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Transcrição

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75.
revista, aparentemente pela CIA, que eu 23 de junho de 1950, pouco antes do ataque, o Almirante Hillenkoetter comunicara ao Comitê
de Relações Exteriores da Câmara que, embora nao pudesse precisar
as intenções deles, a concentração de tropas russas perto da fronteira da Alemanha e de tropas norte-coreanas perto do paralelo 38
davam aos comunistas, em ambos locais, a possibilidade de
lançar
um ataque de surpresa. (16)
Segundo o senador que fez as declarações aos jornais, em seu depoimento, após o ataque, o Almirante
Hillenkoetter disse que a CIA fizera os informes chegar às
mãos
dos fornuladores de política, mas que não competia à Central de In
formações avaliar os relatórios ou fazer quaisquer previsões de in
tenções. Contudo, ê evidente que o Senador não compreendeu inteira
mente o que Hillenkoetter queria dizerv pois algumas semanas
depois um colunista de jornal, que presumivelmente conversara com o
próprio Almirante, afirmou que, o que o Almirante realmente
havia
querido dizer era que a CIA não defendia, opunha-se ou formulava po
lítica, mas que apenas interpretava o significado de seus relatórios - ou seja, que estimava o possível significado
que pudessem
ter. (17)
ALFRED McCOMARCK
Durante a II Guerra Mundial, Alfred McComarck, um ad
vogado, foi sub-chefe da Seção Especializada, uma grande e importante divisão da G-2 do Exército, e no outono de 19^5 foi nomeado
chefe do novo órgão de informações no Departamento de Estado. Num
memorando que escreveu em 19!+6, McCormack discutiu os vários conceitos então correntes sobre a organização de uma agência central
de informações. (18)
0 primeiro ó o da :Agência Central de Ava(16) Richard Wilson, !0ur Intelligence
Blundors Con Destroy \&',
Look, 23 de abril de 1951.
(17) Arthur Xrock, The New York Times. 25 de agosto de 1950, p.20.
(18) Memorando dirigido ao Sr. Harold Smith, Diretor, Divisão
do
Orçamento, datado de 10 de janeiro de 19*16, assinado
Alfred
McComarck, Assistente Especial do Secretário, Departamento de
Estado.
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76.
Ilação". Segundo McCormack, este é o conceito do pessoal do Servi,
ço Militar de Informações: eles imaginam um centro único em que to_
do papel de possível valor informativo é lido, distribuído
entre
1
os interessados e "avaliado . 0 exemplo mais aproximado de tal organismo, escreve McCormack, foi a seção japonesa do Serviço de Informações Militares, durante a guerra. Composta de quase mil pessoas, esta seção tentava servir como órgão de informações operacio_
nais para os comandos em campanha. Quase literalmente, ela
recebia, lia, catalogava e arquivava todos os papéis que se referissem
aos japoneses. Na opinião de McCormack, contudo, um organismo des_
sa espécie em tempo de paz, abrangendo todo o mundo e servindo às
necessidades de todo o governo, seria tão grande que se tornaria
inteiramente impraticável.
Outro conceito é o de um "coordenador
de informações". Esta, diz MoComarck, foi a idéia original do
General Dono,
M
van: um érgão que recebesse e convertesse em informações estratégicas" acabadas, os informes "processados" e os relatórios de informações produzidos por todos os outros órgãos do g-ovêrno. Todavia, o General Donovan descobriu que este papel era quase impossível de desempenhar - em parte devido à dificuldade de se obter informes de outros órgãos, e em parte devido ao problema de se julgar a validade dos informes sem que houvesse um órgão de
pesquisas separado para verificá-los e um órgão de campo independente pa
ra obter os informes adicionais necessários à verificação.
