Revista Gestão PE #10 - Portal SEPLAG

editorial
V
iramos o ano de 2016 com
a crise ainda assombrando a nossa economia e
forçando a redução dos investimentos no setor público. Por
isso, na primeira edição do ano,
decidimos abordar como os municípios, os mais afetados pelo
cenário de restrição financeira, enfrentam as dificuldades
e como podem superá-las. Os
municípios também são tema
de matéria sobre a Lei de Acesso à Informação, que representa uma conquista importante da
sociedade brasileira, mas que
precisa ser implantada por igual
em cada um dos entes da Federação. Neste número, também
trazemos uma entrevista com o
conselheiro Valdecir Pascoal, do
Tribunal de Contas de Pernambuco, um artigo sobre inclusão
social e outro sobre as práticas
e tendências de aprendizagem
nas organizações, que podem
ser adotadas no serviço público. E nossa seção Humor terá a
participação do cartunista Jarbas. Seus trabalhos já foram
premiados em salões nacionais
e internacionais, como o World
Press Cartoon, um dos mais
importantes do mundo na área
do humor gráfico. No mais,
continuamos otimistas e com
um desejo enorme de contribuir para que o cenário mude
e que o País volte a crescer em
ritmo acelerado e sustentável,
reduzindo as desigualdades e
gerando oportunidades.
2
Feliz 2016 e boa leitura!
índice
04
05
09
10
16
23
28
35
41
44
53
CARTAS
ENTREVISTA
Valdecir Pascoal
Conselheiro do Tribunal
de Contas de Pernambuco
ACONTECE
O que vem por aí
INCLUSÃO
A legislação como instrumento
de inclusão social na
administração pública
BOAS PRÁTICAS
O acesso à informação como
direito fundamental
CONTA CERTA
A crise e os municípios
ESTRATÉGIA
O sistema de gestão
estratégica Balanced
Scorecard – BSC
CAPITAL HUMANO
Práticas e tendências
da aprendizagem nas
organizações
CINE
NARCOS | Os erros e
acertos de Pablo Escobar
ACADÊMICOS DA GESTÃO
A contribuição dos financiamentos
externos multissetoriais na estratégia
de investimentos do governo de
Pernambuco na gestão 2007 a 2014
HUMOR
Jarbas
expediente
A Revista Gestão Pública PE
é uma publicação do Governo de
Pernambuco, por meio do Instituto de
Gestão Pública de Pernambuco Governador
Eduardo Campos, vinculado à Secretaria de
Planejamento e Gestão – SEPLAG/PE
GOVERNO DO ESTADO DE PERNAMBUCO
ENTREVISTA
Valdecir Pascoal
Conselheiro do Tribunal
de Contas de Pernambuco
Governador
Paulo Henrique Saraiva Câmara
05
Secretário de Planejamento e Gestão
Danilo Cabral
Secretário de Imprensa
Ennio Benning
Realização
Instituto de Gestão Pública de Pernambuco
Governador Eduardo Campos
SEDMG / NICOM / SEPLAG/PE
Coordenação Geral do Instituto Gestão PE
Maurício Cruz
BOAS PRÁTICAS
O acesso à informação como
direito fundamental
16
Coordenação Geral do Projeto
Vânia Campos
Conselho Editorial
Danilo Cabral
Samara Arcoverde
Maurício Cruz
Vânia Campos
Andrea Pinheiro
Rafael Guerra
Iale Alves
Marcos Alves
Maria Luísa Vasconcelos
Mariana Moreira
Clarissa Bittencourt
Jornalista responsável
Andrea Pinheiro (DRT – 2557)
CONTA CERTA
O acesso à informação como
direito fundamental
23
Projeto Gráfico
Christiano Mascaro
Capa
Foto: Douglas Fagner
Produção da capa: Luiz Filgueiras
Diagramação
Luiz Filgueiras
Edição e Revisão
Andrea Pinheiro
Maurício Cruz
CAPITAL HUMANO
Práticas e tendências
da aprendizagem nas
organizações
35
GOVERNADOR EDUARDO CAMPOS
3
INOVAR É A SOLUÇÃO
Tomei conhecimento da
Revista a partir da Edição 7
e, desde então, acompanho
sempre. Mais uma vez reforço a qualidade das matérias e
dos artigos. Parabenizo também pela bela atitude de não
descontinuar a Revista devido
à crise, mas sim de continuar
com o produto na mídia digital,
inovando e ampliando com informações além das matérias.
Na Edição 9, gostei muito do
artigo Centro de Governo: você
ainda vai ter um. Concordo plenamente quando é pontuado
que “administrar é priorizar,
é ter que, todo o dia, optar por
‘x’, em detrimento a ‘y’, comprometendo-se com o curso de
ação ‘a’ ao invés do curso de
ação ‘b’, agradando a uns e, ao
DIDÁTICA ÚTIL
mesmo tempo, desagradando
a outros. Administrar, enfim, é
ter que dizer não”. Espero que
todos os gestores públicos tenham a consciência de profissionalizar suas gestões para
gerar resultados satisfatórios
para a população.
José Maria Ferreira
Consultor financeiro | Maceió-AL
ENTREVISTA
Gostaria de parabenizar
aos que fazem a Revista por trazer a professora Tânia Bacelar
como entrevistada. Assim podemos compartilhar com tão renomada economista suas considerações sobre o cenário atual.
Aproveito aqui para pontuar que
devemos cada vez mais enxergar a crise como uma oportunidade de refletir sobre o que se
faz e tentar fazer melhor, como
registrou a nossa professora.
Carla Coimbra Cintra
Estudante de pós-graduação em Gestão
Organizacional | Recife - PE
Gosto muito da Revista, principalmente dos artigos e matérias que pontuam
e descrevem conhecimentos
e boas práticas, mostrando
o que é e como podemos fazer igual. Na Revista 9, gostei muito do artigo Pessoas e
conhecimento: sinergia para
resultados e do artigo Abordagens e possibilidades dos
Métodos Ágeis. Ambos estão
didáticos, com exemplos,
comparações, ficando fácil
entender e chegar a conclusões. Utilizo sempre, junto
aos meus alunos, os artigos
que a Revista apresenta, com
este formato, nas minhas aulas de pós-gradução.
Maria Madalena Soares
Especialista em Administração Pública
Recife-PE
Cartas à Redação
Devem ser encaminhadas para o Instituto de Gestão Pública de Pernambuco Governador Eduardo Campos
Envio das cartas para:
Rua da Aurora, 1377 | Santo Amaro | Recife/PE
ou pelo e-mail: [email protected]
4
Contatos com a redação:
Fones: (81) 3182-3826 | 3182-3832
As cartas podem ser editadas caso
o tamanho não esteja adequado
para o espaço da revista
entrevista
Valdecir Pascoal
Conselheiro do Tribunal de Contas
Foto | Vicente Luiz
Transparência
máxima e
estímulo ao
controle social
Mariana Moreira
Nenhum
órgão ou
pessoa pode
agir sozinho.
Integração é
a palavra”
No biênio 2014-2015, o conselheiro Valdecir Pascoal ocupou o cargo de Presidente
do Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco (TCE-PE). Em entrevista exclusiva para a Revista Gestão Pública PE, ele
faz um balanço de sua gestão à frente do
órgão responsável por fiscalizar a aplicação dos recursos públicos dos municípios
pernambucanos. Na opinião de Valdecir
Pascoal, a atuação integrada dos órgãos de
controle é essencial. Ele destaca ainda que
os controles exercidos pelo cidadão e pela
imprensa são fundamentais. “A efetividade do controle para combater a corrupção
e a ineficiência na aplicação dos recursos
públicos só será realidade com a atuação
em rede das instituições de controle e da
sociedade”, afirma.
A partir deste ano até 2017, Valdecir Pascoal dará continuidade ao seu mandato de
presidente da Associação dos Tribunais de
Contas do Brasil (Atricon). Ele foi reeleito
durante assembleia da entidade realizada em novembro de 2015. A posse da nova
diretoria da Atricon deverá ocorrer em fevereiro, no Tribunal de Contas da União
(TCU), em Brasília(DF).
Em linhas gerais, que balanço o senhor faz após dois anos
(2014-2015) como conselheiro
presidente do Tribunal de Contas de Pernambuco?
Foram dois anos de muitas ações
e bons frutos de um trabalho coletivo. Num contexto em que a
sociedade cobra efetividade dos
órgãos de controle, avançamos
em muitos aspectos da gestão
interna e do controle externo.
Destaco a implantação exitosa
do processo eletrônico de contas. Todas as contas de gestores
estaduais e municipais de 2014
foram prestadas pela internet.
Em dezembro, tivemos o primeiro processo julgado de forma totalmente eletrônica. Isso
implicará mais agilidade, mais
qualidade das auditorias, menos custo, mais transparência
e proteção do meio ambiente. O
novo portal “Tome Conta” também merece destaque. Nele, o
cidadão encontrará dados de
gestão de todos os órgãos e Poderes estaduais e de todas as
prefeituras e Câmaras. Significa
transparência máxima e estímulo ao controle social. Por fim,
destaco a nossa atuação preventiva, especialmente em relação ao acompanhamento em
tempo real das licitações mais
relevantes, o que resultou uma
economia para o erário de meio
bilhão de reais nestes dois anos.
Quais as principais dificuldades encontradas na fiscalização da aplicação do dinheiro
público? É possível citar as
falhas e irregularidades mais
recorrentes nas contas dos
municípios pernambucanos?
A maior dificuldade é a fragilidade dos sistemas de planejamento, jurídico e de controle interno
dos municípios. O grau de governança pública ainda está longe
do ideal. As falhas que ocasionam mais irregularidades das
contas são: a) descumprimento
da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), especialmente dos limites de despesas com pessoal;
b) não observância dos limites
mínimos de aplicação das receitas em saúde e educação; c) não
recolhimento das contribuições
previdenciárias, e d) falhas em
licitações e contratos de obras e
serviços de engenharia.
Quais ações preventivas são
realizadas junto aos municípios
para evitar prejuízos ao erário?
Voltados para atuação preventiva e cautelar estão 52% da
nossa força de trabalho em fiscalização. Com o cuidado de não
obstar o natural andamento da
Trabalho integrado,
sem vaidades e em
rede, é o futuro”
6
gestão, o TCE tem procurado,
cada vez mais, fazer “biópsias”
nos atos de gestão mais relevantes, ou seja, estamos procurando colaborar com os gestores a
evitar erros e prejuízos, antes
que eles aconteçam. Cito especialmente os exames de editais
de licitações. Assim que detectamos indícios de sobrepreço
ou de direcionamento fazemos
um alerta à gestão, que, no mais
das vezes, corrige o ato, evitando
prejuízo. Verificado dolo, o TCE
aplica multa e pode até julgar as
contas irregulares. As inspeções
que são realizadas em campo
pelos nossos técnicos, aliadas
a capacitações de gestores pela
Escola de Contas, também ajudam a prevenir irregularidades.
Por que são importantes ações
de orientação e capacitação
para os municípios?
Justamente porque está comprovado que os municípios são
carentes de estrutura organizacional. Especialmente por
meio da Escola de Contas, procuramos orientar e capacitar os
gestores nos principais temas
que dizem respeito à boa gestão. Nosso primeiro olhar para o
gestor é procurar orientá-lo. Há
também um importante papel
das inspetorias regionais e as
audiências técnicas com nossos
servidores e conselheiros. Se
após a orientação, os erros continuarem, aí sim os gestores são
responsabilizados.
Quais as demandas mais frequentes dos gestores públicos
municipais ao TCE-PE?
De uma maneira geral, a demanda foca as alterações legis-
Foto | Marília Auto
lativas. Há de fato uma quantidade muito grande de leis e
regulamentos aprovados pelo
Congresso e pelos Legislativos
estadual e municipal. Isso gera
muitas dúvidas, a exemplo das
áreas de licitações, responsabilidade fiscal, concessões, consórcios, parcerias público-privadas. O desafio dos gestores
é enorme, mas o caminho para
o bom êxito como gestor é procurar dotar o município de um
quadro de servidores permanentes e qualificados e se antecipar aos problemas buscando
ajuda, por exemplo, nos Tribunais de Contas.
O Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco apresenta
pareceres sobre possíveis irregularidades e falhas na aplicação dos recursos públicos.
Quais as punições mais graves
para o gestor municipal caso
seja autuado como irregular?
O gestor que comete graves irregularidades na gestão, além de
ter suas contas julgadas irregulares, pode sofrer aplicação de
Assim que detectamos
indícios de sobrepreço
ou de direcionamento
fazemos um alerta à
gestão, que, no mais
das vezes, corrige o ato,
evitando prejuízo”
multa, ser obrigado a ressarcir
o erário, ficar impedido de exercer funções públicas de confiança e, no limite, ficar inelegível.
Todas essas falhas e provas são
normalmente encaminhadas ao
Ministério Público que pode propor ações de improbidade, ações
penais e intervenção.
O Portal “Tome Conta”, lançado recentemente pelo TCE-PE
é um exemplo de parceria com
a sociedade. Por que ações que
estimulam o controle social e a
fiscalização pelos cidadãos são
necessárias?
O controle é dever dos órgãos
técnicos, a exemplo do controle
interno, dos Tribunais de Contas, do Ministério Público, das
polícias, procuradorias, Legislativo e Judiciário. Mas o controle exercido pelo cidadão e pela
imprensa são também fundamentais. O Tome Conta é uma
ferramenta de transparência
amigável e facilitará sobremaneira o controle social, na medida em que joga luz nos dados
da gestão de todos os poderes e
órgãos do Estado e de todos os
municípios de Pernambuco.
Como o senhor analisa a integração entre os órgãos de controle?
A efetividade do controle para
combater a corrupção e a ineficiência na aplicação dos recursos públicos só será realidade
com a atuação em rede das instituições de controle e da sociedade. Os corruptos são sofisticados e organizados. A exitosa
experiência da chamada “Operação Lava-Jato”, por exemplo,
revela que a atuação integrada
do controle é essencial. Foi-se o
tempo dos solistas e dos anzóis
isolados. Trabalho integrado, sem
vaidades e em rede é o futuro.
Diante da crise ética e fiscal
que o País atravessa, qual o
papel dos Tribunais de Contas
no combate à corrupção? Como
está a atuação nesse cenário?
Tem avançado muito. Alguns
que não conhecem bem as atribuições constitucionais dos Tribunais de Contas cobram de nós
uma atuação semelhante à da
7
O senhor foi reeleito como presidente da Atricon (2016/17). Quais
as perspectivas da Atricon para
continuar incentivando a boa
governança pública e a correta
aplicação do dinheiro público?
A nossa prioridade continuará
sendo o aperfeiçoamento contínuo dos Tribunais de Contas
e o papel destes para o aprimoramento da boa governança
pública. Avançamos sobremaneira nos últimos tempos, mas
existem muitas oportunidades
de melhoria. O nosso programa
Qualidade e Agilidade dos Tribunais de Contas (QATC), que engloba as Resoluções-Diretrizes
da Atricon e o Marco de Medição
do Desempenho dos Tribunais
de Contas (MMD-TC), ferramenta de avaliação e diagnóstico de
padrão internacional que contempla mais de 500 indicadores
8
de boas práticas para Tribunais
de Contas, aponta o caminho
da excelência institucional e é
fundamental para diminuirmos
assimetrias que ainda existem
entre os 34 Tribunais. Por outro lado, não mediremos esforços para defender os Tribunais
de Contas e seus membros, no
Legislativo e no Judiciário, contra iniciativas provenientes de
segmentos que querem o enfraquecimento do controle, jus-
tamente em razão dos avanços
de nossa atuação na prevenção
da corrupção e da ineficiência.
Por fim, destaco o total apoio
da Atricon às chamadas auditorias coordenadas que estão
sendo realizadas pelo TCU e por
muitos Tribunais de Contas estaduais e municipais. Elas têm
caráter operacional, analisam a
qualidade do gasto público, especialmente em saúde, educação,
segurança e meio ambiente.
Foto | Marília Auto
polícia. Temos o dever de clarear
isso para a sociedade. Os Tribunais de Contas, assim como o
Controle Interno, atuam muito
mais na prevenção da corrupção e no combate permanente
à ineficiência dos gastos (outro
grande, senão o principal, ralo
do dinheiro público). Ninguém,
nenhum órgão ou pessoa, insisto, pode agir sozinho. Integração
é a palavra. Só para ficar num
exemplo mais recente, muitas
responsabilizações no âmbito
da “Operação Lava-Jato”, pelo
Judiciário, foram baseadas em
documentos técnicos produzidos pelo Tribunal de Contas
da União (TCU), especialmente
aqueles que apontaram sobrepreços e superfaturamentos
em contratos da Petrobras. Isso
também acontece nos estados.
O desafio dos
gestores é enorme”
acontece
leituraemfoco
CURSOS
1
De 24 a 27 de fevereiro, será
realizado o 2º Encontro Brasileiro das Cidades Históricas,
Turísticas e Patrimônio Mundial. O
evento é promovido pela Confederação Nacional dos Municípios
(CNM) e será realizado em São
Luís (MA). A programação abrange
palestras e debates sobre potencialidades econômicas dos centros históricos, questões sociais
e urbanas específicas, cultura,
turismo e a atuação do Legislativo Federal. Também haverá visita
técnica ao Centro Histórico de São
Luís. O encontro conta com o apoio
do Governo do Maranhão e da Prefeitura de São Luís. Para mais informações, clique aqui.
PRÊMIO
2
As Conferências Nacionais de
Direitos Humanos serão realizadas entre os dias 25 e 29 de
abril de 2016, em Brasília (DF). No
total, serão cinco de forma a abranger áreas relacionadas à Infância e
Adolescência, Pessoa Idosa, Pessoas com Deficiência e População
de Lésbicas, Gays, Bissexuais, Travestis, Transexuais e Transgêneros
(LGBT). Organizações da sociedade
civil e gestores públicos devem ficar atentos ao cronograma, pois a
convocação das etapas municipais,
estaduais e distrital de cada Conferência é de competência dos chefes
do Poder Executivo e devem ocorrer antes das Conferências Nacionais. Mais informações aqui.
Pernambuco é destaque no Prêmio
do BID de Gestão por Resultados
Pernambuco foi o grande
vencedor do Prêmio Anual 2015
de Gestão por Resultados da Comunidade de profissionais e especialistas em Gestão Pública na
área da América Latina e do Caribe (CoPLAC-MfDR). A cerimônia
de premiação, organizada pelo
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), ocorreu em dezembro do ano passado, em Montevidéu, no Uruguai.
Foram premiadas iniciativas nas categorias: Orçamento
para resultados; Gestão de Investimentos Públicos; Governos
subnacionais; Monitoramento e
Avaliação; Planejamento Estratégico; Gestão para Resultados
Setorial; Sociedade Civil; Cooperação Sul-Sul. O Estado de Pernambuco foi premiado em quatro
das oito categorias do Prêmio,
com o Pacto pela Vida, a Gestão
do Orçamento do Estado, e o Mo-
delo de Gestão Todos por Pernambuco.
