Módulo Básico

Módulo I - Básico
Apresentação
Prezado Jovem Cooperativista,
Este trabalho foi elaborado visando oferecer subsídios aos
alunos e professores do Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativas – Nível Básico, oferecido pelo SESCOOP,
resumindo os principais e indispensáveis tópicos à formação de
jovens líderes.
A partir de agora, você é convidado a fazer parte do grupo
que irá apresentar e trabalhar uma série de conteúdos que lhe
proporcionará desenvolver aptidões de Líder, e que irão lhe adicionar valores que serão usados para definir seu olhar sobre o
mundo que o cerca e sobre você mesmo. Além disso, vivendo
em um tempo profundamente acelerado e com um avanço tecnológico que se renova a cada dia, é importante considerar que
o que se sabe hoje não será suficiente para o amanhã. Portanto,
aproveite esta oportunidade para conquistar seu objetivo.
Há uma enorme turbulência neste vôo que se está iniciando e você precisará estar preparado para a luta a ser travada
em campos nem sempre definidos. É possível que agora você
esteja se perguntando como enfrentar este cenário competitivo
que aparece a sua frente. Com as ferramentas que lhes serão
oferecidas, ao final do Programa, você mesmo descobrirá suas
respostas.
Seja muito bem-vindo a esta aventura!
Márcio Lopes de Freitas
Presidente da OCB e do SESCOOP
Sistema Brasileiro de Cooperativismo
Organização e Administração
Organização das Cooperativas Brasileiras - OCB
Conselho de Administração
Conselheiros indicados
pelos ramos
Diretoria-Executiva
Presidente
titulares
Presidente
Conselheiros indicados pelas Oces
Agropecuário
Márcio Lopes de Freitas
titulares
Elizeu Cardoso Viana
Região Norte
Malaquias Ancelmo de Oliveira
Região Nordeste
Onofre Cezário de Souza Filho
Região Centro-Oeste
Ronaldo Ernesto Scucato
Região Sudeste
Neivor Canton
Região Sul
suplentes
Gustavo Augusto Gonzaga
Região Norte
Roberto Coelho da Silva
Região Nordeste
Marcio Antonio Portocarrero
Região Centro-Oeste
Francisco de Assis Souza França
Luiz Roberto Baggio
Lajose Alves Godinho
Crédito
Valdir Pimenta da Silva
Infra-Estrutura
Eudes de Freitas Aquino
Saúde
Rozani Holler
Márcio Lopes de Freitas
Ronaldo Ernesto Scucato
Luiz Roberto Baggio
Vice-Presidentes
Superintendências
Luís Tadeu Prudente Santos
Superintendente Administrativo
Ramon Gamoeda Belisário
Superintendente Técnico
Trabalho
Conselho Fiscal
suplentes
Habitacional
efetivos
Carlos Fabiano Braga
Orlando Colavolpe
Ruiter Luiz Andrade Pádua
suplentes
Gerson Marino Thomé
Luiz Hilton Temp
Roberto Marazi
Agostinho Thedim Costa
Conselho de Ética
Márcio Francisco Blanco do Valle
Consumo
Nélio Botelho
Transporte
Willian Kun Niscolo
Produção
Maria Cristina Costa Pompermayer
Educacional
Região Sudeste
efetivos
Américo Utumi
Flodoaldo Alves de Alencar
José Apolônio de Castro Figueira
suplentes
Luiz Carlos M. Palmquist
Emiliano Pereira Botelho
Luiz Dias Thenório Filho
Wilson Thiesen
Região Sul
Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo - SESCOOP
Conselho Nacional
Conselheiros indicados pela OCB
Márcio Lopes de Freitas
João Nicédio Alves Nogueira (CE) titular
Sílvio Silvestre de Carvalho (RR) suplente
Benjamim de Freitas Pinheiro (ES) titular
Evaristo Câmara Machado Netto (SP) suplente
Guntolf Van Kaick (PR) titular
Américo Utumi (SP) suplente
Antônio Chavaglia (GO) titular
Remy Gorga Neto (DF) suplente
Presidente
Conselheiros indicados
pelos ministérios
Ministério da Fazenda
José Gerardo Fontelles titular
Gilson Alceu Bittencourt suplente
Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Marcio Antonio Portocarrero titular
Ézio Gomes da Mota suplente
Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão
Sílvio Carlos do Amaral e Silva titular
Ministério do Trabalho e Emprego
Sônia Maria Rocha Heckert titular
Ricardo Andrés Cifuentes Silva suplente
Ministério da
Previdência e Assistência Social
Sebastião Faustino de Paula titular
Jorceli Pereira de Sousa suplente
Conselheiro representante
dos empregados em cooperativas
Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Paulo Roberto da Silva titular
Márcio Cândido Alves suplente
Conselheiros indicados
pela OCB
Élvio Silveira (OCESC) titular
Evandro Scheid Ninaut (OCB) suplente
Fábio Luís Trinca (OCB) titular
Belmira Neves de Oliveira (OCB) suplente
Marcelo Barbosa Avelar titular
Raimundo Sérgio Campos suplente
Conselheiro representante dos
empregados em cooperativas
Conselho Fiscal
Diretoria-Executiva
Conselheiros indicados pelos
ministérios
Ministério da
Previdência e Assistência Social
José Raymundo Fernandes de Aguiar titular
Sílvio Mattar suplente
Ministério da Fazenda
Rodrigo Sampaio Marques titular
Luiz Fernando Alves suplente
Antonino Falchetti titular
Márcio Lopes de Freitas
Presidente
Luís Tadeu Prudente Santos
Superintendente Administrativo
Ramon Gamoeda Belisário
Superintendente Técnico
Índice
Apresentação ........................................................................................ 5
Introdução ............................................................................................. 9
Capítulo 1 - Doutrina e Filosofia do Cooperativismo ................. 11
História do Cooperativismo............................................................. 11
Princípios e Valores do Cooperativismo .......................................... 15
O Papel do Jovem no Cooperativismo ............................................. 19
Capítulo 2 - A Organização ............................................................. 21
As Sociedades: Informais e Formais ................................................ 21
Estrutura Organizacional ............................................................... 25
Sociedade Cooperativista ................................................................. 29
Liderança: Conceitos Básicos........................................................... 31
Capítulo 3 - Gestão de Pessoas ....................................................... 35
Motivação e Satisfação no Ambiente de Trabalho ............................ 35
A Importância de Saber Ouvir e Falar no Cenário da Gestão ......... 37
Capítulo 4 - Gestão de Processos e Projetos ................................. 41
Quem são os Clientes e Fornecedores ............................................... 41
Mensagem............................................................................................ 43
Referências Bibliográficas ................................................................ 45
Endereços do Sescoop – Sistema OCB ............................................ 47
Introdução
Um semeador, antes de iniciar a plantação, tem a preocupação de selecionar as sementes, de plantá-las em local adequado,
com água suficiente para irrigá-las e principalmente, acompanhar seu crescimento. Da mesma forma, o SESCOOP ao planejar
este Programa, teve a preocupação de selecionar conteúdos que
pudessem dar uma boa base a cada um dos jovens que venham
a concluí-lo. Os conhecimentos que irão adquirir, certamente
lhes proporcionarão subir mais um degrau em seu crescimento
pessoal e profissional, tal qual uma semente que em um período
curto de tempo, poderá germinar e dar frutos no local em que
escolher para desenvolver seus projetos de vida.
Com esse propósito, esta jornada irá começar situando-o no
mundo das Cooperativas, no qual as pessoas se unem para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais, buscando melhorar a situação econômica de todos os cooperados, satisfazendo necessidades que excedam a capacidade
de cada indivíduo fazer isoladamente.
Por meio desta formação, o(a) aluno(a) receberá informações
que o deixarão apto a assumir uma postura de liderança em seu
local de atuação, contribuindo, desta forma, com o crescimento
da comunidade que o cerca.
Ao final do Programa você, jovem cooperativista, terá um
constante acompanhamento do SESCOOP para que haja troca
de experiências entre ambos e uma avaliação permanente de
todo processo.
Módulo I - Básico
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Capítulo 1
Doutrina e Filosofia do Cooperativismo
História do Cooperativismo
O homem é um ser de instinto gregário, isto é, necessita
viver em comunidade. Desde a pré-história encontra-se diversas formas de associações de pessoas, ou seja, a cooperação faz
parte dos hábitos e instintos dos seres humanos ao longo dos
tempos.
As civilizações, desde as mais primitivas (pré-históricas),
agrupavam-se em comunidades para sua própria defesa e preservação, cooperando uns com os outros, desde as tarefas mais
simples como caça, pesca e colheita, até na construção de habitações e produção de bens.
Nas civilizações mais antigas como Asteca, Maia e Inca, encontra-se formas bem definidas de cooperação. Na Babilônia,
no Egito e na Grécia já existiam formas de cooperação nos campos de trigo e no artesanato. Assim, para defender interesses comuns, o homem desde a antiguidade, demonstrava a tendência
de viver em grupos de ajuda mútua, caracterizando um cooperativismo natural.