0 terceiro conceito é o de um coordenador de informes secundado por pesquisa e coleta externa, lista função, segundo
McCormack, foi a que a Repartição de Serviços Estratégicos (OSS) de_
sempenhou durante a guerra - um órgão coordenador de
informações
com seu próprio organismo de busca, acrescido de pessoal de pesqul_
sas para realizar a avaliação e preparar os estudos finais. Conquanto a OSS tenha feito muito durante a guerra, ficou aquém
de
sua meta, principalmente por causa da enorme distância que a separava das unidades de operações. Diz McCormack que quando o pessoal
de pesquisa da OSS encontrava um bom cliente e trabalhava com coi-
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78.
consistira, sobretudo, em desenvolver as várias fontes de informações ao máximo, e em orientar as pesquisas. lio segundo semestre da
quele ano, contudo, o Exército decidiu ser vital para os Estados Unidos terem acesso aos relatórios britânicos de informações. Declarou McCormack que viajou a Londres em abril de 19^3 e visitou o che_
fe de cada seção de informações britânica. Afirmou ter dito aos brl,
tânicos que a G-2 não mais se satisfaria com as conclusões britânicas. Daí em diante, a G-2 desejava os fatos sobre os quais se basea
vam as conclusões e até que os tivesse em mãos, não estava mais interessada em que os ingleses viessem dizer qual era a situação
na
Europa. Como conseqüência, declarou, estabeleceu-se um acordo de Io,
tar oficiais de informações americanos em todas as organizações bri,
tânicas, e conceder-lhe o privilégio de enviar para Washington, livrenente, todos os informes. Tal acordo entrara em vigor no outono
de 19^3» disse, e alterara as informações americanas.
Da
Europa
fluíam informes abundantes todos os dias.
Embora tivesse havido alguma dificuldade com os oficiais do Exército Regular, continuou McCormack, nessa altura dos acontecimentos ele já havia treinado as unidades de pesquisas e rela,
tórios de modo que tudo quanto eles produziam estava certo, e trata
vam de fatos e não de opiniões hesitantes. Disse McCormack que ante,
rioraente os relatórios de pesquisas de algumas pessoas
ooutinhaia
tudo quanto um relatório de informações não devia conter. Eram inexatos 5 eram mal feitos, procuravam impressionar; eram orientados pa.
ra todas as insignificantes idéias particulares do autor. Esses relatórios, em outras palavras, não eram trabalhos de peso. Acentuou
McCormack que, se a meta. era um bom trabalho de informações,
era
preciso contar com pessoas que trabalhassem interminàvelmente em de_
talhes, que conferissem e reconferissem, e que compusessem o material de modo que cada palavra representasse o melhor que pudesse ser
feito.
Disse McCormack que no princípio da guerra . a 3eç~o
Européia da G-2 ganhara a reputação de estar sempre errada, principalmente sobre a Rússia e a Alemanha. Por isso, quando ele assumiu
B)C /9fJ,KÍOAVO.TAÍ.2.
79.
suas funções, o que tentou fazer foi estabelecer uma diferença entre o que era fato e o que era opinião, Era difícil pegar um homem
que escrevia relatórios nos quais nao fazia nenhum esforço para dis.
tinguir o que saía de sua cabeça do que saía de outro lugar e converter esse homem, imediatamente, num relator realista. Mas ele ten.
tara fazê-lo. Logo que fora para a G-2 levara consigo, para
Washington, tantos de seus ex-assistentes legais quanto possível.
Ansiara por obter pessoal com a espécie de treinamento recebida pelos elementos de destaque nas faculdades de Direito. Disse McCormack
que a Faculdade de Direito de Harvard tivera una classe com oito es_
tudantes :cA'!, e que ele arrastara cinco deles para o trabalho de in
formações militares. A melhor experiência para informações que êle
conhecera era a educação que recebia um advogado - ou um engenheiro,
ou ainda um certo tipo de antropólogo ou arqueólogo. Um dos melhores homens que havia no setor era um que escrevia sobre escultura,
para a Galeria Mellon.
