Estrangeiro - João Pedro Couto_webpage

Transcrição

Negócios Internacionais
Discentes:
Alexandre Gaudêncio
Filipe Maurí
Maurício
Fernando Matos
Rui Ivo
Docente:
Prof. João Pedro Couto
Resumo Esquemático

Introdução ao tema do Investimento
Directo Estrangeiro (IDE)
Estratégias de Investimento
Modos de Investimento – Tipologias
Joint Ventures
Aquisições
O estabelecimento de Filiais no
Estrangeiro
1
Investimento Directo Estrangeiro
O que é o Investimento Directo
Estrangeiro (IDE)?
É o Investimento realizado por um
indivíduo, empresa ou grupo de
investidores num país diferente do de
origem, com o objectivo de estabelecer um
“interesse duradouro” na empresa alvo.

“Interesse duradouro” implica:
Relação de longo prazo entre as duas
entidades;
Influência/participação directa na gestão da
empresa estrangeira.
Se o interesse duradouro não existir, o
investimento é denominado de portfolio.
2
• É a forma mais avançada no processo de
internacionalização;
• Produto da manifestação concreta da
globalização e da crescente
interdependência das economias.
O que são fluxos de IDE?
São Recursos Financeiros proporcionados por
empresas multinacionais às suas filiais, quer de uma
forma directa quer através de outras filiais.

O valor do capital associado a fusões e aquisiç
aquisições, ou
investimentos de raiz.;
Lucros reinvestidos;
Empré
Empréstimos e outras transferências similares de capital entre
empresas relacionadas (suprimentos).
3
INVESTIMENTO DIRECTO ESTRANGEIRO
Fluxos de IDE a nível mundial
INVESTIMENTO DIRECTO ESTRANGEIRO
Fluxos de IDE para Portugal 1996-2004
4
IDE em Portugal
Henrique Nunes in Diá
Diário Econó
Económico (28/03/07)

IDE em Portugal cresceu nos inícios da década
de 90 devido a:

Chegada ao paí
país de grandes multinacionais de
manufactering

Custo baixo de mãomão-dede-obra
Seguranç
Segurança e estabilidade econó
económica e polí
política
A partir de 2001, o IDE decresceu consideravelmente

Actualmente o IDE é marcado pela dimensão do mercado ou
pela inovaç
inovação tecnoló
tecnológica.
Portugal não é atractivo em nenhuma dessas “frentes”
frentes”
IDE em Portugal

A solução…

Criaç
Criação de uma diferenciaç
diferenciação atravé
através da inovaç
inovação em
relaç
relação aos seus concorrentes;
Estado deverá
deverá atrair IDE atravé
através de negó
negócios
concretos, oportunidades de negó
negócio especí
específicas, de
preferência com empresas nacionais como parceiras
de negó
negócio;
Desenvolver a I&D apostando em “clusters”
clusters” de
empresas nacionais com Universidades e empresas
estrangeiras.
5
Razão pela qual a Exportação pode
não ser Viável
Custo de Produç
Produção no Local de Destino Mais Barato

Ex:
Ex: Mão de Obra
Ex Turquia e o mercado Automó
Automóvel

Custos de Transporte

Ex combustí
combustíveis e MacDonald’
MacDonald’s

Saturaç
Saturação dos Mercados Domé
Domésticos

Necessidade de Alteraç
Alterações nos Produtos para
Ganhar Mercado no Estrangeiro

Afecta de 2 maneiras a empresa:
Investimento adicional (ex
(ex:: volante à esquerda na Inglaterra)

Perda de economias de escala (ex
(ex:: má
máquina de lavar da
Whirlpool – 220v na Europa e 110v nos EUA)

Razão pela qual a Exportação pode
não ser Viável

Percentagem elevada de impostos na Importação
de Produtos no local de destino (Políticas e
Barreiras alfandegárias)

Relaç
Relação Tamanho Paí
País / Barreiras Importaç
Importação
Gosto dos Consumidores por Produtos MADE IN…

