O que é produtividade?

Transcrição

16/10/2015
Lean Management
Prof. Associado Antonio F. Rentes – EESC-USP
Agenda
1. O que e porque?
2. Como?
Mind Set
Método de Condução
Gestão de Desempenho
Gestão Visual
Rotinas de Gestão
Prof. Antonio Rentes – EESC-USP
1
16/10/2015
Lean Management
Enfoque Tradicional
Enfoque do Lean Management
• Resolver o problema
• Atingir metas e objetivos
• Avaliar pessoas
• Aprender com o problema
• Sinalizar a importância (dar o exemplo)
• Descentralizar decisões
• Recompensar (ou punir) pessoas
• Entender necessidade de melhorias
• Corrigir problemas estruturais
• Descentralizar melhorias
• Corrigir causas-raizes dos problemas
• Erradicar o problema
Processo Decisório Convencional
Frequência?
Processo Decisório
Sistema de
Medidas de
Desempenho
Operacional
MD
MD
MD
MD
Decisões
Estratégicas e
Operacionais
MD
MD
Operação
2
16/10/2015
Processo Decisório Participativo
Frequência?
Processo Decisório
Sistema de
Medidas de
Desempenho
Operacional
MD
MD
MD
MD
Decisões
Estratégicas e
Políticas Decisórias
MD
MD
Frequência?
Operação
Processo Decisório
Decisões
Operacionais
Descentralização da tomada de decisão e geração de melhorias
Melhorias
Melhorias
Melhorias
3
16/10/2015
Kaizen = Melhoria
Kaizens de Fluxos de Valor
Kaizens de Processos
Tempo
Gestão Convencional
4
16/10/2015
Lean Management
Maior
frequência
Maior
velocidade
Menor lead time
entre estratégico
e operacional
Agenda
1. O que e porque?
2. Como?
Mind Set
Gestão Visual
Rotinas de Gestão
5
16/10/2015
Certo ou errado?
O diretor de uma empresa vai para um treinamento de lean e aprende que “tudo o que não agrega valor aos olhos do
cliente é desperdício” e que “o cliente não vai querer pagar pelo que ele não entende como agregação de valor”. Ele
volta para a empresa e começa a analisar todas as operações, e chega nas seguintes conclusões:
• Desenvolvimento de produto: Agrega Valor
• Planejamento da produção:
Não Agrega Valor
• Gestão de Melhorias:
Não Agrega Valor
• Qualidade:
Agrega Valor (dúvida)
• Produção:
Agrega Valor
• Logística Interna:
Não Agrega Valor
• Gestão de Estoques:
Não Agrega Valor
E resolve fazer cortes nas operações que não agregam valor ao cliente.
Ele está certo ou errado? E esse ensinamento sobre agregação de valor do lean, está certo ou errado?
O que é agregação de valor?
Tempo
Não
geração de
produto
Geração de
produto
Geração de
produto
6
16/10/2015
O cowboy e o construtor de cercas
Cowboy
Construtor de Sistemas
O que é agregação de valor?
Tempo
Não
geração de
produto
Geração de
produto
?
Geração de
produto
7
16/10/2015
Visão da ocupação do tempo
Ocupação do tempo de
gerentes e supervisores
B
D
B
A
A
C
D
C
Organização
Imatura
Organização
Madura
A – Administrando a rotina
B – Melhorando o processo
C – Administrando crises
D – Atividades inúteis
Sink & Morris (1995)
Ocupação do tempo de
gerentes e supervisores
B
B
D
A
A
C
Organização
Imatura
D
C
C
Organização
em Desenvolvimento
B
D
A
Organização
Madura
8
16/10/2015
Percepções
Ocupaçãode
doagregação
tempo dede
gerentes
valor
e supervisores
do trabalho
B
B
D
B
D
A
A
A
C
D
C
Organização
Imatura
C
Organização
em Desenvolvimento
Organização
Madura
O cowboy e o construtor de cercas
Cowboy
Processo
Construtor de Sistemas
Output
9
16/10/2015
O Modelo de Learning Organization da Toyota
Melhoria
Contínua e
Aprendizado
B
•Pessoas com autonomia para fazer melhorias
Respeito e
Desenvolvimento
das Pessoas e Parceiros
Eliminação de
Desperdícios de
Processos
A
D
C
•Desenvolvimento de líderes, equipes e
fornecedores que vivam a filosofia
•Eliminação dos desperdícios básicos
•Decisões baseadas em filosofia de longo-prazo
até sacrificando metas financeiras de curtoprazo
Filosofia de Pensamento
a Longo Prazo
Liker, 2003
Suficiente?
