3-Inova_ Compet_Indicadores_Agos11 - inovorg2011-2
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3-Inova_ Compet_Indicadores_Agos11 - inovorg2011-2
COMPETITIVIDADE, INOVAÇÃO e ORGANIZAÇÃO INOVADORA Luiz C. Di Serio Marcos A. Vasconcellos Fundação Getulio Vargas Agosto de 2011 Competitidade World Economic Forum (WEF) define competitividade como "o conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de produtividade de um país". O nível de produtividade, por sua vez, define o nível de prosperidade sustentável que pode ser conquistada por uma economia. Em outras palavras, as economias mais competitivas tendem a serem capazes de produzir níveis mais altos de renda para seus cidadãos. Os níveis de produtividade também determinam as taxas de retorno obtido por investimentos em uma economia. Fonte: World Economic Forum (WEF) Fatores de Competitividade REQUISITOS BÁSICOS INOVAÇÃO E FATORES DE SOFISTICAÇÃO 1. Instituições 11. Sofisticação do negócio 2. Infrastrutura 12. Inovação 3. Estabilidade Macroeconômica 4. Saúde e Educação Básica MELHORIAS DE EFICIÊNCIA 5. Ensino Superior e Formação 6. Eficiência do Mercado 7. Eficiência dos mercados de trabalho 8. Sofisticação do Mercado Financeiro 9. Preparo Tecnológico 10 Tamanho do mercado Fonte: World Economic Forum (WEF) 12 pilares da Competitividade Fonte: World Economic Forum (WEF) Índice Global de Competitividade (dentre 133 países) País Score (0-7) 2010 – 2011 2009 – 2010 2008-2009 Suécia 5,63 1 1 4 Suíça 5,56 2 4 2 Singapura 5,48 3 3 5 USA 5,43 4 2 1 Alemanha 5,39 5 7 7 Japão 5,37 6 8 9 Finlândia 5,37 7 6 6 Holanda 5,33 8 10 8 Dinamarca 5,32 9 5 3 Canadá 5,30 10 9 10 Brasil 4,28 58 56 64 Fonte: World Economic Forum (WEF) Posição do Brasil em alguns indicadores Fonte: Folha de São Paulo – 09/09/2010 + POSITIVOS - NEGATIVOS 5º Regulação no mercado de títulos 139º Extensão e impacto da tributação 8º Tamanho do mercado doméstico 139º 9º Quantidade de fornecedores locais Impacto da regulação do governo 136º 9º Disponibilidade de assentos em serviço aéreo Desperdícios dos gastos do governo 136º Spread de juros 14º Fortaleza dos bancos 127º Qualidade do ensino primário 15º Custos do terrorismo para negócios 126º Qualidade do ensino em matemática e ciências 23º IED e transferência de tecnologia 123º 27º Disponibilidade de serviços financeiros Custo da violência para negócios 105º Qualidade das estradas 29º Capacidade de Inovação 101º Taxa de poupança doméstica Brasil no BRIC’s País Score 2010-1011 2009-2010 2008-2009 Brasil 4,28 58 56 64 Rússia 4,24 63 63 51 Índia 4,33 51 49 50 China 4,84 27 29 30 5,00 4,80 4,60 4,40 2010-1011 2009-2010 4,20 2008-2009 4,00 3,80 3,60 Brasil Rússia Índia China Fonte: World Economic Forum (WEF) Global Innovation Index 2010 World Economic Forum Estrutura do Índice The World’s Top Innovators 2009/2010 The World’s Top Innovators 2009/2010 Fonte: WEF, 2010 Brasil no Mundo INDICADORES CHAVE População (milhões), 2008 191,97 PIB (bilhões de US$), 2008 853,81 PIB per capta (US$), 2008 4.447,61 Innovation Input Index 69 Innovation Output Index 73 Global Innovation Index 68 Innovation Eficiency 88 Fonte: WEF, 2010 Brasil – Ranking dos Pilares PILARES RANKING 1 – Instituições 109 2 - Capacidade Humana 73 3 - TIC e infraestrutura 61 4 - Sofisticação do Mercado 58 5 - Sofisticação dos Negócios 48 6 - Resultados Científicos 47 7 - Resultados Criativos e Bem-estar 115 Fonte: WEF, 2010 Posição do Brasil em alguns indicadores RNK Positivos RNK Taxas Regulatórias do Governo 131 13 Tempo para iniciar um negócio (dias) 127 Sofisticação do Mercado Financeiro 23 Índice Gini (Desigualdades sociais) 109 FDI e transferência de tecnologia Informação para Crédito 24 Qualidade do Sistema Educacional 102 Uso de internet nos negócios 25 Direitos Legais para aquisição de crédito 97 Taxa de crescimento da produtividade do trabalho 26 Eficiência do Sistema Legal 94 28 Tarifa média ponderada de comércio 94 Locais específicos para pesquisa e