Nacionalismo
“Estereó
Estereótipos”
tipos”
Ex:
Ex: Carros Alemães
Perfumes Franceses
6
Formas de Acesso ao Mercado
Estrangeiro
Resumo Esquemático

Joint Ventures
Aquisições
Estrangeiro
7
IDE – Estratégia de investimento

A abordagem ao processo de internacionalizaç
internacionalização não é
um processo repentino;

Primeiramente é recomendá
recomendável iniciariniciar-se com a
exportaç
exportação do produto;

Em parte, explicaexplica-se pela necessidade de aproveitar a
capacidade produtiva já
já instalada, em vez de ser
instalada uma nova capacidade produtiva no
estrangeiro.
Estratégias Internacionais
Genéricas

Internacional
Global
Multinacional
Transnacional
8
Estratégias Internacionais
Genéricas

Algumas estratégias corporativas concedem às
unidades no país alguma flexibilidade para
escolherem as suas próprias estratégias
Outras ditam as estratégias de negócio às
subsidiárias no estrangeiro e coordernam a
partilha dos recursos entre subsidiárias
Estratégias Corporativas
Internacionais
ou
Nec.. integra
integraçção global
Nec

O tipo de estratégia corporativa influenciará a
selecção e implementação das estratégias de
negócio
Pressão sobre os custos

Alta
Estraté
Estratégia
Global
Estraté
Estratégia
Transnacional
Estraté
Estratégia
Local
Estraté
Estratégia
Multinacional
Baixa
Baixa
Alta
Nec.
Nec. Adaptaç
Adaptação local
9
Internacionais
Estraté
Estratégia
Local
• Os produtos desenvolvidos e comercializados no
mercado doméstico são vendidos nos mercados
externos de uma forma relativamente independente e
sem alterações de fundo.
• A estratégia local faz sentido quando a empresa
possui competências centrais muito especificas que as
empresas estrangeiras ainda não possuem, tais como
patentes, ou processos de fabrico mais eficientes.
• Tal capacidade poderá trazer vantagens competitivas
significativas sobre a concorrência local.
• Contudo, se a adaptação dos produtos às
características locais se assumirem como factor
relevante, ou se os efeitos de escala forem
determinantes para o sucesso, a estratégia local não
será sustentável por muito tempo.
Estratégia Local
Os produtos desenvolvidos no mercado
doméstico são vendidos nos
mercados externos de forma
independente e sem alterações
significativas.
+ O aproveitamento integral das
capacidades internas poderá
proporcionar vantagens
competitivas sobre a concorrência
local.
- Pressão gerada relativa à
necessidade de adaptação
dos produtos às necessidades
dos consumidores;
10
Internacionais
• Decisões estratégicas e operacionais
descentralizadas às subsidiárias
• Elevada adaptação às preferências locais
Estraté
• Produto diferenciado
Estratégia
Multinacional • Escolha dos mercados é um factor importante –
explorar vantagens específicas à localização
• Operações locais semi-autónomas
• Vantagens de custos mínimas
• Proeminente entre empresas Europeias devido à
variedade de culturas e mercados na Europa
Estratégia Multinacional
Adaptar produtos e
estratégias de marketing
em cada mercado nacional
para satisfazer preferências
locais
+ Responder rapidamente
às preferências dos
consumidores
- Dificuldade em explorar
economias de escala
11
Internacionais
Estraté
Estratégia
Global
• Produtos padronizados em todos os mercados
(commodities)
commodities)
• Elevada pressão para reduç
redução nos custos
• Elevados volumes manté
mantém os custos baixos –
ênfase nas economias de escala
• Deve explorar todas as vantagens de localizaç
localização
para manter os custos baixos
• É particularmente adequada a sectores onde não
existem grandes pressões para adaptaç
adaptação dos
produtos e onde os custos são um factor de
competiç
competição crí
crítico.
• Decisões estraté
estratégicas dos negó
negócios centralizadas
no paí
país de origem
• Falta de adaptaç
adaptação aos mercados locais
Estratégia Global
Oferecer o mesmo
produto usando as mesmas
estratégias de marketing
em todos os mercados
em actuação
+ Poupanças de custos
pela standardização
– pode ignorar diferentes
preferências dos clientes
12
Internacionais
• Procura a eficiência global e a adaptação local
• Difícil de atingir pelos requisitos simultâneos de:
− Forte controlo central e coordenação para
obter eficiência
− Descentralização para adaptação local
Estraté
Estratégia
Transnacional • Deve perseguir a aprendizagem contínua para
atingir vantagem competitiva
• Cadeia de valor global
• Melhor localização da produção para servir
mercados
• Transferir vantagens além fronteiras para outras
localizações
• É a estratégia mais difícil de implementar e de
manter
Estratégia Transnacional
Procura conciliar os benefícios
de redução de custos derivados
da integração global com as
vantagens Comerciais
da adequação local.
+ Actuação proporciona
maiores proveitos e maior leque
de vantagens competitivas.
– Actuação mais dificil de pôr
em prática.
13
Estraté
Estratégia
Global
Alta
A empresa vê o mundo
como um mercado único.
O objectivo primeiro é
criar produtos
standardizados
Baixa
Estraté
Estratégia
Local
A empresa privilegia o mercado
interno.
A exploração de competências
Internas confere vantagens
competitivas relevantes.
Estraté
Estratégia
Transnacional
A empresa procura
combinar os benefícos
de eficiência à escala
global com benefícios
de adaptação local
Estraté
Estratégia
Multinacional
A empresa opera como
uma colecção de
subsidiárias relativamente
independentes
Baixa
Alta
Nec.
Nec. Adaptaç
Adaptação local
Internacionais
Alta
Pressão sobre custos
ou
Nec.. Integra
Integraçção global
Nec
Pressão sobre os custos
Internacionais
Pepsi Co.
Cimpor
Caterpillar,
Inc.
Procter &
Gamble
Baixa
Baixa
Alta
Pressão para adaptaç
adaptação local
14
Resumo Esquemático