+ Ferramentas
10
16/10/2015
Agenda
1. O que e porque?
2. Como?
Mind Set
Gestão Visual
Rotinas de Gestão
Método para conduzir o processo de mudança
A
P
Act
Plan
Check
Do
C
D
11
16/10/2015
A
A
C
D
Act
Controlar
Implantar
Check
C
Metodologia
P
DMAIC
Plan
Definir
Medir e
Mapear
Do
Analisar e
Projetar
D
P
D
M
A
I
C
Definir
Medir e Mapear
Analisar e Projetar
Implantar
Controlar
Werkema, 2007
Controlar
Implantar
Definir
Medir e
Mapear
Analisar e
Projetar
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16/10/2015
Aplicação dos esforços de melhorias
Dettmer, 1997
Aplicação dos esforços de melhorias
Dettmer, 1997
13
16/10/2015
Foco!!!
Norte verdadeiro
W
N
Strategic
Site
Lean
Management
Gemba
S
E
Mann, 2013
Início da Jornada
Presidente
Proprietário
Diretor
Patrocinador
Líder do Projeto
Time de Consultoria
Membros da Equipe
Líder de
Área
Líder de
Área
Líder de
Área
Evento
Kaizen
14
16/10/2015
Definir o que
é importante
Controlar
Implantar
Definir
Medir e
Mapear
Analisar e
Projetar
Dê um parecer sobre a seguinte situação:
Uma empresa produz fornos industriais sob encomenda. Ela entende que o seu “norte verdadeiro” é redução de custos, para se
tornar mais competitiva no mercado local.
Estabelece um objetivo de redução de custos em 20% e pede às suas áreas um desdobramento deste objetivo para metas
específicas destas áreas. As metas resultantes são as seguintes:
•
Engenharia: Reduzir em 30% a mão de obra de desenvolvimento, usando novas tecnologias computacionais de projeto.
•
Compras: Obter redução de 30% nos custos de itens comprados, trocando os fornecedores locais por fornecedores globais
(China).
•
Vendas: Reduzir os custos de viagens de seus representantes em 30%. Complementarmente, aceitar uma maior variedade de
pedidos, para obter ganhos em escala com um aumento de vendas em 20%.
•
Produção: Aumentar a produtividade em 30% através da utilização de ferramentas lean: Células de Manufatura, Redução de
Tempos de Setup, 5S, TPM, etc.
Passado um ano, não houve redução de custos e a empresa perdeu em competitividade. A culpa foi atribuída à Produção, pois foi
a área que ficou mais distante no atingimento das metas.
O gerente da Produção atualizou o seu curriculum. Just in case...
15
16/10/2015
Controlar
Definir
Medir e
Mapear
Implantar
Analisar e
Projetar
A falácia do desdobramento de metas
Meta da
Organização
Meta da Área
Meta da Área
Meta do Setor
Meta do Setor
Ação
Ação
Ação
Ação
Meta do Setor
Ação
Ação
Meta do Setor
Ação
Ação
16
16/10/2015
Foco no fluxo de valor
Meta da
Organização
Fluxo de Valor
Area
Metas da
Área
Fluxo de Valor
Area
Ação
Ação
Ação
Ação
Ação
Ação
Metas da
Área
Visão local
17
16/10/2015
Visão global
Definir o que
é importante
Controlar
Implantar
Definir
Medir e
Mapear
Analisar e
Projetar
Entender a
situação
18
16/10/2015
Controlar
Implantar
Definir
Medir e
Mapear
Analisar e
Projetar
Nova visão
Ação
Ação
Ação
Ação
Ação
Ação
19
16/10/2015
Nova visão
Ação
Ação
Ação
Ação
Ação
Ação
Definir o que
é importante
Controlar
Implantar
Definir
Medir e
Mapear
Analisar e
Projetar
Entender a
situação
Pensar
a nova situação
20
16/10/2015
Controlar
Implantar
Definir
Medir e
Mapear
Analisar e
Projetar
Encaminhamento das ações
Meta da
Organização
Fluxo de Valor
Area
Area
Ação
Ação
Ação
Ação
Ação
Ação
21
16/10/2015
Exemplo de A3
3- SITUAÇÃO ALVO
1- REQUISITOS DO NEGÓCIO
1
3
