Gap - R. Lessa Comunicação

Impact StudyI M P A C T
A Avaliação do Impacto do Treinamento em Liderança
na GAP
Tudo começou em 1969, quando o empreendedor imobiliário Donald G. Fisher tentou trocar um par de jeans. Ele
visitou loja após loja, somente para constatar que os departamentos de jeans eram desorganizados, carentes de estoque, e difíceis de se fazer compras. Em agosto daquele ano
ele e sua mulher, Doris, criaram a antítese – uma loja exclusivamente dedicada a jeans facilmente organizados por tamanho. O nome que lhe deram foi uma alusão ao hiato
entre as gerações.
A continuação da história da Gap tem sido de crescimento
e desenvolvimento constantes. Hoje em dia, com mais de
2.000 lojas espalhadas por todo o mundo e mais de $5 bilhões de dólares em vendas anuais, a empresa abrange três
dinâmicas marcas de consumo – Gap, Banana Republic e
Old Navy. Para os seus clientes de varejo, o conjunto das
lojas Gap, GapKids, babyGap, Gap Outlet, Banana Republic
e Old Navy é sinônimo de estilo, qualidade e valor em
roupas esportivas para homens, mulheres e crianças.
A cada ano que passa, contudo,é ao seu pessoal que a companhia atribui sua vantagem mais significativa. Assim sendo, para a Gap, investir nos seus empregados se tornou um
fator crítico de sucesso.
Depois de um programa-piloto bem-sucedido, o lançamento da
LS®II a partir damatriz
foi aprovado pelo comitê executivo da companhia. A Blanchard trabalhou com a Gap para
treinar seus instrutores
corporativos e personalizar o programa que seria chamado de Treinamento em Liderança
para Supervisores
(TLS). Inicialmente,
mais de 850 supervisores
da corporação além de
gerentes, diretores e
executivos da cúpula foram treinados em seminários com participantes de todas as divisões e
todos os departamentos.
Treinamento em Liderança –
As Origens
Em 1992, a Gap procurou um parceiro para deslanchar um
programa de treinamento em liderança na sua matriz em
São Francisco. Dentre vários concorrentes , a Blanchard conquistou o contrato com a Liderança Situacional® II (LS®II)
– seu modelo amplamente utilizado e testado ao longo do
tempo para desenvolver pessoas que enfatiza o uso de uma
variedade de estilos de liderança para adequar-se às necessidades individuais.
“Nosso comitê de seleção concordou por unanimidade que
a LS®II era a solução ideal”, disse Ayliffe Mumford, vicepresidente de desenvolvimento gerencial e de pessoal da
Gap. “O modelo é fundamentado em pesquisas de alto grau
de excelência e em uma teoria bem fundamentada, no entanto é prático e fácil de usar.”
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Em sua trajetória para criar um conjunto imbatível de marcas
de consumo mundial, um varejista especializado coloca a Liderança Situacional® II para funcionar e comemora os resultados.
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Da Matriz para as Filiais - uma
Implementação de Grande Porte
A Mensuração do Sucesso –
Uma Avaliação Abrangente
Em 1993, a Gap estava convencida de que implementar
o TLS na sua organização era crítico. “Nós vínhamos
usando um programa muito básico de treinamento
gerencial nas filiais desde o final dos anos 80”, disse
Mumford. “Com sua ênfase no desenvolvimento de habilidades, o TLS era o que realmente necessitávamos.
Além disso, o TLS conectaria nossas equipes da matriz e
das filiais com uma abordagem unificada e uma linguagem comum”.
A partir da implementação iniciada em 1995 que atingiu
todos os gerentes de lojas, a Gap estava comprometida com
a avaliação do programa TLS – tanto qualitativamente quanto quantitativamente – de acordo com os quatro níveis do
conhecido modelo de Kirkpatrick (Kirkpatrick, 1975):
Mais de 400 gerentes de área, gerentes distritais, gerentes regionais e vice-presidentes foram treinados em 1994.
