análise do modelo de negócio do projeto minas

Transcrição

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
ANÁLISE DO MODELO DE NEGÓCIO DO PROJETO MINASRIO DA ANGLO AMERICAN
Mestrando: João Ricardo Lage Guerra
BELO HORIZONTE
2014
0
JOÃO RICARDO LAGE GUERRA
ANÁLISE DO MODELO DE NEGÓCIO DO PROJETO MINASRIO DA ANGLO AMERICAN
Dissertação
apresentada
como
requisito para o Mestrado Profissional
em Administração
Área
de
Concentração:
Empresariais,
Inovação
Competitividade
Redes
e
Orientador: Prof. Dr. Gustavo Quiroga
Souki
Co-orientador: Prof. Dr. Poueri do
Carmo Mário
Belo Horizonte
2014
0
G934a
Guerra, João Ricardo Lage
Análise do modelo de negócio do projeto Minas-Rio da Anglo American. /
João Ricardo Lage Guerra. – 2014.
84fl.
Orientador: Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki.
Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2014. Programa de
Mestrado Profissional em Administração.
Bibliografia f. 67-70.
1. Companhias de mineração. 2. Planejamento estratégico. I. Souki,
Gustavo Quiroga. II. Centro Universitário UNA. III. Título.
CDU: 658
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras
1
DEDICO
à “pai e mãe, ouro de mina”.
3
“O correr da vida embrulha tudo.
A vida é assim: esquenta e esfria,
aperta
e
daí
afrouxa,
sossega e depois desinquieta.
O que ela quer da gente é
coragem.”
(João Guimarães Rosa)
4
AGRADECIMENTOS
A Deus que me mostrou sempre o
melhor caminho e me deu a
motivação
necessária
para
empenhar-me ao máximo em
cumprir mais este desafio.
Aos meus pais, irmão, minha
família em geral e amigos que não
mediram esforços para que eu
pudesse alcançar esta etapa de
minha vida.
Ao professor e orientador Dr.
Gustavo
Souki
por
seu
acolhimento
e
apoio
no
amadurecimento
dos
meus
conceitos e conhecimentos que
levaram a execução e conclusão
desta monografia.
A professora Dra. Íris Goular e ao
co-orientador e professor Poueri
Mário também pelo acolhimento e
incentivo durante o processo de
redação do trabalho
Aos pensadores e
que, contra todas as
têm a coragem e a
vislumbrar e construir
melhor.
sonhadores
evidências,
missão de
um mundo
5
SUMÁRIO
Página
1 . Introdução ............................................................................................................. 12
1.1. Objetivos …..................................................……................................................15
1.1.1 – Objetivo geral ................................................................................................. 15
1.1.2 – Objetivos específicos ..................................................................................... 16
1.2. Estrutura do texto .................................................................................................16
2. Referencial teórico ................................................................................................. 18
2.1 – Inovação em modelo de negócio ........................................................................18
2.2 – Conceitos básicos relacionados ao modelo de negócio: tática e estratégia ........19
2.3 – Modelos de negócio: conceitos e teorias ............................................................22
2.4 – O Modelo de negócio adotado na pesquisa ........................................................28
3. Procedimentos metodológicos ................................................................................ 37
3.1 – Caracterização ................................................................................................... 37
3.2 – Instrumentos de coleta de dados .........................................................................38
3.3 – Técnica de interpretação dos resultados .............................................................39
3.4 – Unidade de análise e sujeitos de pesquisa ..........................................................41
4. Análise e apresentação dos resultados ................................................................... 43
4.1 – A Pesquisa de campo ........................................................................................ 43
5. Considerações finais ............................................................................................... 65
6. Referências bibliográficas ...................................................................................... 67
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Mapa do traçado do mineroduto MG-RJ .......................................Página 13
Figura2 – Tática, estratégia e modelo de negócios .........................................Página 20
Figura 3 – O modelo de negócio .....................................................................Página 28
Figura 4 – Tipos e fases dos canais .................................................................Página 31
Figura 5 – Projeto Minas-Rio Anglo American ..............................................Página 42
Figura 6 – Estratégia – Projeto Minas-Rio Anglo American ..........................Página 46
Figura 7 – Estratégia, modelo de negócio e táticas .........................................Página 60
Figura 8 – Modelo de Negócio do Projeto Minas-Rio: da implantação (CAPEX) à
operação (OPEX) ............................................................................................Página 62
7
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
P&D – Produção e desenvolvimento ............................................................. Página 19
MG – Minas Gerais ........................................................................................ Página 41
RJ – Rio de Janeiro ......................................................................................... Página 41
8
LISTA DE TABELAS E QUADROS
Quadro 1 – Compilação de abordagens acerca de modelos de negócios ........Página 25
Quadro 2 – Os quatro pilares do modelo de negócio ......................................Página 26
Quadro 3 – Os nove buildingblocks do modelo de negócio ............................Página 27
Quadro 4 – Os nove componentes do modelo de negócio ..............................Página 36
Quadro 5 – Pesquisa documental física e digital .............................................Página 44
Quadro 6 – Pesquisa documental: redução de dados ......................................Página 45
Quadro 7 – Redução de dados: entrevistas semi-estruturadas ........................Página 47
9
GLOSSÁRIO
Build blocks: cada uma das nove partes do modelo de negócio proposto por
Osterwalder (2012).
CAPEX: sigla da expressão inglesa que se origina de capital expenditure, traduzido
para o português como investimento em bens de capital. Designa o montante de
dinheiro despendido na aquisição, implantação, ou introdução de melhorias de bens
de capital de uma determinada organização.
Dashboard: desenho executivo com o objetivo de descrever as partes de um negócio
ou empresa.
Designthinking: técnica na qual se faz uso do pensamento visual como ferramenta
para aplicação de recursos, principalmente direcionados à prototipagem.
OPEX: sigla derivada da expressão operational expenditure que representa o capital
utilizado durante as operações da empresa. Este investimento para manutenção ou
desenvolvimento dos bens físicos implantados.
Reports: repasse de informações da empresa ao mercado, no intuito de apresentar
dados ou oferecer esclarecimentos a respeito de determinada situação.
Stakeholders: atores envolvidos nos processos da empresa, como clientes,
fornecedores, colaboradores, parceiros e funcionários.
10
RESUMO
Num ambiente cada vez mais competitivo por fatores já tão debatidos como
globalização e tecnologia, as empresas vêm se tornando mais competentes na
execução de suas atividades na medida em que relacionam sua estratégia à inovação.
Devido à dinâmica mercadológica na qual as organizações estão envolvidas, além da
inovação tecnológica, a inovação no modelo de negócio torna-se um diferencial que
vem para agregar mais valor às organizações e à sociedade. Assim, como unidade de
análise tem-se o Projeto Minas-Rio da Anglo American, uma mineradora
multinacional de grande porte. É proposta uma análise de seu modelo de negócio,
estratégias e táticas, avaliando os clientes e seu relacionamento com estes, a proposta
de valor e os canais de distribuição, as parcerias, atividades e recursos chave, além da
estrutura de custos e receitas do Projeto Minas Rio. A metodologia aplicada à
presente pesquisa possui como base a metodologia proposta por Osterwalder (2004),
e tem como objetivo descrever e quantificar o modelo de negócio adotado pela Anglo
American na implantação do Projeto Minas-Rio, através de uma modelagem dinâmica
e participativa. Numa metodologia de análise qualitativa, através de um estudo de
caso único de natureza global, foram realizadas observações, participativas ou não, no
intuito de coletar dados para a construção dos panoramas em estudo. As três fontes de
coleta de dados: entrevista semi-estruturada, pesquisa documental física e digital,
além da observação direta, foram realizadas em todas as unidades da empresa, de
forma a obter uma visão de forma ampla e diversa. A conclusão da dissertação
apresenta, além do estabelecimento das estratégias, Modelo de Negócio e táticas
utilizadas pelo Projeto Minas-Rio em fase de implantação, um dashboard do Modelo
de Negócio quando da operação do sistema. Vale destacar, dentre outros fatores a
eficiência da logística multimodal, os cenários com base no modelo de negócio, além
do conceito de inovação percebido no Modelo estudado. A pesquisa propõe-se a abrir
caminhos a estudos futuros, sugerindo comparações entre o cenário atual de
implantação do projeto de mineração e seu mecanismo de funcionamento,
enriquecendo tanto a academia, quanto o mercado como um todo.
Palavras-chave: Modelo de negócio, estratégia, tática, inovação, implantação de
projeto.
11
ABSTRACT
In an increasingly competitive environment by factors already discussed such
as globalization and technology, companies are becoming more competent in carrying
out their activities insofar as they relate their innovation strategy. Due to the dynamic
marketing in which organizations are involved, in addition to technological
innovation, innovation in the business model becomes a differential that comes to
adding value to organizations and society. Thus, as the unit of analysis has been the
Minas-Rio Project Anglo American, a multinational mining company. It proposes an
analysis of your business model, strategies and tactics, evaluating the customers and
their relationship with these, the value proposition and distribution channels,
partnerships, activities and key resources, and the revenues of the project cost
structure and Minas Rio the methodology applied to this research has based on the
methodology proposed by Osterwalder (2004 ), and aims to describe and quantify the
business model adopted by Anglo American in the implementation of the Minas-Rio
project, through dynamic modeling and participatory. A method of qualitative
analysis through a study of single global nature of the case, observations,
participatory or not will be made in order to collect data for the construction of the
panoramas in the study. The three sources of data collection: semi-structured
interview, physical and digital document research, as well as direct observation, were
performed on all units of the company in order to get a view of broad and diverse
way. The conclusion of the dissertation presents, besides the establishment of
strategies, Business Model and tactics used by the Minas-Rio Project under
implementation, a dashboard of the Business Model when operating the system. It is
worth noting, among other factors the efficiency of multimodal logistics scenarios
based on the business model, beyond the concept of innovation seen in the model
studied. The research proposes to open paths to future studies, suggesting
comparisons between the current deployment scenario mining project and its
operating mechanism, enriching both the academy and the market as a whole.
Keywords : Business model , strategy, tactics , innovation , project
deployment .
12
1 – INTRODUÇÃO
Mudanças políticas, econômicas e sociais vêm conduzindo as organizações a
uma série de reflexões à respeito de suas estruturas e paradigmas de gestão como as
estratégias, táticas e modelos de negócio. Dessa forma, devido à competitividade
promovida pelo avanço tecnológico e a abertura dos mercados, as empresas estão se
preparando cada vez mais no intuito de atuarem expressivamente nos mercados, e até
mesmo procurando novos nichos.
Assim, organizações que direcionam sua estratégia às inovações, tendem a
sobressair em um ambiente dinâmico. Nessa ótica, Mintzberg (1978) definiu
estratégia como a determinação de um padrão para uma sucessão de decisões. Em
1998, o mesmo autor apura o conceito, abrangendo o assunto de uma forma mais
complexa, tratando-o também como uma força mediadora entre organização e
contexto.
Quanto às inovações estratégicas, estas podem ocorrer seja na tecnologia, no
modelo de negócio, ou até mesmo numa combinação entre as duas modalidades,
tendo como ponto uma geração de valor. Assim tem-se a inovação como criação de
mais valor na interface entre tecnologia e modelo de negócios, conforme Dávila et al.
(2007).
Contextualizando a pesquisa, especificamente, será abordado o tema inovação
com ênfase no modelo de negócio do Projeto Minas-Rio da Anglo American, um
projeto de extração e exportação de minério de ferro, visando principalmente o
mercado chinês. Dessa forma, clientes, proposta de valor, atividades, recursos,
parcerias, custos e receitas, serão analisados e contextualizados ao estágio de
implantação do projeto.
Sobre a unidade de análise do trabalho, tem-se o Projeto Minas-Rio da Anglo
American, voltado à extração e exportação de minério de ferro, por uma empresa
multinacional, com unidade de negócio em Belo Horizonte, Minas Gerais. O MinasRio envolve transporte multimodal relacionando mineroduto e porto de forma
eficiente e dinâmica, entre os estados de Minas Gerais (Conceição do Mato Dentro) e
Rio de Janeiro (São João da Barra).
Portanto, conforme ensinamentos de Dávila, Epstein e Shelton (2007), a
capacidade de inovar é uma forma de promover a empresa no futuro num
13
posicionamento melhor que os concorrentes. Isto posto, percebe-se que as inovações
em modelo de negócio possibilitam uma evolução sustentável, mas agressiva,
chegando a inclusive ditar os rumos do mercado em atuação.
Na mineração, as vantagens podem ser percebidas nos detalhes, e tais
benefícios, frequentemente derivam-se da seleção de bons investimentos com a
organização de maneira eficaz desses recursos através de parcerias bem sucedidas. O
bom relacionamento entre os blocos propostos por Osterwalder (2004), combinados a
uma interação inteligente entre micro e macro ambiente, potencializam a organização
por meio de uma rede ativa que promove o compartilhamento de recursos e
informações.
Nesse sentido, pretende-se observar o modelo de negócio do Projeto MinasRio da Anglo American, com base na análise dos nove blocos sugerida por
Osterwalder (2004), entre outras. Trata-se da avaliação do Minas-Rio desde a mina
em Conceição do Mato Dentro, Minas Gerais, ao porto em São João da Barra, Rio de
Janeiro, conforme Figura 1.
Figura 1 - Mapa do traçado do mineroduto MG-RJ
FONTE: Acervo Anglo American
14
A proposta do autor apresenta uma metodologia para avaliação do modelo de
negócio e sugere uma análise criteriosa acerca de cada um dos nove blocos propostos
a saber: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com
clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades chave, parcerias principais e
estrutura de custos, conforme será melhor detalhado no referencial teórico desta
dissertação.
A interação entre cada um desses blocos também é avaliada, considerando
inclusive a dinâmica do ambiente e o relacionamento dos buildblocks com o micro e
macro ambiente. O apelo visual proposto pela disposição dos blocos em tela, cria uma
ideia de controle das peças, sendo possível mensurar impactos, de uma forma mais
clara, advindos das mudanças no ambiente.
Com a combinação de técnicas relacionadas ao designthinking e prototipagem,
os planos tornam-se mais tangíveis e sua materialização mais palpável pelo
conhecimento proporcionado através da divulgação do modelo. Os termos
designthinking e prototipagem são utilizados por Osterwalder (2004) no intuito de
avaliar as técnicas utilizadas para a construção da metodologia em estudo.
Justificando a importância da pesquisa para a academia, considera-se a
aplicação de um modelo de negócio atual através de uma proposta teórica recente ao
setor de mineração, demonstrando a ampla aplicabilidade da metodologia adotada.
Devido à importância dos cenários para um melhor aproveitamento dos
negócios, a informação também se apresenta como diferencial competitivo para a
formação de um panorama que respalde a tomada de decisão. Assim, integrar esses
conceitos que estão dispostos nos blocos é um desafio para os administradores. O
aprendizado criativo proposto pelo modelo proporciona uma abordagem mais versátil
e adaptativa aos cenários dinâmicos vigentes. Assim, partindo do pressuposto de
abrangência e aplicação do conceito de modelo de negócio à área de mineração, fazse justificável a análise em profundidade do tema, adaptando-se ao contexto em
estudo.
