que governos criem oportunidades para
que grupos cívicos influenciem o processo de tomada de decisões” (p. 261), estando o
Orçamento Participativo, por exemplo, remetido para uma abordagem meramente
consultiva.
Ao falar sobre “Os desafios da Democracia Participativa”, Boaventura de Sousa Santos,
no III Encontro Nacional sobre Orçamento Participativo, realizado na cidade de Lisboa,
em 2009, alertava para o seguinte aspecto:
Durante muito tempo pensámos que era preciso convencer a sociedade, os cidadãos, as
organizações sociais a participar nestas formas de OP. Com o tempo demo-nos conta de que,
se não convencermos os técnicos dos municípios, nada se poderá avançar; para mim, nas
minhas acções, os técnicos são neste momento o público-alvo. (Santos, 2009:19)
Neste entendimento, e salvaguardando os direitos e deveres da Presidente da Câmara,
como também o papel principal que desempenha na construção de uma visão e missão
para o município, é-nos clara a importância da análise dos estilos de liderança que lhe
estão associados, correlacionando as suas características em movimento, com o clima
organizacional da autarquia.
Esta avaliação, proferida por técnicos e colaboradores próximos da autarquia, por
intermédio da aplicação dos Inquéritos sobre estilos de liderança, valida uma das nossas
preocupações de base, que tem que ver com as representações que os liderados possuem
sobre o desempenho da Presidente da Câmara. O alinhamento de posições contribui para
o sucesso do projeto; falamos, claramente, do destaque que deve ser atribuído à partilha
da visão e da missão que o mandato autárquico acarreta, bem como, e em particular, que
o OP desenvolve.
Reveste-se de elevada importância a análise dos estilos de liderança da Presidente da
Câmara, na medida em que, pela revisão da literatura, verificou-se que “em Palmela (...) o
OP não é diretamente apoiado pelo partido político que está no poder mas da iniciativa
da presidente da câmara.” (Granado, 2010:324) Granado conclui, afirmando que “não
existe o claro apoio do partido que está no poder o que limita o processo dado que não
conta com a “força” da máquina partidária” (Granado, 2010:328). Enquadramos na
abordagem às lideranças os trabalhos de Goleman, Boyatzis e Mackee (2007), como os
contributos de outros investigadores influentes no estudo deste tema, como são os
estudos de Fullan (2003), Sergiovanni (2004), Hargreaves e Fink (2007), Silva (2010),
Carapeto e Fonseca (2006), e Kouzes e Posner (2009).
Derivada do inglês lead, to lead, cuja ação do verbo aponta para o envolvimento de
pessoas em torno de visões, missões e valores comuns, a liderança é desde sempre um
conceito-chave nas organizações de sucesso. Encontra-se “associada à ideia de conquista
de novos territórios, à luta pela afirmação de princípios e de crenças, aos construtores de
impérios, aos fundadores das grandes religiões” (Silva, 2010:53).
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A liderança, associada à “vida política” acaba por estar “ligada a formas de espacialidade
denotando-se uma correspondência estrutural entre a disposição física das coisas na
ordem espacial e as práticas políticas associadas, entre o espaço físico e o espaço cívico”
(Innerarity, 2010:108).
1. Os sete princípios da liderança sustentável
Da liderança espera-se que seja sustentável, fazendo com que o líder atue “com sentido
de urgência” (Hargreaves e Fink, 2007:35), aprendendo com o passado e com a
diversidade de posturas e instrumentos com que se depara no processo de governação.
Para Hargreaves e Fink (2007) a liderança comporta sete princípios da sustentabilidade,
a saber:
• Profundidade: “A liderança sustentável importa” (Hargreaves e Fink,
2007:32), isto é, é essencial para a sustentabilidade e inovação das organizações
e assume-se como um princípio orientado para a aprendizagem. É, de facto,
aprofundando a sua capacidade de aprendizagem no quotidiano da sua ação,
que a liderança se renova e se apresenta como eficaz para a governação do
local.
• Durabilidade: a liderança “preserva e promove, ao longo do tempo, os
aspectos mais valiosos da vida” (Hargreaves e Fink, 2007:33). Este princípio
assegura a estabilidade da organização nos momentos de sucessão, ao mesmo
tempo que implica os líderes atuais a envolver, a estimular e a motivar as
pessoas na liderança, preparando-as para assumir aquelas funções.
• Amplitude: “liderança sustentável é uma liderança distribuída” (Hargreaves e
Fink, 2007:33), dissemina-se, estimula e contagia; age por ressonância
(Goleman, Boyatzis e McKee, 2007). Exige do líder uma postura assertiva, bem
como a capacidade para delegar tarefas, descentralizando e abrindo espaço para
o empoderamento das pessoas na organização. Para Fullan (2004), a
dinamização de “práticas de partilha de conhecimento pode ser um caminho
para a criação de culturas de colaboração” (p. 88). Cria-se uma cultura de
aprendizagem (Fullan, 2004) que compromete a organização na construção de
uma visão que ao ser partilhada, potencia o seu sucesso.
• Justiça: a liderança não progride à custa das pessoas que lidera, bem como de
outras organizações; “(...) não é autocentrada: é, pelo contrário, socialmente
justa” (Hargreaves e Fink, 2007:34). Os líderes sustentáveis observam a
organização holisticamente e agem por forma a traduzir as suas opções no
sucesso de todos. Na ação destes líderes há uma componente cívica muito forte.
• Diversidade: evita estandardizar e aprende com a diversidade de agentes que
compõem os seus círculos de relacionamento. O líder sustentável reconhece e
aprende a criar redes de comunicação diversificadas, empenhando-se em
compreender outras culturas e formas de potenciar a ação da sua organização.
Fullan (2003) salienta que “os líderes eficazes compreendem (...) o valor e o
papel da criação de conhecimento e fazem disso uma prioridade, tentando
estabelecer e reforçar hábitos de intercâmbio de conhecimento entre membros
organizacionais” (p. 90).
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N. Fraga
• Disponibilidade de recursos: é prudente; “... dispõe de recursos, sem
desperdiçar dinheiro, nem pessoas” (Hargreaves e Fink, 2007:34). O líder
sustentável valoriza os interesses comunitários ao invés dos individuais,
rentabilizando os recursos e gerando consensos alargados.
• Conservação: “A liderança sustentável honra o que de melhor existe no
passado e aprende com ele, tendo em vista criar um futuro ainda melhor. (...)
revisita e revive as memórias organizacionais, honrando o saber dos que
transportam essa lembrança.” (Hargreaves e Fink, 2007:34-35). O líder
sustentável constrói uma visão para a organização que é diacrónica, isto é,
consubstancializa-se e desenvolve-se, consciente dos tempos e espaços
percorridos e em (des)construção.
À governança da cidade e em particular aos estilos de liderança que personalizam a
Presidente da Câmara, naquilo que são as suas ações em torno de uma visão e missão que
corporificam os objetivos do seu mandato, associo a capacidade de dar impulso à
cidadania. Como diz-nos Innerarity (2010), “as cidades que, (...) foram catalisadoras da
modernização social encontram-se submetidas há já algum tempo a uma série de
processos que põem em questão a sua capacidade de promover a cidadania” (p. 108).
Encontramos nos estilos de liderança, os catalisadores de retroação necessários para a
dinamização da cidade em torno de uma visão que permita o local educar-se na cidadania.
Saliente-se, a partir de Sergiovanni (2004) que “nas comunidades, os direitos e as
responsabilidades não existem por si só, mas tornam-se parte de uma rede comum de
significado” (p. 124) o que potencializa os processos de educação na cidadania.