2- SITUAÇÃO ATUAL
4- PLANO DE AÇÃO
4
2
5- MEDIDAS DE PROGRESSO
5
Evolução do Evento Kaizen
Planejamento do Evento Kaizen
Pré-Kaizen
Evento
Kaizen
Evento Kaizen
Operacionalização da mudança
Pós-Kaizen
22
16/10/2015
Equipe para implantação da melhoria
Metas agressivas
Inteiramente focada na missão a ser cumprida
Tem que cumprir a missão em 5 dias
Dedicação exclusiva
 “Não tem mais nada a fazer na semana”
Tem prioridade no uso dos recursos da fábrica
Tem prioridade na coleta de informações
Definir o que
é importante
Controlar
Implantar
Executar
ações
Definir
Medir e
Mapear
Analisar e
Projetar
Entender a
situação
Pensar
a nova situação
23
16/10/2015
Controlar
Definir
Medir e
Mapear
Implantar
Analisar e
Projetar
Controle
Planejamento do Evento Kaizen
Evento
Kaizen
Operacionalização da mudança
•
•
•
•
Padronizar as operações
Criar indicadores de desempenho
Tornar gerenciável o novo sistema
Demonstrar ganhos obtidos
$!!!
24
16/10/2015
Definir o que
é importante
Gerenciar
rotina
Controlar
Implantar
Executar
ações
Definir
Medir e
Mapear
Analisar e
Projetar
Entender a
situação
Pensar
a nova situação
Definir Definir
Controlar
Controlar Controlar
Escopo Escopo
Definir
Escopo
Medir e Medir e Medir e
Implantar ImplantarImplantar
Mapear Mapear Mapear
Analisar e Analisar eAnalisar e
Projetar Projetar Projetar
25
16/10/2015
E agora? O que deu errado?
Uma empresa está implantando lean, e uma das primeiras melhorias implantadas foi um quadro de kanban. Depois de
algumas semanas de funcionamento o sistema começou a falhar, faltando peças com frequência na área de montagem.
O diretor da empresa chamou o líder lean e disse para ele ¨dar um jeito¨, porque ele era o responsável pela implantação do
sistema.
O líder lean, investigando o problema, identificou que o supervisor de produção não estava usando o sistema. Segundo ele,
“o sistema era complicado, porque o obrigava a fazer mais setups do que anteriormente”. Ele estava produzindo as peças de
acordo com o seu feeling, em lotes maiores do que o especificado, sem utilizar ou atualizar o quadro.
O líder lean explicou novamente o sistema para o supervisor e pediu que ele adotasse os novos procedimentos.
Nada foi feito, e o problema continuou...
Duas semanas depois, o diretor chamou o líder lean e disse que se o problema continuasse ele iria descontinuar a
implantação do lean.
O líder lean começou a atualizar o seu curriculum.
Início da Jornada
Presidente
Proprietário
Diretor
Patrocinador
Líder do Projeto
Time de Consultoria
Membros da Equipe
Líder de
Área
Líder de
Área
Líder de
Área
Evento
Kaizen
26
16/10/2015
Estrutura de Sustentabilidade e Desenvolvimento
Patrocinador
Fábrica
Líder Lean
Avaliação
Gerente
Fluxo
Valor
Gerente
Fluxo
Valor
Gerente
Fluxo
Valor
....
Expert
Expert
....
Expert
Desenvolvimento
Sustentabilidade
Estrutura de sustentabilidade
Patrocinador
Fábrica
Qualidade
Correções
RH
Especificações
Premiações
Avaliações
Líder Lean
Gerente
Fluxo
Valor
Gerente
Fluxo
Valor
....
Sustentabilidade
Gerente
Fluxo
Valor
Expert
Expert . . . .
Expert
Desenvolvimento
27
16/10/2015
Agenda
1. O que e porque?
2. Como?
Mind Set
Gestão Visual
Rotinas de Gestão
Indicadores de desempenho
Tempo de ciclo
Pontualidade
Produtividade
Qualidade
Operacional
Giro de estoque
Custo
MEDIDAS
Participação em melhorias
Auditoria de
sustentabilidade
Melhorias implem.