Como ponto de partida para a pesquisa, foram selecionados os estudos
conduzidos por Osterwalder (2004), principalmente sua tese de doutorado, nos quais o
autor define modelo de negócio como:
“... uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de elementos e
seus relacionamentos e permite expressar a lógica de ganhar dinheiro de
15
uma empresa. É uma descrição do valor que uma empresa oferece a um ou
vários segmentos de clientes e da arquitetura da empresa e sua rede de
parceiros para a criação, comercialização e distribuição deste valor e
capital de relacionamento, a fim de gerar fluxos de receitas sustentáveis e
lucrativos” (OSTERWALDER, 2004, p. 15).
Pela utilização da ferramenta, pretende-se observar a lógica de funcionamento
do negócio desde a captação dos recursos até a entrega da proposta de valor aos
stakeholders. Deve ser avaliado o valor oferecido, público alvo, forma de distribuição
e relação, além da relação entre despesas e receitas.
Então, tem-se como pergunta da pesquisa: Como é o modelo de negócio
adotado pelo Projeto Minas-Rio da Anglo American, e seu mecanismo de
funcionamento com base na metodologia proposta por Osterwalder?
Esta pergunta central se desdobra em três outros questionamentos, que
também serão explorados neste trabalho:
1 - Como se dá a relação entre a estratégia, o modelo de negócio e as táticas da
organização?
2 - Como é cada uma das nove partes do modelo de negócio da empresa?
3 - Como é o mecanismo de funcionamento desse modelo de negócio?
Estas perguntas nortearão os objetivos da pesquisa que serão atendidos na
aplicação dos conceitos obtidos no referencial teórico às pesquisas de campo,
conforme demonstrado no decorrer deste trabalho.
1.1 – Objetivos
1.1.1 – Objetivo geral
O objetivo geral da pesquisa é analisar o Modelo de Negócio do Projeto
Minas-Rio da Anglo American, assim como seu mecanismo de funcionamento,
através da visão de Osterwalder (2004).
16
1.1.2 – Objetivos específicos
Para a realização do objetivo geral da pesquisa pretende-se, primeiramente,
descrever o modelo de negócio adotado pela Anglo American no Projeto Minas-Rio,
com base na proposta de Osterwalder (2004), e seu mecanismo de funcionamento.
Assim, serão avaliados o segmento de clientes e seu relacionamento, a proposta de
valor da empresa, os canais de distribuição, atividades, recursos e parcerias-chave,
além da estrutura de custos e do fluxo de receitas.
Os objetivos específicos também são estruturados com base nas ontologias de
modelo de negócio propostas por Osterwalder (2004), para o qual um modelo de
negócio possui nove componentes e é fundamental que se verifique também a relação
entre eles. Dessa forma, os objetivos específicos são:
1. Investigar a relação entre as táticas e estratégias utilizadas pela organização e o
modelo de negócio adotado pelo Projeto Minas-Rio da Anglo American.
2. Descrever o modelo de negócio adotado pelo Projeto Minas-Rio como base na
proposta de Osterwalder (2004).
3. Explicar o mecanismo de funcionamento do modelo de negócio analisado,
apontando virtudes e oportunidades de melhoria.
Os objetivos orientarão a organização do referencial teórico e servirão de base
para a análise de dados e confecção do protocolo de estudo de caso. Tais objetivos
direcionam também as justificativas para o desenvolvimento desta pesquisa,
embasando a evolução e aplicabilidade do tema conforme proposta de Osterwalder
(2004).
1.2 – Estrutura do texto
Define-se a estrutura da dissertação com base em uma Introdução, Referencial
Teórico, Metodologia, Análise e Interpretação dos Resultados, além das
Considerações Finais. Quanto à Introdução, que se apresenta no primeiro capítulo
desta pesquisa, aponta a importância e expressividade do tema, indicando o problema
de pesquisa a ser explorado e os objetivos a serem alcançados através do trabalho.
17
O segundo capítulo da dissertação descreve o Referencial Teórico estudado.
Este, inicialmente, elenca as teorias que tratam da relação entre os conceitos
estratégia, modelo de negócio e táticas através de Casadesus-Masanell e Ricart
(2010), Osterwalder (2004) e Teece (2010). Quanto aos autores focados
exclusivamente na conceituação e exploração do tema modelo de negócios, tema
central desta dissertação, foram tratadas as abordagens de Amit e Zott (2001, 2008 e
2010), Christensen e Kagermann (2008), Teece (2010), além de Osterwalder (2004) e
Osterwalder e Pigneur (2009). Já no capítulo 2 são abordados e definidos os conceitos
e a teoria a ser utilizada para análise do modelo de negócio do Projeto Minas-Rio da
Anglo American.
No capítulo 3, delimita-se os Procedimentos Metodológicos a serem utilizados
para atender aos objetivos propostos. Utiliza-se uma abordagem qualitativa, com base
em um estudo de caráter descritivo com unidade de análise centrada no Projeto
Minas-Rio da Anglo American. Quanto aos instrumentos de coleta de dados, crious-se
um roteiro de entrevias, selecionou-se documentos fornecidos pela própria empresa,
dados divulgados pela mídia especializada, além de entrevistas semi-estruturadas com
os sujeitos de pesquisa, além da observação direta, possibilitando, assim, a
triangulação desses dados. Em grandes linhas, é descrito também o contexto no qual a
empresa pesquisada está inserida, além de uma breve análise histórica.
O quarto capítulo da dissertação aponta a Análise e Interpretação dos
Resultados, detalhando os passos da pesquisa de campo, enaltecendo os sujeitos de
pesquisa e instrumentos de coleta de dados. E no último capítulo da pesquisa,
fizeram-se as Considerações Finais, detalhando o alcance dos objetivos específicos,
além de sugestões para estudos futuros.
18
2 – REFERENCIAL TEÓRICO
Este Referencial Teórico pretende apontar uma visão conceitual do termo
inovação, e posteriormente os conceitos tática, estratégia e modelo de negócio. Será
verificada a relação entre estes conceitos conforme Casadesus-Masanell e Ricart
(2010), focando no modelo de negócio e seu mecanismo de funcionamento, que é o
objetivo geral deste trabalho.
2.1 – Inovação em modelo de negócio
Schumpeter (1934) inicia o debate sobre o tema inovação, ressaltando que ela
pode ocorrer em produtos ou serviços, e de diferentes formas. Algumas dessas formas
são totalmente novas, outras são melhorias progressivas realizadas ao longo do tempo.
Nessa mesma linha, Christensen (1997) propôs uma abordagem semelhante no que
tange à temporalidade da inovação, com base nos conceitos de inovação incremental e
disruptiva. Na visão do autor, a inovação incremental ocorre quando existem
melhorias contínuas a partir de estruturas já existentes, enquanto na inovação
disruptiva existe a criação de um mercado totalmente novo baseado na introdução de
um produto ou serviço diferenciado.
Prahalad e Hamel (2005) e Fortuin (2006) acrescentam que inovação não é a
mera criação de um novo produto ou serviço, abrangendo também técnicas de
gerenciamento, estratégias, estruturas organizacionais e modelos de negócio.
Recentemente, o conceito de inovação de Christensen (1997) foi reforçado por
Balestrin e Verschoore (2010) ao reafirmar que a inovação incremental trata das
melhorias contínuas, e a inovação radical causa uma ruptura das práticas vigentes.
Logo, os debates sobre inovação estratégica veem incentivando a formação de
ideias voltadas ao desenvolvimento e competitividade nas organizações. O tema tem
sido propagado em grande escala, assumindo conceitos e abordagens distintas, além
da análise de seus impactos que também possui interpretações diversas, variando
conforme contextos e aplicações.
Buscando uma uniformização para o conceito inovação, o Dicionário Aurélio
remete à ação ou efeito de inovar ou à introdução de alguma novidade na legislação,
nos costumes, na ciência, nas artes, etc. Nesse sentido, as empresas devem se
organizar de forma a estar melhor preparadas para inovar e atuar cada vez melhor.
19
“Para uma organização manter uma vantagem competitiva requer a
combinação do desempenho de pessoas qualificadas, uma cultura
organizacional focada em inovação e a utilização de ferramentas de
vanguarda” (OROFINO, 2011, p. 52).
Com base nos conceitos expostos, para fins didáticos desta pesquisa, o tema
inovação será definido como “criação de mais valor na interface entre tecnologia e
modelo de negócios”, com base em Dávila et al (2007). Contudo, no intuito de
delimitar o escopo desta pesquisa, será observada especificamente a composição e
avaliação do modelo de negócio do Projeto Minas-Rio da Anglo American.
2.2 – Conceitos básicos relacionados ao modelo de negócio: tática e
estratégia
Partindo do posicionamento de Casadesus-Masanell e Ricart (2010), táticas
são escolhas residuais impostas à empresa em virtude do modelo de negócio adotado.
Portanto, modelos de negócio diferentes dão origem a táticas distintas, sendo que o
modelo empregado determinará a tática a ser adotada pela organização, relacionando
a empresa aos possíveis mercados a serem explorados.
Assim, seguindo a linha de raciocínio de Casadesus-Masanell e Ricart (2010),
as escolhas táticas de uma empresa também afetam a criação e captura de valor de
outras empresas com as quais interage, seja em cooperação ou em competição. Já o
modelo de negócio empregado por uma empresa determina as táticas disponíveis para
competir contra, ou cooperar com outras empresas do mercado.
Portanto, como a escolhas táticas são residuais ao modelo de negócio, estas
envolvem decisões relacionadas à preço, intensidade da publicidade ou do P&D,
modificações em produtos menores, ou seja, mais fáceis de serem mudadas. Já as
escolhas estratégicas como a definição dos mercados, parceiros, estrutura de custos e
receitas, carteira de produtos e clientes, relacionamento e canais de distribuição, são
feitas pela administração, sendo mais difíceis de serem mudadas, pela amplitude dos
escopos. É definido o modelo a ser adotado pela empresa, se tratando portanto de
mudanças que não são facilmente reversíveis, como será detalhado a seguir na Figura
2.
20
Figura 2. Táticas, estratégia e modelo de negócios
Fonte: Casadesus-Masanell e Ricart (2010, p. 204) – Adaptado e traduzido pelo autor.
Conforme ilustrado na Figura 2, a estratégia é o plano no qual determinará o
modelo de negócios a ser adotado. Já as táticas são consequências inerentes do
modelo de negócio estabelecido.
Quanto ao termo estratégia, este vem sendo construído historicamente e atrai
atenção de gestores e pesquisadores pela sua representatividade perante a organização
como um todo. A aplicação do termo à seara da Administração vem de Porter (1980),
ao definir estratégia como um “conjunto de ações ofensivas ou defensivas para criar
uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças
competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento".
O campo da estratégia vem evoluindo progressivamente nos últimos trinta
anos, principalmente pelo valor agregado através das inovações. Para CasadesusMasanell e Ricart (2010), as organizações aprenderam a analisar o seu ambiente
competitivo, definir a sua posição, desenvolver vantagens competitivas e
empresariais, e entender melhor como sustentar uma vantagem em face aos desafios e
ameaças competitivas.
Portanto, ainda na visão de Casadesus-Masanell e Ricart (2010), determinadas
abordagens vêm auxiliado acadêmicos e profissionais a compreender a dinâmica da
21
concorrência e desenvolver recomendações sobre como as empresas devem definir
suas estratégias competitivas e empresariais.
Nesse sentido, o conceito de estratégia refere-se à escolha do modelo de
negócio que a empresa adotará e à seleção do seu mercado de atuação.
Teece (2010) salienta que,
“análise da estratégia é, portanto, um passo essencial na concepção de um
modelo de negócio de forma competitiva sustentável. A menos que o
modelo de negócio sobreviva aos filtros que a análise da estratégia impõe,
é pouco provável que seja viável, como muitas características do modelo
de negócios são facilmente imitados” (TEECE, 2010, p. 180).
Dessa forma, o autor ilustra a relação entre estratégia e modelo de negócio,
demonstrando a importância da sintonia entre ambos para a viabilidade do negócio.
Cabe salientar que através da delimitação da estratégia, tem-se a determinação do
modelo de negócio, na medida que este deve estar adaptado às reais necessidades
traçadas pela organização. Osterwalder (2004, p. 17) também se posiciona
relacionando estratégia ao modelo de negócio:
“Defendo que o modelo de negócios e a estratégia devem tratar problemas
semelhantes, mas em níveis distintos de análise do negócio. Eu entendo o
modelo de negócio, como a implementação da estratégia em um modelo
conceitual, com base na lógica de ganhar dinheiro da empresa. Em outras
palavras, a visão da empresa e sua estratégia são traduzidas em
proposições de valor, relacionamento com clientes e redes de valor”.
Conforme citação acima, fica claro a diferenciação entre as unidades de
análise estratégia e modelo de negócio, apesar da evidente relação entre os conceitos.
Nesse sentido o modelo de negócio coloca a estratégia em prática, através das ações
táticas que são adotadas.
Para fins didáticos da pesquisa, será adotado o conceito dos autores
Casadesus-Masanell e Ricart (2010), no qual estratégia é definida como um plano de
ação projetado para alcançar um objetivo particular.
Assim, em níveis distintos de análise, tem-se as táticas num plano mais
prático, e progressivamente o modelo de negócio e estratégia em esferas menos
operacionais. A relação entre os três conceitos demonstra a sintonia fina que devem
22
ter para um funcionamento positivo em relação às operações da empresa.
Nesse contexto, segue-se agora para o tema central da dissertação: modelo de
negócio. Serão tratados, a princípio, os conceitos referente ao tema, expostas teorias
de autores e modelos distintos, e posteriormente a definição do modelo adotado para
aplicação, além da forma como o autor chegou a este estado da arte.
2.3 – Modelos de Negócio: conceito e teorias
Quanto ao conceito de Modelo de Negócio, tema central desta dissertação,
Osterwalder (2004, p. 17), entende que o percussor do conceito é Paul Timmers em
seu trabalho relacionado à Comissão Europeia ao citar:
“Modelo de negócio é a arquitetura para os produtos, serviços e fluxos de
informação, incluindo uma descrição dos vários atores de negócios e seus
papéis e uma descrição dos benefícios potenciais para os vários atores de
negócios e uma descrição das fontes de receitas”.
Teece (2010), enfatizando o aspecto “valor” do conceito, considera que o
modelo de negócio retrata a arquitetura da criação e entrega de valor, e os
mecanismos de captura que ele emprega. Na visão do autor, o sentido do modelo de
negócio está na maneira pela qual a empresa atrai e entrega valor aos clientes, além de
captar receitas e convertê-las em lucro.