Como veremos, os estilos de liderança são propiciadores de climas organizacionais
participativos e democráticos, pelo que se apresentam como condição-chave à promoção
da cidadania. Para Carapeto e Fonseca (2006), a liderança resume-se a: uma atividade ou
um processo; algo observável, descritível e adquirido; “(...) um processo de influência
centrado sobre as relações humanas” (Carapeto e Fonseca, 2006:87); um processo que
contribui para a implementação de um visão partilhada na organização.
1.1. As cinco práticas exemplares de liderança
Para Kouzes e Posner (2009) a liderança alicerça-se a partir de cinco práticas que a
tornam exemplar, a saber: “mostrar o caminho; inspirar uma visão conjunta, desafiar o
processo, permitir que os outros ajam e encorajar a vontade” (p. 36). É fulcral que os
líderes apresentem os princípios orientadores da organização e dos projetos em
particular, para que os seus liderados mostrem o comportamento desejado. Contudo,
“mostrar o caminho implica conquistar o direito e o respeito para liderar através de
envolvimento e ação diretos. As pessoas seguem primeiro a pessoa e só depois o plano.”
(Kouzes e Posner, 2009:38).
Outra prática da liderança exemplar diz respeito à capacidade do líder em “inspirar uma
visão conjunta” (Kouzes e Posner, 2009:38) que se viabiliza a partir dos códigos
linguísticos do líder e da sua habilidade em incorporar no seu discurso e na sua visão as
necessidades do grupo. Esta habilidade permite o desenvolvimento de um sentimento de
pertença que torna o grupo, progressivamente, mais coeso. A este respeito Sergiovanni
(2004) argumenta que um dos objetivos da liderança consiste em desenvolver “um
compromisso amplo para com valores partilhados e concepções que se tornam numa
fonte mobilizadora de autoridade para a orientação de tarefas” (p. 120).
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Numa simbiose feliz com Freire (1977, 1993, 2001, 2005, 2009) (assim o entendemos), os
autores afirmam que “a liderança é um diálogo, não um monólogo e que para atrair
apoio, os líderes têm de conhecer intimamente os sonhos, esperanças, aspirações, visões e
valores de todos” (Kouzes e Posner, 2009:39). Esta certeza concretiza-se, certamente,
pela abertura da líder autárquica aos cidadãos do Munícipio, nos mais diversos fóruns de
participação contemplados no concelho. Tenho como pressuposto desta abertura a
crença de que “os líderes forjam uma unidade de propósito ao mostrar aos constituintes
que o sonho serve o bem geral” (Kouzes e Posner, 2009:39).
Consequentemente, os líderes estão conscientes de que os processos de
comunicação/diálogo propiciadores de climas abertos e participativos nas organizações,
incitam a sua ação rumo ao desafiar dos processos que lideram. A capacidade de desafiar
o processo é uma característica importante para as lideranças exemplares. Dessa
capacidade advém a inovação.
Quando se trata de inovação, os maiores contributos do líder cingem-se à criação de um
ambiente que fomente a experimentação, o reconhecimento de boas ideias, o apoio a essas
ideias e a vontade de desafiar o sistema para se conseguir novos produtos, processos, serviços
e sistemas. (Kouzes e Posner, 2009:41)
A quarta Prática de Liderança Exemplar consiste em permitir que os outros ajam. Os
líderes visualizam que a existência de um clima participativo, reforça a inclusão dos
colaboradores na dinamização da visão e missão da organização. Renegando práticas
autocráticas de gestão, “os líderes trabalham no sentido de que as pessoas se sintam
fortes, capazes e empenhadas. (...) permitem que os outros ajam, não a exibir o poder que
têm, mas a abrir mão dele e a transmiti-lo” (Kouzes e Posner, 2009:43). Estamos perante
formas de empowerment; de reforço da capacidade de ação dos que fazem parte do círculo
de dinamização do projeto.
Por último, os líderes exemplares deverão ter a capacidade de encorajar a vontade. “Faz
parte do trabalho do líder mostrar gratidão pelos contributos das pessoas e criar uma
cultura de celebração de valores e de vitórias.” (Kouzes e Posner, 2009:45). Os diversos
espaços que viabilizam o conceito de Autarquia Participada (refere-se às Semanas das
Freguesias, às Reuniões de Câmara Descentralizadas e às Semanas Temáticas, por
exemplo) em Palmela, num exercício, também de prestação de contas, são mecanismos
de abertura do executivo aos cidadãos, permeando o espírito de comunidade.
Os líderes (...) sabem que a celebração e os rituais, quando autênticos e sentidos, criam um
forte sentido de identidade colectiva e de espírito de comunidade que pode levar um grupo a
seguir em frente num momento extremamente difícil. (Kouzes e Posner, 2009:45)
Das investigações de Goleman, Boyatzis e McKee (2007) verifico que a tarefa primordial
da liderança é de natureza emocional, isto é, “a tarefa fundamental dos líderes consiste
em potenciar sentimentos positivos nas pessoas que são lideradas” (p. 9). Sobre a
positividade na liderança, Rego e Cunha (2010) esclarecem que “ser um líder positivo (...)
significa encarar os eventos negativos e as vicissitudes com realismo – aprendendo com
os erros, lutando contra as adversidades, encontrando espaços de oportunidade onde
outros vêem problemas” (p. 21).
Focalizando a análise sobre os estilos de liderança e as respectivas elações que se
estabelecem com a construção de climas organizacionais, encontramos em Goleman,
Boyatzis e McKee (2007) uma base teórico-prática que fortalece o meu percurso
metodológico, na medida em que, para a abordagem destes autores, o estudo das
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N. Fraga
lideranças apresenta-se como crucial em momentos de crise e de ruptura, onde “todos os
olhares se viram para o líder à procura de orientação emocional” (p. 12) Como verificado,
o OP em Palmela ficou suspenso a partir de 2008. Entendido como uma iniciativa,
essencialmente, presidencial, importa, compreender os processos de revitalização do
modelo, uma vez que em finais de 2010 e início de 2011 a Câmara vê publicados em
Diário da República os seus Regulamentos da Estrutura Orgânica Nuclear e Flexível,
respectivamente.
1.2. A liderança primal
Esta reorganização acompanha a necessidade da autarquia em ajustar-se às novas
condicionantes sociais, culturais e económicos que atravessam o país e em geral o
sistema-mundo. Goleman, Boyatzis e McKee (2007) afirmam que a “grande liderança
baseia-se em emoções” (p. 23). Emoções que determinam a capacidade das lideranças em
gerar e potenciar sentimentos positivos nas organizações, o que por sua vez eleva o grau
de motivação, envolvimento e implicação das pessoas na dinamização das suas tarefas.
É pela ressonância que o líder consegue gerar esse comprometimento das pessoas com a
visão e missão da organização. Por ressonância entende-se “um reservatório de
positividade que liberta o que há de melhor nas pessoas” (Goleman, Boyatzis e McKee,
2007:9), redirecionando a tarefa fundamental da liderança para o campo emocional. É
com este entendimento que os autores elaboram um abordagem concertada entre
liderança e inteligência emocional. Afirmam que “o papel emocional do líder é primal –
isto é, vem em primeiro lugar” (Goleman, Boyatzis e McKee, 2007:25) sendo que “a
chave para que a liderança primal funcione de modo vantajoso para todos reside na
inteligência emocional dos líderes, na forma como os líderes gerem as suas emoções e as
relações com os outros” (Goleman, Boyatzis e McKee, 2007:25-26).
