Lens Crafters - R. Lessa Comunicação

Impact Study
A Visão da Lens Crafters
Uma empresa do setor comercial varejista, líder em seu
ramo especializado, constata que supervisores e gerentes
elevaram seu grau de eficácia, funcionários estão mais realizados, clientes estão mais satisfeitos e que a lucratividade
aumentou a partir da introdução da Liderança Situacional®
II na empresa
Desde sua constituição em 1983, e até fins dos anos oitenta, a
LensCrafters teve um rápido crescimento, com vendas elevadas, rentabilidade firme e a liderança da participação no
mercado, num setor de comércio varejista em plena expansão - o ramo de serviços óticos integrados.
No entanto, o início da década de noventa assinalara o
surgimento de significativas ameaças para a organização. Um
declínio da atividade econômica, precipitado pela guerra do
Golfo começava a afetar o otimismo dos clientes. As vendas
no varejo começaram a declinar, e o ramo de ótica foi um dos
mais duramente atingidos. As vendas da LensCrafters definharam e os resultados da companhia tiveram um declínio
vertiginoso, caindo 72 por cento em um único ano.
A situação tornara-se mais grave ainda face ao crescimento
desordenado nos anos oitenta. Centenas de gerentes novatos
foram promovidos ou contratados para apoiar o crescimento "a
jato", enquanto o programa de treinamento básico, criado para
lhes dar apoio era, no mínimo, inconsistente.
Ser competitivo e rentável nestes tempos novos e mais exigentes significava fazer a reengenharia de uma série de práticas adotadas em nossa organização”, explica Baynham. “O
treinamento em liderança fazia parte de nossas principais
preocupações e, em janeiro de 1992, estávamos prontos para
entrar em ação”.
O Comprometimento com a
Intervenção: O Início pelo Topo
Quando o ano de 1992 começou, o mais alto nível hierárquico
da LensCrafters estava empenhado em implementar uma intervenção de desenvolvimento gerencial, sob a forma de um
programa de treinamento que atingisse toda a companhia.
Foi decidido por consenso que a ênfase da intervenção recairia
sobre o desenvolvimento de habilidades - desenvolver as habilidades dos gerentes em áreas importantes, tais como o estabelecimento de objetivos, treinamento e fornecimento de feedback.
Os gerentes passariam a ser cobrados em relação ao conhecimento e utilização das habilidades, isto passando a ser um dos
fatores da sua avaliação de desempenho.
Era preciso conseguir um parceiro, para ajudar a planejar e
lançar a intervenção até começos de março. “Procuramos um
parceiro que pudesse nos oferecer a base para que as coisas
acontecessem”, explicava Baynham. “Sabíamos que precisávamos de um modelo gerencial baseado no bom-senso e uma
metodologia de treinamento prática, que pudesse funcionar
bem, em cada nível da gerência corporativa e operacional”.
Segundo o vice-presidente executivo de serviços operacionais,Frank Baynham, “Os sucessivos anos de abertura de
novas lojas em ritmo de fogo cerrado levaram a dúzias de
promoções tipo campo de batalha. Se você fosse competente
como técnico em ótica, técnico de laboratório ou estilista de
armação, tendo entusiasmo e capacidade de fixação ao emprego, o sistema puxava você até o topo”.
“Nossos esforços anteriores em treinamento haviam sido fragmentados, e houve pouco, senão nenhum desenvolvimento de
habilidades”, acrescentou Marta Hollis Brooks, diretora de treinamento gerencial. “As reuniões da companhia eram predominantemente do tipo “mostre e diga como fazer", enfatizando
temas operacionais. Os diretores regionais eram deixados por
conta própria, na expectativa de desenvolverem sozinhos as habilidades gerenciais para o desenvolvimento de pessoas e o cultivo
de uma mentalidade voltada para o atendimento aos clientes.”
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Seleção de um Parceiro: Uma
Combinação Ideal com a Blanchard
e a Liderança Situacional® II
Depois de examinar várias opções, a LensCrafters escolheu como parceira a The Ken Blanchard Companies ,
uma empresa de consultoria com sede em San Diego,
Califórnia e fundada em fins dos anos setenta pelo autor
de best-sellers e perito em administração, Ken Blanchard,
junto com sua esposa, Dra.Marjorie Blanchard.