Conforme Teece (2010), as teorias relativas aos Modelos de Negócio não são
fundamentadas na economia ou estudos de negócios, visto que a teoria econômica
entende que as trocas realizadas no mercado são processadas em torno de produtos
tangíveis, e em caráter secundário apenas consideram produtos intangíveis. Dando
sequência a esta análise, a economia geralmente entende que uma organização cria
valor a partir de uma invenção e faz uso das patentes para capturar valor
simplesmente vendendo produtos ou serviços em mercados estabelecidos, que são
considerados existentes.
Todavia, o modelo proposto por Teece (2010) não reflete a realidade prática
das organizações, porque existem situações onde os clientes simplesmente rejeitam os
produtos e buscam diferentes soluções para suas necessidades. Outro aspecto a ser
23
considerado é que as barreiras geradas em virtude das patentes, que geram a vantagem
competitiva neste contexto, nem sempre funcionam da maneira esperada.
Amit e Zott (2001) também destacam a criação de valor nos seus conceitos de
modelo de negócio. “O modelo de negócio descreve o conteúdo, a estrutura e a
governança das transações, criados no intuito de gerar valor pela exploração de
oportunidades de negócio”.
Com base nesta teoria, a perspectiva de Modelos de Negócio tratados como
sistemas de atividades, direciona a análise para a seara do design ao invés de ações
isoladas ou que excluem o contexto da análise. Assim, Amit e Zott (2001)
diferenciam os conceitos Estratégia e Modelo de Negócio fazendo uso de análises
mercadológicas em detrimento da empresa como um todo. Contudo, apesar dessa
diferenciação na unidade de análise, ela também é válida em prol aos objetivos da
pesquisa, na medida em que a estratégia é colocada no campo da competição, sendo
tratada num nível diferente do Modelo de Negócio.
Já nas visões de Johnson, Christensen e Kagermann (2008), o modelo de
negócio é formado por quatro “elementos que interligados criam valor, a saber:
proposição de valor ao cliente, fórmula do lucro, recursos chaves e processos chave”
(Johnson, Christensen e Kagermann, 2008).
Indo em encontro ao descrito e como bem salienta Guedes (2011) pretende-se
buscar uma visão geral do modelo, como forma inclusive de mensurar seu
desempenho:
“São vários os instrumentos que permitem a avaliação e melhoria de
modelos de negócio. Algumas ferramentas, como os mapas estratégicos
(KAPLAN & NORTON, 2004), permitem uma visão já algo sustentada
daquilo que é o modelo de negócio, podendo ser combinadas com
ferramentas que permitam medir o desempenho como, por exemplo, o
Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1996), e ligação a outras
metodologias mais de âmbito operacional”(GUEDES, 2011, p. 8).
Outras ferramentas utilizadas para avaliação e análise de modelos de negócio,
são sugeridas inclusive combinações entre elas, no intuito de projetar um cenário mais
realístico e fiel às necessidades da organização. Contudo, devido ao aspecto inovador
do conceito, e pela abrangência que ele pressupõe oferecer:
24
“Fará todo o sentido utilizar um modelo de análise capaz de avaliar de
forma integrada todas as áreas do modelo de negócio e respectivas
interligações. Como tal, a escolha recai sobre um modelo desenvolvido por
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur: o Business ModelCanvas,
utilizado por empreendedores em todo o mundo e que prima por colocar
em evidência a interação entre todos os elementos envolvidos no
negócio.”(GUEDES, 2011, p. 8)
Portanto, no intuito de avaliar a lógica na qual o modelo de negócio funciona e
como cada uma de suas partes interage entre si e com os objetivos da organização,
sugere-se a aplicação do modelo conhecido como Canvas proposto na citação acima.
Assim, com base na concepção de Osterwalder e Pigneur (2009), tem-se a definição a
ser adotada para fins desta pesquisa.
“O modelo de negócio é um esquema para a estratégia ser implementada
através das estruturas, dos processos e dos sistemas organizacionais”
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2009, p. 14).
Então, o “modelo de negócio descreve a lógica de criação, entrega e captura
de valor por parte de uma organização e seu mecanismo de funcionamento”,
conforme destacam Osterwalder e Pigneur (2009, p. 15).
No Quadro 1, foi organizada a compilação dos principais modelos de negócio
pesquisados, destacados pelas unidades de análise de seus respectivos componentes.
Vale destacar o modelo adotado na pesquisa, representado pelos seus nove
buildblocks.
Quadro 1. Compilação de abordagens acerca de Modelos de Negócios
25
DEFINIÇÕES BIBLIOGRÁFICAS
Autor
Amit e Zott
(2001, 2008 e
2010)
Modelo de Negócio
Componentes
Conteúdo das transações;
Estrutura das transações;
Conjunto de atividades interdependentes que vão além
Governança das
das fronteiras da organização,
transações;
conforme contexto.
Geração de valor;
Contexto.
Proposição de valor;
Fórmula de lucro;
Recursos chave;
Processos chave.
Christensen e
Kagermann
(2008)
Elementos que interligados criam valor, a saber:
proposição de valor ao cliente,
fórmula do lucro, recursos chaves e processos chave.
David Teece
(2010)
Retrata a arquitetura da criação e entrega de valor, e os
mecanismos de captura que ele emprega.
Entrega de valor;
Forma como a organização atrai clientes, entrega valor Captura de clientes;
e captura lucros.
Conversão em lucro.
Osterwalder
(2004), e
Osterwalder e
Pigneur (2009)
Lógica de criação, entrega e captura de valor por
parte de uma organização e seu mecanismo de
funcionamento.
Proposta de valor;
Clientes chave;
Relacionamento com
clientes;
Canais de distribuição;
Parcerias chave;
Atividades chave;
Recursos chave;
Fontes de receita;
Estruturas de custo.
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Como bem salienta Orofino (2011, p. 20),
“um modelo de negócio é composto por uma variedade de elementos
estratégicos como produtos, clientes, tecnologias, recursos, mercado, etc
(BADEN-FULLER; MORGAN, et al. 2010). Esses autores, entretanto
afirmam que um modelo de negócio não é feito apenas pelos seus
componentes, mas também pela forma como são organizados e integrados
dentro da empresa visando a atingir um resultado determinado e esperado.”
Influenciado pela abordagem do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (1992)
e, mais genericamente pela literatura de gestão empresarial, Markides (1999),
Osterwalder e Pigneur (2009, p. 42) sugerem a adoção de um quadro que destaca as
quatro áreas abordadas por um modelo de negócio:
· “Produtos: O que é o negócio da empresa, os produtos e as propostas de
valor oferecidas ao mercado?”
26
· “Interface com o cliente: Quem são os clientes-alvo da empresa, como
oferecer-lhes
produtos
e
serviços,
e
como
construir
um
forte
relacionamento com eles?”
· “Gestão de Infra-Estrutura: Como a empresa realiza de forma eficiente
questões de infra-estrutura e logística, com quem, e em qual tipo de rede
de empresas?”
· “Aspectos financeiros: Qual é o modelo de receita, a estrutura de custos e
sustentabilidade do modelo de negócio?”
Quadro 2. Os quatro pilares do modelo de negócio
Fonte: Osterwalder (2004, p. 43) – Adaptado e traduzido pelo autor
Enquanto as quatro áreas representam uma categorização bruta, os nove
elementos são o núcleo da ontologia. Estes elementos, apresentados no Quadro 2, são
uma síntese do modelo de revisão de literatura de negócios, realizados por
Osterwalder (2004), e consistem em proposição de valor, cliente alvo, canal de
distribuição, relacionamento, valor de configuração, capacidade, parceria, estrutura de
custos e modelo de receita.
27
Quadro 3. Os nove buildingblocks do modelo de negócio
Fonte: Osterwalder (2004, p. 43) – Adaptado e traduzido pelo autor
Assim como Osterwalder (2004), utiliza-se a metodologia de caracterização
utilizada pelo autor, com base no Modelo de Negócio, conforme Quadro 3, que é uma
ferramenta de gestão estratégica e empresarial. Ela permite a descrição, desenho,
desafio e invenção do modelo de negócio.
28
Figura 3. O modelo de negócio
Fonte: Osterwaldere Pigneur (2011, p. 44) – Adaptado e traduzido pelo autor.
A Figura 3 demonstra a disposição geral do modelo de negócio através de
blocos. Cada um dos nove quadrantes retrata um componente responsável por
proporcionar o conjunto capturador e criador de valor. São eles: segmento de clientes,
proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos
principais, atividades chave, principais parcerias e estrutura de custos.
2.4 – O Modelo de Negócio Adotado na Pesquisa
A partir de agora serão descritos cada um dos nove blocos que compõem o
modelo de negócio e seu mecanismo de funcionamento, descritos por Osterwalder
(2004), seminalmente em sua Tese de Doutorado “The Business ModelOntology: a
proposition in a design science approach” e no livro Osterwalder e Pigneur (2011)
“Business Model Generation: Inovação para Modelos de Negócios”.
2.4.1 – Segmento de Clientes
A literatura possui um caráter muito amplo para designar clientes, a exemplo
da definição de Philip Kotler (1993, p. 38): “clientes são organizações ou pessoas,
29
internas ou externas à empresa que são impactadas pelos produtos”. Na visão de
Whiteley (1992), os clientes são todos aqueles cujas decisões determinam se sua
empresa irá prosperar. Portanto, é preciso conhecer e atender suas necessidades para
atingir aos grupos em múltiplas camadas.
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 20), trazem o conceito do primeiro bloco
destacando que o “segmento de clientes define os diferentes grupos de pessoas ou
organizações que uma empresa busca alcançar e servir”. Portanto, como os clientes
são o âmago das organizações, para melhor satisfazê-los, as organizações necessitam
de agrupá-los em segmentos distintos, de acordo com suas necessidades.
Em um modelo de negócio podem existir um ou mais segmentos de mercado,
pequenos ou grandes, sendo que a empresa deve tomar uma decisão consciente acerca
dos segmentos a servir e a ignorar.
“Grupos de clientes representam segmentos distintos se: suas necessidades
exigem e justificam uma oferta diferente, são alcançados por canais de
distribuição diferentes, exigem diferentes tipos de relacionamento, têm
lucratividades substancialmente diferentes, ou estão dispostos a pagar por
aspectos diferentes da oferta” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011, p.
20).
Como exemplo de segmentos de clientes, Osterwalder e Pigneur (2011)
identificaram, mercado de massa, nicho de mercado, segmentado, diversificado e
plataforma multilateral ou mercados multilaterais.
2.4.2 –Proposta de Valor
Para Kotler e Poertsch (2008, p. 185), a proposta de valor é uma “declaração
acerca da experimentação que os clientes obterão a partir da promessa de mercado da
empresa”. Nesse sentido, vale destacar também o conceito trazido por AAKER (2007,
p. 98) que ressalta as motivações de escolha por parte do cliente:
“A proposta de valor de uma marca é uma afirmação dos benefícios
funcionais, emocionais e de auto-expressão oferecidos pela marca que
proporcionam valor ao cliente. A proposta de valor eficiente deverá
conduzir a um relacionamento marca-cliente e impulsionar as decisões de
compra (AAKER, 2007, p. 98).
30
Já nas palavras de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 22), “o componente
proposta de valor descreve o pacote de produtos ou serviços que criam valor para um
segmento de clientes específicos”. Portanto, a proposta de valor é a motivação de
consumo dos clientes, solucionando um problema ou necessidade do consumidor.
Assim, entende-se proposta de valor como a “agregação de benefícios que uma
empresa oferece aos clientes” (OSETERWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 22).
Dessa forma, criando valor para um “segmento de cliente com uma
combinação de elementos direcionados especificamente para as necessidades daquele
segmento”, baseando-se em Osterwalder e Pigneur (2011, p. 22), a proposta de valor é
entregue com efetividade. Como exemplo desses valores, os autores os subdividem
em quantitativos como preço e velocidade, ou quantitativos como design, marca e
status, dentre outros.
2.4.3 – Canais
Segundo Churchill e Peter (2003, p. 368), os canais podem ser conceituados
como “uma rede (sistema) organizada de órgãos e instituições, que em combinação,
executam todas as funções necessárias para ligar os produtos aos usuários finais”,
entregando a proposta de valor ao público alvo. Nesse sentido, Kotler e Amstrong
(2003, p. 307) ensinam que canal de distribuição é “um conjunto de organizações
interdependentes envolvidas no processo de oferecimento de um produto ou serviço
para uso ou consumo de um consumidor final ou usuário profissional”.
Para Orofino (2011), este quadro também descreve como a empresa efetua a
comunicação com os seus clientes, ou com o segmento de clientes, de modo a
oferecer sua proposta de valor.
Percebe-se, portanto, a ideia central comum entre os conceitos no que tange ao
direcionamento da proposta de valor. Assim, como bem ilustram Osterwalder e
Pigneur, (2011, p. 26), “o componente canais descreve como uma empresa se
comunica e alcança seus segmentos de cliente para entregar uma proposta de valor”.
Portanto, os canais de distribuição, vendas e comunicação realizam a interface da
empresa junto aos clientes.
Esses pontos de contato servem para ampliar o conhecimento dos clientes
sobre os produtos e serviços, e ajudar os clientes a avaliar a proposta de valor de uma
empresa. Mas, basicamente, são utilizados para permitir aos clientes adquirir os
31
produtos ou serviços, levar uma proposta de valor para esses clientes e fornecer
suporte após a compra.
Portanto, o objetivo é “encontrar o equilíbrio entre os diferentes tipos de
canais, a fim de interligá-los de modo a criar uma ótima experiência para o
consumidor e maximizar os lucros”, como salientam Osterwalder e Pigneur (2011, p.
27).
Figura 4. Tipos e fases dos canais
Fonte: Osterwalder e Pigneur, 2011, p. 27
Portanto, os canais podem ser divididos em tipos diretos e indiretos, e
cronologicamente possuem fases de conhecimento, avaliação, compra, entrega e pósvenda, conforme Figura 4.
2.4.4 – Relacionamento com Clientes
As variáveis ambientais devem ser levadas em consideração para determinar o
tipo de relacionamento com os clientes a ser adotado em cada contexto.
Este
ambiente de interação pode ser mensurado pela experiência específica dos indivíduos
pertencentes a uma empresa e pela experiência mais generalizada da organização
(Hakansson, 1982).
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 28) destacam que “o componente
relacionamento com clientes descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece
com segmentos de cliente específico”. Assim, as organizações devem se posicionar
esclarecendo o tipo de relação a ser estabelecidas com os clientes, podendo ser
motivado por conquista ou retenção dos clientes, ou ampliação das vendas.
32
“O relacionamento com clientes utilizado pelo modelo de negócio de uma
empresa influencia profundamente a experiência geral de cada cliente” como
destacam Osterwalder e Pigneur (2011, p. 29). Partindo desse pressuposto, podem ser
distinguidas várias categorias de relacionamento com o cliente como assistência
pessoal, pessoal dedicada, self service, serviços automatizados, comunidades, cocriação, dentre outros.