Na disputa de 2015, houve inscrições de países como a
Argentina, Bolívia, Brasil, Chile, Colômbia, Equador, México,
Peru, Uruguai e Venezuela. Do
Brasil, além de Pernambuco, o
Rio de Janeiro estava entre os
concorrentes.
Organizada pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), a premiação visa reconhecer e divulgar as melhores
práticas de gestão por resultados
desenvolvidas pelos governos e
gestores dos países da América
Latina e do Caribe.
Clique para assistir aos vídeos das
iniciativas pernambucanas vencedoras
XX Orçamento
XX Pacto Pela Vida
XX Modelo de Gestão Todos Por PE
Clique aqui e confira galeria de fotos
do evento da premiação, no Uruguai
GESTÃO PÚBLICA - PLANEJAMENTO, PROCESSOS, SISTEMAS
DE INFORMAÇÃO E PESSOAS
O livro apresenta especificidades e conceitos da Gestão Pública, estabelecendo
alternativas de ação quanto à estrutura,
o funcionamento e o dinamismo organizacional. A publicação
dialoga com várias
áreas e disciplinas,
tais como Planejamento Estratégico,
Gestão de Processos, Gestão de
Pessoas,
Gestão
do Conhecimento,
Desenvolvimento
Sustentável, Marketing e Recursos Humanos. Vale destacar que o livro disponibiliza
estudos de caso e questões para debate,
contribuindo para a reflexão e estimulando
a formação dos leitores interessados.
Autores organizadores: Roberto Kanaane, Alécio Fiel Filho, Maria das Graças Ferreira
Editora: Atlas | Nº de páginas: 264
NOVOS PARADIGMAS NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
MUNICIPAL CONTEMPORÂNEA
O livro estimula o debate científico interdisciplinar dos principais temas que envolvem
a administração municipal, abordando tópicos intrínsecos à prática administrativa contemporânea. Aborda
os paradigmas atuais
da administração pública com foco nos
municípios e destaca
a importância do poder público municipal
como cerne no processo de mudanças
almejadas pela sociedade. Esta obra foi escrita por profissionais conceituados da área jurídica e
administrativa.
Autores organizadores: Felipe Dalenogare Alves, Fabiano De Oliveira Becker
e Silomar Garcia Silveira | Editora: Letras
Jurídicas | Nº de páginas: 220
9
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inclusão
A legislação como
instrumento
de inclusão
social na
administração pública
Artigo de Maria Luísa Leal Vasconcelos
Gestora governamental – Especialidade
Planejamento, Orçamento e Gestão
U
m regime democrático nos
remete à ideia de igualdade perante a lei, sendo assim, a Constituição da República
Federativa do Brasil (1988) traz,
já em seu preâmbulo, o princípio
da igualdade como norteador do
10
Estado democrático de direito.
Tal princípio é elucidado no art.
5º, caput da Carta Magna, que
consagra que todos são iguais
perante a lei, sem distinção de
qualquer natureza. Nesse dispositivo, fica claro a busca do Es-
tado pela igualdade formal, que
significa que as leis devem ser
aplicadas a todos de forma indistinta, concedendo tratamento
igualitário, sem oferecer privilégios a determinados grupos.
Entretanto, para se alcançar a almejada justiça social é imprescindível o alcance
da igualdade substancial (ou
material), que ocorre quando a
pretensão de igualdade deixa
de ser abstrata e passa a ser
factual. É na tentativa de atingir essa sonhada igualdade que
observamos a máxima de Aristóteles em que devemos tratar
igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na medida
de sua desigualdade. E é nesse
viés que se encontram as ações
afirmativas que procuram ga-
rantir oportunidades às minorias através de políticas públicas
voltadas para a inclusão social.
De acordo com a definição de Jayme Benvenuto Lima
Júnior, em seu livro Os Direitos
Humanos Econômicos, Sociais e
Culturais, “as ações afirmativas
são medidas especiais e temporárias, tomadas ou determinadas pelo Estado, espontânea
ou compulsoriamente, com o
objetivo de eliminar desigualdades historicamente acumuladas,
garantindo a igualdade de oportunidades e tratamento, bem
como de compensar perdas provocadas pela discriminação e
marginalização, decorrentes de
motivos raciais, étnicos, religiosos, de gênero e outros”.
Nesse complexo processo
de inclusão social, a legislação
tem se mostrado uma grande
aliada do Estado, por ser capaz
de compelir setores da sociedade a inserir grupos, historicamente excluídos, nos contextos sociais de oportunidades
e desafios. Esses grupos, que
de maneira geral não estão em
condições de igualdade em relação à maioria da população,
são discriminados por raça,
gênero, condição socioeconômica, religião, deficiência, idade, opção sexual, dentre outras
causas. O preconceito social faz
com que essa parcela da população não consiga competir de
forma equânime no mercado de
trabalho, o que gera pleitos por
instrumentos legais e incentivos
visando inserir essas pessoas
marginalizadas nas atividades
econômicas e sociais, proporcionando bem-estar e dignidade
para todos.
No contexto da administração pública, já existem vários
instrumentos legais de inclusão social. A Lei Maior trouxe
em seu bojo uma proteção aos
deficientes em seu art. 37, VIII,
que afirma que a lei reservará
percentual dos cargos e empregos públicos para as pessoas
portadoras de deficiências. A
regulamentação dessa garantia (no âmbito federal) foi feita
pela lei 7.853/89 e 8.112 /90, que
garante em seu art. 5°, § 2o, o
percentual máximo de 20% das
vagas de concurso público federal para deficientes. Já a reserva mínima de 5% das vagas
foi instituída pelo art. 37, § 1o,
do decreto 3.298/99. Vale destacar que as atribuições do cargo
precisam ser compatíveis com
a deficiência do candidato. Em
Pernambuco, esse número é um
pouco menor. As administrações públicas direta e indireta de
qualquer dos Poderes do Estado
e dos municípios pernambucanos
precisam garantir o percentual de
3% e o mínimo de uma vaga para
os portadores de deficiências nos
concursos para servidores, em
consonância com o art. 97, inciso VI, alínea a, da Constituição do
Estado de Pernambuco.
A questão racial também
é outro foco das ações governamentais, pois a forma como
o Brasil foi colonizado se reflete
ainda nos dias atuais. Historicamente os negros foram discriminados, tratados como uma
sub-raça, sem direitos e garantias. A escravidão que imperou
no Brasil colônia, e que se estendeu até o fim do século XIX,
fez com que muitas gerações
pagassem – e atuais ainda pa-
Todos são iguais
perante a lei,
sem distinção de
qualquer natureza,
garantindo-se
aos brasileiros e
aos estrangeiros
residentes no País
a inviolabilidade
do direito à vida,
à liberdade, à
igualdade, à
segurança e à
propriedade”
ART. 5º , CAPUT,
DA CARTA MAGNA
guem – o preço desse passado
nebuloso. Assim, pesquisas do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) de 2010
constataram que os rendimentos dos que se autodeclaram
brancos (R$ 1.538) são quase o
dobro do que os pretos (R$ 834)
e pardos (R$845) auferem.
Dessa forma, com o intuito de incluir essa parte da sociedade que ainda não consegue
competir em condições de igualdade no mercado de trabalho,
passou a vigorar, em 2014, a Lei
n° 12.990, que reserva o percentual fixo de 20% das vagas oferecidas nos concursos públicos
federais para negros (certames
que ofereçam ao menos três vagas). Essa cota abrange vagas
ligadas ao Poder Executivo da
administração pública federal,
11
A classificação racial complicase em um país tão miscigenado,
passando a ser um critério um
tanto subjetivo, de como na verdade as pessoas se enxergam.
Não há um consenso do que vem
a ser pardo. Em algumas regiões
do país, a população que assim
se define são as pessoas que se
consideram “morenas”. No norte do país, há descendentes de
índios que se classificam dessa
forma. Assim, percebe-se que
essa classificação é um tanto falha, pois as pessoas têm a liberdade de se definirem através de
critérios particulares. Dessa forma, um decreto regulamentando
essa lei poderia deixar mais evidente que pessoas estão passíveis de concorrer a essas vagas,
o que diminuiria a polêmica em
torno dessa lei.
Já em relação à inclusão na esfera da administração pública do público LGBT
(Lésbicas, Gays, Bissexuais,
Travestis, Transexuais e Transgêneros) é notável que ainda
há muitas frentes a serem conquistadas, mas não se pode negar que houve avanços nos últimos anos em decorrência das
reivindicações de diversos movimentos sociais. Antes mesmo
do Supremo Tribunal Federal
(STF) reconhecer a união estável de casais homossexuais, em
2011, e do Conselho Nacional
de Justiça (CNJ), em maio de
2013, editar uma resolução (nº
175) obrigando os cartórios de
todo país a realizar o casamento civil entre pessoas do mesmo
sexo, alguns estados e municípios já reconheciam a união de
Foto | freeimages.com
das autarquias, das fundações
públicas, das empresas públicas
e das sociedades de economia
mista controladas pela União.
Essa lei irá vigorar por um prazo de 10 anos quando deverá ser
reavaliada, pois uma das características das ações afirmativas
é a temporalidade.
Entretanto, essa lei gerou
um grande debate, pois as reservas são para as pessoas que
se autodeclararem, no ato da
inscrição do concurso, pretas
ou pardas (grupo dos negros),
terminologias utilizadas pelo
IBGE. O grande problema é que
não existe um critério objetivo do
que vem a ser considerada uma
pessoa parda. Será a que tem pai
negro ou mãe negra? Talvez os
que tenham a cor parda declarada na certidão de nascimento?
Lei de 2014 reserva percentual de 20% das vagas do
Poder Executivo Federal para negros
12
servidores homossexuais, que
já podiam incluir seus parceiros como dependentes, trazendo benefícios como o direito de
inclusão no plano de saúde e de
obter pensão por morte.
O município do Recife foi
um dos pioneiros. Em 2001, os
servidores homossexuais já podiam inserir seus companheiros
como beneficiários no regime
de previdência. Os servidores do
estado de Pernambuco conseguiram essa autorização no ano
de 2009. O fato é que pode haver
divergência entre os Regimes
Próprios de Previdência Social
(RPPS) da União, estados e municípios, pois cabe a cada ente
legislar sobre o regime dos seus
servidores (há competência
concorrente), cabendo à União
editar as normas gerais.
Outro tema de inclusão
que tem sido muito debatido é
o direito dos transexuais e travestis de usar seu nome social,
aquele como eles preferem ser
chamados. Isso acontece quando a identificação civil não corresponde com a identidade de
gênero. Objetivando eliminar
o constrangimento que essas
pessoas passam ao se identificarem com o nome de registro,
alguns órgãos públicos publicaram portarias estabelecendo
a obrigatoriedade de haver um
campo para se registrar o nome
social nos documentos das instituições, assegurando o uso do
nome preferencial dos travestis
e transexuais. É o caso da Portaria n° 1.820/2009, editada pelo
Gabinete do Ministro da Saúde,
que garante o uso do nome social pelos usuários do Sistema
único de Saúde (SUS).
Um ato normativo que
também teve grande repercussão para esse público foi a Portaria n° 233/2010, do Ministério
do Planejamento, Orçamento e
Gestão que assegurou aos servidores públicos, no âmbito da
Administração Pública Federal
direta, autárquica e fundacional
o direito de uso do nome pelo
qual eles se identificam e são
identificados pela sociedade.
Pernambuco também editou no
mesmo ano o Decreto n°35.052
nos moldes do Governo Federal.
Outros estados como o do Rio de
Janeiro, São Paulo e Piauí também editaram atos normativos
pontuais permitindo o uso do
nome social em documentos de
prestação de serviço nos atendimentos dos órgãos da administração pública direta e indireta.
Entretanto, as reivindicações pelo direito do uso do nome
social pretendem ser provisórias, pois o que realmente esse
público almeja é a aprovação da
Lei João Nery (lei de identidade
de gênero). Esse projeto de lei
propõe que toda pessoa poderá
solicitar a retificação do sexo
e do prenome no registro civil
sem que seja necessário recorrer ao judiciário, como acontece
atualmente. Essas ações para
mudança de nome requerem
tempo, além de gerarem custos,
o que impossibilita que muitos
trans consigam se livrar das situações vexatórias do cotidiano
ao utilizarem o nome da certidão de nascimento.
É importante destacar que
todos os instrumentos legais
para inclusão de grupos minoritários são válidos, contudo isso
não resolve a raiz do problema.
Mais importante do que meios
legais para combater a exclusão
social é a transformação cultural, pois, no mundo ideal, tais
medidas não precisariam existir.
Sendo assim, a legislação pode
ser um passo importante nesse
caminho de mudanças, mas é
necessário que os governantes
também foquem no mais importante meio de inclusão social:
educação. Um ensino público de
excelência, onde existam instalações físicas adequadas, professores preparados para ensinar com maestria as matérias
e que possam estimular a tolerância e o respeito ao que for diverso. Dessa forma haverá uma
igualdade de oportunidades de
forma indistinta.
Priorizando a educação,
haverá um sistema coerente de
meritocracia no serviço público
e privado, onde serão beneficiados, de fato, os mais esforçados.
Como disse o grande Nelson
Mandela “a educação é a arma
mais poderosa que você pode
usar para mudar o mundo”.
O município do Recife foi um dos pioneiros.
Em 2001, os servidores homossexuais já
podiam inserir seus companheiros como
beneficiários no regime de previdência
13
Foto | Pedro Luiz
Luta por respeito
marca vida
profissional de
transexuais no
serviço público
Fernanda e Choppely
contam como a informação
e educação são importantes
Mariana Moreira
Fernanda Falcão conquistou o
direito de usar o nome social
Há um ano atuando na
Secretaria de Desenvolvimento
Social, Criança e Juventude do
Estado de Pernambuco, Fernanda Falcão, 24 anos, possui
crachá com seu nome social e
tem sua identidade de gênero
respeitada. Não foi sempre assim. “A dificuldade é no caminho
inteiro da vida da pessoa”, afirma. Nos trabalhos anteriores,
Fernanda era chamada por um
nome masculino e foi proibida
de usar o banheiro feminino.
Antes disso, precisou se prostituir para sobreviver.
“Enquanto eu estava na
casa dos meus pais, era obrigada a ser reconhecida como Fernando, pessoa essa que eu não
sou, como nunca me reconheci.
Me causa dor ter sido dessa forma”, recorda. Ainda adolescente, Fernanda foi expulsa de casa
14
porque a família não aceitou sua
nova identidade de gênero. A
mãe chegou a dizer que preferia ter um filho criminoso a um
filho gay. “Ela não me via como
uma pessoa trans, ela me via
como gay. Se você realmente
não tiver força, não tiver uma
perspectiva de vida, isso lhe
enfraquece e lhe empurra para
marginalidade”.
Para superar a negação
da família, o abandono dos amigos, a exclusão total da sociedade, o conselho de Fernanda é
estudar e estudar muito. Apesar
dos problemas, ela conseguiu
concluir os ensinos médio e superior, ao contrário de muitas
meninas trans que cedo abandonam a escola e passam a viver uma vida dupla. “As meninas
trans são obrigadas a se prostituir para sobreviver, para não
passar fome, para ter um local
onde morar, para tentar sair
dessa situação vulnerável. A sociedade ainda massacra muito,
aperta, sufoca”, desabafa. Para
ela, as adversidades devem ser
transformadas em desafios e
é preciso criar oportunidades.
“A gente só vai conseguir isso a
partir da educação”, defende.
Com graduação em Enfermagem, hoje Fernanda trabalha
no setor público, cuja secretaria
estadual passou por um processo de conscientização. Houve
um trabalho de preparação interna, com reuniões, distribuição de material informativo e
muita conversa com os funcionários. “Aqui, na Secretaria de
Desenvolvimento Social de Pernambuco, sou conhecida como
Fernanda Falcão. No meu crachá de funcionária pública, te-
nho meu nome social respeitado, devido ao Decreto nº 35.052,
de 2010”. Algumas pessoas
ainda demonstram resistência,
mas Fernanda não desanima e
acredita que o diálogo, a qualificação profissional e a troca de
informações são fortes aliados
na busca por respeito.
Por outro lado, Fernanda destaca a importância de as
pessoas trans romperem com os
próprios preconceitos. “Existem
estigmas criados por nós mesmos. É necessário se assumir
como uma pessoa trans e dizer
‘eu quero meu espaço’. E eu vou
conseguir ocupar meu espaço me
preparando e estudando muito”.
Choppely Pereira dos Santos, 33 anos, concorda. Ela estudou bastante, fez seis concursos
públicos e passou em todos.
Atualmente, é servidora pública
dos municípios de Camaragibe e
do Recife.
“Na perspectiva da transexualidade, o serviço público
é muito difícil, é muito fechado.
As pessoas não aceitam porque
nos colocam naquela condição
de marginalidade. As pessoas
ainda têm medo de travestis e
transexuais. Elas se assustam”,
denuncia Choppely.
“Em Camaragibe, algumas pessoas fizeram abaixo
-assinado para eu não tomar
posse porque não se permitiam
perder a vaga delas para uma
trans”. Em vão. Depois, outros
servidores apresentaram resistência com a questão do uso
do banheiro. Ciente dos seus
direitos, Choppely foi à luta, defendeu-se, discutiu, conversou,
distribuiu cartilhas sobre transexualidade. Enfrentou esses
obstáculos a partir da educação e informação. “Quando você
está munida de seus direitos,
as pessoas ficam com receio
de cometer algum deslize com
você”. Ela repete sempre que,
quando você sabe seus direitos,
os outros tendem a respeitar
mais suas escolhas e incentiva
as pessoas trans a estudarem e
fazerem concursos públicos.
“O fato de ter um vínculo
público, ser estatutária, facilita
muito porque as pessoas têm
problemas com você, mas não
podem lhe demitir, então têm
que lhe aceitar. São obrigadas
a aceitar”. Na opinião dela, é o
caminho mais concreto que a
população de travestis e transexuais tem para obter um emprego. “Não há como negar sua
vaga porque você passou num
concurso público”, justifica.
Apesar de estar longe da
vulnerabilidade social da maioria das travestis e transexuais
e ter um emprego estável como
servidora pública, Choppely
também é vítima de preconceito. “Eu não tenho a realidade da
maioria das travestis, que vive
na rua, da prostituição, porém
sofro a mesma violência, porque
o preconceito que elas sofrem,
também sofro”, conta.
Ela ainda denuncia a falta
de legislação específica e de um
sistema de justiça capaz de punir
o opressor. “No Brasil, enquanto
não tiver uma lei que criminalize a lesbofobia, a homofobia e
a transfobia, principalmente, a
violência vai continuar acontecendo, os assassinatos das travestis vão continuar ocorrendo,
a dificuldade de encontrar emprego vai continuar existindo”.