1.3. Definição e enquadramento dos estilos de liderança
Quando se fala em estilos de liderança, fala-se em padrões de comportamento adoptados
pela chefia em diversas situações de gestão de equipa. De entre os vários factores que
condicionam o clima organizacional, o estilo de liderança é a variável com maior
impacto.
We found that all six leadership styles have a measurable effect on each aspect of climate.
(...) Leaders who used styles that positively affected the climate had decidedly better
financial results that those who did not. (Goleman, 2000:81)
O conjunto de estilos utilizado por uma chefia condiciona a forma como esta é
percepcionada pela sua equipa, enquanto líder. Na maioria das situações, adoptam-se
sobretudo estilos que parecem surgir de uma forma natural e espontânea, facto que se
prende fundamentalmente com as competências e motivos de cada pessoa. Apesar das
chefias serem confrontadas com uma variedade ilimitada de situações de liderança,
estudos (Goleman, 2000, 2007) revelam existirem seis estilos de liderança (ou padrões de
comportamento) utilizados no desempenho das suas funções: O estilo coercivo; O estilo
autoritário; O estilo afiliativo; O estilo democrático; O estilo modelling; O estilo coaching.
Não há estilos de liderança certos ou errados. A eficácia de um estilo depende
pontualmente da tarefa, da pessoa e da situação em causa. Todos os estilos de liderança
são eficazes em circunstâncias específicas, devendo uma chefia ter em conta as
características da situação, antes de adoptar determinado estilo. Essas características
traduzem-se em diversos tipos de factores, como por exemplo: A experiência e o tipo de
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REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación
colaboradores; Os pontos fortes e os pontos fracos dos seus colaboradores; A natureza e
a complexidade das situações-problema; As pressões impostas pelo tempo e outros
recursos disponíveis; O risco associado; Outros recursos disponíveis, como as pessoas e o
seu capital social e cultural.
O que é decisivo para a eficácia de uma chefia é, por um lado, a sua capacidade de
diagnosticar situações e, por outro lado, a capacidade de bem combinar o estilo de
liderança e a situação em causa, ao invés de ficar preso somente a um ou dois estilos de
liderança.
1.3.1. Estilo Coercivo
O Estilo Coercivo de liderança tem como objectivo principal o cumprimento imediato de
tarefas. Uma pessoa que utiliza predominantemente o Estilo Coercivo, espera obediência
imediata por parte dos seus colaboradores. Assim, apresenta instruções direitas,
afirmando claramente o que têm que realizar, sem dar importância às opiniões, nem
escutando o que têm para dizer os seus colaboradores. O controlo é feito através de uma
supervisão muito próxima, utilizando feedback negativo ou corretivo para enfatizar o que
está a ser feito erradamente. Em algumas situações, utiliza estratégias para chamar à
atenção os colaboradores que falharam no objectivo (exemplo: citar nomes), criando um
clima de constrangimento na sua relação com o líder. Para motivar os seus
colaboradores o líder faz referência às consequências negativas da desobediência, mais do
que recompensa pela obediência. Em termos de clima organizacional, a Flexibilidade é a
dimensão que menos beneficia com a prática deste comportamento de liderança.
 O Estilo Coercivo é mais adequado quando aplicado a tarefas simples; Em
situação de crise. Quando um desvio mínimo ocasiona problemas sérios.
(exemplo: em relação às regras de segurança).
 O Estilo Coercivo é menos adequado quando aplicado a tarefas mais
complexas; A longo prazo, pois os colaboradores tendem a reagir de um modo
passivo ou a abandonar a organização, uma vez que limite o seu
desenvolvimento. Com colaboradores capazes de se auto-motivarem, de
gerirem o seu próprio trabalho com iniciativa e inovação.
1.3.2. Estilo Autoritário
O Estilo Autoritário de liderança tem como objectivo principal, orientar os
colaboradores para uma visão de longo prazo. Uma pessoa que utiliza
predominantemente o Estilo Autoritário proporciona uma direção e uma visão de longo
prazo, que resulta numa gestão de equipa com diálogo, embora a chefia assuma a
responsabilidade de criar e desenvolver uma visão clara e direta dos objectivos
pretendidos. No uso do Estilo Autoritário, o líder persuade os seus colaboradores
explicando-lhes que através da sua visão poderão alcançar objectivos a longo prazo,
tanto para eles próprios, como para a organização. Este tipo de líder estabelece standards
para os colaboradores, orientando o seu desenvolvimento numa perspectiva de longo
prazo. Para tal, utiliza equilibradamente feedbacks positivos e negativos, no sentido de
melhorar a motivação dos colaboradores.
 O Estilo Autoritário é mais adequado quando são necessárias normas e
instruções claras (exemplo: em situações de mudança). Quando a chefia é
reconhecida como perita na sua área e goza de autoridade. Com os
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N. Fraga
colaboradores pouco experientes ou recentes na organização e que necessitam
de ser orientados de forma bem direcionada.
O Estilo Autoritário de liderança “is particularly effective when a business is adrift. An
authoritative leader charts a new course and sells his people on a fresh long-term vision”
(Goleman, 2000:84).
 O Estilo Autoritário é menos adequado quando a pessoa que dirige não
desenvolve os seus colaboradores numa perspectiva de longo prazo, fazendo
com que estes não se sintam integrados e, consequentemente, não tomem
iniciativas. Quando a pessoa que dirige a organização não demonstra ser uma
pessoa credível, perita e com autoridade, ou quando estão envolvidos
colaboradores que possuem mais experiência e conhecimentos que o seu
superior hierárquico. Quando se projectam equipas que se pretende que façam a
gestão do seu próprio trabalho e participem na tomada de decisão.
O Estilo Autoritário de liderança manifesta-se, ainda, como menos adequado “if a
manager trying to be authoritative becomes overbearing, he can undermine the egalitarian spirit
of an effective team” (Goleman, 2000:84).
1.3.3. Estilo Afiliativo
O Estilo Afiliativo de liderança tem como objectivo principal, criar harmonia na equipa
(entre colaboradores e entre a chefia e os colaboradores). O líder que cuja prática da sua
gestão organizacional se socorre preferencialmente do Estilo Afiliativo preocupa-se em
manter a harmonia e em evitar situações de conflito, despendendo uma parte
significativa do seu tempo na construção e na manutenção da relação humana da equipa.
Quando adopta este estilo de liderança, em determinadas ocasiões, a chefia recompensa
as características pessoais, assim como o desempenho da função.
 O Estilo Afiliativo é mais adequado quando se utiliza em conjunto com os
Estilos Autoritários, Democrático e Coaching. Quando há que ajudar alguém a
nível pessoal (exemplo: aconselhar um colaborador). Quando têm que se reunir
diversos grupos ou indivíduos em conflito, para que trabalhem juntos e em
harmonia.
 O Estilo Afiliativo é menos adequado quando o rendimento dos colaboradores
é inadequado e é necessário dar-lhes um feedback negativo para que o
melhorem. Em situações complexas ou de crise, em que é necessário controlo e
diretrizes concretas. Com colaboradores que estejam orientados para a tarefa
ou pouco interessados em manter uma relação cordial com o seu superior.
O Estilo Afiliativo manifesta-se, também, como menos apropriado à organização quando,
“people need clear directives to navigate through complex challenges, the affiliative style leaves
them rudderless. Indeed, if overly relied on, this style can actually steer a group to failure”
(Goleman, 2000:85).