Portanto, pode-se afirmar que cada mercado condiciona o processo de
interação da empresa com seus clientes, na medida em que limita o número de partes
com as quais é possível interagir, assim como a forma de abordagem, que depende
diretamente do grau de concentração encontrado (HAKANSSON, 1982).
2.4.5 – Fontes de Receita
Shafer (2005), ao identificar os componentes do modelo, descreve-o como
conjunto de escolhas estratégicas em rede para criação e captura de valor. Entende-se
este modo de capturar o valor como a fonte de receitas da organização, descrevendo o
modelo de negócio como o relacionamento das empresas e seus processos, dentre
eles, os financeiros. Nesse mesmo sentido, Morris et al. (2005) tratam o tema como
“fatores econômicos”, e Lehmahh-Ortega, Schoettl (2005) como “arquitetura de valor
e modelo de receita”, como forma de capturar receitas para as firmas.
Neste contexto, as empresas devem se questionar provocativamente, “Que
valor cada segmento de cliente está realmente disposto a pagar?” (OSTERWALDER
e PIGNEUR, 2011, p. 30). Assim, as empresas devem possuir sistemas de
precificação distintos, como tabela fixa, promoções, dependência em relação ao
mercado ou volume, ou mesmo gerenciamento de produção. Vale também destacar
que o modelo de negócio deve envolver fontes distintas de receita como transações
resultantes de pagamentos únicos e renda recorrente, resultante de pagamentos
constantes.
Como exemplo de fontes de receita Osterwalder e Pigneur (2011, p. 31) citam
precificações fixas que são definidas com base em variáveis estáticas e preços
dinâmicos que mudam conforme a evolução do mercado. Os autores ilustram pelos
exemplos: venda de recursos, taxa de uso e de assinatura, além de empréstimos,
alugueis e leasing, licenciamento, taxa de corretagem e anúncios.
33
2.4.6 – Recursos Principais
Na visão de Barney (2001), o valor de um recurso também é determinado pela
sua interação com o contexto no qual a empresa está inserida, determinando sua
raridade e, portanto, sua capacidade de gerar e manter vantagem competitiva. Assim,
permite-se avaliar se o recurso é específico ou não para determinada organização, e se
é ou não uma competência distinta. Teece e Pisano (1994) também compartilham o
conceito de valor dos recursos relacionado a determinada competência.
Tais recursos principais são responsáveis pelo funcionamento do modelo de
negócios como um todo, permitindo que a organização “crie e ofereça sua proposta de
valor, alcance mercados, mantenha relacionamentos com segmento de clientes e
obtenha receita” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 34), podendo variar com
base na necessidade do modelo estabelecido. Assim, “os recursos principais podem
ser físicos, financeiros intelectuais ou humanos” (OSTERWALDER e PIGNEUR,
2011, p. 34), podendo ser comprados, alugados ou até mesmo emprestado pelos
parceiros chave.
Portanto, os questionamentos a serem feitos são: “Que recursos principais
nossa proposta de valor requer? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com
o cliente? Fontes de receita?” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 35). Tais
quesitos serão fundamentais na delimitação dos recursos principais a serem adotados
pela empresa.
2.4.7 – Atividades Chave
Com base em Drucker (2002), apenas duas atividades chave estão sempre
presentes em qualquer organização, sendo a administração de pessoas e dinheiro. As
demais deverão ser determinadas pelo pessoal interno, levando em conta o tipo do
empreendimento, além de duas atividades, valores e metas.
Já Guedes (2011), entende que as atividades chave correspondem ao processo
conhecido como core business, ou seja, processos e atividades que estão na base da
concepção da oferta e desempenham a criação da proposta de valor. A união entre
atividades e recursos chaves proporcionam a entrega da proposta de valor ao público
alvo.
34
Nas palavras de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 36), “o componente
atividades chave descreve as ações mais importantes que uma empresa deve tomar
para fazer funcionar seu modelo de negócios”. Tais ações são fundamentais para a
criação de valor alcançar ao mercado, mantendo relacionamento com os clientes e
gerando renda.
Portanto, as atividades podem ser caracterizadas como produção, relacionadas
ao desenvolvimento e produção, resolução de problemas, que são novas soluções para
problemas específicos, além da plataforma e rede, combinação de softwares e marcas.
Assim, devem ser avaliadas as atividades que a proposta de valor, canais de
distribuição, relacionamento com clientes e fontes de renda requerem.
2.4.8 – Parcerias Principais
Algumas atividades envolvem a terceirização da mão de obra, e alguns
recursos também são adquiridos fora da empresa. Assim, são estabelecidas parcerias
no intuito de utilizar estes recursos num menor custo possível. Dessa forma, de acordo
com Lorange e Roos (1996), as parcerias ocorrem quando as partes formam um
empreendimento novo e apresentam, como característica principal, a intenção de
mover cada participante em direção a um objetivo estratégico comum de longo prazo,
resultando em fortalecimento das posições competitivas desses parceiros.
Para Tidd et al. (2001), os motivos que levam a colaboração vão desde
motivos tecnológicos, organizacionais e de mercado. As motivações tecnológicas
envolvem tempo, custo e complexidade de desenvolvimento. Complementando, ainda
acrescenta que dois fatores devem ser levados em consideração nas decisões de
comprar ou fabricar: os custos transacionais e as implicações estratégicas.
Na visão de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 38), o “componente parcerias
principais descreve a rede de fornecedores e parceiros que põem o modelo de
negócios para funcionar”. Dessa forma, as organizações fazem parcerias no intuito de
otimizar recursos e reduzir riscos.
Nesse sentido, os autores destacam quatro modalidades distintas de parceria a
saber: “alianças estratégicas entre não competidores,
concorrentes,
parceria estratégica entre
joint ventures para desenvolver novos negócios, e comprador-
fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.” (OSTERWALDER e PIGNEUR,
35
2011, p. 38). As parcerias saudáveis são importantes na medida que agregam valor ao
modelo de negócio, tornando-o mais sustentável.
Parcerias podem ser motivadas por otimização e economia de escala, redução
de riscos e incertezas e aquisição de recursos e atividades particulares. Nesse sentido
devem ser verificados os parceiros e fornecedores principais, os recursos principais a
serem adquiridos, além das atividades chave desempenhadas por esses parceiros.
2.4.9 – Estrutura de Custos
Porter (1989) destaca que o comportamento do custo exerce uma forte
influência sobre a estrutura industrial como um todo. É preciso estar atento tanto à
estrutura de custos e despesas interna, como também a operacionalizada pelos
concorrentes.
Conforme Guedes (2011), a estrutura de custos refere-se aos custos associados
ao negócio através dos recursos e atividades chaves e, em alguns casos, nas parcerias
chaves. Tais custos podem ser divididos em custos fixos, como salários e vencimentos
mensais, e custos variáveis que variam de acordo com o volume produzido.
Baseando-se nos ensinamentos de (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011, p.
40), “a estrutura de custos descreve todos os custos envolvidos na operação de um
modelo de negócio.” Para a manutenção do modelo de negócio é importante e
necessário que as receitas sobressaiam aos custos.
“Naturalmente, os custos devem ser minimizados em todos os modelos de
negócio.” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 41). Essa estrutura de custos
pode ser dividida em modelos direcionados pelo custo, objetivando uma redução nos
custos, agregando mais valor aos produtos, serviços ou processos.
Os autores Osterwalder e Pigneur (2011, p. 41) salientam também que a
estrutura de custos pode ter características de custos fixos, com os mesmos custos
num volume maior, custos variáveis, alterando proporcionalmente em relação ao
volume, além de economias de escala e escopo, proporcionais à demanda e ao tipo de
negócio.
Conforme Coelho (2012, p. 11), citando Accentre (2002 et. al):
“Os componentes de um modelo de negócio incluem os modelos de receita
ou rendimento, as propostas de valor para as estruturas organizacionais e
as regaras de relações comerciais.”
36
No intuito de amarrar os conceitos propostos até então com base na
metodologia de Osterwalder e Pigneur (2011), o Quadro 4 aponta de forma objetiva
os temas tratados:
Quadro 4. Os nove componentes do modelo de negócio
Portanto, cada um dos componentes representa uma parte fundamental no
negócio, mas sem abranger o negócio como um todo. O modelo de negócio como um
todo representa a forma como a empresa captura valor no mercado e entrega o valor
agregando aos clientes.
Assim, com base na descrição de cada uma das partes do modelo de negócio,
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 30) destacam que “o conceito pode se tornar uma
linguagem comum que permita a você descrever e manipular facilmente modelos de
negócio para criar novas estratégias.” Sem essa linguagem fica difícil desafiar
sistematicamente as suposições sobre determinado modelo de negócio e inovar com
sucesso.
37
3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste tópico, serão descritos o tipo, natureza e objeto a ser pesquisado,
apresentando procedimentos metodológicos utilizados como guia ao trabalho em
construção. O foco será dado à coleta de dados e à intepretação dos mesmos, no
intuito de obter conclusões que possam agregar valor à empresa e à academia,
conforme proposta do Mestrado Profissional em Administração.
3.1 – Caracterização
A caracterização da pesquisa é configurada através de revisão bibliográfica
sobre os trabalhos de Osterwalder (2004) e Osterwalder e Pigneur (2011)
qualitativamente, no intuito de obter os aspectos a serem observados em campo, de
forma a propiciar uma análise acerca do modelo de negócio de um projeto de
mineração em fase de implantação.
Nesse sentido, a metodologia sugerida pelos autores direcionam a um estudo
de caso histórico organizacional, orientando quanto aos objetos de análise
considerados no decorrer do diagnóstico.
Quanto à abordagem da pesquisa, é realizada de forma qualitativa,
propiciando uma maior flexibilidade ao pesquisador, conforme Bauer (2002). Por essa
abordagem, “valoriza-se o contato direto e prolongado do pesquisador com o
ambiente e a situação que está sendo estudada” como ressalta Godoy (1995).
Sobre os fins, é realizada uma pesquisa descritiva, porque pretende-se analisar
com base em um estudo de caso, a realidade dos processos numa forma detalhada
acerca do modelo de negócio vigente no Projeto Minas-Rio da Anglo American.
Assim, conforme Richardson (1999), tais estudos descritivos permitem abranger, com
exatidão as características de um indivíduo, uma situação ou um grupo, bem como
desvendar a relação entre estes eventos.
A respeito dos meios, é realizado um estudo de caso acerca do Projeto MinasRio da Anglo American, unidade de análise dessa dissertação, conforme detalhado
junto ao capítulo 4 da pesquisa. O roteiro da entrevista, elaborado com base no
modelo proposto por Osterwalder e Pigneur (2011), encontra-se no Apêndice “A” da
dissertação. Dessa forma, conforme ensinamentos de Yin (2010), o estudo de caso é
38
uma estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, e
quando não se podem manipular comportamentos relevantes.
3.2 – Instrumento de Coleta de Dados
Quanto ao instrumento de coleta de dados pretende-se realizar uma pesquisa
documental (documentação e arquivos eletrônicos), entrevistas semiestruturadas e
observação direta. A análise dos dados será de forma qualitativa conforme proposto
por Miles e Huberman (1984), consistindo em: (i) redução de dados; (ii) display,
exposição ou exibição de dados; (iii) verificação/conclusões com base em inferência a
partir de evidências ou premissas.
A pesquisa documental será feita com base em arquivos físicos e eletrônicos
da Anglo American que vem sendo construído desde o início do Projeto Minas-Rio.
Tratam-se de veículos informativos como “Anglo Informa”, “Jornal Mural”,
“Conexão Anglo”, “Anglo American Our World”, além de informações veiculadas
através do site local e global da empresa. Outros informativos como, por exemplo,
peças publicitárias relacionadas à “Semana do Meio Ambiente”, e páginas junto aos
sites Twitter e Facebook também servirão como base documental para a pesquisa.
Quanto à observação direta, esta vem sendo realizada desde o início da
pesquisa, em todas as unidades do Projeto Minas-Rio, iniciando pela Mina na cidade
de Conceição do Mato Dentro/MG, passando pelo ponto focal do Mineroduto em
Nova Era/MG, chegando ao Porto do Açú em São João da Barra/RJ. Vale ressaltar
que os escritórios corporativos de Belo Horizonte/MG e Rio de Janeiro/RJ também
são campos férteis para as observações diretas.
Sobre as entrevistas semi-estruturadas, esta modalidade foi escolhida devido à
sua flexibilidade, podendo ser ajustada com base no indivíduo e contexto,
promovendo uma conversação fluida. A entrevista semi-estruturada pode ser
planejada, permitindo a coleta de informações quantitativas ou qualitativas.
Assim, as entrevistas foram realizadas com base num questionário semiestruturado, através das perguntas extraídas de Osterwalder e Pigneur (2011),
adaptadas ao contexto da pesquisa, sendo uma ferramenta que permite a descrição,
análise e desenho do Modelo de Negócio. Portanto, utilizou-se o Canvas para
alinhamento do entrevistado ao questionário e ao tema central da pesquisa, deixando
39
as respostas livres, proporcionando uma manifestação mais imparcial dos pontos de
vista, conforme Alencar (2003).
O primeiro contato com os entrevistados ocorreu por telefone ou
pessoalmente, e as entrevistas confirmadas através de e-mails, sendo desenvolvidas
no próprio local de trabalho. Foram, portanto, realizadas seis entrevistas, com
colaboradores de níveis funcionais distintos do Projeto Minas-Rio da Anglo
American, no intuito de dar a maior abrangência possível à unidade de análise em
estudo. As entrevistas tiveram duração aproximada de sessenta minutos, e a
identidade dos entrevistados não será revelada, resguardando o anonimato dos
participantes. Assim, adota-se os termos Entrevistado 1, Entrevistado 2 e, assim,
sucessivamente para fins didáticos da pesquisa, não havendo qualquer relação
hierárquica entre os termos.
Dessa forma, realiza-se uma triangulação dos dados obtidos pelo roteiro das
entrevistas, observações diretas, e coleta de documentos físico e virtuais
possibilitando a interpretação dos dados obtidos. Com base nos dados, chega-se às
considerações finais com as respostas aos quesitos propostos.
3.3 – Técnica de Interpretação dos Resultados
Baseando-se em uma descrição holística e extensiva, o estudo de caso
qualitativo de um fenômeno delimitado, aponta o interesse do pesquisador focado na
compreensão dos processos sociais ocorridos no contexto em estudo. Merriam (1998)
considera que o estudo de caso vem sendo escolhido pelos pesquisadores que
objetivam novas descobertas, em detrimento à apenas verificação de hipóteses
isoladas.
Na visão de Lazzarini (1997), o estudo de caso é aplicável no intuito de se
obter generalizações analíticas, e não estatísticas, agregando valor ao referencial
teórico. Nesse sentido, Yin (2001) reforça que a metodologia de estudo de caso é
cabível quando questões do tipo “como” ou “por que” são apontadas, quando o
pesquisador tem pouco controle sob o evento e quando o foco da pesquisa trata-se de
um fenômeno contemporâneo.