Com o intuito de mudar
essa realidade, Choppely decidiu lutar para melhorar a vida
das pessoas trans. Não era suficiente ser funcionária pública,
era preciso ajudar as outras.
“Poderia muito bem viver minha
vida tranquila, na discrição. Mas
isso não bastava. Eu tinha que
ajudar essas meninas”. Desde
então, há quase 10 anos, ela
participa do movimento social
que luta pelos direitos das pessoas trans. Hoje Choppely é uma
das coordenadoras do Fórum
de Lésbicas, Gays, Bissexuais,
Travestis e Transexuais de Pernambuco (Fórum LGBT/PE) e
representante da Associação
Nacional dos Travestis, Transexuais e Transgêneros (Antra) no
Conselho Nacional LGBT.
É necessário se assumir
como uma pessoa trans e
dizer eu quero meu espaço”
Fernanda Falcão,
enfermeira
15
boas práticas
O acesso à
informação
como direito
fundamental
Quando se trata de
melhorar a gestão pública
a partir da transparência,
o acesso à informação é
considerado indispensável
Por Mariana Moreira
I
nformações públicas são dados, processados ou não, que
podem ser utilizados para
produção e transmissão de conhecimento, registrados em
qualquer suporte ou formato,
produzidas ou custodiadas por
órgãos e entidades públicos, de
todos os entes e Poderes. No
Brasil, os cidadãos e pessoas
jurídicas têm direito a acessar
informações públicas, que embora estejam sob a guarda do
Estado, constituem um bem público e pertencem à sociedade.
Convenções e declarações promulgadas por organismos internacionais, como a
Organizações das Nações Unidas (ONU) e Organização dos
Estados Americanos (OEA),
16
reconhecem o acesso à informação como direito. Está lá na
Declaração Universal dos Direitos Humanos (1948), no Pacto
Internacional dos Direitos Civis
e Políticos (1966), na Declaração
Interamericana de Princípios de
Liberdade de Expressão (2000),
na Convenção das Nações Unidas contra a Corrupção (2003).
Além de ser signatário
desses documentos, o Brasil tem
explicitado na Constituição Federal de 1988, em seu art. 5º, inciso
XXXIII: todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular,
ou de interesse coletivo ou geral,
que serão prestadas no prazo da
lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo si-
gilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado.
O acesso à informação pública foi
considerado direito fundamental
desde a Carta Magna, mas se
fortaleceu a partir de 2011 com
a promulgação da Lei nº 12.527,
conhecida como a Lei de Acesso
à Informação (LAI).
A Controladoria Geral da
União (CGU) é o órgão responsável por monitorar a aplicação da LAI no âmbito do Poder
Executivo Federal. A diretora de
Transparência e Controle Social
da CGU, Claudia Taya, destaca
que a Lei de Acesso à Informação representa uma mudança
de paradigma na prestação de
informações à sociedade, estabelecendo que o acesso é a re-
dos órgãos, endereços e telefones de suas unidades e horários
de atendimento ao público; programas, projetos, ações, obras e
atividades, indicando a unidade
responsável, principais metas e
resultados e indicadores; repasses ou transferências de recursos financeiros; execução orçamentária e financeira detalhada;
procedimentos licitatórios, com
os contratos celebrados e notas
de empenho emitidas; remuneração recebida por servidores
e empregados públicos de maneira individualizada; respostas
a perguntas mais frequentes;
dentre outras.
A Transferência Passiva é
quando o poder público acolhe
pedidos de informação feitos por
pessoas físicas ou jurídicas. Há
procedimentos específicos para
requisitar informações junto aos
órgãos e garantir as respostas
pelo poder público, mas não é
necessário apresentar motivos
ou justificativas.
O jornalista Gésio Passos,
34 anos, afirma que a LAI é fundamental para o pleno exercício
da cidadania. “A plena transparência e publicidade dos atos
dos poderes públicos são essenciais para o controle social,
bem como a informação fun-
PANORAMA DOS GOVERNOS MUNICIPAIS
Escala Brasil Transparente – 2ª avaliação
NOTAS
3,8%
4,1%
6,6%
8,5%
25,1%
51,8%
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
NÚMERO DE MUNICÍPIOS
9 – 10
7 – 8,99
5 – 6,99
3 – 4,99
1 – 2,99
0 – 0,99
NOTA
MUNICÍPIOS
9 — 10
61
%
3,8
7 — 8,99
65
4,1
5 — 6,99
105
6,6
3 — 4,99
135
8,5
1 — 2,99
399
25,1
0 — 0,99
822
51,8
TOTAL
822
51,8
Fonte: CGU
gra e o sigilo, a exceção. “Além
de prever que qualquer pessoa,
física ou jurídica, pode demandar o acesso às informações
públicas, a LAI estabelece prazos e procedimentos para que
a Administração responda aos
pedidos de informação”, explica.
Para a representante da CGU, ao
utilizar a LAI, as pessoas podem
interagir com o Estado a qualquer tempo e acompanhar as
políticas públicas. “Por isso a
importância da Lei para o fortalecimento da participação dos
cidadãos e do controle social”.
Como os princípios basilares da LAI são a publicidade e a
transparência, os órgãos públicos devem dar acesso às informações solicitadas, criar serviços de informação ao cidadão,
além de divulgar na internet as
informações de maior interesse
para a sociedade. A regra da LAI
é o acesso. E, embora o sigilo
seja exceção, os critérios são rigorosos e existem para proteger
as informações, principalmente
aquelas cuja divulgação indiscriminada possa trazer riscos à
privacidade da pessoa e à segurança da sociedade ou do Estado.
Dois conceitos importantes presentes nessa legislação
são a Transparência Ativa e a
Transparência Passiva. A primeira consiste na divulgação de
dados por iniciativa do próprio
setor público, sem a necessidade de requerimento. Nesse
caso, utiliza-se principalmente
a internet, sendo exemplos as
seções de sites dos órgãos e
entidades e os portais de transparência, que disponibilizam informações, tais como: estrutura
organizacional e competências
17
NOTA 10 NO RANKING
UF
MUNICÍPIO
NOTA
SC
Águas Frias
10
SP
Altinópolis
10
SC
Apiúna
10
DF
Brasília
10
SC
Correia Pinto
10
PR
Curitiba
10
SP
Franca
10
SC
Frei Rogério
10
SC
Imbuia
10
MS
Inocência
10
PB
João Pessoa
10
SP
Limeira
10
PB
Marcação
10
RJ
Niterói
10
SC
Papanduva
10
SC
Presidente Getúlio
10
PE
Recife
10
RJ
Resende
10
AC
Rio Branco
10
SC
Salto Veloso
10
SC
São Miguel
da Boa Vista
10
SP
São Paulo
10
PE
São Vicente Ferrer
10
PE
Serra Talhada
10
SP
Tietê
10
SC
Tunápolis
10
PB
Uiraúna
10
SC
Vargeão
10
SC
Videira
10
Fonte: CGU
18
O acesso à informação nos
âmbitos estaduais e municipais
reveste-se de especial importância, uma vez que essas são as
esferas de poder mais próximas
do cotidiano dos cidadãos. Essa é
a opinião da equipe da Artigo 19,
organização da sociedade civil
que trabalha para que todos e todas, em qualquer lugar, possam
se expressar livremente, acessar
informação e desfrutar de liberdade de imprensa. “Será a partir
da ferramenta de acesso à informação que os cidadãos poderão
compreender melhor o que está
se passando em seu bairro, cidade ou região (gasto de obras,
índices de violência, abastecimento de água), e, assim, reivindicar políticas públicas e outras
demandas que influenciam na
garantia dos direitos humanos.
Com mais informação, os cidadãos poderão ter uma participação social mais qualificada, à
medida que têm mais elementos
para incidir e avaliar os órgãos
públicos”, respondem coletivamente Bárbara Paes, Joara Marchezini e Henrique Goes, integrantes da Artigo 19.
Com base na LAI, estados
e municípios devem estabelecer legislação e procedimentos
sobre o assunto. Pernambuco
foi um dos primeiros estados
brasileiros a ter um instrumento próprio de regulamentação
da Lei de Acesso à Informação.
Isso ocorreu em 2012, com a
promulgação da Lei nº 14.804,
que trata do acesso a informações no âmbito do Poder Executivo Estadual, e do Decreto nº
38.787, que a regulamenta.
Segundo a diretora de Ouvidoria e Controle Social do Es-
O jornalista Gésio Passos já
apresentou 79 pedidos de
acesso a informações públicas
Foto | Gustavo Gomes
damental para o livre exercício
democrático do voto”, opina. No
total, ele se lembra de ter realizado 79 pedidos de acesso a informações públicas. “Na esfera
federal, já realizei 67 pedidos.
No Governo do Distrito Federal,
foram 4 pedidos. No Governo de
Minas Gerais, foram 6 pedidos.
Na Prefeitura de Belo Horizonte, minha cidade de origem, foram 2 pedidos”.
tado de Pernambuco, Elisa Andrade, o investimento em ações
que promovam a transparência
e o acesso à informação se faz
necessário para que o cidadão
possa efetivamente participar e
controlar a gestão pública estadual em prol da sua melhoria
contínua, o que vai desde a aplicação dos recursos públicos até
o resultado de indicadores sociais. “Com o acesso à informação sendo uma prioridade, hoje
Pernambuco mobiliza aproximadamente 300 servidores que
cuidam de todo o processo de
participação da população na
gestão. São ouvidores, autoridades da LAI que têm o compromisso de representar o Governo
quando procurado pela sociedade. O principal resultado disso é
o aumento gradativo dos Pedidos de Acesso à Informação nos
últimos três anos”. Elisa ressalta que o Governo de Pernam-
LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO | Lei nº 12.527/11
•
A LAI abrange procedimentos e normas para garantir o acesso à informação pública
•
Prevê a criação, em todos os órgãos e entidades do poder público, de
um Serviço de Informações ao Cidadão (SIC)
•
Estabelece prazos para que sejam repassadas as informações ao solicitante. A resposta deve ser dada imediatamente, se estiver disponível, ou em até 20 dias, prorrogáveis por mais 10 dias.
•
Há exceções à regra de acesso para informações de caráter pessoal,
protegisdos por sigilo legal aqueles classificados como sigilosos. Uma
informação pública pode ser classificada como sigilosa quando, por
exemplo, for considerada imprescindível à segurança da sociedade, à
vida da população ou do Estado (soberania nacional, relações internacionais, atividades de inteligência).
As informações podem ser classificadas como:
Ultrassecreta – prazo de sigilo: 25 anos (prorrogável uma única vez)
Secreta – prazo de sigilo: 15 anos
Reservada– prazo de sigilo: 5 anos
•
IMPORTANTE
O pedido de informação não precisa ser justificado, apenas conter a identificação do requerente e a especificação da informação solicitada.
buco divulga espontaneamente
informações institucionais sobre ações e projetos dos órgãos,
os contratos, o número de servidores, as auditorias a que determinado órgão foi submetido,
os editais de licitação, os gastos
gerais. “Tudo isso é um rol de
informações espontânea e obrigatoriamente divulgadas na Página da LAI”.
Quanto aos desafios, a diretora de Ouvidoria e Controle
Social de Pernambuco aponta a
necessidade de superar a cultura do sigilo para fazer prevalecer a cultura do acesso. “Se a
informação é pública, não im-
porta o uso que o demandante
pretende fazer dela. Outro desafio encontrado é a necessidade
de aprimorar a sistematização e
a gestão da informação pública,
para permitir a disponibilização
de quantitativo significativo de
informações, facilitando o acesso à informação por qualquer
cidadão interessado”, diz Elisa.
Para avaliar a situação da
implementação da LAI no País,
a CGU desenvolveu a Escala
Brasil Transparente (EBT), uma
metodologia que visa medir a
transparência pública em estados e municípios brasileiros. Em
novembro de 2015, foi divulgado
o resultado da segunda edição
da Escala que revelou o grau de
cumprimento às normas da Lei
de Acesso à Informação. “Com a
Escala Brasil Transparente, verificamos que muitos governantes estão se esforçando na implementação da Lei”, diz Cláudia
Taya, diretora de transparência
e controle social da CGU.
É o caso dos municípios
do Recife, em Pernambuco, e de
João Pessoa, na Paraíba. Ambos encontram-se no topo do
Ranking da EBT, pois alcançaram a nota máxima 10,00 nesta
segunda edição. As duas capitais ocupam o topo do ranking
juntamente com São Paulo
(SP), Brasília (DF), Curitiba (PR)
e Rio Branco (AC). No total, a
pesquisa analisou a situação de
1.613 entes federativos. Receberam a pontuação máxima 29
municípios.
O Recife teve o quarto melhor índice entre as capitais brasileiras e o seu Portal da Transparência foi apontado como o
mais transparente do Nordeste.
Segundo o controlador geral do
Recife, Rafael Figueiredo Bezerra, como forma de combater
a corrupção, a gestão municipal
vem empreendendo esforços
para promover a transparência
pública. Para tanto, desenvolveu
o Portal da Transparência e dos
dados abertos, ferramentas em
que o cidadão pode se valer dos
dados públicos para desenvolver aplicativos virtuais.
Essas ferramentas, desenvolvidas pela Empresa Municipal de Informática (Emprel),
sob a coordenação da Controladoria Geral do Recife, disponibilizam dados financeiros da Pre19
SAIBA MAIS
Modelo de projeto de lei de acesso à informação elaborado pela Confederação Nacional dos Municípios. Clique aqui.
Programa Brasil Transparente da Controladoria Geral da União
O Programa Brasil Transparente, da CGU, tem entre objetivos principais:
apoiar a adoção de medidas para a implementação da Lei de Acesso à
Informação e outros diplomas legais sobre transparência; disseminar a
Lei de Acesso à Informação e estimular o seu uso pelos cidadãos; capacitar servidores públicos para que atuem como agentes de mudança na
implementação de uma cultura de acesso à informação; contribuir para
o aprimoramento da gestão pública por meio da valorização da transparência, acesso à informação e participação cidadã; promover o uso de
novas tecnologias e soluções criativas e inovadoras para abertura de
governos e o incremento da transparência e da participação social. Para
mais informações, clique aqui.
Site Livre Acesso
Desenvolvido pela Artigo 19, organização da sociedade civil, este portal
na internet disponibiliza um rico conteúdo que serve de referência na
área de acesso à informação para gestores públicos e população. São
notícias, legislação, vídeos, dados sobre a transparência nas esferas de
poder, além de projetos que relacionam o direito à informação com outros direitos humanos. Para acessar, clique aqui.
ria ainda produziu uma cartilha
de orientação para o cidadão em
linguagem simples e didática.
Para fazer valer a “nota
10” como município transparen-
Foto | SCGE-PE / Divulgação
feitura da Cidade, tratando das
receitas, despesas, dados da
gestão, demonstrativos contábeis, licitações, contratos, convênios, demonstrativos fiscais,
remuneração dos servidores e
planejamento orçamentário. O
Portal disponibiliza ainda consultas livres em que os cidadãos
podem cruzar os dados disponibilizados no sistema.
No tocante à Transparência Passiva, o Portal contempla o
Sistema Eletrônico do Serviço de
Acesso às Informações (e-SAI),
local onde o cidadão pode provocar a gestão com seus pedidos de
acesso à informação. “A Transparência Passiva e a necessidade de resposta tempestiva aos
cidadãos são fomentadas diuturnamente pela gestão municipal,
através da Controladoria, uma
vez que o sistema e-SAI, para
fins de agilização da resposta ao
cidadão, funciona descentralizadamente”, explica o controlador
geral do Recife. O cidadão já direciona seu pedido à secretaria
competente que tem até 20 dias
para responder ao questionamento realizado. A Controlado-
Para a diretora de Ouvidoria e Controle Social de
Pernambuco, Elisa Andrade, é preciso superar a
cultura do sigilo e fazer prevalecer a do acesso
20
te, João Pessoa também vem
realizando ações que revelam
boas práticas. Houve a promulgação da Lei de Acesso à Informação Municipal (LAIM) e o
Conselho Municipal de Transparência Pública e Combate a Corrupção (CMTPCC) foi fortalecido
com o incentivo ao debate sobre
temas referentes à transparência pública.
Segundo o chefe de gabinete da Secretaria de Transparência do município paraibano
(SETRANSP/PMJP), Adriano Almeida, foram realizadas capacitações para sociedade civil, gestores, membros das comissões
de licitação, fiscais de obras,
conselheiros do orçamento
participativo e de outras áreas,
canais para a população solicitar
informações públicas. “Muitos
órgãos ainda carecem de estrutura técnica e operacional para
receber os pedidos de informação e de responsáveis capacitados para produzir e disponibilizar a informação em diversos
formatos. Muitos também não
dispõem de instrumentos que
possibilitem a gestão e o tratamento de documentos públicos,
outro grande desafio a ser superado”, explica Claudia Taya.
A diretora da CGU lembra
que a LAI não pode funcionar
apenas no nível federal. “Para
acelerar e aprimorar a implementação da LAI nos estados
e municípios, a CGU criou o
ÍNDICE AVALIA PORTAIS DE TRANSPARÊNCIA
DOS MUNICÍPIOS DE PERNAMBUCO
Com o intuito de contribuir com a transparência na gestão pública e
tornar mais efetivo o exercício da cidadania através do controle social,
o Tribunal de Contas de Pernambuco (TCE/PE) desenvolveu o Índice
de Transparência dos Municípios de Pernambuco (ITMPE). O resultado
da primeira edição do levantamento ocorreu em dezembro de 2015.
Considerando análise do conteúdo, recursos tecnológicos, exigências
da Lei de Responsabilidade Fiscal (LC nº 101/2000) e da Lei de Acesso
à Informação (Lei nº 12.527/2011), foram estabelecidos 51 critérios
que nortearam a avaliação dos Portais de Transparência das 184 prefeituras pernambucanas.
Para cada portal da transparência avaliado, foi calculado o ITMPE, que
pode variar entre zero e 1.000 pontos. De acordo com o valor obtido,
os portais foram classificados em cinco níveis de transparência: desejado, moderado, insuficiente, crítico, inexistente. Após os cálculos, o
ranking do TCE/PE revelou que a maioria das prefeituras não atende
de forma satisfatória aos requisitos legais da transparência pública.
Dentre os principais motivos da baixa pontuação está o fato de que
muitas prefeituras ainda não dispõem de um portal ou as informações
disponibilizadas não são consideradas suficientes.