O modelo da Liderança Situacional®II (LS®II), hoje largamente difundido, foi originalmente concebido há 30
anos por Ken Blanchard e Paul Hersey, tendo sido atualizado ao longo dos anos. Era o modelo baseado no
bom-senso que a LensCrafters procurava.
O Desenvolvimento das Pessoas Através
da Liderança Situacional® II
No âmago da intervenção da LensCrafters, estava a Liderança
Situacional® II (LS®II), um modelo amplamente utilizado e testado ao longo do tempo, para desenvolver pessoas, que enfatiza a
utilização de uma variedade de estilos de liderança para atender às
necessidades individuais.
Ken Blanchard e Paul Hersey desenvolveram o conceito original
da Liderança Situacional® há 30 anos. Desde então, o Dr. Blanchard
e seus colaboradores na The Ken Blanchard Companies fizeram
atualizações do modelo, tornando-o mais voltado para o
empoderamento das pessoas nos atuais mercados globalizados.
Atualmente, mais de 1.700 gerentes da LensCrafters utilizam a LS®II
como base para o desenvolvimento de mais de 10.000 colaboradores. Eles compreendem e praticam os quatro estilos de liderança
da LS®II - Direção, Treinamento, Apoio e Delegação - e são significativamente mais eficazes no estabelecimento de objetivos, observação do desempenho e fornecimento de feedback.
Através da LS®II, os gerentes da LensCrafters iriam aprender a utilizar quatro estilos de liderança - direção, treinamento, apoio e delegação - em resposta às necessidades
individuais de seus colaboradores. Adicionalmente, iriam
desenvolver maiores habilidades para o estabelecimento
de objetivos, observação e acompanhamento do desempenho e
fornecimento de feedback sobre resultados.
O material de treinamento em LS®II seria adaptado especificamente para a LensCrafters, pela Blanchard. Além disso,
a Blanchard guiaria a LensCrafters para que ela tornasse o modelo da LS®II uma parte importante da cultura da companhia.
“Que a LS®II podia ser facilmente compreendida e aplicada,
era evidente. Além disso, ela nos forneceria a abordagem fundamental e a linguagem comum de que carecíamos urgentemente”, disse Baynham.“Também nos sentimos reconfortados,
ao conhecermos os métodos que a Blanchard utilizaria para
apresentar os conceitos. A firma estava disposta a fazer a adaptação de tudo para nós, num prazo recorde de cinco semanas”.
O Lançamento da Intervenção:
Colocando Técnicas Consagradas
em Prática
Por várias semanas, a Blanchard estudou o funcionamento interno da LensCrafters, para planejar uma intervenção significativa,
que daria apoio aos objetivos estratégicos da companhia.
Em março de 1992, uma equipe de consultores da Blanchard
apresentou para mais de 700 gerentes da LensCrafters, um programa de treinamento especificamente adaptado para a empresa, com dois dias de duração. O treinamento começou pelos executivos e gerentes corporativos da LensCrafters. A seguir, através de uma série de encontros regionais, todos os
diretores regionais e gerentes gerais das lojas foram treinados.
Subseqüentemente, os gerentes de varejo e gerentes de laboratório foram treinados, e mais tarde, a Blanchard ensinou a um
grupo de instrutores e gerentes da LensCrafters, como deveriam apresentar os conceitos para gerentes recém-contratados.
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Cinco pontos foram implementados simultaneamente, para
tornar a intervenção da LensCrafters muito bem sucedida:
1. Envolvimento e Comprometimento da Cúpula
Na alta administração, Baynham era um campeão de importância crítica. Ele esteve envolvido ao longo de todo o processo, desde a avaliação de necessidades e definição de objetivos
até a seleção de recursos e apoio ao projeto de treinamento.
Baynham não apenas participou de cada um dos encontros
regionais, como também se dispôs a fazer exercícios de "role
playing" para os participantes, para demonstrar as várias habilidades gerenciais e seu comprometimento total com a nova
abordagem.