Nesta pesquisa, foi adotada a metodologia de estudo de caso único, permitindo
a observação de evidências no contexto do Projeto Minas-Rio da Anglo American.
Assim, no intuito de prezar pela imparcialidade da entrevista, foi utilizada a
40
amostragem não-probabilística, fazendo opção pela amostragem de julgamento, pela
qual os entrevistados selecionados atendem à determinados critérios a serem
detalhados.
O primeiro critério estabelecido é que o entrevistado seja um funcionário do
Projeto Minas-Rio da Anglo American, no intuito de garantir que as respostas obtidas
tenham embasamento prático e vivencial. Outro critério adotado é que os
entrevistados possuam cargos distintos e trabalhem em unidades diferentes, presando
pela imparcialidade e diversidade dos pontos de vista. Portanto, com base nos dados
adquiridos pelo resultado das entrevistas, o pesquisador busca identificar padrões,
proporcionando a construção de um modelo que possa representar os acontecimentos
em estudo.
Vale ressaltar que, com base nos ensinamentos de Murray (1974, p. 167), as
razões de ordem cronológica, as quais tornaram os estudos de caso uma forma
legítima de pesquisa são:
a-) os estudos de caso podem ilustrar generalizações que foram estabelecidas e
aceitas, podendo ganhar novos significados, ilustradas em diferentes contextos;
b-) o estudo de caso pode se constituir em um teste de uma teoria, que embora já
aceita, necessita ser comprovada em outros ambientes;
c-) as relações entre contextos particulares observadas em um único estudo de caso
podem seguir conexões que necessitam ser exploradas em outras searas.
Para apresentação e análise dos resultados obtidos, conforme citado acima e
proposto por Miles e Huberman (1984), os dados reduzidos serão expostos na forma
de display, que consequentemente estarão aptos à evidências e conclusões baseadas
no objeto pesquiado e suas premissas no estudo de caso.
Yin (2010) também justifica a adoção pela metodologia de caso único frisando
que, como o caso estudado representa um caso crítico ele irá afetar diretamente uma
teoria bem formulada, servindo de teste para confirmá-la, desafiá-la ou até mesmo
ampliá-la. O caso pode representar também um caso extremo ou único ou pode se
tratar de um caso revelador que não era possível de ser investigado anteriormente e,
desta forma se constituírem objetos válidos para estudo.
Portanto, com base na metodologia proposta por Osterwalder e Pigneur
(2011), são verificados através dos aspectos citados, a aplicação do estudo de caso
único, conforme será exposto na apresentação e análise dos resultados.
41
3.4 – Unidade de Análise e Sujeitos de Pesquisa
A Anglo American tem sede no Reino Unido e capital aberto em Londres e
Johanesburgo. As principais operações começaram em 1917, com minas na África do
Sul conforme informações dispostas no website oficial da empresa. Está situada nos
cinco continentes, falando mais de 20 idiomas, contando com mais de 100 mil
empregados em todo o mundo.
A Anglo é uma das maiores mineradoras do mundo, líder global na produção
de platina e diamante, além de expressiva participação nos mercados de cobre, níquel,
minério de ferro, carvão térmico e metalúrgico. Com operações instaladas do Brasil
desde 1973, a empresa gera mais de quatro mil empregos diretos e dez mil indiretos
através de quatro unidades de negócio no País: Níquel, Nióbio, Fosfato e Minério de
Ferro.
Concentrando no Brasil dois dos maiores investimentos do grupo, a planta de
Barro Alto, em Goiás inaugurada ao final de 2011 e o Projeto Minas-Rio, foram
aplicados mais de US$ 14 bilhões com base nos dados apresentados no site da
companhia.
O site destaca também que a criação da Unidade de Negócio Minério de Ferro
Brasil foi concluída em agosto de 2008, em uma operação de mais de US$ 5 bilhões.
Esta unidade é composta, nesta pesquisa, pelo projeto Minas-Rio, que está em fase de
implantação. Com capacidade inicial de produção estimada em 26,5 milhões de
toneladas de minério por ano, a operação terá o maior mineroduto do mundo (525 km
de extensão), usado no transporte de minério de ferro. A tubulação ligará a região da
mina, em Conceição do Mato Dentro (MG), ao porto em São João da Barra (RJ),
atravessando 32 municípios mineiros e fluminenses, conforme Figura 5.
42
Figura 5. Projeto Minas-Rio Anglo American
Fonte: Arquivo Anglo-American
Através da exploração da mina em Conceição do Mato Dentro (MG), o
minério será extraído e posteriormente beneficiado pela Planta de Beneficiamento. O
minério de ferro bruto será triturado e tratado possibilitando o transporte conforme
logística definida. Posteriormente, esta polpa será conduzida via mineroduto pelas
estações de bombeamento, direcionando às estações de filtragem situadas em São
João da Barra (RJ), separando água, impurezas e produto final. Dessa forma o minério
de ferro torna-se apto para ser exportado através do Porto do Açu, situando também
em São João da Barra (RJ), já nos padrões internacionais de comercialização.
O Projeto Minas-Rio possui previsão de operação para novembro de 2014,
momento em que se dará o first foos do minério, voltado à princípio exclusivamente
para o mercado chinês, no qual grande parte da produção já está negociada.
Portanto, esta dissertação trata da análise do modelo de negócio praticado pela
Anglo American no Projeto Minas-Rio, verificando suas variáveis através da
metodologia proposta por Osterwalder (2004), bem como a interação entre cada uma
das atividades propostas.
43
4 –ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
O Minas-Rio, principal projeto da Anglo American no mundo, está no final de
sua implantação e atingirá, em sua primeira fase de operação, uma capacidade de
produção anual de 26,5 milhões de toneladas de minério de ferro. O empreendimento
inclui uma mina de minério de ferro e uma unidade de beneficiamento do produto em
Conceição do Mato Dentro, em Minas Gerais; o maior mineroduto do mundo com
525 km de extensão atravessando 32 municípios mineiros e fluminenses; e o terminal
de minério de ferro do Porto de Açu, localizado em São João de Barra, no Rio de
Janeiro, no qual a Anglo American é parceira da LLX Logística.
A LLX Logística, empresa do grupo EBX, possui 50% de participação na
parceria criada com a Anglo American para viabilização do Porto do Açú, no qual foi
criada a empresa LLX Minas-Rio que é responsável pelos negócios do
empreendimento.
Quando em operação, prevista para o final de 2014, a capacidade de transporte
do mineroduto entre mina e porto será de 26,5 milhões de toneladas de minério de
ferro por ano, sendo este realizado por aproximadamente três dias através do duto. A
polpa de minério de ferro, água e outros insumos é bombeada por meio bombas de
pistões de alta pressão, além de duas estações de bombas e uma de válvulas no
decorrer do percurso até o porto.
Com base no contexto exposto, a análise do Modelo de Negócio desse projeto
de grande porte, através da metodologia apresentada na pesquisa, é detalhada de
forma a avaliá-lo dentro dos nove blocos conforme já descrito. A realidade do Projeto
Minas-Rio foi aplicada ao conceito de cada um dos build blocks no intuito de não
apenas analisar o modelo proposto por Osterwalder (2004) num cenário de
implantação, mas também avaliar, na prática, o Modelo de Negócio estabelecido pela
Anglo American nesse caso e seu mecanismo de funcionamento.
4.1 – A Pesquisa de Campo
O Projeto Minas-Rio da Anglo American foi escolhido para ser analisado por
critérios de conveniência, devido ao pesquisador trabalhar na empresa, e ter um bom
entendimento dos processos e procedimentos. O fato da organização ter investido um
44
capital tão expressivo na implantação desse projeto, também chama atenção, no
intuito de desenhar e avaliar seu modelo de negócio.
Vale ressaltar a maturidade e integridade com que os gestores da Anglo
American absorveram a proposta em pesquisa, disponibilizando além de tempo,
arquivos, pessoal e a estrutura da empresa para que esta dissertação pudesse ser
elaborada. Com isso, os objetivos puderam ser alcançados apesar das dificuldades
proporcionadas por desencontros de agendas em virtude dos fechamentos e reports de
final de ano realizados no mês de dezembro, e as férias de janeiro que também
dificultaram a realização dos contatos.
Segue, portanto, a análise dos resultados obtidos através da realização de
observação direta, pesquisas documentais (documentação e arquivos eletrônicos), e
entrevistas semiestruturadas. Conforme descrito na metodologia desta dissertação,
utilizou-se a triangulação de dados oriundos de fontes diversas, de forma a abordar a
problemática da pesquisa, optando por uma avaliação crítica e comparativa entre as
repostas obtidas dessas fontes.
Quadro 5. Pesquisa documental física e digital
45
Totalizando um volume de 615 páginas referentes ao volume total da pesquisa
documental, física e digital, o acervo foi portanto tratado por um modelo de redução
de dados previsto na metodologia, e proposto por Miles e Huberman (1984).
Conforme apontado no Quadro 5, foi necessária portanto a execução de dois ciclos de
redução de dados para repasse do material coletado ao corpo do texto, na forma de
inferências e considerações.
Quadro 6. Pesquisa documental: Redução de dados
O principal documento coletado foi a fotografia de um banner, com base na
Quadro 6, que ilustra a estratégia definida e divulgada pelo Projeto Minas-Rio da
Anglo American. Tal importância se deve ao fato do primeiro objetivo desta pesquisa
ser investigar a relação entre as táticas e estratégias utilizadas pela organização e o
modelo de negócio adotado. Este banner é disposto em todas as unidades da empresa,
com o objetivo de comunicar a estratégia aos funcionários.
46
Figura 6. Estratégia – Projeto Minas-Rio Anglo American
Fonte: Foto do autor
Assim, com o objetivo de transformar-se na empresa líder global em
mineração, a Anglo American se propõe a investir em ativos de classe mundial pelas
commodities mais atraentes, e se organizar de maneira eficiente e eficaz. Nesse
mesmo sentido, ainda conforme Figura 6, a Anglo espera contratar as melhores
pessoas (parceiros e colaboradores), além de opera de maneira segura, sustentável e
responsável, posicionando-se e comunicando seu diferencial competitivo.
Quanto às entrevistas semi-estruturadas, para manter em sigilo a identidade
dos entrevistados, no intuito de proporcionar um ambiente de maior liberdade,
convencionou-se citá-los como Entrevistados 1, 2, 3 e assim consecutivamente. As
entrevistas foram realizadas entres os meses de dezembro de 2013 e janeiro de 2014,
47
período em que aconteceram
encontros, conforme Quadro 7, de forma a
complementar a metodologia escolhida.
Foram transcritas 62 páginas com base nos quesitos abordados pela entrevista
semi-estrturada, sendo reduzidas para 10 páginas, com as devidas interpretações,
conforme disposto no corpo do texto. Durante a análise desses dados, alguns contatos
foram feitos com as fontes para esclarecimentos de detalhes e pendências em relação
à pesquisa.
Quadro 7. Redução de dados: entrevistas semi-estruturadas
O Quadro 7 representa a o tempo de coleta das entrevistas semi-estruturadas
sendo os meses de dezembro de 2013 e janeiro de 2014, e sua respectiva redução de
dados, de forma a serem apresentadas no corpo desta dissertação em seis páginas ao
todo.
Serão, portanto, descritas as respostas obtidas nas entrevistas, de acordo com
os quesitos formulados com base em cada um dos nove elementos do Modelo de
Negócio do Projeto Minas-Rio da Anglo American. De acordo com os objetivos desta
dissertação, espera-se então, descrever o modelo de negócio adotado e seu mecanismo
de funcionamento, conforme Osterwalder (2004).
4.1.1 – Segmento de clientes – Projeto Minas-Rio da Anglo American
Considerando que o Projeto Minas-Rio da Anglo American ainda não se
encontra em operação, existe, portanto, um posicionamento temporal quanto à
definição do segmento de cliente estabelecido através Modelo de Negócio adotado
pela companhia.
48
Nesse sentido, ao abordar os entrevistados sobre para quem o Projeto está
criando valor, temos conforme frisado pelo Entrevistado 2:
“Primeiramente para os acionistas, e num segundo momento para o
mercado chinês comprador de minério de ferro.”
E o Entrevistado 5 detalha ainda mais o segmento escolhido quando considera
que os clientes mais importantes do Minas-Rio são:
“Como o projeto encontra-se em fase de implantação, mesmo que final, os
clientes mais importantes do Minas-Rio são seus acionistas. À partir da
fase de operação do Projeto, o mercado chinês figura como potencial
cliente da produção.”
Vale ressaltar que todos os entrevistados diferenciam os clientes da fase de
implantação, através dos acionistas, e os clientes oriundos da operação do Projeto.
Isso demonstra claramente que existe uma segmentação com base no foco e
posicionamento da empresa diante às escolhas assumidas. No momento da pesquisa
os esforços são canalizados no sentido da entrega do Minas-Rio para operação, que
será redirecionado para um melhor posicionamento diante ao mercado.
Contudo, apesar da percepção entre os diferentes clientes, os entrevistados não
os classificam quanto à importância, reconhecendo apenas suas particularidades,
conforme Entrevistado 3:
“Os parceiros comerciais nacionais e internacionais, as indústrias de
pelotização e siderúrgicas e os entes da Federação (Municípios, Estados e
União).”
Dessa forma, vale salientar que o Modelo de Negócio do Projeto Minas-Rio
considera que os acionistas e o mercado chinês são seus clientes, mas para atendê-los
efetivamente a empresa depende do envolvimento de outros stakeholders e da
conclusão da implantação e consequente operação, com inclusive uma futura
expansão.
49
4.1.2 –Proposta de valor – Projeto Minas-Rio da Anglo American
Conforme modelo demonstrado por Osterwalder (2004), no segundo bloco é
abordada a questão relativa à entrega da proposta de valor. Nesse sentido, a proposta
de valor seria a motivação por parte do cliente pela opção diante ao produto da Anglo
American.
Assim, os entrevistados responderam o que consideram como diferencial
frente ao mercado, fazendo que os clientes optem pelo Projeto Minas-Rio ao invés de
outro fornecedor de minério de ferro. Abordando a proposta de valor atinente aos
acionistas, o Entrevistado 2 especifica:
“Lucro líquido na comercialização de minério de ferro.”
Já o Entrevistado 3, tratando a proposta de valor relativa à operação do
Projeto, salienta que,
“O principal valor são os insumos minerais extraídos em sua operação,
destinados
ao
atendimento
das
demandas
de
seus
clientes
e,
consequentemente para atendimento às demandas dos mais variados
consumidores.”
Através desta resposta, percebe-se claramente o foco atual da empresa na
entrega da implantação do Minas-Rio e operação do mesmo. Apesar da diferença
entre os clientes devido aos momentos distintos do Projeto, os entrevistados, de uma
maneira geral, possuem uma visão bem consolidada nesse sentido. Percebe-se,
portanto, propostas de valor diferenciadas para a implantação e operação do Projeto.