Em 1995, mais de 1.100 gerentes de lojas foram treinados ao longo do ano. As divisões Gap, GapKids, Banana
Republic e Internacional foram incluídas no processo.
Durante o programa TLS de 3 dias de duração os gerentes aprenderam como usar os quatro estilos da LSII®:
Direção, Treinamento, Apoio e Delegação.Eles também
aprenderam importantes habilidades de comunicação,
além das quatro funções de liderança – estabelecimento
de objetivos, planejamento da ação, acompanhamento
do desempenho, fornecimento de feedback e reconhecimento. Seis a 12 meses depois do treinamento inicial,
eles participaram de um seminário de reciclagem, sobre
como lidar com problemas de desempenho.
Incluída no programa TLS estava a Avaliação de Habilidades de Liderança da Blanchard (AHL). Antes do programa inicial, até 5 subordinados diretos de cada gerente responderam anonimamente a um conjunto personalizado de 30 perguntas para avaliar as habilidades de liderança do seu gerente. Os resultados, que forneceram
um feedback poderoso e uma importante base de dados,
foram discutidos nos seminários de treinamento com foco
no crescimento e na melhoria. Questionários AHL posteriores ao treinamento foram respondidos de 6 a 12
meses após para fornecer aos gerentes um valioso
feedback comparativo pré/pós.
Antes da implementação do TLS em todas as filiais, todos os materiais – incluindo manuais, questionários, exercícios, dramatizações e jogos – foram personalizados para
a Gap. Além disso, foram selecionados facilitadores de
campo nas várias divisões. Estes, participaram de um programa de treinamento de facilitadores de oito dias de
duração e a partir daí passaram a conduzir os programas
de treinamento em duplas.
l
Nível 1 – Reação – Os gerentes gostaram do treinamento?
l
Nível 2 – Conhecimento – Os gerentes aprenderam os
conceitos fundamentais?
l
Nível 3 – Comportamento – Os gerentes efetivamente
mudaram seu comportamento na volta ao trabalho?
l
Nível 4 – Resultados – A companhia obteve resultados
mensuráveis em uma ou mais áreas do negócio?
“Com o TLS nós fornecemos aos nossos gerentes uma valiosa experiência de aprendizagem”, disse Don Kraft, gerente de desenvolvimento de pessoal e gerencial da Gap. “Em
troca, precisávamos nos assegurar de que o nosso investimento estava gerando resultados”.
Liderança Situacional® II
No âmago do programa
de TLS (Treinamento em
Liderança para Supervisores) da Gap está o Modelo da Liderança
Situacional® II (LS ®II),
um modelo amplamente
usado, testado ao longo
do tempo para desenvolver pessoas que enfatiza o
uso de uma variedade de
estilos de liderança para
atender às necessidades
individuais.
Ken Blanchard e Paul
Hersey desenvolveram o
conceito há 30 anos atrás.
Desde aquela época,
Blanchard e seus colegas
da The Ken Blanchard Companies atualizaram o modelo
para torná-lo mais adequado ao mercado atual.
Milhares de gerentes da Gap usam a LS®II como o fundamento de sua abordagem para desenvolver seu pessoal. Eles
entendem e praticam os 4 estilos de liderança da LS®II:
direção, treinamento, apoio e delegação, bem como as habilidades relacionadas com o estabelecimento de objetivos,
acompanhamento do desempenho, fornecimento de
feedback e comunicação eficaz.
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Hoje em dia, a Gap Inc. opera mais de 2000 lojas no mundo inteiro incluindo Gap,
GapKids, babyGap, Gap Outlet, Banana Republic e Old Navy.
Tabela 1
Resultados da Avaliação do Programa TLS
Nível 1 – Avaliando a Reação com
a Avaliação do Programa TLS
Média
De uma forma geral, todos os participantes do TLS gostaram do treinamento. Para a maioria, ele excedeu até mesmo suas expectativas mais elevadas.