Finalmente, McCormack disse que a norma básica era a
de que o serviço de informações jamais fazia uma recomendação de pp_
lítica. A função das informações consistia em descobrir fatos e nao
formular política. As recomendações políticas vinham das divisões
de operaçco, e nunca das informações. A única missão dos órfãos de
informações, repetiu, era obter os fatos. (20)
(20) Para uma exposição ainda mais detalhada das idéias de
McCormack sobre o papel dos fatos, ver 'Memorandum1 to
Eurapean
Neutral Specialists, MIS:í, datado de 13 de dezembro de
1947,
ref. 'Memorandum on tho Balkan Countries:, assinado por ^lfred
McCormack, nos arquivos do Comitê para Assuntos Militares; e o
memorando do Departamento de Estado, "Permanent Location and
Organlzation of the Office of Research and Intelligence:, apre_
sentado em fac-simile como Prova N2 26k das Hearlngs
Before
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of the
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documento
posterior,
McCormack ar.rõíaentaque a pesquisa de informações ..consisto en
descobrir fatos e que manter o descobridor de fatos
distante
de trabalho que envolva políticas e objetivos é não só uma dou
trina firmemente estabelecida e seguida pelos órgãos de maior
experiência no setor - as Forças Armadas -, como também fundamental nos tribunais e no Direito. Cita McCormack as
conclusões do Commlttee on Mlnlster's Powers (Comitê sobre os Podêres
&*/HuyKioxi.o.mt..Z-/g pf<33
80.
ALLEN W. DULLES
Depois de graduar-se en Prlnceton, em 191^, e
obter
o grau de doutor, em 1916, Allen W. Dulles serviu como funcionário
do SERVIÇO EXTERIOR durante mais ou menos dez anos.
Praticou, então, advocacia em Nova Iorque e quando a
Repartição de Serviços Estratégicos (033) foi criada no
princípio
da II Guerra Mundial, ele criou e dirigiu, na Suíça, uma das
mais
importantes e bem sucedidas repartições locais, das muitas que a 033
tinha espalhadas em todo o mundo. No fim da Guerra Dulles voltou à
sua banca de advocacia, mas durante a guerra da Coréia foi reconvocado para o serviço informações cono Vice-Diretor da CIA e mais tar
des depois de o General Eisenhower tomar posse cono Presidente, assumiu o cargo de Diretor.
Na ocasião em que o Congresso apreciava a Lei de Segurança Nacional, de 19^7» que criou a Agência Central de Informações (CIA), em caráter permanente, Dulles submeteu ao Comitê
para
os Serviços Amados um longo trabalho no qual expunha seus
pontos
de vista sobre o papel e a função das informações. (21)
Nessa exposição diz Dulles que, devido a seu caráter romântico e misterioso,
o tipo de informações obtido por agentes secretos recebe geralmente
(20) Continuação
dos Ministros) da Inglaterra, que sustentou que um homem muito
inteligente poderia tomar uma decisão imparcial face a um interesse pecuniário, mas que raramente poderia fazê-lo face
a
uma sincera convicção relativa a política. Cita, também, decla_
rações feitas em apoio à idéia de uma agência central de infoir
mações, segundo as quais os departamentos governamentais
não
são informantes imparciais de fatos, mas são influenciados por
seus próprios objetivos e políticas, e sustenta que a independência de pensamento e uma atitude em relação aos fatos despida de preconceitos serão mais provdveis se os órgãos de informações se limitarem à função de informações e forem dirigidos
por oficiais que também se limitem àquela função.
;
(21) 'Memorandum Respecting Section 202 (Central Intelllgence
Agency) to the
Bill
to Provido for a National
Defense
Establlshment, Submitted by Allen W. Dulles, April 25, 19^7"l
Hearin,'sS Defore the Commlttee on Armed Services. United States
Ser.ate. 80th Consress. lst Sesslon. on 3 758. p. 525ff.
81.
uma ênfase exagerada. Esta espécie de informações é de importância
especialmente durante a guerra; em tempo de paz, porém, o
grosso
das informações pode ser obtido ostensivamente por processo normal
de trabalho através das missões consulares e diplomáticas, dos adidos militares, navais e aeronáuticos, dos milhares de empresários e
profissionais americanos que vivem no exterior e que são postos natural e normalmente em contacto com o que acontece nesses
países,
dos analistas da imprensa falada escrita mundial,
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Calcula
Dulles que, embora um importante complemento deva ser proporcionado
por operações secretas, uma análise apropriada das informações que
podem ser obtidas por esses meios ostensivos e honestos proporciona
ria mais de oitenta por cento dos informes necessários à orientação
de nossa política nacional.