Ao questionar os entrevistados quanto ao suposto problema que a proposta de
valor pretende solucionar, o Entrevistado 5 esclarece que sobre a implantação,
pretende-se viabilizar o Sistema Minas-Rio para operação de extração e transporte do
minério de qualidade. Este entrevistado trata como fator dificultador o atraso na obra
oriundo de fatores diversos, como bem salientou.
Fazendo uma leitura sobre o cenário futuro de operações do Projeto o
Entrevistado 6 pontua que o problema a ser solucionado é:
50
“Atender a demanda de minério de ferro asiática, principalmente no
mercado chinês.”
Observa-se, então, que a proposição de valor desse Modelo de Negócio é
quantitativa através dos lucros obtidos pelos acionistas, na medida que os
investimentos são retornados aos mesmos. Porém, existe também uma abordagem
qualitativa do Modelo, no que tange à qualidade do minério de ferro a ser exportado.
4.1.3 – Canais - Projeto Minas-Rio da Anglo American
Com a definição dos clientes, tanto na fase de implantação, quanto na
operação do Projeto, e tendo uma proposição clara da proposta de valor em ambas
situações, é necessário avaliar a forma na qual a empresa se comunica e atinge seus
clientes. Portanto, conforme Osterwalder (2004), o modo como a organização se
comunica e atende aos consumidores compõe o terceiro bloco do modelo em análise.
Nesse sentido, além de possibilitar a comunicação entre cliente e empresa, os
canais de distribuição viabilizam a entrega da proposta de valor ao destino final.
Assim, foi solicitado aos entrevistados que pontuassem os canais nos quais os clientes
querem ser contatados pelo Projeto Minas-Rio da Anglo American. O Entrevistado 2,
delimitando a unidade de análise à fase de implantação, salienta:
“Os acionistas recebem os dados em relatórios próprios da companhia,
divulgados periodicamente.”
Já o Entrevistado 4, tratando o tema de forma mais abrangente aponta que,
“como os clientes atuais, os acionistas são contatados pelo mercado de
ações. Contudo, à partir do start up do Projeto, o canal de distribuição
consiste no transporte via mineroduto da polpa de minério de ferro
beneficiada da mina em Conceição do Mato Dentro/MG ao Porto do Açú
de São João da Barra/RJ. O produto torna-se portanto apto a ser exportado,
com foco no mercado chinês.”
Também foi avaliada a forma de integração dos canais ao Modelo de Negócio
como um todo, no intuito de verificar a interdependência dos blocos e sua real
51
efetividade. Assim, buscando focar na fase de implantação do Projeto, o Entrevistado
3 destaca:
“Como o Projeto Minas-Rio está em fase de implantação, e portanto, a sua
planta industrial ainda não está concluída, o canal que melhor funciona no
momento é o canal de comunicação, através da busca de novos parceiros
comerciais e com a divulgação, para públicos diferentes, do avanço de suas
obras.”
Votando-se para o contexto de produção, o Entrevistado 4 ressalta as
estruturas que compõem o sistema logístico do Minas-Rio:
“Para efetividade e garantia dos lucros do Projeto este deve ser bem
integrado relacionando produção e beneficiamento em CMD, filtragem e
porto em SJB. Quanto ao funcionamento, o mineroduto tem-se mostrado
um ótimo diferencial frente ao custo logístico, além da autonomia
possibilitada.”
Percebe-se portanto, conforme análise dos blocos 1 e 2 do modelo, que existe
uma clara diferenciação percebida pelos funcionários entre os canais utilizados para
implantar e operar o Sistema Minas-Rio. O que num primeiro momento é voltado
para atingir aos acionistas, é tratado por informes oficiais e publicitários, já no
momento de operação trata-se da logística arrojada através do maior mineroduto do
mundo, associado ao porto.
Dessa forma, é de fundamental importância que os canais estejam realmente
integrados para proporcionar a efetividade logística, visto a interdependência das
estruturas físicas que encontram-se em fase de implantação.
4.1.4 – Relacionamento com clientes - Projeto Minas-Rio da Anglo American
Como bem pontua Osterwalder (2004), as empresas podem estabelecer
relacionamentos diferenciados através de seus públicos e segmentos distintos. Tais
atitudes se justificam pelos objetivos estabelecidos pela companhia relacionados às
necessidades de cada momento.
52
Levando-se em conta a diferenciação das abordagens na implantação e
operação do Projeto, quando questionados sobre como a empresa se relaciona com
seus clientes, as respostas obtidas foram em torno de relacionamentos a longo prazo.
Essas respostas já eram esperadas em vista das obtidas anteriormente, na medida em
que as análises foram feitas considerando tempos distintos do Minas-Rio.
Assim, tratando da etapa de implantação, o Entrevistado 6 destaca que,
“o acionista espera que o investimento seja rentável e sustentável a longo
prazo.”
Já na operação do Projeto, o Entrevistado 4 responde:
“Os clientes esperam parcerias duradouras, mas flexíveis, firmadas em
contratos e que possam contar com a boa relação das partes.”
A relação com os acionistas possui intermediários na cadeia, mas a relação
com os consumidores de minério de ferro asiáticos é uma relação pura e simples de
compra e venda.
Buscando avaliar a situação atual do projeto, foi também questionado sobre
quais canais de relacionamento já teriam sido implementados. Dessa maneira, foram
obtidas respostas diversas, percebendo que a comunicação ao mercado encontra-se em
descompasso com a real execução do Minas-Rio.
Sobre os investidores, foram citadas ações como visitas técnicas às obras das
futuras instalações do sistema, termos de cooperação firmados com o Governo quanto
às relações com a comunidade, além de contratos já estabelecidos com empresas
asiáticas, negociando parte significativa da produção inicial.
Os entrevistados destacaram também a integração dos relacionamentos com os
clientes às demais partes do modelo, sendo que o Entrevistado 3 retrata com
propriedade:
“Os relacionamentos são importantes na captura e fidelização dos clientes,
no bom relacionamento com a comunidade envolvida, para uma boa
produtividade dos colaboradores, além de relações mais saudáveis com
parceiros e clientes.”
53
Diante às respostas obtidas, pode-se afirmar que o Projeto Minas-Rio da
Anglo American se relaciona com os acionistas através da bolsa de valores e
comercializará diretamente seu produto com os clientes quando da produção. Estas
são, portanto, formas de se relacionar com os clientes no intuito de gerar fontes
duradouras de receita, conforme será tratado no próximo tópico.
4.1.5 – Fontes de receita - Projeto Minas-Rio da Anglo American
Existem formas distintas de promover fontes de receita, que representam o
dinheiro que uma organização gera através do segmento de clientes. Assim, pode-se
ter uma ou mais formas de criar receitas, dependendo diretamente do Modelo de
Negócio adotado.
Foi verificado, portanto, com base nas respostas obtidas pela entrevista, qual
valor que o cliente do Projeto Minas-Rio está disposto a pagar. O Entrevistado 6,
respondendo baseado no tempo vigente do projeto, sinaliza que,
“os acionistas pagam atualmente pela entrega do Projeto em Dezembro de
2014.”
Portanto, percebe-se claramente o fluxo de receitas vindo dos acionistas,
através do sistema de bolsa de valores, e possuem como expectativa, a operação do
Minas-Rio até o final do ano de 2014, conforme metas estabelecidas pela própria
companhia. Assim, na fase de implantação, as receitas derivam-se de fundos
investidores, que aplicam capital com base na aprovação dos ciclos orçamentários.
À partir da operação, tem-se uma relação quantitativa e qualitativa no que
tange ao produto entregue ao cliente. Ela é quantitativa devido aos altos volumes já
contratados com base na expectativa da produção inicial, e qualitativa com base na
qualidade do minério de ferro que deve ser a estabelecida pelo mercado e firmada em
contrato.
Assim, o entrevistado 3 posiciona-se com base no contexto de produção do
Sistema, sobre o que estes clientes valorizam:
“Produtos e preços competitivos no mercado, entregues dentro do prazo e
condição contratual.”
54
E quando questionados sobre pelo que e como pagam atualmente os clientes
do Minas-Rio, o Entrevistado 2 esclarece já nos dois tempos analisados que,
“os acionistas pagam através de investimentos via aporte de capital, e os
clientes ainda não pagam pois o projeto ainda encontra-se em fase de
implantação. Posteriormente, estes pagarão por contratos firmados.”
Portanto, vale também observar que o preço das ações da companhia oscila
com as mudanças mercadológicas, que na fase de operação também afetarão
diretamente a formação de preço do produto por se tratar de um commoditie. Os
acordos comerciais firmados por contratos dão maior estabilidade e segurança a
ambas as partes, prezando pela sustentabilidade das organizações em relação à
provisão dos recursos negociados.
4.1.6 – Recursos principais - Projeto Minas-Rio da Anglo American
Integrando os ativos mais importantes da empresa, os recursos principais são
altamente necessários ao funcionamento do Modelo de Negócio. Estes recursos são
considerados fundamentais, pois são responsáveis pela criação de valor por parte da
organização, manutenção de bons relacionamentos e receitas.
Para que o produto seja entregue realmente com os níveis de qualidade
estabelecidos, são necessários recursos humanos, financeiros, intelectuais e físicos,
além da correlação positiva entre os fatores. E tais recursos são necessários para a
oferta da proposta de valor aos clientes.
Portanto, foram avaliados os recursos necessários à proposta de valor do
Projeto Minas-Rio da Anglo American. O Entrevistado 3 responde apontando os
recursos empregados na implantação do Sistema:
“Conforme divulgado nas diferentes mídias, o Projeto consumiu recursos
da ordem de US$8,8 bilhões.”
55
Abordando o Projeto num tempo pós fase de implantação, tem-se como
recursos principais necessários a produção, comercialização e logística, como frisa o
Entrevistado 1,
“Matéria prima, beneficiamento do produto e transporte.”
Além dos recursos citados, o envolvimento do capital humano é muito atuante,
mesmo estando inseridos cada vez mais em ambientes tecnológicos. O contato
interpessoal é de fundamental importância para a sustentabilidade das parcerias,
proporcionando relacionamentos mais duradouros.
Tratando especificamente dos recursos necessários aos canais de distribuição,
relacionamento com clientes e fontes de receita do Minas-Rio, o Entrevistado 4 relata
que,
“Os canais de distribuição necessitam de água para o escoamento da polpa
de minério de ferro via mineroduto, além de energia elétrica, possibilitada
pela implantação de linhas de transmissão ao longo do trecho. O
relacionamento com o cliente é feito pela mídia, além de outros contatos
específicos. Quanto às fontes de receita, estas dependem da entrega do
produto com qualidade ao cliente final.”
Percebe-se nas respostas desse quesito um alinhamento das percepções,
direcionadas sempre à fase de produção, visto que tratam de estruturas que ainda
estão em construção. Porém, além dos recursos citados, são também necessárias a
execução de determinadas atividades para o funcionamento do Modelo de Negócio,
como foi sinalizado nas entrevistas e transcrito no corpo do texto.
4.1.7 – Atividades chave - Projeto Minas-Rio da Anglo American
As atividades chave são a série de ações principais desenvolvidas pela
empresa. Elas também devem criar valor, alcançar os clientes e gerar relacionamentos
que possam possibilitar a ampliação dos lucros.
Foi, portanto, perguntado aos entrevistados quais atividades a proposta de
valor do Minas-Rio requer para o funcionamento do Modelo de Negócio, que o
Entrevistado 3 responde em profundidade referindo-se à etapa de implantação:
56
“Primeiramente pode-se afirmar que a principal atividade desenvolvida
pela Anglo American é a pesquisa e a identificação de áreas com as
características e jazidas potenciais de minério de ferro. Consequentemente
a este estudo, as demais atividades se referem à elaboração e execução dos
projetos de engenharia para a edificação das estruturas necessárias à
implantação do Projeto, com destaque para a planta de beneficiamento, o
mineroduto, as linhas de transmissão de energia, as estações de
monitoramento do transporte do minério e o porto com todas as
instalações. Destaca-se também a aquisição e liberação das áreas e
propriedades para tal.”
Já as atividades desenvolvidas na operação, são de uma maneira genérica,
relacionadas à mineração, beneficiamento e transporte do produto. Mas também
foram citadas pelos entrevistados atividades relacionadas a treinamento de pessoal,
principalmente focadas em segurança e saúde ocupacional.
Nesse sentido, o
Entrevistado 4 resume a execução e operação do Projeto em suas principais tarefas
desenvolvidas:
“Estudos geológicos, compra e implantação do projeto, extração e
beneficiamento do minério de ferro, transporte via mineroduto da mina ao
porto, e exportação para o mercado internacional via navio.”
Assim como em relação aos recursos chave para o Modelo de Negócio
adotado, as atividades principais também foram avaliadas no que tange à avaliação
dos canais de distribuição, relacionamento com clientes e fontes de receita. Como
vem sendo tratado nos demais blocos do modelo proposto por Osterwalder (2004),
sobre a fase de implantação do Minas-Rio, tem-se nas palavras do Entrevistado 3:
“Sobre os canais de distribuição destaca-se o relacionamento da Anglo
American com milhares de superficiários das terras interferidas
diretamente pelo mineroduto e demais estruturas do Projeto. Este
relacionamento se dá mediante a celebração dos contratos de servidão
administrativa com a consequente indenização a estes superficiários pelos
danos ocasionados pelas obras de implantação. A receita com a
distribuição se dará quando da efetiva operação do Projeto.”
57
Na fase de operação, conforme descreve o Entrevistado 4, é promovido um
detalhamento do processo produtivo, sendo mensurado pela execução de suas
atividades logísticas, de relacionamento e capitação de lucros:
“Os canais de distribuição do Projeto contam com correias transportadoras,
estações
de
bombeamento,
mineroduto,
porto
e
navios.
Para
relacionamento com os clientes, além do contato pessoal em determinadas
oportunidades que é primordial, a mídia atrelada ao marketing também
oferece ferramenta para alcançar aos clientes, possibilitando a ampliação
das fontes de receita.”
Foram, portanto, apontadas como atividades da implantação os estudos
geológicos, compra e construção do projeto. E para a fase de operação, as atividades
chave citadas se concentram em grupos como extração, beneficiamento e transporte
do minério de ferro.
4.1.8 – Parcerias principais - Projeto Minas-Rio da Anglo American
Os parceiros e fornecedores de recursos ao Projeto constituem as principais
parcerias necessárias para o funcionamento do modelo, permitindo ao negócio o
gerenciamento conforme planejado. As parcerias são de suma importância devido à
expansão da capacidade proporcionada para comunhão de recursos e otimização da
estrutura geral.
Para a estruturação e composição desse bloco foi perguntado quais são as
parcerias chave e que atividades chave os parceiros do Projeto Minas-Rio executam.
Nesse quesito houve unanimidade ao citar, como fez o Entrevistado 1,
“Camargo Correia e LLX”.
Através desta resposta, percebe-se o recorte dado à fase de implantação do
Projeto ao citar a Camargo Correia, por ser a principal construtora contratada e a LLX
Logística, que em parceria com a Anglo American constituiu a empresa LLX MinasRio, responsável pela gestão do Porto do Açú em São João da Barra/RJ.