1.3.4. Estilo Democrático
O Estilo Democrático de liderança tem como objectivo principal, criar um compromisso
entre os colaboradores e gerar novas ideias e iniciativas. Um líder que utiliza
preferencialmente o Estilo Democrático tenta assegurar o compromisso de todos através
do consenso. Este estilo exige que a chefia confie que os seus colaboradores são capazes
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de trabalhar na direção certa para si próprios e para a organização. Para isso, convida-os
a participar na tomada de decisão relacionada com o seu trabalho. É típico deste estilo
um avultado número de reuniões, muito diálogo, o reconhecimento do bom desempenho
e pouca criticidade à fraca performance.
 O Estilo Democrático é mais adequado quando os colaboradores são
competentes e experientes. Quando é necessário coordenar recursos; Nos
momentos em que a chefia não tem esclarecido o melhor enfoque ou direção,
mas tem colaboradores com ideias muito concretas.
 O Estilo Democrático é menos adequado em situações de crise, quando não há
tempo para fazer reuniões. Quando os colaboradores não são suficientemente
autónomos, não possuem toda a informação ou necessitam de uma supervisão
estreita. O estilo Democrático apresenta-se ainda como menos apropriado
quando “employees are not competente or informed enough to offer sound advice”
(Goleman, 2000:85).
1.3.5. Estilo Modelling
O Estilo Modelling de liderança tem como objectivo principal o cumprimento imediato
das tarefas com um elevado nível de qualidade. O líder que utiliza com frequência o
Estilo Modelling espera que os seus colaboradores façam as suas tarefas nos mesmos
moldes em que ele próprio as faz. Para isso exemplifica os outputs pretendidos, bem como
a forma de os alcançar e estabelece para os outros os seus próprios standards. São
renitentes quanto à delegação de tarefas e, tendencialmente, apenas conjugam o seu
trabalho com os outros se tiver um impacto imediato no projecto ou se precisarem de
trocar recursos. De acordo com Goleman (2000) são características gerais do líder que,
preferencialmente se socorre do Estilo Modelling, as seguintes: “the leader sets extremely
high performance standards (...) is obsesive about doing things better and faster (...) quickly
pinpoints poor performers and demands more from them” (p. 86). Poder-se-á julgar que o
Estilo Modelling é uma abordagem que permite à organização potenciar os seus
resultados, mas de facto os estudos não comprovem esta hipotética preposição (Goleman,
2000).
 O Estilo Modelling é mais adequado quando os colaboradores estão muito
motivados, são competentes e conhecem as suas funções, necessitando de pouca
orientação. Quando se dirigem colaboradores de quem se espera um contributo
muito personalizado (exemplo: técnicos de I&D, assessores legais).
 O Estilo Modelling é menos adequado quando a chefia não pode executar o seu
trabalho pessoalmente (exemplo: quando a organização está a crescer). Quando
os colaboradores necessitam de orientação, de desenvolvimento e coordenação.
1.3.6. Estilo Coaching
O Estilo Coaching de liderança tem como objectivo principal o desenvolvimento das
pessoas, a longo prazo. Uma pessoa que utiliza predominantemente o Estilo Coaching
ajuda os seus colaboradores a identificar os seus pontos fracos e os seus pontos fortes,
tendo em consideração as suas expectativas e aspirações (Goleman, 2000). É um tipo de
líder que incentiva os colaboradores a estabelecerem objectivos a longo prazo,
orientando-os e dando-lhes feedback, por forma a facilitar o seu desenvolvimento. Este
padrão de comportamento requer diálogos constantes e flexibilidade nos procedimentos.
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N. Fraga
A capacidade de diálogo do líder é essencial e mostra-se eficaz na medida em que a visão
e a missão da organização e das tarefas dos colaboradores, que mais clarificados, agem
com maior responsabilidade e comprometimento.
 O Estilo Coaching é mais adequado quando os colaboradores reconhecem a
diferença entre o seu nível de rendimento atual e aquele que gostariam de ter;
Com colaboradores motivados para tomar iniciativas, ser inovadores e
procurar o seu desenvolvimento profissional. De acordo com o estudo realizado
por Goleman (2000) “(...) the coaching style works particularly well when employees
are already aware of their weaknesses and would like to improve their performance”
(p. 87).
 O Estilo Coaching é menos adequado quando a chefia tem falhas de expertise;
Quando os colaboradores precisam de uma contínua orientação e feedback; Em
situações de crise. A opção do líder pelo Estilo Coaching mostra-se pouco eficaz
quando “employees (...) are resistant to learning or changing their ways. And it flops if
the leader lacks the expertise to help the employee along” (Goleman, 2000:87).
Embora as investigações reconheçam que o líder deve utilizar
preferencialmente um leque variado de estilos de liderança, consoante as
variáveis organizacionais com que se depara, é facto que, no entender de Daniel
Goleman (2000) existe um enquadramento de estilos de liderança que se
apresentam como altamente eficazes quer para a existência de um bom clima
organizacional, quer para a performance geral da equipa. São eles, os estilos
Autoritário, Democrático, Afiliativo e Coaching.
2. Metodologia
2.1. A pesquisa qualitativa
O objectivo da pesquisa qualitativa “está (...) menos em testar aquilo que já é bem
conhecido (...) e mais em descobrir o novo e desenvolver teorias empiricamente
fundamentadas” (Flick, 2009:24). Este objectivo fundamenta a existência de um leque
variado de abordagens, às quais a pesquisa qualitativa apela, no exercício da sua praxis
investigadora.
Consciente da pertinência da “ecologia dos saberes” (Santos, 2010b) no campo da
investigação em educação e em particular da pesquisa qualitativa, o estudo assume-se
como edificado a partir de diversas posturas teóricas, que sendo complementares,
perspectivam uma acção concertada em torno do nosso caso de estudo. Este mosaico
teórico consubstancia-se pelas seguintes abordagens da pesquisa qualitativa: o
interacionismo simbólico e a fenomenologia. Encontramos no “significado subjectivo
atribuído pelos indivíduos a suas actividades e ambientes” (Flick, 2009:69) o ponto de
partida do interacionismo simbólico. Pretende-se, com esta postura teórica, imergir nos
“pontos de vista subjectivos” (Flick, 2009:69) da líder autárquica, interpretando e
compreendendo o significado que atribui às unidades de análise da investigação.
A abordagem fenomenológica, por outro lado, “visa descobrir como o mundo é
constituído e como o ser humano o experiencia através dos actos conscientes (...) bem
como descobrir a essência dos fenómenos, a sua natureza intrínseca e o sentido que os
humanos lhe atribuem” (Rousseau e Saillant, 2009:148). É objectivo desta abordagem,
160
REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación
como da investigação, “(...) conhecer uma realidade do ponto de vista das pessoas que a
vivem” (Rousseau e Saillant, 2009:149) .
2.2. Tipo de estudo
A investigação recupera a metodologia por estudo de caso uma vez que permite a
construção de uma análise qualitativa para a compreensão do comportamento do sujeito
de investigação, correlacionando-o com a liderança que exerce sobre as unidades de
análise da investigação.
Para Fortin (2009) “o estudo de caso consiste numa investigação aprofundada de um
indivíduo, de uma família, de um grupo ou de uma organização”, sendo vantajosa para
“explicar relações de causalidade entre a evolução de um fenómeno (Processos
Participativos, Orçamento Participativo) e uma intervenção (a visão e missão da
liderança autárquica)” (p. 164).