Joint Ventures
Aquisições
Estrangeiro
Modos de Investimento: Tipologias
Existem basicamente 3 modalidades de
investimento directo:

Market-Seeking Direct Investment

Eficiency-Seeking Direct Investment

Criação de mercados
Aproveitar a estrutura de custos favorável
Resource-seeking investments

Garantir o “abastecimento” de recursos
15
MarketMarket-Seeking Direct Investment

São investimentos que pretendem penetrar em novos
mercados ou então salvaguardar mercados existentes.
Dentro desta modalidade existem duas razões pelas
quais uma empresa pode pretender “procurar um
mercado”
mercado”:

Elevados Custos de comercializaç
comercialização do seu produto no novo
mercado
Preservar os Mercados Actuais - não permitir que a concorrência
tenha acesso aos mercados

Elevados Custos de Comercializaç
Comercialização

Resulta do facto das empresas terem a necessidade de produzir
dentro do mercado que servem, facto que é consequência,
normalmente, dos elevados custos de transporte. Investimentos
deste tipo estão geralmente presentes nas indú
indústrias pesadas ou
de extracç
extracção de maté
matériasrias-primas.
Exemplo: Industria Primá
Primária – Carvão e Aç
Aço
16

Outros Custos Presentes na Cadeia de Valor

Exemplo Lukoil
Para colmatar a dificuldade em comercializar o seu petró
petróleo fora da Rú
Rússia,
a Lukoil investiu no estrangeiro atravé
através da aquisiç
aquisição de distribuidoras
nacionais e regionais. A empresa garante assim um mercado para os
os seus
produtos ao ter controlo sobre as empresas distribuidoras locais eliminando
a necessidade de negociar com outras empresas um mercado para os seus
produtos.

