Plano de Comunicação: parte essencial na Gestão de Crises

Plano de Comunicação: parte essencial na Gestão de
Crises
Mario Luiz do Nascimento Oliveira
MBA – FINANÇAS, COMUNICAÇÃO E RELAÇÕES COM
INVESTIDORES - TURMA 13
Profª. Nancy Assad
Prof. Reinaldo Passadori
São Paulo, setembro/2013
Introdução
A capacidade de gestão de crises é uma competência de grande importância para
qualquer empresa. Nas companhias de capital aberto, ela é vital para, na
ocorrência de uma crise, além de minimizar os impactos de imagem e os efeitos
decorrentes sobre as pessoas afetadas, reduzir também os impactos sobre o valor
da empresa e, conseqüentemente sobre os valores mobiliários de sua emissão.
É certo que todas as empresas, em algum momento de sua existência, passarão
por crises de maior ou menor vulto, e estar preparado para enfrentá-las é a melhor
forma de se minimizar seus efeitos. Do ponto de vista da comunicação, faz todo
sentido as áreas responsáveis pela comunicação interna e externa e a área de
relações com investidores participar da elaboração dos planos de gestão de crises
das companhias, assim como efetivamente atuar nas equipes de gerenciamento
de uma crise.
Em um sentido totalmente contrário, a maioria das empresas não investe na
preparação para o efetivo gerenciamento de crises. As preocupações com a
estratégia, desenvolvimento de produtos, posicionamento no mercado e com as
questões financeiras tiram do foco dos executivos as questões relacionadas a
crises. Segundo Barry Cross, em pesquisa realizada com mais de 200 executivos
norte americanos, menos de um terço dos gestores afirmaram que a empresa
possui um plano de gestão de crise. Mais alarmante ainda que uma parcela muito
pequena destes afirmou que foi formalmente treinada em como agir em um
momento de crise.
O presente artigo pretende discorrer, de forma sucinta, sobre a gestão de crises, a
criação dos planos de gestão de crises e o papel da comunicação nesse contexto.
Fases do plano de gestão de crises
O gerenciamento de crises deve ser uma atividade constante nas empresas, pois
mudanças operacionais, tecnológicas, no ambiente de negócios entre outras
requerem atenção e atualização constantes nos planos e no treinamento das
equipes envolvidas. Basicamente, o gerenciamento de crises deve incluir as
seguintes fases: a criação de um time ou grupo que seja dedicado, ao menos em
parte do seu tempo, ao processo; o mapeamento dos riscos; a criação do plano de
contingência, treinamento e o fornecimento de feed-back.
Em sentido básico, podemos resumir cada item:
1. Criação de um time ou grupo – é a primeira fase do processo. Para que
seja efetivo, deve ter a participação de profissionais de vários níveis e áreas
de atuação diferentes, com destaque para a alta direção, as áreas
operacionais, de segurança, comunicação, relações com investidores,
recursos humanos e outras, com o apoio ou não de consultorias externas.
2. Mapeamento dos riscos – o time escolhido deve, se necessário com o
apoio de consultorias, mapear os riscos existentes de forma a criar uma
matriz de risco, que classifique esses riscos quanto ao grau de impacto e a
possibilidade de ocorrência.
3. Criação dos planos de contingência – cada risco devidamente mapeado
deve compor o plano, que deve ser abrangente dos pontos de vista dos
riscos existentes, das ações a serem empreendidas para a eventual
ocorrência dos sinistros identificados e as pessoas que devem atuar em
cada situação.
4. Treinamento – cada situação identificada no plano deve ter um esquema de
treinamento das pessoas envolvidas, prevendo número de horas,
conteúdos e freqüência. Também deve fazer parte desse item as formas de
avaliação das pessoas quanto sua capacidade de atuar nos momentos de
crise e os possíveis “back-ups” para o caso de estresse.
5. Fornecimento de feed-back – manter um canal de interação constante com
todos os envolvidos, dando feed-backs constantes, principalmente após a
ocorrência de qualquer crise.