No entanto, as idéias do Cooperativismo Moderno surgiram com a Revolução Industrial (1760-1850). Com o surgimento
das máquinas a vapor, ocorre o crescimento da industrialização, que atrai para as cidades os trabalhadores rurais e artesãos
campesinos, em busca de melhores condições de vida. No entanto, essa migração provoca um excesso de mão-de-obra, que
acarreta um enorme problema social, com muitos trabalhadores
perdendo seus empregos, sendo substituídos por máquinas e,
a partir desta situação, sujeitando-se as condições de trabalho
subumanas, com jornadas de trabalho de até 16 horas, salários
baixíssimos, sem garantias de aposentadoria ou férias. No caso
das mulheres, essas trabalhavam nas mesmas condições e ganhavam menos ainda.
Como forma de amenizar esta situação, que assolava a classe de trabalhadores, foram organizadas diversas sociedades
com características de cooperativas na Inglaterra e na França.
Esses movimentos de cooperação foram conduzidos por ideaMódulo I - Básico
11
listas, como Robert Owen, Louis Blanc, Charles Fourier, entre outros, que
defendiam idéias baseadas na ajuda mútua, igualdade, associativismo e
auto-gestão. Estes idealistas são considerados por muitos como os precursores do cooperativismo. Foram pensadores socialistas que descobriram a cooperação como instrumento de organização social e começaram a divulgar
suas idéias e experiências.
O marco de criação do Cooperativismo, porém, só aconteceu em 21 de
dezembro de 1844, na cidade de Rochdale, na Inglaterra, quando um grupo
de 28 tecelões, sentindo-se prejudicados pelo novo modelo industrial, decidiram pela criação de uma sociedade de consumo, baseada no cooperativismo puro. Fundaram então a “Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale”,
armazém comunitário, com um capital inicial de 28 libras, representado por
uma libra que cada um do grupo havia economizado. Desta forma nasceu a
primeira cooperativa de consumo da história. Alugaram um depósito abandonado num bairro chamado “Toad Lane”, que significa “beco do sapo”.
Dispondo apenas de pequenos estoques de farinha, açúcar e aveia, sendo
administrado pelos seus próprios fundadores, este modesto estabelecimento foi alvo de pilhérias dos tradicionais comerciantes da cidade. Porém, com
preços acessíveis, despertou a atenção dos consumidores locais e principalmente das classes trabalhadoras. Dez anos depois, em 1855, já contavam
com 1.400 associados.
Os princípios que direcionaram a organização dos tecelões, aos poucos,
foram disseminados de modo que o movimento cooperativista cresceu e em
1881, já existiam 1.000 (mil) cooperativas de consumo, com cerca de 550 mil
cooperados.
A idéia original da cooperativa era promover uma ampla mudança que
pudesse resultar em melhores condições de trabalho para os operários. O
que parecia apenas um armazém criado para oferecer aos seus associados
artigos de primeira necessidade a um custo acessível, transformou-se na semente do movimento cooperativista.
Cooperativismo no Brasil
Aproximadamente no ano de 1610, aconteceram no Brasil as primeiras
tentativas de criação de cooperativas, ou de um Estado que se baseasse na
ajuda mútua, com a chegada das primeiras Reduções Jesuíticas no Brasil. Os
padres jesuítas encontraram nos índios brasileiros estas práticas, baseada no
princípio do auxílio mútuo (mutirão), encontrada em quase todos os povos
primitivos, sendo incentivadas por eles e tendo vigorado por cerca de 150
anos.
Porém, só em 1847 é que se assinala o início do movimento cooperativista no Brasil, onde foram fundadas diversas sociedades com esse espírito.
Hoje, em pleno século XXI, volta à tona os problemas enfrentados com
a Revolução Industrial. Pois, com o mundo competitivo, globalizado e com
uma Revolução Tecnológica dominando todos os setores da economia, busca-se uma alternativa econômica, com fins humanitários, que vise proporcionar ao indivíduo os meios necessários de atingir uma melhor condição de
vida, dando força a criação de novas cooperativas.
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Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
Definição de Cooperativa
“Cooperativa é uma associação autônoma de pessoas que se unem voluntariamente, para satisfazer aspirações econômicas, sociais e culturais comuns, por meio da criação de uma sociedade democrática e coletiva”.
As cooperativas baseiam-se em valores de ajuda mútua, solidariedade,
democracia e participação. Tradicionalmente, os cooperados acreditam nos
valores éticos de honestidade, responsabilidade social e preocupação pelo
seu semelhante.
Desta forma, o Cooperativismo apresenta-se como a ferramenta mais eficiente e eficaz, oferecendo oportunidades para que cada ser humano possa
mudar a própria vida e em conseqüência, o cenário econômico e social do
mundo.
O objetivo do cooperativismo não é o lucro e sim o desenvolvimento do
ser humano, das famílias e da comunidade, sendo uma ferramenta acessível
às camadas mais pobres da população, propiciando formas de melhoria de
vida.
O modelo cooperativista visa não só atender as necessidades de consumo de bens ou serviços, mas também as necessidades de cunho social e educativo. A cooperativa é uma sociedade formada por um grupo de no mínimo
20 pessoas que, com recursos individuais, formarão um capital coletivo, que
darão condições para o desenvolvimento de suas atividades.
Assim sendo, as cooperativas têm dupla característica: são ao mesmo
tempo sociais e econômicas, e é isso que as difere das demais sociedades
comerciais, pois são ao mesmo tempo uma associação de pessoas e também
um negócio.
Módulo I - Básico
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Princípios e Valores do Cooperativismo
Sendo um dos princípios básicos do cooperativismo a gestão democrática, é necessário que seja discutido em grupo como é entendida a vida da
comunidade, definindo assim os rumos do futuro que se almeja, como forma de participar do desenvolvimento da sociedade de maneira consciente e
organizada.
Desde o início do cooperativismo a troca de idéias entre as pessoas, para
solucionarem problemas comuns, foi colocada como prática necessária e insubstituível.
Quando se conquista o conhecimento, o homem conquista também o poder de modificar a realidade, tornando possível fazer pelas próprias mãos
um mundo melhor e mais digno.
A Aliança Cooperativa Internacional – ACI comemorou em 1995 os cem
anos de sua fundação. No congresso comemorativo, associados de todo o
mundo debateram sobre importantes questões para o fortalecimento da prática cooperativista, fazendo reflexões e avaliando os objetivos e práticas de
suas organizações.
Durante este evento foram aprovados e atualizados conceitos e princípios, que não diferem muito dos definidos pelos pioneiros de Rochdale, mas
por serem a base das estratégias do modelo cooperativo existente nos diversos países, devem estar em constante atualização e aperfeiçoamento.
Os princípios são as linhas orientadoras da prática cooperativista.
Princípios do Cooperativismo
I - Adesão voluntária e livre
As cooperativas são organizações abertas à participação de todos, independentemente de sexo, raça, classe social, opção política ou religiosa. Para
participar, a pessoa deve conhecer as normas de funcionamento e decidir se
tem condições de cumprir os acordos estabelecidos pela maioria.
Os cooperados reunidos em assembléia discutem e votam os objetivos
e metas do trabalho conjunto, bem como elegem os representantes que irão
administrar a sociedade. Cada associado representa um voto, não importando se alguns detenham mais cotas do que outros.
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II – Gestão Democrática dos Membros
Uma cooperativa é necessariamente uma organização democrática. Os
membros controlam a cooperativa e participam ativamente da formulação
das políticas e na tomada de decisões. Os eleitos como representantes dos
demais membros são responsáveis perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau os membros têm igual direito de voto (um membro, um voto)
e as cooperativas de grau superior são, também, organizadas de maneira
democrática.
III - Participação econômica dos membros
Todos contribuem igualmente para a formação do capital da cooperativa, o qual é controlado democraticamente. Se a cooperativa é bem administrada e obtém uma receita maior que as despesas, esses rendimentos serão
divididos entre os sócios, na proporção em que cada um operou com a cooperativa. O rendimento poderá também ser destinado para investimentos
na própria cooperativa ou para outras aplicações, sempre de acordo com a
decisão tomada na assembléia.
IV - Autonomia e independência
O funcionamento da cooperativa é controlado pelos seus sócios, que são
os donos do negócio. Qualquer acordo firmado com outras organizações e
empresas deve garantir e manter essa condição.
A autonomia assegurada pela constituição brasileira concede às cooperativas a liberdade de gerir seus próprios destinos.
V - Educação, formação e informação
É objetivo permanente da cooperativa destinar ações e recursos para formar seus associados, capacitando-os para a prática cooperativista e para o
uso de equipamentos e técnicas no processo produtivo e comercial. Ao mesmo tempo, buscam informar o público sobre as vantagens da cooperação
organizada, estimulando o ensino de cooperativismo nas escolas de ensino
médio.