NÍVEIS DE TRANSPARÊNCIA DOS MUNICÍPIOS PERNAMBUCANOS
0,54% (1)
0,54% (1)
Inexistente
Desejado
28,26% (52)
26,63% (49)
41,85% (77)
Moderado
Insuficiente
Crítico
Fonte: TCE/PE
além de palestras em universidades. Para os servidores públicos, houve formação nos temas:
Brasil Transparente, Lei Municipal de Acesso à Informação,
Transparência nas Obras Públicas, Acesso à Informação para
Gestores da Saúde, além de capacitação dos correspondentes
do Serviço de Informação ao Cidadão (SIC). “Não esquecemos a
sociedade civil”, disse Adriano,
ao elencar os cursos realizados
para este segmento: Controle
Social das Obras Públicas, Educação Orçamentária, Gestão de
Documentos e Transparência,
Acessando os Dados do Portal
da Transparência, Download e
Tratamento dos Dados do Portal,
Arquivos Públicos e Transparência. “De uma forma bastante lúdica, também foi criada a Tenda
da Transparência, uma forma
de desenvolver oficinas procurando estimular nas crianças a
semente do exercício da cidadania. Dessa forma, a Prefeitura
de João Pessoa afirmou que a
transparência é uma via de mão
única, sem retorno, tentando
acabar com a cultura do sigilo”,
enfatiza Adriano Almeida. Ele
também lembra as melhorias
feitas no Portal de Transparência da Prefeitura de João Pessoa,
que ficou “mais acessível e prático para o cidadão, além do compromisso da gestão municipal
em responder com pontualidade
as demandas do SIC”.
No âmbito municipal da
Escala Brasil Transparente da
CGU, 822 cidades receberam
notas entre 0 e 0,99, por ter sido
verificado que a Lei de Acesso
não está regulamentada e que
inexistem ou são ineficazes os
21
Brasil Transparente. Este programa oferece materiais, modelos de regulamentação, capacitações e duas versões do
sistema eletrônico de acesso
à informação, sem custo para
os governos locais”, informa.
Os entes federativos que obtiveram nota baixa na Escala e
que apresentam dificuldades
na implementação da Lei de
Acesso à Informação podem
entrar em contato com as Unidades Regionais da CGU para
pedir apoio. Através do Programa Brasil Transparente,
a CGU ajuda na aplicação de
medidas de transparência e
governo aberto. Entres os serviços oferecidos, estão cursos
e treinamentos presenciais e a
distância; distribuição de material técnico e de orientação; e
cessão do código-fonte do Sistema Eletrônico de Serviço de
Informação ao Cidadão (e-SIC).
Atualmente, o acesso à informação pública é um dos principais instrumentos de controle
social e de transparência da
gestão pública. Trata-se de uma
área a que os municípios devem
estar atentos. Quando garantido
o acesso à informação pública,
O Recife obteve nota máxima no ranking da Escala Brasil Transparente, da CGU
22
os cidadãos têm a chance de
exercer com mais afinco a participação e a fiscalização dos
recursos públicos. Nos tempos
atuais, a busca por informações
de interesse público e o controle
social reforçam a transparência dos governos. Num cenário
de denúncias de corrupção e
investigações sobre desvios de
recursos públicos, bem como a
crescente expectativa por melhoria nos serviços públicos, desenvolver políticas de acesso a
informações é uma boa prática
a ser ampliada nas cidades, estados e no País.
conta certa
A crise e os municípios
Elo mais fraco entre os entes federados, as cidades
sofrem o impacto com a queda na arrecadação e na
redução dos investimentos e buscam soluções para
enfrentar o cenário de restrição fiscal
Rafael Guerra
A
s dificuldades enfrentadas pela maioria dos
municípios brasileiros há
tempos vêm sendo alardeadas
pelos próprios gestores das cidades e, principalmente, pelas
associações municipalistas de
cada Estado da Federação. O
ano de 2015, com suas crises
política, econômica e ética, viu
potencializados os problemas
dos municípios. O elo mais fraco
do imbricado sistema republica-
no brasileiro, a cidade, foi o que
mais sofreu no ano que passou.
A Associação Mineira de Municípios elenca cinco como os principais problemas infrentados: a
desigualdade na repartição da
arrecadação dos impostos; a
sobrecarga dos municípios para
a execução de políticas públicas
firmadas por meio de programas e convênios com a União
e o Estado que não realizam as
transferências necessárias; a
judicialização da saúde; a redução no financiamento da educação básica; o alto custo de manutenção dos convênios para a
garantia da segurança pública.
Na prática, esses complicadores podem ser percebidos
em números. Em pesquisa realizada já em 2016, a Confederação Nacional dos Municípios
(CNM) constatou que 98,5% das
cidades brasileiras foram atingidas pela crise. O mesmo le23
E o que é
Pacto Federativo
O Pacto Federativo é o que define as funções dos entes federados –
União, estados e municípios – e a fonte que vai subsidiar tais responsabilidades. Ou seja, quem faz o que e de onde sai o dinheiro para pagar
a conta. O atual Pacto começou a ser elaborado em 1988, quando da
promulgação da Constituição, e, desde então, foi sendo regulamentada
por leis paralelas. O equilíbrio proposto pela constituinte foi aos poucos
se desfazendo e hoje os municípios sofrem com a má distribuição dos
recursos. Se em 1985, antes da Constituição, 80% da tributação era partilhada entre Estados e Municípios, em 2013, de acordo com dados da
Receita Federal, este percentual caiu para 33,51%. E as obrigações municipais aumentaram no período. A revisão do Pacto Federativo passa
por instâncias acima do poder municipal, sem falar que está na base de
outras reformas, como a tributária e a política, por exemplo.
economia pela Universidade
Federal da Paraíba. Ele acredita ser necessária uma análise
conjuntural dos critérios para o
cálculo do FPM.
O economista, também
gestor governamental da Secretaria de Planejamento e Gestão
Foto | Douglas Fagner
vantamento mostrou que 43%
das prefeituras não fecharam
o ano com o pagamento das
despesas em dia. Áreas como
saúde e educação estão entre
as mais prejudicadas. A maioria das cidades brasileiras depende dos recursos repassados
pelo Fundo de Participação dos
Municípios (FPM), transferência
constitucional obrigatória que,
de uma forma geral, caiu no último ano em decorrência da diminuição de arrecadação do Governo Federal. De acordo com a
Secretaria do Tesouro Nacional,
a previsão era que, no mês de
dezembro de 2015, o valor repassado do FPM seria 8,2% menor do que no mesmo período
do ano anterior.
“Mesmo com a queda global do FPM, tenho certeza que o
impacto não é homogêneo entre
os municípios. Acredito que a
redução dos tributos arrecadados pelo Governo Federal que
são usados para o FPM não gera
uma perda de receita proporcional para todos os municípios.
Sugiro que eles ou as associações municipalistas se debrucem sobre isso”, afirma Daniel
Oliveira, bacharel e mestre em
24
de Pernambuco, afirma ser preciso entender o algorítmo completo que compõe o FPM. “O PIB
e a população dos municípios
são alguns dos critérios utilizados para calcular o FPM de cada
cidade. A revisão do Pacto Federativo, neste caso, seria uma
O contingenciamento não é
viável do jeito que está sendo
feito. Quando se reduz os gastos
públicos, há um impacto negativo
na atividade econômica
O segredo para as cidades
reside na melhoria da gestão e
na qualidade do gasto. A única
maneira que o município tem
de se sustentar na crise é com
boas práticas de gestão
Maíra Fischer,
economista
etapa posterior a essa análise. É
necessário entender como é feita a atual partilha para corrigir
possíveis falhas”, explica Daniel.
O PIB brasileiro caiu 1,7%
no terceiro trimestre de 2015,
de acordo com o IBGE. Os três
grandes setores agropecuária,
serviços e indústria – apresentaram resultados negativos. A
previsão do mercado é que o PIB
de 2015 tenha uma queda de até
4%. A produção industrial nacional, até outubro, havia apresentado uma queda, no acumulado
do ano, de -7,8%. Maíra Fischer,
economista e gerente de Desenvolvimento do Modelo de Gestão
da Secretaria de Planejamento e
Gestão de Pernambuco, relaciona os números nacionais com a
crise nos municípios. Ela afirma
que, na crise brasileira, Pernambuco foi muito afetado, por
causa do setor de óleo e gás, por
exemplo.
“Esperávamos a injeção
de R$ 9 bilhões na economia
do Estado e este dinheiro não
está girando. Os municípios
menores sofreram muito com
a parada do setor de serviços”,
explica Maíra. Os municípios
menores, aparentemente, não
estão tão ligados à indústria,
mas o fato de o dinheiro não
circular no Estado acaba rebatendo neles. “A base econômica
desses municípios é composta
por serviços e comércio. Com a
crise, são os primeiros setores
a retrair. Quando isso acontece,
bate muito forte nesses municípios e vai gerando um efeito em
cascata”, destaca Maíra.
Vale ressaltar que o PIB
do setor de serviços representa algo em torno de 70% do
PIB brasileiro. Em momentos
de crise, quando o desemprego
avança, é o primeiro o setor a
ser atingido. “A única autonomia
que o município teria seria a cobrança de IPTU. O segredo para
as cidades reside na melhoria da
gestão e na qualidade do gasto.
A única maneira que o município tem de se sustentar na crise
é com boas práticas de gestão.
Equilibrar os níveis de receita
e despesa. Levantar as dívidas,
para fazer um pagamento desse
passivo e, enquanto isso, evitar
novas despesas, usar o caixa
apenas para o necessário e realizar todo um plano para conseguir se equilibrar”, sugere.
Daniel Oliveira, no entanto, afirma que o Estado não deve
funcionar como uma empresa.
Para ele, este pensamento é um
O papel do Estado não é agir como uma
empresa privada. Essa ideia deve ser
apagada da cabeça das pessoas
Daniel Oliveira,
mestre em Economia
25
grande equívoco, apesar de o
senso comum acreditar que os
governos devem se comportar
como o setor privado. “Esse
não é o papel do Estado. Ele,
em suas três esferas administrativas (União, estados e municípios), não é uma empresa.
Essa ideia deve ser apagada
da cabeça das pessoas”, opina o economista. Para ele, os
planos de contingenciamento
realizado nos três níveis, federal, estadual e municipal, estão
impactando negativamente na
atividade econômica dos estados e municípios.
“Não é viável do jeito que
está sendo feito. Só seria viável
e eficaz para as finanças públicas de cada ente federativo se
o contingenciamento fosse profundamente drástico. Quando se
reduz os gastos públicos, há um
impacto negativo na atividade
econômica. Como o resultado
nominal ou primário é o confronto da receita e da despesa,
automaticamente há um impacto no outro. Se com o contingenciamento se reduz a despesa e,
automaticamente há uma redução na receita, dependendo de
como essa relação aconteça,
o Estado pode estar piorando
seu resultado primário. Ou seja,
esses planos podem não estar
sendo eficazes”, alerta.
O economista ressalta também a proibição, feita pelo Governo Federal, para que estados e
municípios realizem operações
de crédito e de como isso dificultou a situação dos municípios. “Essa iniciativa só é feita
pensando no resultado do superávit. E mais uma vez eu repito, o Governo não pode pensar
26
Em épocas de crise, é necessário manter os
investimentos, mas é preciso escolher aqueles
que trarão os maiores impactos, além de
manter os serviços essenciais à população”
Maíra Fischer,
economista
como empresa, porque se o governante pensa como empresa,
ele está pensando em estrutura
contábil. O Estado não é para
viver perpetuamente saudável
do ponto de vista financeiro. O
Estado não tem essa obrigação.
Ele não precisa ser lucrativo.
Naturalmente, que é necessário ter um superávit nominal por um tempo, e ter déficit
nominal em outro momento.
O momento atual não é de ter
superávit. O Estado precisa agir
anti ciclicamente. E esta capacidade atualmente é quase que
totalmente uma obrigação do
Governo Federal”, afirma.
Quanto menor o município
e quanto mais ele for dependente das transferências constitucionais, menor a capacidade
dele atuar de forma autônoma
no combate à crise. Ainda assim, há como as prefeituras
realizarem políticas fiscais
mais austeras, porque os municípios têm alguma autonomia,
como em relação à cobrança
de certos impostos, a redução
de folha de pagamentos, entre
outras ações.
Maíra Fischer lembra que
o correto, no cenário atual, é
cortar o mínimo possível de investimentos e o máximo possível de custeio. “Mas, em épocas
de vacas magras, investimento
em algum momento vai gerar
custeio, ou seja, é preciso ser
feito um estudo para que haja
um equilíbrio e saber quais os
investimentos que gerarão o
maior retorno. Eu posso ter
como investimento uma ponte.
Se ela vai melhorar meu comércio, vai melhorar a ligação
com outras cidades, é um tipo
de investimento que valeu a
pena”, exemplifica.
A economista reforça que
o planejamento de curto, médio
e longo prazos é a chave. “Os
municípios em Pernambuco,
por exemplo, poderiam aproveitar a verba do Fundo Estadual
de Apoio ao Desenvolvimento
Municipal (FEM) para investimentos produtivos. Este poderia
ser um diferencial. Em épocas
de crise, é necessário manter
os investimentos, mas é preciso escolher aqueles que trarão
os maiores impactos, além de
manter os serviços essenciais
à população. É importante para
os municípios tentem se manter dentro das obrigações da
Lei de Responsabilidade Fiscal, para poder continuar tendo
convênios, isso é importante.
Em resumo, o segredo da crise
é melhorar a gestão e a qualidade do gasto”.
ENTREVISTA
Marcelo Barros |
novas contratações para evitar extrapolar
o limite constitucional máximo com despesas de pessoal.
O ajuste fiscal em municípios é realmente necessário ou pode ter consequências piores já que a falta de investimento pode gerar menos receitas?
O ajuste fiscal promovido pelo Governo
Federal penaliza estados e municípios, na
medida em que as transferências voluntárias, operações de crédito e convênios
se tornam mais difíceis, devido aos cortes
no orçamento dos ministérios. O ajuste,
entretanto, é condição sine qua non para
que o Brasil comece a organizar suas contas públicas e encontre uma saída da crise
econômica.
A redução de investimentos é,
sem dúvida, um efeito colateral negativo do
ajuste fiscal, na medida em que a ampliação
na infraestrutura é elemento indutor do
crescimento econômico e, por conseguinte,
da ampliação da receita.
Estaria no planejamento e na qualidade do gasto a única opção dos municípios enfrentarem a crise?
Sim. Neste ambiente de frustração de receita e sem grandes perspectivas de curto
prazo para retomada de crescimento econômico, a forma mais eficiente que está
à disposição dos gestores públicos estaduais e municipais é a análise do sistema
de gastos do município, especialmente no
custeio. Qualidade do gasto, controle social, planejamento e monitoramento são
instrumentos valiosos para que os municípios utilizem seus recursos da forma mais
eficiente e efetiva possível, principalmente
em 2016, que, infelizmente, será o segundo ano de recessão no País.
No caso de associações municipalistas
ou os próprios municípios terem força
para pressionar em um momento de
Foto | Douglas Fagner
A base das reclamações da maioria
dos municípios brasileiros, em resumo, é a má distribuição de impostos e
o excesso de obrigações que o Pacto
Federativo impõe a eles. Com o agravamento da crise em 2015 e a diminuição nos repasses do FPM, muitos
municípios tiveram problemas em pagar a folha, manter serviços básicos,
entre outras dificuldades. Tendo em
vista que a revisão do Pacto Federativo passa por instâncias maiores, quais
as medidas, a curto prazo, um gestor
municipal poderia tomar para melhorar a situação em 2016?
O Pacto Federativo vigente surgiu na Constituição Federal de 1988 e, desde então, as
condições econômicas municipais e estaduais mudaram. Especialmente a partir de
2008, em resposta à crise econômica norte-americana, o Governo brasileiro adotou
medidas de desoneração tributária, como
a redução de IPI e do Imposto de Renda,
bases contributivas do FPM (Fundo de Participação dos Municípios) e FPE (Fundo de
Participação dos Estados) e que agravaram
a situação das finanças municipais. O novo
Pacto Federativo é uma agenda nacional,
pois repercute em como será realizada a
divisão do bolo tributável entre União, estados e municípios.
Além disso, com o agravante
da crise econômica em 2015, os cofres
municipais estão sentindo o impacto nas
receitas próprias, principalmente na queda da arrecadação do ISS (Imposto sobre
serviços). Assim, no curto prazo, resta aos
prefeitos realizarem ajustes nas estruturas
de gastos, adequando-as à curva descendente no nível de arrecadação.
A eficiência e a redução no custeio das prefeituras são indispensáveis
para manter os gastos obrigatórios e o
nível de investimento em patamar adequado na esfera municipal. Também é preciso
redobrar a atenção no que diz respeito a
Economista e
presidente da Perpart
reforma do Pacto Federativo, quais deveriam ser as demandas solicitadas?
As transferências constitucionais da União
para estados e municípios vêm sendo reduzidas ao longo do tempo, devido à diminuição relativa das receitas compartilhadas,
notadamente o IPI e IR, e ao crescimento
das contribuições (Cofins) que não são divididas com os demais entes. A situação
piorou a partir de 2009, quando o Governo
Federal passou a adotar uma política de
desoneração tributária, reduzindo paulatinamente a arrecadação das receitas compartilhadas. Em paralelo, aumentou as responsabilidades dos entes municipais, como
exemplo podemos citar a Emenda 29, que
aumentou os gastos obrigatórios na saúde,
bancados pelos recursos municipais.
É preciso fortalecer o peso dos
municípios na distribuição dos recursos compartilhados entre os demais entes federativos. Afinal, é no município onde existe uma
ligação direta com os problemas enfrentados pela população. As novas atribuições
conferidas ao poder municipal nos últimos
anos ampliaram os seus gastos sem a necessária contrapartida na arrecadação. Esse
desequilíbrio entre aumento de atribuições
sem a devida origem de recursos financeiros
é a gênese dos problemas nas contas públicas municipais em curso. A discussão dessa
agenda é oportuna e urgente.
27
03
estratégia
02
04
ESTRATÉGIA
01
O sistema de gestão
estratégica Balanced
Scorecard – BSC
H
á 25 anos, o Instituto Nolan Norton, unidade de
pesquisa da KPMG, iniciava um estudo com dezenas de
empresas de diversos segmentos com a finalidade de desenvolver um novo modelo de medição de desempenho empresarial
chamado: Measuring Performance in the Organization of the Future (Medindo o Desempenho na
Organização do Futuro). Havia
a crença de que os sistemas de
medição do desempenho empresarial, em geral apoiados em
indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Dois anos após o início
do estudo, em 1992, era lançado
na Harvard Business Review, o
artigo: The Balanced Scorecard
– Measures That Drive Performance (O Balanceado Scorecard
– Indicadores que impulsionam
o Desempenho), apresentando a ferramenta de gestão que
hoje ocupa o sexto lugar dentre
as ferramentas de gestão mais
utilizadas pelas empresas no
mundo, segundo pesquisa da
Artigo de Murilo Alves
Gestor governamental
Especialidade Planejamento,
Orçamento e Gestão e instrutor do
curso de Balanced scorecard para
organizações públicas do Centro
de Formação dos Servidores e
Empregados Públicos do Estado
de Pernambuco
Bain & Company, realizada com
milhares de executivos em todo
o mundo, publicada em 2014.