De acordo com Flick (2009), “ocaso representa a si mesmo (...), é visto, inicialmente,
como resultado da socialização individual específica contra um pano de fundo geral” (p.
126). Verifica-se que tal “socialização tem levado a diversas opiniões, atitudes e pontos
de vista subjectivos que podem ser encontrados na situação real de entrevista” (p. 126).
Estamos perante uma “profissionalização específica” na qual está representada “uma
subjectividade desenvolvida enquanto resultado da obtenção de certas reservas de
conhecimento e da evolução de modos específicos de atuar e perceber” (Flick, 2009:127),
aspectos essenciais no entendimento das representações da líder face aos eixos de análise
da investigação. O caso retrata, então, “um contexto de atividade interativamente
realizado e realizável” (Flick, 2009: 127).
2.3. Técnicas de recolha de dados e participantes da investigação
Para a recolha de dados sobre – Estilos de Liderança, procedemos à aplicação de
questionários com “o objectivo de examinar atitudes, opiniões, crenças, ou
comportamentos” (Fortin, 2009:168) da nossa amostra relativamente à líder autárquica.
Estes questionários aplicaram-se de acordo com a Abordagem 360° aplicada pelo Hay
Group a partir dos trabalhos de: Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee
(2007) sobre “Os novos líderes e A inteligência emocional nas organizações” e Daniel
Goleman (2000), Leadership that gets results. A aplicação dos questionários decorreu entre
o dia 15 de Novembro de 2011 e o dia 6 de Fevereiro de 2012. A gestão da aplicação dos
questionários foi supervisionada pela plataforma online do Hay Group que se apresentou
como colaborador na investigação.
A amostra corresponde ao seguinte conjunto de indivíduos, que se apresentam como
representativos do trabalho: Presidente da Câmara Municipal de Palmela; Conselheiros,
Vereadores; Chefes de Divisão; Presidentes de Junta de Freguesia (Palmela, Poceira,
Marateca, Pinhal Novo e Quinta do Anjo); Funcionários das mais diversas áreas
implicados na operacionalização do OP e de atividades em torno dos Princípios da Carta
do Movimento das Cidades Educadoras; Elementos da Comissão Técnica do OP;
Elementos da Comissão de Acompanhamento do OP.
A aplicação online do Questionário utilizou a plataforma do Hay Group. Num primeiro
momento foi remetido por correio electrónico às Pessoas selecionadas uma Carta
Convite à participação no estudo. A Carta forneceu o username e a password necessários
161
N. Fraga
para que os participantes, posteriormente, pudessem aceder à plataforma online e
responder ao questionário.
2.4. Técnicas de análise e interpretação de dados
No caso dos Questionários sobre os Estilos de Liderança esteve presente o recurso a um
teste normalizado, bem como à escala de referência normativa “para avaliar o resultado
de um indivíduo em relação ao resultado de outros indivíduos formando um grupo de
comparação” (Fortin, 2009:219). Esse grupo de referência é resultado de uma amostra
representativa da base de dados mundial do Hay Group e que permite justapor e
comparar os resultados da Presidente de Câmara com os líderes de outras organizações.
“A escala de referência normativa serve para mostrar como os scores individuais se
comparam aos scores de um grupo de referência” e mostra-se essencial na resposta à
questão: “Qual é o score obtido por uma pessoa num teste e como é que este score se
compara à norma, isto é, ao grupo de comparação?” (Fortin, 2009:219).
3. Análise e Discussão dos Resultados
3.1. Enquadramento dos outputs
A aplicação do Questionário de Estilos de Liderança deu origem a dois tipos de outputs:
O perfil de estilos de liderança que, na perspectiva da Presidente da Câmara, são
adoptados por ela no exercício do seu cargo. Este perfil corresponde, em termos da
análise de resultados, à Versão da Participante.
O perfil de estilos de liderança que os colaboradores da líder autárquica reconhecem ser
percepcionados no exercício das suas funções como Presidente da Câmara. Este perfil
refere-se, em termos da análise dos resultados, à Versão dos Colaboradores.
A Versão da Participante (VP) revela os estilos de liderança (expressos por
comportamentos) que a Presidente da Câmara acredita utilizar, enquanto líder de uma
equipa. Estes estilos têm carácter intencional e podem (ou não) ser coincidentes com a
percepção dos colaboradores da Presidente. A Versão dos Colaboradores (VC) mostra os
estilos de liderança (expressos por comportamentos) que os seus colaboradores vêem ser
adoptados pela Presidente da Câmara. Por outras palavras, trata-se de comparar a forma
como a líder tenciona gerir a sua equipa com a forma como efectivamente o faz.
3.2. Guia interpretativo dos resultados do Questionário de Estilos de Liderança
Os resultados são apresentados no formato de um gráfico de barras, em que cada barra
corresponde a um Estilo de Liderança. A altura das barras é proporcional à significância
de cada um dos Estilos e aquelas que ultrapassam o percentil 66 correspondem aos
Estilos Dominantes, ou seja, aqueles que são adoptados com maior frequência.
As barras entre os percentis 50 e 66 revelam Estilos Secundários, utilizados para
complementar os dominantes ou em momentos em que estes não se mostram eficazes.
Salvaguarda-se que cada pessoa pode ter vários, um ou nenhum Estilo Dominante. O
mesmo se passa com os Estilos Secundários (Goleman, 2000).
162
REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación
3.2.1. Normas do questionário de estilos de liderança
Os resultados da Presidente da Câmara foram comparados com uma amostra
representativa da base de dados mundial do Hay Group (tabela 1).
Tabela 1. Questionário de Estilos de Liderança - Amostra Representativa do Hay Group
CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA
N = 1701 Organizações
N = 59171 Chefias
Fonte: Elaboração própria.
Este indicador permite posicionar os resultados da Presidente da Câmara
comparativamente com os de chefias de outras organizações. Quanto mais elevado o
percentil, mais significativo é o estilo face à amostra. Assim, um percentil 65 indica, por
exemplo, que a pontuação relativa a esse estilo é 65 vezes mais elevada que a dos líderes
que compõem a amostra.
3.2.2. Eficácia do estilo de liderança
Como já foi referido, a eficácia de dado estilo de liderança depende do contexto: a
experiência dos colaboradores, a complexidade das tarefas, o grau de risco associado, os
recursos ao seu alcance, etc.. O que é crucial para o impacto positivo de um líder é a
capacidade de escolher, de entre um leque de estilos disponíveis, aquele que melhor se
aplica à situação em concreto, e não recorrer apenas a um ou dois estilos para lidar com
todo o tipo de situações. A Presidente da Câmara depara-se seguramente com uma
variedade alargada de situações. As questões essenciais que deve colocar a si própria são
as seguintes:
• O que exige a situação de mim?
• O meu repertório de estilos é suficientemente alargado para lidar
correctamente com a situação?
• Estou a utilizar todos os estilos disponíveis ou somente aqueles que me são
mais naturais?
Idealmente, qualquer repertório de Estilos de Liderança deve incluir Estilos
Complementares e Compensatórios ou seja, estilos que complementem aqueles que se
adopta naturalmente e Estilos que compensem os comportamentos que não são naturais
no líder. Por exemplo, se habitualmente a Presidente da Câmara já dá feedback aos seus
colaboradores, torna-se relevante procurar adoptar alguns comportamentos próprios do
Estilo Coaching. Desta forma, estará a possibilitar o desenvolvimento a longo prazo dos
colaboradores, contribuindo para que estejam preparados para enfrentar desafios futuros.