2. Adaptação e Personalização do Projeto e dos Materiais
Uma das fundadoras da Blanchard, Dra. Patrícia Zigarmi,
que também foi responsável pelo desenvolvimento do modelo da LS®II, visitou vários estabelecimentos da LensCrafters,
para ter a plena compreensão de como as lojas funcionavam.
Ela liderou, a seguir, o esforço intensivo de adaptação, feito
na Blanchard.
Um manual para participantes, com 70 páginas, especificamente adaptado para a LensCrafters, incluindo dezenas de
estudos de caso, jogos e exercícios de laboratório, tornaram o
treinamento em LS®II mais significativo para todos os gerentes, fossem eles das áreas de ótica, fabricação ou vendas. Adicionalmente, os consultores da Blanchard puderam enriquecer
a experiência do treinamento, fornecendo exemplos da vida
real e utilizando a terminologia da LensCrafters adequadamente.
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3. O Fornecimento, aos Gerentes, de Feedback dos
Colaboradores
Por intermédio de dois instrumentos distintos, - a Análise de
Comportamento do Líder II (ACLII) e da Avaliação de Habilidades de Liderança (AHL) - cada gerente da LensCrafters
recebeu um feedback valioso de seus colaboradores. Ambos
os instrumentos têm seus resultados processados em computador por uma companhia independente, garantindo o anonimato dos colaboradores e fornecendo, assim, um retrato
fiel de suas habilidades, aos gerentes da LensCrafters.
A ACLII foi aplicada uma única vez, à época do treinamento
inicial. Ela forneceu aos gerentes da LensCrafters, seis diferentes resultados, relativos à sua utilização dos quatro estilos
de liderança, sua flexibilidade e eficácia.
A AHL teve uma importância especial. Tendo sido aplicada
duas vezes (à época do treinamento inicial, e seis meses após),
ela foi utilizada como avaliação pré e pós treinamento para a
avaliação das habilidades dos gerentes, quanto à aplicação de
todos os quatro estilos de liderança da LS®II e quanto ao
estabelecimento de objetivos, observação do desempenho e
fornecimento de feedback. Resumindo, os gerentes realmente
mudaram seus comportamentos, segundo a percepção das pessoas que trabalhavam com eles diariamente?
Foi também fornecida aos gerentes, uma variedade de instrumentos, cada um reforçando que a LS®II passaria a ser uma
parte importante da cultura da LensCrafters. Foram distribuídos gráficos plastificados, especificamente adaptados para as
agendas de planejamento diário dos gerentes, assim como
posters para as áreas das lojas designadas para a realização de
reuniões. Estes recursos de aprendizagem e outros, reforçaram os conceitos dos quatro estilos de liderança e de quando
deveriam ser utilizados, além de reafirmarem o comprometimento da companhia com a nova abordagem.
Mesmo sendo excelentes, por si só, as técnicas de intervenção utilizadas tinham que gerar resultados, para que a iniciativa pudesse ser considerada bem-sucedida. Assim, a
LensCrafters e a Blanchard se lançaram à avaliação sistemática de seus esforços.
LS®II : O MODELO
O relatório individual da AHL forneceu a cada gerente da
LensCrafters, seus resultados relativos a 24 situações diferentes e, depois da avaliação pós-treinamento, a comparação
entre seus resultados pré e pós treinamento. Normas gerais
também foram fornecidas, de modo a dar aos gerentes uma
visão clara de sua posição comparada com a de outros gerentes da LensCrafters, assim como em relação a outras companhias do banco de dados da Blanchard.
4. Estabelecimento de uma Base de Dados Inicial
A AHL, aplicada durante o treinamento inicial, forneceu à
LensCrafters uma importante base de dados. Em conseqüência, os resultados pós-treinamento em AHL foram altamente
significativos, por ter sido fornecido um feedback comparativo das situações pré e pós treinamento, ajudando a companhia a determinar se seu investimento começava a render
dividendos.
5. Integração da LS®II à Cultura da Organização
Alimentada pelo comprometimento das pessoas, de alto a
baixo, a LensCrafters incorporou os conceitos da LS®II à sua
cultura, assegurando que a intervenção fosse uma estratégia
de longo prazo, e não apenas um “evento”.