Segundo Kaplan e Norton
(2000), o BSC foi criado como
uma solução para o problema
de avaliação de desempenho
empresarial, porém, as empresas que começaram a implantá-lo, estavam utilizando-o para
atender questões bem mais importantes como, por exemplo:
comunicar, alinhar e implementar estratégias em toda a organização. Em poucos anos, o BSC
partilhadas e alinhar toda a organização em torno dos objetivos
a serem alcançados. Para Herrero Filho (2005), “o mapa estratégico pode ser considerado como
um arcabouço visual que insere
os diferentes itens do Balanced
Scorecard de uma organização,
numa cadeia de causa e efeito
que conecta os resultados almejados com os respectivos vetores
ou impulsionadores”. Ainda segundo ele, o mapa estratégico
estabelece uma interação entre
as atividades de formulação e
de implementação, mostrando o
caminho através do qual a estratégia será executada.
O BSC deve contar a história da estratégia. As duas perspectivas da parte superior do
mapa estratégico são a financeira e a dos clientes e contêm
objetivos que refletem a eficácia da estratégia, são, portanto,
perspectivas de resultado. As
duas últimas são as perspectivas de processos internos e
aprendizado e crescimento, refletem a eficiência da estratégia.
Mapa estratégico 2013 - 2018
VISÃO DE FUTURO
Ser reconhecido como instrumento efetivo na melhoria da gestão
pública, na defesa do interesse social e no combate à corrupção
RESULTADOS PARA A SOCIEDADE
01 | Aumentar a efetividade das ações de controle externo
02 | Contribuir para o aperfeiçoamento da Gestão Pública
03 | Contribuir para a transparência e o exercício do controle social
PROCESSOS INTERNOS
04 | Aumentar a agilidade do processo de controle externo
05 | Aumentar a qualidade do processo de controle externo
06 | Fortalecer a imagem institucional
07 | Aprimorar a gestão administrativa
PESSOAS E INOVAÇÃO
08 | Aprimorar a gestão de pessoas
09 | Fomentar a gestão do conhecimento organizacional
10 | Consolidar a gestão por resultados
11 | Aprimorar o uso de TI no processo de controle externo
Fonte: TCE-PE
evoluiu de um sistema de avaliação de desempenho aperfeiçoado para um robusto sistema de
gestão estratégica. Essa evolução foi documentada em 1996 no
artigo: Using the Balanced Scorecard as Strategic Management
System (Usando o Balanced Scorecard como um Sistema de Gestão Estratégica) e consolidada
no primeiro livro publicado pelos
autores: The Balanced Scorecard
– Translating Strategy Into Action
(O Balanced Scorecard – A Estratégia em Ação).
O BSC é um sistema de
gestão estratégica que traduz a
visão de futuro e a estratégia da
organização em um conjunto de
objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas estratégicas. Esses elementos são interligados por uma
lógica de causa e efeito e distribuídos em um conjunto equilibrado e integrado de quatro diferentes perspectivas: financeira,
clientes, processos internos e
aprendizagem e crescimento.
De acordo com Kaplan e Norton
(1997), o nome “balanceado” reflete o equilíbrio/balanceamento
entre objetivos de curto e longo
prazos, entre indicadores financeiros e não financeiros, entre
indicadores de processo e de resultado e entre perspectivas interna e externa da organização.
No BSC, a estratégia da
organização é descrita e representada graficamente por meio
de um Mapa Estratégico, uma
ferramenta de gestão à vista
que apresenta a arquitetura lógica da geração de valor da estratégia, fortemente utilizado
para comunicar, dar transparência, criar aspirações com-
MISSÃO
Fiscalizar e orientar a gestão pública em benefício da sociedade
NEGÓCIO
Melhoria da gestão pública
VALORES
ÉTICA | TRANSPARÊNCIA | COMPROMETIMENTO
EFETIVIDADE | COERÊNCIA | IMPARCIALIDADE
O Tribunal de Contas de PE alinha suas ações a partir de estratégia apontada no mapa
29
TCU adotou o BSC para definir seu planejamento e recomenda a metodologia para outros tribunais
A construção do BSC deve ser
iniciada pela definição dos objetivos financeiros da perspectiva
financeira (exemplo: lucro líquido, retorno sobre investimento),
depois relacioná-los à sequência de objetivos definidos para a
perspectiva dos clientes (exemplo: satisfação, retenção, participação de mercado), da perspectiva dos processos internos
(exemplo: eficiência dos principais processos da cadeia de
valor da organização) e, por fim,
da perspectiva de aprendizado e
crescimento (exemplo: pessoas,
infraestrutura, sistemas).
Para Kaplan e Norton
(1997), a lógica de causa e efeito
deve permear as quatro perspectivas do BSC. Por exemplo,
a rentabilidade financeira da
30
organização é fortemente influenciada pela retenção de
clientes e a conquista de novos
clientes, que é influenciada por
processos internos de qualidade
que, por sua vez, é influenciada
pela melhoria na capacitação
dos funcionários e melhoria nos
sistemas de informação utilizados. Em tempo, é possível fazer
a verificação da lógica da causa
e efeito de um BSC utilizando o
termo “se então”. Portanto, se
há pessoas capacitadas e melhores sistemas de informação,
então poderá haver processos
internos de melhor qualidade;
se houver processos internos de
melhor qualidade, então poderá
haver maior retenção e conquista de novos clientes; se há retenção e novos clientes, então poderá
haver aumento na rentabilidade
financeira da organização.
De acordo com Herrero Filho (2005), em pesquisa realizada pela Revista Fortune em 1999,
somente 10% das organizações
eram bem-sucedidas na implantação de suas estratégias. Normalmente, as organizações até
conseguem desenvolver bons
planejamentos, mas deixam a
desejar na execução. Talvez a
maior contribuição do BSC para
a gestão estratégica tenha sido
a diminuição da lacuna clássica existente entre o processo
de formulação da estratégia e o
processo de execução. Por meio
de um robusto sistema de mensuração de desempenho completamente integrado à estratégia da organização, indicadores
de desempenho são criados para
todos os níveis hierárquicos, do
mais estratégico ao mais operacional, fazendo da estratégia
uma tarefa de todos ao traduzi-la
em termos operacionais e integrá-la ao dia a dia das pessoas.
Por meio do contínuo acompanhamento dos indicadores, todos
os colaboradores da organização
passam a entender melhor de
que forma o seu trabalho contribui com o alcance dos objetivos
estratégicos corporativos.
Para Kaplan e Norton (1997),
organizações que conseguem
traduzir a estratégia em sistemas de mensuração têm muito
mais probabilidades de executá-la com êxito. As empresas
da época, mesmo as mais evoluídas, ainda não alinhavam os
indicadores de desempenho às
suas estratégias. Kaplan e Norton destacaram a importância da
escolha de indicadores que permitissem acompanhar os resultados das estratégias de perto,
demonstrando que um conjunto
balanceado de indicadores associados a quatro perspectivas
poderiam comunicar e ajudar
a implementar uma estratégia
consistente. Para eles, um BSC
bem-sucedido é aquele que
transmite a estratégia através de
um conjunto integrado de indicadores financeiros e não financeiro, e que apresenta uma combinação balanceada de indicadores
de resultado (que mensuram o
resultado de ações já tomadas)
e de processo (que mensuram
as ações que impulsionam ou
levam aos resultados medidos
pelos indicadores de resultado).
Monitorar apenas indicadores
de resultados, sem os indicado-
res de processo, não comunica a
maneira como os resultados devem ser alcançados, além de não
indicarem antecipadamente se a
implantação da estratégia está
sendo bem-sucedida ou não. Por
outro lado, monitorar apenas indicadores de processo, sem os
indicadores de resultado, podem
ser obtidas melhorias operacionais a curto prazo, mas não revelarão se essas melhorias impactaram nos resultados esperados
pela organização.
Segundo a Escola Nacional de Administração Pública
(Enap), “indicadores não existem apenas para mostrar se as
metas estão sendo atingidas.
Servem para deixar claras as
prioridades, gerar alinhamento,
indicar se são necessários ajustes, apoiar a tomada de decisão
e para motivar e reconhecer o
desempenho”. Ainda segundo
a Enap, os indicadores têm o
propósito de testar o progresso
da organização em direção aos
objetivos estratégicos. O princípio é simples: se não há medição, não há controle. E, se não
há controle, não há gerenciamento. O grande desafio de toda
organização que implanta uma
sistemática de medição está
em dispor de número limitado
de indicadores que comunique
adequadamente o desempenho
organizacional e esteja completamente integrado à estratégia.
“Quem não sabe medir aprende
a mentir”, a frase do matemático Gauss cai como uma luva
para gestão estratégica, não
há como avaliar os resultados
da execução de uma estratégia
sem o monitoramento intensivo
de indicadores.
A administração pública tem passado por importantes transformações em busca
de profissionalização e maior
eficiência, se o setor privado
sempre utilizou o BSC com sucesso, por que o setor público
também não o utilizaria? Cada
vez mais os gestores públicos
precisam de ferramentas que
deem suporte ao processo de
tomada de decisão, potencialize
o desempenho e facilite o alcance dos resultados. É perfeitamente viável a implantação do
BSC em organizações públicas,
porém, por envolver uma mudança de cultura, naturalmente,
ainda existem muitas barreiras
à sua implantação. O Professor
Kaplan, em seu artigo Report
Overcoming the Barrier to BSC
Use in the Public Sector, Harvard
Business School Publishing 2000,
discute seis obstáculos que tornam a implantação do BSC difícil no setor público:
1. O setor público está sujeito à influência de partes
interessadas que frequentemente não compartilham objetivos, estas
partes pressionam os gerentes e tornam difícil o
estabelecimento de objetivos claros.
2. As agências do setor público têm dificuldade de
estabelecer objetivos de
longo prazo para atender
as expectativas dos grupos
interessados, elas podem
tentar fazer tudo por todos
e terminar fazendo nada
de todo. Esta dificuldade
pode levar a se ter como
31
única alternativa, a busca
da excelência operacional,
atingindo objetivos a baixo
custo, com poucas falhas
e minimizando o tempo
gasto em suas tarefas. No
entanto, gerentes podem
decidir sair da posição de
buscar fazer o trabalho a
um menor custo e adotar
uma abordagem de atender e agregar valor a um
grupo de partes interessadas que possa trazer
recursos adicionais para a
agência pública.
estabelecer métodos de
recompensa para os colaboradores, em alguns casos, faz com que gestores
de alto nível adotem abordagens com ênfase negativa de punição, o que não
contribui para uma colaboração e engajamento
efetivo do colaborador. A
abordagem negativa leva
a uma fidelidade espúria
do colaborador, onde ele
contribui o mínimo possível para não estar na linha
de crítica dos superiores.
3. A metodologia do BSC
estimula os gerentes a
estabelecerem metas ousadas, no caso do setor
público quando se estabelece metas, e elas não são
alcançadas, os administradores se tornam alvo
de críticas. Isto inibe o
processo de definição das
metas de performance.
O apoio da cúpula da organização e a valorização
dos avanços alcançados
são de grande importância para se conseguir o
comprometimento dos colaboradores dos diversos
níveis ao processo de definição de metas ousadas.
5. Os resultados das ações
do setor público, em muitos casos, só são percebidas depois de um longo
tempo de sua implementação. Em muitos casos,
as partes interessadas
não conseguem ligar a
causa aos efeitos. Por
exemplo, conquistas que
promovam a melhora da
saúde de uma população
podem levar anos, senão décadas, para serem
percebidas.
4. A dificuldade do setor
público de definir recompensas pecuniárias para
os colaboradores das organizações faz com que
o engajamento dos diversos níveis da organização
no processo de atingir as
metas seja mais complexo. A dificuldade de se
32
6. Os objetivos do setor público podem depender de
ações de várias de suas
agências, que podem não
estar atuando coordenadamente ou compartilharem os mesmos valores.
A capacidade do administrador público de superar
as dificuldades expostas
é fundamental para a efetividade de um sistema de
gestão, que esteja apoiado em indicadores balanceados.
Para que a utilização do
BSC por organizações públicas
seja bem-sucedida, algumas
adaptações se fazem necessárias. Segundo Kaplan e Norton
(1997), as quatro perspectivas
originais do BSC devem ser consideradas como um modelo, não
uma camisa de força, podendo
ser alteradas conforme a necessidade e natureza do negócio da
organização. Dito isto, uma primeira adaptação se faz necessária na perspectiva financeira.
Para Kaplan e Norton (1997), a
perspectiva financeira pode desempenhar um papel de favorecedor ou inibidor dos resultados, atuando como meio, não
um resultado final a ser buscado por instituições públicas.
Caiuby (2011) também
coloca um ponto de vista interessante sobre a perspectiva financeira, para ele, os objetivos
estratégicos que geralmente
estão presentes nesta perspectiva referem-se à necessidade
de equilíbrio fiscal, eficácia na
arrecadação, priorização de recursos e investimentos, otimização de despesas, captação de
recursos e execução orçamentária. Ele recomenda que a melhor
maneira de alocar a perspectiva
financeira é começar refletindo
sobre quais são os tipos de desafios financeiros que a organização possui. Por exemplo, se a
questão do equilíbrio financeiro ainda é um resultado a ser
alcançado, recomenda-se que
haja a perspectiva de responsabilidade financeira e que esteja
localizada na parte superior do
mapa estratégico. Em organizações que já equalizaram suas
contas e o desafio em relação
Foto | Douglas Fagner
ao tema financeiro é garantir a
funcionalidade da máquina pública com excelência na gestão
dos recursos financeiros, então
nestes casos, não há a necessidade de explicitar a perspectiva
de responsabilidade financeira
no mapa, bastando apenas tratar da questão como um objetivo
estratégico localizado na perspectiva de processos internos.
E finalmente, quando o desafio
for garantir recursos financeiros
para executar a estratégia, o objetivo pode estar alocado na perspectiva de aprendizado e cresci-
mento, por ser considerado um
insumo basilar para a execução
dos processos internos.
Tendo em vista que o setor privado, diferentemente do
público, tem como principal objetivo o aumento da rentabilidade financeira, é perfeitamente
aceitável que a perspectiva financeira esteja no topo do BSC
como sendo o resultado principal a ser alcançado. Porém, o
sucesso das organizações públicas deve ser medido pelo grau
de eficácia e eficiência com que
essas organizações atendem às
A prefeitura de Ipojuca/PE elaborou seu mapa em 2013,
como parte do novo modelo de gestão do município
necessidades da sociedade, o
principal resultado buscado por
instituições públicas, portanto,
deve ser o efetivo cumprimento da sua missão institucional.
Logo, a perspectiva financeira
pode ser adaptada, não sendo
mais alocada no topo do mapa
do BSC, mas inserida na base do
BSC, assim a lógica é invertida,
deixando de ser um “resultado”
para ser apenas um “meio”, um
insumo necessário para alcançar os demais objetivos. Outra
maneira é simplesmente excluir a perspectiva financeira do
mapa, tratando a questão como
um objetivo estratégico que
pode ser alocado na perspectiva
de resultado quando o desafio a
ser enfrentado for a busca pelo
equilíbrio fiscal. Também pode
ser inserido na perspectiva de
processo internos, quando o desafio a ser superado for o de garantir a excelência na gestão dos
recursos financeiros ou, por fim,
pode ser alocado na perspectiva
de aprendizado e crescimento,
quando o desafio for garantir
os recursos necessários para a
execução da estratégia.
Outra adaptação que também costuma ser realizada é
em relação à perspectiva de
clientes, no setor público essa
perspectiva normalmente recebe o nome de “Sociedade” ou
“Resultados” e passa reunir os
objetivos referentes aos resultados finalísticos que a organização pública pretende entregar.
Em resumo, o BSC adaptado
para as organizações públicas
normalmente apresenta apenas
três perspectivas, sendo uma na
base do mapa, onde estão alocados os insumos básicos que
33
estruturam a organização e dão
suporte para que os processos
internos sejam executados com
excelência, outra no meio do
mapa, onde estão alocados os
principais desafios dos processos internos que geram valor
para os stakeholders da organização, e, por último, no topo
do mapa, há uma perspectiva de
resultado onde estão alocados,
como o próprio nome já diz, os
resultados esperados com a execução da estratégia, ou seja, os
fins buscados pela organização.
É importante destacar que
nem toda organização pública
adota a metodologia do BSC em
sua completude, é comum vermos entidades públicas apenas
adotando o mapa estratégico ou
outros elementos do BSC isoladamente, moldando a ferramenta de acordo com sua necessidade ou fundido a metodologia com
outras disponíveis no mercado.
Há quase duas décadas,
organizações públicas no mundo inteiro vêm utilizando o BSC
para alavancar a habilidade de
governo de fazer as coisas acontecerem. No Brasil, percebemos
um grande avanço na utilização
da metodologia por organizações públicas nos últimos cinco
anos, com destaque para o Poder
Judiciário, que vem utilizando a
metodologia em larga escala. A
responsabilidade pelo avanço da
metodologia do BSC no judiciário é do Conselho Nacional de
Justiça (CNJ), órgão que possui, dentre outras atribuições, a
competência para coordenar o
planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário. A metodologia foi adotada pelo CNJ
para a construção do Plano Es34
tratégico Nacional do Poder Judiciário e, por meio da resolução
nº 70 de 2009, art. 2º, obrigou todos os tribunais a elaborarem os
seus respectivos planejamentos
estratégicos alinhados ao Plano
Estratégico Nacional. Atualmente, a maior parte dos tribunais do
Poder Judiciário do País adota o
BSC como metodologia de gestão estratégica.
O Tribunal de Contas da
União (TCU) também adotou a
metodologia do BSC na construção do seu planejamento estratégico e a recomendou aos
demais tribunais. Hoje a metodologia já é adotada por todos os
tribunais de contas do País. De
acordo com o site do TCE-PA, “o
Tribunal de Contas do Estado do
Pará, no processo de elaboração
do Plano Estratégico 2012-2015,
escolheu a metodologia do Balanced ScoreCard (BSC) por ser
um sistema de gestão que auxilia a organização a traduzir a
estratégia em objetivos que direcionam o seu comportamento e desempenho. Por meio de
uma ferramenta chamada mapa
estratégico, possibilita que se
visualize, o conjunto de objetivos estratégicos da organização,
com indicadores de desempenho
vinculados, balanceados em diferentes perspectivas e ligados
por relações de causa e efeito.”
No Poder Executivo, a metodologia do BSC também é largamente utilizada, com destaque para os governos estaduais
de Minas Gerais, Pernambuco
e Rio Grande do Sul; prefeituras de Porto Alegre (RS), Curitiba (PR); Fortaleza (CE); Osasco
(SP); ministérios como o do Planejamento, Orçamento e Ges-
tão, Comunicações, Agricultura,
Meio Ambiente; dentre outras
entidades. Em Pernambuco, no
escopo do processo de desdobramento vertical da estratégica de Governo iniciado em 2015,
o BSC foi escolhido, juntamente com outras ferramentas de
gestão, como metodologia para
construção do planejamento estratégico de todas as secretarias
e órgãos estaduais, cumprindo
assim uma das propostas do programa do atual governo, de implementar processos permanentes de planejamento estratégico
na administração estadual.