Exemplo GM

Preservar Mercados Actuais

Estraté
Estratégia pode ser utilizada como arma defensiva contra
concorrentes agressivos. Algumas empresas estão mais
orientadas para este tipo de investimento com o medo de perder
mercados aos principais concorrentes e não tanto pelo desejo de
procurar novos mercados.
Exemplo de empresa Portuguesa?
17
Eficiency Seeking Direct Investment

Este tipo de IDE é també
também conhecido pelo offoff-shorring.
Ao investir em mercados estrangeiros a empresa
pretende ter acesso a uma estrutura de custos mais
favorá
favorável.

Economias de Escala

Acesso a Recursos Mais Baratos
Eficiency Seeking Direct Investment
MãoMão-dede-Obra

Empresas que pretendem adquirir MOD qualificada e barata
pretendem deslocalizar as suas operaç
operações para os paí
países do
Sudeste Asiá
Asiático e Europa de Leste. Basicamente é uma espé
espécie de
outout-sourcing em que o trabalho a ser executado pode ser feito em
qualquer parte do mundo. Podemos falar aqui em coisas tão simples
simples
como fazer/montar um sapato até
até programaç
programação informá
informática. Este
tipo de serviç
serviço exige um tipo de MOD especí
específico sendo que no paí
país
de origem, o seu custo pode ser demasiado elevado para garantir a
competitividade do produto.
Fenó
Fenómeno da Globalizaç
Globalização?
18
ResourceResource-Seeking Direct Investment

Investimento que permitem ter acesso a determinados
recursos.
Três razões que levam as empresas a procurarem obter
recursos no exterior.
•
•
•
Integraç
Integração Vertical
Aquisiç
Aquisição de Recursos mais Eficientes
Diversificaç
Diversificação da Base Fornecedor
Integraç
Integração Vertical
Serve para aumentar a integraç
integração vertical da empresa atravé
através da
expansão da actividade a montante de modo a englobar operaç
operações
que permitem aumentar a sua autoauto-suficiência ou diminuir a
dependência de entidades terceiras. Basicamente a principal
motivaç
motivação deste tipo de investimento reside no abastecimento
atempado, em condiç
condições favorá
favoráveis e/ou a um melhor preç
preço das MP
necessá
necessárias do que os actuais ou potenciais fornecedores da
empresa. Quanto maior for a importância das maté
matériasrias-primas ou
componentes, maior será
será a motivaç
motivação para investir nos mercados
estrangeiros de modo a salvaguardar o fornecimento de
determinados produtos.
19
Aquisiç

Pretendem dar acesso a recursos mais eficientes daqueles
que estão disponí
disponíveis no pais de origem (o que não deixa de
ser resource seeking).
seeking). Em alguns casos estes recursos nem
estão disponí
disponíveis no mercado domé
doméstico.
Quando falamos em recursos falamos em todos os inputs do
processo produtivo nomeadamente:

Maté
Matériasrias-Primas

Recursos Tecnoló
Tecnológicos
Aquisiç

Maté
Matériasrias-Primas
Este tipo de investimento tipifica os investimentos efectuados
por grandes multinacionais na Africa e no Mé
Médio Oriente
(regiões com abundância de recursos naturais).
Paí
País Africano que nos últimos anos tem recebido forte
investimento estrangeiro que pretende assim ganhar acesso
aos recursos naturais?
20
Aquisiç

Recursos Tecnoló
Tecnológicos

Determinadas empresas podem querer investir numa determinada
industria num paí
país estrangeiro para ganhar acesso ao conhecimento
tecnoló
tecnológico daquele pais. Uma empresa que pretende desenvolver no
mercado domestico uma industria especializada primeiro vai para onde
esta instalada os melhores dessa respectiva industria integrandointegrando-se no
cluster existente para depois exportar esse conhecimento para o
mercado domestico–
domestico– reló
relógios de luxo;
Por integrandointegrando-se no cluster quero dizer ter contacto com os
fornecedores, clientes e concorrentes da industria local.
Diversificaç
Diversificação da Base Fornecedor
Importaç
Importações de Petró
Petróleo – Muitos paí
países europeus
diversificam as suas fontes desta maté
matériaria-prima. A existência
de muitos fornecedores permite garantir o abastecimento
regular reduzindo assim a rotura.
Exemplo: Embora o crude do mé
médio oriente seja de melhor
qualidade e mais barato, muitos paí
países optam por ser
abastecidos pelo petró
petróleo Russo, Canadiana e Africano devido
á instabilidade que se vive constantemente nessa região. As
empresas têm estas mesmas preocupaç
preocupações.
21
Resumo Esquemático

