relação entre comprometimento organizacional e

Transcrição

CRISTIANO ANTONIO DE OLIVEIRA
RELAÇÃO ENTRE
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
E TRABALHO SOB PRESSÃO
UM ESTUDO DE CASO
Taubaté – SP
2003
RELAÇÃO ENTRE
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
E TRABALHO SOB PRESSÃO
UM ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada ao Departamento de Economia,
Contabilidade,
Administração
e
Secretariado
da
Universidade de Taubaté para obtenção do Certificado de
Especialização pelo Curso de Pós-graduação em MBA
Gerenciamento Empresarial e Negócios.
Orientadora: Profª. Drª. Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci
Taubaté - SP
2003
RELAÇÃO ENTRE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E
TRABALHO SOB PRESSÃO - UM ESTUDO DE CASO
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP
Data: 09 de Outubro de 2003
Resultado: Aprovado
COMISSÃO JULGADORA
Profª. Drª. MARILSA DE SÁ RODRIGUES TADEUCCI - UNITAU
Assinatura ______________________________________
Profª. Drª. MARIA JULIA F. XAVIER RIBEIRO - UNITAU
Assinatura ______________________________________
Prof. WAGNER BELUCCI - UNITAU / UNIP
Assinatura ______________________________________
Aos meus pais, Antonio e Lourdes, pelo apoio e incentivo nos momentos difíceis.
AGRADECIMENTOS
A Deus primeiramente, pelo fôlego de vida concedido.
À minha orientadora Professora Doutora Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci, pelos
ensinamentos, estímulo e competência com que me orientou neste trabalho.
À minha chefe imediata e amiga, Andréia Cristina Moreira Alam, que pela compreensão
da complexidade do curso em alguns momentos me cedeu horas de trabalho para a
realização dos estudos.
Aos gerentes e colegas de trabalho, em especial ao Cleber Zúccolo e Adriana Caporalini
Ribeiro, pelo apoio e concessão de material pessoal utilizado na elaboração deste
trabalho.
Aos meus amigos, professores e colegas de curso, que me apoiaram e ajudaram direta
ou indiretamente na conclusão desta pesquisa.
Aos Srs. Venâncio José Albino e Luiz Carlos de Paula e suas respectivas famílias, pela
consideração e confiança depositada em minha pessoa.
SUMÁRIO
Resumo............................................................................................................... 10
Abstract.............................................................................................................. 11
1 Introdução...................................................................................................... 12
2 Revisão de Literatura.................................................................................... 17
2.1 Comprometimento................................................................................... 17
2.2 Satisfação no trabalho............................................................................. 24
2.2.1 Qualidade de vida no trabalho......................................................... 36
2.2.2 Motivação no trabalho...................................................................... 38
2.3 Desempenho organizacional................................................................... 42
2.4 Stress e trabalho sob pressão.................................................................
48
2.4.1 Conflitos organizacionais.................................................................
48
2.4.2 Stress no trabalho..............................................................................
55
2.4.3 As pressões causadas pelo assédio moral e sexual.......................... 60
2.4.4 As pressões causadas por práticas perversas nas organizações.... 62
3 Metodologia.................................................................................................... 64
3.1 Introdução................................................................................................ 64
3.2 Cenário..................................................................................................... 65
3.3 Pesquisa.................................................................................................... 65
3.4 Amostra.................................................................................................... 66
3.5 Instrumento.............................................................................................. 67
3.6 Procedimento da coleta de dados........................................................... 67
3.7 Tratamento dos dados............................................................................. 68
4 Apresentação e análise dos dados...............................................................
69
5 Conclusão....................................................................................................... 95
Referências Bibliográficas................................................................................ 97
Anexo.................................................................................................................. 100
LISTA DE FIGURAS
1 Origem e influência do comprometimento................................................. 18
2 Ilustração das três perspectivas..................................................................
29
3 Relação entre necessidade/satisfação no trabalho..................................... 31
4 Ilustração Satisfação/Desempenho no trabalho......................................... 32
5 Alguns elementos relacionados à satisfação pessoal.................................. 35
6 Hierarquia das necessidades de Maslow.................................................... 39
7 Modelo de motivação – Davis e Newstrom................................................. 41
8 Fases do processo de avaliação de desempenho – Lucena........................ 45
9 Objetivos da avaliação de desempenho – Davis e Newstrom...................
47
10 Modelo de conflito intergrupal.................................................................... 50
11 O processo do conflito.................................................................................. 51
12 A Síndrome da adaptação geral.................................................................. 57
13 Metas organizacionais para mudança planejada......................................
59
LISTA DE QUADROS
1 Escala para avaliar o comprometimento – Mowday e outros................... 19
2 Escala para avaliar o comprometimento – Meyer e outros....................... 20
3 Correlações médias entre comprometimento organizacional e diversas
variáveis do trabalho..................................................................................... 21
4 Itens de mensuração do compromisso organizacional............................... 22
5 Facetas comuns da satisfação no trabalho.................................................. 25
6 Questionário de satisfação de Minnesota.................................................... 27
7 Escala de trabalho em geral (três itens)......................................................
28
8 Abordagens à administração de conflitos.................................................... 53
9 Diferenças nas orientações para as metas: Marketing e Produção...........
55
LISTA DE TABELAS
1 Escolaridade – nível operacional................................................................. 69
2 Escolaridade – nível gerencial..................................................................... 69
3 Faixa etária – nível operacional.................................................................. 70
4 Faixa etária – nível gerencial....................................................................... 70
5 Tempo de casa – nível operacional.............................................................. 71
6 Tempo de casa – nível gerencial.................................................................. 71
7 Função – nível operacional e gerencial....................................................... 72
8 Gênero – nível operacional e gerencial....................................................... 72
9 Questão 1 – nível operacional...................................................................... 73
10 Questão 1 – nível gerencial.......................................................................... 73
27 Questão 10 – nível operacional.................................................................... 82
28 Questão 10 – nível gerencial........................................................................ 82
29 Questão 11 – nível operacional.................................................................... 83
30 Questão 11 – nível gerencial........................................................................ 83
31 Comprometimento afetivo - operacional...................................................
84
32 Comprometimento afetivo - gerencial........................................................ 84
33 Comprometimento contínuo - operacional................................................
85
34 Comprometimento contínuo - gerencial..................................................... 85
35 Comprometimento normativo - operacional.............................................. 86
36 Comprometimento normativo - gerencial.................................................. 86
37 Categorização das respostas abertas – nível operacional......................... 87
38 Categorização das respostas abertas – nível gerencial.............................. 89
OLIVEIRA, Cristiano Antonio. Relação entre Comprometimento Organizacional e
Trabalho sob Pressão. 2003. 102p. Monografia (Pós-Graduação no Curso de
Especialização MBA-Gerenciamento Empresarial e Negócios) – Departamento de
Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté,
Taubaté-SP.
RESUMO
O objetivo deste trabalho é verificar o comportamento dos colaboradores de uma
determinada empresa produtora de bens de capital, situada no Vale do Paraíba Paulista,
no Estado de São Paulo, quanto ao trabalho sob pressão, suas causas, e a relação com a
satisfação e o comprometimento organizacional. Os colaboradores, sujeitos da pesquisa,
foram divididos em dois grupos, denominados de nível operacional (analista e
assistentes) e de nível gerencial (supervisores e gerentes). Na pesquisa, do tipo
exploratória e descritiva, utilizou-se como instrumento o questionário, distribuído por
acessibilidade aos sujeitos e recolhido logo após o preenchimento. A relevância deste
trabalho científico está no fato de, mediante as respostas dos colaboradores, se encontrar
as causas da mencionada pressão, o que possibilitou a mensuração e avaliação adequada
dos resultados obtidos. Com estas ações pode-se verificar as diferentes condutas dos
níveis pesquisados, discutidas e analisadas a partir de referências teóricas, buscando
demonstrar os perfis existentes dentro da organização e suas expectativas sobre o
assunto. Dentre os diversos resultados, observou-se uma percepção diferenciada entre os
sujeitos do nível operacional e do nível gerencial, que atribuem a fatores distintos as
questões abordadas sobre as pressões no trabalho, com opiniões diferentes em relação às
conseqüências desta situação, embora perceba-se, em ambos os grupos, a
predominância de um comprometimento afetivo.
Palavras-Chave: Pessoas, Comprometimento, Trabalho, Pressão, Desempenho.
OLIVEIRA, Cristiano Antonio. Relationship between Organizational Commitments and
Work under Pressure. 2003. 102p. Monograph (MBA - Business and Corporate
Management Specialization) – Economy, Accountancy, Administration and Secretarial
Department, University of Taubaté, Taubaté-SP.
ABSTRACT
The objective of this work is to verify the collaborators’ attitude (posture) from a certain
company producer of capital goods, located at “Vale of Paraíba Paulista”, in the State of
São Paulo, related to stressed works, its causes and the relationship with the satisfaction
and the company commitment. The collaborators, subject of this study, were divided in
two groups, named operational staff (analyst and assistants) and management staff
(supervisors and managers).
In this research, exploratory and descriptive type, a
questionnaire was used, distributed by accessibility to the collaborators and picked up
right after the completion. The relevance of this scientific work is in the fact that,
according to the collaborators' answers, find out the causes of the mentioned stress,
making possible the measuring and appropriate evaluation of the results to be obtained
by them. Based on these actions it can be verified the different attitudes of the
researched staffs, discussed and analyzed from theoretical references, trying to
demonstrate the existent profiles inside the organization and their expectations. Among
the several results, a distintic perception was observed among the operational and
management staff, that describe different factors to the issues approached about the
stress at work, with different opinions related to the consequences of this situation,
although in both groups, a predominance of an affective commitment has been noticed.
Word-key: People, Commitment, Work, Pressure, Acting.
1 INTRODUÇÃO
Há uma infinidade de empresas, em diversos setores, com diversos produtos e
serviços a oferecer. Porém, competitivas são aquelas que realmente disputam alguma
vantagem, lutam, enfrentam desafios e rivalidades dentro do setor em que atuam.
Num contexto altamente competitivo e globalizado, elas passam a buscar maior
liderança de mercado, numa expressiva corrida contra o atraso tecnológico e técnicas
administrativas ultrapassadas. Como o fenômeno da globalização está cada vez mais
forte, uma crise financeira ou econômica de uma planta industrial, em qualquer ponto
do planeta, afeta a organização como um todo, pressionando administradores de todo
mundo, que não podem falhar.
Observa-se uma crescente onda de fusões, aquisições e parcerias de grandes
redes e marcas, em busca da constante vantagem competitiva sobre as concorrentes. São
sociedades esmagadoras, que aniquilam aquelas que não estão preparadas para esta
batalha de mercado.
Essa competitividade entre as organizações é fundamental, na medida em que
determina os preços, a qualidade e os prazos de fabricação de produtos e serviços.
Freqüentemente, as empresas estão se deparando com esta situação, pois sua liderança e
competência diante do mercado são ameaçadas de diversas formas e aspectos.
Porter (1980, p.4, apud Keegan e Green, 2000, p.292-297) afirma que cinco
forças coercitivas externas ameaçam a organização provocando grande incômodo nos
seus administradores.
A primeira é conhecida como ameaças de novos concorrentes: estes novos
concorrentes são sinônimos de novas ansiedades, maneiras diversificadas de atender o
mercado, grandes investimentos, novas tecnologias e preços baixos, dentre outros
problemas.
A segunda é identificada como ameaças de produtos e serviços substitutivos: a
disponibilidade de novos produtos e serviços limitam os preços a serem cobrados pelas
indústrias, já que preços altos levam os consumidores a buscarem outras alternativas.
A terceira é caracterizada pelo poder de barganha dos compradores: está
relacionada à compra de insumos e matérias-primas no momento da fabricação do
13
produto, fase em que o departamento de compras se torna fundamental, garantindo a
competitividade da empresa (deve-se sempre pagar o menor preço possível).
A quarta refere-se ao poder de barganha dos fornecedores: ocorre quando os
fornecedores de determinados insumos são de grande porte, são poucos no mercado ou
seu produto é indispensável à produção da empresa.
A quinta, por sua vez, é identificada pela rivalidade competitiva entre os atuais
membros da indústria: compreende todos os seus atos, destinados a melhorar sua
posição e permitir que obtenha vantagens em relação às outras empresas. A rivalidade
se manifesta na concorrência de preço, em batalhas publicitárias, posicionamento do
produto e tentativas de diferenciação.
Para ele, a pressão proveniente destas forças, exercida sobre as empresas, levamnas a uma situação de alto risco e controle das atividades desenvolvidas no momento da
elaboração do produto ou serviço. É o reflexo da necessidade competitiva que se
manifesta das mais variadas formas, pressionando a realização dos trabalhos, como
decorrência dos novos rumos que passaram a caracterizar a relação empresa - mercado.
Hoje, o mercado globalizado deixou de exigir das empresas somente “qualidade”
e passou a cobrar algo mais: preço + qualidade + tempo + diversificação + inovação. A
obtenção desses requisitos é tarefa difícil e requer grande comprometimento por dos
colaboradores da organização. Eles são responsáveis pela concepção dos produtos e/ou
serviços competitivos através de ferramentas diversas, como a redução de custo,
melhoria da qualidade, e a divulgação da marca.
A redução de custo é uma ferramenta que compreende a necessidade de
motivação para a padronização do produto e abrange todas as etapas que o envolve:
desenvolvimento, compras, produção propriamente dita e estoques.
A melhoria da qualidade é potencialmente a mais importante. A concentração
em um número menor de produtos possibilita um maior desenvolvimento e
aprimoramento técnico.
Já a melhor divulgação da marca refere-se à sua divulgação adequada e criativa,
e é uma ferramenta extremamente eficaz para se obter vantagem competitiva dentro
deste contexto globalizado.
14
Em alguns momentos, é preciso vender e negociar contratos com margem zero
ou até negativa de lucro devido aos interesses estratégicos da empresa em não perder a
concorrência e/ou fatia do mercado. A administração destes contratos no período de
fabricação, principalmente em organizações com produtos por encomenda e de longo
prazo, é complexa e as pressões sobre as áreas responsáveis pela realização dos projetos
são grandes, uma vez que nada é estável.
Além da complexa competitividade de mercado, há outro fator importante que
traz como conseqüência a pressão nas realizações das tarefas dentro das organizações: a
necessidade de resultados.
Atualmente as empresas trabalham com resultados preestabelecidos para no
mínimo cinco anos. São metas impostas pelas matrizes que entendem, devido a análises
complexas sobre o provável comportamento do mercado no futuro, serem adequadas
para sobrevivência e funcionamento da organização no contexto globalizado. Grande
parte das metas impostas estão relacionadas com resultados financeiros e ligadas às
formas de pagamento das participações dos lucros e resultados da organização, portanto
os resultados obtidos afetarão diretamente o bolso dos gerentes e colaboradores – outra
forma de pressão.
Para Treuherz (1999, p.2-8), é cada vez mais evidente a necessidade das
indústrias modernas conduzirem seus negócios e operações baseadas em cautelosos
planos de longo alcance. Estes planos implicam em objetivos e resultados anteriormente
fixados e no trabalho árduo de identificação de meios para alcançá-los, uma vez que
existe inconstância no comportamento do mercado ao longo do tempo. São os
conhecidos planejamentos financeiros e estratégicos das empresas (a curto, médio e
longo prazo), os mais variados possíveis, que giram em torno dos objetivos, das
condições favoráveis e desfavoráveis, e das vantagens e desvantagens competitivas das
organizações em relação aos concorrentes.
Segundo o autor, após minuciosa analise e discussão desses pontos é que se
elabora o orçamento da empresa. Como decorrência lógica dessas considerações
prepara-se a melhor forma de medição dos objetivos e resultados previamente
determinados. Deve-se encontrar indicadores, de produção e financeiros, que meçam a
lucratividade e sirvam de ferramenta para o diagnóstico dos aspectos negativos que,
porventura, estejam distanciando a entidade dos resultados planejados, uma vez que este
15
afastamento tem, como conseqüência, a perda da credibilidade por parte dos
investidores acionários e do mercado de uma forma geral.
Não obstante as pressões sofridas pelos gerentes e colaboradores das empresas,
também o alto escalão encontra-se no mesmo dilema, pois todos são cobrados, junto aos
acionistas e investidores, pelos resultados previamente estipulados.
A busca desenfreada pela liderança de mercado, a competitividade e a
necessidade de apresentar bons resultados, periodicamente, fazem com que as
organizações esqueçam do seu maior valor: o ser humano.
Como se comportam os seres humanos frente a este contexto de competitividade
e pressão? Como se relacionam? Há diferença entre tipos de comprometimento
organizacional e trabalho sob pressão?
Esta pesquisa pretende responder essas questões, pois tem como objetivo geral
verificar a relação entre os tipos de comprometimento e o trabalho sob pressão e, como
objetivos específicos, identificar as causas da pressão e o tipo de comprometimento
predominante nos funcionários.
O estudo se propõe, então, a analisar o comportamento humano sob pressão em
uma indústria de bens de capital do Vale do Paraíba Paulista, no momento em que são
executadas atividades administrativas e no desencadear dos projetos.
O estudo envolve alguns departamentos administrativos não se estendendo às
atividades fabris da empresa, embora as preocupações e cobranças, em alguns aspectos,
sejam diferentes.
A escolha do tema se deu dada a necessidade de se conhecer os pensamentos de
gerentes e colaboradores da empresa quanto às pressões sofridas nos momentos em que
desenvolvem as suas atividades, até que ponto esta situação é prejudicial e como
minimizá-la.
Este estudo tem por base conceitos e relatos teóricos apresentados por autores da
área de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional, e propõe levantar dados
relacionados ao tema que estejam ligados às situações vividas diariamente no contexto
industrial.