Tanto o Departamento de estado quanto as forças armadas devem necessariamente continuar a coletar e processar os informes de que necessitam» como base para seu trabalho cotidiano. :j5ntretanto;, escreve Dulles - :para o julgamento adequado da situação
em qualquer país estrangeiro é importante que os informes sejam pro_
cessados por um órgão cuja finalidade seja pesar os fatos e
deles
tirar conclusões, sen que nem os fatos nem as conclusões sejam deturpados pelos inevitáveis, e até mesmo justos, preconceitos dos ho_
mens cujo dever consiste em determinar a política e que, apôs deter
minar uma políticas com muita freqüência mostram-se cegos aos fatos
que possam provar a incorreção dessa política5, (22)
A Agência Cen
trai de Informações, diz ele, nada deve ter a ver com a
política.
As advertir?cias que poderiam perfeitamente ter apontado o ataque a
Pearl Harbcr farsa Qenosprezadaa por aqueles nue já haviam decidido
que os Japr.néscs afcôarian em outro lugn?, e as advertências sobre a
invasão Aliada àa Afrloa do ríorte, feitas a Hi^ler, que julgava não
possuirmos cs navios necessários, foram objeto de mofa. 2 impossível, assevera Dulles, montar um sistema infalível contra a universal fraqueza humana de obstinação intelectual. Portanto, escreve, tu
do quanto podemos fazer•... é cuidar que tenhamos criado o
melhor
(22) Ibld.. p. 525
Bft 4AI;RiO
K1'Q-n\Í-l/gpte)ár
82.
mecanismo possível para levar os fatos crus aos formuladores de política, e fazê-lo em tempo".(23)
Dulles concorda com os que afirmam serem as informações a primeira linha de defesa e observa que os países
europeus,
expostos mais diretamente ao perigo, compreendoran isto e não
têm
poupado esforços para desenvolver serviços de informações adequados.
Destes, os ingleses têm sido especialmente bem sucedidos
e
este
êxito tem sido responsável, nSc em pequena escala, por fazê-los superar períodos do maior perlso. Nos Estados Unidos possuímos a mat£
ria prima para criar o melhor serviço de Informações do mundo, mas
para isso devemos tornar as infomações uma carreira
respeitável,
permanente e adequadamente remunerada, além de cuidarmos que o funcionamento do serviço não seja nem relapso nem envolvido no mistério e na magia que o detetive amador gosta de imaginar. :Com o apoio
legislativo adequado," - conclui Dulles - :um correto
dispositivo
técnico e uma liderança apropriada, tudo o de que se precisa para o
êxito é trabalho árduo, discernimento e bom senso". (2^)
ADMINISTRADORSS E OPERADORES
Parece claro, portanto, que as atitudes manifestadas
por estes cinco administradores de agências de informações são basl,
camente semelhantes às atitudes manifestadas pelos operadores. Em
particular, parecem exibir, em grande escala, o mesmo complexo de a
titudes sobre o papel dos fatos e o mesmo receio de parcialidade na
coleta dos fatos, Em suma, no que tange à arpla e crucial
divisão
de trabalho entre informações e política, e a muitas das convicções
mais importantes que determinam aquela divisão, aparentemente os ad
mlnisfcadores e os operadores não divergem. Mas enquanto os operadodores atribuem às informaçCes um papel de mero fornecedor de informes a serem utilizados pelo pessoal de política, os administradores
demonstram atitudes mais detalhadas e complexa.
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(23) Ibld.« p . 525.
izk) í b i d : , p . 525.
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Bft M, fio r.<\.0.-[M.^p,
3É»
83.
A chave dessas atitudes parece estar na analogia
do
quadro" ou do "quebra-cabeças" mencionada com tanta
freqüên;
cia. (25)
0 contexto da analogia dá a entender que o 'quadro:; apresentado pelas informações seja uma espécie de mapa ou miniatura
da realidade, contendo todos os fatos importantes postos em
suas
corretas relações recíprocas. Ao armar este quebra-cabeças, presume-se que o pesquisador de informações Junte fragmentos de informes
num mosaico, e que, à medida que o "quadro' se forma, a veracidade
de cada peça seja testada através da facilidade com que ela
entra
em seu lugar. Dizem também os administradores que à medida que
o
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contorno do "quadro torna-se visível e os detalhes começam a surgir, aparecerão diversas -'lacunas" e o órgão de informações saberá,
assim, quais são os informes adicionais necessários. A idéia é
a
importância e a necessidade do informe seja determinada pelos próprios fatos, pela conclusão ou lnconclusão evidentes
de "quadro1'
real que serve como gula na busca de Informes adicionais.