Aderência ao crono
Treinamentos
Correções de
ocorrências
detectadas
Evolução gráfico de radar
Tempo médio de
correção
Sustentabilidade
Melhorias
28
16/10/2015
Exemplo: Checklist de Sustentabilidade das Melhorias
#
CHECK LIST DE AVALIAÇÃO DAS ÁREAS
Revisão -
Setor: Fluxo Lean Office (Comercial, SAC, Compras e PCP)
Responsável pelo Setor: Marcelo e Ronaldo
Responsável pela auditoria: Fabiano
Equipe de suporte: Rodrigo/José Carlos
Obs.: A nota terá valor de 0 ou 1, de acordo com os critérios (0 corresponde não e 1 sim).
Caso a pergunta não se aplique no momento da auditoria, ela será desconsiderada e assinalada com um traço "
LOCAL
Auditor
SAC
ITEM
Final das
implantações
- ".
CRITÉRIOS PARA ANÁLISE DA AVALIAÇÃO
Data
out/13
nov/13
dez/13
jan/14
fev/14
mar/14
Responsável
75%
50%
100%
100%
100%
______
Antônio
1
0
1
1
1
Antônio
1
1
1
1
1
Cássio
1
1
1
1
1
Bruna
0
1
1
1
1
Fabiano
6
O Backlog em pontos está sendo atualizado de acordo com a Gestão de Rotina estabelecida? Gerar Gráfico.
Fabiano
7
Fabiano
8
Fabiano
9
Todos os novos clientes estão enviando as Listas de Medidas no Configurador de Listas? Checar com SAC.
Fabiano
10
Todas as restrições de produção estão sendo checadas pelo SAC? Confirmar com PCP.
SAC
0
0
1
1
1
Fabiano
11
O Configurador de Listas está atualizado com todas as restrições de produção. Caso haja alguma restrição que não foi
checada pela Produção, verificar com PCP qual foi, e verificar se a restrição está incluída no Configurador de Listas
SAC
1
1
1
1
1
Fabiano
12
O Checklist de listas esta atualizado e sendo realizado para todas as listas?
SAC
1
0
1
1
1
Fabiano
13
Não estão sendo repassdados prazos de 22 dias de entrega ao cliente sem o recebimento da lista de medidas e
programação prévia? Checar com o PCP...
SAC
1
0
1
1
1
75%
50%
100%
100%
100%
______
01.11.2013
29.11.2013
15.12.2013
24.01. 2014
28.02. 2014
______
O Checklist de Início de Fornecimento (antes do recebimento da lista de medidas) está sendo atualizado e seguido em
todos os casos? Verificar um exemplo.
O cronograma da previsão da necessidade de obras está sendo repassado aos fornecedores e atualizado no Sistema
de Gestão de MP? Checar com Compras e PCP.
Percentual de Aproveitamento:
Dia da Auditoria
Exemplo: checklist de sustentabilidade do SAC
Neste projeto haviam outros Checklists, como: Comercial, PCP, Compras e Produção.
Exemplo
Checklist de Sustentabilidade Plano de Ações (Sustentabilidade)
Revisão -
Evolução da sustentabilidade das melhorias
#
Setor
out
nov
dez
jan
fev
Comercial
25%
25%
75%
50%
50%
SAC
75%
50%
100%
100%
100%
PCP
80%
60%
60%
80%
80%
Compras
75%
50%
100%
100%
100%
Total
64%
45%
86%
86%
86%
Caso a pergunta não se aplique no momento da auditoria, ela será desconsiderada e assinalada com um traço " - ".
LOCAL
COMERCIAL
Auditor
Fabiano
1
A ArqGlass está encaminhando todos os pedidos no Configurador de Pedidos (Planilha do Sistema de Equivalência)?
2
O Comercial está utilizando a Planilha de Restrições de Produção para todos os pedidos?
Fabiano
3
Fabiano
4
A Análise de Ganho sobre Unidade de Restrição (Pontuação no Gargalo do Pedido) está sendo utilizada pelo Comercial
para todos os pedidos?
A Análise de Ganho sobre Tempo de Agregação de Valor (Pontuação total para cada item) está sendo utilizada pelo
Comercial para todos os pedidos?
Fabiano
5
A pontuação de todos os pedidos (fechados e em orçamento) está incluída no Backlog?