Joint Ventures
Aquisições
Estrangeiro
Joint Ventures

Definição:

É um tipo vulgar de gestão em empresas
internacionais
A gestão de uma operação é gerida por mais
do que uma empresa
Se for mais do que duas tem o nome de consó
consórcio
Quantos mais parceiros houver num consó
consórcio e
menos percentagem detida houver por empresa, o
controlo da operaç
operação é menor

22
Joint Ventures

Razões para se formar uma JointJoint-Venture:

Razões Internas
Aumentar os pontos fortes da empresa
Reduzir custos e riscos
Melhorar a capacidade financeira da empresa
Aproveitar economias de escala
Acesso a novas tecnologias e a novos clientes
Acesso a novas formas de gestão
Objectivos Competitivos
Influenciar o desenvolvimento de uma indú
indústria
Estimular a competiç
competição
Resposta defensiva aos ataques
Criaç
Criação de unidades competitivas mais fortes
Melhorar agilidade
Joint Ventures

Razões para se formar uma Joint-Venture:

Objectivos estratégicos
Sinergias
Transferência de tecnologia/skills
tecnologia/skills
Diversificaç
Diversificação

23
Joint Ventures

Vantagens

Partilha de riscos e custos de construir uma nova
operaç
operação/fá
ão/fábrica
Partilha de recursos complementares e outros
activos,
activos, aumentando sinergias e a probabilidade de
sucesso
Possibilidade de aprender
Pode ser a única forma de entrar num mercado
dadas as barreiras
Joint Ventures

Desvantagens

Maior investimento que licenciamento
Requere a partilha de lucros se o novo negó
negócio for
bem sucedido (não apenas custos e riscos)
riscos)
Os parceiros partilham o controlo sobre as operaç
operações
(ainda que possivelmente em níveis diferentes)
diferentes)
Risco de disseminar conhecimento e knowknow-how
crí
crítico ao parceiro
Conflito entre parceiros
24
Resumo Esquemático

Joint Ventures
Aquisições
Estrangeiro
Aquisições

A aquisição é a forma mais rápida de se
entrar (no verdadeiro sentido da palavra)
num determinado mercado!
(Carlos Viana e Joaquim Hortinha in Marketing Internacional)
25
Aquisições

Aquisição VS Fusão
Numa aquisiç
aquisição, uma empresa é colocada sob
dependência estraté
estratégica de outra entidade que deté
detém
ou controla pelo menos 50% do seu capital. Pelo
contrá
contrário, numa fusão, duas ou mais empresas acordam
em unir a totalidade dos seus recursos e passar a operar
como uma única entidade.
Em suma: Numa aquisiç
aquisição uma empresa é colocada
sob a dependência estraté
estratégica de outra e numa fusão
duas ou mais empresas UNEMUNEM-SE para formar uma só
só
entidade.
Aquisições

Uma Aquisiç
Aquisição deve ser conduzida em 5 Fases Distintas:
Fase
Medidas
Assegurar o segredo da operação
Preparação Pré-Aquisição
Avaliar a própria empresa
Identificar oportunidades de criação de valor estratégico via aquisição
Determinar critérios de selecção
Selecção dos Candidatos
Prioritizar critérios
Listar empresas ou divisões de empresas com potencial para aquisição
Calcular o impacto interno
Avaliação dos Candidatos
Calcular o impacto externo
Conceber a reestruturação operacional e financeira da empresa a adquirir
Estabelecer o prémio de aquisição máximo a pagar
Negociação
Compreender os incentivos para a outra parte
Definir e implementar uma estratégia de negociação
Divulgar a metodologia de integração
Integração Pós-Aquisição
Agir com rapidez
Analisar periodicamente eventuais deficiências de integração
26
Aquisições
Notas a ter em conta