VI – Cooperação entre as cooperativas (Intercooperação)
Para o fortalecimento do cooperativismo é importante que haja intercâmbio de informações, produtos e serviços, viabilizando o setor como atividade sócio-econômica. Por outro lado, organizadas em entidades representativas, formadas para contribuir no seu desenvolvimento, determinam
avanços e conquistas para o movimento cooperativista nos níveis local e internacional.
VII - Interesse pela comunidade
As cooperativas trabalham para o bem-estar de suas comunidades, por
meio da execução de programas sócio-culturais, realizados em parceria com
o governo e outras entidades civis.
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Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
A Doutrina Cooperativista
É uma doutrina econômico-social que busca, pelo econômico, agraciar
o social. Os cooperados avaliam, analisam, criticam e adotam a doutrina.
Esta doutrina permite corrigir os rumos da sociedade em todos os sentidos.
Ela não deve ser imposta e sim absorvida. É humanista, prima pela liberdade econômica, social e democrática. Seu primado econômico-social impõe
igualdade de princípio e solidariedade como esforço comum.
A doutrina, ao modificar o homem, transforma a sociedade por meio
deste mesmo homem.
Por fim, é uma doutrina que opera como um sistema reformista da sociedade. Como fundamentos doutrinários do cooperativismo se destacam: o
humanismo, a liberdade, a igualdade, a solidariedade e a racionalidade.
As Doze Virtudes do Cooperativismo
Em 1886, durante o II Congresso das Cooperativas de Consumo, realizado em Lyon, na França, foram aprovadas, junto aos participantes - associados, trabalhadores, professores e estudantes - as “doze virtudes” da
doutrina cooperativista, que se mantêm atuais até hoje:
I. Viver melhor - Através da solução coletiva dos problemas.
II. Pagar a dinheiro - Este sadio hábito evita o endividamento que gera a
dependência.
III. Poupar sem sofrimento - A satisfação das necessidades dos cooperados deve ser
prioritária, isso é importante para a definição do que pode ser feito com as sobras.
IV. Suprimir os parasitas - Afastar os atravessadores na compra e na venda
de produtos e serviços.
V. Combater o alcoolismo - Viver de maneira sadia, evitando os vícios e
enfrentando a realidade, com coragem.
VI. Integrar as mulheres nas questões sociais - Ressalta a importância da participação feminina.
VII. Educar economicamente o povo - A educação é uma ferramenta para o
desenvolvimento do homem.
VIII. Facilitar a todos o acesso à propriedade - É essencial unir esforços para
conquistar os meios de produção.
IX. Reconstituir uma propriedade coletiva - Para ter acesso à propriedade, o
passo inicial é investir em um patrimônio coletivo.
X. Estabelecer o justo preço - O trabalho tem de ser remunerado e os preços
definidos sem intenção especuladora.
XI. Eliminar o lucro capitalista - O objetivo da produção é a satisfação das
necessidades humanas.
XII. Abolir os conflitos - As disputas diminuem pelo fato de que o associado é dono e usuário da cooperativa.
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O Papel do Jovem no Cooperativismo
Para se criar e manter uma cooperativa é essencial a participação dos
cooperados, pois somente com a participação efetiva de todos se atingirá os
objetivos sociais e econômicos da mesma.
É possível avaliar o bom desempenho de uma cooperativa em função do
nível de participação de seus associados e isso incluiu os jovens cooperativistas.
A Organização das Nações Unidas - ONU define que o jovem é um indivíduo de faixa etária entre 15 e 24 anos. Mas com o aumento da expectativa
de vida das pessoas, muitos países passaram a adotar uma margem maior
para o limite da idade. Para o jovem empreendedor ela está sendo considerada entre os 18 e os 35 anos. As características dessa idade contribuem para
a ousadia no negócio.
O jovem é curioso e insatisfeito, está sempre inquieto, normalmente têm
um apetite maior para o risco, uma menor aversão a mudanças e gosta de
inovar.
Dentro da cooperativa – empresa que pertence a um grupo de pessoas,
que se unem por vontade própria, para atender: uma necessidade do grupo, seja ela econômica, social ou cultural – o papel do jovem é estimular o
empreendedorismo e contribuir para melhorar o desempenho das técnicas
de gestão mais modernas e focadas em mercados e produtos com maiores
valores agregados.
O jovem cooperativista deve ser pró-ativo como agente de transformação, deve compartilhar seu conhecimento, sua capacidade e suas habilidades com outros jovens para que possa criar uma força incontida de transformação na comunidade em que vive. A contribuição dos jovens é indispensável para o desenvolvimento de suas comunidades; eles são mais do que
meros receptores de serviços. Os jovens representam uma fonte inesgotável
de energia, talento e idéias que não se pode ignorar.
Acostumados com a tecnologia ou ao menos com os adventos da tecnologia, os jovens, ao mesmo tempo, estão tendo que criar as próprias ocupações, resultante da falta de trabalho e tudo isso somado à união cooperativa
traz resultados bastante significativos a sociedade, tanto no âmbito econômico, gerando emprego e renda, como social.
Módulo I - Básico
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Além disso, o jovem consciente das necessidades de sua comunidade
pode identificar oportunidades de negócios, propor soluções, implementar
projetos que envolvam outros jovens e ser multiplicador dos conhecimentos
e da prática cooperativista. O nível de envolvimento do jovem cooperativista
deve transcender a sua participação em reuniões e assembléias ou utilização
dos serviços, bem como participar de todo evento que lhe permita um conhecimento maior de sua cooperativa e do sistema cooperativista, buscando
uma contínua capacitação, para estar apto a assumir posição de dirigente ou
membro das comissões.
É importante manter-se atualizado quanto às informações do cooperativismo, acompanhar a situação do mercado, da economia, tanto da sua região como do país e do mundo, pois isto lhe permitirá enxergar melhores
oportunidades e votar consciente em todos os níveis.
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Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
Capítulo 2
A Organização
As Sociedades Informais e Formais
No capítulo anterior observou-se que as cooperativas surgiram da associação de pessoas que diante de uma necessidade
comum se uniram para atender suas demandas. O estudo das
sociedades cooperativas será aprofundado mais à frente; antes
se precisa conhecer melhor as sociedades.
Na época em que o movimento feminista se formava, davase grande ênfase ao que se chamava de grupos sem estrutura,
sem liderança, como a forma principal do movimento. Essa idéia
tinha origem numa reação natural contra a sociedade superestruturada que dominava na época. Porém, essa idéia passou de
oposição saudável para uma prática intrínseca da ideologia feminista. A flexibilidade e informalidade dessa estrutura encorajavam a participação na discussão e o ambiente freqüentemente
receptivo promovia a compreensão pessoal.
Os problemas básicos da sociedade informal não apareceram
até que grupos de discussão esgotaram as potencialidades da
conscientização e decidiram que queriam fazer algo mais específico. Neste ponto, eles normalmente se atrapalhavam porque
a maioria dos grupos não estava disposta a mexer em sua estrutura cada vez que mudava sua tarefa. As mulheres gostavam da
idéia de “ausência de estrutura” sem perceber as limitações de
seus usos. As pessoas tentavam usar o grupo “sem estrutura”
e a reunião informal para fins os quais não eram apropriados,
acreditando cegamente que quaisquer outros meios seriam simplesmente opressivos.
Estruturas Formais e Informais
Não existe algo como um grupo “sem estrutura”. Um grupo
de pessoas de qualquer natureza que reúnam-se por um período de tempo com um propósito comum, inevitavelmente estruturar-se-á de algum modo. Essa estrutura pode ser flexível e
variar com o tempo mas, ela será formada independente das habilidades, personalidades e intenções das pessoas pertencentes
àquele grupo. Isso acontece porque os indivíduos com aptidões,
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predisposições a experiências diferentes, a “ausência de estrutura” só aconteceria se houvesse recusa em se relacionar ou interagir, o que não é próprio
da natureza humana.
A estrutura expressa de forma explícita permite que todas as pessoas do
grupo tenham a oportunidade de se envolver e participar das atividades do
grupo. As regras para as decisões do grupo devem ser abertas e disponíveis
a todos e isso só pode acontecer se elas forem formalizadas, o que não significa que a normalização de uma estrutura de grupo irá destruir a estrutura
informal. Ela normalmente não destrói mas, impede a estrutura informal de
ter o controle predominante e torna disponível alguns meios de atacá-la.
Contudo, não se pode concluir que o grupo não tenha uma estrutura,
pois inevitavelmente ele terá uma estrutura informal ou disfarçada, mas,
apenas se ela será explícita ou implícita. O grupo formalmente estruturado
pode também ter uma estrutura informal, o que se verá mais a frente.
A natureza das sociedades informais
Essas sociedades informais surgem a partir de um grupo de amigos que
coincidem em participar das mesmas atividades políticas. Eles provavelmente manteriam sua amizade, participando ou não dessas atividades políticas; e participariam das atividades, mantendo ou não sua amizade. É a
coincidência destes dois fenômenos que geram as sociedades informais em
qualquer grupo e as torna tão difíceis de serem destruídas.