treinamento Capacidade de Inovação 28 Proteção da Propriedade intelectual 91 Desenvolvimento de Cluster 29 Sofisticação dos processos de produção 30 Negativos Fonte: WEF, 2010 Estratégias em países em desenvolvimento Eficiência operacional Estratégia • Qualidade inferior em relação às nações mais avançadas • Uso de processos menos avançados de TI e marketing • Oportunismo, perseguindo oportunidades nas áreas onde estiverem • Vantagem das relações com o governo e obtenção de concessões • Amplas linhas de produtos servindo segmentos da indústria local • Competição principalmente por preço • Imitação é estratégia dominante • Baseadaem baixo custo da mão-de-obra e recursos naturais baratos • Não são provenientes das melhores práticas Atividades Diversificação • Enfase manufatura e extração de recursos na cadeia de valor • Baixo investimento em máquinas, equipamentos e P&D • Integração vertical em muitos componentes e serviços; • Financiamento via empréstimos bancários de curto prazo • Conglomerados empresariais com operações em áreas distintas Atividades desenvolvidas Livros: SERIO, Luiz Carlos Di ; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial - Inovação e Criação de Valor. Saraiva S/A Livreiros e Editores, 2008. v. 1. 364 p. SERIO, Luiz Carlos Di (Org.) . Clusters Empresariais no Brasil - Casos Selecionados. 1. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2007. v. 1. 194 p. Temas relevantes 1. Tendências 2. Competitividade: Gestão de Risco e Sustentabilidade 3. Inovação • Conceitos • Diagnóstico e Implantação 4. Indicadores de Desempenho 22 1.TENDÊNCIAS SOCIAIS, ECONÔMICAS e TECNÓLOGICAS 23 Evolução das sociedades Agrícola Marco: domínio das técnicas agrícolas Teoria econômica: regime feudal Teórico mais influente: Isaac Newton (1643-1727) Industrial Marco: máquina a vapor Teoria econômica: mercantilismo Teórico mais influente: Adam Smith (1723-1790) Conhecimento Marco: internet Teoria econômica: sociologia econômica Teórico mais influente: Schumpeter (1883-1950) 24 Fonte: FNQ, 2007. Curso “Gestão dos Ativos Intangíveis”. ORDEM Diferentes fases da história humana FASE 3 3.a Onda 2.a Onda FASE 2 Regulamentação do padrão Ampliação e aperfeiçoamento Integração das Diferenças Inovação e Combinação 1.a Onda Formação do padrão Exploração e invenção FASE 1 Revolução Industrial Revolução do Conhecimento Revolução Agrícola 15.000 8.000 Fonte: Adaptado de Toffler (1992) e Land e Jarman (1990) 5.000 25 0 a. d. 1.750 2.000 TEMPO Evolução de alguns setores da Economia Mundial Softwares e Processamento de Dados Computadores e Chips Telecomunicações Mídia & Lazer Eletrônico Indústria Automobilística e Espacial Indústria da Saúde(Prof.Porter e prevenção) Indústria Financeira – Bancos Indústria de Moda,Estética e Beleza Energia:Fontes alternativas e escopo Alimentos:agricultura Sustentabilidade:economia,meio ambiente e closed loop supply chain 26 Era Industrial X Pós Industrial Produção de SERVIÇOS PIB de serviços no Brasil ~60% Foco nas informações, estética e entretenimento Valorização dos negócios criativos: Produção de bens materiais Foco no trabalho Ênfase na hierarquia, poder, autoridade e cargos Valorização dos executivos 27 cinema, música, esporte e moda Modelos Mentais: da Produção Artesanal à Inovação em Massa Inovação em massa Customização em massa Produção enxuta Produção em massa para um mercado de compradores Produção em massa para um mercado de vendedores Fabricação artesanal 1920 1930 1940 1950 1960 28 1970 1980 1990 2000 2010 Modelos Mentais da Administração Raízes na Indústria Automobilística Taylor, Ford, Fayol e Sloan Base: Divisão de tarefa Padronização Departamentalização Hierarquia / Verticalização Escala/Volume 29 Dimensões do Conhecimento Dimensão do conhecimento Expressão prática (predominante) Racionalidade Ciências Sensorial Empirica Intuição Artes Emoção Mística Religião 30 Fonte: Adaptado de Santos (2004). Mudança de Paradigmas: mudança no modelo mental Mudança nos Paradigmas Producão em massa Produção sob demanda Escala / volume Lotes unitários Departamentalização (divisão de tarefas) Células, redes Padronização Customização Burocracia Empowerment Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos 31 Modelos Mentais da Administração Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a dimensão racional do conhecimento. Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões do conhecimento nas operações empresariais é uma demanda do atual contexto de negócios. A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é necessária, frente aos novos desafios que as organizações se deparam. 32 Sistema de Produção em Massa NOVOS PRODUTOS LONGO CICLO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM MASSA CÍRCULO VICIOSO LONGO CICLO DE VIDA DO PRODUTO DEMANDA ESTÁVEL CUSTO BAIXO, QUALIDADE CONSISTENTE, PRODUTOS PADRONIZADOS MERCADO HOMOGÊNEO Figura: The Paradigm of Mass Production as33 a Dynamic System of Reinforcing Factors Sistema de Customização em Massa TECNOLOGIA DO PRODUTO TECNOLOGIA DO PROCESSO NOVOS PRODUTOS CURTO CICLO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO PROCESSOS DE CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA CÍRCULO VIRTUOSO CURTO CICLO DE VIDA DO PRODUTO DEMANDA FRAGMENTADA CUSTO BAIXO, QUALIDADE ALTA, PRODUTOS CUSTOMIZADOS MERCADOS HETEROGÊNEOS 34 Figura: The New Paradigm of Mass Customization as a Dynamic System Feedback Loop Automobilístico Luiz Carlos Di Serio Rubens da Costa Santos Fundação Getulio Vargas Timeline 1st Brazilian Automotive Wave Primeira onda ( de 1.920 até 1.950) o foco era importar; Universities, Technical High Railroad – Santos Jundiai Santos Harbour schools, SENAI, ... ~1920 Ford & GM ABC 60% pop Brazil 85% GNP 2nd Brazilian Automotive Wave Segunda onda ( 1.950 até ANFAVEA 1.980) o foco era SINDIPEÇAS(1954) substituir as Government Plans importações – 90% chegou SALT & a GEIA ser nacionalizado ~1990 ~1950 Infra-structure development Nationalization Auto Parts Industry Brazil opens its market “Invasion“of other CSN, Petrobras, Cofap, Pirelli, … carmakers GM, Ford, VW, SCANIA, MB,… Gov. Plan Acordo Automotivo 3rd Brazilian ~1997 (1.980 Mercosul Terceira onda Automotive até hoje) Wave Agreement A industria se (1994) consolidou. Timeline 1st Brazilian Automotive Wave Railroad – Santos Jundiai Universities, Technical High schools, SENAI, ... Santos Harbour ~1920 ANFAVEA Ford & GM ABC 60% pop Brazil 85% GNP SINDIPEÇAS ~1950 Government Plans SALT & GEIA Infra-structure development Nationalization Auto Parts Industry 2nd Brazilian Automotive Wave Gov. Plan ~1990 Brazil opens its market “Invasion“of other CSN, Petrobras, Cofap, Pirelli, … carmakers GM, Ford, VW, SCANIA, MB,… Acordo Automotivo Mercosul ~1997 Agreement 3rd Brazilian Automotive Wave 2nd Wave 3rd Wave 2nd Wave Powertrain System & Components Product Engineering CORE Manufacturing Engineering Stamping Parts Body Welding Painting Final Assembly 3rd Wave Activities moved to far from engineering center • Ford – Camaçari plant • GM – Gravataí plant • VW – Resende & SBC Plant Other systems & Sybsystems & Components Evolução da indústria As montadoras viram na década de 1.990 uma série de investimentos e melhorias no parque fabril; Se viram também obrigadas a lidar com as novas entrantes concorrentes. Características da indústria Em 2.004 o setor das montadoras era composto por: 17 montadoras; Operavam em 48 plantas; Em sete estados; 27 municípios; Capacidade instalada de 3,5 milhões de veículos. Características da indústria Em 2.004 o setor das autopeças era composto por: 564 plantas; 80% eram de capital estrangeiro; Exportavam 1/3 da produção; A indústria – Cenário Atual Montadoras: gigantes multinacionais e das mais variadas nacionalidades; Vivem processos de fusões, aquisições e parcerias estratégicas para sobreviver num cenário de forte competição. Setor de autopeças e serviços: Extremamente pulverizado; Empresas