O trabalho está estruturado em cinco (05) capítulos. O primeiro fornece uma
visão geral do trabalho. Apresenta o problema de pesquisa, os objetivos e a justificativa.
16
No segundo capítulo são definidos os conceitos de comprometimento, satisfação
no trabalho, desempenho organizacional, Stress e trabalho sob pressão, dentro de um
embasamento teórico subsidiado pela revisão de literatura.
O terceiro capítulo contempla a metodologia usada no trabalho, a forma de
pesquisa utilizada para o estudo de caso, os instrumentos de coleta de dados e os
conceitos para análise das informações obtidas.
Os tópicos apresentados no quarto capítulo referem-se às análises dos dados
coletados na pesquisa de campo, que foram tabulados conforme os níveis hierárquicos
dos sujeitos de pesquisa.
O quinto capítulo expõe a conclusão deste trabalho, apresentando sugestões para
futuros estudos.
17
2 REVISÃO DE LITERATURA
Esta revisão se propõe a estudar os principais conceitos relacionados ao tema
deste trabalho. Por ser o comprometimento objeto central deste estudo, será o primeiro
tópico desenvolvido.
2.1 COMPROMETIMENTO
O comprometimento do colaborador para com sua empresa é fundamental para o
sucesso da mesma, entretanto, o retorno deve ser recíproco. Este ato de empenho e
lealdade entre as partes fortalece e estrutura a organização.
Spector (2002, p.244-247), trata com propriedade algumas definições de autores
conceituados no assunto, define o comprometimento organizacional e correlaciona tal
fato a diversas variáveis do trabalho. Para ele, têm surgido várias definições
diferenciadas para o comprometimento, entretanto, todas levam à ligação do indivíduo
com a organização. Tal comprometimento é fortemente relacionado com a satisfação do
trabalho na empresa, porém há grandes diferenciações (TETT E MEYER, 1993, apud
SPECTOR, 2002).
Conforme estudo de Mowday, Steers e Porter (1979, apud Spector, 2002), o
comprometimento organizacional é formado por três componentes: a) aceitação dos
objetivos da empresa; b) disposição para trabalhar com dedicação pela organização; c)
desejo de permanecer na organização.
Mais recentemente, uma nova concepção sobre o assunto foi desenvolvida e o
comprometimento foi dividido em três tipos: afetivo, contínuo e normativo (MEYER,
ALLEN E SMITH, 1993, apud SPECTOR, 2002).
9 Comprometimento afetivo: ocorre quando o funcionário deseja
permanecer na empresa por razões emocionais. Surge das condições de
trabalho e das expectativas atingidas: a atividade forneceu as
recompensas que o indivíduo esperava.
18
9 Comprometimento contínuo: está relacionado com a necessidade do
indivíduo permanecer na empresa devido aos salários e benefícios não
encontrados em outro emprego. Resulta dos benefícios obtidos pelo
trabalho e a falta de alternativas de tarefas disponíveis.
9 Comprometimento
normativo:
está
relacionado
aos
valores
do
funcionário, quando ele acredita ser este ato a forma correta de conduta.
Vem de valores pessoais e das obrigações que a pessoa julga ter para
com seu emprego. Estas obrigações podem ser resultantes de favores
obtidos da organização ao longo do tempo, como gastos com a educação,
dentre outros benefícios.
Os autores discutem ainda a natureza e a origem dos três componentes do
comprometimento e quais as influências de cada um, conforme demonstrado abaixo na
Figura 1.
Figura 1: Origem e influência do comprometimento
Condição de
Trabalho
Expectativas
atingidas
Benefícios
obtidos
Empregos
disponíveis
Valores
pessoais
Obrigações
assumidas
Fonte: Spector (2002, p.245)
Comprometimento
afetivo
Comprometimento
contínuo
Comprometimento
normativo
19
Como se pode observar, cada tipo de comprometimento organizacional tem seus
antecedentes variados e refletem situações diferentes dentro do contexto organizacional.
Somados aos conhecimentos obtidos sobre as formas existentes de
comprometimento organizacional, destacam-se meios para avaliá-los e medi-los, como
as escalas auto-relatáveis, utilizadas para avaliar a satisfação no trabalho. Quatro itens
da escala mais popular, desenvolvida por Mowday e outros (1979, apud Spector, 2002),
são
apresentados
no
Quadro
1,
que
demonstra
outros
três
aspectos
do
comprometimento: a) aceitação dos objetivos da empresa, b) disposição para trabalhar
com afinco e c) intenção de permanecer na organização. Os três aspectos apresentam
forte relação e sinergias culminando no comprometimento:
Quadro 1: Escala para avaliar o comprometimento Mowday e outros (1979)
QUATRO ITENS DO QUESTIONÁRIO DE COMPROMETOMENTO
ORGANIZACIONAL DE MOWDAY, STEERS E PORTES (1979)
Eu acredito que os meus valores e os da organização são muito parecidos.
Tenho orgulho de dizer aos outros que sou parte desta organização.
Eu poderia estar trabalhando para outra organização desde que o tipo de trabalho fosse o
mesmo.
Esta organização realmente me inspira para que eu tenha o melhor desempenho
possível.
Fonte: Mowday, Steers e Porter (1979, p.224-227, apud Spector, 2002)
20
Os componentes do comprometimento, na concepção de Meyer e outros (1993),
podem ser observados por meio de escalas desenvolvidas por eles. Diferente da escala
anteriormente apresentada, a do Quadro 2 produz pontuações distintas, e dá sustentação
à idéia de que os três tipos de comprometimento são variáveis separadas:
Quadro 2: Escala para avaliar o comprometimento Meyer e outros (1993)
SEIS ITENS DA ESCALA DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
DE TRÊS COMPONENTES DE MEYER, ALLEN E SMITH
Comprometimento afetivo
Eu ficaria feliz em ficar pelo resto da minha carreira nesta organização
Eu realmente me sinto como se os problemas da organização fossem os meus próprios.
Comprometimento contínuo
Neste momento, permanecer nesta organização é uma questão de necessidade e vontade.
Seria muito difícil deixar esta organização agora, mesmo que eu quisesse.
Comprometimento normativo
Eu não sinto nenhuma obrigação de permanecer com meu empregador atual.
Mesmo que fosse vantajoso para mim, eu não acho que seria certo deixar a minha
organização agora.
Fonte: Meyer, Allen e Smith (1993, p.538-551, apud Spector, 2002)
Para eles, o comprometimento organizacional tem se mostrado importante em
uma série de modelos que envolvem outras variáveis organizacionais. A rotatividade,
por exemplo, relaciona-se inteiramente à ligação do indivíduo com seu trabalho. Os
estudos existem e provam que a probabilidade de abandono do emprego por parte dos
menos compromissados é maior, não importando o tipo de componente (afetivo,
contínuo ou normativo).
21
Mathieu e Zajac (1990, apud Spector, 2002), relatam a importante área de estudo
existente quanto há muitas variáveis organizacionais e pessoais do comprometimento.
Segundo os autores, uma metanálise resumiu os resultados de mais de 200 estudos que
demonstram correlações entre o comprometimento e dezenas de variáveis diferentes. O
Quadro 3 contém uma amostragem dessas descobertas, incluindo variáveis relacionadas
à satisfação no trabalho. Observa-se uma grande ligação entre satisfação no trabalho e
comprometimento organizacional, o que não deve ser surpresa:
Quadro 3: Correlações médias entre comprometimento organizacional e diversas
variáveis do trabalho
VARIÁVEL
CORRELAÇÃO MÉDIA
Variedade da habilidade
0,14
Autonomia
0,15
Abrangência do trabalho
0,38
Ambigüidade da função
-0,24
Conflito de função
-0,27
Satisfação no trabalho (global)
0,49
Desempenho no trabalho (pontuação dos supervisores)
0,13
Ausência
0,12
Rotatividade
-0,25
Idade
0,20
Gênero
-0,9*
* As mulheres apresentam comprometimento ligeiramente menor.
Fonte: Mathieu e Zajac (1990, p.171-194, apud Spector, 2002)
Segundo Hollenbeck e Wagner III (1999, p.125-126), o compromisso
organizacional está interligado com a satisfação do empregado junto à organização. O
22
compromisso implica em investir uma grande dose de esforços em favor da empresa.
Este tema tem despertado uma grande preocupação nos empregadores, que receiam que
as políticas de redução de efetivos adotadas nos anos 80 podem ter afetado seriamente a
lealdade às empresas nos anos 90.
Os fatos ocorridos em 1989, quando a Chrysler, Kodak, Campbell, Sears e a RJR
Nabisco desfizeram-se de um total de 13 mil trabalhadores e, entre 1980 e 1989, quando
a General Motors despediu mais de 150 mil pessoas, são exemplos significativos que
justificam essa preocupação.
Segundo os autores, há levantamentos que mostram que enquanto os
empregadores tentam aumentar os vínculos, os empregados estão procurando reduzir
seus níveis de compromisso e dependência. O Quadro 4, apresentado a seguir, é uma
mostra dos indicadores utilizados com mais freqüência na medição do compromisso
organizacional. Observa-se uma grande semelhança com o modelo apresentado por
Spector (2002, p.244-247):
Quadro 4: Itens de Mensuração do Compromisso Organizacional
Meus valores e o desta organização são muito parecidos
Concorda
Ou Discorda
Tenho orgulho em dizer aos outros que trabalho para esta Concorda
Ou Discorda
organização
Eu bem que poderia estar trabalhando para uma organização Concorda
Ou Discorda
diferente desde que o tipo de trabalho fosse parecido
Esta organização realmente inspira em mim o máximo em Concorda
Ou discorda
termos de desempenho no cargo
Seria preciso muito pouca mudança em minha situação atual Concorda
Ou discorda
para me levar a deixar esta organização
Estou extremamente satisfeito por Ter escolhido trabalhar Concorda
nesta organização e não em outras em que estava pensando na
época em que entrei
Nota: Respostas sublinhadas indicam um empregado compromissado.
Fonte: Hollenbeck e Wagner III (1999, p.126)
Ou discorda
23
Bowditch e Buono (2000, p.39), no prefácio de um estudo sobre motivação
organizacional, destacam que o comprometimento, a forma com que as pessoas
realizam suas atividades dentro da organização, é um dos principais problemas no
estudo do comportamento empresarial. Perguntas como “O que faz algumas pessoas
darem o máximo de si enquanto outras procuram apenas fazer o indispensável?” e
“Como posso influenciar o desempenho daqueles que trabalham para mim?” são feitas
por todos aos administradores numa ou outra ocasião. De fato, as questões de como
motivar e comprometer o indivíduo continuam sendo alvo de grandes estudos e
pesquisas nos últimos anos.
Para Davis e Newstrom (1998, p.122), o não comprometimento dos empregados
é freqüentemente a causa da queda estrutural de uma organização. Há grande
rotatividade de mão-de-obra, greves, diminuição no ritmo de trabalho, dentre outros
problemas. Já atitudes favoráveis à organização, como o comprometimento dos
colaboradores, trazem resultados positivos. O comprometimento organizacional está
relacionado com as atitudes do indivíduo, que por sua vez é conseqüência do nível de
satisfação nas atividades que executa.
Além da satisfação no trabalho, tema que será abordado no tópico seguinte, os
autores apresentam dois outros tipos de atitudes dos empregados que demonstram
comprometimento, e que são de grande importância aos empregadores:
9 Envolvimento no cargo: grau de envolvimento em que o colaborador se
encontra imerso, investindo tempo, habilidades e encarando o trabalho
como parte integrante de sua vida. Neste nível de comprometimento o
empregado acredita na ética do trabalho, possui elevada necessidade de
crescimento e aprecia participar das tomadas de decisões, não há
absenteísmo e o desempenho das tarefas é ótimo.
9 Identificação com a organização: é o grau em que o empregado se vê na
organização e deseja continuar ativamente participando. Esta forte
ligação reflete claramente o compromisso do indivíduo para com a
cultura, objetivo e missão da empresa, além de garantia de sua lealdade
para com a entidade. Nestas situações as taxas de rotatividade são baixas
e as políticas da empresa são facilmente absorvidas pelos colaboradores.
24
2.2 SATISFAÇÃO NO TRABALHO
O ato de trabalhar representa um exercício material ou intelectual para fazer ou
conseguir alguma coisa. O comprometimento é uma das conseqüências da satisfação na
realização deste ato, desta forma, a ligação do assunto abordado no tópico anterior para
com este é notória. Entretanto, o que se entende por satisfação quando da realização de
ações? O que as envolve e quais suas características? Questões como estas serão
abordadas a seguir.
O ato de “trabalhar” dentro da organização, mediante pressões e conflitos
diversos, torna-se bastante complexo. Spector (2002, p.57-61), apresenta duas
abordagens distintas na concepção e análise do trabalho de um indivíduo: abordagem
orientada ao Trabalho e abordagem orientada à Pessoa.
9 Abordagem orientada ao Trabalho: está intrinsecamente ligada à natureza
das tarefas e atividades e às suas características dentro da organização.
Sua incumbência é a de revelar as atividades da pessoa dentro da
empresa, ou seja, fornecer uma imagem das funções desempenhadas. As
tarefas, segundo o autor, podem ser subdivididas em funções menores.
Levine (1983, apud Spector, 2002), desenvolveu um sistema que pode
ser utilizado para produzir uma hierarquia, dividindo as funções mais
importantes em sub grupos, tais como: 1. função; 2. tarefa; 3. atividades;
4. ações ou elementos.
9 Abordagem orientada à Pessoa: esta abordagem destaca os atributos, as
características e as habilidades necessárias ao sucesso no desempenho de
um determinado trabalho, tais como: conhecimento, aptidões, e outras
características pessoais. Algumas enfocam basicamente o desempenho
no trabalho, porém, outras estão relacionadas também com a adequação e
a satisfação no trabalho.
Para Spector (2002, p.221-243), a satisfação no trabalho é pessoal e está
relacionada diretamente ao sentimento justo em relação a diversas características
ambientais, salariais e naturais. É um conjunto de atitudes que reflete o grau de
contentamento de um indivíduo para com seu trabalho. Por ser algo tão importante ao
25
bom desempenho pessoal e, conseqüentemente, da empresa, a satisfação do indivíduo é
alvo de grandes estudos na área da psicologia organizacional.
Para este estudioso, a satisfação no trabalho tem relação com importantes
realizações da empresa e do funcionário quanto à saúde, longevidade e
comprometimento com a organização. O autor trata este estudo sob dois enfoques: o
global, que considera a satisfação como um sentimento único e geral, e o enfoque de
facetas que diz respeito a fatores de satisfação distintos, que permite observar uma
realidade mais ampla quanto ao conceito do empregado. O Quadro 5 traz algumas
facetas mais conhecidas:
Quadro 5: Facetas comuns da Satisfação no Trabalho
FACETAS COMUNS DA SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Salário
Supervisão
Natureza do trabalho
Oportunidades de promoção
Companheiros de trabalho
Comunicação
Benefícios
Condições de trabalho
Segurança
Segundo ele, há pesquisas que revelam que a satisfação para com determinada
faceta pode variar de um país para outro. Marion-Landais (1993, apud Spector, 2002)
descobriu, por exemplo, que trabalhando em filiais de uma mesma companhia, em seus
próprios países, os dominicanos estavam mais satisfeitos do que os norte americanos.
Embora mostre os resultados, estes estudos não esclarecem muito quanto aos
motivos deste desequilíbrio, e atribui-se a diferenciados valores culturais em relação ao
trabalho, como:
9 Individualismo: concentração pessoal nos próprios interesses; não se
atribui valor ao grupo.
9 Coletivismo: preocupação com outras pessoas;
26
9 Masculinidade: refere-se à medida com que as organizações se
concentram na realização e no desempenho do trabalho contra a saúde e
bem estar do funcionário.
9 Distanciamento do poder: é a tolerância dos indivíduos para com as
diferenças de poder e status. Existe uma grande diferença no tratamento
deste assunto entre os países situados em regiões distintas.
9 Prevenção quanto a incertezas: reflete o nível de conforto das pessoas
quanto a situações imprevisíveis (mudanças gerenciais, baixas de
produtividade, demissões repentinas, etc).
Para Spector (2002), a satisfação no trabalho é quase sempre avaliada via
questionamentos ou entrevistas, mas podem ser encontrados poucos casos de avaliações
feitas por supervisores ou observadores que estimaram o grau de contentamento de
outras pessoas. A escala mais utilizada para medir essa satisfação é o índice descritivo
do trabalho, considerado um dos mais adequados, mas passível de críticas por
apresentar apenas cinco facetas e por alguns de seus itens não serem aplicáveis a todos
os grupos de funcionários. Esta crítica provavelmente se aplica a todas as escalas de
satisfação no trabalho.
Outra conhecida escala de satisfação, mencionada por Spector, é o questionário
de satisfação de Minnesota (QSM), (WEISS, DAWIS, LOFQUIST e ENGLAND,
1966, apud Spector, 2002). Esta escala apresenta duas versões, a curta (20 itens) e outra
completa (100 itens), ambas contêm as 20 combinações de diversas facetas da satisfação
do trabalho. As pontuações são computadas somente na versão completa, todavia, a
versão menor é utilizada para avaliar a satisfação global ou satisfação intrínseca
(referente à natureza das tarefas e a satisfação dos indivíduos em sua realização) e
extrínseca (referente a aspectos distintos como benefícios e salários).
O Quadro 6 apresenta as 20 facetas do QSM. Cada um dos itens do questionário
é uma afirmação que descreve uma faceta. Como toda escala, esta não foge a regra, é
questionada pelos pesquisadores concernente ao modo de como todos aos itens podem
ser classificados nos grupos intrínsecos e extrínsecos (COOK e outros 1981;
SCHRIESHEIM, POWERS, SCANDURA GARDINER e LANKAU, 1993, apud
SPECTOR, 2002).