Todos os grupos criam estruturas informais como resultado dos padrões
de interação entre os membros. Essas estruturas informais podem ser úteis,
mas apenas grupos inestruturados são totalmente governados por elas.
Quando elites informais estão juntas com o mito da “ausência de estrutura”,
não há meios de pôr limites ao uso de poder. Ele se torna livre e concentrado
numa minoria conforme as preferências de cada um.
Isso gera dois pontos negativos: primeiro a estrutura informal de deliberação se torna uma “irmandade”, na qual se escuta as pessoas porque
se gosta delas e não porque dizem algo significativo. Segundo, nas estruturas informais ninguém têm obrigação de ser responsável pelo grupo. A
ninguém foi delegado poder e com isso não há de quem se cobrar. Isso não
torna necessariamente as estruturas informais irresponsáveis. Aqueles que
se interessam em manter sua influência normalmente tentarão ser responsáveis. O grupo não pode obrigar essa responsabilidade.
Princípios da estruturação democrática
Quando a sociedade não se prende mais à ideologia da “ausência de estrutura” ela então poderá desenvolver livremente as formas de organização
que melhor se adequam ao seu funcionamento saudável sem, contudo, se
render as formas tradicionais de organização, deve-se encontrar o equilíbrio
entre as duas formas, pois algumas técnicas tradicionais são úteis e outras
permitirão realizar certas tarefas com menor custo, enfim, é preciso experimentar formas diferentes de estruturação e desenvolver uma variedade de
técnicas para usar em situações variadas.
22
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
Na experimentação é preciso ter em mente alguns princípios para a estruturação democrática, sendo também politicamente eficazes:
1. Delegação democrática, de autoridade específica para indivíduos específicos e tarefas específicas. É preciso garantir o cumprimento das
tarefas de forma segura, para isso o ideal é que as pessoas escolhidas
sejam aquelas que manifestarem interesse ou vontade de cumprir tal
tarefa. Não assumirão o trabalho ou tarefa por omissão ou negligência,
mas, elas assumirão um compromisso.
2. Exigência de responsabilidade a quem a autoridade foi delegada, assim, o grupo tem controle sobre as pessoas em posições de autoridade.
O grupo é que tem a última palavra sobre a forma como o poder é
exercido.
3. Pulverização da autoridade entre as pessoas, tanto quanto for possível. Isso oferece oportunidade para que muitas pessoas possam desenvolver suas habilidades.
4. Rotação de tarefas. As mesmas responsabilidades concentradas nas
mesmas pessoas por muito tempo, passam a ser vistas como “propriedade” delas e não são facilmente substituídas ou controladas pelo grupo. Por outro lado, se a rotatividade das tarefas for muito freqüente, as
pessoas não terão tempo para aprender seu trabalho direito.
5. Distribuir as tarefas segundo critérios racionais e não emocionais. Se o
critério for por afinidades ou desafetos, o grupo e a pessoa serão prejudicados a longo prazo. Habilidade, interesse e responsabilidade têm
de ser as principais preocupações nessa seleção.
6. Comunicação. Difusão de informação a todos com a maior freqüência
possível. Quanto mais o grupo interage e tem acesso às informações,
mais politicamente eficaz se torna.
7. Acesso igualitário aos recursos disponíveis. Talvez isso não seja sempre
possível, mas é desejável. Um membro que mantenha um monopólio
sobre um recurso necessário (uma gráfica ou um laboratório de revelação de um amigo) pode influenciar indevidamente o uso daquele
recurso. Além disso, as habilidades e informação também são recursos
e só estarão igualmente distribuídos quando os membros estiverem
dispostos a ensinarem o que sabem para os outros.
A aplicação desses princípios assegurará que as estruturas a serem adotadas serão controladas pelo grupo. O grupo de pessoas em posição de autoridade será difuso, flexível, aberto e temporário. Eles não estarão numa
posição que facilita a institucionalização do seu poder, porque as decisões
definitivas serão feitas pelo grupo como um todo. O grupo terá assim o poder de determinar quem deve exercer a autoridade dentro dele.
O modelo burocrático
Dentro das estruturas formais existe o modelo burocrático, no qual a
organização define critérios e regras para o comportamento das pessoas e
suas tarefas; as comunicações, por exemplo, devem ser feitas por escrito e
devidamente documentadas; a organização baseia-se em cargos e não em
Módulo I - Básico
23
pessoas, pois os cargos são desempenhados por rotinas e procedimentos técnicos previamente estabelecidos, etc.
A aplicação desse modelo visa a máxima eficiência possível, porém seu
excesso conduz a rigidez e ao mecanismo do comportamento organizacional, por isso, surge a disfunção do modelo cujo os meios são mais importantes do que o objeto final, com isso surge o burocrata – funcionário que segue
rigorosamente as regras, ignorando o significado do seu comportamento,
que é atender as necessidades dos clientes.
O burocrata enxerga apenas o seu superior como cliente, que avalia suas
ações e seu desempenho; agindo assim, ele gera problemas com os clientes
da empresa, pois são atendidos de forma mecanizada, padronizada, com
pouca atenção e descaso para com seus problemas e necessidades particulares e pessoais. Essas disfunções deixam uma má impressão no cliente que
passa a ver a empresa simplesmente como aterradora, retrógrada e coisas
assim.
Todavia esse comportamento do burocrata não significa que a burocracia
seja ruim, pelo contrário, como visto anteriormente ela implica racionalidade para a melhor eficiência. A empresa ser racional não significa que seus
membros devam ignorar o ser individual como pessoa dotada de diferenças
individuais e comportamento psicológico, ou seja, a padronização e impessoalidade não devem incorrer em mau atendimento, descaso e falta de educação.
Enfim, nem a empresa é ruim, nem o modelo burocrático, mas sim o
burocrata que se esquece do significado de seu comportamento e que ele
também é “cliente”.
A burocracia é essencial em termos de organização e deve ser encarada como uma ferramenta para melhor integrar seus recursos, efetivar suas
operações e ordenar seu funcionamento, e como os burocratas sempre irão
existir, voltados totalmente para dentro da organização, para suas normas e
procedimentos, é melhor que se inclua nos procedimentos da organização
como regra básica e número um: sorrir sempre; bom humor diário; cortesia;
presteza. Assim a empresa alcançará as duas eficiências: a do melhor atendimento e a da organização. Cliente satisfeito, burocrata satisfeito, pois está
seguindo as normas e corporação próspera.
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Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
Estrutura Organizacional
Como observou-se anteriormente toda sociedade tem uma estrutura,
uma organização. A organização da empresa, seja ela cooperativa ou não, é a
ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de
objetivos e resultados estabelecidos. As atividades precisam ser divididas,
organizadas e coordenadas segundo uma estrutura organizacional. Assim,
o conceito de estrutura organizacional é:
“A forma pela qual as atividades de uma organização
são divididas, organizadas e coordenadas.”
(STONER, 1992, p.230)
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa e constitui uma ferramenta
básica para alcançar as situações almejadas por essa.
Os benefícios de se adotar uma estrutura organizacional adequada ao
perfil da empresa são:
1. Facilitar a identificação das tarefas necessárias;
2. Organizar as funções e responsabilidades;
3. Permitir maior agilidade na obtenção de informações, disponibilidade
de recursos e feedback aos empregados;
4. Disponibilizar medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
5. Oferecer condições motivadoras.
Toda empresa possui dois tipos de estrutura, a informal e a formal.
Estrutura Informal
A estrutura informal simplesmente surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas
se reúnem. Ela representa relações que usualmente não aparecem no organograma.
Módulo I - Básico
25
São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em
decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados. A estrutura informal é própria das pessoas e sempre existirá. Quanto a autoridade,
ela não é indicada, nem obedece uma hierarquia vertical, mas a liderança é
informal e flui na maioria das vezes na horizontal.
Por ser inerente às pessoas, esta estrutura é instável, não está sujeita ao
controle, mas aos sentimentos e desenvolve seus próprios sistema e canais
de comunicação.
A estrutura informal proporciona maior rapidez nos processos complementando a estrutura formal da empresa, além disso, ela reduz a carga de
comunicação dos chefes, motiva e integra as pessoas na empresa.
Por outro lado a estrutura informal dificulta o controle interno por ser
desconhecida das chefias e possibilita o surgimento de atritos entre as pessoas.
As próprias estruturas formais permitem a interação entre as pessoas
que consequentemente descobrem interesses em comum e com isso surgem
os grupos informais dentro da organização. Além disso, defeitos na estrutura formal, flutuação do pessoal dentro da empresa, os períodos de lazer e até
as disputas por poder podem provocar o surgimento da estrutura informal
na organização da empresa.
Então, já que não se pode evitar que a estrutura informal surja, ela deve
ser bem utilizada para trazer melhores resultados para a empresa, isso se
consegue quando os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos
indivíduos e quando existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura
informal.