Referências
bibliográficas
Kaplan, R.S., (2000), “Overcoming the Barriers to Balanced
Scorecard Use in the Public Sector”, Harvard Business School Publishing, Report, Cambridge, US.
Kaplan, Robert S. & Norton, David P., ( 1997), A Estratégia
Em Ação, - Balanced Scorecard,
Editora Campus Ltda, RJ, Brasil.
Kaplan, R.S., Norton, D.P.,
(2000), “Organização Orientada
para a Estratégia”, 4º edição, Ed.
Campus, RJ, Brasil.
Herrero, Emilio. Balanced
scorecard e a gestão estratégica:
uma abordagem prática. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
Caiuby, Rogério. Gestão
estratégica para resultados: a
busca pela maior efetividade na
utilização dos serviços públicos.
São Paulo: Exterior Editora, 2011.
Acesse aqui a apostila Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional (Brasília:
ENAP, 2013).
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capital humano
Práticas e tendências
da aprendizagem nas organizações
Artigo de Louise de Lavor
Gestora governamental
Especialidade Planejamento, Orçamento e Gestão
A
nalisar os processos de
aprendizagem no contexto organizacional tem se
constituído um caminho importante para a compreensão da dinâmica das organizações. Historicamente, o aprendizado sempre
exerceu relevante papel para a
humanidade no que diz respeito
ao desenvolvimento dos povos,
nas diversas áreas da dinâmica do ser humano-social, profissional, cultural. Da mesma
forma que a aprendizagem é
essencial para o crescimento
dos indivíduos, também é fundamental para as organizações,
sejam públicas ou privadas.
Na literatura, podemos
encontrar algumas definições
para a Aprendizagem Organizacional. Chris Argyris e Donald
Schön definiram a aprendizagem organizacional como “um
processo de detecção e correção de erros”. Marlena Fiol
e Marjorie Lyles explicaram a
aprendizagem organizacional
como o “processo que permite
a melhoria e o desenvolvimento das ações organizacionais,
através da aquisição de novos
conhecimentos e de melhores
compreensões”. Já para Mark
Dodgson, é “a forma como as
empresas constroem, suplementam e organizam o conhecimento e as rotinas em torno das
suas atividades”.
35
Nesse contexto e diante
das diversas definições, pode-se
entender aprendizagem organizacional como a junção de novos,
múltiplos e contínuos conhecimentos em torno da dinâmica
corporativa, visando expandir a
capacidade de gerar resultados
relevantes para a organização.
Os estudos de Peter Senge, na vertente das Organizações
que Aprendem, apresentam cinco disciplinas necessárias para
o processo de inovação e aprendizagem organizacional: domínio pessoal, modelos mentais,
visões partilhadas, aprendizagem em grupo e pensamento
sistêmico.
Alguns autores ressaltam
que aprendizagem organizacional é mais do que a soma das
partes da aprendizagem individual. Isto se expressa quando
algum funcionário deixa a organização e esta não perde as suas
capacidades de aprendizagem.
O sistema de aprendizagem não
influencia apenas os que fazem
parte atualmente da organização, mas também os membros
futuros devido ao legado, acúmulo de histórias, experiências,
normas e lições aprendidas.
O processo de aprendizagem numa organização envolve
a identificação das competências organizacionais, o desenvolvimento ou aquisição de conhecimentos e habilidades, sua
disseminação, utilização e incorporação na rotina de trabalho. Assim, a aprendizagem organizacional é identificada como
uma prática da Gestão do Conhecimento, juntamente com a Educação Corporativa, a Gestão de
Competências, a Gestão do Ca36
Domínio pessoal
Visões partilhadas
Por meio do
autoconhecimento,
o indivíduo tem
condição de
aprofundar seus
objetivos,
concentrando
esforços e passando
a ver a realidade de
forma objetiva.
Dão-se a partir da
percepção de um
objetivo como
concreto e real.
Neste ponto, o
indivíduo passa a
querer aprender por
iniciativa própria e
não mais por
obrigação.
pital Intelectual e a Inteligência
Empresarial ou Organizacional.
Observa-se, portanto, que
esse processo se impõe como o
grande elo construtivo entre as
corporações e as pessoas, como
estratégia de competitividade ou
como um meio para que as organizações desenvolvam competências, pois ele contribui decisivamente para o atendimento
das expectativas de melhor desempenho e de desenvolvimento contínuo das organizações.
Atender essas expectativas pressupõe colocar a aprendizagem
a serviço da melhoria contínua,
assim como da inovação.
Os processos de aprendizagem nas organizações podem
ocorrer de maneira formal ou
informal. Os primeiros ocorrem
geralmente através da indicação
de livros, redes corporativas,
cursos estruturados em sala de
aula física ou no formato EaD
(Ensino à Distância). São desenvolvidos dentro de uma metodologia planejada, com conteúdo pedagógico bem definido,
institucionalmente patrocinada,
sendo fácil explicitar de forma
quantitativa sua contribuição ao
desempenho organizacional.
Aprendizagem
em grupo
Pensamento
sistêmico
A aprendizagem
dá-se pelo diálogo.
A apresentação de
ideias, por parte
dos membros
integrantes, é
fundamental para
um raciocínio
comum.
Esta disciplina
contribui para que
se faça uma
análise do todo e
não das partes
individualmente.
Já a aprendizagem informal acontece numa configuração semi ou não estruturada. É
mais “aberta”, onde o indivíduo
é impulsionado pelo aprendizado diário e pela necessidade de
se desenvolver, a partir de sua
interação com o contexto corporativo. Esse processo acontece a partir do momento em que
os indivíduos, em seu dia a dia
de trabalho, executam tarefas,
realizam asserções, resolvem
problemas e cooperam uns com
os outros. São exemplos desse
processo a elaboração de um
novo projeto/tarefa, comunicações via conferência ou telefone,
reuniões, webinars, podcasts,
comunidades online, redes sociais, mensagens instantâneas,
mentoring e observação de outras pessoas.
Muito tem sido escrito a
respeito das formas de aprendizagens desenvolvidas nas organizações, inclusive dos modelos
desgastados que não funcionam
mais nos públicos atuais devido,
inclusive, ao impacto da era da informação. Esses modelos estão
baseados em estratégias educacionais falidas que não levam em
consideração as peculiaridades
por correspondência (correios),
depois pela tele-educação (rádio, televisão, fitas cassetes de
áudio e vídeo), e, nos anos mais
recentes, utilizando serviços
telemáticos (internet), como
fóruns de discussão e e-mail.
Tecnologia e aprendizagem constantemente caminharam lado a lado, e novas técnicas,
equipamentos e descobertas
aperfeiçoadas pela ciência serviram, ao longo da história, como
auxílio para facilitar o processo
de aquisição e fixação de novos
conhecimentos.
Desta forma, as tecnologias da informação que dispomos atualmente permitem
mais dos formatos de EaD. O
e-learning, por exemplo, é uma
modalidade de Ensino à Distân-
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
Métodos e ferramentas
De transferência
Do conchecimento
Gestão do
Conhecimento
ACELERA
AMPLIA
AUXILIA
ALCANCE
Velocidade de
Transferência
DO
Captura e
Estruturação
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
UTILIZA
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
das pessoas e a efemeridade dos
temas e conteúdos.
Assim, novos princípios e
práticas de aprendizagem organizacional estão sendo postos e
discutidos. As práticas formais e
informais devem ser revistas para
que possam melhor atender às
necessidades organizacionais, visando garantir maior efetividade
nas ações de aprendizagem.
Nessa perspectiva, perante um mercado moderno,
rápido e de constantes mudanças, o indivíduo, influenciado
pelo desenvolvimento da tecnologia, tem sido exposto a um
ritmo acelerado no cotidiano. O
desafio hercúleo do momento
seria: como prover formas de
aprendizagens organizacionais
para esse indivíduo multiconectado, atraído por uma rotina
online? E ainda, diante desse cenário, como criar um ambiente
favorável para criação, desenvolvimento, compartilhamento,
disseminação e aplicação do conhecimento corporativo?
Estudos vêm direcionando
práticas de aprendizagens corporativas com diferentes expositores, trazendo para a realidade
das organizações novas formas
de Ensino à Distância (EaD),
multimodalidade, aprendizagem
transmidiática e vivencial.
Normalmente falamos em
EaD quando o processo de ensino/aprendizagem ocorre com o
professor e aluno distantes geograficamente e a interação entre eles é estabelecida via meios
eletrônicos. Não é um conceito
recente, tendo várias formas de
ser estabelecido até chegar às
práticas atuais. Primeiramente
o Ensino à Distância foi realizado
Conhecimento
PRODUZ
AGREGA
VALOR
Aprendizagem
Organizacional
Organização
PROPICIA
Inovação
Alavanca
RESULTADOS
37
cia baseada nas tecnologias da
internet, ou de outras mídias
eletrônicas, onde a aprendizagem acontece remotamente.
Proporciona uma aprendizagem
personalizada, em conformidade com a necessidade, a disponibilidade e o ritmo do indivíduo,
independentemente da plataforma usada para aceder à internet. Apesar do e-learning não
ser uma prática recente, há um
constante crescimento e difusão
do mercado LMS (Sistema de
Gestão da Aprendizagem), que
proporciona a inclusão de novos
recursos, enriquecendo os cursos online.
O e-learning é uma temática que entrou definitivamente na
agenda educativa e constitui uma
alternativa válida, pois estimula a autoaprendizagem. Ou seja,
é uma evolução necessária para
o contexto corporativo face aos
requisitos da sociedade atual –
uma sociedade da informação, da
aprendizagem e do conhecimento.
Aliando-se os dispositivos
computacionais com a comunicação móvel celular obtém-se
a computação móvel, que permite a um aprendente acessar
conteúdos e interagir com professores/instrutores/tutores e
outros participantes, praticamente em qualquer lugar. Neste contexto de aprendizagem,
com mobilidade em ambientes
virtuais de aprendizagem por
meios de dispositivos móveis,
tem-se o denominado “Mobile
Learning” (m-learning), ou seja,
o Aprendizado Móvel. Basicamente, o m-learning faz uso das
tecnologias de redes sem fio,
dos novos recursos e aplicativos
fornecidos pela telefonia celu38
lar - tais como transmissão de
fotos, serviços de e-mail, WhatsApp, SMS, MMS -, PDAS, notebooks e tablets.
Com esses novos recursos e ferramentas, a educação à
distância pode abranger um público maior e diferenciado. Abre
novas possibilidades para os
processos de ensino e de aprendizagem, principalmente no
âmbito da formação continuada
de profissionais que realizam
muitas atividades externas.
Nesse cenário, de diversificação e evolução tecnológica,
reunidos na denominação Tecnologias Digitais de Informação
e Comunicação (TDIC), é desejável incorporar nas organizações
formas de aprendizagens com
conteúdos interativos, de qualidade e também em formato
multimídia. As informações que
até então eram disponibilizadas
apenas por um expositor, nos
últimos anos, passaram a ter
seu conteúdo distribuído entre
diversos produtos midiáticos.
Com esta nova possibilidade de
distribuição de conteúdos, deuse abertura a uma nova forma
de comunicação chamada Narrativa Transmídia.
A narrativa transmidiática,
segundo Henry Jenkins, na qual
cada novo texto elaborado nas
múltiplas plataformas de mídia
contribui de maneira distinta e
valiosa para a compreensão do
todo, pode ser incorporada nos
processos de aprendizagens das
organizações atendendo públicos diversos, atraídos por uma
variedade de estímulos. Utilizando diferentes plataformas
— tais como televisão, internet,
HQs, videogames, dispositivos
SAIBA MAIS !
A Horizon Report apresenta
tendências sobre o contexto do
ensino-aprendizagem que valem
a pena pesquisar:
• Cursos On-line Abertos de Massa;
• Impressão 3D;
• Tecnologia Trajável.
• Sala de Aula Invertida
(Flipped Classroom);
• Assistentes Virtuais.
• Bring Your Own Device (BYOD),
Makerspaces, Wearable Technology, Adaptive Learning Technologies, The Internet of Things.
móveis, jornais, quadrinhos —
pode-se desdobrar um tema
candente que desperte o interesse do aprendente por novas
informações sobre o conteúdo
demonstrado, sendo explorado
em diferentes expositores. Seria como uma arte de construir
mundos. São utilizadas estratégias, nessa metodologia, de
interatividade e colaboração,
oferecendo em cada mídia experiências de mundo que sejam
únicas e exclusivas, desde que
esse mundo seja estruturado de
forma coesa e coerente.
O Blended Learning (b-learning), conhecido como a formação
mista, modelo misto de aprendizagem, formação combinada ou
ainda como aprendizagem híbrida,
é um método de ensino à distância
que vem associar o e-learning ao
ensino presencial. Esse formato
de aprendizagem tem a intenção
de aproveitar o melhor dos princípios de EaD combinado com o
mificação (gamification). Tratase de uma estratégia de aplicação de elementos e mecânica
de design de jogos no contexto
educativo, formatada em atividades das mais diversas áreas,
de modo a torná-las experiências mais divertidas, interessantes e atraentes. O jogo pode
ser desenvolvido na forma de
desafios ou missões e, durante
as atividades propostas, têm-se
as recompensas e o reconhecimento pelo bom desempenho.
Nas organizações, esse
processo de aprendizagem está
sendo incorporado para estimular empregados no alcance
de resultados através de orientação para a meta, instigando
a persistência, a aprendizagem
por repetição ou a colaboração
com os pares.
Anualmente a Horizon
Report, iniciativa da New Media
Consortium (NMC) e da EDUCAUSE Learning Initiative (ELI),
publica um relatório para traçar
as tecnológicas emergentes no
campo do ensino-aprendizagem. As edições de 2013 e 2014
destacaram a gamificação, trazendo exemplos de como aplicar
essa metodologia na rotina do
trabalho. A edição de 2014 destacou que os games na “educação promovem engajamento em
pensamento crítico, resolução
criativa de problemas e trabalho
em equipe - habilidades que levam a soluções para os dilemas
sociais e ambientais complexos”.
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ensino em sala de aula. Nessa linha de pensamento, a interação
provocada pelo ensino presencial
é indispensável e salutar para a
formação dos aprendentes, pois
o componente relacional promove a troca de experiência entre os
participantes influenciando positivamente o processo de ensino
-aprendizagem.
Diante desse cenário, o
ensino presencial segue uma
tendência de introduzir as tecnologias na sala de aula, para
que a interação entre os aprendentes possa ser proporcionada
tanto pelo real quanto virtual.
Nesse contexto, aparece
mais uma tendência que pode
ser incorporada na educação
presencial ou à distância: a ga-
O uso do aprendizado móvel permite alcançar um público maior e diferenciado
39
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Formulada por Albert
Bandura, o Social Learning
Theory ou Teoria da Aprendizagem Social destaca que as pessoas podem aprender por meio
da observação de outras pessoas que praticam um determinado comportamento.
Para Bandura, “o aprendizado seria excessivamente
trabalhoso, para não mencionar
perigoso, se as pessoas dependessem somente dos efeitos de
suas próprias ações para informá-las sobre o que fazer. Por
sorte, a maior parte do comportamento humano é aprendido
pela observação através da modelagem. Pela observação dos
outros, uma pessoa forma uma
ideia de como novos comportamentos são executados e, em
ocasiões posteriores, esta informação codificada serve como
um guia para a ação.”
O Social Learning já é uma
prática comum e rotineira. Na
ausência de treinamentos formais, os indivíduos aprendem
observando pessoas mais experientes ao realizarem suas
atividades, para então copiar e
executar. Com base nessa teoria, muitas práticas de aprendizagem passaram a ser desenvolvidas e acompanhadas pela
gestão de pessoas, passando a
ser treinamento formal. Capacitações em serviço ou in loco são
exemplos mais comuns.
Nesta perspectiva, tem-se
o On The Job Training, que é uma
modalidade de ensino realizada
no local do trabalho, onde o profissional aprende à medida que
executa as tarefas do dia a dia.
Trata-se de um processo formal
de aprendizagem que possibili40
ta ao profissional adquirir novos
conhecimentos e habilidades
praticando juntamente com um
instrutor capacitado.
Algumas práticas são julgadas como modismo, outras já
são realidades, mas sem dúvidas todas elas são formas atrativas que nos levam a repensar
o ensino-aprendizagem no ambiente corporativo, que vem buscando ser mais dinâmico e menos
tradicional, agregando mais valor
às organizações e maior competitividade frente a um mercado
cada vez mais exigente.
As tendências são fundamentais para inspirar novas
alternativas para a formação
dos funcionários, pois a busca contínua pelo conhecimento
passou a ser, dentro do cenário
apresentando, fator importante
para indivíduos e organizações.
Nessas condições, os profissio-
nais da área de desenvolvimento
de pessoas têm o desafio de se
adaptar a esses novos contextos,
ressignificando o ensino em sala
de aula, quebrando paradigmas e
customizando para sua realidade
as diversas formas de aprendizagem nas organizações.
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
ARGYRIS, Chris (1978),
Organizacional Learning , em co
-autoria com Donald Schon.
DODGSON, Mark (1993).
Organizational Learning: a review of some literatures.
FIOL, C. M., e LYLES, M. A.
(1985). Organizational learning.
LIMA, J.R. e CAPITÃO, Z.
(2003). e-Learning e e-Conteúdos.
SENGE, Peter M. (1990). A
quinta disciplina.
cine
Os Erros e
acertos de
Pablo
Escobar
Maurício Cruz
Secretário executivo de Desenvolvimento do Modelo
de Gestão e coordenador geral do Instituto de Gestão
Pública de Pernambuco Governador Eduardo Campos
Título original:
Narcos (Season 1)
Gênero:
Drama, Policial
Duração:
496 minutos
Ano de lançamento:
2015
Direção:
Andrés Baiz, Fernando Coimbra,
Guillermo Navarro e José Padilha
Produção:
Netflix e Gaumont International
Television
Um jipe encabeça um
comboio de caminhões
que inicia a travessia de
uma ponte. No fim da ponte, o jipe
é parado por um destacamento do
exército fortemente armado. O militar no comando do destacamento
da incorruptível DAS, tropa de elite do exército colombiano, inicia o
diálogo com o passageiro do jipe:
— Buenas. És Pablo Escobar?
— Onde está o Felipo?
— O Felipo foi preso.
— Besteira... O Felipo trabalha
para mim.
— Ele trabalhava para você. Agora
está preso. O que acha disso?
O motorista do jipe, irritado e impaciente, intervém na conversa
com um arrogante “Você sabe
com quem está falando, soldado?”. Má ideia... O oficial, desafia-
dor, interrompe com um sonoro
“Cala a boca! Eu não estou falando com você!” e assume a postura
do “fechar do tempo”.