Quanto aos fornecedores chave as respostas circundaram os principais
contratos já estabelecidos pelo Minas-Rio, sejam eles de fornecimento de materiais e
58
equipamentos ou prestação de serviço. Nesse sentido, o Entrevistado 4 trata de forma
específica:
“Camargo Correia, Mascarenhas Barbosa, Integral, FCC Construción,
ARG, Civil Port, Logos Engenharia e Komatsu.”
Percebe-se, portanto, a importância da empresa Camargo Correia ao ser
relacionada como parceira e fornecedora, devido à expressividade de seu contrato.
Este ‘fornecedor parceiro’ está envolvido com o Projeto Minas-Rio desde 2007,
quando do início da implantação tendo um histórico expressivo de conhecimentos
relativos ao mesmo.
As ações principais desenvolvidas pelos parceiros chave estão relacionadas a
trabalhos de engenharia e construção civil, gerenciamento de obras e mão de obra
especializada, além de atividades relacionadas especificamente à mineração.
Os fornecedores e parceiros respondem positivamente às necessidades da
organização, fato que pode ser comprovado visto a continuidade dessas parcerias que
em sua maior parte, se desenvolvem desde o início do Projeto. A empresa vem
amadurecendo desde sua implantação, buscando gerar valor para todos stakeholders.
4.1.9 – Estrutura de custos - Projeto Minas-Rio da Anglo American
A estrutura de custos é composta pelo valor necessário investido pela empresa
para funcionamento e correlação dos nove blocos do modelo. Portanto, como foi feito
nos tópicos anteriores os custos de implantação, consequentemente, também são
separados dos de operação, sendo tratados como CAPEX e OPEX respectivamente.
Para implantação do Minas-Rio os custos derivam-se da própria aquisição do
projeto por parte da Anglo American como responde o Entrevistado 3:
“Os custos mais importantes podem ser considerados os relacionados com
a aquisição dos direitos minerários, os relacionados com a implantação do
mineroduto e das estruturas portuárias.”
A resposta anterior corresponde ao afirmado pelos demais entrevistados, que
compartilham da opinião que os custos principais derivam-se da aquisição e
59
implantação do Projeto. Portanto, os custos relativos à implantação, em torno de
US$8,8 bilhões, são muito mais expressivos frente à operação do sistema.
Sobre recursos e atividades mais caras ao Minas-Rio, os entrevistados
apontaram uma diferenciação de abordagem entre as etapas de implantação e
operação. Assim, destacando um primeiro momento, o Entrevistado 1 destaca que os
principais recursos para o Minas-Rio são,
“a implantação desse projeto através da abertura da mina, além da
construção do mineroduto e do porto.”
Nesse mesmo sentido, colabora o Entrevistado 3, justificando a afirmação
anterior:
“Por se tratar de um mineroduto com extensão de 525 Km, interferindo
diretamente em 32 municípios e em mais de 1500 propriedades, pode-se
afirmar que a sua implantação é o maior custo para o Projeto.”
No que diz respeito às atividades mais caras para o Projeto Minas-Rio da
Anglo American em operação, foram citados os próprios insumos de produção, além
do custo logístico, apesar de ser um sistema particular da mina ao porto. De toda
forma vale ressaltar que os custos de implantação prevalecem aos de operação,
conforme já citado.
O Projeto Minas-Rio se encontra em implantação pela Anglo American desde
maio de 2008, ocasião em que foi adquirido. De lá pra cá houveram novos aportes de
capital, programando seu primeiro embarque de minério para dezembro de 2014,
oportunidade na qual estará totalmente implantado e comissionado.
4.1.10 – Mecanismo de funcionamento - Projeto Minas-Rio da Anglo American
Após a análise de cada um dos nove elementos do modelo, cabe ressaltar seu
mecanismo de funcionamento, conforme propostos nos objetivos desta pesquisa.
Entende-se por mecanismo de funcionamento a correlação e interdependência dos
blocos do modelo, na medida que seu conjunto proporciona que a organização alcance
seus objetivos estratégicos, através das táticas propostas.
Portanto, analisando respostas obtidas através de observação direta, pesquisa
documental e entrevista semi-estruturada é possível perceber que, por o projeto
60
encontrar-se em fase final de implantação existe uma visão bem consolidada e em
superação do modelo inicial, mas com o design bem definido para a etapa de
produção.
O debate em torno dos buildblocks proporciona uma compreensão das partes
do modelo, mas sobretudo da correlação entre estes blocos para o funcionamento
eficiente da organização. A comparação entre eles possibilita alcançar ao objetivo
geral desta dissertação, sendo a análise do Modelo de Negócio do Projeto Minas-Rio
da Anglo American, assim como seu mecanismo de funcionamento.
Atendendo os objetivos específicos da pesquisa, primeiramente foi proposta
uma investigação da relação entre as táticas e estratégias utilizadas pela organização e
o Modelo de Negócio adotado pelo Projeto. Assim, conforme ensinamentos de
Casadesus-Masanell e Ricart (2010) pontuados no referencial teórico, temos o modelo
apresentado pela Figura 7, que foi reestruturado pelo autor desta dissertação com
base nas pesquisas de campo.
Figura 7. Estratégia, Modelo de Negócio e Táticas – Projeto Minas-Rio Anglo
American
61
Portanto, percebe-se, conforme exposto na Figura 7, a relação direta entre a
estratégia adotada pelo Minas-Rio, impactando diretamente no Modelo de Negócio
implementando, diferenciando-se nas fases de implantação e operação. A estratégia
divulgada para implantação pretende dar continuidade ao investimento em ativos de
classe mundial nas commodities mais atraentes, e para isso contratar as melhores
pessoas que possam executá-la. Já durante o processo de produção, o foco estratégico
é direcionado para a organização da empresa de forma eficiente e eficaz, e uma
operação de maneira segura, sustentável e responsável.
Sobre as escolhas táticas, estas são ligadas a pequenas modificações nos
processos. Na fase de implantação estas são: a própria aquisição do Projeto, aporte de
capital, além da capitação e desenvolvimento de mão de obra e fornecedores. Quanto
à operação do Projeto as táticas referem-se à utilização de indicadores de produção,
estabelecimento de planos de ação para o alcance das metas produtivas, e outras
alterações de pequeno impacto.
Organizar-se de maneira distinta nas fases de implantação e operação é
totalmente viável para o Projeto, visto que possuem objetivos distintos nessas etapas,
e, portanto, estratégias diferenciadas que darão origem aos modelos sobrepostos.
Contudo, conforme demonstrado na Figura 7, não existe um corte definitivo, na
prática, que separem os dois momentos, apesar de possuírem abordagens tão
diferenciadas.
62
Figura 8. Modelo de Negócio do Projeto Minas-Rio: da implantação (CAPEX) à
operação (OPEX)
Conforme pôde-se observar na Figura 8, quanto ao Modelo de Negócio do
Projeto Minas-Rio da Anglo American em fase de implantação, os acionistas são os
principais clientes da empresa. Esses clientes, recebem informações sobre o
andamento do Projeto através de relatórios divulgados periodicamente pela
companhia, visto que a proposta de valor é a entrega do próprio Projeto à operação.
63
Os acionistas esperam que esta relação seja gerida de forma sustentável, trazendo
bons resultados num longo prazo, visto aportes de capital já realizados, que
constituíram a fonte de receitas do Minas-Rio.
Sobre as atividades chave necessárias para o alcance da proposta de valor,
foram realizados estudos geológicos, além da compra e implantação do Projeto. Foi
fundamental, além do aporte dos recursos principais no valor de US$8,8 bilhões, o
estabelecimento de parcerias com a construtora Camargo Correia e LLX Logística,
prezando pela expertise em construção civil, gerenciamento de obras e logística
portuária. Entende-se, nesse caso, como estrutura de custos os advindos da aquisição
dos direitos minerários, implantação do mineroduto e suas estruturas, e construção e
gestão do porto.
Tratando do Modelo de Negócio do Minas-Rio na etapa de operação do
sistema, tem-se a entrega da proposta de valor, que é o minério de ferro de qualidade
ao mercado asiático. Este produto será distribuído pelos canais estabelecidos através
do mineroduto e porto especificamente ao mercado chinês, e o relacionamento com os
clientes finais estabelecidos por parcerias duradouras, mas flexíveis, firmadas via
contratos. As fontes de renda da produção, derivam-se da comercialização do minério
de ferro a preços competitivos, entregues dentro dos prazos e condições comerciais
estabelecidas.
Sobre as atividades desempenhadas pelo Mina-Rio em operação, iniciam pela
extração e beneficiamento do minério de ferro, transporte via mineroduto da mina ao
porto, e exportação para o mercado internacional via navio. Para tanto os recursos
principais necessários são a própria matéria prima, o beneficiamento e transporte do
produto via mineroduto e posteriormente o porto.
Na fase de implantação do Projeto, os custos mais vultuosos originam-se da
própria instalação do projeto e construção de suas estruturas. E na fase de operação os
principais custos mapeados são: aquisição de matéria prima, mão de obra,
licenciamento e principalmente o custo logístico
As parcerias que viabilizam a implantação do Minas-Rio foram estabelecidas
com Camargo Correia, Mascarenhas Barbosa, Integral, FCC Construción, ARG, Civil
Port, Logos Engenharia. Na etapa operacional, o resultado das entrevistas é ampliado
em relação ao escopo já sinalizado na fase de implantação, incluindo o fornecedor
Komatsu, por fornecer ferramentas e equipamentos de grande porte. Percebe-se
portanto claramente que as parcerias firmadas na fase de implantação prosseguiram e
64
expandiram-se como no caso da Construtora Camargo Correia através da celebração
de diversos aditivos contratuais.
Com base no exposto, foi analisado o Modelo de Negócio do Projeto MinasRio tanto nas fases de implantação e operação, devido ao seu estágio atual de
transição entre estas etapas. Consequentemente, avaliou-se também seu mecanismo de
funcionamento relacionando os blocos e sua dinâmica, através de fatos coletados pela
pesquisa de campo, aplicando as teorias firmadas no referencial às rotinas da
companhia.
De forma complementar, identifica-se, a partir da metodologia proposta por
Osterwalder (2004), que os fatores que caracterizam a inovação em modelos de
negócios para as organizações voltadas para os mercados de mineração estão ligados
à redução no custo de produção por tratar-se da comercialização de uma commoditie.
Assim, inovando através da implantação do maior mineroduto do mundo e uma usina
de beneficiamento independente, o Projeto Minas-Rio da Anglo American pretende
alcançar os clientes potenciais com minério de ferro de qualidade à baixo custo de
produção e distribuição.
5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
65
Percebe-se, com os resultados da pesquisa, que a análise do modelo de
negócio é um exercício de cooperação, relacionando design thinking e prototipagem
de forma participativa. Vale ressaltar que na metodologia proposta por Osterwalder
(2004), a dinâmica é proposta pela colagem de adesivos de fácil remoção, no quadro
composto das nove partes do modelo.
A definição de estratégias distintas nas fases de implantação e operação
possibilitaram a criação de modelos de negócios focados em investir em contratar,
num primeiro momento, e organizar e operar num momento posterior. Estes modelos
foram sustentados por táticas que na implantação passaram pela aquisição do Projeto,
aporte de capital, capacitação e desenvolvimento de mão de obra e fornecedores. Já na
fase de operação as táticas mapeadas passam pela utilização de indicadores de
produção e estabelecimento de planos de ação.
Pelo protocolo do estudo de caso em questão, optou-se por registrar as
respostas na forma de entrevistas semi-estruturadas, proporcionando uma maior
profundidade das respostas. Tais respostas, puderam formar a base de informações
para o desenho do modelo de negócio construído em cooperação com os participantes.
Como resultado da caracterização das nove partes do modelo de negócio,
conforme metodologia proposta por Osterwalder (2004), percebe-se que os
diferenciais competitivos percebidos no mercado da mineração são de grande valia
frente à acirrada concorrência dos commodities. Portanto, através de uma logística
própria, o Projeto Minas-Rio da Anglo American pretende operar com baixos custos
no transporte do produto.
Analisando o mecanismo de funcionamento do Projeto, percebe-se que a
estruturação diferenciada da empresa em suas fase de implantação e operação são
destacadas pela definição estratégica, que reflete nos modelos de negócio e suas
respectivas táticas. O foco necessário para cada uma das etapas direcionou o Projeto
Minas-Rio da Anglo American à distinção nas abordagens, gerando mais
competitividade à companhia nos dois tempos.
Este tópico trata também das considerações finais e contribuições desta
pesquisa, trazendo sugestões para possíveis trabalhos futuros, apontando algumas
limitações a serem evitadas quando da evolução destes. A análise do Modelo de
Negócio do Projeto Minas-Rio da Anglo American é antecedida pela definição da
66
estratégia por parte da companhia, que será instrumentalizada pelas táticas, conforme
aplicação do modelo.
Como na maioria dos trabalhos, julga-se importante relatar alguns obstáculos,
no intuito que sejam superados com maior facilidade, podendo ser contornados em
trabalhos futuros. Dessa forma, cabe apontar situações nas quais o pesquisador se
defrontou com percalços e suas respectivas soluções propostas.
Quanto ao critério de seleção da empresa, as dificuldades ocorreram,
principalmente, devido ao projeto não estar operando, portanto ainda em fase de
investimento e implantação. Conforme pesquisas realizadas, optou-se por dividir os
escopos, até mesmo com base nas informações confirmadas via entrevistas semiestruturadas, no intuito de aproveitar ao máximo a base de dados consolidada.
Sobre o Modelo de Negócio especificamente, pelo foco do estudo ter sido
dado a uma empresa ainda em etapa de implantação, apesar de estar atualmente em
sua fase final, percebeu-se que não havia um modelo formalizado. Portanto, o
momento da entrevista não seria uma oportunidade para debater um modelo existente,
mas sim deliberá-lo. De toda forma, vale salientar que apesar de ainda não divulgado,
sempre existiu um Modelo de Negócio em funcionamento pelo Projeto Minas-Rio.
Considerando que esta dissertação possui objetivos bem definidos, abranger
outros temas complementares poderia incorrer na perda do foco da pesquisa. O
recorte dado ao trabalho pretendeu delimitar e direcionar as pesquisas, prezando pela
melhor condução do tema.
Contudo, fica claro que este trabalho não pretende esgotar possibilidades de
pesquisas no que tange ao estudo dos Modelos de Negócio. Dessa forma, replicações
desta dissertação em outros projetos de pesquisa envolvendo implantação e operação
de sistemas de produção, replicação deste fazendo uso de outros métodos de pesquisa,
além de formas mais diversas de conciliar os conteúdos estudados serão de grande
valia para o campo da Administração.