Estrutura Formal
Esta estrutura é deliberadamente planejada e formalmente representada,
em alguns aspectos pelo seu organograma. Nela enfatiza-se as posições em
termos de autoridades e responsabilidades, é uma estrutura estável que está
sujeita a controle e estabelece uma autoridade.
A estrutura formal é representada pelo organograma da empresa em
seus aspectos básicos, ela tem reconhecimento jurídico de fato e de direito.
Estrutura da Organização
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações
e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacional não é estática podendo ser alterada de acordo com os objetivos e
estratégias da empresa.
Para melhor visualização e organização ela é representada graficamente
por um organograma da empresa, de forma a demonstrar as linhas de autoridade e subordinação, bem como as esferas de responsabilidade e competência.
26
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
A estrutura organizacional deve ser delineada de forma a alcançar os
seguintes objetivos institucionais:
• Identificar
as tarefas físicas que precisam ser desempenhadas;
• Agrupar
as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e
atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos;
• Proporcionar aos empregados de todos os níveis: Informação, recursos
para o trabalho, medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas, e motivação.
Condicionantes da Estrutura Organizacional
Fator humano: A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende da qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que
ela organiza. Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar
em consideração o comportamento e o conhecimento das pessoas que irão
desempenhar funções. Não se pode esquecer da motivação.
Fator ambiente externo: Avaliação das mudanças e suas influências.
Fator sistema de objetivos e estratégias: Quando os objetivos e estratégias
estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar. Sabe-se o que se espera
de cada um.
Fator tecnologia: Conhecimentos Equipamentos
Implantação da Estrutura Organizacional
Muitas pessoas são resistentes a mudanças ou não sabem lidar com elas.
Dentro das organizações essa dificuldade se reflete no desempenho e acaba
causando efeitos negativos na produtividade, por isso, quando implantada
uma estrutura organizacional deve-se considerar três aspectos importantes:
1. A mudança na estrutura organizacional;
2. O processo de implantação; e
3. As resistências que podem ocorrer.
Módulo I - Básico
27
Sociedade Cooperativista
Já sabe-se que as sociedades surgem de um grupo de pessoas que compartilham os mesmos interesses e se unem para alcançar seus objetivos
políticos, sociais, econômicos, etc. Da mesma forma a cooperativa é uma
sociedade de pessoas que compartilham os mesmos objetivos e operam reciprocamente. Contudo, essa é uma sociedade que difere das demais por
várias características que lhe são peculiares. Dentre as caracteristicas se evidenciam as peculiaridades da doutrina cooperativista.
A Sociedade Cooperativa é uma entidade jurídica de direito privado e,
por ser uma sociedade de pessoas, se diferencia das demais sociedades em
alguns tópicos:
a) Não está sujeita às leis de falência;
b) O capital é variável na medida em que os sócios ingressam na Sociedade e movimentam sua atividade ou são eliminados da mesma;
c) É uma Sociedade que não visa lucro e seus resultados, portanto, são
retornados ao sócio;
d) O capital não responde nas decisões. Cada sócio, independentemente
de seu capital, decide individualmente;
e) É regida por lei específica, por um Estatuto Social e por uma Assembléia composta por todos os sócios;
f) Como empresa, a Cooperativa opera no mercado de acordo com as
características de suas atividades.
É, portanto, um ser jurídico, devidamente constituído e com plenos direitos para exercer o seu objetivo social.
Módulo I - Básico
29
Qual a diferença entre
Sociedade Cooperativa e Sociedade Mercantil?
No mundo produtivo, você sempre terá algumas opções para formação de
sociedades. No entanto, os conceitos mais firmemente apresentados são: a Sociedade Cooperativa e a Sociedade Mercantil. Assim, é importante que saiba o
porquê da escolha pelo modelo cooperativo. Veja a seguir as diferenças:
Sociedades Cooperativas
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Sociedades Mercantis
É uma sociedade de pessoas
É uma sociedade de capital
O objetivo é trazer melhorias econômicas e
sociais
O objetivo é o lucro
O cooperado é sempre dono e usuário da
sociedade
Os sócios vendem seus produtos e serviços a uma
massa de consumidores
Cada pessoa conta como um voto na
assembléia
Cada ação ou quota conta um voto na assembléia
O controle e funcionamento são democrático
O controle é financeiro e funciona hierarquicamente
Quorum da assembléia baseado no número de
associados
Quorum baseado no capital presente
As quotas não podem ser transferidas a
terceiros
As quotas podem ser transferidas a terceiros
Afasta o intermediário
São, muitas vezes, os próprios intermediários
Os resultados retornam aos sócios de forma
proporcional às operações
Dividendos retornam aos sócios proporcionalmente
ao número de ações
Aberta à participação de novos cooperantes
Limita, por vezes, a quantidade de acionistas
Valoriza o trabalhador e suas condições de
trabalho e vida
Contrata o trabalhador como força de trabalho
Defende preços justos
Defende o maior preço possível
Promove a integração entre as cooperativas
Promove a concorrência entre as sociedades
O compromisso é educativo, social e
econômico
O compromisso é econômico
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
Liderança: Conceitos Básicos
Em qualquer sociedade, qualquer empreendimento ou simplesmente um
grupo de pessoas buscando um objetivo comum surge, muitas vezes naturalmente, a figura do líder. O empreendedorismo por si só está intimamente
ligado à liderança e como não poderia ser diferente a prática cooperativista
também requer liderança.
Então, o que é liderança? É simplesmente mandar? Exigir? Dar ordens?
O conceito de liderança vai muito além. Existem inúmeros conceitos com
linhas teóricas ou focos diferentes, mas que se resumem em:
Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo
para o bem comum.
O conceito de liderança evoluiu à medida que os valores das relações
interpessoais evoluíram ao longo dos tempos. Nos anos 20, o sociólogo Max
Weber identificava líderes burocráticos detentores de patrimônio e carismáticos. Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos com o
apoio do exército dos Estados Unidos que os utilizaram na seleção dos seus
oficiais já nos anos 50 muitos outros estudos surgiram nas ciências comportamentais, levando a abordagem da liderança para outros âmbitos e outros
grupos.
A história da humanidade revela que as gerações se rebelam não apenas
contra determinados líderes, mas também contra o próprio estilo de liderança que esses adotam. Atualmente, o estilo ‘patriarcal’ de liderança é rejeitado; esse estilo foi o adotado pelas pessoas que comandavam as grandes
organizações militares da Segunda Guerra Mundial e que serviu de modelo
para conduzir inúmeras organizações industriais. O executivo do tipo militar predominava no período pós-guerra e era o mais apropriado, mas, atualmente, esse estilo de liderança não é adequado, a própria sociedade exigiu
a mudança.
Embora existam múltiplas definições para a liderança, elas são unânimes
em dois pontos: por um lado é um fenômeno de grupo e, por outro, envolve
um conjunto de influências entre as pessoas, exercidas num contexto por
meio de um processo de comunicação para atingirem determinados objetivos comuns. As funções de liderança incluem, portanto, todas as atividades
de influenciar as pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para
Módulo I - Básico
31
pôr em prática o propósito definido pela estratégia e estruturado nas funções executivas.
Vale ressaltar neste conceito a palavra influência no lugar de imposição.
É claro que quando se tem o poder ou a autoridade própria da hierarquia,
é possível impor determinadas ações a um subordinado, mas, isso não é liderança. Liderança é quando se consegue a prática daquelas mesmas ações
por meio da motivação de cada um. Para um líder não é suficiente atingir
os objetivos da organização; é necessário que as ações desenvolvidas pelos
subordinados sejam executadas por sua livre vontade.
Na prática a liderança acontece no contexto voltado para metas, ou seja,
quando se tem um objetivo claro, definido e mensurável. Então, usa-se a influência da liderança, que é simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de uma equipe organizada para a realização
da meta em comum. A liderança diz respeito à orientação e à motivação dos
funcionários.
Assim, a influência exercida pelo líder se traduz na busca por atingir os
propósitos, missão e estratégias estabelecidas pela empresa. Sem uma liderança dificilmente esses propósitos seriam alcançados, já que as empresas,
como qualquer coletividade, são movidas por comportamentos contrários
de cooperação e conflito, sendo assim é preciso aumentar a cooperação e
direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudança e de
criatividade. Esse é o papel da liderança. É um papel integrador.
De maneira simples pode-se dizer que liderança é a habilidade de mostrar às pessoas o quanto agir dessa ou daquela maneira é importante tanto
para elas mesmas quanto para todo o grupo, ou seja, fazer com que as pessoas vistam a camisa, comprem a idéia.
Alguns autores frisam a liberdade dos subordinados e a liderança servidora. Na verdade a idéia considera a liderança como a arte de “libertar
as pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e
humana possível”. Mede-se a boa liderança pelos seus seguidores: quando
estes atingem o seu potencial, alcançam os resultados pretendidos e estão
motivados, é sinal de uma boa liderança.