Assumindo o controle da situação, o
passageiro do jipe dirige um “Tranquilo, Gustavo. Calma” para o seu
motorista e, saindo do carro, completa a intervenção com um “Mostre respeito”. Já em pé, e olhando
fixamente para o militar, replica:
41
cine
— Agora, qual é o problema, Sr.
José Luis?
Aturdido, mas ainda desafiador, o
militar reinicia o diálogo:
— Como sabe o meu nome?
— Você é o Coronel José Luis
Herrera. Aquele outro militar
atrás de você é Nacho Ibarra.
Ali temos o Garcia, o Lopes...
Aquele é o Pinella? Sim, é o Pinella. E com o Phillipe está o
Esperanza.
— Não estou nem aí. Abram os caminhões. Não tenho o dia todo.
Aberto o primeiro caminhão, o
militar depara-se com um enorme carregamento de eletrônicos
contrabandeado. Olha a carga e
dirige-se ao nosso protagonista:
— Diga-me uma coisa, senhor Escobar. Quem diabos você pensa
que é? Você nem se preocupa
em esconder seu contrabando.
— É porque eu pago por esse privilégio, coronel.
— Ah é? Não diga...
Um dos militares do destacamento, com uma expressão inconfundível de “agora te pegamos”,
pergunta: “Cadê os papéis de importação? Precisa de documentos
para esses televisores!”
Impassível, Pablo responde:
— Pode levá-los.
— Desculpe, Sr. Escobar. Não somos a polícia de Medellín, que
ganha salário de miséria.
— Mas os televisores não são
para você.
— E é pra quem?
— É para o Carlitos... seu filho.
42
A expressão de confiança desvanece-se no rosto do soldado. Escobar continua:
— Ele não gostaria de ter uma TV
no quarto?
Escobar dirige-se a outro soldado:
— E aí, Pinella. Sua filha acabou
de tirar a habilitação, certo?
Tenho um aparelho de som
automotivo aqui que é muito
legal, muito bom. O seu amigo
aí ao lado, o Lopes... tem uma
esposa realmente linda, certo?
É uma gata! Lopes, sua esposa
é muito linda, irmão. O que ela
faz com um cara como você?
Acho que ela merece algumas
joias, não? Que tal meus rapazes levarem alguns presentinhos? E coronel, como está a
sua mãe? Ela acabou de sair
do hospital, certo?
O motorista de Escobar, para espanto do militar, é quem responde: “Sim, ela está melhor”.
Escobar responde: “Que bom, ficamos muito felizes com isso.”
Por fim, olhando cada um dos militares nos olhos, Pablo Escobar
completa:
—
Senhores... vou lhes dizer
quem sou. Eu sou Pablo Emílio
Escobar Gavíria. Meus olhos
veem tudo, estão em todos os
lados. Isso significa que vocês
não podem mexer um só dedo
em toda a Antioquia sem que
eu saiba. Entenderam? Nem
um dedo! Um dia eu vou ser
presidente da República da
Colômbia. Ganho a vida fazen-
do negócios... vocês podem
ficar calmos e aceitar minha
proposta, ou podem aceitar
as consequências. Prata ou
chumbo. Vocês decidem”.
Os diálogos acima, reproduzidos de uma das primeiras cenas da ótima – e polêmica
- série Narcos, do diretor José
Padilha, produzida pelo canal de
streaming Netflix, ressaltam um
dos vários ângulos a partir dos
quais a obra pode ser analisada. Pois podemos vê-la a partir
da ótica artística, alimentando a
discussão sobre em que medida
a falta do domínio do idioma espanhol pelo baianíssimo Wagner
Moura impactou a sua construção do personagem antioquiano
Pablo Escobar. Também sob o
prisma da identidade da narrativa, admitindo que a série
ora passeie pelo documentário
romantizado, ora pelo thriller
de ação, e ora pelo drama policial. Ou ainda, na ótica política, a partir da reflexão sobre a
maneira como a série retrata
didaticamente o imperialismo
norte-americano na região, o
crescimento do mercado das
drogas, o surgimento do narcotráfico e a crescente influência
dos narcotraficantes na política
colombiana, fenômenos característicos dos anos 1970 e 1980.
Olhemos a série, entretanto, sob o prisma da gestão,
a partir do que ela apresenta
sobre a história da Organização
“Cartel de Medellín” e os fatores
que influenciaram seu sucesso.
Foquemos nossa atenção sobre
como o pequeno contrabandista colombiano Pablo Escobar, a
partir de um encontro com um
químico chileno chamado Barata - que estava à procura de sócios para expandir para o Chile
e Colômbia seu mercado de produção e comercialização de certo pozinho branco, que vendia, à
época, apenas no Peru - conseguiu transformar-se em um dos
homens mais ricos do planeta
ao converter um pequeno negócio num dos empreendimentos
mais lucrativos do mundo, utilizando para tal – talvez inconscientemente – ferramentas e
técnicas de gestão que somente
anos depois passaram a ser consideradas instrumentos eficientes para uma gestão de resultados. E nesse prisma, pincemos
das cenas de Narcos algumas
lições que julgamos importantes sobre liderança e gestão, a
partir da maneira como a série
retratou Pablo Escobar ao longo
de dez capítulos:
1. Construa no dia a dia a
sua liderança: Ainda que
você seja indubitavelmente um líder carismático,
nunca deixe de aproveitar
as oportunidades de reforçar sua liderança, preferencialmente por meio da
sua competência técnica,
das suas habilidades e dos
seus recursos.
principalmente aqueles que
configuravam ameaças ao
seu negócio, e saber como
usá-las a seu favor.
3. Assuma riscos – mas com
foco, encarando somente aqueles que conduzam
à Visão de Futuro do seu
negócio: Escolha desafios
que o forcem a crescer, a
aprender e a se desenvolver. Mas nunca permite que
as ambições pessoais influenciem seu julgamento
sobre quando assumir riscos ou sobre quais riscos
podem ser assumidos.
4. Faça a lição de casa: Quando
for preciso tomar decisões
drásticas, não hesite. Faça
o que deve ser feito, com rapidez e precisão. E não delegue: se for preciso cortar,
use a faca você mesmo.
5. Cerque-se das pessoas certas: Tenha em sua equipe alguém em quem você possa
confiar cegamente e divida
com essa pessoa os segredos estratégicos do seu negócio. E inicie o quanto antes
o trabalho necessário para
fazer dessa pessoa o seu
sucessor.
6. Desapegue-se: Esteja pronto
para, a qualquer momento,
desfazer-se do seu negócio
com lucro, e recomeçar do
zero, com um novo negócio
em outro mercado. Às vezes,
o custo de manter a hegemonia de uma Organização na
arena competitiva é elevado
demais, e você poderá ver-se
forçado a adotar estratégias
cada vez mais arriscadas e
métodos cada vez mais extremos para sobreviver, o
que com certeza o levará a
perder o controle do negócio.
Assim, a nosso ver, Narcos
também retratou, e de maneira
intrigante, a faceta pouco explorada de “business man” de
Pablo Escobar, e nos convidou
a refletir sobre a maneira como
ele, através de suas ações e decisões, se relacionou, ao longo
da sua vida, com o seu poder
absoluto. Por todos esses aspectos, recomendamos a série.
E esperamos que, nós gestores,
ao assisti-la, aprendamos muito
com os erros e os acertos de Pablo Escobar.
2. Diminua a incerteza: Tenha
informações e saiba como
usá-las: Conheça bem o
seu mercado e o seu produto, para melhor cenarizar
o futuro e tomar decisões.
Acumule uma quantidade
cada vez maior de informações sobre os stakeholders
que atuam no seu mercado,
43
Acadêmicos da Gestão
A Contribuição dos
financiamentos
externos multissetoriais
na estratégia de
INVESTIMENTOS
DO GOVERNO DE
PERNAMBUCO NA
GESTÃO 2007 A 2014
Cintia Maria da Cunha Albuquerque
Graduação e Mestrado em Psicologia pela Universidade Federal de Pernambuco
(UFPE). Pós-graduada em Administração Pública e Gerência de Cidades
Daniely Andressa da Silva
Graduada em Direito pela Universidade Positivo e em Ciências Biológicas pela
Universidade Federal do Paraná. Especialista em Ciências Jurídico Ambientais
pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa. Mestre em Direito
(Ciências Jurídico-Ambientais) pela Faculdade de Direito da Universidade de
Lisboa. Advogada. Professora universitária ministrando as disciplinas de Direito
Ambiental, Direito Urbanístico, Direito Empresarial e Direito Público
RESUMO
O presente artigo tem como objetivo analisar a
importância da Captação de Recursos para efetivação
da estratégia de investimentos definida pelo Governo
de Pernambuco na Gestão 2007-2014. Mais especificamente, pretende-se apontar a participação dos
financiamentos externos, através da contratação de
Operações de Crédito Multissetoriais, no montante de
recursos aplicados pelo Estado de Pernambuco em investimentos públicos para a população. Dentre as parcerias feitas pelo Governo de Pernambuco com bancos internacionais, duas merecem destaque pelo que
representam no montante de investimentos estaduais,
que são as cooperações com o Banco Mundial e com o
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). Nos
últimos anos, esses parceiros externos vêm ampliando a sua participação na estratégia de investimento
do Governo de Pernambuco, sendo responsáveis, nos
últimos quatro anos, pelo ingresso de quase R$ 3,5 bilhões para gastos com investimentos públicos. Além
dos recursos, muitos resultados sociais já foram alcançados, contribuindo para a melhoria da qualidade
de vida da população de Pernambuco. Essas parcerias
com os agentes financiadores internacionais precisam
ser perenizadas, pois podem ser consideradas como
um dos caminhos possíveis para que a eficiência no
gasto público seja o foco no cotidiano de trabalho dos
servidores públicos, com vistas, sempre, à melhoria
dos serviços entregues à população.
Palavras-chave: Captação de Recursos, Financiamentos Externos, Estratégia de Investimentos.
44
1 Introdução
O presente artigo tem
como objetivo analisar a importância da Captação de Recursos
para efetivação da estratégia de
investimentos definida pelo Governo de Pernambuco na Gestão
2007-2014. Mais especificamente, pretende-se apontar a participação dos financiamentos externos, através da contratação
de Operações de Crédito Multissetoriais, no montante de recursos aplicados pelo Estado de
Pernambuco em investimentos
públicos para a população. Dito
de outra forma, o objetivo deste
trabalho consiste em apresentar como os recursos advindos
de Operações de Crédito externas vêm contribuindo para
a implementação de políticas
públicas prioritárias e, consequentemente, para a melhoria
dos serviços públicos entregues
à população pernambucana.
O interesse pelo tema justifica-se pela necessidade de reflexão acerca da contribuição de fon-
tes alternativas de financiamento
na estratégia de investimentos do
Governo de Pernambuco (Gestão
2007-2014), na medida em que
esses recursos vêm se configurando como fundamentais para
efetivação das prioridades de
Governo. Por outro lado, não são
encontradas na academia produções científicas suficientes que
reflitam sobre o assunto, sendo a
captação de recursos, na maioria
dos artigos, trabalhada apenas
no sentido do repasse de recursos públicos para execução por
entidades do terceiro setor. Assim, é preciso que o tema passe
a ser debatido academicamente,
de modo que a revisão do assunto comece a gerar conhecimento
específico, auxiliando os Governos na implantação de melhores
políticas públicas.
Para alcançar os objetivos, na primeira parte do artigo
será feito um breve histórico sobre a implantação do Modelo de
Gestão “Todos por Pernambu-
co”, a partir de 2007, buscando
situar a identificação das necessidades e soluções de financiamento para as ações prioritárias a serem implementadas
pelo Governo a partir de então,
com foco nas Operações de
Crédito internacionais. Na sequência, serão apresentados os
principais parceiros financiadores externos, caracterizando as
modalidades de financiamento
mais contratadas pelo Governo
de Pernambuco e apresentando
os resultados já alcançados com
essas parcerias a partir da implantação do Modelo de Gestão
“Todos por Pernambuco”. Por
fim, serão elencadas algumas
características que parecem
contribuir positivamente para o
alcance dos resultados apresentados, bem como os desafios e
oportunidades de melhorias que
ainda precisam ser enfrentados
para perenização da estratégia
de Captação de Recursos em
Pernambuco.
2 O modelo de gestão “Todos por Pernambuco“ e sua
estratégia de financiamento para os investimentos públicos
Ainda na Gestão 20072010, o Governo de Pernambuco
implantou o Projeto “Todos por
Pernambuco”, que teve como
principal objetivo planejar as
ações de Governo, com foco na
estruturação de um Modelo de
Gestão que priorizasse as demandas da população, levando
em consideração os recursos
públicos disponíveis (financeiros,
humanos e físicos). Com isso, foi
elaborado o primeiro Mapa da
Estratégia, composto por objetivos estratégicos e metas prioritárias, que passaram a ser monitoradas sistematicamente. Em
2011, foi elaborado o segundo
Mapa da Estratégia do Governo
de Pernambuco, consolidando
o Modelo de Gestão “Todos por
Pernambuco”, contendo as prioridades para a Gestão 2011-2014.
A partir desse esforço, os
instrumentos formais de planejamento público (Plano Plurianual - PPA e a Lei Orçamentária
45
Anual- LOA) dos exercícios seguintes já foram elaborados de
modo a refletirem as prioridades
elencadas nos Mapas da Estratégia referidos. Não pode deixar de
ser mencionado que, dentre as
ações prioritárias definidas pelos Mapas, uma de destaque foi
o investimento em infraestrutura para o desenvolvimento, além
do reforço de políticas sociais
fundamentais, como educação,
saúde e segurança. Com isso, o
Estado, que antes possuía uma
política de investimentos mais
conservadora, passou a aplicar
montantes mais altos em investimentos públicos, gerando a
necessidade de captar recursos
para além das suas fontes próprias de financiamento.
Dentre as formas alternativas de Captação de Recursos
para financiamento público estadual, duas aqui serão destacadas, que são as Transferências Voluntárias da União e as
Operações de Crédito. Segundo
o site do Tribunal de Contas da
União (TCU):
Transferências voluntárias
são os recursos financeiros repassados pela União
aos Estados, Distrito Federal e Municípios em decorrência da celebração de
convênios, acordos, ajustes ou outros instrumentos
similares cuja finalidade é
a realização de obras e/ou
serviços de interesse comum e coincidente às três
esferas do Governo). 1
46
Por sua vez, as Operações
de Crédito são regulamentadas
pela Lei de Responsabilidade
Fiscal (LRF ou Lei Complementar 101/2000) e por Resoluções
específicas do Senado Federal1,
podendo ser definidas como
empréstimos feitos pelos entes públicos com bancos nacionais e internacionais, com
o objetivo de financiar projetos
ou políticas públicas. A principal diferença entre essas duas
fontes de financiamento é que,
enquanto as Transferências Voluntárias caracterizam-se como
repasses de recursos sem ônus
financeiro para o ente, as Operações de Crédito são empréstimos, cujos recursos estão sob
regime de aplicação de juros,
que deverão ser pagos em longo prazo.
A LRF define que “o montante previsto para as receitas
de operações de crédito não
poderá ser superior ao das
despesas de capital constantes
do projeto de lei orçamentária”
(Brasil, 2000, art.11, § 2º). Dessa afirmação, depreende-se
que as receitas de Operações
de Crédito financiam apenas
Despesas de Capital que, segundo a Lei 4.320/1964, são
classificadas em investimentos,
inversões financeiras e transferências de capital (Brasil, 1964,
Capítulo III).
Como as Operações de
Crédito geram dívida para o
ente público, os marcos legais
que as regem estabelecem limites legais que visam garan-
tir o equilíbrio fiscal, observados sempre que necessário e a
qualquer tempo. Esses limites
consistem em:
Art. 7º As operações de
crédito interno e externo
dos Estados, do Distrito
Federal, dos Municípios observarão, ainda, os seguintes limites:
I - o montante global das
operações realizadas em
um exercício financeiro não
poderá ser superior a 16%
(dezesseis por cento) da receita corrente líquida, definida no art. 4º;
II - o comprometimento
anual com amortizações,
juros e demais encargos da
dívida consolidada, inclusive relativos a valores a desembolsar de operações de
crédito já contratadas e a
contratar, não poderá exceder a 11,5% (onze inteiros
e cinco décimos por cento)
da receita corrente líquida
(SENADO FEDERAL. Resolução nº 43/2001.
Além disso, existe no Governo Federal, mais especificamente na Secretaria do Tesouro
Nacional (Ministério da Fazenda)
um corpo técnico responsável
por analisar os pleitos de financiamento apresentados pelos
entes subnacionais, verificando
se os limites e condições legais
foram cumpridos. Esta prerroga-
RESOLUÇÃO SENADO FEDERAL Nº 40, DE 2001, que dispõe sobre os limites globais para o montante da dívida pública consolidada e da dívida
pública mobiliária dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, em atendimento ao disposto no art. 52, VI e IX, da Constituição Federal.
tiva também está prevista na Resolução do Senado nº 43/2001,
em seu Art. 21, que afirma:
Os Estados, o Distrito Federal e os Municípios encaminharão ao Ministério
da Fazenda os pedidos de
verificação de limites e
condições para a realização
das operações de crédito
de que trata esta Resolução
(SENADO FEDERAL. Resolução nº 43/2001).
Diante do exposto, é possível verificar que a contratação de empréstimos, sejam
nacionais ou internacionais,
envolve um conjunto de atores
que precisa estar tecnicamente
preparado para seguir todos os
trâmites legais e burocráticos
necessários. A profissionalização da gestão pública, com a
realização de concurso público e
institucionalização de carreiras
de Estado nas áreas de planejamento e gestão foram passos
importantes dados pelo Governo de Pernambuco, que contribuíram para o alcance de uma
maior eficácia na área de captação de recursos, como será explorado no tópico a seguir.
2.1
GESTÃO DE CAPTAÇÃO
DE RECURSOS NO ÂMBITO DO MODELO DE GESTÃO
Devido à complexidade
envolvida nas contratações de
Operações de Crédito e, em
2
paralelo, à crescente demanda de fontes alternativas para
financiamento das prioridades
estratégicas, a partir de 2011,
o Governo de Pernambuco estruturou uma equipe específica para gestão dos principais
empréstimos contratados pelo
Estado. Essa equipe, situada
na Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG), foi concebida como parte integrante
do Modelo de Gestão “Todos
por Pernambuco” com foco de
atuação voltado para análise
das necessidades de financiamento das prioridades contidas no Mapa da Estratégia
2011-2014.
Em 2008, foram criadas
três carreiras de Estado, ligadas ao Modelo de Gestão, com
o objetivo de contribuir para
a estruturação de um corpo
de servidores públicos qualificado, com condições de dar
suporte técnico para as áreas
meio da máquina pública: administração, planejamento e
gestão, controladoria. As carreiras foram criadas por meio
de Lei Complementar, denominadas de Gestores Governamentais, com especialidades
em: Gestão Administrativa (Lei
Complementar nº 117/2008);
Planejamento, Orçamento e
Gestão (Lei Complementar nº
118/2008); Controle Interno (Lei
Complementar nº 119/2008),
que somadas às carreiras de
Auditor Fiscal (Fazenda) e de
Procuradores do Estado, for-
mam o Núcleo de Gestão do Estado de Pernambuco.