Medidas foram tomadas para integrar a LS®II ao sistema de
administração do desempenho. Isto gerou um impacto profundo sobre os gerentes, tanto no treinamento inicial como
nos meses subsequentes. Por haverem compreendido que suas
avaliações de desempenho - e por conseguinte, suas remunerações - seriam impactadas pelo modo como aplicavam os conceitos da LS®II, os gerentes ficaram motivados a prestar atenção e aprender durante o treinamento, e aplicar consistentemente suas novas habilidades na volta ao trabalho.
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No âmago da intervenção da LensCrafters, estava a Liderança Situacional® II (LS®II), um modelo amplamente utilizado, testado pelo
tempo, cujo propósito é o desenvolvimento das pessoas e que dá ênfase
à utilização de uma variedade de estilos de liderança para atender a
necessidades específicas das pessoas.
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A Avaliação dos Resultados:
Determinação do Grau de Sucesso
em Quatro Níveis de Avaliação
A partir do início do processo de intervenção, a LensCrafters
e a Blanchard concordaram em avaliar seus esforços, em quatro níveis de avaliação sucessivos:
1. Reação - Os gerentes sentiram-se bem com o treinamento ?
2. Conhecimento - Os gerentes assimilaram o que foi transmitido?
3. Comportamento - Os gerentes mudaram seus comportamentos?
4. Resultados - Houve progresso mensurável em uma ou mais
das áreas do negócio da organização?
Os dois primeiros níveis - reação e conhecimento - poderiam
ser qualitativamente avaliados, de imediato. O feedback foi esmagadoramente positivo.
Como vice-presidente executivo da área de serviços operacionais da
LensCrafters, Frank Baynham desempenhou um papel-chave na intervenção. Seu envolvimento e apoio ao longo do processo representaram
um fator significativo para que o maior êxito possível fosse obtido.
“Em toda a companhia, gerentes respondiam ao treinamento
com entusiasmo e reconhecimento”, dizia Ulrich Koenig,
diretor regional da LensCrafters. “Todos gostaram da experiência e, o que é mais importante, todos ficaram satisfeitos por
terem finalmente conseguido um modelo convincente e prático para o desenvolvimento de seus funcionários”.
“Os gerentes sentiram-se fortalecidos e apoiados”, dizia Brooks.
Muitos deles nos agradeciam pelo " treinamento de verdade”,
dizendo que já estavam se sentindo mais confiantes”.
“A praticidade e clareza do modelo da LS®II constituíam
um atributo muito positivo, dizia o diretor regional, John
Jordan. “Todos os gerentes sentiam que poderiam começar a pôr o modelo em prática, tão logo retornassem às
suas lojas”.
De acordo com Baynham, os gerentes começaram a fazer uso
da “linguagem” imediatamente. “Os conhecimentos comuns
a todos nos permitiram chegar ao âmago de temas de
gerenciamento com uma rapidez nunca antes conseguida ”.
É Claro que Todo Mundo Gostou
do Treinamento - Mas, Houve
Retorno do Investimento?
O reconhecimento dos resultados nos níveis três e quatro mudanças comportamentais e resultados mensuráveis - exigiram uma avaliação quantitativa e, em algumas áreas, um tratamento estatístico intensivo.
As conclusões foram altamente positivas – a LensCrafters e a
Blanchard celebraram resultados em seis áreas:
1. Eficácia de liderança.
De fato, o êxito patente nos dois primeiros níveis de avaliação
era gratificante para a LensCrafters e a Blanchard. Era evidente
que os gerentes apreciavam o treinamento e, durante os meses
imediatamente subsequentes ao programa, a maioria demonstrava sinais de já possuir maiores conhecimentos.
2. Satisfação dos colaboradores.
Transcorridos seis meses, foram implementados os níveis
subsequentes de avaliação. A LensCrafters e a Blanchard começaram a identificar aumentos mensuráveis em eficácia de
liderança e satisfação dos clientes, assim como um impacto
positivo nas vendas e lucros.
6. Lucros, no âmbito geral da companhia.
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3. Redução do turnover.