Percebe-se, então, que para se obter uma liderança que resulte positivamente no desempenho de uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem, sem esquecer da forma como essas
pessoas estão organizadas, se elas são estimuladas e capacitadas, e como são
mantidas num ambiente de trabalho num clima organizacional adequados.
E ainda, como estão estruturados e organizados os membros da equipe, de
modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de decisão, levando à
maior flexibilidade e à reação mais rápida às mudanças do mercado. Atualmente, as organizações possuem uma visão mais abrangente do papel das
pessoas, antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos dotados
de habilidades, capacidade e conhecimento para a execução de tarefas para
alcançar os objetivos da empresa. Hoje, há a percepção das pessoas como
pessoas realmente, ou seja, dotadas de características próprias de personalidade, valores, crenças, atitudes, aspirações e objetivos individuais. Pessoas
fazem parte da organização e significam talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos, é o capital intelectual que leva a organização na direção
que ela determina. Liderar pessoas não é mais sinônimo de controle e pa-
32
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
dronização. Liderar pessoas significa, hoje, o envolvimento e o desenvolvimento dos mesmos.
“Liderança requer humildade suficiente para se aprender,
permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de forma
a mobilizá-los por uma causa, no caso, atrelados as escolhas
da empresa. Espera-se que o líder da nova era possua múltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto
técnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhe permitam
lidar adequadamente com ambigüidades.”
(RHINESMITH, 1993)
O fato de exercer a liderança, de forma satisfatória, em determinada situação, não significa ser sempre líder com êxito. A eficácia de uma liderança
depende da situação, do grupo, dos seguidores e do líder. Líderes e seguidores precisam uns dos outros para atingir os objetivos traçados. A problemática da liderança está em quando empregar, qual o processo e com quem.
A liderança eficaz consiste em diagnosticar o nível em que se encontra o
subordinado e utilizar um estilo de liderança de acordo com o seu grau de
maturidade.
Módulo I - Básico
33
Capítulo 3
Gestão de Pessoas
Motivação e Satisfação
no Ambiente de Trabalho
Em qualquer organização quer seja cooperativa ou não, em
que se requer resultados e cumprimento de metas, é necessário
atitude das pessoas em relação às tarefas que lhes são solicitadas;
não bastam conhecimento, habilidades e eficiência da equipe na
execução das ações, é preciso algo mais, é preciso motivá-las.
Cabe, então, ao líder a responsabilidade de utilizar dos mecanismos necessários para motivar a equipe, é importante que
ele consiga identificar o que impulsiona, o que “energiza” o
comportamento das pessoas. Fazendo uma analogia com a fogueira pode-se entender como a motivação atua nas pessoas;
para se manter uma fogueira acessa é preciso oxigênio, sem ele
o fogo apaga, ou seja, é o oxigênio que “energiza” a fogueira,
é óbvio que se o material não for de fácil combustão será mais
difícil manter a fogueira acessa. Portanto, a motivação também
parte da própria pessoa, ou seja, ela precisa sentir a necessidade
de buscar motivos para suas ações no ambiente de trabalho, alinhados aos fatores externos da organização.
As Cooperativas são formadas por pessoas que disponibilizam produtos e serviços. Logo, entender, compreender e cuidar
destas pessoas é uma boa estratégia para a obtenção de resultados melhores e sustentáveis. Para desenvolver as ações motivacionais a cooperativa pode recorrer a ferramentas que norteie
aonde e como aplicar os recursos disponíveis.
Um dos grandes obstáculos é o processo de comunicação
interna. É preciso fazer chegar a cada um a informação e a compreensão do todo, a visão sistêmica das ações e o alinhamento
de conceitos. Assim, com todos se sentindo incluídos no processo e não só no produto, darão o melhor de si.
Módulo I - Básico
35
Uma liderança moderna pode motivar sua equipe buscando algumas
destas providências:
1. Incentivar a elevação de escolaridade:
Montar salas de aula, tele-salas para educação à distância, Universidade
Corporativa por meio da Internet, etc.;
2. Desenvolver Programas de Reconhecimento e Valorização:
Criar ações de reconhecimento e valorização, com focos variados e reconhecimento pela contribuição dos trabalhadores ao longo da carreira profissional;
3. Desenvolver Programas de Qualidade de Vida:
Oferecer atividades direcionadas para a saúde, o bem-estar e a qualidade
de vida no trabalho e fora da empresa;
4. Investir na integração entre os cooperados e na criação de um ambiente de trabalho ao mesmo tempo estimulante, acolhedor e motivador, eis o
grande desafio.
Como se pode observar está morrendo o princípio da liderança “pulso
forte” e está crescendo a liderança participativa. Viver em uma democracia
auxilia muito este pensamento nas lideranças atuais, pois todos podem se
pronunciar e apontar sugestões. Toda liderança deverá acontecer em prol de
um propósito coletivo. Dessa forma, ser um(a) bom(a) líder é ter em mente
sempre que “toda ação se fará pelo fortalecimento de todos”. Essas lideranças precisam de equipes motivadas para juntos alcançarem os objetivos
propostos.
36
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
A Importância de Saber
Ouvir e Falar no Cenário da Gestão
O novo milênio anuncia a promessa de transformação do contexto global
da comunicação, que no século passado foi caracterizado, sobretudo pela
mídia de massa. O cenário atual vem estabelecendo novos patamares de integração entre os mais diversos agentes da economia por meio de aplicações
da telemática e, conseqüentemente, criando novas necessidades de investimento em comunicação e tecnologia de informação. Em um ambiente cada
vez mais integrado, transações entre empresas, e entre empresas e sociedade
vêm cada vez mais se tornando digitais.
Ao lado disto, se vê a crescente necessidade competitiva de acelerar processos corporativos, nos quais o ritmo das transações tem obrigado organizações a adotar processamentos digitais para acompanhar novas exigências
de eficiência e renovação. Decorre deste cenário um novo campo de ação
formado pela convergência entre comunicação organizacional e tecnologia
de informação, na medida em que se integram e se automatizam relacionamentos, seja aquele das organizações com a sua clientela, seja com seus
colaboradores, fornecedores, acionistas e parceiros comerciais.
Na economia do conhecimento:
“Pesquisa científica e educação são a base da geração de riqueza. A organização econômica e social é centrada na posse da
informação, do conhecimento e na utilização do capital humano, que significa pessoas estudadas e especializadas.”
(CRAWFORD, 1994)
A transição de uma sociedade industrial para uma sociedade de conhecimento está atingindo diretamente as organizações, as quais estão passando
por reestruturações com vistas a flexibilizar as comunicações e facilitar o
fluxo das informações entre os trabalhadores. Dentre outras estratégias, o
que requer um novo estilo de administração, no qual a liderança representa
uma força fundamental. Dentre as organizações atingidas, estão aquelas que
prestam “serviços especializados baseados em alto nível de conhecimento, que se
tornarão cada vez mais a organização dominante na economia” (CRAWFORD, 1994).
Módulo I - Básico
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Algumas Considerações
A perspectiva social de gerenciar, proveniente da Teoria das Relações
Humanas e da Teoria Comportamental, concebeu novas dimensões e novos
valores para a gerência e para a organização. Com a intenção de democratizar e humanizar as organizações concentrou-se na rede informal, na participação, na motivação e necessidades humanas, na comunicação, na liderança, nos grupos sociais e, sobretudo, preocupou-se com a satisfação no
trabalho, pois entendia que o nível de produção estava dependendo desses
fatores. Um dos principais objetivos do movimento humanista e social foi
quebrar o excessivo controle hierárquico e encorajar a espontaneidade dos
trabalhadores (TREVIZAN & MENDES, 1993).
Estudos contemporâneos sobre o processo e a dinâmica organizacional,
especificamente sobre comportamento humano e liderança, visualizam-na
como um processo coletivo compartilhado entre os membros de um grupo.
A visão de legitimidade da liderança, fundamentada na aceitação do líder
pelo grupo, significa que grande parte do poder do líder situa-se no próprio
grupo. O líder então é a pessoa capaz de canalizar a atenção dos envolvidos e dirigí-la para ideais comuns. Para isso, ele se empenha no sentido de
aproximar e ajustar interesses grupais e individuais em consonância com
os objetivos da organização. Ao investir no poder existente nos liderados,
o líder rearticula esse poder em sintonia com o seu próprio, para conseguir
uma aliança grupal em relação a objetivos comuns, mantendo sua influência
por meio do reforço do comprometimento com ideais comuns. Assim, a liderança é a expressão de apoio e confiança; é o desenvolvimento de um real
sentido de interdependência entre os integrantes, com respeito às individualidades (MOTTA, 1991).
Desta forma:
“O diálogo constitui-se num procedimento incitante e educativo no sentido de investigar e explorar os valores com os liderados; diálogo ou conversas também possibilitam ao líder esclarecer os seus próprios valores, bem como os dos liderados.”