“Foi fenomenal – uma verdadeira experiência de um ‘nível
ulterior’”, disse Amy Young, um gerente geral da Banana
Republic em Los Angeles. “Foi estruturado e bem organizado, mas ao mesmo tempo flexível. Eu apreciei, especialmente, a interação e o relacionamento com os meus colegas”, acrescentou Nicole Reed, uma gerente geral da Gap
em Chicago.
“Foi a experiência de aprendizagem mais enriquecedora que
eu jamais tive na minha vida”, comemorou Giselle Geisel,
uma gerente geral da Gap na região central de Nova York.
“Os facilitadores foram ótimos em criar um ambiente em
que sentíamo-nos seguros para realmente compartilhar e
aprender”, disse Kelly Williams, uma gerente de loja da
Banana Republic.
“Todos responderam bem ao modelo da LS ®II”, disse Nancy
Blok-Anderson, vice-presidente regional da GapKids de São
Francisco. “Eles também apreciaram receber feedback dos
seus subordinados diretos através da AHL”.
Para efetivamente medir as reações dos participantes, a Gap
criou a avaliação do programa TLS. Esta solicitava a todos
os participantes da implementação de 1995 para avaliar a
sua experiência no geral e também sob aspectos específicos
como o conteúdo do programa, sua relevância para seu trabalho e as habilidades de apresentação dos facilitadores.
“Os resultados ultrapassaram nossas expectativas”, disse
Kraft. “Usando uma escala de 1 a 5, com 5 significando
‘altamente eficaz’, os gerentes deram ao programa em geral uma avaliação de 4,8. Além disso, tanto o aspecto de
relevância para o seu trabalho e as habilidades de apresentação dos facilitadores receberam uma avaliação de 4,9!”.
A Tabela 1 ilustra os resultados da Avaliação do
ProgramaTLS. Em resumo, o primeiro nível de avaliação
demonstrou que a Gap estava no caminho certo.
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Expectativas atendidas
4,7*
Relevância do programa para o
exercício do cargo
4,9*
Trabalho do facilitador
4,9*
Média Global do Programa
4,8*
Apropriado para o Nível de
Habilidade
3,0**
Ritmo do Treinamento
3,1**
* Foi utilizada uma escala de 1 a 5, com 5 significando "altamente
eficaz".
** Um sistema de avaliação de 1 a 5 foi utilizado, com 3 considerado
"certo" e a resposta mais desejável.
Os resultados representam todos os participantes do TLS em 1995.
As Melhores Práticas em Ação
A Gap montou o cenário para o sucesso colocando várias
das melhores práticas em ação, incluindo...
l
Obtenção do apoio inicial e do envolvimento da gerência de cúpula
l
A personalização de todo o projeto de treinamento e de
todos os materiais
l
A seleção de facilitadores de campo dentre as gerências
das filiais e o treinamento adequado dos mesmos
l
O fornecimento de feedback direto dos subordinados a
todos os gerentes
l
O reforço dos novos aprendizados em sessões de acompanhamento e reciclagem
l
O comprometimento com uma estratégia abrangente de
avaliação, incluindo o estabelecimento de uma base de
dados.
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Nível 2 – Avaliando o aprendizado
com o questionário TLS
Para medir o conhecimento e o aprendizado, a Gap criou o
Questionário TLS. Foi um questionário abrangente em que
as pessoas tinham de preencher lacunas, respondido no último dia do treinamento. Os gerentes não puderam usar suas
anotações ou seus materiais e eles receberiam um índice
percentual baseado no número total de respostas corretas.
Uma amostra ao acaso de 17% de todos os participantes preencheu o questionário, sendo os resultados agrupados por
divisão.
Olhando de Perto o Sucesso Pessoal
Para Kim Haire da Banana Republic, o Treinamento
em Liderança para Supervisores (TLS) levou ao sucesso contínuo e mensurável.
O resultado médio no Questionário TLS foi de 87%. Uma
vez que os gerentes não estavam familiarizados com os conceitos do TLS antes de participar do programa, estes resultados podem ser considerados como extraordinários.