pequenas; Algumas a beira da informalidade. Resultados da pesquisa Baixa integração Média integração Alta integração (entre 30% e 60%) (Mais de 60%) (menos de 30%) Estágio 1 Foco na redução de custos Estágio 2 Foco na especialização (core business) Estágio 3 Foco na alavancagem dos negócios ESTÁGIO ATUAL DE ESTÁGIO ATUAL DE ESTÁGIO ATUAL DE CONECTIVIDADE COM F2 E F3 CONECTIVIDADE COM REVENDAS CONECTIVIDADE COM F1 Fonte: Adaptado de HAGEL III, J. Pensando fora do quadrado. Rio de Janeiro: Campus, 2003, p. 36. A pesquisa O estudo revelou como o setor automobilístico pode obter aumento da produtividade e redução de custos por meio da adoção de sistemas facilitadores no processo de produção e, desta maneira, oferecer também um pacote de valor mais atraente para o consumidor final. Atividades desenvolvidas Livros: SERIO, Luiz Carlos Di ; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial - Inovação e Criação de Valor. Saraiva S/A Livreiros e Editores, 2008. v. 1. 364 p. SERIO, Luiz Carlos Di (Org.) . Clusters Empresariais no Brasil - Casos Selecionados. 1. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2007. v. 1. 194 p. Indústria Automobilística: Quais os indicadores de Mobilidade Inovação Disruptiva: SkyBlazer 47 A Competitividade das Regiões Luiz Di Serio (FGV-EAESP) FÓRUM DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO Esta apresentação é baseada nas idéias publicadas no livro “Clusters Empresariais no Brasil” (em particular, capítulos 1, 2 e 8), e em pesquisas em andamento sobre clusters e competitividade. Nenhuma parte desta apresentação pode ser reproduzida, armazenada ou transmitida por qualquer forma ou meio – eletrônico, mecânico, digital ou outro – sem a permissão do prof Luiz Di Serio ([email protected]). Roadmap [ ] MOC ↑ Contexto Microeconomia da Competitividade Benchmarking Estado do mundo Análise da competitividade Concentração regional Modelo Diamante Clusters Empresariais Desempenho e desenvolvimento União Européia Estados Unidos da América Roadmap [ ] MOC ↑ Contexto Microeconomia da Competitividade Benchmarking Estado do mundo Análise da competitividade Concentração regional Modelo Diamante Clusters Empresariais Desempenho e desenvolvimento União Européia Estados Unidos da América [ ] MOC Estado do mundo Globalização Mercados consumidores globais Mobilidade de recursos financeiros com uso de TI Brasil Vantagem comparativa gera desempenho superior, mas ocorre um paradoxo: • A maior parte das exportações é baseada em commodities • A maior parte das importações é baseada em bens de alto valor agregado ↑ [ ] MOC Estado do mundo Exportamos matérias-primas que retornam ao país com alto valor agregado. P. ex.: Exportamos: Couro → Importamos: Sapatos e cintos O resultado desta dinâmica pode ser visto na baixa competitividade nacional ↑ [ ] MOC ↑ Concentração regional Exercem a governança de APLs Governo do Estado de São Paulo (Secretaria de Desenvolvimento) Promoção de iniciativas para fomento de atividades em APls, como facilidade de acesso à crédito Federal Prefeituras Municipais Estadual Municipal Exemplos de iniciativas nas três esferas governamentais Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio exterior Mantém o Grupo de Trabalho Permanente para APLs nacionais (elaboração de políticas de apoio de médio e longo prazo) Níveis de avaliação da competitividade Global Blocos econômicos Nacional Local [ ] MOC ↑ [ ] MOC ↑ NOVO PAPEL DO SETOR PRIVADO NO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO A vantagem competitiva de uma companhia é influenciada pelo ambiente local; A adesão de uma companhia a um cluster oferece benefícios coletivos; Investimento privado em bens públicos é justificável [ ] MOC ↑ INSTITUIÇÕES PARA COLABORAÇÃO Instituições para colaboração são organizações formais e informais que: Exemplos -Câmaras de comércio -Associações profissionais -Redes de escolas -Grupos de parceria com universidades -Redes religiosas -Fóruns de competitividade