(TREVIZAN et al., 1996)
É comum dizer-se que a essência da liderança está na capacidade de se
comunicar, tornando, assim, a comunicação um instrumento fundamental
para o exercício da influência, para a coordenação das atividades grupais e,
portanto, para a efetivação do processo de liderança.
Outro ponto importante é a habilidade de se relacionar que é diretamente proporcional ao êxito de um líder. O objetivo do comunicador é transmitir
uma mensagem para outras pessoas, de maneira que essa mensagem seja
recebida sem distorções, na forma originalmente concebida.
De acordo com TREWATHA & NEWPORT (1979):
“A comunicação é um meio de obter a ação dos outros e é
definida como o processo de transmitir e entender informação. É
um modo de desenvolver entendimento entre pessoas através de
um intercâmbio de fatos, opiniões, idéias, atitudes e emoções.”
38
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
HEIL et al. (1995) insiste quanto à necessidade de se “pensar na comunicação
como um processo de duas mãos”. GOLDSMITH (1996) acrescenta que:
“O líder do futuro perguntará, aprenderá, acompanhará e
crescerá de forma consistente e efetiva... Este líder solicitará a
diversos grupos de interesse idéias, opiniões e feedback. Entre as
fontes vitais de informação estarão clientes potenciais e atuais,
fornecedores, membros de equipe, subordinados diretos, gerentes, outros membros da organização, pesquisadores...”
Duas chaves para o aprendizado são: (1) ouvir atentamente e (2) refletir após indagar e receber informações... “Os líderes precisarão reconhecer e
apoiar aqueles que têm coragem de dizer duras verdades antes que os problemas se
transformem em desastres”. GOLDSMITH (1996) relata ainda, sobre recente pesquisa indicando que os líderes que solicitam idéias dos principais grupos
de interesse aprendem por meio de uma atitude positiva e não defensiva,
são capazes de acompanhar de maneira direcionada e eficiente e, com isso,
certamente, crescerão e se desenvolverão em termos de eficácia.
A comunicação visa, pois, provocar mudanças esperadas no comportamento dos indivíduos, por meio do desenvolvimento de atitudes positivas
em relação ao próprio desempenho, que culmina com a satisfação profissional. Sob esse aspecto, a comunicação está no núcleo da liderança, uma vez
que trata-se de um relacionamento interpessoal no qual os líderes influenciam pessoas para mudança via processo comunicativo.
Módulo I - Básico
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Capítulo 4
Gestão de Processos e Projetos
Quem são os
Clientes e Fornecedores
Em toda sociedade, seja ela mercantil, cooperativa, ou de
qualquer outro tipo, existem duas personalidades de suma importância para a sobrevivência destas empresas: o cliente e o
fornecedor. Eles fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso
empresarial.
Cliente: todo aquele que recebe um produto (resultado
de um processo) e é afetado, direta ou indiretamente, por sua
qualidade.
O Código de Defesa do Consumidor define em seu art. 2º,
caput: “Consumidor é toda a pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final.”
É importante destacar que o conceito de cliente é muito mais
abrangente do que o de consumidor. Cliente não é só a pessoa
que adquire um produto, mas vai além, e chega até à pessoa que
é afetada por esse produto, direta ou indiretamente.
Por exemplo: Quando um chefe de família contrata um serviço de telefonia fixa, todas as pessoas daquela família e as pessoas para as quais elas liguem são clientes daquela prestadora
de serviço telefônico.
Fornecedores: aqueles que abastecem, propiciam os
insumos necessários. Também podem ser internos e/ou externos.
Segundo o Código de Defesa do Consumidor é considerado
fornecedor toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada,
nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados,
que desenvolvam atividades de produção, montagem, transformação, beneficiamento, acondicionamento ou reacondicionamento, renovação ou recondicionamento, criação, construção,
importação, exportação, distribuição ou comercialização de
produtos ou prestação de serviços (bancos, seguradoras, corre-
Módulo I - Básico
41
toras, etc.). Isto é, todo aquele que de alguma forma interfere no produto ou
serviço assumindo sua participação e responsabilidade pelo que fez.
Distingui-se três figuras básicas que se enquadram no conceito de fornecedor:
42
•
ornecedor ou Produtor Real: Pessoa física ou jurídica que sob sua
F
responsabilidade participa do processo de fabricação ou produção do
produto acabado, de um componente ou de uma matéria prima;
•
ornecedor ou Produtor Aparente: Aquele que embora não tendo parF
ticipado do processo de fabricação, apresenta-se como tal pela colocação do seu nome, marca ou outro sinal de identificação;
•
ornecedor ou Produtor Presumido: Aquele que importa o produto
F
ou vende produtos sem identificação clara de seu fabricante, produtor,
importador ou construtor, assumindo a responsabilidade.
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
Mensagem
O seu primeiro grande passo rumo ao Cooperativismo já foi
dado. Os próximos, com certeza, já não estarão à mercê do acaso. Você deve valorizar o seu aprendizado e compartilhar com
outros as novidades.
Seja no campo ou na cidade, haverá sempre pessoas que
precisarão de sua colaboração para fazer de maneira melhor o
que já fazem ou ainda, precisarão aprender a fazer. Seu papel
de Líder Cooperativista já começa a se fazer necessário, em um
país com enormes demandas sociais e talvez a maior delas seja
a geração de trabalho e renda. É ai que sua liderança fará a diferença.
Ser um Jovem Líder Cooperativista significa conduzir e conviver com diversos tipos de situações. Ao longo dos outros módulos você descobrirá como se sair bem em sua vida diária. Bem
embasado e sabendo o que quer, você terá a própria sociedade
como parceira para desenvolver seus projetos.
Busque nos Líderes do passado sua referência. É lá que estarão suas respostas e projeções para o futuro. Seja melhor a cada
dia. Sua vida será sempre cheia de desafios e por em prática o
aprendido no “Programa Jovens Lideranças Cooperativas” ajudar-lhe-á a manejar o dia-a-dia.
Você já é um vencedor. Assim, vá em frente e, de vitória em
vitória, desenvolverá o que adquiriu ao longo do Programa.
Módulo I - Básico
43
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http://www.sebraepb.com.br/bte/
http://www.economist.na-web.net/ - Economia $ Negócios
http://lauroprado.tripod.com/ezine/
http://www.performanceportal.org
http:// www.portaldocooperativismo.org.br
http://www.sebrae.com.br/br/cooperecrescer
http://www.ocemg.org.br/
46
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
Endereços do Sescoop – Sistema OCB
– Serviço Nacional de Aprendizagem do
Cooperativismo - Sescoop
Presidente: Márcio Lopes de Freitas
Superintendente Técnico: Ramon Gamoeda Belisário
Superintendente Administrativo: Luís Tadeu Prudente Santos
Tel.: (61) 3325 2653 - 3325 5500 - Fax: (61) 3325 8383
www.sescoop.org.br - E-mail: [email protected]
Endereço: Casa do Cooperativismo - Setor de Autarquias Sul
(SAUS) - Quadra 04, Bloco I - CEP: 70070-936 - Brasília/DF
Região Centro-Oeste
- Sescoop do Estado do Mato Grosso - Sescoop/MT
Presidente: Onofre Cezário de Souza Filho
Superintendente: Adair Mazzotti
Tel.: (65) 3624 1503 - 3624 7805 - 3624 6809 - 3624 1519
Fax: (65) 3624 7480
E-mail: [email protected]
[email protected]
Endereço: Rua Antônio João, 360 - 1º andar, Ala B - Centro
CEP: 78005-810 - Cuiabá/MT
- Sescoop do Estado do Mato Grosso do Sul - Sescoop/MS
Presidente: Celso Ramos Regis
Superintendente: Dalva Garcia Caramalac
Tel.: (67) 3326 0171 - Fax: (67) 3326 6280