::
A analogia do quebra-cabeças serve, também, como guia
para o método analítice e para a organização do trabalho analítico.
0 argumento é que a essência da análise consiste num processo racio_
nal de Juntar pedaços e fragmentos, da mesma forma que se cola um
vaso quebrado olhando 03 pedaços e tentando juntá-los uns aos
outros. Assim, um trabalho que seja grande demais para um órgão pode
ser dividido e delegado a diversos 5 cada um dos organismos subordl,
nados pode juntar uma parte do vaso quebrado, cabendo entõo ao orga,
nismo central unir essas partes para formar um todo. Da mesma forma, a atual estrutura organizacional prevê uma unidade central que
coordene e una o trabalho das unidades ministeriais - os
pequenos
quadros, ou pedaços de quadros, juntados por unidades subordinadas
são incorporadas a quadros cada vez maiores por unidades cada
vez
mais elevadas na hierarquia até que um quadro final, geral, é armado no vértice da pirâmide das informações.
(25) Esta analogia repete-se com freqüência, tanto na literatura po.
pular como em documentos sobre informações.
&*» AN;Ri"0 Jtf-O.T/H.Z/g p , g >
84.
Capítulo 6
O NÍVEL OPERACIONAL
0 último grupo de funcionários a ser considerado ê
o dos pesquisadores de informações no nível operacional.(1) Manife£
taram esses funcionários certas atitudes diferentes das dos operad£
res. 0 atlvismo, por exemplo, embora refletido no comportamento,
evidenciou-se ainda mais nas aspirações e na ênfase dada à espécie de trabalho a ser realizado pelos órgãos de pesquisa de informa
ções. Outras atitudes ganharam mais pormenores e algumas outras,
não descritas anteriormente, pareceram suficientemente
aoentuadas
entre os funcionários de informações para merecerem destaque. De mo_
do geral, entretanto os funcionários de informações pareceram compartilhar as mesmas atitudes assinaladas entre os operadores e os
administradores, atitudes que parecem ter influência semelhante em
suas idéias sobre o papel das informações. A fim de captar o máximo
possível de peculiaridades das atitudes expressas dentro do contexto dos problemas reais, este capítulo examinará os pontos de vista
dos oficiais de informações sobre três problemas ou questões básicas que en determinadas ocasiões foram de grande interesse; a função de advertência e estimativa, a questão de informações "correntes" ou "a longo prazo;! e a relação das informações com a política.
(1) Ao contrário dos operadores, os homens de informações têm produ
zido uma imensa quantidade de documentos e até mesmo de material publicado sobre suas idéias com relação às informações.
Além do vasto e valioso acervo de material documentário depositado nos arquivos do governo, acumulado rapidamente durante o
tempo em que, na OSS, se discutia planos para uma agência de in
formações de após-guerra e também por ocasião de cada uma das
muitas reorganizações (quando surgiu a filosofia das informações), existem também coleções particulares, como a do General
Donovan. Contudo, a fim de se evitar problemas de segurança e
nos atermos ao sistema imposto pela necessidade de se usar entrevistas para arrancar opiniões aos operadores, o material 1lustrativo usado neste capítulo foi obtido inteiramente das entrevistas, 0 campo de opinião escolhido, mais uma vez com base
na capacidade de influenciar diretamente a doutrina de informações, foi o dos chefes de divisões funcionais e geográficas dos
vários órgãos de pesquisa de informações e um ou dois funcionários, dos quais os chefes mais dependessem em cada divisão.
SK MÍ, tio xi - o- r*í • z- /€,p„38
85.
A FUHC50 D2 ADViSBTEHC i;. g ESTIMATIVA
Os oficiais entrevistados opinaram quase unanimemente
que fazer advertências ê una das funções essenciais e mais importan
tes de um 5rgão de informações. Secundo eles, o trabalho de informa,
ções consiste em reunir todos os Informes necessários sobre acontecimentos estrangeiros, compor esses informes num 'quadro" da situação existente e ''projetá-lo" no futuro, possibilitando assim advertências sobre acontecimentos futuros. A esse processo os pesquisado
res chamam '"estimar" e á a êle que se referem quando dizem que se
uma pessoa •interpreta" informes a fim de fazer advertência, realiza um trabalho de informações. Acreditam eles que a organização de
informações deve ser responsável, primeiro pelo reconhecimento
da
existência de um problema ou de una situação, chamando assln a aten
ç~o para a necessidade do uma política^ e, segundo, pela estimativa
do runo que a situação ou o problema tomará, proporcionando
assim
aos fomuladores de política o ponto de partida de suas considerações sobre o que fazer com o problema ou a situação.