27
Quadro 6: Questionário de Satisfação de Minnesota
DIMENSÕES DO QUESTIONÁRIO DE SATISFAÇÃO DE MINNESOTA
Atividade
Utilização de autoridades
Independência
Políticas de práticas da organização
Variedade
Compensações
Status social
Avanço
Supervisão (relações humanas)
Responsabilidade
Supervisão (técnicas)
Criatividade
Valores morais
Condições de trabalho
Segurança
Companheiros de trabalho
Serviço social
Reconhecimento
Autoridade
Realização
Fonte: Weiss, Dawis, Lofquist e England (1966, apud Spector, 2002, p.228)
Ironson e outros (1989, apud Spector, 2002), desenvolveram a escala de
trabalho em geral, que contém itens que não refletem as várias facetas do trabalho.
Com 18 itens que são adjetivos ou frases curtas sobre a satisfação do indivíduo, esta
escala apresenta uma boa confiabilidade quando comparada a outras mas, por ser uma
escala relativamente nova, ainda não foi aplicada em muitos casos.
O Quadro 7 demonstra três dos dezoito itens desta escala:
28
Quadro 7: Escala de trabalho em geral (três itens)
TRÊS ITENS DA ESCALA DE TRABALHO EM GERAL
Pense em seu trabalho de forma geral, em como é ele na maior parte do tempo. No
espaço ao lado de cada palavra ou frase abaixo, escreva:
_S_ para Sim, se ela descreve seu trabalho.
_N_ para Não, se ela Não descreve seu trabalho.
_?_ Se você não pode medir
TRABALHO EM GERAL
________ Indispensável
________ Melhor que a maioria
________ Muito ruim
Fonte: The Job General Scale, copyright de Bowling Green State University (apud Spector, 2002,
p.229)
Os autores enfatizam que, pesquisadores têm debatido se a satisfação global é a
soma das facetas ou algo diferente. As discussões são acirradas e as opiniões divididas,
porém, o consenso diz que a satisfação geral no trabalho pode ser representada pela
soma das facetas, mesmo que esta soma não represente exatamente a satisfação global
do indivíduo.
Em seu estudo, Spector, afirma que a satisfação no trabalho é algo pessoal.
Embora os estudos partam das perspectivas ambientais das organizações, seus
resultados demonstram que as pessoas que ocupam o mesmo cargo e condições de
trabalho consideradas idênticas variam sua opinião sobre a satisfação para com a
empresa. Alguns pesquisadores, mediante resultados, adotam uma perspectiva da
personalidade, enquanto outros aderem ao fator interação (enfoques ambientais e de
personalidade). A Figura 2 demonstra a interação entre as três perspectivas mencionadas
– ambiente, personalidade e interação e os três modelos que ilustram: a) o impacto
ambiental na satisfação com o trabalho, b) o impacto da personalidade, c) a influência
conjunta do ambiente e da personalidade na referida satisfação.
29
Figura 2: Ilustração das três perspectivas
Ambiente
Satisfação no Trab.
(a)
Personalidade
(b)
Ambiente
(c)
Personalidade
Antecedentes demonstrados na Figura 2:
Antecedentes ambientais: as características ambientais são responsáveis pela
satisfação no trabalho. Afirma-se que para mudar o grau satisfatório da pessoa, basta
alterar seu ambiente (conteúdo e a natureza das tarefas em si). As pesquisas quanto a
este aspecto são grandes e apresentam resultados diferentes entre um país e outro
(valores diversificados), portanto, deve-se ter cuidado com a generalização dos
resultados obtidos e não assumir que os sentimentos apresentados em um território serão
os mesmos de outro.
Antecedentes Pessoais: diz respeito às características pessoais. Esta filosofia tem
tomado forma e despertado o interesse de vários pesquisadores, que chegam a sugerir
que a satisfação pode ser causada, em parte, por predisposição genética. Segundo
pesquisas, a satisfação no trabalho pode ser produto, dentre outros fatores, do traço de
personalidade da pessoa, quando empregados ocupados com tarefas semelhantes,
dentro de um mesmo ambiente, podem apresentar reações diferentes de satisfação e
comprometimento.
30
Uma das limitações destes estudos está no fato de se demonstrar a importância
da personalidade, mas não se especificar os traços que se relacionam com a referida
satisfação (JODGE, 1992, apud SPECTOR, 2002).
Contudo, os estudos voltam-se a dois desses traços: a afetividade negativa
(tendência da pessoa de experimentar emoções negativas, como ansiedade e depressão)
e locus de controle (fato de os indivíduos acreditarem ou não que controlam as
contingências em sua vida, com outro grupo ligado ao fator sorte, destino, etc).
Para Spector, um segundo fator importante que caracteriza os traços pessoais é o
gênero. Cada vez mais as mulheres estão entrando no mercado de trabalho e
delimitando o seu lugar, fato que tem despertado os pesquisadores para o estudo das
diferenças de comportamento e satisfação entre os dois sexos – masculino e feminino.
Estes estudos ainda não obtiveram sucesso, uma vez que não se encontrou até o
momento algo de significativo. O que se conseguiu foi demonstrar que os homens
apresentam tendência de ocupar funções gerenciais/profissionais, enquanto as mulheres
tendem para trabalhos administrativos, o que sugere uma maior satisfação por parte do
segundo gênero. Todavia, estas razões não estão claras.
Outro ponto é a idade, ascendente que ultimamente está se transformando, já
que em muitos países a força de trabalho vem envelhecendo. Segundo psicólogos
organizacionais, a satisfação no trabalho sofre mutações ao longo do tempo, e os
resultados de diversos estudos mostram que as pessoas mais idosas estão mais
satisfeitas com a organização do que os jovens. Esta satisfação, conforme estudos
realizados nos Estados Unidos e Inglaterra, sofre um declínio com a idade chegando ao
nível mais baixo entre os 26 e aos 31 anos, depois começa sua ascendência novamente
até o fim da carreira.
Finalmente, Spector, relata uma última tendência pessoal – as diferenças
culturais e éticas. Esta característica afeta diretamente as multinacionais, que por sua
vez necessitam de todo respaldo para compreender as diversas etnias, raças e culturas
existentes em suas plantas espalhadas no planeta.
Outro antecedentes demonstrado na Figura 2 é a adequação pessoa/trabalho, que
refere-se à interação dos fatores ambientais e das características do trabalho ou do
indivíduo. Isto quer dizer que a satisfação organizacional só acontece quando há uma
conciliação pessoa/trabalho, entre o ter e o querer do colaborador.
31
Um outro enfoque dado a este conceito apresenta o fator pessoal como um
agente moderador da situação – variável moderadora. Segundo Spector, há alguns
estudos que relatam, ainda, a existência de uma outra força motivadora para a interação,
chamada força da necessidade de crescimento, que refere-se ao grau de necessidade
do indivíduo obter resultados em trabalhos complicados (reconhecimento, sensação de
realização, dentre outros). A relação entre esta necessidade e a satisfação no trabalho é
mostrada na Figura 3:
Figura 3: Relação entre necessidade/satisfação no trabalho
Alta força da necessidade
de Crescimento
Satisfação no Trabalho
Alta
Baixa força da necessidade
de Crescimento
Baixa
Baixa
Alta
Abrangência do Trabalho
A abrangência é representada no eixo horizontal do gráfico, e a satisfação no
eixo vertical. Para indivíduos com alta força da necessidade de crescimento, a satisfação
é alta quando a abrangência é grande, e baixa quando a abrangência é pequena. Caso
contrário, a satisfação é afetada pelo nível de abrangência do trabalho.
32
Quanto aos efeitos potenciais da satisfação, Spector, afirma que psicólogos
organizacionais têm se sentido na obrigação de explicar aos gerentes a importância da
satisfação do colaborador para o bom desempenho da empresa no mercado, adequando
da melhor forma possível a forma de trabalhar da empresa à saúde e o bem estar do
indivíduo.
9 Satisfação e desempenho no trabalho: os estudos relacionados a este
ponto se baseiam em pontuações de desempenho dadas por gerentes e
supervisores, que freqüentemente cometem erros, podendo distorcer os
resultados. Apesar da clara relação entre estes fatores, há explicações
distintas para esta questão: a primeira afirma que a satisfação resulta em
desempenho, e a segunda defende que o desempenho deve resultar em
satisfação, pois os indivíduos empenhados tendem a receber benefícios, e
sua satisfação será aumentada. Estas explicações são representadas na
Figura 4:
Figura 4: Ilustração Satisfação/Desempenho no trabalho
Satisfação no
Trabalho
Esforço
Desempenho
no Trabalho
Desempenho
no Trabalho
Recompensas
(resultados)
Satisfação no
Trabalho
Dois modelos:
. No primeiro, a satisfação leva ao esforço maior e, conseqüentemente, ao
desempenho adequado.
. No segundo, o desempenho conduz a recompensas, que levam à satisfação
organizacional.
33
9 Satisfação e rotatividade: a rotatividade está relacionada à satisfação do
trabalho que é considerado como um efeito da mesma. Portanto,
funcionário satisfeito é sinônimo de pouca desistência do emprego e
maior comprometimento.
9 Insatisfação no trabalho e ausência: maior insatisfação, maior grau de
ausência e improdutividade. Pesquisas revelam a existência, embora
pequena, de uma relação entre estas variáveis. A mensuração dos
resultados é dificultada devido ao fato de a ausência estar ligada a muitos
motivos.
9 Saúde e bem estar: este ponto é alvo de muitas pesquisas; estudiosos
afirmam ser esta relação, quando inadequada, causadora de muitas
doenças e pode levar até à morte.
9 Satisfação no trabalho e na vida: está ligada à satisfação na vida em
geral. Afirma-se que a satisfação na vida cotidiana leva o indivíduo ao
bom desempenho dentro da empresa, todavia, dá-se pouca atenção à
compreensão deste fato (há poucos estudos em prol desta ligação).
Para Hollenbeck e Wagner III (1999, p.119-142), todo executivo sente a
necessidade de satisfazer os acionistas, caso haja, e os clientes compradores de seus
produtos e/ou serviços, mas poucos percebem a importância de satisfazer seus clientes
internos e funcionários. Ambos devem ser bem tratados, pois o colaborador satisfeito e
comprometido implica em produtos com qualidade e clientes satisfeitos em lucros para
acionistas e investidores.
Para eles, grande parte das organizações não está habituada com o “ramo de
satisfação no trabalho”, por isso não compreendem esta importância. As elevações dos
índices negativos dentro dessas organizações são freqüentes (rotatividade, absenteísmo,
etc) e o limiar de conseqüências desastrosas em termos de competição de mercado são
claras.
Segundo Hollenbeck e Wagner III, a satisfação é “um sentimento agradável que
resulta da percepção que o nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores
importantes relativos ao próprio trabalho”. Para esta satisfação ocorrer é necessária a
existência de três fatores chaves definidos como: valores, importância dos valores e
percepção.
34
Para Edwin Locke (apud Hollenbeck e Wagner III, 1999), valores são
“exigências subjetivas” existentes na mente do ser humano, que levam a determinados
comportamentos distintos, diferentes quando se compara com necessidades pessoais. A
importância dada a estes valores compreende o segundo componente da satisfação do
indivíduo. Há pessoas, por exemplo, que valorizam mais a segurança no trabalho e que
preferem um ambiente de amizade, comprometendo, assim, a satisfação.
Para o autor, existe por último, a percepção que corresponde ao fato de se
perceber situações confrontando-as com os valores pessoais. Para se tentar medir a
satisfação do trabalhador alguns demonstram normas de mensuração como o índice
descritivo de cargo (IDC), que enfatiza aspectos referentes à pessoa (salários, colegas,
etc), e a escala de faces, considerada uma ferramenta útil para gerentes que pretendam
medir a satisfação dos empregados. As duas formas são fáceis de ser utilizadas, pois a
primeira requer o mínimo de leitura e a segunda não requer nenhuma.
Para Davis e Newstrom (1998, p.122-141), a satisfação é um conjunto de
sentimentos favoráveis ou desfavoráveis com os quais os empregados vêem seu
trabalho, é um sentimento, difere de raciocínios, objetivos e de intenções do
comportamento. Esta satisfação pode ser peculiar a um indivíduo ou representar um
grupo, em que cada pessoa busca uma adaptação de idéias e atitudes junto aos colegas
de trabalho, tornando-se consistentes com aquelas do grupo de referência. Os estudos
mostram algumas abrangências diferenciadas para o tema: um enfatiza que este
contentamento é global por parte do indivíduo (satisfação com o “todo”), outro diz que
a satisfação pode ser aplicada em determinadas partes do cargo ou função (a pessoa
pode satisfazer-se com algo, porém sentir-se mal quanto a outro).
Este sentimento, segundo os autores, é sensível e mutável. Os administradores
devem saber conduzir esta situação de maneira bem sutil, já que ela pode deteriorar-se
ao longo do tempo devido às alterações das necessidades dos empregados e a aquisição
de uma gama de informações novas sobre o trabalho. A atenção deve ser constante
(semana a semana, mês após mês, ano após ano).
Para eles, a satisfação organizacional está ligada com a vida da pessoa, isto
significa que a insatisfação em qualquer das partes trará conseqüências negativas a
outra, ocorrendo o efeito de permeação em ambas as direções (trabalho – vida). Desta
forma, o monitoramento, por parte do alto escalão da entidade, das formas de satisfazer
num todo o empregado, deve ser real.
35
A Figura 5 demonstra com clareza alguns elementos que compõem a satisfação
na vida do indivíduo:
Figura 5: Alguns elementos relacionados à Satisfação Pessoal
Cargo
Família
VIDA
Política
Lazer
Religião
Fonte: Davis e Newstrom (1998, p.124)
Quanto ao nível de satisfação no trabalho enfatiza-se que, embora o nível
apresentado nas pesquisas, principalmente nos Estados Unidos, seja bom, os
administradores não devem se acomodar e considerar que da mesma forma ainda
existem milhões de colaboradores insatisfeitos com algum aspecto específico de seu
trabalho. Os problemas relacionados ao comportamento giram basicamente em torno de
três variáveis: a idade, nível ocupacional e tamanho da organização. A idade interfere
no seguinte sentido: o indivíduo ao envelhecer tende a diminuir seu grau de expectativa
e motivação, passa a ser mais realista quanto ao trabalho. Já os níveis ocupacionais,
ligados a remunerações, designam o grau de satisfação dos empregados quanto aos
salários e quanto aos trabalhos a serem realizados, já que algumas atividades que
requerem maiores habilidades tendem a proporcionar maior satisfação (DAVIS e
NEWSTROM, 1998).
36
Para os autores, na ligação entre o tamanho da empresa e satisfação destaca-se
que quanto maior for a entidade menores serão as aproximações e o elo de ligação entre
as pessoas, o laço de apoio e amizade se rompe e o contentamento do indivíduo tende a
diminuir.
Existem diversas formas de satisfazer os colaboradores, mas esta tarefa se torna
um pouco mais complicada devido à diversidade nas formas de contentamento. Uns
satisfazem-se com promoções e incentivos monetários, outros se motivam quando
conseguem atingir objetivos difíceis (estão sempre a procura de cargos e atividades
desafiadoras), outros encontram contentamento na clareza de seu papel e importância na
empresa (necessitam de atenção e constante feedback). A satisfação organizacional é um
fator de suma importância e requer um acompanhamento rigoroso a fim de evitar
prejuízo. Empregado infeliz é sinônimo de problemas, como os expostos a seguir:
9 Baixo desempenho do empregado;
9 Grande rotatividade dos funcionários;
9 Faltas mais freqüentes;
9 Furtos mediante frustrações.
Pode-se perceber que a satisfação esperada pela organização, por parte de seus
colaboradores, não surge de repente, é preciso muito trabalho e aplicação de vários
métodos para se alcançar tal objetivo.
Os tópicos seguintes, 2.2.1 e 2.2.2, tratam de dois temas importantíssimos para
se alcançar a real satisfação do empregado. O primeiro deve ser encarado como uma
melhoria contínua dentro da organização – qualidade de vida no trabalho. Quanto ao
segundo – motivação no trabalho, a empresa deve procurar as melhores formas de
alcançá-lo, usando para isso, dentre outras formas, as ferramentas apresentadas no
referido tópico.
2.2.1 Qualidade de vida no trabalho
Bowditch e Buono (2000, p.206-208) tratam desta qualidade, que está
inteiramente ligada à satisfação do empregado para com sua empresa, com muita
propriedade. Segundo os autores, este termo foi inicialmente apresentado em estudos e
37
pesquisas no fim da década de 60, embora seu enfoque já não seja exatamente o do
passado, a abordagem sobre o tema continua viva.
Segundo eles, atualmente questiona-se a influência do local de trabalho e o
próprio bem estar do indivíduo no momento de tomada de decisões; quais o impacto e
conseqüências, o bem ou mal estar que pode causar. Porém, como todo assunto
envolvendo o ser humano, há incerteza quanto ao seu resultado exato, uns defendem
que a QVT não passa de mera definição elaborada de desenvolvimento organizacional,
outros acreditam que esta qualidade anunciada é muito mais ampla e deve envolver
todos os departamentos da organização. A literatura, por sua vez, enfatiza esta QVT
mediante dois aspectos:
9 Um relaciona a QVT com certas práticas e condições da empresa, como
cargos enriquecidos, participação dos empregados nos processos de
tomada de decisões, condições seguras de trabalho.