A equipe de Captação de
Recursos/SEPLAG é composta
por Gestores Governamentais
– especialidade Planejamento,
Orçamento e Gestão, que tem
como atribuição específica:
Coordenar as fases de
prospecção,
preparação,
negociação, monitoramento e acompanhamento de
financiamentos de caráter multissetorial para os
projetos estratégicos do
Governo;
supervisionar
e orientar tecnicamente
as Secretarias e Unidades Orçamentárias acerca
do processo de captação,
de acompanhamento e da
prestação de contas de
convênios e operações de
crédito do Estado; promover o relacionamento do
Estado com organizações
nacionais e internacionais
de financiamento; oferecer
apoio às demais Secretarias de Estado no processo
de captação, de acompanhamento e da prestação
de contas das operações e
convênios assinados (SEPLAG, Regulamento interno da Secretaria de Planejamento e Gestão).
Cabe destacar que, mesmo antes da atuação da SEPLAG, o Governo contratava empréstimos junto a organismos
RESOLUÇÃO SENADO FEDERAL Nº 43, DE 2001, que dispõe sobre as operações de crédito interno e externo dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municípios, inclusive concessão de garantias, seus limites e condições de autorização, e dá outras providências.
47
nacionais e internacionais, através das demais Secretarias de
Estado, que buscavam nesses
financiamentos recursos para
implantação de projetos específicos, chamadas de Operações
Setoriais. A partir da estruturação da equipe da SEPLAG em
2011, o Governo passou a priorizar as Operações Multissetoriais, que reúnem empreendi-
mentos prioritários de diversos
setores, buscando aperfeiçoar
a Captação de Recursos e dar
condições para que as prioridades definidas sejam executadas.
Nesse sentido, a SEPLAG
atua como interlocutor entre
os agentes financiadores, setoriais do Governo e órgãos federais que exercem o controle
já mencionado. Com isso, toda
a comunicação entre o Governo e os Bancos, nas Operações
Multissetoriais, é feita institucionalmente pela SEPLAG,
que também é responsável
pela gestão junto às setoriais
executoras, através do acompanhamento e monitoramento
sistemático para cumprimento
dos acordos firmados com os
agentes financeiros.
3 Principais parceiros internacionais para efetivação da
estratégia de investimento em Pernambuco
Dentre as parcerias feitas
pelo Governo de Pernambuco com bancos internacionais,
duas merecem destaque pelo
que representam no montante
de investimentos estaduais, que
são as cooperações com o Banco Mundial e com o Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID). Ambos possuem linhas
de financiamento flexíveis, que
estimulam a implementação de
políticas públicas, além de ofertarem também financiamentos
tradicionais.
O Banco Mundial1 foi criado em 1944, com o objetivo de
fornecer assistência técnica e
financeira a países em desenvolvimento, contribuindo para
reduzir a pobreza e as desigualdades sociais em todo o mun-
do. Atualmente, o Grupo Banco
Mundial é composto por cinco
organizações e cento e oitenta oito países acionistas, sendo
o Brasil um de seus membros.
Já o BID2 iniciou suas atividades
em 1959 e atende a países da
América Latina e Caribe, também com o objetivo de reduzir a
pobreza e as desigualdades em
países em desenvolvimento, inclusive no Brasil.
Na experiência com o Estado de Pernambuco, desde
2011, o Governo tem priorizado
a contratação de empréstimos
multissetoriais mais flexíveis,
que permitem o financiamento da sua estratégia de investimentos. Dessa forma, ao invés
de contratar empréstimos tradicionais, que financiem em-
preendimentos específicos, a
busca pela eficiência do gasto
fez com o Governo de Pernambuco buscasse nesses parceiros
modalidades de financiamento
que ajudem a custear os diversos projetos prioritários contidos no Mapa da Estratégia.
Nesse sentido, o Banco
Mundial possui uma modalidade de financiamento denominada de Development Policy
Loan (DPL), ou Empréstimo para
Políticas de Desenvolvimento,
que tem como característica o
aporte de recursos atrelado ao
compromisso do ente na implementação de políticas públicas
e alcance de resultados pactuados previamente entre o mutuário e o Banco. Por sua vez, o BID
disponibiliza aos entes públicos
Informações sobre o Banco Mundial disponíveis em: http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/
EXTSITETOOLS/0,,contentMDK:20147466~menuPK:344189~pagePK:98400~piPK:98424~theSitePK:95474,00.html, acessado em 14/09/2014.
Informações sobre o BID disponíveis em: http://www.iadb.org/pt/sobre-o-bid/sobre-o-banco-interamericano-de-desenvolvimento,5995.html,
acessado em 14/09/2014.
3
4
48
modalidade de financiamento
similar à do Banco Mundial, denominada de Policy Based Loan
(PBL), ou Empréstimo baseado
em Políticas, que apresenta flexibilidade semelhante ao DPL.
Além das modalidades
mencionadas acima, a carteira
de projetos do Governo de Pernambuco junto ao Banco Mundial e ao BID conta com outros
financiamentos, seja em modalidades tradicionais ou intermediárias. Os empréstimos
tradicionais podem ser descritos como financiamentos a
empreendimentos específicos,
cujos recursos são desembolsados a depender do andamento
da obra financiada.
As modalidades intermediárias mesclam o controle da
execução dos recursos com o
alcance de metas vinculadas
a indicadores de resultado de
curto prazo, cujos aportes são
realizados com base nesses
dois critérios. De forma geral, as operações setoriais são
contratadas em modalidades
tradicionais ou intermediárias,
enquanto que as multissetoriais estão todas sob gestão da
SEPLAG, de forma centralizada e alinhada com a estratégia
de Governo.
Do total dos recursos
ingressados desde 2011 pelos empréstimos feitos junto
ao Banco Mundial e ao BID,
em todas as modalidades, as
Operações Setoriais somaram
R$ 366 milhões, ou seja, 10%
5
do total da receita desses empréstimos nos anos de 2011
a 2014 (R$ 3.489,18 bilhões).
Por outro lado, as Operações
Multissetoriais, que representaram 90% do total, ingressaram o montante de R$ 3.125,69
bilhões nesse mesmo período,
todas sob coordenação da SEPLAG e em modalidades flexíveis de financiamento, como já
dito antes.
Quando analisado o ingresso da receita de empréstimo por agente financiador,
tem-se que o Banco Mundial
representa 71% (R$ 2.486,95
bilhões) dos financiamentos
externos, enquanto que o BID
configura com 29% (R$ 1.002,23
bilhões) desses recursos. Desses montantes, mais de 90%
foram aporte de recursos em
Operações Multissetoriais flexíveis, tanto pelo Banco Mundial quanto pelo BID.
Assim, é sensível a diferença percentual entre os
desembolsos realizados pelas Operações Multissetoriais,
quando comparadas com as
Operações Setoriais, sendo as
primeiras responsáveis por 90%
do ingresso de recursos relativos aos empréstimos contratados junto aos bancos externos
(Banco Mundial e BID). Esse
comportamento vem contribuindo significativamente para
que os investimentos prioritários sejam efetivados, uma vez
que essa receita (das Operações Multissetoriais) configura-
se, atualmente, como uma das
principais fontes alternativas
de financiamento para os empreendimentos prioritários.
3.1
RESULTADOS JÁ ALCANÇADOS COM A CAPTAÇÃO
DE RECURSOS EXTERNOS A PARTIR DA IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO “TODOS POR
PERNAMBUCO”
Como demonstrado, com
a estrutura de gestão centralizada, a existência de financiamentos multissetoriais junto a
diferentes organismos financiadores vem trazendo resultados positivos no escopo do
Modelo de Gestão do Governo
de Pernambuco, possibilitando
a ampliação dos investimentos públicos no Estado através
do crescimento sensível no ingresso de receitas de captação a partir do ano de 2012. O
gráfico 1 (Anexo 01) apresenta
o comportamento das despesas com investimentos do Governo de Pernambuco a partir
de 2008, detalhadas por fonte
específica, onde pode ser observado o acréscimo das despesas financiadas por Operações de Crédito Multissetoriais.
Conforme aponta o gráfico, os
empréstimos sob gestão da
SEPLAG financiaram 34% das
despesas com investimentos
no Estado, entre 2012 e 20145,
sendo R$ 954 milhões em 2012,
R$ 1.186 bilhões em 2013 e R$
954 milhões em 2014.
Os valores para 2014 correspondem à liquidação até o mês de Julho/14.
49
Fonte: SEPLAG/ E-Fisco
Gráfico 1 | Despesas com investimentos do Estado de Pernambuco
Fonte: SEPLAG/ E-Fisco
Gráfico 2 | Dívida Consolidada Líquida do Estado de Pernambuco
Fonte: SEPLAG/ E-Fisco
Gráfico 3 | Comportamento do Serviço da Dívida sobre a Receita Corrente Líquida do Estado de Pernambuco
Fonte: SEPLAG/ E-Fisco
Gráfico 4 | Investimentos realizados e previstos por PE – 2003-2014
50
Todos esses resultados
vêm sendo alcançados sem prejudicar o equilíbrio fiscal no Estado que, apesar da ampliação
da capacidade de investimento,
continua a respeitar os limites
legais previstos para os entes
subnacionais. Dentre os indicadores que demonstram a boa
situação fiscal do Estado e, por
consequência, sua capacidade
de realização de investimentos,
está o controle do percentual
de sua dívida consolidada sobre
sua Receita Corrente Líquida,
como demonstrado no gráfico 2
(Anexo 02). Nota-se que, mesmo
com a forte presença de Operações de Crédito, a Dívida prevista para 2014 é de 51% da Receita, quando o máximo permitido
pela legislação é o comprometimento de até 200% da Receita.
Outro indicador que deve
ser monitorado para fins de controle do impacto das Operações
de Crédito na situação fiscal do
Estado corresponde ao comportamento do Serviço da Dívida
sobre a Receita Corrente Líquida, ou seja, o comprometimento anual com gastos relativos
à Dívida Pública, que não pode
ultrapassar 11,5% da receita do
exercício. Como aponta o gráfico 3 (Anexo 03), a previsão para
2014 é que o Estado de Pernambuco comprometa apenas 6,7%
da sua receita com o Serviço da
Dívida, estando bem abaixo do
limite estabelecido.
Nesse cenário, como afirma Lopreato (1997, p.2), “os governos estaduais, por sua vez,
manietados em termos de poder
fiscal e sem recursos próprios
para acompanhar a demanda de
gastos, passaram a depender de
outras fontes de financiamento”. Assim, a existência de uma
política efetiva de captação de
recursos é essencial, com foco,
neste artigo, para as oportunidades de financiamento junto
a organismos internacionais e
multilaterais, que possuam linhas de crédito a entes públicos
voltadas para indução do crescimento econômico e social.
Para além da importância
do recurso desses empréstimos,
não pode deixar de ser mencionado que a cooperação com esses parceiros financiadores tem
impulsionado a implantação de
Políticas Públicas relevantes,
que já apresentam resultados
significativos para o Estado. No
escopo desses empréstimos,
foram monitoradas políticas de
saúde, educação, desenvolvimento econômico, gestão fiscal,
gênero, trabalho e qualificação
profissional, assistência social,
dentre outras.
Como já dito, esses empréstimos externos, em modalidades flexíveis e multissetoriais,
apoiam políticas públicas que
sejam prioritárias para o ente e
para o agente financiador, estabelecendo metas de resultados
a serem obtidos em curto prazo.
Dentre os resultados já alcançados, podem ser destacados:
a implantação de Escolas Técnicas e Escolas de Tempo Integral, no setor Educação; a disseminação de centros de inclusão
produtiva em todo o Estado, no
setor Assistência Social; a oferta
de mais consultas especializadas,
através da implantação das Unidades Pernambucanas de Atendimento Especializado (UPAEs),
no setor saúde etc.
Afora esses resultados,
os parceiros vêm estimulando
uma cultura de gestão eficiente no Governo de Pernambuco,
através da priorização, no escopo dos empréstimos, de suporte
para desenvolvimento de sistemas de monitoramento e avaliação voltados para diversos setores sociais, bem como o reforço
sempre presente às iniciativas
desenvolvidas no Estado para
profissionalização da Gestão
Pública. A Constituição Federal,
em seu artigo 37, prevê que:
A administração pública
direta e indireta de qualquer dos Poderes da União,
dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios
obedecerá aos princípios
de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência... (Brasil,
1988, art.37).
Assim, pode-se dizer
que, indiretamente, a contratação das Operações de Crédito também vem contribuindo
para que os princípios fundamentais da Administração
Pública sejam cumpridos, especialmente no que tange aos
princípios da publicidade e da
eficiência. Na medida em que
os sistemas de monitoramento e avaliação de políticas públicas são implantados, mais
transparência e publicidade
são dadas às ações governamentais e, fundamentalmente,
os processos são otimizados e
liderados por equipes qualificadas, que exercem suas funções com vistas ao alcance de
melhores resultados.
4 Conclusão
Com base nos dados apresentados, é possível perceber que,
nos últimos anos, os parceiros
externos ampliaram a sua participação na estratégia de investimento do Governo de Pernambuco, sendo responsáveis, nos
últimos quatro anos pelo ingresso
de quase R$ 3,5 bilhões para gastos com investimentos públicos.
Além dos recursos, muitos resultados sociais já foram alcançados, apontando como esses empréstimos vêm contribuindo para
a melhoria da qualidade de vida
da população de Pernambuco.
Um dos fatores decisivos que contribuíram para essa
ampliação diz respeito à oferta,
pelos Bancos, de modalidades
mais flexíveis de financiamento,
que apoiam os entes públicos
na implantação de Políticas Públicas prioritárias. Além disso,
outro fator que parece ter contribuído para o fortalecimento da
captação de recursos externos
foi a iniciativa de profissionalização da gestão pública vivenciada
no Estado a partir de 2007, que,
em 2011, centralizou a gestão da
carteira de empréstimos multissetoriais na SEPLAG.
Com isso, mesmo vivenciando um cenário de desidratação da receita própria a partir de
2011, o Estado conseguiu ampliar
seus investimentos, passando a
investir seis vezes a mais do que
o que era investido no Estado
até 2006. Como mostra o gráfico 4 (Anexo 04), no quadriênio
2003-2006, foram investidos cerca de R$ 2 bilhões pelo Governo
51
de Pernambuco. No quadriênio
2007-2010, esse montante passou para R$ 6 bilhões e a meta
é fechar a gestão 2011-2014 com
o investimento de R$ 13 bilhões.
O desafio que se apresenta, então, é manter o nível de
investimento em Pernambuco,
que tem contribuído para o crescimento do Estado, através de
parcerias com agentes financiadores, sem ferir os limites estabelecidos pelos marcos legais
que regulam essas operações.
Fortalecer a captação estratégica de recursos, de modo a dar
condições para que os Governos
consigam continuar entregando
mais serviços públicos para a
população, sem comprometer a
saúde fiscal do Estado, como já
vem sendo feito.
Ademais, a parceria com
o Governo Federal precisa ser
ainda mais estreita, de modo a
permitir que os tempos sejam diminuídos e os processos simplificados, sem deixar de cumprir
todas as exigências necessárias
para efetivação de parcerias com
os agentes financiadores. Sobre
essas relações intergovernamentais, Lopreato afirma que:
As verbas obtidas através de
negociações com o governo
central e suas agências de
crédito, do financiamento
externo e do endividamento no mercado interno com
o sistema bancário privado
e com os bancos públicos
dos próprios estados ampliaram o poder de gasto
dos estados e passaram a
compor o quadro das relações intergovernamentais
(LOPREATO, 1997,p.3).
52
Por fim, reforça-se que é
preciso continuar incentivando
a profissionalização da gestão
pública, formando equipes capazes de contribuir para elaboração, negociação e monitoramento de projetos que, de fato,
contribuam para uma captação e utilização de recursos da
forma mais eficiente possível.
Como afirma Meirelles:
o princípio da eficiência
exige que a atividade administrativa seja exercida
com presteza, perfeição
e rendimento funcional. É
o mais moderno princípio
da função administrativa,
que já não se contenta em
ser desempenhada apenas
com legalidade, exigindo
resultados positivos para
o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade
e de seus membros (MEIRELLES, 2008, p.94).
Como dito, muitos resultados já foram alcançados e a
Captação de Recursos apresenta-se, atualmente, como
ferramenta fundamental para
que os investimentos públicos sejam efetivados. Nesse
sentido, as parcerias com os
agentes financiadores internacionais precisam ser perenizadas, pois, podem ser
consideradas como um dos
caminhos possíveis para que
a eficiência no gasto público
seja o foco no cotidiano de trabalho dos servidores públicos,
com vistas, sempre, à melhoria dos serviços entregues à
população.
REFERÊNCIAS
BRASIL. Constituição (1988).
Constituição da República Federativa do Brasil. 35 ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
BRASIL. Presidência da República. Lei nº 4.320, de 17 de março
de 1964. Estatui Normas Gerais
de Direito Financeiro para elaboração e controle dos orçamentos
e balanços da União, dos Estados,
dos Municípios e do Distrito Federal. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 17 de março de 1964.
BRASIL. Presidência da República. Lei Complementar nº 101, de
04 de maio de 2000. Estabelece
normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na
gestão fiscal e dá outras providências. Diário Oficial da União,
Brasília, DF, 04 de maio de 2000.
LOPREATO, F L C. Um novo caminho do federalismo no Brasil?
Economia e Sociedade, Campinas, (9): 95-114, dez. 1997.
MEIRELLES, H. L. Direito Administrativo Brasileiro. 21. ed. São
Paulo: Malheiros, 2008.
SENADO FEDERAL. Resolução nº
43/2001. Dispõe sobre as operações de crédito interno e externo
dos Estados, do Distrito Federal
e dos Municípios, inclusive concessão de garantias, seus limites
e condições de autorização, e dá
outras providências.
SEPLAG.Regulamento interno
da Secretaria de Planejamento e
Gestão (não publicado).
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UNIÃO (TCU).
humor
53
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TODO JEEP FEITO EM PERNAMBUCO
TEM MUITO DOS PERNAMBUCANOS.
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Com muito trabalho e planejamento, o nosso Estado mostrou
que sabe fazer. E inaugurou, aqui, um polo automotivo. A fábrica
da Jeep traz, junto com ela, uma rede de fornecedores com 16
empresas. Além disso, também, teremos um dos maiores centros de
tecnologia automotiva do mundo, estimulando a vocação da nossa gente
para a pesquisa e a inovação. O Polo Automotivo de Pernambuco está gerando
novas oportunidades para os pernambucanos. Gente que com coragem, talento e
força faz o nosso Estado seguir sempre em frente.