A eficácia de um plano de gestão de crises depende de diversos fatores, sendo os
maiores causadores de insucesso as falhas humanas e a inadequação do plano.
As falhas humanas mais freqüentes acontecem durante a crise e decorrem, em
especial, da situação de estresse que o evento cria. Nessas situações, é comum
as pessoas esquecerem ou deixarem de lado o que está escrito nos manuais e
tentarem agir por si próprias, acreditando que podem se sair melhor dessa forma
ou, por causa da falsa impressão de que o plano não cobre a situação corrente,
que devem “agir de acordo com o momento”. Outro ponto que provoca insucessos
é a falta de treinamento e, principalmente, o estresse que, em muitos casos, força
a saída de algum elemento da equipe o que, em certas ocasiões, pode
comprometer todo o trabalho.
A inadequação do plano pode ser uma vertente das falhas humanas, quando,
durante a fase de mapeamento dos riscos um ou mais não são identificados,
ficando, portanto, fora dos planos ou, ainda que identificados, algum dos seus
aspectos não foi mapeado ou foi mal avaliado, resultando em um plano incompleto
ou que prevê ações inadequadas para aquele momento.
Cross, em seu artigo “Planning to manage our next crisis decisively and effectively”
enumera dez pontos a serem seguidos para que os planos de contingência
funcionem (Numa tradução livre: A melhor defesa é um bom ataque; Comunique
imediatamente; Mobilize a Equipe; Identifique e verifique o problema; A verdade é
mais fácil de lembrar; Nomeie um porta-voz; Contenha e isole o problema; Corrija
o problema; Treine todos os membros da equipe e Dê feed-back positivo a
equipe)1.
Resumidamente, é importante o mapeamento e análise dos riscos para que
possam ser propostas medidas mitigadoras de seus efeitos caso venham ocorrer.
1
The Best Defense is a Good Offence; Tell Me Now; Rally the Team; Identify and Verify the Issue; The Truth
is Easier to Remember; Appoint a Champion; Contain and Isolate the Issue; Fix it; Train All Team Members;
Congratulate the Team.
Um exercício constante que pode, quando bem estruturado, evitar danos maiores
as empresas.
Comunicação em momentos de crise
A primeira premissa a ser considerada é que, na ocorrência de uma crise, algum
dano à imagem e à reputação da empresa poderá ocorrer. Assim, os planos de
contingência devem conter instruções específicas relacionadas à comunicação
durante e após o evento. Deve-se ter em mente que os planos de comunicação
associados aos planos de contingência não são, terminantemente, ferramentas
destinadas a esconder dos públicos e da mídia os fatos ou detalhes destes, assim
como não são formulários de “desculpas” a serem dadas ou pior, “manuais de
como mentir”. São, por outro lado, guias de como agir de forma a minimizar os
impactos negativos da ocorrência, reduzindo as expectativas dos públicos,
evitando a formação “boatos” e, de maneira geral, demonstrando respeito da
empresa para com seus públicos.
Na elaboração dos tópicos relacionados à comunicação dos manuais e planos,
deve-se buscar abranger todos os públicos possíveis e todas as formas de
comunicação, adequando os discursos e as posturas às mensagens de forma a
transmitir coerência, veracidade e tempestividade, aumentando, assim, a
credibilidade da empresa e produzindo os efeitos desejados. Uma boa forma de se
elaborar os planos é empregar a matriz 5w2h na análise das contingências, de
forma a determinar, com precisão a forma e o momento da ação comunicativa. O
uso da matriz facilita o entendimento e ajuda os profissionais envolvidos a
estabelecer as ações de comunicação que devem ser empregadas. É uma
ferramenta analítica, que guia os profissionais para o estabelecimento das
diretrizes da comunicação durante e após os eventos, assim, serve como indutor
de hipóteses a serem discutidas entre os profissionais.