A empresa a comprar não deve ser muito superior à
empresa compradora;
També
Também não é aconselhá
aconselhável comprar uma empresa de
dimensão muito inferior á compradora, em virtude do
pequeno potencial sinergé
sinergético da conjugaç
conjugação de
Recursos;
É importante que os candidatos a uma eventual
aquisiç
aquisição apresentem uma boa situaç
situação Econó
EconómicomicoFinanceira
Aquisições

1.
2.
3.
4.
A empresa compradora deve verificar se os candidatos
em aná
análise partilham valores comuns aos seus, por
forma a tirar ilaç
ilações quanto à viabilidade da
Integraç
Integração dos Recursos Humanos de ambas as
entidades;
Avaliar quantitativamente o acré
acréscimo de valor que as
diferentes alternativas podem proporcionar à empresa
compradora tendo em conta:
Valor de Mercado da empresa compradora antes do anú
anúncio da
intenç
intenção de aquisiç
aquisição
Valor de Mercado da empresa a comprar antes do anú
anúncio da
intenç
intenção de aquisiç
aquisição
Valor das Sinergias Operacionais
Valor de venda de activos não estraté
estratégicos
27
Aquisições

Fases do Processo de Integraç
Integração pós-aquisiç
aquisição:
ão:
Fase
Medidas
Estabelecer um mecanismo de transição
Clarificação dos Objectivos
Gerir as expectativas de ambas as partes
Definir as áreas prioritárias de actuação
Calendarizar o processo de integração
Assegurar o empenhamento de todos
Criação do Clima
Desenvolver as acções de conhecimento mútuo
Avaliar as reacções iniciais
Decidir as primeiras medidas de integração
Organizar grupos de trabalho multifuncionais
Concepção da estrutura
Identificar o potencial sinergético
Conceber o plano da nova estrutura
Iniciar a integração estrutural
Rever com frequência a evolução da integração
Melhoria Organizacional
Reformular o plano de integração, se necessário
Melhorar a nova estrutura organizacional
Aquisições

Exemplos de Internacionalizaç
Internacionalizações por via da Aquisiç
Aquisição
Actividade
Descrição da Aquisição
Electrodomésticos
Para entrar no mercado americano a Electrolux adquiriu
a National Union Electric
Higiene e Drogaria
A Procter & Gamble reentrou em Portugal em 1989
através da aquisição da Neoblanc
Aglomerados de
madeira
A Sonae Indústria adquiriu 85% da empresa alemã
Gluntz AG, tornando-se a maior empresa do mundo
no sector dos derivados de madeira
Loiças
A Vista Alegre adquiriu uma empresa de distribuição na
Alemanha, dando origem à VA Alemanha Gmbh
28
Aquisições
Vantagens

Para obter diversificaç
diversificação quando a empresa não tem
certas competências;
competências;
Rapidez;
Rapidez;
Percepç
Percepção de serem menos “arriscadas”
arriscadas” que o
crescimento interno;
interno;
Quando a indú
indústria está
está bem estabelecida e há
barreiras à entrada substanciais;
substanciais;
A empresa possui Poder de Decisão;
Decisão;
O Investidor alcanç
alcança maior Flexibilidade.
Flexibilidade.
Aquisições
Desvantagens

Dificuldades de integraç
integração pós-aquisiç
aquisição;
ão;
SobreSobre-estimaç
estimação dos benefí
benefícios econó
económicos da
aquisiç
aquisição;
ão;
Custo elevado da aquisiç
aquisição;
ão;
Selecç
Selecção inadequada da aquisiç
aquisição
29
Resumo Esquemático

Joint Ventures
Aquisições
Estrangeiro
O Estabelecimento de Filiais no
Estrangeiro
Uma filial é uma entidade controlada por um
centro que desenvolve a sua actividade de
acordo com os objectivos da empresa. O
estabelecimento de filais permite à empresa
controlar as suas operações internacionais e
reter dentro da organização recursos vitais tais
como capital e know-how.
1 - Tipos de Filiais