Acredita-se que existem várias questões ainda sem respostas definidas, tanto
no que tange ao relacionamento das estratégias, táticas e Modelos de Negócio, quanto
ao modelo especificamente e a relação entre suas partes. E, principalmente, crê-se que
hajam ainda diversas oportunidades para relacionar-se as teorias descritas, e que
possam ser dissertadas tratando os temas abordados, enriquecendo ainda mais o
campo explorado.
67
6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Navarra, 2010.
73
APÊNDICE
PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO
Projeto de Dissertação Apresentado ao Mestrado Profissional em Administração
de Empresas – UNA
Orientador: Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki
Co-orientador: Prof. Dr. Poueri do Carmo Mário
Mestrando: João Ricardo Lage Guerra
Área de Concentração: Redes Empresariais, Inovação e Competitividade
Análise do modelo de negócio do Projeto Minas-Rio da Anglo American
DADOS SOBRE O ENTREVISTADO E A ENTREVISTA
Entrevistado:
Telefone:
E-mail:
Formação:
Organização:
Área:
Cargo:
Profissional da área de:
Data de entrada na organização:
Horário da entrevista (início e término):
Local:
Tipo da entrevista (face-a-face ou mediada):
Forma de registro de dados (anotação, gravação, áudio, vídeo, e-mail):
Identidade deve ser mantida em sigilo:
A vantagem de manter a identidade do entrevistado em sigilo é que, como ele não vai
estar formalmente ou publicamente associado à pesquisa, ele pode se sentir em uma
posição mais confortável e segura que lhe dará mais liberdade para falar.
74
DADOS SOBRE A PESQUISA
Dados sobre o Pesquisador:
Nome: João Ricardo Lage Guerra
E-mail: [email protected]
Telefone: (31) 9878-2298
Dados sobre o Orientador:
Nome: Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki
Telefone: (31) XXXX-XXXX
Dados sobre o Co-orientador:
Nome: Prof. Dr. Poueri do Carmo Mário
Telefone: (31) XXXX-XXXX
Dados do Centro de Pesquisa:
Nome: Centro Universitário UNA
Endereço: Avenida João Pinheiro, 515, Funcionários - Belo Horizonte/MG
Site: una.br
Telefone: (31) 3461-4105
Dados da Empresa Pesquisada:
Nome: Anglo American – Projeto Minas-Rio
Endereço: Rua Maria Luíza Santiago, 200, Santa Lúcia - Belo Horizonte/MG
Site: angloamerican.com.br
Telefone: (31) 3516-7100
Objetivo da pesquisa: analisar o Modelo de Negócio do Projeto Minas-Rio da Anglo
American, assim como seu mecanismo de funcionamento, através da visão de
Osterwalder (2004).
75
Contribuições e benefícios da pesquisa: a fim de justificar a importância da
pesquisa para a academia, considera-se a aplicação de um modelo de negócio atual
através de uma proposta teórica recente ao setor de mineração, demonstrando a ampla
aplicabilidade da ontologia adotada. Através das características do mestrado
profissional, um produto pode ser gerado a partir desta pesquisa, apontando virtudes e
oportunidades de melhoria em relação ao Projeto Minas-Rio.
Etapa atual da pesquisa: pesquisa de campo (entrevista, coleta de dados e
observação direta).
Metodologia do protocolo de estudo de caso: GUERRA, João Henrique L. Proposta
de um Protocolo para o Estudo de Caso em Pesquisas Qualitativas. Artigo
apresentado no XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção – Maturidade e
Desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de
trabalho, meio ambiente. São Carlos, São Paulo, 2010.
76
ORIENTAÇÕES GERAIS AO PESQUISADOR
Ao marcar a entrevista: (i) reservar um tempo adequado para a realização da
entrevista (é importante considerar que serão gastos em torno de quinze minutos para
a preparação e início e mais quinze minutos para a finalização da entrevista); no caso
do entrevistado ser muito importante para a pesquisa e ele não dispuser do tempo
solicitado, uma estratégia pode ser marcar a entrevista exatamente antes do seu
almoço: há sempre a possibilidade do entrevistado convidar o pesquisador para o
almoço e a entrevista continuar durante este período; (ii) solicitar que a entrevista
ocorra em um local calmo e reservado;
O que verificar antes da entrevista: (i) confirmar a entrevista, o horário e o local exato
onde ela acontecerá; (ii) confirmar se o acesso ou permissão de entrada ao local já
foram providenciados (para a entrada em uma empresa, por exemplo);
O que levar para a entrevista: (i) informações sobre o entrevistado (nome, área,
cargo, ramal, etc); (ii) documentos para a entrada na organização; (iii) gravador
(entrevista gravada); (iv) lápis, caneta e borracha; (v) relógio e celular; (vi) protocolo
impresso e preenchido com todas as informações que o pesquisador souber de
antemão; (vii) dados, esquemas, figuras, textos, etc, para ilustrar ou complementar as
questões dos questionários; (viii) folhas adicionais em branco para anotações; (ix)
vestir roupa adequada para o ambiente e para o cargo do entrevistado;
Durante a entrevista: (i) no caso de entrevista não gravada, devido à diferença de
velocidade entre a fala e a escrita, priorizar a anotação dos pontos mais importantes da
resposta do entrevistado, solicitando que ele repita algum ponto, se for necessário; (ii)
Barton (1995) compara o pesquisador a um repórter investigativo: ele deve guardar as
respostas das entrevistas prévias na mente enquanto simultaneamente examina as
respostas do entrevistado atual; (iii) o pesquisador não deve anotar apenas o que ele
ouve, mas também o que ele vê, pois o entrevistado fornece informações não
verbxais: ele pode transparecer nervosismo, dúvida, etc; Turato (2000) sugere que o
pesquisador preste atenção na entonação, hesitação e expressões faciais e corporais do
entrevistado; todas estas informações não verbais também devem ser levadas em
consideração quando o pesquisador estiver fazendo suas interpretações sobre os dados
coletados; (iv) no campo, o pesquisador deve observar a convergência de visões e
77
informações sobre eventos e processos, pois não é incomum encontrar visões
diferentes ou incompletas; se isto ocorrer, é importante buscar outras fontes de dados
(VOSS, TSIKRIKTSIS e FROHLICH, 2002); (v) segundo Yin (2005), é preciso ficar
atento no que se refere à imprecisão nas informações fornecidas devido à memória
fraca do entrevistado, respostas viesadas, reflexibilidade (o entrevistado dá ao
pesquisador o que ele quer ouvir), discurso pronto, etc; (vi) cuidado quando os
entrevistados parecerem ecoar os mesmos pensamentos, mas de uma maneira
“conspiratória”: isto ocorre quando eles estão conscientes das respostas desejáveis e
“parecem estar fornecendo evidências corroborativas, quando, na verdade, estão
meramente repetindo a reza da instituição a que pertencem” (YIN, 2005, p.136); (vii)
caso o entrevistado não quiser responder alguma questão por envolver informação
sigilosa, pedir para que ele responda em um contexto mais geral ou que ele avance
com a resposta até um nível de detalhe tal que não exponha este tipo de informação;
Após a entrevista: (i) relembrar de toda a entrevista, fazendo anotações adicionais e já
fazendo interpretações sobre os dados coletados; (ii) terminar de preencher o
protocolo, caso houver pendências; transferir seu conteúdo para um formato digital
(que deverá ser armazenado no banco de dados da pesquisa - ver: YIN, 2005);
preparar as interpretações e os dados para enviar ao entrevistado, visando a checagem
posterior.
.
78
OBSERVAÇÕES GERAIS AO ENTREVISTADO SOBRE A ENTREVISTA
O roteiro da entrevista foi desenvolvido com base na metodologia proposta por
(Osterwalder e Pigneur, 2011), no intuito de descrer e analisar o modelo de negócio
adotado pelo Projeto Minas-Rio da Anglo American.
O questionário é composto por questões abertas, semi-estruturadas, de modo a extrair
ao máximo de informações possíveis, delimitadas por um fio condutor.
Nesta entrevista será bem-vinda a fala espontânea do entrevistado, que tem liberdade
para usar seu conhecimento e experiência profissionais e opinião pessoal para
responder as perguntas; o entrevistado poderá citar exemplos que facilitem ou
ilustrem sua resposta, assim como fazer comentários gerais ou específicos sobre o
assunto da questão e seu contexto, porém, dados sigilosos devem ser preservados;
(No caso de entrevista não gravada) “O pesquisador fará anotações durante a resposta
do entrevistado; por causa da limitação de velocidade que envolve a anotação, o
pesquisador poderá pedir que o entrevistado repita algum ponto da sua resposta”.
79
DEFINIÇÃO DOS TERMOS UTILIZADOS NO QUESTINÁRIO
“O Modelo de Negócios é um esquema para a estratégia ser implementada através das
estruturas, dos processos e sistemas organizacionais.” (OSTERWALDER e
PIGNEUR, 2011)
Quadro Conceitual: Os nove componentes do modelo de negócio
80
QUESTIONÁRIO
1 –Segmento de Clientes: uma organização serve a um ou diversos segmentos de
clientes.
a-) Para quem o Projeto Minas-Rio da Anglo American está criando valor?
b-) Quem são os clientes mais importantes do Projeto Minas-Rio da Anglo American?
2 – Proposta de Valor: busca resolver os problemas dos clientes e satisfazer suas
necessidades, com proposta de valor.
a-) Que valor o Projeto Minas-Rio da Anglo American entrega ao cliente?
b-) Qual problema dos clientes o Minas-Rio pretende resolver?
c-) Quais necessidades dos clientes o Projeto está satisfazendo?
3 – Canais: as propostas de valor são levadas aos clientes por canais de comunicação,
distribuição e vendas.
a-) Através de quais canais os segmentos de cliente do Projeto Minas-Rio da Anglo
American querem ser contratados?
b-) Como estão os canais de distribuição do Projeto Minas-Rio da Anglo American
agora?
c-) Os canais do Projeto se integram? Qual funciona melhor?
d-) Quais canais apresentam melhor custo-benefício para o Projeto Minas-Rio? Como
estão integrados à rotina dos clientes?
4 – Relacionamento com Clientes: o relacionamento com clientes é estabelecido e
mantido em cada segmento de clientes.
a-) Que tipo de relacionamento cada um dos segmentos de cliente do Projeto espera
que seja estabelecido com eles?
b-) Quais canais de relacionamento já foram estabelecidos com os clientes do Projeto
Minas-Rio da Anglo American? Quais são seus custos?
c-) Como os relacionamentos do Projeto se integram ao restante do Modelo de
Negócios?
5 –Fontes de Receita: as fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas
com sucesso aos clientes.
81
a-) Quais valores os clientes do Projeto Minas-Rio da Anglo American estão
realmente dispostos a pagar?
b-) Pelo que eles os clientes do Projeto pagam atualmente? Como pagam?
c-) Como os clientes do Projeto Minas-Rio preferiram pagar? O quanto cada fonte de
receita contribui para o total da receita?
6 –Recusos Principais: os recursos principais ou chave são os elementos exigidos para
oferecer e entregar os elementos previamente descritos.
a-) Que recursos principais a proposta de valor do Minas-Rio requer?
b-) E os canais de distribuição do Projeto Minas-Rio, quais recursos necessitam?
Relacionamento com o cliente? Fontes de receita?
7 – Atividades Chave: série de atividades desenvolvidas pela empresa.
a-) Que atividades chave a proposta de valor do Projeto Minas-Rio da Anglo
American requer?
b-) E os canais de distribuição do Projeto? Relacionamento com o cliente? Fontes de
receita?
8 –Parcerias Principais: algumas atividades são terceirizadas e alguns recursos são
adquiridos fora da empresa.
a-) Quem são os principais parceiros Projeto Minas-Rio da Anglo American?
b-) Quem são os fornecedores principais do Projeto?
c-) Que recursos principais são adquiridos dos parceiros do Projeto Minas-Rio?
d-) Que atividades chave os parceiros do Projeto Minas-Rio da Anglo American
executam?
9 –Estrutura de Custo: os elementos do modelo de negócio resultam na estrutura de
custo.
a-) Quais são os custos mais importantes no modelo de negócios do Projeto MinasRio da Anglo American?
b-) Que recursos principais são mais caros para o Projeto?
c-) Quais atividades chave são mais caras para o Projeto Minas-Rio?
82
FINALIZANDO A ENTREVISTA
Deixar claro que, se após a data de realização da entrevista o entrevistado quiser fazer
algum comentário adicional ou acréscimo em alguma de suas respostas, ele poderá
entrar em contato com o pesquisador por e-mail ou telefone (neste caso, deixar com o
entrevistado uma cópia da segunda seção do protocolo pode ser bastante útil);
Solicitar a permissão de poder enviar ao entrevistado, por e-mail ou telefone, alguma
nova questão que surgir posteriormente, durante a pesquisa, caso o pesquisador
considerar importante conhecer a opinião do entrevistado;
Solicitar ao entrevistado críticas, sugestões ou comentários sobre a forma como a
entrevista foi conduzida, sobre as questões apresentadas ou sobre as discussões que
surgiram ao longo da entrevista;
Solicitar que o entrevistado sugira outras pessoas (de dentro da sua organização ou
não) que poderiam contribuir com a pesquisa; neste caso, obter do entrevistado os
seguintes dados: nome da pessoa, organização, área, cargo, telefone e e-mail
(observação: é comum o próprio entrevistado se oferecer para fazer um primeiro
contato com a pessoa que ele sugeriu; mas mesmo que isto não aconteça, o
pesquisador, ao entrar em contato com a pessoa, pode usar o entrevistado como
referência: “foi fulano quem o indicou”);
Combinar como entrevistado que ele faça uma checagem posterior dos dados
coletados a entrevista e das interpretações feitas pelo pesquisador (com base nos
dados coletados);
Fornecer ao participante a transcrição de sua entrevista para que ele possa confirmar
suas informações ou voltar ao informante para esclarecer pontos obscuros tem sido
prática comum entre os pesquisadores;
Pode-se combinar que se o entrevistado não responder até o prazo combinado, o
pesquisador irá considerar que o entrevistado concorda com seus dados e
interpretações.
83
Horário de término da entrevista:
Agradecimentos (pessoal, universidade, empresa):
Estimativa de encerramento e divulgação/publicação:
Disposição para qualquer informação adicional (agora ou posteriormente):
84
TERMO DE COMPROMISSO
Eu, João Ricardo Lage Guerra, brasileiro, solteiro, administrador de empresas e
advogado, portador do RG n.o MG-12.359.451, CPF n.o 012.558.726-08, residente e
domiciliado à Rua Iraí, 55/803, Cidade Jardim, Belo Horizonte/MG, venho através do
presente termo, comprometer-me a não associar ou relacionar, direta ou
indiretamente, de forma escrita, verbal ou de qualquer outra forma, o nome ou a
identidade de (nome completo do entrevistado) à minha pesquisa de mestrado
iniciada em 2013 e ligada ao Programa de Mestrado Profissional em Administração
de Empresas do Centro Universitário UNA, seja durante e/ou após a realização da
mesma.
85

análise do modelo de negócio do projeto minas

Transcrição

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