4. Satisfação dos Clientes.
5. Vendas.
Eis as principais conclusões:
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Tabela 1
SUMÁRIO DAS MÉDIAS E NÍVEIS DE PROBABILIDADE PARA OS RESULTADOS,
PRÉ E PÓS TREINAMENTO, DOS GERENTES DA LENSCRAFTERS
Habilidade
Direção
Treinamento
Apoio
Delegação
Estabelecimento
de objetivos
Observação do
desempenho
Fornecimento de
feedback
Média
Média
Pré-Treinamento Pós-Treinamento
24,83
25,61
26,32
26,96
25,48
26,32
26,31
27,63
Nível de
Probabilidade
.067**
.125
.055**
.001*
16,76
17,43
.022*
15,89
16,53
.012*
16,51
17,23
.007*
* Mudanças estatisticamente significativas.
Os Resultados da Avaliação de
Habilidades de Liderança
Comprovaram que a Eficácia de
Liderança Cresceu Significativamente
Em apenas seis meses após a intervenção, os gerentes da
LensCrafters tornaram-se significativamente mais eficazes no
dia-a-dia, segundo a opinião dos colaboradores.
Uma comparação entre os resultados pré e pós treinamento,
obtidos através da Avaliação de Habilidades de Liderança (AHL),
mostrou que, para os colaboradores, os gerentes da LensCrafters
haviam melhorado seu desempenho em todas as sete áreas de
habilidades medidas pela AHL.
** Mudanças dignas de nota.
Em cinco das sete áreas de habilidades gerenciais - apoio,
delegação, estabelecimento de metas, observação do desempenho e fornecimento de feedback, os gerentes demonstraram um nível de aprimoramento estatisticamente significativo.
Em outras palavras, a probabilidade do aumento na eficácia
ter ocorrido por mero acaso, é muito baixa, ou seja,menos de
50 por 1000. A habilidade dos gerentes em delegação, por
exemplo, aumentou tanto, que a probabilidade de ter ocorrido por acaso era inferior a 1 por 1000, o que equivale,
estatisticamente, a um “nível P” de .001.
A tabela 1 fornece informações pormenorizadas sobre os resultados pré e pós treinamento, incluindo o nível de significância
estatística. Em resumo, esta informação importante demonstrou que os gerentes da LensCrafters haviam realmente mudado
seu comportamento como resultado da intervenção.
A Declaração de Missão da LensCrafters
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Os Resultados da Pesquisa de Opinião
dos Colaboradores Mostraram que os
Funcionários Estavam Mais Satisfeitos
A partir da intervenção, uma esmagadora maioria de colaboradores acreditava que as práticas gerenciais não eram apenas favoráveis, mas haviam melhorado de modo significativo.
Nesse estágio, os resultados da Pesquisa de Opinião dos Colaboradores (POC) da LensCrafters, feita em 1992 e em 1994,
foram reexaminados e comparados.
Distribuída semestralmente para seus 10.000 funcionários, a
POC ajuda a LensCrafters a determinar se ela está operando
de acordo com sua visão, missão e valores básicos. Sessenta e
cinco perguntas, em 17 diferentes categorias ou “temas” estão
incluídas na pesquisa, fornecendo à companhia um feedback
importante em áreas como práticas gerenciais, feedback sobre o desempenho, qualidade, orientação ao cliente, e
tecnologia. Aos colaboradores é assegurada confidencialidade
(a pesquisa é aplicada por uma firma independente), o que
pode ser o motivo da elevada participação (79%) dos colaboradores.
Duas categorias da Pesquisa, o Feedback sobre o Desempenho
e as Práticas Gerenciais representam 14 por cento de todas as
perguntas, e foram consideradas especialmente relevantes para
a avaliação da intervenção. Esperavam-se resultados melhores em 1994, relativamente a 1992, tendo sido considerados
pela administradora da pesquisa como estatisticamente significativos, os ganhos ou perdas relativos às avaliações “favoráveis” ou “desfavoráveis”, quando iguais ou superiores a 5 por
cento.