www.ocems.org.br - E-mails: [email protected];
[email protected]
Endereço: Rua Ceará, 2245 - Vila Célia
CEP: 79004-540 - Campo Grande/MS
- Sescoop do Estado de Goiás - Sescoop/GO
Presidente: Antônio Chavaglia
Superintendente: Valéria Mendes da Silva Elias
Tel.: (62) 3240 2600 - 3240 2610 - Fax: (62) 3240 2602
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Avenida Dep. Jamel Cecílio, 3427 - Jardim Goiás
CEP: 74810-100 - Goiânia/GO
- Sescoop do Distrito Federal - Sescoop/DF
Presidente: Roberto Marazi
Superintendente: Anderson do Carmo Gariglio
Tel.: (61) 3345 3036 - 3345 4202 - 3345 0483 - Fax: (61) 3245 3121
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Avenida W/4 - SEPS 712/912 - Bloco F
CEP: 70390-125 - Brasília/DF
Região Norte
- Sescoop do Estado do Acre - Sescoop/AC
Presidente: Manoel Valdemiro Francalino da Rocha
Superintendente: Emerson Costa Gomes
Telefax:(68) 3223 6487 - 3223 7697
E-Mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Rua Chile, 213 - Bairro Habitasa
CEP: 069900-310- Rio Branco/AC
- Sescoop do Estado do Amazonas - Sescoop/AM
Presidente: José Merched Chaar
Superintendente: Petrúcio Pereira de Magalhães Júnior
Tel.: (92) 3611 8518 - 3611 2226 - Fax: (92) 3611 2226
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Avenida Carcalho Leal, 1154 Cachoeirinha
CEP: 69065-000 - Manaus/AM
- Sescoop do Estado do Pará - Sescoop/PA
Presidente: Erivaldo de Jesus Araújo
Superintendente: Francisco José Rego Magalhães
Tel.: (91) 3246 1094 - 3226 0484 - Fax: (91) 3246 9944
E-mail: [email protected]
[email protected]
Endereço: TV. Vileta, 2766 - Altos - Marco
CEP: 66095-490 - Belém/PA
- Sescoop do Estado do Amapá - Sescoop/AP
Presidente: Elizeu Cardoso Viana
Superintendente: Maria Doriane de Carvalho
Telefax: (96) 3223 0110 - 3222 0733
E-mail: [email protected]
Endereço: Avenida BAB, 251 - Centro
CEP: 68906-005 - Macapá/AP
- Sescoop do Estado de Tocantins - Sescoop/TO
Presidente: Ruiter Luiz Andrade Pádua
Superintendente: Maria José de Andrade Leão de Oliveira
Telefax: (63) 3215 3291 - 3215 4079
E-mail: [email protected]
Endereço: Avenida JK- 110 - Lote 16 - 1º Piso, Salas 2/6
CEP: 77006-130 - Palmas/TO
- Sescoop do Estado de Roraima - Sescoop/RR
Presidente: Sílvio Silvestre de Carvalho
Superintendente: Jucélia Rodrigues do Carmo
Tel.: (95) 3623 2312 - 3623 2912 - Fax: (95) 3623 0978
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Avenida Major Williams, 1018 - São Francisco
CEP: 69301-110 - Boa Vista/RR
Módulo I - Básico
47
Região Nordeste
- Sescoop do Estado do Maranhão - Sescoop/MA
Presidente: Adalva Alves Monteiro
Superintendente: Márcia Tereza Correia Ribeiro Néri
Tel.: (98) 3221 0563 - 3231 5710 - Fax: (98) 3221 5156 / 3222 8092
E-mail: [email protected]
Endereço: Rua do Alecrim, 415 - Ed. Palácio dos Esportes
3º Andar - Sala 314 - CEP: 65010-903 - São Luís/MA
- Sescoop do Estado do Piauí - Sescoop/PI
Presidente: José Pinto de Alencar
Superintendente: Flávio André Pereira Moura
Telefax: (86) 3325 3034 - 3325 4444
E-mail: [email protected] - [email protected]
[email protected]
Endereço: Rua Alto Longá, s/nº - Ed. Cidapi - Água Mineral
CEP: 64006-140 -Teresina/PI
- Sescoop do Estado do Ceará - Sescoop/CE
Presidente: João Nicédio Alves Nogueira
Superintendente: José Aparecido dos Santos
Tel.: (85) 3231 2802 - 3231 6833 - Fax: (85) 3231 3641
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Rua Ildefonso Albano, 1585 - Sls 02/03 E 04
Aldeota - CEP: 60115-000 - Fortaleza/CE
- Sescoop do Estado do Rio Grande do Norte - Sescoop/RN
Presidente: Roberto Coelho da Silva
Superintendente: Francisco das Chagas Azevedo
Tel.: (84) 3605 2531 - 3605 2532 - Fax: (84) 3205 6669
www.ocern.com.br - E-mail: [email protected]
[email protected]
Endereço: Avenida Jerônimo Câmara, 2994 - Nazaré
CEP: 59060-300 - Natal/RN
Presidente: Orlando Colavolpe
Superintendente: Alderico Alves Sena
Tel.: (71) 3321 1369 - Fax: (71) 3322 0145
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Rua Boulevard Suisso, 129 - 1º andar - Jardim Baiano
Nazaré - CEP: 40050-330 - Salvador/BA
Região Sudeste
- Sescoop do Estado de Minas Gerais - Sescoop/MG
Presidente: Ronaldo Ernesto Scucato
Diretor-Superintendente: William Bicalho da Cruz
Tel.: (31) 3284 5888 - 3284 5889 - Fax: (31) 3227 7972 -3284 5873
www.ocemg.org.br - E-mail - [email protected]
Endereço: Avenida do Contorno, 5005 - Serra
CEP: 30110-100 - Belo Horizonte/MG
- Sescoop do Estado do Espírito Santo - Sescoop/ES
Presidente: Esthério Sebastião Colnago
Superintendente: Carlos André Santos de Oliveria
Tel.: (27) 2125 3200 - 2125 3202
www.ocees.org.br - E-mail: [email protected]
[email protected]
Endereço: Avenida Marechal Mascarenhas de Moraes, 2501
Bento Ferreira - CEP: 29052-120 - Vitória/ES
- Sescoop do Estado do Rio de Janeiro - Sescoop/RJ
Presidente: Francisco de Assis Souza França
Superintendente: Jacqueline Coelho de Oliveira Calçado
Tel.: (21) 2232 0133 - 2232 0344 - Fax: (21) 2232 0133
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Avenida Presidente Vargas, 583 - Sala 1204
CEP: 20071-003 - Rio de Janeiro/RJ
- Sescoop do Estado da Paraíba - Sescoop/PB
- Sescoop do Estado de São Paulo - Sescoop/SP
Presidente: Agostinho dos Santos
Superintendente: José Cauby Pita
Tel.: (83) 3221 6753 - 3221 0911 - 3222 6268 - Fax: (83) 3222 3660
E-mail: [email protected] / [email protected]
Endereço: Avenida Coremas, 498 - Centro
CEP: 58013-430 - João Pessoa/PB
Presidente: Edivaldo Del Grande
Superintendente: Aramis Moutinho Junior
Tel.: (11) 5576 5955 - 5576 5991 - Fax: (11) 5576 5992/ 5995
www.portaldocooperativismo.org.br
Endereço: Rua Correia Dias, 185 - Paraíso
CEP: 04104-000 - São Paulo/SP
- Sescoop do Estado de Pernambuco - Sescoop/PE
Região Sul
Presidente: Malaquias Ancelmo de Oliveira
Superintendente: Cleonice Pereira Pedrosa
Tel.: (81) 3271 1478 - 3271 2672 - Fax: (81) 3454 4142
www.ocepe.org.br - E-mail: [email protected]
[email protected]
Endereço: Rua Manuel Joaquim de Almeida, 165 - Iputinga
CEP: 50670-730 - Recife/PE
- Sescoop Estado de Alagoas - Sescoop/AL
Presidente: Marcos Antônio Braga da Rocha
Diretor-Executivo: Márcia Túlia Pessoa de Oliveira
Tel.: (82) 3350 3409 - Fax: (82) 3223 6296
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Avenida Governador Lamenha Filho, 1880 - Feitosa
CEP: 57043-000 - Maceió/AL
- Sescoop do Estado de Sergipe - Sescoop/SE
Presidente: José Milton de Almeida
Superintendente: Manoel Messias do Nascimento
Telefax: (79) 3259 1134 - 3259 2752 - 3259 6434
Fax: (79) 3259 2752 - 3259 1134
E-mail: [email protected] - [email protected]
Endereço: Avenida Augusto Franco, 1328 - 1º andar - Siqueira
Campos - CEP: 49075-100 - Aracaju/SE
48
- Sescoop do Estado da Bahia - Sescoop/BA 
Programa de Formação de Jovens Lideranças Cooperativistas
- Sescoop do Estado do Paraná - Sescoop/PR
Presidente: João Paulo Koslovski
Superintendente: José Roberto Ricken
Tel.: (41) 3200 1100 - 3200 1195 - Fax: (41) 3200 1199
www.ocepar.org.br - E-mail: [email protected]
Endereço: Avenida Cândido de Abreu, 501 - Centro Cívico
CEP: 80530-000 - Curitiba/PR
- Sescoop do Estado de Santa Catarina - Sescoop/SC
Presidente: Neivor Canton
Diretor Superintendente: Geci Pungan 
Tel.: (48) 3224 8833 - Fax: (48) 3224 8794
www.ocesc.org.br - E-mail: [email protected]
[email protected]
Endereço: Rua Vidal Ramos, 224 - (Mezanino) - Ed. Jaime
Linhares - Caixa Postal 31 - CEP: 88010-320 - Florianópolis/SC
- Sescoop do Estado do Rio Grande do Sul - Sescoop/RS
Presidente: Vergílio Frederico Périus
Superintendente: Luisiano Paulo Meneghetti
Tel.: (51) 3254 5400 - 3221.4377 - Fax: (51) 3254 5432
E-mail: [email protected]
Endereço: Avenida Vigário José Inácio 303. 1º e 5º Andar
Centro - CEP: 90020-100 - Porto Alegre/RS