Como consequência, a equipa irá sentir-se num clima de trabalho estimulante, que
permite o seu desenvolvimento e a apetência para permanecer na Organização será
maior. Neste caso, o Estilo Coaching tem carácter complementar.
Contudo, por si só, o Estilo Coaching não é suficiente para lidar com todas as
necessidades da equipa. Embora esteja a amadurecer, ainda não têm uma perspectiva
global do contexto da Organização, nem por que é importante o seu esforço. Precisam
ainda da visão da Presidente da Câmara e que lhes defina uma direção. Os
comportamentos associados ao Estilo Autoritário contribuem para que os colaboradores
compreendam qual o seu papel e contributo para a Organização, bem como a linha de
163
N. Fraga
orientação que esta pretende seguir. Neste caso concreto, o Estilo Autoritário actua de
forma compensatória.
3.3. Validade dos dados
3.3.1. Adesão ao questionário
Foram distribuídos oitenta e cinco (85) questionários, tendo sido dezasseis (16)
recepcionados dentro do prazo estipulado e de forma a serem incluídos na análise.
As respostas foram recolhidas entre o dia 15 de Novembro de 2011 e o dia 6 de
Fevereiro de 2012. O prazo limite foi alargado, sensivelmente por mais um mês, com o
intuito de obtermos o maior número de respostas possíveis. Foram simultaneamente
efectuados vários lembretes aos participantes, quer através de email endereçado pela
plataforma do Hay Group, quer por técnicos da Câmara implicados no processo de
mobilização das pessoas à participação no estudo (tabela 2).
Tabela 2. Categorização dos grupos de avaliadores, sendo que #pf é ponto fraco e #PF
ponto forte
GRUPO DE AVALIADORES
1. Presidente da Câmara (auto-avaliação)
2. Colaboradores
Fonte: Elaboração própria.
CATEGORIA
PresC
C
SUB-CATEGORIA
#pf / #PF
#pf / #PF
3.3.2. Grau de concordância
O grau de avaliação de concordância para cada Estilo de Liderança pode ver-se no
gráfico em baixo. Quanto maior a concordância, mais consistentes são as medidas de
avaliação de cada Estilo (Gráfico 1).
Gráfico 1. Grau de Concordância para cada Estilo de Liderança
Fonte: Elaboração própria.
Um baixo grau de concordância relativamente a dado Estilo pode verificar-se por várias
razões, nomeadamente:
• Talvez a Presidente da Câmara tenha uma interação heterogénea com
diferentes pessoas da equipa.
• As pessoas da equipa podem percepcionar os estilos de forma diferente. Cada
pessoa tem valores próprios e isso pode fazer com que interpretem os actos da
Presidente de forma distinta.
• Há factores (culturais ou estruturais) de ordem organizacional que podem
actuar como condicionantes. Por exemplo, se tiver equipas em locais
164
REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación
geográficos distintos é natural que surjam algumas diferenças. A dispersão
geográfica do Concelho e consequentemente dos colaboradores (técnicos
municipais, chefes de divisão, presidentes de junta de freguesia, entre outros)
pode ser uma variável presente nos resultados expressos.
3.4. O perfil de estilos de liderança na versão da participante
Se efetivamente a líder autárquica faz aquilo que testemunhou no questionário, o seu
repertório de estilos de liderança pode ser caracterizado da seguinte forma:
• Estilos Dominantes:
 Estilo Democrático.
 Estilo Afiliativo.
• Estilos Secundários:
 Autoritário.
Enquanto líder de uma equipa, a Presidente da Câmara vê-se a si própria como uma
pessoa capaz de: Criar harmonia na equipa (entre colaboradores e entre chefia e
colaboradores); Criar um compromisso entre os colaboradores e gerar novas ideias e
iniciativas. Em algumas situações, a Presidente vê-se a si própria como capaz de:
Orientar os colaboradores para uma visão a longo prazo.
3.5. O perfil de estilos de liderança na versão dos colaboradores
O perfil de estilos de liderança apresentado resulta das opiniões expressas pelos
colaboradores (VC) da Presidente da Câmara, isto é, aqueles que gentilmente aceitaram o
desafio de participar nesta investigação. A forma como estes percepcionam a liderança da
Presidente da Câmara tem impacto direto no clima da equipa, no clima organizacional e,
em última instância, na performance da Organização. Na avaliação dos colaboradores,
são Estilos de Liderança Dominantes na atuação da Presidente da Câmara, os seguintes:
Coercivo; Coaching; Afiliativo; Democrático, e Autoritário.
Na avaliação dos Colaboradores, não foi assinalado qualquer estilo de liderança
secundário. Os colaboradores da Presidente da Câmara consideram que o seu estilo de
liderança dominante se alicerça nos seguintes pressupostos: Cumprimento imediato de
tarefas; Orientar os colaboradores para uma visão a longo prazo; Criar harmonia na
equipa (entre colaboradores e entre chefia e colaboradores); Criar um compromisso entre
os colaboradores; e Gerar novas ideias e iniciativas, bem como o desenvolvimento das
pessoas, a longo prazo.
3.6. Comparação entre os perfis de estilos de liderança percepcionados
Os perfis apresentados em baixo revelam algumas diferenças entre a percepção dos
colaboradores (VC) e a percepção da Presidente da Câmara (VP) quanto aos estilos de
liderança praticados. O perfil originado pela autoavaliação da líder autárquica pode ser
visto como a associação de estilos que intencionalmente utiliza, sendo que nem sempre
aquilo que se tenciona fazer é aquilo que realmente se faz. É, portanto, frequente
surgirem discrepâncias entre as análises feitas pelos próprios e pelos seus colaboradores.
Ao analisar estes perfis é importante que a Presidente da Câmara, num exercício pessoal
de reflexão crítica, tente perceber que factores podem estar na origem de semelhanças e
165
N. Fraga
de diferenças entre eles, tendo em consideração que a forma como os colaboradores
percepcionam a liderança da Presidente da Câmara tem forte impacto na performance da
equipa. Da justaposição de perfis de estilos de liderança há concordância relativamente
ao Estilo Afiliativo e ao Estilo Democrático como sendo estilos dominantes de liderança.
Contudo, os colaboradores da líder autárquica consideram que os estilos de liderança
Coercivo, Autoritário e Coaching são estilos dominantes, contrariando a percepção da
Presidente. Se por um lado parece “excessiva” a diferença entre os percentis evidenciados
em ambas as versões aquando a avaliação do Estilo Coercivo (6% - VP para 81% - VC), é
facto que uma discrepância semelhante se revela ao nível do Estilo Coaching (4% - VP
para 72% - VC).
Se há uma maioria de colaboradores que afirma que um dos estilos de liderança
dominantes é o Coercivo, percepcionando na líder o objectivo de ver cumpridas de
imediato o conjunto de tarefas atribuídas, também é claro que outros colaboradores
denotam nos comportamentos da líder autárquica uma preocupação pelo
desenvolvimento das pessoas a longo prazo (característica do Estilo Coaching de
Liderança).
Se atendermos ao grau de concordância para os estilos em causa, verificamos, contudo,
que a concordância no Estilo Coaching é mais elevada (Gráfico 2).
Gráfico 2. Justaposição de Perfis de Estilos de Liderança - Versão da Participante
(PresC) e Versão dos Colaboradores (C)
Fonte: Elaboração propia.