Sucursal (Branch
(Branch))
Subsidiaria (Subsidiary
(Subsidiary))
2 – Formas de Instalar Filiais
30
Estrangeiro
Sucursal
Uma sucursal estrangeira é uma entidade que não está
está
separada legalmente da empresa. Este tipo de
investimento só
só é possí
possível se a empresa deté
detém 100% do
capital da sucursal. Delegaç
ç
ão
de
uma
empresa
existe.
Delega
Exemplo:
Exemplo: Estabelecimento de um gabinete num pais
estrangeiro por forma a conhecer melhor o mercado e
estar mais pró
próximo dos consumidores.
Estrangeiro
Subsidiária
Um investimento em que se cria uma entidade
legalmente distinta da empresa mesmo se o
total de capital está na posse de uma só
empresa. Criação de uma empresa “nova”.
Exemplo: Abertura de balcões por parte do BCP
no estrangeiro (França, Bélgica)
31
Estrangeiro
A forma legal em que uma empresa estabelece uma filial no
estrangeiro pode tomar diferentes formas
Assim, uma empresa que escolher iniciar operaç
operações no estrangeiro
tem de ter em conta os seguintes factores:

A capacidade da empresa mãe alienar as operaç
operações no
estrangeiro
A quantidade de intervenientes necessá
necessários para estabelecer
operaç
operações (investidores, RH, etc.)
O tipo de serviç
serviços e produtos oferecidos no mercado estrangeiro
e o tipo de operaç
operação local que mais se enquadra com os serviç
serviços
prestados
O capital necessá
necessário para estabelecer qualquer uma das duas
hipó
hipóteses
O numero de estrangeiros que podem fazer parte da
administraç
administração da empresa (Restriç
(Restrições legais locais)
Estrangeiro
Formas de Instalar Filiais
Greenfield:

Investimento numa instalaç
instalação industrial, escritó
escritório ou outra
estrutura relacionado com produç
produção de bens ou prestaç
prestação de
serviç
serviços onde inicialmente não havia qualquer tipo de
estrutura. O termo tem origem literalmente no conceito de
construç
construção de instalaç
instalações numa “Greenfield”
Greenfield” ou cerrado verde
(onde inicialmente não existia nada). Com o passar do tempo
este termo tornoutornou-se mais metafó
metafórico simbolizando uma
localizaç
ç
ão
sem
grandes
infraestruturas
de suporte.
localiza
infra
32
Estrangeiro
Greenfield:

Exemplo:

Construç
Construção de uma fá
fábrica de automó
automóveis nos arredores de um
grande centro urbano. Seria necessá
necessário construir acessos e infrainfraestruturas de modo a permitir o funcionamento da instalaç
instalação.
Nota: Este tipo de investimento é normalmente o principal
objectivo para captaç
captação de IDE por parte de paí
países
receptores, porque criam capacidade produtiva, emprego e
permitem a transferência de tecnologia e knowknow-how.
(investimento de multinacionais é quase sempre bem vindo)
Estrangeiro
Brownfield:

Quando uma empresa compra (ou adquire de outra forma)
instalaç
instalações de produç
produção existentes para iniciar a produç
produção de
outro tipo de bem ou serviç
serviço. Estas instalaç
instalações são muitas
vezes abandonadas ou sub utilizadas sendo uma caracterí
característica
a existência de infrainfra-estruturas (embora muitas vezes
reduzidas).
Exemplo: Autoeuropa
33
Em Suma…

A melhor estraté
estratégia de internacionalizaç
internacionalização é aquela que
melhor se adequa à realidade tanto da empresa como
“dos meios”
meios” que a envolve;
Qualquer tipo de decisão deverá
deverá ter em conta uma sé
série
de factores e deverseá
constituir
vá
á
rios
cená
á
rios,
de
dever se
v
cen
modo a que se esteja preparado para eventuais
perturbaç
perturbações.
SORRY…
34