Facilitam a troca de informações e tecnologia; Promovem cooperação e coordenação. [ ] MOC Concentração regional Exemplos de iniciativas a partir de organizações de interesse e organizações paraestatais Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) • O arranjo produtivo de jóias de São José do Rio Preto • O arranjo produtivo de Cama Mesa e Banho de Ibitinga SEBRAE Nacional • Termo de referência para atuação em APLs ↑ APLs incentivados pelo Sebrae (SP) Fonte: http://www.sebraesp.com.br/empresas_rede/acao_territorial/apl A solução Prosperidade Produtividade (competitividade) Produtividade não depende de quais indústrias estão na região, mas de como elas competem A prosperidade de uma região depende da produtividade de todas as suas indústrias Desenvolvimento econômico regional [ ] MOC Inovação Brasil - Foco nos arranjos produtivos locais (APLs) APLs Exportações ↑ Desenvolvimento econômico regional [ ] MOC Inovação Brasil - Foco nos arranjos produtivos locais (APLs) APLs Exportações ↑ [ ] Desenvolvimento econômico regional MOC Elevada produtividade e agregação de valor Inovação Clusters empresariais APLs Exportações MOC ↑ Roadmap [ ] MOC ↑ Contexto Microeconomia da Competitividade Benchmarking Estado do mundo Análise da competitividade Concentração regional Modelo Diamante Clusters Empresariais Desempenho e desenvolvimento União Européia Estados Unidos da América [ ] MOC O Modelo Diamante CONTEXTO PARA A ESTRATÉGIA E RIVALIDADE DA EMPRESA Contexto local que encoraje formas apropriadas de investimento e aprimoramento sustentado Competição vigorosa entre rivais situados na localidade Contexto para a estratégia e rivalidade da empresa Condições dos fatores (insumos) Condições da demanda Setores correlatos e de apoio ↑ [ ] MOC O Modelo Diamante CONDIÇÕES DOS FATORES Recursos humanos Recursos físicos Recursos de conhecimentos Recursos de capital Infra-estrutura física Infra-estrutura científica e tecnológica Contexto para a estratégia e rivalidade da empresa Condições dos fatores (insumos) Condições da demanda Setores correlatos e de apoio ↑ [ ] MOC O Modelo Diamante CONDIÇÕES DA DEMANDA Clientes locais sofisticados e exigentes Necessidades dos clientes que antecipem as necessidades que surgirão em outros lugares Demanda local com segmentos especializados Contexto para a estratégia e rivalidade da empresa Condições dos fatores (insumos) Condições da demanda Setores correlatos e de apoio ↑ [ ] MOC O Modelo Diamante SETORES CORRELATOS E DE APOIO Massa crítica de fornecedores capazes, localizados no cluster Presença de aglomerados, em vez de setores isolados Contexto para a estratégia e rivalidade da empresa Condições dos fatores (insumos) Condições da demanda Setores correlatos e de apoio ↑ [ ] Estratégias genéricas VANTAGEM ESTRATÉGICA Posição única de valor Percebida pelo cliente Posição de baixo custo ALVO ESTRATÉGICO No âmbito de toda a indústria Apenas um particular segmento DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL ENFOQUE MOC ↑ [ ] MOC Clusters empresariais Contexto para desenvolvimento macroeconômico, político, legal e social Fundamentos Microeconômicos Para Desenvolvimento Sofisticação da Estratégia de Operações da Companhia Qualidade do Ambiente de Negócios Microeconômico Criação de Riquezas Pela Firma Um contexto social, legal, político e macroeconômico cria o potencial para a competitividade, porém não é suficiente. ↑ [ ] MOC Clusters empresariais Clusters são concentrações geográficas de empresas e instituições interconectadas em um determinado espaço. Ex: Fornecedores de insumos especializados, como componentes, maquinaria, serviços e provedores de infraestrutura especializada. Empresas multinacionais em clusters podem estender seus fluxos para os clientes e fornecedores fora do cluster. ↑ [ ] Cadeia de valor Quais atividades estão presentes no município, e como ajudam as empresas locais a competir? GESTÃO GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIÇÃO LOGÍSTICA LOGÍSTICA OPERAÇÕES INTERNA EXTERNA Atividades de apoio Atividades primárias MARKETING & VENDAS SERVIÇOS MOC ↑ [ ] Indústrias Multidomésticas • A competição ocorre primeiramente em nível de países, com poucas ligações entre eles • A empresa deve administrar suas atividades internacionais na indústria como um portfólio de grandes subsidiárias independentes • A firma deve adotar uma estratégia centrada no país – Pouca coordenação internacional é desejável ou necessária MOC ↑ Indústrias Globais • A posição de uma empresa em um país é significantemente afetada por suas outras posições • A estratégia deve integrar as atividades nos diversos países • A firma deve adotar uma estratégia global – A integração contínua das atividades da empresa no mundo é essencial [ ] A estratégia de competição global combina vantagens globais e vantagens de localização Estratégia Global Atrelando Vantagens da Localização • Base principal de localização e atividades dispersas • Alavancando e Integrando uma Rede Global Configurando e coordenando atividades através das localizações MOC ↑ Estratégias em países em desenvolvimento Eficiência operacional Estratégia • Qualidade inferior em relação às nações mais avançadas • Uso de processos menos avançados de TI e marketing • Oportunismo, perseguindo oportunidades nas áreas onde estiverem • Vantagem das relações com o governo e obtenção de concessões • Amplas linhas de produtos servindo segmentos da indústria local • Competição principalmente por preço • Imitação é estratégia dominante • Baseadaem baixo custo da mão-de-obra e recursos naturais baratos • Não são provenientes das melhores práticas Atividades Diversificação • Enfase manufatura e extração de recursos na cadeia de valor • Baixo investimento em máquinas, equipamentos e P&D • Integração vertical em muitos componentes e serviços; • Financiamento via empréstimos bancários de curto prazo • Conglomerados empresariais com operações em áreas distintas [ ] MOC Clusters empresariais O papel do Governo do desenvolvimento dos clusters A vantagem competitiva de uma companhia é influenciada pelo ambiente local A adesão de uma companhia a um cluster oferece benefícios coletivos Investimento privado em bens públicos é justificável ↑ Roadmap [ ] MOC ↑ Contexto Microeconomia da Competitividade Benchmarking Estado do mundo Análise da competitividade Concentração regional Modelo Diamante Clusters Empresariais Desempenho e desenvolvimento União Européia Estados Unidos da América [ ] Benchmarking União Européia (UE) European Cluster Memorandum Lançado em 2008, na Conferência da União Européia sobre Inovação e Clusters Sugere que a política de desenvolvimento industrial e inovação nos países membros deve ser baseada nas aglomerações empresariais MOC ↑ [ ] MOC Benchmarking União Européia (UE) European Cluster Observatory Tem como objetivo fornecer informações qualificadas sobre clusters na EU, para tomadores de decisão na esfera pública e privada 38 categorias de clusters em 30 países ↑ [ ] Benchmarking Estados Unidos da América A Strategic Plan for South Caroline Desenvolvido sob demanda do Conselho de Competitividade de North Caroline Baseado no Modelo Diamante Prevê ações de curto, médio e longo prazos para a região MOC ↑ [ ] Benchmarking Outras iniciativas Initiative for a Competitive Milwaukee Lançado em 2001 Parceria entre a Harvard Business School e o Governo de Milwaukee Foco no revigoramento dos antigos centros comerciais (serviços e turismo) MOC ↑ [ ] MOC ↑ Em síntese... Clusters empresariais representam o estágio de maior maturidade dos APLs As ações de empresas e Governo em clusters diferem daquelas empreendidas nos APLs É necessário melhorar o ambiente de negócios nos clusters para ampliar a inovação e as exportações O maior potencial de agregação de valor e desenvolvimento social e econômico reside nos clusters empresariais Selected Writings by Michael E. Porter Competitive Strategy, Free Press, 1980. Competitive Advantage, Free Press, 1985. The Competitive Advantage of Nations, Free Press, 1990. “What is Strategy?” Harvard Business Review, Nov-Dec 1996. On Competition, HBS Press, 1998. Bibliography in Brasil Di Serio,Luiz C.