Em 1994, as avaliações favoráveis dentro da categoria Feedback
sobre o Desempenho tiveram um aumento de oito por cento
em relação a 1992. Com base nas perguntas nesta categoria,
estas avaliações demonstravam que os funcionários tinham
convicção que seus gerentes possuíam habilidades que permitiam fornecer aos funcionários um feedback de grande utilidade, reconhecimento pelo bom desempenho, e avaliações
justas.
Na categoria de Práticas Gerenciais, as avaliações favoráveis cresceram dois por cento, entre 1992 e 1994. As tendências positivas nesta área, indicavam que os funcionários acreditavam que
seus gerentes estavam fazendo um bom trabalho, de modo geral, especialmente quando a avaliação se referia à facilidade de
acesso, senso de justiça e gestão de diferentes pessoas.
Um funcionário compartilhou o que sentia: “Consigo obter
de minha gerente uma excelente direção e um excelente
feedback. Ela é flexível e justa comigo, e também com os
outros colegas. Trabalhamos melhor por causa disso, principalmente quando temos que lidar com os clientes.”
Disse outro colaborador:“Até mesmo quando meu gerente está
extremamente ocupado, ele tem disponibilidade de tempo
para me atender. Sinto estar recebendo muito apoio dele."
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Em resumo, os achados positivos nestas categorias da POC
confirmaram, segundo os colaboradores, que os gerentes da
LensCrafters haviam de fato mudado seu comportamento a
partir do treinamento em LS®II. Segundo a diretora de recursos humanos, Carolyn Slager , os resultados em todas as outras
categorias da POC foram também positivos. “Na realidade, a
LensCrafters superou em 11 por cento em média, os padrões
do comércio varejista, em 89 por cento de todas as perguntas”.
O Turnover Diminuiu
No ano subsequente à intervenção, o turnover declinou 7,7%.
Dados comparativos da LensCrafters, do segundo trimestre
de 1993 e do mesmo período de 1992, revelaram que o
turnover da empresa diminuiu em quase 8%, na companhia
como um todo. A companhia ainda permanece substancialmente abaixo da média de turnover para o comércio varejista.
A Satisfação dos Clientes Aumentou
Seis meses após a intervenção, 7 das 9 escalas de satisfação do
cliente mostraram aumentos estatisticamente significativos nos
resultados médios.
Desde o princípio, a equipe de intervenção acreditava que havia uma forte correlação entre o grau de eficácia dos gerentes e
o grau de satisfação dos clientes. Na realidade, havia a convicção de que o modo como os colaboradores eram tratados pelos seus gerentes seria semelhante ao modo pelo qual estes
tratariam os clientes. Os resultados da AHL mostraram o êxito
da equipe no aprimoramento da eficácia de liderança. A partir
desse ponto, a pesquisa da LensCrafters sobre satisfação dos
clientes, passou a ser utilizada para validar a relação existente
entre a eficácia de liderança e a satisfação dos clientes.
Formulários da pesquisa sobre satisfação dos clientes foram expedidos para suas residências, após sua visita a uma loja da
LensCrafters. Os clientes registraram suas avaliações em relação
a nove escalas diferentes e enviaram suas respostas a uma companhia independente, para processamento dos resultados.
As pesquisas aplicadas seis meses após a intervenção para o
desenvolvimento gerencial, revelaram resultados favoráveis em
todas as nove escalas.
Sete entre as nove áreas revelaram aprimoramentos estatisticamente significativos, tendo havido ganhos notáveis nas áreas
de Atendimento Amistoso, Satisfação Global, Probabilidade
de Voltar, Pessoal e Qualidade. Para estes fatores de avaliação,
os dados demonstraram que a probabilidade dos escores terem melhorado por mero acaso era inferior a 4 por mil.
A tabela 2 fornece dados em detalhe, sobre os ganhos na satisfação dos clientes. Em resumo, os gerentes da LensCrafters e
seus colaboradores passaram a dar um melhor atendimento aos
clientes, nos meses subsequentes à intervenção, segundo
informações dos próprios clientes. Embora, no passado, a
LensCrafters tivesse recebido altas avaliações pelo atendimento
dos clientes, o aumento nos resultados foi considerado uma
conseqüência da melhora na eficácia de liderança. Ao proporcionar um melhor atendimento aos clientes, a companhia também abriu o caminho para um maior número de negócios de
repetição e recomendações, e, por conseguinte, vendas e lucros
maiores.