Fabiano
6
Fabiano
7
8
Data
out/13
nov/13
dez/13
jan/14
fev/14
mar/14
Responsável
64%
45%
86%
86%
86%
______
Representantes
1
1
1
1
1
Representantes e
assistentes
0
0
1
1
1
Marcelo
0
0
0
0
0
Marcelo
0
0
1
0
0
Representantes
0
0
1
1
1
Antônio
1
0
1
1
1
Antônio
1
1
1
1
1
Cássio
1
1
1
1
1
Fabiano
9
Bruna
0
1
1
1
1
Fabiano
10
SAC
0
0
1
1
1
Fabiano
11
SAC
1
1
1
1
1
Fabiano
12
SAC
1
0
1
1
1
Fabiano
13
SAC
1
0
1
1
1
Fabiano
14
O Procedimento de Compras "Divergência de Preço entre AF e NF" está sendo seguido? Verificar com Maurício.
Regiane
0
0
1
1
1
Cássio
1
1
1
1
1
Fabiano
15
Fabiano
16
Fabiano
17
Fabiano
18
Fabiano
19
Fabiano
20
COMPRAS
PCP
Fabiano
Fabiano
SAC
ITEM
Estão sendo controladas todas as substituições de MP entre obras nos fornecedores?
A gestão Visual de NF com Problemas está sendo utilizada em Compras e não existem NF com problemas com mais
de 01 dia aguardando atualização de Compras.?
O Sistema de Gestão de MP está checando todos os saldos de MP necessários para o planejamento das
necessidades de MP (saldo requisitados, reservado, produzido no fornecedor, solicitado e recebido)?
Regiane
1
0
1
1
1
Regiane
1
1
1
1
1
Está sendo checada a disponibilidade de MP de toda Lista de Medidas, antes desta chegar ao PCP? Checar com PCP.
Cássio
0
0
0
1
1
A gestão visual está sendo utilizada e não existem NF com problemas com mais de 01 dia aguardando atualização do
PCP.
Rodrigo
1
1
1
1
1
Os problemas com a pontuação estão sendo repassados ao Lean?
Rodrigo
1
1
1
1
1
Fabiano
21
Está sendo respeitado o congelamento de Produção de 03 dias?
Rodrigo
1
0
0
0
0
Fabiano
22
Não estão sendo programados pedidos de produção com prazos curtos?
Rodrigo
1
1
1
1
1
86%
86%
Dia da Auditoria
64%
45%
01.11.2013
29.11.2013
15.12.2013 24.01. 2014
86%
______
28.02. 2014
______
29
16/10/2015
Kamishibai Board
No Japão o “Kamishibai” é utilizado para
contar histórias na rua. Kami significa
“papel”, e Shibai significa “história”, ou seja,
uma história contada em papel...
Nas organizações, o Kamishibai Board é
utilizado para contar a história da
sustentabilidade de melhorias das áreas.
Objetivo
Garantir organização, padrão de trabalho, segurança e limpeza do local de
trabalho é mantido e que as verificações de qualidade estão sendo
realizadas.
Como é feito
Através de quadros (“checklist”) com cartões (perguntas) selecionados para
auditoria de forma aleatória ou de acordo com um cronograma.
Exemplo de Kamishibai
Kamishibai
Board
Checklist de Sustentabilidade
Revisão -
Padrões e
Melhores práticas
Caso a pergunta não se aplique no momento da auditoria, ela será desconsiderada e assinalada com um traço "
LOCAL
COMERCIAL
Auditor
ITEM
Fabiano
1
Fabiano
2
Fabiano
3
Fabiano
Fabiano
Fabiano
Fabiano
Fabiano
SAC
4
5
6
7
8
A ArqGlass está encaminhando todos os pedidos no Configurador de Pedidos (Planilha do Sistema de Equivalência)?
O Comercial está utilizando a Planilha de Restrições de Produção para todos os pedidos?
A Análise de Ganho sobre Unidade de Restrição (Pontuação no Gargalo do Pedido) está sendo utilizada pelo Comercial
para todos os pedidos?
A Análise de Ganho sobre Tempo de Agregação de Valor (Pontuação total para cada item) está sendo utilizada pelo
Comercial para todos os pedidos?
A pontuação de todos os pedidos (fechados e em orçamento) está incluída no Backlog?