Quando participou do programa TLS em 1995, Kim
era gerente geral da loja de Georgetown em Washington, D.C., de alto volume de vendas. Dentro de um
ano, o seu resultado pós-treinamento da Avaliação
de Habilidades de Liderança (AHL) aumentou para
um notório índice de 39 pontos – o maior aumento
dentre todos os participantes do ano de 1995. Estes
resultados representaram um voto crucial de confiança a respeito das suas novas e melhoradas habilidades de liderança vindo de onde importava mais,
isto é, de seus colaboradores diretos.
Comentários das filiais e da matriz confirmaram as conclusões. “Depois do treinamento, gerentes e colaboradores pareciam estar lendo a mesma folha da partitura – muitos pela
primeira vez”, disse Rich Hosek, diretor de serviços de vendas da Banana Republic. “Quase que imediatamente eles estavam indo para mais além do seu estilo natural para fazer
aquilo que era melhor para o seu pessoal e para o negócio”,
acrescentou Blok-Anderson da GapKids.
Durante os próximos meses, Kim comemorou sucessos ainda maiores – dessa vez, nas áreas críticas do
negócio: vendas da loja, turnover dos empregados e
encolhimento de estoques. Com consistência impressionante, ela obteve aumentos de vendas em porcentagens de dois dígitos – conquistando uma posição
de topo dentro de sua região – e reduziu tanto o
turnover quanto o encolhimento dos estoques.
“Nossos gerentes pareciam ter um maior nível de
conscientização e de compreensão das necessidades do seu
pessoal”, disse Deb Corsiglia, vice-presidente e gerente nacional de vendas da Banana Republic. “Foi maravilhoso ver
que os novos conceitos estavam realmente sendo absorvidos”.
Pouco depois, ela foi promovida de gerente geral para
gerente de área, tornando-se responsável por três lojas, 12 gerentes e 70 empregados na Carolina do Norte. Ela dá muito do crédito ao TLS.
“Com o Questionário TLS, nós pudemos determinar se os
gerentes estavam de fato aprendendo e retendo os novos conceitos”, explicou Kraft. “Nós ficamos realmente satisfeitos com
os resultados”.
“O TLS foi o treinamento mais valioso que jamais
recebi”, ela disse. “Desde o começo me ajudou a avaliar as pessoas e as situações com maior clareza, escutar e comunicar melhor e desenvolver uma equipe
mais dedicada e mais voltada para resultados”.
“Sem dúvida, o TLS ajudou Kim a se tornar uma
líder excepcional”, disse Margie Hores, uma gerente distrital da Banana Republic que é atualmente a
supervisora de Kim. “As suas habilidades de escutar
e de planejamento melhoraram significativamente
assim como também sua habilidade para criar um
espírito de equipe e de orgulho da loja mesmo nas
situações mais desafiadoras.”
Kim conclui, “Graças à Gap e ao TLS, eu me tornei
uma gerente melhor e uma líder mais forte e mais
confiante. Constatar resultados mensuráveis e também receber uma promoção, fez com que tudo isso
fosse mais compensador ainda”.
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Nível 3, Curto Prazo – Avaliando o
Comportamento com a Pesquisa
Pós-Programa de TLS
Tabela 2
Resultados da Pesquisa de Avaliação
Pós-Programa de TLS
(Três Meses Após o Treinamento)
Para detectar os sinais precoces de mudança
comportamental, a Gap criou a Pesquisa Pós-TLS. Esta pesquisa, apresenta uma escala de 1 a 6 e foi projetada para
avaliar o aprimoramento dos gerentes em 12 áreas de habilidades. Uma avaliação de 5 ou 6 significa “razoavelmente
melhor” ou “muito melhor”, respectivamente.
Três meses após o treinamento, os facilitadores das divisões
utilizaram entrevistas telefônicas para aplicar as pesquisas
aos gerentes de lojas e a até 3 colaboradores diretos de cada
um . Uma amostra aleatória de 17% dos participantes de
cada divisão foi selecionada. Os nomes das pessoas e os
números das lojas não foram utilizados na apresentação dos
resultados, que foram agrupados por divisão.