9 Outro equaciona a QVT com efeitos visíveis que as condições de
trabalho têm na satisfação do indivíduo, tais como as manifestações de
contentamento no local de trabalho, crescimento dos colaboradores, seu
desenvolvimento, a aptidão para desenvolver várias atividades com
motivação e alegria.
As divergências entre os dois enfoques são mínimos, uma vez que o
entendimento quanto à importância desta qualidade para o bom andamento da
organização é claro. Poucos não conseguem perceber algumas medidas da organização
como componentes importantes para uma “boa” qualidade de vida no trabalho.
Para Bowditch e Buono (2000), um dos esboços mais abrangentes das condições
da QVT foi o desenvolvido por Richard Walton, e baseia-se em oito dimensões interrelacionadas, em que sua sinergia traduz uma demonstração geral daquilo que se
entende por QVT:
9 Compensação justa e adequada;
9 Condições de trabalho seguras e salutares;
9 Oportunidade imediata de utilizar e desenvolver a capacidade humana;
9 Oportunidade para continuidade de desenvolvimento e crescimento;
9 Integração social na organização de trabalho;
38
9 Constitucionalismo na organização de trabalho;
9 Espaço do trabalho dentro da vida como um todo;
9 Relevância social da vida no trabalho.
Estes critérios representam modelos ideológicos de um colaborador dentro da
organização ou até mesmo as características do ambiente de trabalho, que medem o seu
grau de contentamento e satisfação. É preciso, porém, considerar os pontos de vista do
empregador e da sociedade no momento da análise.
Os significados apresentados para a QVT se agregam em quatro domínios
distintos mas relacionados, enquadrando o tema discutido como:
9 Uma filosofia;
9 Um conjunto de estruturas e métodos;
9 Um conjunto de processos humanos;
9 Um conjunto de resultados.
A organização reconhece a necessidade da qualidade de vida de seus
colaboradores e da busca contínua, mediante conceitos peculiares, próprios de cada
organização, por instrumentos que levem a este estado. QVT é sinônimo de satisfação
no trabalho.
2.2.2 Motivação no Trabalho
A motivação no exercício das atividades profissionais é algo que resultará em
excelência profissional, pois quando o indivíduo trabalha motivado e satisfeito o
comprometimento para com as tarefas é evidente. Porém, como motivar um funcionário
levando-o ao maior desempenho e precisão na obtenção dos resultados?
Para Bowditch e Buono (2000, p.39-57), a motivação é estudada em diversos
aspectos e os autores enfatizam suas várias condições e variáveis. Este assunto é alvo de
minuciosas análises nas organizações e a sua busca é constante: cada gerente procura
motivar seus subordinados de uma forma ou de outra, entretanto, nem sempre estão
agindo ou escolheram a ferramenta correta. Uns são bastante coercitivos, outros
entendem que o principal motivador é o dinheiro, outros focam as considerações sociais,
dentre outras formas.
39
Os autores examinam algumas das teorias que procuram explicar o
comportamento humano:
9 Teoria da motivação de conteúdo estático: o comportamento humano é
composto por diversas variáveis. Desta forma, as teorias englobadas
neste contexto enfocam o conteúdo do que efetivamente motiva o ser
humano. Este grupo é conhecido como estático porque observa apenas
um (ou poucos) ponto(s) no tempo, sendo orientado para o passado ou
futuro. Não se pode prever necessariamente a motivação ou
comportamento, mas se oferece uma compreensão básica do que motiva
as pessoas, destacando-se a Hierarquia de Necessidades de Maslow. Seu
criador demonstra que as necessidades subjacentes a todas motivações
humanas poderiam ser organizadas em cinco estágios básicos, em que
elas seriam satisfeitas, partindo do degrau mais baixo até se alcançar o
topo , como se pode observar na figura 6:
Figura 6: Hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidade
de realização
pessoal
Necessidade
do ego ou da
Auto-estima
Necessidades
Sociais
Necessidade
de Segurança
Necessidades
Fisiológicas
Fonte: Maslow (1943, apud Bowditch e Buono, 2000, p.41)
9 Teorias de processo da motivação: as teorias do grupo anterior são muito
criticadas por não acompanharem as
constantes
mutações
no
comportamento das pessoas e por não abranger as diferentes
necessidades que podem estar em ação simultaneamente. Portanto, foram
desenvolvidas novas teorias que englobassem estes aspectos, ou seja,
40
teorias que tratassem de explicar mais plenamente o processo de
motivação quanto aos fatores que direcionam o comportamento. Dentro
deste contexto se destacam: a Teoria das Expectativas, a Teoria da
Motivação pelo Caminho-Meta, e a do Estabelecimento de Metas.
9 Teorias da motivação baseadas no ambiente: trata a motivação de uma
forma diferenciada em relação as anteriores. Neste grupo enfatiza-se
como o comportamento pode ser mantido ao longo do tempo focando-se
nos antecedentes das variáveis as quais normalmente se atribuí o
comportamento motivado. Destacam-se a Teoria do Condicionamento e
Reforço Operante e a Teoria da Comparação Social.
9 Motivação e recompensas intrínsecas e extrínsecas: há uma discussão
sobre a distinção dos tipos de motivação que envolvem os já citados
(como se relacionam com o desempenho e satisfação). As recompensas
extrínsecas referem-se aos modos de recompensas: salários, benefícios
adicionais. Já as recompensas intrínsecas, são mais intangíveis por
natureza e compreendem fatores como a realização pessoal e
profissional. A motivação extrínseca está ligada essencialmente a um
tipo de relação entre meios e fins, o porquê de se adotar certos
comportamentos. Por fim, a motivação intrínseca, é a motivação pelo
próprio trabalho e representa um esforço das pessoas como conseqüência
do seu contentamento e prazer.
Toda teoria existente é importante, e muitas vezes o ponto crucial na sua
implantação está na escolha correta do modelo a ser utilizado. Deve-se analisar todas as
situações existentes no momento da implantação, qual modelo é mais útil ou se há
possibilidade de mesclar vários tipos destes modelos.
Davis e Newstrom (1998, p.46-65), tratam deste assunto citando, basicamente,
as mesmas teorias mencionadas por Bowditch e Buono, as forças motivacionais, as
necessidades humanas, seus tipos a variações. Enfatizam o papel da gerência no
processo motivacional e as dificuldades a serem encontradas por estes agentes, uma vez
que, ao entrarem na organização, as pessoas trazem consigo características peculiares e
necessidades diferentes das demais que ocupam as mesmas condições de trabalho. É
preciso entender, então, a sinergia entre as necessidades, tensões, esforço, satisfação e
recompensas.
41
Segundo os autores, o papel da motivação no desempenho organizacional é
resumido de uma forma simples na Figura 7:
Figura 7: Modelo de motivação
Ambiente
Necessidades
e impulsos
Oportunidades
Tensã
o
Esforço
Objetivos e
incentivos
Desempenho
Recompensa
s
Habilidad
e
Necessidades de satisfação
Hollenbeck e Wagner III (1999, p.87-115) tratam a motivação do trabalhador de
forma consistente. Para eles é uma das metas básicas dos gerentes dentro da
organização, tendo como grande aliada a tecnologia existente enquanto formas de se
mensurar esta questão.
A exemplo dos autores anteriores, o tema é tratado a partir das teorias já
existentes. Um dos focos principais está voltado à Teoria da Expectativa de Vroom
(1964, apud Hollenbeck e Wagner III, 1999), que procura explicar o comportamento
humano dentro da organização partindo de três conceitos básicos:
9 Valência: a satisfação do indivíduo se altera de forma constante.
Considerando este estado, a valência aparece como uma medida da
atração que um determinado resultado exerce sobre um indivíduo ou a
satisfação que ele prevê receber de um determinado resultado positivo (a
pessoa prefere alcançá-lo), negativo (o indivíduo não quer alcançá-lo) ou
nulo (a comportamento da pessoa é indiferente em relação ao resultado).
A valência difere-se do valor da seguinte forma: a primeira refere-se a
satisfação antecipada, já o segundo diz respeito ao contentamento efetivo
após o alcance do objetivo desejado.
42
9 Instrumentalidade: refere-se à convicção da pessoa acerca da relação
entre executar uma ação e experimentar um resultado. Este estado, em
determinados momentos, será alcançado somente quando houver,
também, uma alta na valência, ou seja, grande satisfação esperada pelo
indivíduo quanto ao alcance de um resultado e o conhecimento dos meios
para se alcançá-lo.
9 Expectativa: é o terceiro elemento da teoria que leva seu nome. Ela está
ligada à ação do indivíduo: quando se conhece as suas expectativas podese prever o seu comportamento.
Hollenbeck e Wagner III (1999), assim como os autores anteriormente citados,
relatam outras teorias sobre a motivação organizacional, porém as mais relevantes para
este trabalho já foram enfatizadas neste tópico.
2.3 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
O termo desempenho tem vários significados, dentre os quais o – cumprimento
de obrigação ou de uma promessa – que é o que mais caracteriza a ação dentro da
empresa.
Lucena (1992, p.13-34), trabalha este assunto com propriedade, relacionando tal
ação com as questões produtivas da empresa. Em sua apresentação relata que muitas
vezes tentou se afastar deste tema, mas as necessidades do mercado em desvendar o
mistério de mensurar o desempenho individual, e da organização como um todo, fez
com que não desistisse.
Segundo Lucena (1992), o desempenho está totalmente ligado à produtividade
da organização, mesmo porque no contexto atual qualquer deslize ou atraso pode
significar uma grande perda do mercado. Este ambiente acelera a organização como um
todo, não há tempo a perder e as variáveis do mercado são incógnitas junto aos
administradores (novas tecnologias, negociações complexas, novas ideologias). É
evidente o impacto dessas transformações no desempenho humano, aumentado
gradativamente a necessidade de pessoas qualificadas e aptas para assumirem
43
responsabilidades de risco junto à organização, capazes de mantê-la viva dentro deste
turbulento meio. A situação leva as organizações a buscarem novos colaboradores que
tenham os perfis necessários aos desafios futuros, conforme demonstrado abaixo:
. Empreendedor
- Para conseguir resultados;
. Flexível
- Para mudar comportamentos e pontos de vista;
. Dinâmico
- Para assimilar e aplicar novas técnicas e abordagens;
. Criativo
- Para desenvolver alternativas de decisões e/ou soluções de
problemas;
. Atualizado
- Para acompanhar os avanços da modernidade e evitar a
obsolescência;
. Adaptado
- Para enfrentar situações novas;
. Decidido
- Para enfrentar desafios e riscos;
. Técnico
- Para promover a ação, o “COMO FAZER”.
Como pode se observar, a ênfase aos especialistas deixou de existir, dá-se mais
importância à criatividade e a inovação dos empregados quanto à realização das tarefas.
A preocupação referente ao desempenho humano no trabalho e como torná-lo mais
eficaz e eficiente está cada vez mais forte dentro das empresas, desta forma, as diretrizes
para a formulação e implantação do processo de Avaliação de Desempenho são
produtos da percepção humana que trabalha como fator impulsionador do sucesso da
entidade. O correto desenvolvimento das atividades, por parte dos colaboradores, é fator
crucial para o sucesso da empresa, as ações dos empregados são direcionadas aos
resultados e à obtenção dos lucros esperados. Não adianta a organização dispor de
milhões em recursos se o colaborador (força humana) não utilizá-los de maneira correta
(visão de mercado, de negócio, buscar a satisfação dos clientes).
Esta avaliação compõe-se de quatro pontos básicos:
9 Negociação do desempenho (resultados esperados);
9 Acompanhamento do desempenho (feedback ao empregado);
9 Ações sobre o desempenho;
9 Avaliação de resultados.
44
Estas indagações preliminares levam a outras, citadas a seguir, que são
discutidas pela gerência da empresa a fim de concluir a sua real situação. As indagações
são as seguintes:
9 Por que e o que avaliar...
9 Como avaliar e o que fazer com os resultados da avaliação...
Para Lucena (1992) não basta somente implantar de forma correta estas
avaliações. Há uma grande necessidade de se entender os resultados e trabalhá-los de
forma a corrigir os problemas e aproveitar os pontos destacados como positivos. Exigese um acompanhamento periódico do desempenho dentro da organização a fim de
assegurar que os desempenhos individuais e de equipe produzam os resultados
esperados e que os desvios identificados sejam acertados rapidamente.
Para ela, o acompanhamento do desempenho, conforme a autora, constitui um
ponto crítico no processo: garante a maximização da utilização adequada dos recursos
disponíveis e aproxima o nível gerencial dos colaboradores da organização (o feedback
recíproco entre as partes ajuda no processo de melhoria e na tomada de decisão).
Este acompanhamento não é simples e as ações devem ser tomadas de forma
coerente, visto que existem alguns requisitos indispensáveis para o bom desempenho
humano, que podem retardar a sinergia e a realização das atividades. São eles:
9 Qualificação profissional;
9 Cultura organizacional;
9 Estilo gerencial;
9 Ambiente externo.
Na prática, esses fatores regem o desempenho do indivíduo dentro da
organização, influenciando de forma positiva ou negativa seu trabalho, mas não se
consegue implantar essa avaliação se não houver uma metodologia previamente
definida para tal.
A Figura 8 demonstra a metodologia proposta e suas fases de operacionalização,
que tem como características básicas a Continuidade, Periodicidade, Flexibilidade e
Individualidade.
45
Figura 8: Fases do processo de avaliação de desempenho
MODELO – FASES DO PROCESSO DE
A.D.
5- Comprometimento
4- Avaliação
do Desempenho
3Acompanha
mento
do desempenho
2- Análise da
Capacidade
Profissional
1- Negociação do
Desempenho
1–
Atribuições
•O que fazer
•Por que
•Quando
•Recursos
2 – Capacitação
•Curso
•Orientação
•Treinamento no
trabalho
•Aconselhamento
3 – Registros
•Reuniões com
empregados
•Resultados do
trabalho
•Reconhecimento
•Correção de
desvios
4 – Conseqüências
•Para o setor
•Para a empresa
•Para o empregado
5 – Eficácia
•Assimilação
•Interiorização
•Institucionalização
•Durabilidade
Fonte: Lucena (1992, p.28)
Fase 1 – Negociação do Desempenho: fase que inicia o processo, fase de
negociações entre chefia a subordinados.
Fase 2 – Análise da capacitação profissional: fase de reconhecimento das
condições dos profissionais que atuarão no processo.
46
Fase 3 – Acompanhamento do desempenho: fase de reuniões e discussões a fim
de analisarem o andamento dos trabalhos e mensurarem os resultados, parciais ou finais,
obtidos.
Fase 4 – Avaliação do desempenho: fase de análise de todo o processo e
conclusão dos resultados baseados nas metas estabelecidas nas fases anteriores.
Fase 5 – Comprometimento: é fase mais longa, refere-se ao comprometimento
de chefias e subordinados na manutenção dos resultados positivos ao longo do tempo e
na correção dos pontos negativos que vieram à tona com o processo.
Esta abordagem metodológica, segundo a autora, interpreta a realidade
vivenciada nas organizações, cujo objetivo é demonstrar as responsabilidades gerencias
com duas dimensões: a gerência do trabalho e das pessoas.
Davis e Newstrom (1998, p.93-114), destacam as compensações obtidas pelo
desempenho satisfatório do empregado para com a organização enfatizando, sobretudo,
a recompensa monetária como fator de motivação à continuidade do desempenho
desejado.
Para eles, o salário é um importante fator econômico para os trabalhadores, não
obstante, representa certo nível de status diante da sociedade, representa para os
empregados aquilo que os patrões pensam deles, e é uma forte ferramenta para se
motivar o colaborador. Além desses motivos explícitos, a remuneração salarial está
ligada às necessidades do indivíduo, desde as básicas (alimentação e segurança, por
exemplo) até as mais supérfluas.
O tipo de gratificação pelo bom desempenho do colaborador custa caro às
organizações que estão sob o jugo de uma grande massa de tributações impostas por leis
federais e estaduais, além das trabalhistas que defendem os direitos dos empregados.
Este problema afeta principalmente os pequenos empregadores.
Para qualquer sistema de recompensas é evidente a necessidade de alguma
avaliação que determine se os resultados obtidos são os esperados, desta forma a
avaliação de desempenho exerce um importante papel neste contexto. A Figura 9 ilustra
a necessidade de tal avaliação para se obter uma gestão precisa e para o
desenvolvimento dos funcionários. Ao ser aplicada corretamente, ela traz a tona as
virtudes e desajustes dos processos da empresa.
47
Figura 9: Objetivos da avaliação de desempenho
Objetivos da
Avaliação
de Desempenho
Alencar
recursos
Recompensar
empregados Dar feedback
aos empregados
Manter
justiça
Aconselhar e
desenvolver
empregados
Atender normas
de igualdade de
oportunidades
As formas de remuneração monetária como retribuição ao desempenho dos
empregados vão além dos salários, uma vez que as necessidades dos colaboradores são
diferenciadas, muitos tipos de pagamentos são necessários para caracterizar um sistema
completo de recompensas econômicas. Podemos citar as seguintes:
9 Sistema de ganho por produtividade;
9 Participação nos lucros;
9 Salários baseados nas habilidades;
Nadler, Hackman & Lawler III (1983, p.65-80), consideram a avaliação de
desempenho e sistema de recompensas dois dos mais importantes instrumentos à
disposição das organizações no que tange ao gerenciamento do comportamento
organizacional. Estes instrumentos, quando aplicados corretamente, transformam as
performances das pessoas devido aos benefícios que recebem e ambas partes
(organização e colaboradores) se beneficiam.