É importante traduzirmos os percentis evidenciados na avaliação e auto-avaliação
efectuadas em comentários qualitativos, que a partir da Presidente, como dos seus
colaboradores, apresentam-se como Pontos Fortes, bem como em áreas específicas de
desenvolvimento e/ou melhoria nos comportamentos de liderança da líder autárquica.
A Presidente da Câmara considera-se uma pessoa capaz “de estabelecer com os (...)
subordinados relações de lealdade e confiança mútua” (PresC2PF), numa acção que a
motiva à partilha dos objectivos para a Organização com os seus liderados (PresC3PF)
fomentando o espírito de equipa (PresC4PF). Afirma acreditar (PresC5) e respeitar
(PresC1) as pessoas. Conduta que é reconhecida pelos colaboradores ao destacarem o seu
166
REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación
“[e]xcelente relacionamento interpessoal, com abertura e argumentação objectivas,
mesmo nas áreas mais diversas” (C13PF), como a sua “grande capacidade em criar um
sentimento de “equipa unida”, sem perda do espaço necessário à crítica e autocrítica de
cada um dos membros do grupo” (C9.3PF).
Um dos colaboradores atesta que “o trabalho que desenvolvo com a Presidente insere-se
no âmbito de parcerias institucionais, e desta relação, a ideia que tenho dela é de que se
trata de uma mulher com uma grande inteligência emocional” (C1PF). Acrescenta que a
Presidente da Câmara “consegue gerir com grande elegância situações conflituais ou
potencialmente conflituais, apoiando as suas decisões e linha de conduta nos pareceres
técnicos especializados e revela uma postura bastante democrática” (C1PF). Este
colaborador conclui afirmando que “se tivesse de a descrever numa frase curta diria: a
Presidente é uma mulher elegante no estar e com um grande savoir faire” (C1PF).
Se por um lado a Presidente é reconhecida por estar “politicamente no caminho correcto”
(C4.2PF) é facto que há quem lhe exija uma maior abertura às oposições, não retirandolhe, com isso, a sua capacidade de trabalho (C7.1PF) e o facto de ser uma pessoa
amistosa:
É-me difícil distinguir esta matéria, referindo-se ao Questionário sobre os Estilos de
Liderança da Presidente da Câmara, porque eu fazendo parte da vereação não tenho
pelouros e isso implica um contacto muito espaçado no tempo com a presidente de câmara.
Pessoa com capacidade de trabalho e amistosa. Deveria dar mais espaço às oposições, ouvilas mais e seguir muitos dos seus contributos que estão plasmados também no programa
eleitoral do PCP (Partido Comunista Português). (C7.1pf)
Este colaborador acrescenta ainda que o “o facto de ser eleita por um partido retira-lhe
por um lado alguma credibilidade por outro quarta algumas iniciativas com as quais se
vê claramente que não concorda mas que alinhadamente assume” (C7.2pf). Todavia, são
várias as interpelações positivas ao desempenho da líder autárquica, como por exemplo: é
descrita como uma pessoa “pontual” (C3.1PF), “educada” (C11.1PF), “clara no discurso”
(C3.2PF), “objectiva na acção” (C3.3PF), “exigente” e “leal” (C3.4PF). Um dos pontos
mais valorizados na sua acção é sem dúvida a clareza e a precisão no discurso (C2PF;
C6.3PF) e na definição dos objectivos (C8.1PF), como a cordialidade e determinação,
características da sua personalidade (C11.2PF; C11.3PF; C11.4PF). Especificamente
quanto à sua acção enquanto líder, afirmam que: “É uma líder de ideias bem claras”,
desenvolve uma “liderança através do exemplo.” (C4.1PF; C5.1PF); Potencia uma
“liderança participada” (C6.1PF); Apresenta “boa capacidade e potencialidade de
liderança natural” (C12.1PF). Enquanto líder “emana orientações claras para a
organização” (C5.2PF). Enquanto líder autárquica “defende os interesses da sua gente”
(C4.3PF).
No entanto, embora reconheça que o leque de pontos fortes é concertado e sustentável
entre os colaboradores, conjugando-se os comentários partilhados em pontos-chave
conciliadores, é facto, também, que, curiosamente, um dos aspectos apontados como
ponto fraco da líder seja a fraca proximidade com os trabalhadores da câmara. Afirmam
que a líder autárquica aparenta estar demasiado próximo e condicionada pelas opiniões
dos “núcleos duros de decisão”, carecendo de uma maior proximidade junto dos técnicos.
Nos comentários qualitativos partilhados na aplicação do Questionário sobre Estilos de
Liderança verifica-se, então, essa posição que impele a Presidente de Câmara a uma
maior proximidade (C3pf) junto dos técnicos, através de um “maior contacto com
167
N. Fraga
equipas de trabalho no terreno” (C9pf). Um colaborador afirma que a Presidente da
Câmara deveria manifestar uma “maior empatia com as pessoas o que poderia levar a um
maior reconhecimento das suas capacidades, principalmente por parte de quem não
trabalha com ela no dia a dia” (C10pf).
A própria Presidente de Câmara reconhece que “deveria acompanhar mais de perto os
objectivos definidos para as pessoas que dependem hierarquicamente” (PresC2pf) de si.
Salvaguarda para este objectivo que “deveria trabalhar de forma mais sistematizada e
metódica” (PresC1pf). Esta auto-avaliação da líder vai ao encontro da opinião de um
colaborador que afirma que a Presidente “deveria investir mais na resolução de
problemas críticos em alguns Departamentos da organização” (C1pf), uma conduta que
se cruza com o facto de dever “ser mais assertiva para com as pessoas menos
cumpridoras” (PresC3pf).
Se por um lado é reconhecida à Presidente da Câmara uma “grande capacidade de
direcção e coordenação de gupo” (C9.1PF), como uma “grande capacidade de imputação
de responsabilidade aos elementos do grupo de trabalho” (C9.2PF) e um “rigor”
(C7.3PF) e uma “firmeza na tomada de decisão” (C8.2PF), por outro lado, “apesar de ser
uma política seria interessante ter maior abertura a outras perspectivas” (C6pf). É
identificada por um lado como uma:
Dirigente atenta, responsável mas que segue principalmente uma linha política, diferente da
minha, com prioridades e concepções diferentes. Pessoa afável, de trato fácil, mas muito
astuta na discussão das matérias. As suas decisões são muito condicionadas com uma
postura e uma intervenção retirada do âmbito nacional em que as linhas orientadoras do
partido são seguidas à letra. Isso impede que possa ser mais genuína nas suas atitudes e
posturas face aos acontecimentos. (C7.2PF, C10PF)
E, por outro lado, como “(...) uma líder, sem abusar de presidencialismo”(C8pf). Alguns
colaboradores reconhecem que a Presidente da Câmara “valoriza os esforços das equipas
de trabalho” (C5.3PF) e que possui um “excelente estilo de trabalho em equipa”
(C12.2PF), como uma “grande capacidade para assumir externamente a responsabilidade
(...) pelos êxitos e inêxitos do grupo” (C9.4PF), embora lhe seja pedido como aspecto a
melhorar “o controle sobre a eficácia no desempenho das várias divisões da Autarquia e o
grau de satisfação do munícipe” (C4pf) Este aspecto sai reforçado pela intervenção de um
colaborador que afirma que deveria haver um reforço positivo na área da investigação
pela criação de um espaço laboratório e no marketing interno.