“As conclusões foram encorajadoras”, relatou Kraft. “Elas
demonstraram que tanto os gerentes quanto os seus colaboradores diretos estavam percebendo melhoras em todas
as 12 áreas de habilidades. Mudanças comportamentais em
diagnóstico, direção e apoio foram especialmente fortes, recebendo avaliações de 5,3 pontos”.
A tabela 2 apresenta os resultados da Pesquisa de Avaliação
Pós-Programa do TLS. Em resumo, esta avaliação de nível
3, efetuada precocemente demonstrou que as mudanças
comportamentais estavam apontando na direção certa.
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Gerente de
Loja*
Subordinados
Diretos*
Diagnóstico
5,30
5,00
Estilo de Liderança
5,10
5,00
Flexibilidade
4,90
4,90
Direção
5,10
4,90
Apoio
5,20
5,00
Acordo de Estilo de
Liderança
4,80
4,90
Habilidades de Receptor
5,10
5,00
Habilidades de Emissor
4,90
4,80
Estabelecimento de
Objetivos
5,00
4,90
Feedback Positivo
4,90
4,90
Feedback Construtivo
5,00
4,90
Reconhecimento
5,00
5,00
Habilidade
* Foi utilizada uma escala de 1 a 6, com 5 sendo “razoavelmente melhor” e 6 “muito melhor”.
Uma amostra ao acaso de 17% dos participantes de cada divisão
foi selecionada.
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Nível 3, Longo Prazo – Avaliação do Comportamento com a AHL Avaliação de Habilidades de Liderança
Para cada gerente de loja, cinco colaboradores diretos completaram anonimamente a Avaliação de Habilidades de
Liderança da Blanchard (AHL) antes do treinamento inicial e em um período de seis a doze meses após o treinamento.
Os resultados demonstraram o desempenho dos gerentes em relação ao uso dos quatro estilos de liderança – direção,
treinamento, apoio e delegação – e das habilidades gerenciais de estabelecimento de objetivos, observação do desempenho, fornecimento de feedback e comunicação.
Sob muitos aspectos, a AHL foi o componente mais crítico da implementação do TLS. Para os gerentes de lojas, ela
forneceu um feedback honesto dos seus colaboradores diretos e se tornou um fator chave de motivação durante o
treinamento e na volta ao trabalho. Além disso, ela forneceu valioso feedback comparativo antes e depois, recompensando aqueles que tinham melhorado e esclarecendo aqueles que pudessem ter ficado aquém dos resultados desejados.
Para a Gap, a AHL abriu as portas para a possibilidade de avaliar o TLS no nível 3 e, possivelmente, demonstrar o
retorno sobre o investimento. Em essência, a AHL revelou se os gerentes de lojas efetivamente mudaram seu comportamento depois do treinamento de acordo com a percepção das pessoas que eles gerenciam.
“Os resultados da AHL foram notáveis”, disse Kraft. “Sete das oito áreas de habilidade mostraram melhoras tão acentuadas que elas se tornaram estatisticamente significativas. Isto reforçou o fato de que os nossos gerentes tinham criado
uma mudança real ao invés de uma mudança casual e que o nosso investimento estava gerando retorno”.
“O TLS é simplesmente o melhor programa de treinamento gerencial que já fizemos”, disse John Farugia, vice-presidente de operações e de controle da Gap, GapKids e Gap Outlet. “Estas conclusões recompensaram e reconfirmaram
os nossos esforços”. “Os resultados pré/pós-treinamento da AHL confirmaram aquilo que nós acreditávamos a respeito
do programa desde o começo – que os gerentes seriam capazes de aplicar os conceitos do TLS na prática”, disse Joe
Chegia, diretor geral de treinamento e desenvolvimento para a Gap e GapKids.
A Tabela 3 relata os resultados da AHL. Em resumo, o terceiro nível de avaliação provou que os gerentes tinham
efetivamente mudado o seu comportamento depois do treinamento, de acordo com a percepção daqueles a quem eles
gerenciam.