48
2.4 STRESS E TRABALHO SOB PRESSÃO
2.4.1 Conflitos organizacionais
O conflito organizacional é quase inevitável, visto que, quando se reúnem
indivíduos em uma mesma tarefa ou atividade, as divergências de culturas, idéias e
pontos de vistas tende a transparecer. Este estado de contradição entre indivíduos é um
dos maiores causadores do Stress e dos atrasos no cumprimento dos prazos dentro da
empresa. Esta situação deve ser controlada de forma que não retarde o crescimento e
desenvolvimento da organização.
Para Nadler, Hackman & Lawler III (1983, p.206-220), o termo conflito traz à
mente grandes lutas partidárias, processos de oposição, dentre outras situações macros,
todavia, deve-se atentar para uma definição mais clara deste momento no âmbito
organizacional.
Há uma definição bastante simples e objetiva exposta por Schmidt e Kochan
(1972, p.363, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983) que define o conflito como
um comportamento aparente nascido de um processo no qual uma unidade procura
alcançar seus próprios interesses nos seus relacionamentos com outras. É a luta, de
indivíduos ou grupo, pela obtenção de seus próprios objetivos e metas, em que a outra
parte opõe-se na tentativa de impor seus conceitos e idéias.
Esta intervenção pode ocorrer de forma passiva (ocultar informações, não dar
relevância ao assunto, etc) ou de forma ativa (há ação direta contra o grupo conflitante),
assim, o referido conflito organizacional deixa de ser apenas um desacordo para tornarse uma interferência deliberada contra a parte alheia.
Filley (1975, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983), identificam três
níveis de conflitos, são eles:
9 Percebido: há percepção da existência do conflito entre as pessoas ou
grupos envolvidos na questão, e existe a possibilidade de interferência.
9 Experienciado: o conflito deixa de ser apenas uma observação, passa a
provocar raiva, descrédito, e outros sentimentos negativos entre uma
parte e outra.
49
9 Expresso: este tipo de conflito é demonstrado através do comportamento
dos participantes da questão, quando interferem passiva ou ativamente
contra as ações dos grupos contrários (ocorre por pelo menos uma das
partes).
Para Filley, estes níveis estão presentes em todas as situações de conflito, e é
importante observar o contexto da situação para se compreender as causas e determinar
sua solução. Tal oposição é caracterizada por um sistema em funcionamento dentro da
empresa onde os relacionamentos entre pessoas, grupos e unidades de trabalho são
contínuos e inevitáveis, tendo como agravante a existência da política (interferência do
poder na conclusão dos objetivos discutidos).
Segundo ele, a organização, como um todo, é complexa, os indivíduos estão
interligados entre si de várias maneiras, tais como: por informações, por influência, pela
habilidade do um indivíduo em introduzir seu comportamento em outro, por afetos
positivos ou negativos de um para com o outro. Estes padrões de ligação são chamados
de redes. O conhecimento real e o estudo aprofundado dessas redes tornam-se um
instrumento importante na compreensão do comportamento das pessoas em diversas
situações, dentre elas as de conflitos.
As situações conflitantes podem emergir por várias razões, chamadas de
condições antecedentes (criam percepções diferentes entre grupos e indivíduos). Três
condições antecedentes estão constantemente presentes nas organizações:
9 Diferenciação dos grupos: com o crescimento da empresa, o surgimento
dos grupos diferenciados de trabalho é inevitável, uma vez que há
necessidade de determinados departamentos cuidarem de determinadas
atividades (Departamento de Vendas, Finanças, Custos, Marketing), e
correm o risco de, com o tempo, criarem suas linguagens próprias e
desenvolverem maneiras únicas de verem as situações. Desta forma,
quando confrontados por outros grupos e pensamentos diferentes, tendem
a entrar em conflito.
9 Recursos disponíveis: a escassez de recursos disponíveis dentro da
organização, (créditos orçamentários, pessoas, máquinas, etc), que
devem ser divididos entre os grupos é um fator relevante para a geração
de conflitos. Isto ocorre quando um departamento necessita de recursos
50
além dos preestabelecidos, e toma de outros grupos que perderá ou abrirá
mão de sua parte.
9 Interdependência das atividades: um grupo ou indivíduo não pode
realizar suas atividades caso o outro não conclua a sua. O desempenho e
o sucesso da atividade de um depende do outro (esta situação pode ser
positiva ou negativa).
Como pode se observar, as relações entre grupos departamentais são complexas
e o conflito entre elas é quase sempre inevitável, uma vez que o sucesso de uma unidade
de trabalho depende do resultado de outra. As Figuras 10 e 11 demonstram a
complicada estrutura de relacionamento conflitante dos grupos e seus processos:
Figura 10: Modelo de conflito intergrupal
Condições
antecedentes
Resultados
O processo
de conflito
Diferenciação
dos grupos
Percepção da
Incompatibilidade
de objetivos
Recursos
compartilhados
Conflito
Resultados
Percepção da
oportunidade
de interferência
Atividades
interdependentes
Fonte: Adaptado de Schmidt e Kochan (1972, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983, p.211)
51
Figura 11: O processo do conflito
Condições
antecedentes
Episódio do Conflito
Conflito percebido
e sentido
Comportamento
conflituoso
de uma das partes
Comportamento da
outra parte
Resolução
Situação
posterior
Fonte: Filley (1975, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983, p.213)
FGFFGThomas (1976, apud Nadler, Hackman & Lawler III, 1983, p.213)
Conforme observado na Figura 11, as condições antecedentes conduzem à
criação de condições posteriores que poderão transformar-se em conflitos, quando as
partes tentam de várias formas bloquear o trabalho uma das outras e há resistência
passiva. Todavia, toda ação gera uma reação do lado oposto.
Por fim, após diversas discussões, chega-se ao final do episódio, a fase chamada
resolução, que acaba deixando algumas percepções e sentimentos, as seqüelas. Estas
seqüelas determinam a natureza e o escopo do próximo conflito (THOMAS, 1976 apud
NADLER, HACKMAN & LAWLER III, 1983). A maneira pela qual o conflito é
resolvido determina os futuros sentimentos e percepções de um grupo para com outro, e
52
define, também, a qualidade na comunicação entre eles. Os resultados dos confrontos
podem ser construtivos, quando:
9 Desperta sentimentos e energia nos membros do grupo;
9 Estimula interesses e curiosidades, trazendo a toma novas descobertas e
soluções criativas para problemas futuros;
9 Desperta identidade mais forte dentro do grupo;
9 Há coesão e a energia criada pode contribuir para motivar o grupo na
realização de suas tarefas;
9 Chama a atenção para os problemas existentes, e desperta o colaborador
à tomada de ações que evitem outros maiores e mais complexo.
Conforme relatado pelos autores, os conflitos organizacionais devem ser
analisados e seus resultados devem servir de ferramenta na prevenção de problemas
semelhantes, porém, este choque pode trazer conseqüências negativas (destrutivas),
além do stress e desgaste causados no indivíduo, tais como:
9 As pressões exercidas pelos grupos frente aos conflitos bloqueiam os
esforços um dos outros;
9 Desenvolvem sentimentos de frustração e hostilidade, ameaça o bemestar e a satisfação do empregado;
9 Atrapalha os relacionamentos entre os grupos de trabalho, agora
conflitantes.
Enfim, as conseqüências são inevitáveis, e cabe ao administrador extrair ao
máximo os resultados construtivos e minimizar os destrutivos. Estes resultados estão
inteiramente ligados com a forma pela qual o conflito foi resolvido. Há três
possibilidades:
9 Ganhar/perder: um ganha e outro perde (há frustração em um dos lados);
9 Perder/perder: todos os conflitantes perdem em algum ponto para se
chegar ao consenso da situação;
9 Ganhar/ganhar: os grupos são bem sucedidos na busca pelas soluções dos
problemas.
53
O Quadro 8, a seguir, demonstra algumas abordagens inerentes à administração
dos conflitos. A primeira propõe impedir que ocorram ou como mantê-los sob controle,
a segunda destaca uma intervenção no conflito em evidência, não enfoca as questões
antecedentes e a terceira envolve o uso de intervenções, tanto nas estruturas como nos
processos: abordagem estrutural, abordagem de processo e abordagem mista.
Quadro 8: Abordagens à administração de conflitos
Abordagens Estruturais
Abordagens de Processo
Abordagens Mistas
Objetivos comuns
Desativação
Regras
Sistemas de recompensas
Confrontação
Papéis de ligação
Reagrupamento
Colaboração
Grupos/equipes de trabalho
Rotação
Papéis integradores
Separação
Fonte: Nadler, Hackman & Lawler III (1983, p.217)
Em qualquer das abordagens, o papel do gerente é de suma importância,
independente da sua participação direta ou não.
Segundo Hunt, Osborn & Schermerhorn (1999, p.267-273), o conflito está
presente nas organizações, ocorre sempre que há desacordos quanto a questões ou
situações importantes dentro da empresa. O papel gerencial é fundamental na mediação
dos casos e a habilidade do administrador deve prevalecer para que haja uma solução
coerente e agradável, tanto para a empresa como para as pessoas envolvidas. Os
conflitos podem ser substantivos, quando há divergências sobre algo e quanto aos meios
para atingi-los (pontos de vista divergentes), ou emocionais, que engloba dificuldades
interpessoais, como o “choque de personalidades”, raiva, desconfiança, ressentimento,
dentre outros aspectos. Para melhor compreensão o conflito pode ser divido, conforme
os autores, em alguns níveis. São eles:
9 Intrapessoal: é aquele que envolve as pessoas individualmente, ocorre,
por exemplo, em momentos em que se tem que de escolher uma de duas
54
ou mais alternativas atraentes ou desagradáveis, opções que tragam
conseqüências positivas e negativas ao mesmo tempo, dentre outras
situações.
9 Interpessoal: ocorre entre pessoas de lados opostos. Pode ser
caracterizado como substancial ou emocional.
9 Intergrupo: conflito entre os grupos da organização (departamentos, por
exemplo).
9
Interorganizacional: atritos entre organizações pela disputa do mercado,
com sindicatos, etc.
Para Hunt, Osborn & Schermerhorn (1999), assim como para os autores
anteriormente citados, as conseqüências do conflito podem ser construtivas ou
destrutivas.
Sua administração, visando efeitos positivos, é de fundamental importância para
a organização e o foco correto dos gerentes às condições que antecedem o conflito é
crucial para uma resolução agradável dos casos.
Hollenbeck e Wagner III (1999, p.283-287), tratam do mesmo assunto e seguem
a mesma linha de pensamento dos autores anteriormente citados, definindo o conflito
como um processo de oposição entre indivíduos ou grupos de pessoas dentro da
organização, que podem se utilizar do poder para alcançar seus objetivos. É um
processo que ocorre ao longo do tempo, e a obrigação de controlá-lo está nas mãos dos
administradores e gerentes da empresa.
Os autores apresentam um quadro que retrata claramente as relações conflitantes
entre dois departamentos dentro de uma organização. O referido quadro mostra a visão
da Área de Marketing e da Produção com relação a algumas metas, visão esta que
identifica o foco dos respectivos departamentos e abrem caminho para as discussões
entre eles (Quadro 9).
O conflito é estimulado por três condições básicas: a interdependência, o
indeterminismo político e a divergência:
55
Quadro 9: Diferenças nas Orientações para as Metas: Marketing e Produção
FOCO DA
ABORDAGEM DO
META
MARKETING
Produtos
Consumidores
ABORDAGEM DA PRODUÇÃO
demandam Diversidade gera fluxos curtos de
diversificados diversidade.
produção
e
muitas
vezes
antieconômicos.
Limite de
capacidade
Capacidade
de
fabricação Previsões de vendas imprecisas limitam
limita a produtividade.
a produtividade.
Qualidade do Qualidade razoável deve ser Oferta de opções que sejam difíceis de
produto
alcançável
a
permissivo
um
para
custo fabricar mina a qualidade.
os
consumidores.
Novos
produtos
Controle de
Custo
Novos produtos são vitais Mudanças necessárias no desenho são
para a empresa.
dispendiosas.
Custos elevados minam a Diversidade ampla, entrega rápida, alta
posição
empresa.
competitiva
da qualidade e atendimento rápido não são
possíveis a custos baixos.
Fonte: Baseado em informações apresentadas em Shapiro, B. S. “Can Marketing and
Manufacturing Coexist?” Harvard Business Review 55,5 (setembro-outubro de 1977), p. 104-114.
2.4.2 Stress no trabalho
O Stress dentro da organização é um dos fatores que pode causar o seu fracasso.
Daí a importância de erradicá-lo o mais rápido possível.
Para Hollenbeck e Wagner III (1999, p.121-142), o Stress é um estado
emocional desagradável, causado pela insegurança do indivíduo frente a algum desafio,
e pode ser divido em três partes principais. A primeira, chamada de desafio percebido,
caracteriza-se pela idéia de que este estado emocional é conseqüência da percepção e
interação da pessoa para com o ambiente, mesmo que ele não seja real.
A segunda, conhecida como valor importante, enfatiza que o Stress só é
causado se o desafio envolve algo que o indivíduo considera importante. Quando há
56
rumores de demissões, por exemplo, algumas pessoas sentem menos (prestes a se
aposentar) do que outras (indivíduos no início de carreira).
Já o terceiro componente, a incerteza da resolução, diz que o indivíduo tem seu
estado emocional afetado quando sua análise frente à situação é caracterizada por uma
probabilidade de lidar, satisfatoriamente ou não, com o desafio. O real causador deste
estado é a incerteza do indivíduo quanto à sua capacidade de resolução do problema, e
não o medo de um resultado negativo. Por este motivo, há situações em que a pessoa
percebe que não alcançará os objetivos, porém não se desgasta.
Os autores destacam a existência de estudos que demonstram que o Stress está
ligado a condições fisiológicas do indivíduo, ou seja, há produção de certas substâncias
químicas que o tornam mais ou menos vulnerável à alteração de seu estado emocional
normal.
Hans Selye (médico e pesquisador) desenvolveu a teoria da síndrome da
adaptação geral, cuja relação do Stress com os sintomas fisiológicos ocorrem em três
fases:
9 A fase do alarme: há identificação da ameaça, seja ela física ou
psicológica.
9 A fase de resistência: as pessoas se tornam “elásticas” às pressões criadas
anteriormente, alguns sintomas da fase anterior desaparecem e a
resistência do indivíduo toma forma através do aumento de hormônios
secretados pela glândula pituitária e pelo córtex ad renal.
9 A fase do esgotamento: se a pressão continuar fatalmente o indivíduo
alcançará esta fase. O controle da situação é vital, uma vez que se este
estado continuar no mesmo ritmo, é muito grande a probabilidade de
graves danos à saúde, tais como: estafa, exaustão, morte por infarto ou
doença cardíaca.
Há casos em que o Stress é causado por desafios que trazem conseqüências
positivas ao ser humano – o eustress. Pode-se citar, como exemplo, os gerentes prestes
a serem promovidos.
Estas fases são ilustradas na Figura 12:
57
Figura 12: A Síndrome da Adaptação Geral
Incidência de sintomas físicos
induzidos por Stress
Alta
Baixa
Alarme
Resistência
Esgotamento
Respostas das pessoas com o decorrer do tempo
Fonte: Hollenbeck e Wagner III (1999, p.122)
Além dos danos fisiológicos e psicológicos causados ao ser humano, a
insatisfação no trabalho e o Stress trazem conseqüências monetárias à organização, que
deveria manter um monitoramento preventivo freqüente contra a existência destes
fatores.
Conforme os autores, entre as várias perdas acarretadas pelo Stress e insatisfação
do funcionário frente às suas atividades pode-se citar:
9 Custos de assistência médica;
9 Absenteísmo e rotatividade;
9 Baixo compromisso organizacional;
9 Violência no local de trabalho.
Há vários motivos que podem levar o indivíduo à insatisfação e ao estado
emocional comprometido, não obstante, a organização pode contribuir para o
surgimento ou agravamento deste estado. Seguem alguns casos caracterizados como
fator de Stress dentro da empresa:
58
9 Ambiente físico e social: relaciona-se ao espaço físico do local de
trabalho (iluminação, temperatura extrema do ar, densidade social,
privacidade, dentre outros fatores);
9 Inclinações pessoais: caracterizam-se pelas afinidades e desafetos
(afetividade
negativa)
entre
pessoas.
Está
relacionado
com
comportamento de raiva, desprezo, repulsa, nervosismo, etc.
9 Tarefas organizacionais: relaciona-se com os aspectos da natureza do
trabalho desempenhado. Existem alguns trabalhos que são mais
estressantes (gerência, supervisão, enfermeiro, garçom, controlador de
tráfego aéreo, dentre outros) que outros (artesão, trabalhador rural,
pecuarista, etc). O trabalho pode se tornar estressante devido à
complexidade das tarefas, pelo esforço físico requerido ou até mesmo
pela insignificância das operações.
9 Papéis organizacionais: caracteriza-se pelas expectativas criadas pelo
empregado e pela organização quanto às tarefas a serem desempenhadas
pelo indivíduo.
Como esta situação é fonte de perda para a organização e para a pessoa, deve
fazer parte das preocupações cotidianas dos gerentes e administradores, que precisam
eliminar ou minimizar ao máximo as causas deste mal. O controle da insatisfação e do
Stress emocional é fator crucial para o bom andamento da empresa no mercado
competitivo. Tal controle pode ser feito através de algumas técnicas de intervenção
como o enriquecimento do trabalho, treinamento de habilidades, o biofeedback, o
rodízio de cargos e o uso de apreciação realista de cargos.