(Org.).Clusters Empresariais no Brasil:Casos selecionados.Editora Saraiva,SP,Brasil,2007. INOVAÇÃO e ORGANIZAÇÃO INOVADORA 1. INOVAÇÃO 2. TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO 3. ORGANIZAÇÃO INOVADORA 4. GESTÃO DA INOVAÇÃO 1. INOVAÇÃO Importância da Inovação Schumpeter: Inovações são o fenômeno fundamental do desenvolvimento econômico. “Empreendimento” = concretização de uma Inovação. “Empresário” (Empreendedor) = realizador da Inovação. Schumpeter, J.A.: Capitalism, Socialism and Democracy. O que é Inovação? “Inovação é criar novos produtos e/ou tecnologias, a partir de uma área de P&D ou Marketing”. “Aquisição de tecnologia é uma atividade inovativa” “Inovar é usar tecnologias existentes de formas novas”. Manual de Oslo (OECD, 1992) O que é Inovação? “Inovação é o uso, comercialmente bem sucedido, de uma invenção”. Bacon & Butler: Planned Innovation. O que é Inovação? “Inovação é: Novas idéias + ações que produzem resultados”. Ernest Gundling: The 3M Way to Innovation O que é Inovação? Fórum de Inovação: INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO* (*) Resultados positivos para fundadores, investidores e demais stakeholders, com Responsabilidade Social e por um prazo razoável. O que é Inovação? Van de Ven: Uma idéia percebida como nova pelas pessoas envolvidas é uma “idéia inovadora”, mesmo que pareça a outros uma “imitação” de algo que já existe em outro lugar. Van de Ven et al: The Innovation Journey. 2. TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO Tipos de Inovação segundo Schumpeter Introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem; Introdução de um novo método de produção ou de comercialização; Abertura de um novo mercado, quer esse mercado tenha existido antes ou não; Conquista de uma nova fonte de oferta de matériasprimas ou de bens semi-manufaturados; Estabelecimento de uma nova organização para o negócio. Schumpeter, J.A.: Capitalism, Socialism and Democracy. Classificação de acordo com o Escopo da Inovação Organizacional Gestão Modelo de Negócio Tecnológica Processo Produto Voltada para dentro Voltada para o Mercado Exemplos Gestão Modelo de Negócio Processo Produto Organizacional Tecnológica Voltada para dentro Voltada para o Mercado Exemplos do Fórum de Inovação Organizacional Tecnológica Modelo de Gestão Modelo de Pesquisa Voltada para dentro Banco de Bolso Fechamento Plus Voltada para o Mercado Classificação de acordo com a Intensidade da Inovação Tipo A - Extremamente Radical Cria uma nova industria (extrapola as necessidades do consumidor) Tipo B - Radical Muda a base de competição na industria existente Tipo C - Extensões de linha Estritamente alinhado com as necessidades do consumidor Tipologia 3M para Inovações em Produto Extremos da escala de Intensidade da Inovação Melhoria Contínua Inovações de Ruptura CEP KAIZEN JIT TOC Just-in-Time Teoria das Restrições O Processo de Inovação varia de acordo com a Intensidade da Inovação Inovações Internas e Externas A Inovação Interna é iniciada pela própria Organização A Inovação Externa é iniciada por outros Fontes de Inovação Interna Skunk Works Comunidades de Prática Fuzzy Front End (Stage 0) Geração de Idéias P&D CCQs Sistemas de Sugestões Fontes de Inovação Externa Universidades e Institutos de Pesquisa Parceiros Fornecedores Reguladores Substitutos e Novos Entrantes Competidores 3. ORGANIZAÇÕES INOVADORAS Inovação Sistemática Os empreendedores precisam aprender a praticar a inovação sistemática, e não esperar a “idéia brilhante”. A Inovação Sistemática consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e social. Drucker: Inovação e Espírito Empreendedor Organização Inovadora É a que pratica a Inovação Sistemática. A Organização