Data
out/13
nov/13
dez/13
jan/14
fev/14
mar/14
Responsável
64%
45%
86%
86%
86%
______
Representantes
1
1
1
1
1
Representantes e
assistentes
0
0
1
1
1
Marcelo
0
0
0
0
0
Marcelo
0
0
1
0
0
Representantes
0
0
1
1
1
Antônio
1
0
1
1
1
Antônio
1
1
1
1
1
Cássio
1
1
1
1
1
Bruna
0
1
1
1
1
SAC
0
0
1
1
1
Fabiano
9
Fabiano
10
Fabiano
11
SAC
1
1
1
1
1
Fabiano
12
SAC
1
0
1
1
1
Fabiano
13
SAC
1
0
1
1
1
Fabiano
14
O Procedimento de Compras "Divergência de Preço entre AF e NF" está sendo seguido? Verificar com Maurício.
Regiane
0
0
1
1
1
Fabiano
15
Fabiano
16
COMPRAS
PCP
- ".
Estão sendo controladas todas as substituições de MP entre obras nos fornecedores?
A gestão Visual de NF com Problemas está sendo utilizada em Compras e não existem NF com problemas com mais
de 01 dia aguardando atualização de Compras.?
O Sistema de Gestão de MP está checando todos os saldos de MP necessários para o planejamento das
necessidades de MP (saldo requisitados, reservado, produzido no fornecedor, solicitado e recebido)?
Fabiano
17
Fabiano
18
Está sendo checada a disponibilidade de MP de toda Lista de Medidas, antes desta chegar ao PCP? Checar com PCP.
Fabiano
19
A gestão visual está sendo utilizada e não existem NF com problemas com mais de 01 dia aguardando atualização do
PCP.
Fabiano
20
Os problemas com a pontuação estão sendo repassados ao Lean?
Fabiano
21
Está sendo respeitado o congelamento de Produção de 03 dias?
Fabiano
22
Não estão sendo programados pedidos de produção com prazos curtos?
O padrão NÃO está
sendo mantido
#
O padrão está
sendo mantido
Cássio
1
1
1
1
1
Regiane
1
0
1
1
1
Regiane
1
1
1
1
1
Cássio
Rodrigo
Rodrigo
Rodrigo
Rodrigo
Dia da Auditoria
0
1
1
1
1
0
1
1
0
1
0
1
1
0
1
1
1
1
0
1
Análise de seleção de quais
questões precisam
continuar sendo checadas
constantemente
1
1
1
0
1
64%
45%
86%
86%
86%
______
01.11.2013
29.11.2013
15.12.2013
24.01. 2014
28.02. 2014
______
Obs.: em alguns casos pode estar associado a um padrão de procedimentos (“Lição Ponto a Ponto”)
 Diferencial do Kamishibai
Exemplos
– Sustentabilidade visual à todos
que passam pela área
– Possibilidade de visitantes
fazerem auditoria
– Gestores mais presentes
na sustentabilidade
30
16/10/2015
Agenda
1. O que e porque?
2. Como?
Mind Set
Gestão Visual
Rotinas de Gestão
Sistema de Gestão Visual
Strategy Board
Diretor
da Planta
Site Board | Sala de Guerra
Gerente
Gemba
Board
Comercial
Gerente
Gemba
Board
Eng. de
Produto
Gerente Lean
Gerente
Gerente
Gemba
Board
uprimentos
Gemba
Board
Produção
Gerente
Gemba
Board
AfterMarket
31
16/10/2015
Lean Management – Gestão Visual
Strategy Board – True North
•
Site Board - Shikumi
Requisitos
• Ações estratégicas previstas para o período (anual)
Situação Atual
VS2
VS1
•
•
KPIs associados
Metas
•
Value Streams associados
Acomp. de
Cronogramas
•
Relação de problemas
Situação Futura
Acomp. de KPIs
e Metas
VS2
VS1
Cronograma
VS
1
Cronograma
VS
2
VS
1
VS
2
Gemba Board
Operacional
• SQDC
• Heijunka
• Lean ind.
• Setup
• MTTR
• MTBF
Sustentabilidade
• Kamishibai
• Pl. de Cont.