Tabela 3
Resultados da AHL - Avaliação de Habilidades de Liderança
(Coletados de 06 a 12 Meses Depois do TLS)
Média
Pré-Treinamento
Média
Pós-Treinamento
Direção
27,07
27,87
.052**
Treinamento
27,14
28,23
.010**
Apoio
27,45
28,28
.047**
Delegação
28,04
28,96
.011**
109,72
113,35
.014**
Estabelecimento de
Objetivos
17,86
18,46
.029**
Observação e
Monitoramento
17,13
17,81
.009**
Fornecimento de Feedback
17,32
18,01
.017**
Comunicação
29,10
29,82
.087
Conjunto
81,41
84,10
.021**
Habilidade
Conjunto
Nível de
Probabilidade
Probabilidade é uma ferramenta estatística utilizada para verificar mudança real versus mudança casual. Uma mudança
estatisticamente significativa marcada com ** é menor do que .050 e significa que a probabilidade da melhora ter ocorrido por
acaso é menor que 50 em 1000. Por exemplo, o resultado .009 para “Observação e Monitoramento” confirma uma melhora tão
grande que a probabilidade de ter acontecido por acaso é de apenas 9 em cada 1000. Os resultados da Pós-Avaliação da AHL
indicaram que os gerentes da GAP obtiveram melhoras estatisticamente significativas em 7 das 8 habilidades avaliadas, na
opinião das pessoas que eles gerenciam. Todos os dados são de gerentes de lojas que permaneceram nas mesmas lojas durante
um período de 1 ano antes até 1 ano depois do treinamento em Liderança Situacional® II.
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Nível 4 – Avaliação dos Resultados do Negócio com Dados sobre
Encolhimento de Estoques, Turnover e Vendas
Apesar de que as pesquisas continuam a demonstrar que mudanças organizacionais significativas ocorrem em
um prazo de pelo menos três a cinco anos, a Gap começou a buscar os sinais mais precoces de mudança apenas
um ano após a implementação de 1995 junto aos gerentes de loja.
Três áreas-chave do negócio – encolhimento de estoques, turnover e vendas – foram examinadas para todos os
gerentes que melhoraram seus resultados pós-treinamento na AHL. Ao fazer assim, a companhia testaria a sua
hipótese de que os gerentes com resultados mensuravelmente melhores em habilidades de liderança também
liderariam suas lojas para um desempenho superior nestas três áreas. Somente gerentes de lojas que permaneciam na mesma loja desde um ano antes e até um ano após a implementação de 1995 seriam tomados em
consideração.
Mais uma vez, a Gap teve a oportunidade de destacar algumas tendências positivas:
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A maioria das lojas, chegando a 79%, com redução no encolhimento de estoques, um ano depois do TLS, eram
gerenciadas por gerentes com resultados na AHL que aumentaram na medição pós-treinamento.
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O turnover voluntário e o involuntário decresceram um ano após o TLS. A maioria das lojas, chegando a
64%, com redução de turnover eram gerenciadas por gerentes com resultados maiores na AHL pós-treinamento.
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As vendas aumentaram em geral após o TLS. A maioria das lojas, chegando a 66%, com ganhos nas vendas
de mês a mês eram gerenciadas por gerentes com resultados mais elevados na AHL pós-treinamento.
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Resumindo Tudo – Celebrando o Sucesso
Em todos os quatro níveis de avaliação, o programa de TLS foi efetivamente um
sucesso na Gap Inc. Sem sombra de dúvida, medidas importantes provaram que
os gerentes apreciaram o treinamento, aprenderam novas habilidades e modificaram seu comportamento. Por outro lado,isto gerou resultados positivos em
áreas críticas do negócio como encolhimento de estoques, turnover e vendas.
Hoje em dia, a Gap permanece comprometida com a Liderança Situacional® II e
com a cultura que o modelo está ajudando a criar e a apoiar. Na sua trajetória para
atingir um sucesso global maior ainda, este varejista sabe de uma coisa com toda
certeza: Investir nas pessoas realmente rende os maiores de todos os dividendos.
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