Para Hunt, Osborn & Schermerhorn (1999, p.281-293), um dos fatores
originários do Stress são as mudanças organizacionais, principalmente aquelas não
planejadas. As mudanças acontecem, na maioria dos casos, pela pressão do mercado
frente à organização que, por sua vez, obriga seus colaboradores a adaptarem-se ao
novo processo. Observa-se que a melhor forma para alteração de um processo ou
sistema é o pré-planejamento, considerando seus impactos e conseqüências, embora o
fato de tratar-se de um grupo de pessoas, com culturas, características e objetivos
distintos, torne esta operação mais complexa. Tal complexidade evidencia-se pela
59
grande resistência à mudança imposta pelos indivíduos devido a uma variedade de
razões, tais como:
9 Medo do desconhecido;
9 Falta de boas informações;
9 Medo de perda de segurança;
9 Nenhuma razão para a mudança;
9 Medo da perda do poder;
9 Falta de recursos;
9 Época inoportuna.
A Figura 13 ilustra as metas de uma organização quanto ao processo de
mudança de forma planejada:
Figura 13: Metas organizacionais para mudança planejada
Propósito
Esclarecer ou criar missão
e objetivos
Tecnologia
Objetivos
Melhorar equipamentos,
instalações e fluxo de
trabalho
Esclarecer ou modificar
metas
Estrutura
Estratégia
Esclarecer ou criar
planos estratégicos
e operacionais
Metas de
mudança
Atualizar o projeto
Organizacional e o
Mecanismo coordenativo
Cultura
Tarefas
Esclarecer ou criar
crenças e valores centrais
Atualizar o desenho do
cargo para pessoas
e grupos
Pessoas
Atualizar as práticas de
recrutamento e seleção,
treinamento, etc.
Fonte: Hunt, Osborn & Schermerhorn (1999, p.284)
60
Para estes autores, o Stress é conseqüência das pressões organizacionais sobre o
colaborador por ocasião das mudanças e inovações dentro da empresa. Este sintoma é
um estado de tensão vivenciada pelo indivíduo frente a situações e exigências
extraordinárias, sejam elas no trabalho, fora do trabalho ou pessoais.
Os autores citam, além do fator “mudança organizacional”, outros elementos que
compõem as situações estressantes na empresa. Todavia, as divisões relatadas são
parecidas com as citadas por Hollenbeck e Wagner III (1999): tarefas e papéis dentro da
organização, ambiente, e carreira. Nestes casos o desempenho do indivíduo tende a
diminuir e o impacto sobre a sua saúde é inevitável. Cabe aos gerentes e
administradores a incumbência de minimizar, através de medidas e programas
preventivos (ajustes em fatores no trabalho e fora dele), esta situação.
2.4.3 As pressões causadas pelo Assédio Moral e Sexual
Dentre as várias formas de pressão exercidas sobre o indivíduo dentro da
organização, como cobranças por melhores resultados, melhores prazos, uma gama
altíssima de atividades e negociações complicadas, dentre outros fatores, há ainda a
existência freqüente, em algumas empresas, do chamado “assédio moral”.
Para Freitas (2001, p.8-19), quando se depara com o termo “assédio”, vem à
lembrança algo ligado ao aspecto sexual, porém este é um tipo com características
muito mais abrangentes, considerado um assunto antigo quanto ao fenômeno, e uma
novidade quanto a sua discussão. O assédio moral é caracterizado por repetitivas
desqualificações de uma pessoa para com outra, podendo levar ao assédio sexual ao
não.
Heinz Leymann (1996, apud Freitas, 2001), um pesquisador em Psicologia do
Trabalho, desenvolveu um dos primeiros estudos a este respeito. Observou diferentes
grupos de profissionais durante vários anos, e identificou um certo tipo de
comportamento, que ele chamou de “psicoterror”.
Porém, os estudos não pararam e, em 1998, a psiquiatra, psicanalista e
psicoterapeuta familiar Marie-France Hirigoyen (apud Freitas, 2001), lançou sua obra
abrindo espaço definitivamente para este assunto, seja no contexto familiar ou no
trabalho.
61
Para ele, este tipo de assédio ocorre em situações que enfraquecem a vítima,
minam as suas forças e, quase sempre, ela torna complacente, indiferente e omissa. São
verdadeiros assassinatos psíquicos, causado por um indivíduo ao outro, seja em forma
de palavras insignificantes, alusões, sugestões e não-ditos, que freqüentemente
desestabilizam seu semelhante. O agressor, que se engrandece rebaixando o próximo
sem qualquer complacência, comete uma perversão moral. É natural, em momentos de
pressão ou discussão, a troca de algumas palavras desagradáveis entre pessoas, porém
quando há freqüência neste ato torna-se destrutivo ao ofendido, e observa-se a
incapacidade do agressor de considerar o outro ser humano.
Mediante citações do autor, na maioria dos casos estes conflitos têm sua origem
no abuso de poder, o agredido perde sua auto-estima e pode levar, às vezes, ao assédio
sexual. Este tipo de comportamento está intrínseco ao encontro desajustado entre a
inveja do poder e perversidade, trazendo como conseqüência uma conduta abusiva
traduzida em comportamentos, palavras, gestos, que causam danos aos agredidos. Tais
agressões podem ocorrem, geralmente, por três formas:
9 Um colega é agredido por outro colega: os grupos têm uma grande
disposição para se nivelarem e repelem aqueles que não se enquadram
em tal contexto (mulheres em grupos de homens, diferenças raciais). Há
casos de inveja de um indivíduo para com outro, por motivos de idade,
beleza, qualidades sociais, dentre outros atributos que lhe falta.
9 Um superior é agredido pelo(s) subordinado(s): este tipo de caso é raro,
porém passível de ocorrer. Por exemplo, há situações em que gerentes
recém-chegados do exterior têm suas condutas e características
reprovadas pelo grupo, tais gerentes não se impõem, e desta forma sua
opressão tem início (omissão de documentos, informações, recados,
calunia, difamação, etc).
9 Um subordinado é agredido por um superior: é o tipo mais observado nas
organizações, decorrente de algumas práticas abusivas do poder. O
agredido quase sempre não toma providências devido ao medo de perder
o emprego em meio à crise de mercado.
62
As ações contrárias às agressões sofridas pela vítima são impedidas por
“medidas perversas” que partem do agressor e, em muitos casos, se tornam armadilhas
ao agredido, sendo mais difíceis de serem combatidas. Seguem algumas:
9 Recusar a comunicação direta: o conflito não é aberto;
9 Desqualificar: agressão de maneira subjacente, sutil, não verbal;
9 Desacreditar: ato de desqualificar o outro, levantar falsos testemunhos;
9 Isolar: há quebra de todas as ligações possíveis (formais e informais);
9 Vexar – constranger: dar tarefas inúteis, metas inatingíveis, dentre outros
atos;
9 Empurrar o outro a cometer faltas: ato de desqualificar seguido de crítica
à vítima, justificando seu insucesso;
9 Assediar sexualmente: esta agressão faz parte do assédio moral, porém
estende-se ao contato físico entre agressor e vítima.
As pressões psicológicas causadas pelo assédio moral, quase sempre alimentadas
pelo receio da vítima em perder o emprego, são agravadas quando esta pessoa é
agredida sexualmente.
Para Freitas (2001), este tipo de assédio não se trata de uma “cantada” ou
“sedução”, mas sim de uma chantagem (há autoritarismo e perversidade), e quase
sempre ocorre em relações conturbadas de diferentes níveis hierárquicos e diferentes
gêneros (masculino versus feminino), em que o agressor dispõe de formas de penalizar
o outro lado. A proposta gira em torno de uma relação sexual a fim de evitar surpresas
desagradáveis no trabalho. Cabe à organização a criação de medidas que inibam estas
práticas, uma vez que estas situações causam transtornos graves para os empregados e
para ela própria, à medida que prejudicam o rendimento e sua imagem.
2.4.4 A pressões causadas por práticas perversas nas Organizações
Para Freitas (2001), as disputas por poder e influência dentro da organização é
algo notável. Há uma luta constante por interesses e posições de destaque. Não obstante,
a organização instiga esta situação, considerando que uma certa competitividade lhe é
63
favorável. Em um passado não muito distante, a postura empresarial era reforçada pelo
individualismo.
Embora se enfatize atualmente a importância do trabalho em equipe, o
enxugamento das estruturas organizacionais e a humanização do trabalho, observa-se
ainda uma grande massa de profissionais perversos que têm prazer em atacar seus
subordinados, se apoderando de táticas e técnicas de perseguição, na tentativa de vencer
aqueles que não lhe interessam, comportamento este que, muitas vezes, está retratando
exatamente a cultura da empresa. São organizações possuidoras de um ambiente
perverso, com indivíduos que desrespeitam o próximo.
Segundo a autora, há uma grande necessidade de repúdio a essas organizações.
As pessoas devem eliminar o constrangimento e o medo, passando a lutar contra esse
tipo de atitude. O suporte dado a esse comportamento, por meio do preconceito e da
desinformação, deve acabar, a tranqüilidade para se exercer as atividades e tarefas
dentro do local de trabalho e o valor à vida devem soar mais alto.
64
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem por objetivo demonstrar, em detalhes, a forma metodológica
adotada na realização deste trabalho científico. Trata-se de um estudo de caso em que é
utilizada a pesquisa de campo.
3.1 INTRODUÇÃO
Para Gil (1996), a pesquisa está relacionada ao conhecimento científico e
compreende processos que vão desde o surgimento da questão até a apresentação dos
resultados, cujo objetivo está focado na obtenção de respostas para os problemas
levantados.
Lakatos & Marconi (1992), propõem que toda pesquisa estrutura-se mediante a
obtenção de dados em variadas fontes, sendo que estas podem estar formadas ou não.
O capítulo de metodologia está dividido da seguinte forma:
Primeiro tópico – 3.1: fornece uma visão geral dos itens que compõem a
metodologia do trabalho.
Segundo tópico – 3.2: apresenta algumas características do cenário utilizado para
pesquisa, como: localidade, estrutura organizacional, dentre outros aspectos.
Terceiro tópico – 3.3: relata o modelo de pesquisa realizada e define o termo
“estudo de caso” mediante embasamento teórico.
Quarto tópico – 3.4: informa qual e como está composta a amostra questionada
na realização da pesquisa.
Quinto tópico – 3.5: apresenta, em detalhes, o instrumento de pesquisa utilizado
– questionário.
Sexto tópico – 3.6: esclarece o procedimento adotado na realização da pesquisa.
Sétimo tópico – 3.7: informa o modelo metodológico utilizado no tratamento dos
dados recebidos.
65
3.2 CENÁRIO
O cenário é uma empresa fabricante de bens de capital, situada no Vale do
Paraíba Paulista, no Estado de São Paulo. Com o centro de fabricação localizado nesta
região ela movimenta de forma relevante a economia do Vale e do país. A organização é
bastante competitiva, possui uma tecnologia de ponta que atende os mercados interno e
externo (grande volume de exportação), possui grande tradição e seus equipamentos
passam por um rigoroso processo de “qualidade total”, fatores que a tornam competitiva
e superior aos concorrentes.
Sua estrutura divide-se em quatro segmentos de negócios (business units –
BU’s) – Equipamentos para controle de água, Turbinas a Vapor, Geradores e Turbinas
Hidráulicas. O estudo de caso privilegia a unidade de Hidro-Turbinas, que apresenta
processos complexos de fabricação em longo prazo. Estes processos são gerenciados
pelos Project Managers (ou PM’s, como são conhecidos), e auxiliados por áreas ligadas
ao ciclo fabril, tais como: planejamento, área financeira, de compras, fábrica, fiscal, e
contábil.
Toda esta complexidade torna a referida empresa alvo de diversos conflitos
internos, por ocasião das realizações das atividades pertinentes aos processos de
fabricação, de compras, e de recebimentos.
3.3 PESQUISA
A pesquisa realizada é do tipo exploratória e descritiva, cujo objetivo é o relato
de idéias e conceitos sobre o tema abordado. A mesma envolveu dois grupos funcionais
da empresa – SUPERVISORES/GERENTES e ANALISTAS/ ASSISTENTES, os quais
estão locados no business de Hidro-Turbinas, conforme indicado no tópico 3.2.
Quanto à natureza, a pesquisa caracteriza-se pela forma qualitativa, que
considera a existência de uma relação entre o mundo real e o sujeito de pesquisa, onde a
interpretação dos fenômenos e a concessão de características ficam claras. Nesta
abordagem não há necessidade do uso de métodos e técnicas estatísticas complexas, o
66
ambiente estudado torna-se a fonte direta para a coleta dos dados e a figura do
pesquisador surge como fator de suma importância para o processo (SILVA e
MENEZES, 2001).
O método utilizado é o de estudo de caso. Para Gil (1996), o estudo de caso é
caracterizado por uma pesquisa detalhada de fases, ou totalidade, de um processo social
em uma unidade, cuja pretensão é o maior conhecimento do mesmo. Este método é
utilizado nos mais variados estudos e em diversas áreas, o que prova sua eficiência.
Segundo Tellis (1997), o referido método disponibiliza ao pesquisador uma
gama de dados, coletados no decorrer da pesquisa, que podem ser qualitativos
(característica principal) ou quantitativos (quando se deseja pontuar alguma
característica da questão investigada).
3.4 AMOSTRA
Serão abordados quatro (04) Gerentes de Projetos (Project Managers), que
correspondem a 80% do universo deste grupo funcional, um (01) Supervisor da Área de
Planejamento e um (01) Supervisor Financeiro que se referem a 100% do universo
existente. Estes cargos representam a classe dos SUPERVISORES/GERENTES.
A amostra da classe dos ANALISTAS/ASSISTENTES foi composta por oito
(08) empregados de nível operacional, que respondem diretamente aos seus respectivos
supervisores e gerentes.
Estes grupos fazem parte da estrutura administrativa da empresa, são os maiores
responsáveis pelo bom andamento dos processos de fabricação, pelo recebimento dos
eventos financeiros ao longo do contrato e pelo cumprimento dos prazos de entrega das
obras aos clientes. Portanto, estas pessoas são as mais expostas perante a organização
quanto ao bom andamento dos processos e respondem diretamente pelos resultados
junto a suas respectivas diretorias.
67
3.5 INSTRUMENTO
Foi utilizado um questionário (anexo 01), que garante o anonimato das respostas
e não expõe os pesquisados às características peculiares do pesquisador. O referido
instrumento é composto de questões fechadas e abertas (auto-explicativas) e foi
distribuído, por acessibilidade, entre os indivíduos dos grupos funcionais, à medida que
se propuserem a responder.
Para Severino (1993), a amostragem por acessibilidade dá-se pelo fato de o
pesquisador ter facilidade de acesso e diálogo com as sujeitos de pesquisa.
O questionário está dividido da seguinte forma:
9 1º Parte: Identificação do indivíduo: composta de quatro (04) questões
fechadas a fim de elaborar o perfil do colaborador.
9 2º Parte: Questões fechadas: composta de onze (11) questões, que visam
medir o grau de comprometimento do empregado.
9 3º Parte: Questões abertas: composta de cinco (05) questões, em que o
pesquisado terá espaço para expor sua opinião quanto a vários aspectos
da organização em que atua.
O questionário, para Gil (1996), caracteriza-se por uma série ordenada de
questões que devem ser respondidas pelos pesquisados, instrumento que deve traduzir
os objetivos específicos da pesquisa através de itens bem claros.
3.6 PROCEDIMENTO DA COLETA DE DADOS
Os questionários (Instrumento de Pesquisa), foram distribuídos aos pesquisados
em envelopes lacrados. No seu interior encontram –se as referidas questões e o Termo
de Consentimento Livre e Esclarecido. O envelope retornou ao pesquisador sem
identificação.
68
3.7 TRATAMENTO DOS DADOS
As respostas colhidas, após a devolução do instrumento de pesquisa, foram
tabuladas por nível hierárquico e as perguntas abertas categorizadas por análise de
conteúdo. Este método é utilizado para o tratamento e análise de informações obtidas
mediante a coleta de dados. A coleta dos dados de pesquisa deste trabalho foi obtida
através de questionário, porém, pode-se utilizar outros tipos de técnicas, tais como
comunicações orais, visuais ou gestuais.
Segundo Bardin (1977), este método é um conjunto de técnicas de análise de
dados que possui informações referentes ao comportamento humano atestado por uma
fonte documental. É um agrupamento de instrumentalidades metodológicas, que
englobam diversos aspectos de posições (conteúdos), cujo objetivo é a tabulação e
análise destes conteúdos.
O objetivo da utilização desta técnica para análise dos dados colhidos é reduzir o
amplo volume de informações contidas nos questionários, transformando-as em
categorias.
69
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este Capítulo refere-se às análises dos dados coletados na pesquisa de campo,
caracterizados nas tabelas abaixo, cujo objetivo é apresentar as variedades de respostas
coletadas nos questionários distribuídos aos grupos pesquisados. Esta atividade seguirá
a metodologia mencionada no Item 3.7 do capítulo de metodologia.
As respostas obtidas estão tabuladas conforme se segue:
Perfil da amostra:
Tabela 1: Escolaridade - Nível Operacional
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
Nível Superior
Pós Graduado
Mestr. e/ou Dout.
Nível Técnico
X
0
0,00%
1
12,50%
Mestr. e/ou Dout.
Nível Técnico
0
0,00%
0
0,00%
X
X
X
X
X
X
X
4
50,00%
3
37,50%
Tabela 2: Escolaridade - Nível Gerencial
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
Nível Superior
Pós Graduado
X
X
X
X
X
X
2
33,33%
4
66,67%
No nível operacional a escolaridade da amostra é alta uma vez que 87,50%
possuem nível superior ou pós-graduação. Quanto ao nível gerencial, 66,67% são pósgraduados e 33,33% possuem nível superior.