• Cad. Ajuda
Melhoria
• A3
•
•
Gemba Board
Op Sus
Metas
Crono
Gemba Board
Mel
Op Sus
•
Gemba Board
Mel
Op Sus
Mel
Prática do Gemba Walk
• Diária
• Semanal
• Mensal
Strategy Board
Diretor
da Planta
Gerente
Gemba
Board
Comercial
Gerente
Gemba
Board
Eng. de
Produto
Gerente Lean
Gerente
Gerente
Gemba
Board
uprimentos
Gemba
Board
Produção
Gerente
Gemba
Board
AfterMarket
32
16/10/2015
•
Requisitos
•
•
KPIs associados
Metas
•
Acomp. de
Cronogramas
Acomp. de KPIs
e Metas
Cronograma
VS
1
VS
2
Strategy Board
Diretor
da Planta
Gerente
Gemba
Board
Comercial
Gerente
Gemba
Board
Eng. de
Produto
Gerente Lean
Gerente
Gerente
Gemba
Board
uprimentos
Gemba
Board
Produção
Gerente
Gemba
Board
AfterMarket
33
16/10/2015
•
Requisitos
Situação Atual
VS2
VS1
•
•
KPIs associados
Metas
•
Acomp. de
Cronogramas
•
Situação Futura
Acomp. de KPIs
e Metas
VS2
VS1
Cronograma
VS
1
Cronograma
VS
2
VS
1
VS
2
Strategy Board
Diretor
da Planta
Gerente
Gemba
Board
Comercial
Gerente
Gemba
Board
Eng. de
Produto
Gerente Lean
Gerente
Gerente
Gemba
Board
uprimentos
Gemba
Board
Produção
Gerente
Gemba
Board
AfterMarket
34
16/10/2015
•
Requisitos
Situação Atual
VS2
VS1
•
•
KPIs associados
Metas
•
Acomp. de
Cronogramas
•
Situação Futura
Acomp. de KPIs
e Metas
VS2
VS1
Cronograma
VS
1
Cronograma
VS
2
VS
1
VS
2
Gemba Board
Operacional
• SQDC
• Heijunka
• Lean ind.
• Setup
• MTTR
• MTBF
Sustentabilidade
• Kamishibai
• Pl. de Cont.
• Cad. Ajuda
Melhoria
• A3
•
•
Gemba Board
Op Sus
Mel
Gemba Board
Op Sus
Mel
Gemba Board
Op Sus
Mel
Metas
Crono
Agenda
1. O que e porque?
2. Como?
Mind Set
Gestão Visual
Rotinas de Gestão
35
16/10/2015
Padronização da gestão operacional em todos os níveis
Gemba Walk!!
Strategy Board
Diretor
da Planta
Padrão
Padrão
Gerente
Padrão
Gemba
Board
Comercial
Gerente
Gemba
Board
Eng. de
Produto
Gerente
Gemba
Board
Suprimentos
Gerente Lean
Gerente
Gemba
Board
Produção
Gerente
Gemba
Board
AfterMarket
Padrões de Gemba Walk
Mensal
Semanal
Diário
Quem?
• Diretor/Com. Executivo, Gerente Lean
Quem?
• Gerente Lean, Gerente Operação
Quem?
• Gerente Operação
O que?
• Evolução de Indicadores Estratégicos
• Cronograma de Melhorias
• Ações de Melhoria em andamento
• Observações de Sustentabilidade
O que?
• Cronograma de Melhorias
• Ocorrências e ações de contenção
O que?
• Indicadores operacionais
• Ocorrências e ações de contenção
36
16/10/2015
Questões do Gemba Walk para acompanhamento das melhorias
Mike Rother no livro Toyota Kata (2012)
sugere as seguintes questões:
Padrão Hominiss Consulting de perguntas
relativas a melhorias:
1. Quais são as suas metas?
1.O que você fez de (ontem, última semana,
último mês) para hoje?
2. Como está o atingimento de sua
meta hoje?
3. Quais são os obstáculos em seu
caminho? Qual você está atacando?
2.O que você planeja de hoje para (amanhã,
próxima semana, próximo mês)?
4. Qual o seu próximo passo?
3.Quais são as barreiras que estão te
impedindo?
5. O que você espera aprender com
isso?
4.O que eu posso fazer para te ajudar nestas
barreiras?