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As Vendas das Lojas Aumentaram
A partir da intervenção, as vendas totais e comparativas entre lojas continuaram a crescer, para níveis sem precedentes.
Quando uma companhia melhora a eficácia de liderança e o atendimento dos clientes, sua competitividade também deve
aumentar. A LensCrafters provou que isto é verdade, ao continuar conservando uma posição de destaque em seu ramo de
atividade e ao ultrapassar as médias nacionais de crescimento de vendas de seu setor. As vendas em 1992, no valor de $660
milhões, cresceram 5,6 por cento em relação ao ano anterior. Em 1993, as vendas cresceram 5,9%, chegando ao nível de $699
milhões. As vendas em 1994, cresceram 9,7 por cento, alcançando o valor de $767 milhões.
Tabela 2
SUMÁRIO DE AUMENTOS PERCENTUAIS NOS RESULTADOS MÉDIOS, OBTIDOS EM
AVALIAÇÕES PÓS-TREINAMENTO, DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DA LENSCRAFTERS
E OS NÍVEIS DE PROBABILIDADE CORRESPONDENTES
Variável
Atendimento Amistoso
Aumento Percentual nos
Resultados Médios das
Avaliações Pós-Treinamento
3,2
Nível de
Probabilidade
.002*
Satisfação Global
3,8
.001*
Lentes Prontas em Menos de 1 Hora
1,9
.172
Retorno Provável do Cliente
3,2
.004*
Pessoal da Empresa
16,4
.001*
Controle de Qualidade
14,9
.002*
Preços
5,5
.251
Opções de Produtos
9,0
.016*
Atendimento mais Rápido
11,1
.079**
* Mudanças estatisticamente significativas
** Mudanças dignas de nota
Os Lucros Alcançaram Níveis Sem Precedentes
Desde a intervenção, os lucros da companhia não pararam de crescer. Seu desempenho em 1994 foi o melhor em seus 11 anos de existência.
Além de operar em conformidade com seus valores, junto a seus funcionários e clientes, a LensCrafters é financeiramente responsável perante os milhares de acionistas de sua coligada, a U.S. Shoe Corporation, com sede em Cincinnati. Como conseqüência disso,
os lucros atualmente estão no topo, e a companhia continua a vender mais do que nunca, a partir do treinamento em LS®II,
ministrado em 1992.
Em 1992, os lucros totalizaram $40,4 milhões, tendo crescido 21,7 por cento sobre o ano precedente. Com lucros de $43,6 milhões
em 1993, a empresa conseguiu um aumento de 7,9 por cento . Em 1994, a companhia celebrou o melhor resultado de todos os
tempos, com os lucros crescendo 65 por cento, alcançando o nível de $71,9 milhões.
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Em todos os quatro níveis de avaliação, a intervenção para o
desenvolvimento gerencial na LensCrafters foi um sucesso a
curto e longo prazo. Os gerentes gostaram da experiência.
Eles aprenderam. E então, conforme documentado por milhares de colaboradores e clientes satisfeitos, colocaram este aprendizado em prática, para alavancar as vendas e lucros.
Os ganhos em satisfação dos clientes foram evidenciados por
um aumento nos resultados médios de nove diferentes escalas
de atendimento. Conforme a tabela 2 (pág. 7), o cálculo da
Probabilidade ou “nível P”, permitiu à LensCrafters determinar a melhora que era estatisticamente significativa (quanto menor o Nível P, tanto mais significativa a melhora). Os Níveis P,
acompanhados de um asterisco (*) confirmam melhoras estatisticamente significativas, por se situarem abaixo de 5%. Os
marcados com dois asteriscos (**) mostraram uma melhora
digna de nota.
Atualmente, a LensCrafters continua sendo uma companhia
vibrante, com um futuro promissor. Mais forte e mais competitiva do que nunca, a companhia continua provando que o
investimento nas pessoas rende os mais altos dividendos.