70
Tabela 3: Faixa Etária - Nível Operacional
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
De 20 a 35 anos
X
X
X
X
X
De 36 a 50 anos
Acima de 51 anos
X
X
X
6
75,00%
2
25,00%
0
0,00%
De 36 a 50 anos
X
Acima de 51 anos
Tabela 4: Faixa Etária - Nível Gerencial
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
De 20 a 35 anos
X
X
X
X
X
3
50,00%
2
33,33%
1
16,67%
No nível operacional a faixa etária é relativamente baixa, uma vez que 75% da
amostra se encontra entre 20 e 35 anos, período em que é apresentado, segundo Spector
(2002, p.230), o menor nível de satisfação no trabalho. Segundo estudos, tal satisfação
apresenta ascendência após esta fase.
Quando ao nível gerencial, a mostra se divide entre o período considerado de
insatisfação (50%) e o caracterizado pela maior satisfação, conseqüência da
instabilidade profissional (50%).
71
Tabela 5: Tempo de casa - Nível Operacional
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
De 0 a 5 anos
De 6 a 15 anos
X
Acima de 16 anos
X
X
X
X
X
X
X
5
62,50%
2
25,00%
1
12,50%
De 6 a 15 anos
X
X
X
Acima de 16 anos
Tabela 6: Tempo de casa - Nível Gerencial
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
De 0 a 5 anos
X
X
X
2
33,33%
4
66,67%
0
0,00%
No nível operacional grande parte da amostra possui pouco tempo de casa,
62,50% têm menos de cinco anos de serviços prestados à organização.
Já no nível gerencial, a média de tempo dos serviços prestados é maior em
relação à amostra anterior. São 66,67% na faixa de 6 a 15 anos. Embora haja este
aumento, considera-se baixo o tempo de casa dos gerentes pesquisados, uma vez que a
fundação da empresa ocorreu a mais de 40 anos.
Analisando o contesto geral, em ambos os grupos (14 sujeitos de pesquisa), há
uma relação de 50,00% (sete) de colaboradores com menos de cinco anos de serviços
prestados.
72
Tabela 7: Função – Nível Operacional e Gerencial
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
Nível operacional
X
X
X
X
X
X
X
X
8
57,14%
Nível gerencial
X
X
X
X
X
X
6
42,86%
Tabela 8: Gênero – Nível Operacional e Gerencial
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Total
%
Nível operacional
Masculino
Feminino
X
X
X
X
X
X
X
X
8
87,50%
12,50%
Nível gerencial
Masculino
Feminino
X
X
X
X
X
X
6
83,33%
16,67%
Conforme observado, a amostra é composta por quatorze (14) sujeitos de
pesquisa, sendo que oito (08) pertencem ao nível operacional da organização (57,14%
da amostra) e seis (06) fazem parte do nível gerencial (42,86% da amostra). Tais níveis
estão ligados entre si, pois os sujeitos operacionais são, quase em sua totalidade,
subordinados aos supervisores que compõem o nível gerencial da amostra, todavia
possuem percepções diferentes sobre as questões levantadas na pesquisa.
Quanto ao gênero, apenas dois são femininos, há um (01) sujeito de pesquisa no
nível operacional (12,50% da amostra), e um (01) sujeito de pesquisa para o nível
gerencial (16,67% da amostra). O perfil da amostra foi definido por acessibilidade.
73
Questões Fechadas:
1 – Gosto de trabalhar na empresa.
Tabela 9: Questão 1 – Nível Operacional
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
1 - DP
2
3
4
5
6 - CP
X
X
X
X
X
X
X
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
2
25,00%
3
4
X
4
50,00%
2
25,00%
Tabela 10: Questão 1 – Nível Gerencial
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
1 - DP
2
5
X
6 - CP
X
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
X
X
X
X
5
83,33%
1
16,67%
Conclui-se que 50,00% dos sujeitos de pesquisa do nível operacional gostam de
trabalhar na organização e 25,00% estão extremamente felizes em colaborar com a
referida empresa, totalizando 75,00%. Esta característica de satisfação é ainda mais
evidente quando observados os sujeitos do nível gerencial, em que 83,33% estão
satisfeitos e 16,67% encontram-se, de maneira elevada, contentes com o trabalho, total
de 100% dos sujeitos. Este sentimento é resultado, conforme relata Davis e Newstrom
(1998), de um conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis percebido pelos
funcionários da organização, peculiar de cada indivíduo e refletida no grupo de trabalho,
uma vez que os sujeitos de pesquisa dividem o mesmo espaço de trabalho, as mesmas
alegrias e tristezas, dificuldades e vitórias do dia a dia.
74
2 – Me sinto bem com o ambiente apresentado pela empresa.
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
1 - DP
2
3
4
5
X
6 - CP
X
X
X
X
X
X
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
3
37,50%
3
4
0
0,00%
X
1
16,67%
X
4
50,00%
1
12,50%
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
1 - DP
0
0,00%
2
0
0,00%
5
X
X
X
X
X
6 - CP
5
83,33%
0
0,00%
Seguindo as mesmas características da questão anterior, observa-se que 50,00%
dos sujeitos do nível operacional se sentem bem com o ambiente proporcionado pela
empresa, 12,50% estão plenamente de acordo com a afirmação, totalizando uma
aceitação de 62,50%. A mesma regra aplica-se ao nível gerencial, em que 83,33%
apreciam o ambiente de trabalho o qual fazem parte.
Conforme relatado, o ambiente organizacional, segundo Spector (2002), é
extremamente importante na percepção de satisfação dos funcionários, ou seja, tem
grande contribuição na formação do mesmo e consequentemente nos resultados
apresentados por eles. Tal ambiente é formado pelas diversas características dos
indivíduos que compõem o espaço físico da organização.
75
3 – Concordo, de forma geral, com as políticas (normas) adotadas pela empresa.
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
1 - DP
2
3
X
4
5
6 - CP
X
X
X
X
X
X
0
0,00%
0
0,00%
X
2
25,00%
5
62,50%
1
12,50%
0
0,00%
4
X
X
X
5
6 - CP
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
1 - DP
2
3
X
X
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
X
4
66,67%
2
33,33%
0
0,00%
Embora em sua maioria os sujeitos de pesquisa gostem de trabalhar na empresa e
estejam satisfeitos com o ambiente por ela apresentado, observa-se uma tendência
negativa quanto às políticas (normas) adotadas pela mesma.
Os resultados do nível operacional apresentam que 25,00% não estão satisfeitos
com esta política e 62,50% tendem a este mesmo pensamento, um total de 87,50%. Já
os gerentes, 66,67% tendem ao não contentamento e 33,33% estão aparentemente
satisfeitos.
Para Spector (2002), as políticas da empresa estão relacionadas com o
comprometimento normativo, que confronta os valores do empregador com os valores
individuais do empregado.
76
4 – Gosto dos colegas de trabalho com quais me relaciono.
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
1 - DP
2
3
4
5
6 - CP
X
X
X
X
X
X
X
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
3
37,50%
3
4
5
X
X
5
62,50%
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
1 - DP
2
6 - CP
X
X
X
X
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
X
2
33,33%
2
33,33%
2
33,33%
Observa-se que a relação entre os funcionários de nível operacional é mais
afetiva quando comparada com o nível gerencial. No primeiro grupo há uma satisfação
para com os colegas de quase 100% da amostra, no segundo a concordância plena chega
a somente 33,33% e a tendência positiva a mais 33,33%, total de 66,66%.
No geral, analisando o contesto da organização, chega-se a uma aprovação plena
de 50,00% da amostra e uma tendência de plenitude de mais 35,71%, totalizando
85,71% do universo pesquisado. Segundo Nadler, Hackman e Lawler (1983), não se
pode ocultar a existência de alguns conflitos, visto que a busca por interesses e
imposições de idéias e conceitos são reais. Fatos estes que trazem como conseqüência
alguma insatisfação entre os empregados.
77
5 – O fato de trabalhar nesta organização facilita meu crédito na cidade e regiões
adjacentes.
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
1 - DP
2
3
4
5
X
6 - CP
X
X
X
X
X
0
0,00%
0
0,00%
2
25,00%
0
0,00%
3
4
X
X
X
4
50,00%
2
25,00%
5
6 - CP
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
Total
%
1 - DP
2
X
X
0
0
0
2
X
X
X
4
0
33,33%
66,67%
0,00%
6
0,00%
0,00%
0,00%
A percepção de Status é maior no nível gerencial do que no operacional, onde
66,67% concordam com as facilidades de crédito proporcionada pela empresa na região,
em contra partida somente 75,00% dos operacionais pensam desta forma.
Esta situação pode aumentar ou diminuir o grau de comprometimento do
indivíduo para com a empresa, sentimento denominado comprometimento contínuo
(Meyer, Allen e Smith, apud Spector, 2002).
78
6 – A falta de emprego no mercado me obriga a permanecer aqui.
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
1 - DP
X
X
2
3
4
5
6 - CP
0
0,00%
X
X
X
X
X
3
37,50%
1
12,50%
2
25,00%
1
12,50%
X
1
12,50%
3
4
5
6 - CP
X
1
16,67%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
1 - DP
0
0,00%
2
X
X
X
X
X
5
83,33%
O comprometimento para com a empresa não está relacionado à falta de opção
do mercado, uma vez que mais de 75,00% dos sujeitos de pesquisa do nível operacional
e 100% dos gerentes não concordam com a afirmação desta questão seis (06).
Esta questão reflete a fraca tendência dos sujeitos ao comprometimento contínuo
para com a empresa.
79
7 – Sairia da empresa por salários e benefícios melhores.
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
1 - DP
2
3
4
5
6 - CP
X
X
X
X
X
X
1
12,50%
0
0,00%
1
12,50%
1
12,50%
1
12,50%
X
X
4
50,00%
3
X
4
5
6 - CP
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
1 - DP
2
X
X
X
X
0
0,00%
0
0,00%
4
66,67%
X
1
16,67%
1
16,67%
0
0,00%
Nesta questão observa-se a maior necessidade de uma realização financeira dos
sujeitos do nível operacional, 75,00% dos pesquisados deixariam a empresa por salários
e benefícios melhores.
Já grande parte dos sujeitos do grupo gerencial não são vulneráveis a esta
situação, 83,34% não aceitam a questão.
Para Spector (2002), a satisfação no trabalho está ligada aos sentimentos do
empregado em relação a diversos fatores, dentre eles os salários, as oportunidades de
promoção e os benefícios proporcionados pela empresa.
80
8 – Não sairia desta empresa agora pois a mesma reembolsa alguns de meus gastos
(educação, saúde, etc).
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
1 - DP
X
2
3
4
5
6 - CP
X
X
X
X
X
X
X
3
37,50%
1
12,50%
0
0,00%
3
37,50%
1
12,50%
0
0,00%
3
4
5
6 - CP
0
0,00%
0
0,00%
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
1 - DP
2
X
X
X
X
X
1
16,67%
1
16,67%
X
2
33,33%
2
33,33%
A exemplo da questão anterior, o comprometimento contínuo não é relevante na
percepção dos sujeitos de pesquisa. No nível operacional esta afirmação é de 87,50% e
no gerencial de 100%.
81
9 – Concordo com o sistema de benefícios da empresa.
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
1 - DP
2
3
4
5
X
6 - CP
X
X
X
X
X
X
0
0,00%
1
12,50%
X
2
25,00%
2
25,00%
3
37,50%
0
0,00%
4
X
5
6 - CP
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
1 - DP
2
3
X
X
X
0
0,00%
0
0,00%
1
16,67%
X
X
3
50,00%
2
33,33%
0
0,00%
Observa-se que entre o nível operacional há uma grande divergência quanto ao
assunto abordado, porém a tendência de aceitação da questão é baixa, somente 37,50%.
No nível gerencial não é diferente, o que mais se familiarizam com tais benefícios não
passam de 33,33%.
O sistema de benefícios da organização é algo relativo, cada indivíduo possui
necessidades diferentes, portanto, os programas adotados para uns não servem para
outros. Todavia, fica explícito um contentamento relativamente baixo dos sujeitos para
com a questão, sugere-se algumas avaliações pessoais no propósito de levantar as reais
necessidades dos empregados.
82
10 – De maneira geral, me encontro satisfeito e comprometido com a organização.
Tabela 27: Questão 10 – Operacional
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
1 - DP
2
3
4
X
5
6 - CP
X
X
X
X
X
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
X
X
6
75,00%
3
4
2
25,00%
0
0,00%
5
X
6 - CP
Tabela 28: Questão 10 – Gerencial
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
1 - DP
2
X
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
0
0,00%
X
X
X
X
5
83,33%
1
16,67%
De maneira geral, se pode observar que o comprometimento e a satisfação para
com a organização entre o nível operacional é relativamente baixo, somente 25,00% dos
sujeitos tendem a um grau satisfatório. Já os gerentes estão mais satisfeitos e
comprometidos, 83,33% concordam com a questão e 16,67% estão plenamente de
acordo, totalizando 100% da amostra.
Observa-se que o maior grau de comprometimento e satisfação, em ambos os
níveis, é exposto pelos sujeitos de pesquisa do gênero feminino (sujeitos 02 de ambos os
grupos). Esta situação não reflete os resultados apresentados nos estudos de Mathieu e
Zajac (1990, apud Spector, 2002) que relatam em sua correlação média entre
comprometimento organizacional e variável de trabalho que as mulheres possuem um
compromisso ligeiramente menor que os homens.
83
11 – Meu grau de comprometimento para com a empresa me impulsiona dar o
máximo de minha capacidade, não realizo as tarefas por mero profissionalismo.
Tabela 29: Questão 11 – Operacional
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
1 - DP
2
3
4
5
6 - CP
X
X
X
X
X
X
X
0
0,00%
0
0,00%
2
25,00%
1
12,50%
3
4
X
2
25,00%
3
37,50%
Tabela 30: Questão 11 – Gerencial
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
1 - DP
2
5
X
X
6 - CP
X
X
X
0
0,00%
0
0,00%
1
16,67%
0
0,00%
X
4
66,67%
1
16,67%
Alguns dos sujeitos do nível operacional possuem uma leve tendência ao
comprometimento organizacional, 25,00% concordam com a questão e 37,50% estão
plenamente de acordo. Quanto ao nível regencial, observamos que 83,34% estão
satisfeitos com a organização.
Cabe aos gerentes (quanto ao nível operacional) e aos diretores da organização
(nível gerencial) encontrar a forma ideal para se influenciar o comportamento de seus
subordinados, visto que esta questão continua sendo alvo de grandes indagações e
perspectivas dentro das empresas nos dias atuais (BOWDITCH e BUONO, 2000).
84
Tabulação dos dados - tipos de comprometimento:
Comprometimento Afetivo - Questões: 1, 4, 10 e 11
Tabela 31: Comprometimento Afetivo – Operacional
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
1 - DP
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0,00%
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0,00%
3
0
0
0
0
1
0
1
0
2
6,25%
4
1
0
1
1
2
1
2
1
9
28,13%
5
0
1
3
1
1
2
1
2
11
34,38%
6 - CP
3
3
0
2
0
1
0
1
10
31,25%
4
0
0
1
0
0
1
2
8,33%
5
4
1
2
3
3
3
16
66,67%
6 - CP
0
3
0
1
1
0
5
20,83%
Tabela 32: Comprometimento Afetivo – Gerencial
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
1 - DP
0
0
0
0
0
0
0
0,00%
2
0
0
0
0
0
0
0
0,00%
3
0
0
1
0
0
0
1
4,17%
Relacionando as questões referentes ao comprometimento afetivo dos indivíduos
observa-se a grande tendência dos sujeitos de pesquisa quanto a este aspecto: dentre o
operacional há cerca de 65,63% e entre os gerentes 87,50% demonstram afetividade
para com a organização.
Este sentimento é conseqüência, segundo Spector (2002), do desejo de alguns
funcionários de permanecer na empresa por razões emocionais (condições de trabalho,
expectativas atingidas, dentre outros fatores), razões que impulsionam os empregados
na realização das tarefas. Segundo Hollenbeck e Wagner III (1999), o compromisso
organizacional está interligado com a satisfação dos indivíduos.
85
Comprometimento Contínuo - Questões: 5, 6, 7 e 8
Tabela 33: Comprometimento Contínuo – Operacional
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
1 - DP
2
2
0
0
0
1
1
1
7
21,88%
2
0
0
0
0
2
0
0
0
2
6,25%
3
0
0
1
2
0
2
0
0
5
15,63%
4
0
1
0
2
0
1
1
0
5
15,63%
5
1
0
3
0
0
0
1
2
7
21,88%
6 - CP
1
1
0
0
2
0
1
1
6
18,75%
4
1
1
1
0
1
1
5
20,83%
5
0
2
0
1
1
1
5
20,83%
6 - CP
0
0
0
0
0
0
0
0,00%
Tabela 34: Comprometimento Contínuo – Gerencial
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
1 - DP
0
0
1
0
0
0
1
4,17%
2
2
1
1
1
1
0
6
25,00%
3
1
0
1
2
1
2
7
29,17%
No nível operacional e gerencial há uma divergência de opiniões quando são
relacionadas
as
questões
voltadas
ao
comprometimento
contínuo,
não
há
homogeneidade nas respostas.
Percebe-se que este tipo de comprometimento é pouco relevante dentro da
amostra pesquisada quando comparada com as diversas situações exemplificadas na
escala de avaliação de Meyer, Allen e Smith (1993).