Inovadora é, portanto, permeada por um processo contínuo e permanente de produção de inovações, inovações essas de qualquer natureza – de produto, processo, gestão ou de negócios – e de qualquer magnitude. A Organizaçã o Inovadora Cultura Liderança e Intenção Estratégica Modelo de Gestão Cultura Cada um dos seus subsistemas contribui para a Capacidade de Inovar “Roda” da Inovação* Meio Inovador Interno Pessoas Liderança e Estratégia Resultados da Organização (*) Fórum de Inovação Processo de Inovação Dimensões da Organização Inovadora Liderança e Estratégia Pessoas Direção Intercâmbio com o Meio Motivação Qualificação Meio Inovador Interno Liderança Mobilizadora Processo de Inovação Relações Formais Redes Sócios - Culturais Recursos Conhecimento, Capital, Alianças Resultados Aferidos em função dos Objetivos da Organização Etapas Idéias, Desenvolvimento, Implantação 4. GESTÃO DA INOVAÇÃO Liderança e Estratégia Direção Intercâmbio com o Meio Meio Inovador Interno Liderança Mobilizadora Redes Informais Moysés Simantob 2007 Relações Formais Pessoas Motivação Capacitação Pessoas As Pessoas não são recursos. São, sim, os efetivos agentes de mudança e inovação. Processo de Inovação Recursos Capital Idéias Implementação Conheci mento Priorização Alianças Etapas Etapas Fórum de Inovação Conhecimento para Inovação 4 modos de Conversão Conhecimento Tácito PARA Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito Conhecimento Compartilhado Conhecimento Conceitual (Socialização) (Externalização) Conhecimento Operacional Conhecimento Sistêmico (Internalização) (Combinação) DE Conhecimento Explícito Nonaka & Takeushi: The Knowledge-Creating Company Capital para Inovação + “Pérolas” “Ostras” Recompensa “Elefantes Brancos” Risco Goffin & Mitchell: Innovation Management + - “Pão com Manteiga” - Alianças para Inovação Prof. Luiz Carlos Moraes Rego Processo de inovação - Etapas Fuzzy Front End NPD – New Product Development www.flickr.com Modelo do Funil – Clark & Wheelwright Stage Gate model Avaliação da Inovação Medidas de Input Medidas de Processo Medidas de Output EX.: % Receita p/ P&D EX.: time-to-market EX.: % de vendas de novos produtos Inputs Processo de Inovação Tempo Recursos Investimentos Efetividade Eficiência Outputs Produtos Serviços Processos Giffin & Mitchell: Innovation Management Resultados* • Crescimento Resultados Econômicofinanceiros • Rentabilidade • Criação de Valor por empregado Resultados do Processo de Produção de Inovações Cumprimento dos Objetivos de Inovação Inovações Implementadas nas 4 categorias Gestão Negócio Processo Produto Cumprimento dos Objetivos Estratégicos de Inovação (*) Fórum de Inovação Atividades desenvolvidas Capítulos de Livros: SERIO, Luiz Carlos Di . O Consórcio Modular: Caso Volkswagen Resende. Administração de Produção e Operações. 8 ed. : Pearson Education do Brasil Ltda., 2008, v. , p. SERIO, Luiz Carlos Di . A dinâmica da transformação de cadeias de fornecimento: uma proposta de abordagem analítica. In: José Paulo Alves Fusco. (Org.). Tópicos emergentes em engenharia da produção. : , 2006, v. 03, p. 163-178. SERIO, Luiz Carlos Di ; SANTOS, Rubens da Costa . Acelerando a estrada da conectividade. In: Nelson Barrizzelli; Rubens da Costa Santos. (Org.). Lucratividade pela Inovação. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda, 2005, v. 1, p. 138-172. SERIO, Luiz Carlos Di ; SANTOS, Rubens da Costa . Ponte para a competitividade. In: Nelson Barrizzelli; Rubens da Costa Santos. (Org.). Lucratividade pela Inovação. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda, 2005, v. 1, p. 240-270. Atividades desenvolvidas Livros: SERIO, Luiz Carlos Di ; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial - Inovação e Criação de Valor. Saraiva S/A Livreiros e Editores, 2008. v. 1. 364 p. SERIO, Luiz Carlos Di (Org.) . Clusters Empresariais no Brasil - Casos Selecionados. 1. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2007. v. 1. 194 p.