A título de ilustração, o exemplo abaixo, por meio da matriz, mostra como e
quando deve ser feita a divulgação de listas de vítimas de um acidente para a
mídia, de forma a se evitar que familiares recebam essa notícia por meio dos
veículos de comunicação de massa. Isso demonstra respeito pelas vítimas e
familiares, atenuando o impacto negativo da notícia e é plenamente aceito pelos
jornalistas que cobrem o fato.
What – O que
Divulgar a lista de vítimas fatais do acidente para mídia
Why – Por que
O cuidado e o respeito com os familiares das vítimas
(justificativa)
deve prevalecer sempre
Where – Onde (local)
Sede a empresa ou local do acidente
When – Quando
Somente após os parentes das vítimas terem sido
(tempo)
comunicados pessoalmente pelo grupo de Assistentes
Sociais da empresa
Who – Por quem
Assessoria de imprensa
(responsabilidade)
How – Como (método)
Nota a imprensa
How much – Quanto
-
(custo)
O trabalho da equipe de comunicação não deve se restringir a assessoria de
imprensa ou comunicação com o mercado, deve, sim, buscar estabelecer formas
de comunicação com todos os públicos impactados pelo evento, trabalhando a
comunicação em todas as dimensões.
O plano de comunicação em crises deve incluir, no mínimo:
1. A criação de uma equipe de comunicação;
2. O desenvolvimento de um plano de comunicação interna (focado no público
interno);
3. A definição de um porta-voz e seu treinamento;
Um bom exemplo de plano bem estruturado é o caso empresa Gol Linhas Aéreas,
colocado a prova quando da ocorrência do acidente com um dos aviões da
companhia em 2007. O plano, descrito em um manual com cerca de duas mil e
setecentas páginas, inclui desde o modelo de comunicado que deve ser enviado
ao mercado após o acidente até um roteiro básico a ser seguido nas entrevistas
concedidas à imprensa, passando pela indicação da cor do terno que deve ser
usada pelos porta-vozes da empresa em entrevistas. O resultado desse trabalho
foi a manutenção da boa imagem da empresa e a baixa variação nas cotações
das ações da companhia.
Considerações finais
Os planos de gestão de crises são uma ferramenta essencial para se minimizar os
impactos de uma crise nas atividades da empresa. Quando bem elaborados, o
que inclui a participação efetiva das áreas de comunicação e relações com
investidores, pode minimizar danos a imagem e reputação da empresa, reduzindo
assim perdas e a desvalorização dos valores mobiliários de emissão da
companhia. Planos bem estruturados devem conter orientações precisas de como
se relacionar com os diversos públicos da empresa e, em especial, com a
imprensa e com o mercado, pois somente dessa forma as informações serão
precisas, tempestivas e verdadeiras, passando aos stakeholders a credibilidade
que se almeja nesses momentos.
Fontes de consulta
CROSS, Barry. PLANNING TO MANAGE YOUR NEXT CRISIS DECISIVELY AND
EFFECTIVELY; Ivey business journal; November / December 2009. Disponível em
http://iveybusinessjournal.com/topics/global-business/planning-to-manage-yournext-crisis-decisively-and-effectively#.UkQ9PtI3uHc, acessado em 24/09/2013.
Aviation crisis management (White paper); Advisen ltd. Setembro de 2012.
Disponível em
http://corner.advisen.com/pdf_files/Reports_Topical_2012_Chartis_Aviation.pdf,
acessado em 24/09/2013.
CORREA, Cristiane. Os 18 dias que abalaram a Gol. Exame, disponível em
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0889/noticias/os-18-dias-queabalaram-a-gol-m0125037, acessado em 24/09/2013.
CAMARGOS, Daniella; COSTA, Melina e ONAGA, Marcelo. Uma empresa que
não aprendeu. Exame, disponível em http://exame.abril.com.br/revistaexame/edicoes/0898/noticias/uma-empresa-que-nao-aprendeu-m0134517,
acessado em 24/09/2013.