Este comentário é suportado pelas notas de campo a partir das quais constatámos que os
técnicos afirmam ser necessária uma plataforma que agrupe e promova as diversas
iniciativas da Câmara, desenvolvidos pelos seus mais diversos Departamentos/Divisões,
potenciando não só o trabalho colaborativo das equipas, como também, evitando a
sobreposição de ideias e de objectivos. Para este objectivo pareceu-nos que a existência
do denominado Grupo EME é uma mais valia, pela multidisciplinaridade que contempla
e pela troca de ideias interdepartamental. Contudo, não parece que seja um Grupo com a
visibilidade e o reconhecimento necessários por parte do Executivo. A informalidade da
sua estrutura comprova este argumento.
4. Conclusões
Relativamente ao Perfil de Liderança, traçado para a Presidente da Câmara, e desenhado
pelas respostas dos participantes nesta investigação, verificou-se um grau de
168
REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación
concordância significativo para três estilos, a saber: o estilo afiliativo, o estilo coaching e o
estilo coercivo, por ordem decrescente. O perfil de liderança, quer na versão da
Presidente, quer na versão dos seus colaboradores é consideravelmente diferente. Isto é,
verificou-se que para a Presidente da Câmara a sua acção enquanto líder é pautada pela
necessidade de criar harmonia na equipa, bem como pela tentativa de compromisso com
os colaboradores, com o intuito de gerar novas ideias e iniciativas. Para a Presidente, os
seus estilos dominantes são o democrático e o afiliativo. Contudo, quando os
colaboradores não são suficientemente autónomos, não possuem toda a informação ou
necessitam de uma supervisão estreita, o estilo democrático apresenta-se como o menos
adequado. O enquadramento ao Clima Organizacional e as expectativas dos técnicos face
à sua autonomia mitigada, como observado no primeiro momento de (des)construção,
elucidam-nos de que o estilo democrático é insuficiente.
Todavia, o perfil de liderança emanado da autoavaliação da Presidente da Câmara
permitiu concluir que, tendo como segundo estilo de liderança dominante o estilo
afiliativo, há uma concertação de estratégias que potenciam a acção da sua liderança.
Entretanto, detectei que o perfil de liderança da Presidente, traçado pelos colaboradores,
é mais difuso na caracterização da acção da líder autárquica. Foram quatro os estilos
dominantes que lhe inculcaram: o estilo coercivo, o estilo coaching, o estilo afiliativo e o
estilo democrático. A dispersão dos valores poderá estar associada aos diferentes níveis
de familiaridade que os colaboradores têm com a líder autárquica, bem como factores de
proximidade e de dispersão geográfica da estrutura orgânica da Câmara.
Independentemente da diversidade de estilos que são elencados, há um equilíbrio nas
representações que os colaboradores têm da líder. Em síntese, reconhecem que a
Presidente orienta os colaboradores para uma visão da Organização a longo prazo, que
apela ao cumprimento imediato de tarefas e que cria harmonia na equipa, bem como um
compromisso com os colaboradores no sentido do desenvolvimento das pessoas. Este
enquadramento reforça a posição dos técnicos que afirmaram que a obstaculização de
novas iniciativas e do seu poder criativo está, essencialmente, nas lideranças intermédias,
isto é, nos chefes de Divisão. É um facto demonstrado pelas expressões de alguns dos
colaboradores que destacaram na Presidente o seu excelente relacionamento interpessoal
e a sua capacidade em potenciar a coesão das equipas.
Contudo, houve colaboradores que apelaram a uma maior abertura da líder autárquica às
oposições e às suas ideias para o Concelho. Esta visão, não só advém de Vereadores da
oposição, como também surge na opinião de alguns técnicos que afirmaram que a
Presidente está demasiado próxima e dependente do seu núcleo duro de decisão e carece
de uma maior proximidade com os técnicos, de forma direita, sem intermediários. Este é
um dos aspectos organizacionais que mais preocupa os técnicos e que é constantemente
reforçado. Há um apelo claro à intervenção da Presidente na resolução de problemas
críticos no interior de alguns Departamentos da Câmara. Tivemos colaboradores,
técnicos superiores, que colocaram como desafio à líder autárquica, o controlo sobre a
eficácia do desempenho das Divisões da autarquia e com isso o grau de satisfação dos
munícipes.
Independentemente das questões mais políticas e ideológicas, a Presidente da Câmara é
descrita como uma líder de ideias bem claras, que lidera através do exemplo e com isso
potencia uma liderança participada. Enquanto líder é reconhecida a sua capacidade e
169
N. Fraga
potencial naturais de liderança, emanando orientações claras para a organização, que
acima de tudo salvaguardam e defendem os interesses da população de Palmela.
A vontade política que se crê necessária à alavancagem dos processos participativos na
gestão do município não deve alienar-se daquelas que são as potencialidades e os limites
dos orçamentos participativos. Este princípio é crucial para que as metodologias criadas,
distintas pelas peculiaridades territoriais, não percam a força do impulso democrático e
de cidadania iniciais. Contudo, é fundamental que o discurso e as práticas em torno das
metodologias participativas e em particular dos modelos de orçamento participativo, não
se balizem, somente, pelos critérios da transparência e da prestação de contas. Estes
aspectos, embora essenciais à problematização e à transformação dos processos
participativos, não podem mitigar o potencial da participação em eixos essenciais da
política local, como o da justiça social e o das relações de poder. Palmela carece do
aprofundamento destes dois últimos eixos, caso haja vontade política para que se assuma
um orçamento participativo assente numa abordagem deliberativa.
Retomando o problema da investigação verifica-se que os estilos de liderança
apresentados pela líder autárquica na sua autoavaliação —Estilos Democrático e
Afiliativo—, bem como os estilos que lhe foram inculcados pelos seus colaboradores —
Estilos Coercivo, Coaching, Afiliativo e Democrático—, não se perfilam, exclusivamente,
como a causa maior que possa ter barrado o processo do orçamento participativo. Não há
relação direita entre estes factos. Para os colaboradores a causa do desgaste do processo,
associado à desmotivação da população para a participação, está nas opções do núcleo
duro da Presidente, na falta de cooperação entre divisões da Câmara e no afastamento
entre o discurso político e o discurso técnico.
Os contextos e as dinâmicas em torno de processos participativos são indissociáveis das
questões da liderança e, consequentemente, da arena política que aqui se reveste de uma
necessidade alargada de negociação pela deslocação de poderes e gestão de conflitos.
Concluí que as questões de partilha de poder e/ou delegação de competências interferem
com a real abertura dos atores sociais no decorrer dos processos participativos, sendo
necessário repensar a liderança de proximidade como fator crucial ao sucesso destas
práticas. Foi desvelada a importância da (des)construção contínua e democrática de
canais de comunicação entre o Norte —a líder—, e os diversos Sul —os liderados—
(Fraga, 2011; Correia, e Fraga, 2013)
Se a participação na cidade se perfila na necessidade constante da transparência da
prestação de contas, não é menos importante que o trabalho de proximidade entre líder e
liderados, como a adequação dos códigos linguísticos viabilizem, paulatinamente,
aberturas à participação. Participação essa que se espera, propenda à transformação do
espaço público.
Referências
Cabannes, Y. (2004). 72 Perguntas frequentes sobre orçamento participativo. Quito: UN-Habitat.
Carapeto, C. e Fonseca, F. (2006). Administração pública. Modernização, qualidade e inovação.
Lisboa: Edições Sílabo.
Flick, U. (2009). Introdução à Pesquisa Qualitativa. Porto Alegre: Artmed.
Fortin, M.F. (2009). O processo de investigação. Da concepção à realização. Loures: Lusociência.
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