Liderança Situacional® II: Um Elo Com
a Lucratividade
Em Síntese: A Comemoração do
Sucesso
A Avaliação de Habilidades de Liderança forneceu um
feedback importante aos gerentes da LensCrafters, por parte
das pessoas que eles supervisionam cotidianamente. As AHL
foram aplicadas antes da intervenção e depois dela, seis meses mais tarde, para determinar se os gerentes estavam realmente aplicando suas habilidades recém-adquiridas.
Os aumentos nas médias dos testes pós-treinamento, como
indicados na página 5, comprovaram que os gerentes da
LensCrafters haviam se tornado mais eficazes, conforme a avaliação de seus colaboradores, e isto ocorreu a níveis considerados estatisticamente significativos. Os resultados pós-treinamento, atingiram níveis que excederam os padrões gerais para a
AHL. (As três últimas áreas de habilidade mostradas indicam
resultados mais baixos do que as quatro áreas anteriores, apenas porque os resultados médios para essas quatro últimas áreas são calculados a partir de uma base inferior).
O uso da Probabilidade ou Nível “P”, como instrumento estatístico, permitiu à LensCrafters distinguir a melhora real daquela obtida por mero acaso. Uma mudança estatisticamente
significativa e marcada com um asterisco (*), corresponde a
um valor inferior a 5%, significando que a probabilidade do
resultado ter melhorado por mero acaso foi inferior a 1 vez
em 20. Deste modo, um nível P de .001 é considerado ótimo,
uma vez que confirma a ocorrência de uma melhora tão grande na eficácia de liderança, que a probabilidade disto ter
ocorrido por mero acaso era inferior a 1 vez em 1000. Os
itens marcados com dois asteriscos (**) mostram uma probabilidade digna de nota, embora esses itens não atendam a
critérios estatisticamente significativos (menores que 5%).
A satisfação dos clientes aumentou na LensCrafters, depois da
intervenção de desenvolvimento gerencial. Isto, segundo pesquisas junto a clientes, feitas antes da intervenção e seis meses após.
Conforme a administração superior da LensCrafters concluiu, estes ganhos foram influenciados pelo aumento em eficácia de liderança, durante o mesmo período (Ver tabela 1).
Cópias adicionais podem ser solicitadas à:
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Um estudo mais recente na LensCrafters, revelou uma importante correlação entre a lucratividade e a Liderança
Situacional® II. A companhia recebeu novamente a confirmação de que seu investimento no desenvolvimento de gerentes, através da LS®II, estava rendendo dividendos, e, neste caso, no resultado líquido da empresa, o que é de fundamental importância.
O estudo classificou as lojas da LensCrafters, situadas na Região Central do país, de acordo com o aumento no lucro líquido, obtido durante os exercícios entre 1992 e 1994. As lojas
que haviam obtido aumentos no lucro líquido, superiores à
média, foram classificadas separadamente das outras. Foi feita
então, uma comparação dos resultados obtidos pelos gerentes
dos dois grupos, na Avaliação pós-treinamento em Habilidades de Liderança. Os resultados foram significativos.
Constatou-se que os gerentes das lojas que alcançaram aumentos de lucro líquido superiores à média, obtiveram resultados mais altos na Avaliação das Habilidades de Liderança
do que os gerentes das lojas com aumentos de lucro líquido,
abaixo da média.
Em todas as sete áreas de habilidades medidas pela Avaliação de
Habilidades de Liderança, as diferenças entre os gerentes “altamente lucrativos” e os outros gerentes eram profundas. Seus resultados para os quatro estilos de liderança da LSII - direção,
treinamento, apoio e delegação - foram mais elevados, e num
nível estatisticamente significativo, assim como foram os resultados relacionados às suas habilidades de estabelecimento de objetivos, acompanhamento do desempenho e fornecimento de
feedback. (Conforme a observação feita anteriormente, os resultados atribuídos aos gerentes no instrumento de avaliação, refletem um feedback direto das pessoas que eles supervisionam diariamente.) De fato, um importante instrumento estatístico, a Probabilidade, (ou Níveis “P”) veio demonstrar que, em relação às
diferenças de resultados entre os dois grupos de gerentes, havia
uma probabilidade menor que 2 por 1000 que os resultados pudessem ter sido fruto do mero acaso.
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