86
Comprometimento Normativo - Questões: 2, 3 e 9
Tabela 35: Comprometimento Normativo – Operacional
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
7
8
Freqüência
%
1 - DP
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0,00%
2
0
0
0
0
1
0
0
0
1
4,17%
3
1
0
0
1
0
0
0
2
4
16,67%
4
0
2
2
0
2
2
2
0
10
41,67%
5
2
0
1
2
0
1
1
1
8
33,33%
6 - CP
0
1
0
0
0
0
0
0
1
4,17%
4
2
1
1
0
1
3
8
44,44%
5
1
2
1
3
2
0
9
50,00%
6 - CP
0
0
0
0
0
0
0
0,00%
Tabela 36: Comprometimento Normativo – Gerencial
Sujeitos
1
2
3
4
5
6
Freqüência
%
1 - DP
0
0
0
0
0
0
0
0,00%
2
0
0
0
0
0
0
0
0,00%
3
0
0
1
0
0
0
1
5,56%
A exemplo do comprometimento contínuo, as respostas referentes ao
comprometimento normativo também são diversificadas. Pode-se verificar que os
valores pessoais e as percepções de obrigação para com a empresa são distintos.
Observa-se, então, conforme já mencionado, a predominância do sentimento
afetivo nos diversos sujeitos de pesquisa, fator que deverá ser usado como ferramenta na
busca por maior satisfação do empregado frente às atividades e situações diversas
proporcionadas pela organização.
A seguir serão relatados os comentários feitos pelos sujeitos de pesquisa
referente às questões abertas do questionário (instrumento de pesquisa).
87
88
89
90
91
O sujeito um do nível operacional, apresenta um tipo de comprometimento
afetivo médio não muito elevado, a pressão que sofre da chefia leva-o ao desgaste,
estresse e prejudica a realização do seu trabalho. Acredita que as metas são
superdimensionadas, atribuindo esta responsabilidade à chefia. Relaciona-se bem com
os colegas e não concorda muito com o tipo de política adotada pela empresa. Somente
trocaria de emprego se recebesse uma oferta melhor, reconhece que o fato de trabalhar
na empresa facilita o crédito na cidade. O sujeito um, apesar de apresentar uma
tendência ao comprometimento afetivo, possui também algumas características de
comprometimento por continuidade. Considera-se empregável.
Para o sujeito dois do nível operacional a pressão no trabalho está relacionada
aos períodos de pico, final do mês. Acredita que o trabalho sobre pressão leva ao
estresse e gera um sentimento de incompetência, acha que a pressão não é exercida
somente pela chefia, mas também por outros departamentos da empresa. Crê que o
trabalho sobre pressão aumenta a produtividade, porém se a pressão for muito forte
pode levar à baixa produtividade. O tipo de comprometimento predominante é o afetivo.
Sente-se bem no ambiente de trabalho, gosta de trabalhar na empresa, reconhece que a
empresa proporciona status, não abandonaria a empresa por salários maiores.
O sujeito três do nível operacional considera que os principais agentes de
pressão no trabalho são externos atribuindo à empresa o dimensionamento funcional
que dificulta a realização das tarefas no prazo estabelecido. A pressão que sofre é
sazonal e acredita que a pressão aumenta a produtividade, no entanto, diminui a
qualidade. Não gosta de trabalhar sobre pressão. Apesar de apresentar mais
características de comprometimento afetivo o sujeito três não se considera totalmente
comprometido com a empresa.
O sujeito quatro do nível operacional considera que os agentes causadores de
pressão estão relacionados às responsabilidades do cargo que ocupa, porém, é periódica.
Considera esta pressão sobre as atividades um caminho que leva ao retrabalho e a queda
de rendimento nas tarefas, uma vez que há um desgaste psíquico do indivíduo. Vê como
causadores deste ambiente os clientes externos e a diretoria da organização, cujos
fatores giram em torno de prazos e resultados. Desenvolve um comprometimento
afetivo, mas apresenta certos momentos de continuidade para com a organização.
O sujeito cinco do nível operacional observa a pressão no trabalho como uma
conseqüência do mundo globalizado, ou seja, resultado da competitividade no mercado.
92
Quanto aos resultados desta pressão, enfatiza o crescimento profissional e busca por
vantagem competitiva em relação aos concorrentes, já que cada situação dita a postura
do colaborador. Embora haja uma constante cobrança para se atingir resultados, a
produtividade não é afetada (não há relação), a mesma depende da motivação. Sua
postura frente à organização apresenta traços de continuidade, seu crédito é facilitado
pela organização e não está ligado afetivamente a ela (sairia por salários e benefícios
melhores).
O sujeito seis do nível operacional percebe a pressão no trabalho como
conseqüência das agitações diárias, não gosta deste ambiente uma vez que proporciona
baixo rendimento produtivo, e as ações por impulsos (pouco raciocínio) são freqüentes.
Tem como agente da pressão as pessoas envolvidas no processo produtivo, e entre os
fatores estão os atrasos em geral. A pressão sofrida é periódica e não afeta sua
produtividade. Apresenta uma grande tendência ao comprometimento afetivo (gosta de
trabalhar na empresa, dos colegas e está satisfeito com a organização), porém percebese leves traços de comprometimento normativo (normas e sistemas da empresa).
O sujeito sete do nível operacional considera a pressão no trabalho algo positivo
desde que se possa administrar. A pressão exercida pelo chefe imediato é periódica e
não prejudica seu desempenho, não interfere em sua produtividade, pois a mesma tem o
papel de impulsionar as equipes de trabalho, é situacional. Seu comprometimento
afetivo é baixo, gosta dos colegas de trabalho, mas não está totalmente comprometido
com a empresa. Quanto à continuidade, seu crédito é facilitado pela empresa, porém
sairia por salários melhores.
O sujeito oito do nível operacional considera a pressão inerente ao cargo
ocupado, gosta desta pressão, pois a mesma lhe desperta para novos desafios. Os fatores
de pressão estão ligados ao processo, são causados por clientes, consorciados e
fornecedores, onde falhas significam multas e penalidades. Dependendo da situação sua
produtividade é afetada positiva ou negativamente, a pressão é constante. Quanto ao
comprometimento, o sujeito oito apresenta traços de afetividade, gosta de trabalhar na
empresa, dos colegas com quais se relaciona e de maneira geral está satisfeito e
comprometido com a organização. O comprometimento contínuo está presente quanto
às questões financeiras (crédito na cidade, sairia por melhores salários).
O sujeito um do nível gerencial considera que a pressão no trabalho está
relacionada com o cargo exercido, pois as atividades gerenciais trazem uma pressão
93
natural, estas situações são inerentes ao cargo. As cobranças são constantes e partem
dos clientes, diretores e subordinados, tendo como principais fatores os prazos e as
necessidades de custo baixo. Tais situações afetam o comportamento e diminuem a
produtividade no trabalho. Quanto ao comprometimento, o sujeito um apresenta como
principal característica o afetivo, gosta da empresa, dos colegas e está satisfeito e
comprometido com a organização. Este sentimento é seguido por um comprometimento
normativo de grau médio, que demonstra alguma satisfação para com o ambiente,
políticas e sistema de benefícios da empresa.
O sujeito dois do nível gerencial afirma haver grande pressão em suas
atividades, situação inerente ao cargo ocupado, uma vez que as responsabilidades para
com as prazos, oportunidade e resultados financeiros são visíveis, não gosta da pressão,
porém não há como evitar esta situação na função em trabalha. Esta constante pressão é
exercida por departamentos, pessoas e pela matriz no exterior, não afeta a
produtividade, mas há uma queda na criatividade e qualidade das tarefas. O sujeito dois
apresenta um comprometimento afetivo predominante, encontra-se muito satisfeito com
a organização e suas políticas. Há ainda algumas características de continuidade
(crédito, busca por salários e benefícios) e normatividade (satisfação com o ambiente e
sistema de benefícios da organização).
O sujeito três do nível gerencial considera que a pressão no trabalho existe
devido ao cargo que ocupa, cujas tarefas estão relacionadas a previsões importantes
envolvendo a empresa e seus colaboradores, todavia se sente bem com esta situação
pois o leva à motivação. A pressão, segundo o referido sujeito, é periódica e exercida
pelas situações do trabalho, aumenta a produtividade, proporciona uma busca por novos
desafios e reduz o tempo ocioso. Já em seu comprometimento observa-se uma leve
tendência afetiva, há uma satisfação com o ambiente apresentado pela empresa e se diz
comprometido com a organização.
O sujeito quatro do nível gerencial enfatiza a responsabilidade do cargo que
ocupa como motivo da constante pressão no trabalho (cumprimento de prazos dos
contratos), gosta da situação desde que administrável, pois desta forma o resultado pode
ser bom. O ambiente de pressão é caracterizado por pessoas e departamento onde todos
estão comprometidos com prazos e metas contratuais. Segundo o sujeito quatro a
pressão, quando bem administrada, aumenta a produtividade devido à exigência de
agilidade. Tal sujeito apresenta grande comprometimento afetivo e normativo, gosta de
94
trabalhar na empresa e dos colegas com quais se relaciona, se encontra satisfeito e
comprometido, dá o máximo de si, concorda com as políticas apresentadas e com o
sistema de benefícios da organização.
O sujeito cinco do nível gerencial considera que há uma constante pressão
causada pelas exigências por redução de prazos e custo nos projetos, fatos de
responsabilidade do cargo que ocupa. A pressão é causada por clientes, fornecedores e
consorciados que concentram-se na obtenção de melhores margens, prazos e qualidade
dos produtos. Na sua opinião, esta pressão é positiva, exige seu melhor e proporciona
um aumento de atenção nos objetivos do projeto. Tal sujeito apresenta um
comprometimento afetivo forte, encontra-se satisfeito com a organização e com as
atividades desempenhadas.
O sujeito seis do nível gerencial entende que a constante pressão em seu trabalho
é conseqüência do reduzido prazo para execução das tarefas, entretanto, desde que
moderada a pressão, ela é positiva: estimula o crescimento profissional, o torna mais
competitivo, e estimula a produtividade. Como a maioria dos sujeitos, seu
comprometimento é predominantemente afetivo.
95
5 CONCLUSÃO
Dentre as várias premissas de um trabalho cientifico a mais importante é a sua
aplicabilidade. Espera-se ter alcançado os objetivos propostos, que correspondem à
verificação da relação dos tipos de comprometimento e o trabalho sob pressão,
identificação do tipo de comprometimento predominante nos funcionários (sujeitos de
pesquisa) e o conhecimento das causas desta pressão.
Em um contexto geral, pode-se observar que os sujeitos de nível operacional
consideram que a pressão é exercida pela chefia imediata, pessoas e departamentos
envolvidos no processo e por problemas extra empresa. Estas situações prejudicam o
seu desempenho, levam ao desgaste, ao estresse e, consequentemente, à baixa produção
e resultados, ou seja, afeta diretamente a produtividade da organização. Mediante este
contexto, há uma predominância, entre o nível operacional, de um sentimento de
afetividade e um grau de satisfação e comprometimento regular, mediano.
Com relação aos sujeitos de pesquisa do nível gerencial, foram observadas
algumas características relevantes. Eles consideram a pressão no trabalho uma
conseqüência dos cargos que ocupam, pois estão sob suas responsabilidades os prazos,
os custos e os resultados dos projetos, além do fator ser humano (subordinados). Em
contraposição aos operacionais, eles encontram na pressão uma forma de motivação
adicional, o caminho para novos desafios e horizontes e o estímulo para o crescimento
profissional. Apresentam-se comprometidos com a organização.
O comprometimento analisado, bem como seu tipo predominante, tiveram como
base as respostas apresentadas pelos sujeitos de pesquisa (questões fechadas e abertas
do questionário). Tal conduta é mensurada pelo nível de satisfação e/ou postura dos
mesmos frente aos temas abordados nas questões (empresa, colegas de trabalho, status,
empregabilidade, salários, benefícios, dentre outras variáveis).
A pesquisa realizada foi bastante interessante, uma vez que revela algumas
diferenças entre os grupos pesquisados e traz à tona algumas de suas características
peculiares. Este trabalho abre precedentes para futuras ações, por parte dos
administradores da empresa, que terão como objetivo a busca das reais necessidades dos
colaboradores e a elaboração de melhores programas de avaliação de desempenho e
96
resultados. Trabalhadores satisfeitos e comprometidos são sinônimos de melhores
resultados e lucros para a empresa.
Contudo, após análise dos resultados, verificou-se uma distante relação entre as
pressões enfatizadas no capítulo metodológico e as percebidas pelos sujeitos de
pesquisa. Na revisão literária foca-se as pressões causadas pelo assédio moral, sexual e
por práticas perversas dentro do contexto organizacional, enquanto as percebidas pelos
indivíduos, que compõem a amostra, estão ligadas ao cargo que ocupam e ao processo
administrativo em geral (departamentos, chefia direta, prazos e resultados desejados,
dentre outros).
Como proposição para novos estudos, pode-se citar a necessidade de uma
amostra maior que demonstrarão, de forma mais precisa, a idéia levantada neste estudo,
tendo sempre em vista o bem estar dos colaboradores, operacionais e gerentes.
97
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARDIN, Laurence. Análise de Conteúdo. Lisboa: Editora Edições 70, 77 ed, 1977.
BOWDITCH, James L. & BUONO, Antony F. Elementos de Comportamento
Organizacional. São Paulo: Editora Pioneira, 1 ed, 4 r, 2000.
DAVIS, Keith & NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho – Uma
Abordagem Psicológica. São Paulo: Editora Pioneira, 1 ed, 2 r, 1998.
FREITAS, Maria Ester. Assédio Moral e Assédio Sexual: faces do poder perverso nas
organizações. RAE – Revista de Administração de empresas da Fundação Getúlio
Vargas, São Paulo, v. 41, n. 2, p.8-19, 2001.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Editora Atlas, 3 ed, 1996.
HOLLENBECK, John R. & WAGNER III, John A. Comportamento Organizacional –
Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora Saraiva, 1 ed, 1999.
HUNT, James G., SCHERMERHORN, John R. Jr. & OSBORN, Richard N.
Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Editora Bookman, 2
ed, 1999.
KEEGAN, Warren J. & GREEN Mark C. Princípios de Marketing Global. São Paulo:
Editora Saraiva, 1 ed, 2000.
LAKATOS, E. M. & MARCONI M. A. Metodologia do trabalho científico. São Paulo:
Editora Atlas, 4 ed, 1992.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Editora Atlas,
1 ed, 1992.
NADLER, David A., HACKMAN, J. Richard & LAWLER III, Edward E.
Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1 ed, 1983.
98
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1980.
SEVERINO, A. J. Metodologia do trabalho científico.São Paulo: Editora Cortez, 19 ed,
1993.
SILVA, E. L. & MENEZES E.M. Metodologia da pesquisa e elaboração de
dissertação. Florianópolis: Laboratório de ensino a distância da UFSC, 2001.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações.São Paulo: Editora Saraiva, 2 ed,
2002.
TELLIS, W. Introduction to case study. The Qualitative Report [On-line], v.3, n.2, July,
1997. Disponível em: http://www.nova.edu/SHSS/QR/QR3-2/tellis1.html. Acesso em:
25 jul. 2002.
TREUHERZ, Rolf M. Análise financeira por objetivos. São Paulo: Editora Pioneira, 5
ed, 1999.
99
ANEXO
100
ANEXO 01
QUESTIONÁRIO
IDENTIFICAÇÃO:
Escolaridade:
( ) Nível Superior
( ) Pós Graduado
( ) Mestrado e/ou Doutorado
Idade:
( ) De 20 a 35 anos
( ) De 36 a 50 anos
( ) Acima de 51 anos
Tempo de casa:
( ) De 0 a 5 anos
( ) De 6 a 15 anos
( ) Acima de 16 anos
Função:
( ) Nível operacional
( ) Nível gerencial
QUESTÕES FECHADAS:
1 – Gosto de trabalhar na empresa.
1
2
3
4
5
Discordo plenamente
6
Concordo plenamente
2 – Me sinto bem com o ambiente apresentado pela empresa.
1
2
3
4
5
Discordo plenamente
6
Concordo plenamente
3 – Concordo, de forma geral, com as políticas (normas) adotadas pela empresa.
1
2
Discordo plenamente
3
4
5
6
Concordo plenamente
101
4 – Gosto dos colegas de trabalho com quais me relaciono.
1
2
3
4
5
Discordo plenamente
6
Concordo plenamente
5 – O fato de trabalhar nesta organização facilita meu crédito na cidade e regiões
adjacentes.
1
2
3
4
5
Discordo plenamente
6
Concordo plenamente
6 – A falta de emprego no mercado me obriga a permanecer aqui.
1
2
3
4
5
Discordo plenamente
6
Concordo plenamente
7 – Sairia da empresa por salários e benefícios melhores.
1
2
3
4
5
Discordo plenamente
6
Concordo plenamente
8 – Não sairia desta empresa agora pois a mesma reembolsa alguns de meus gastos
(educação, saúde, etc).
1
2
3
4
5
Discordo plenamente
6
Concordo plenamente
9 – Concordo com o sistema de benefícios da empresa.
1
2
3
4
5
Discordo plenamente
6
Concordo plenamente
10 – De maneira geral, me encontro satisfeito e comprometido com a organização.
1
2
3
4
5
Discordo plenamente
6
Concordo plenamente
11 – Meu grau de comprometimento para com a empresa me impulsiona a dar o
máximo de minha capacidade, não realizo as tarefas por mero profissionalismo.
1
2
Discordo plenamente
3
4
5
6
Concordo plenamente
102
QUESTÕES ABERTAS:
1 – Você considera suas atividades um “trabalho sob pressão”? Por quê?
2 – Você gosta de trabalhar sob pressão? Por quê?
3 – A pressão sob seu trabalho, caso haja, é exercida por quem (pessoas,
departamentos, etc)? Quais são os fatores de pressão em seu trabalho?
4 – A pressão no trabalho, caso exercida, é constante ou periódica?
5 – O fato de trabalhar sob pressão diminui ou aumenta sua produtividade? Por
quê?

relação entre comprometimento organizacional e

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