Criação de Padrão para os
principais envolvidos
Exemplo:
1. Diretor da Planta
2. Gerente de Qualidade e Lean
3. Time de Suporte
4. Grupo Gerencial
5. Líderes de A3 do Gemba
37
16/10/2015
Diretor do Site / Comitê Executivo
#
Atividade
Frequência
Duração
Board
1
Avaliação do Quarter
Trimestral
1h
Strategy
2
Avaliar os indicadores e evolução dos projetos
3
Reunião de acompanhamento dos projetos
com o Gerente Lean
4
Avaliar a Sustentabilidade das Melhorias com o Gerente
Lean
5
Gemba Walk com o Gerente Lean,
e também com os Gerentes das Áreas
Strategy
e Site 1
Mensal
4 hs
Site 2
Gemba
Gerente Lean
#
Atividade
Frequência
Duração
Board
1
Avaliação do Quarter com Diretor do Site e CE
Trimestral
1h
Strategy
2
Avaliar os indicadores, conduzir alinhamento dos
projetos e Gemba Walk com o Diretor do Site e CE
Mensal
4 hs
Strategy,
Site e
Gemba
3
Avaliar com equipe de Suporte a evolução dos
indicadores e o cronograma dos projetos. Disparar
ações corretivas quando necessário.
Mensal
2 hs
Site 2
4
Avaliar os indicadores e a evolução dos projetos do
fluxo de valor em reunião com Gerentes de Projeto
Quinzenal
2h
5
Gemba Walk com Gerente de Projeto do Fluxo
e Gestores das áreas
Site 2
Gemba
38
16/10/2015
Time de Suporte
#
Atividade
Frequência
Duração
Board
1
Atualização do quadro completo
Mens
2 hs
Strategy
e Site 1
2
Atualização dos indicadores
Mensal /
Semanal
1 h 30 min
Site 2
3
Atualização do resultados das auditorias de
sustentabilidade
Mensal
1h
Site 2
4
Auditoria de sustentabilidade de melhorias das áreas (uma
visita em cada semana por área)
Semanal
1 h / visita
GEmba
Grupo Gerencial
#
Atividade
Frequência
Duração
Board
1
Gemba Walk com o Diretor do Site, CE e Gerente de
Qualidade e Lean
Mensal
20 min
Gemba
2
Gemba Walk com Gerente de Qualidade e Lean
Semanal
60 min
Site 2 /
Gemba
3
Reunião de projeto de acordo com as convocações
do Gerente de Qualidade e Lean
Semanal
1 h 30 min
Site 2
4
Gemba Meeting e atualização do Gemba Board
(desempenho operacional e sustentabilidade) com equipe
da área e líder de A3 do Gemba
Semanal
15 min
Gemba
39
16/10/2015
Líderes de A3 do Gemba
#
Atividade
Frequência
Duração
Board
1
Atualização e gerenciamento do A3
Mensal
1h
Site 2
2
Gemba Meeting e atualização do Gemba Board (parte de
melhoria contínua) com gerente da área
Semanal
15 min
Gemba
Trabalho das Lideranças para o Lean
Conscientização de que o lean não é uma coisa que
corre em paralelo com a operação. Ele é a nova
forma de atuar na operação.
Para que grandes mudanças sejam bem sucedidas, é
preciso mudar os hábitos.
É preciso reconhecer que as pessoas não mudam
com cobrança, mas sim com exemplos.
Seja a mudança que você quer ver
(na corporação, em casa, na sociedade, no mundo).
40
16/10/2015
Referências utilizadas
•
Dettmer, W. (1997). Goldratt's Theory of Constraints: A Systems Approach to Continuous Improvement. City: Quality Press.
•
Liker, J. K. 2005. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Tradução de Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre:
Bookman,
•
Mann, D. (2013): Creating a Lean Culture: tools to sustain lean conversions, 2nd edition.
•
Maskell, B.; Baggaley, B. (2004): Practical Lean Accounting. Productivity Press, New York, NY, USA.
•
Rother, M. (2010). Toyota Kata: gerenciando pessoas para melhoria, adaptabilidade e resultados excepcionais.
•
Rother, M.; Shook, J. 1998: Learning to See - Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. The Lean Enterprise Institute, MA,
USA.
•
Sink, D.S.; Morris, W. 1995. By What Method? Engineering and Management Press, Norcorss, GA: Institute of Industrial Engineers, 1995.
•
Tapping, D., Shuker, T., 2004. Value Stream Management for the Lean Office. Productivity Press.
•
Werkema, C. 2007. Estratégias para implementação de Lean Six Sigma. Editora Werkema,
•
Womack, J.; Jones, D. (2003) A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Editora Campus, São Paulo.
Lean Management: práticas de gestão
41

O que é produtividade?

Transcrição

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