Viste que nenhum deles, direta ou indiretamente, pare_
ceu por em dúvida a função de advertência e estimativa em si, a únl,
ca questão que despertou maior interesses nesse ponto refere-se
às
potencialidades de previsão. A un funcionário, por exemplo, o entre,
vistador sugeriu que tomasse o ter.a do movimento degaullista e
o
utilizasse para ilustrar suas idéias sobre as possibilidades e as
limitações da previsão. (2) riospondeu o oficial que o êxito
de
uma previsão dependia da quantidade de informes à disposição do ano.
lista vs de sua aptidão avaliadora. 3e ele contasse com boas fontes
e tivesse habilidade para compor dados nuna imageu clara da França,
poderia então determinar a possibilidade de De Gaulle. Entretanto,
qualquer coisa alem disso seria afastar-se dos fatos e embrenhar-se
eu especulações fantasiosas, Para dar a possibilidade de De Gaulle,
(2) Este funcionário não tinha nenhuma responsabilidade oficial com
relação à França. A sugestão de que êle ilustrasse suas idéias
usando c movimento degaullista teve em mira evitar problemas de
segurança.
E>R ^w,fcío xi-o.ml.z/g Cw35
86.
o analista precisava de infornes e de aptidão "avaliadora". Disse
o funcionário que cora esse terno queria descrever o tipo de pessoa
inteligente e sagaz. 0 que importava era competência. 0 bora avaliador não tem características especiais conoo bom Jogador de bola;
tudo o que se poderia dizer era que conhecia seu ofício e possuia
bom senso. Conhecimento e bom senso correspondiam à sagacidade
e
competência. Os serviços de informações tinham mais gente desse tipo que as repartições de política. 0 funcionário do Serviço Exterior ingressava na carreira jovem e sem muita experiência - nenhuma experiência particular. 0 pessoal de informações começava na oar
relra em todas as idades, com larga experiência e muita variedade
de "backgrounds". Um homem de informações não era simplesmente um
sujeito bom para representar os Estados Unidos no exterior.
Voltando ao problema de De Gaulle o funcionário disse
que o analista talvez fosse capaz de predizer se De Gaulle chegaria
ou não ao poder, mas que o máximo que normalmente se podia esperar
era uma estimativa séria de suas possibilidades. A certas perguntas
podia-se dar uma resposta firme e cabal, e a outras apenas respostas vagas. Quando interrogado porque havia essa diferença, disse que
a causa principal era falta de informes, Mas isso eram problemas hu
manos e pessoas não são máquinas eletrônicas que fazem sempre opro.
gramado, Tudo que um analista podia fazer era preparar uma estlmati,
va« Imaginemos, por exemplo, a questão de como votaria o povo
nas
próximas eleições. Podia-se dizer que alguns distritos votariam oatCkgárleniente de uma maneira, que outros votariam provavelmente de
outra maneira, haveria distritos, porém, em que o comportamento da
votação seria imprevisível. Perguntou-se então ao funcionário se ha
via meios de se melhorar os métodos usados para fazer previsões
e
estimativas, ao que êle respondeu que o único meio consistia
em aprimorar as duas coisas básicas - melhores informes
e
pessoas com a maior experiência possível para fazer a estimativa. A
seguir, perguntou-se se era possível aumentar o conhecimento disponível, para fazer previsões, A isso êle respondeu que recentemente
fizera uma viagem ao exterior, aumentando seu conhecimento através
da experiência. Interrogado então se havia qualquer outro meio para
alimentar o conhecimento, respondeu que não sabia; o Reitor Hutchins,
da Universidade de Chicago, dizia que era a leitura dos grandes li-
a? fltijmo x<*. O.TXÍ.t/%^,
j.00
87.
vros que aumentava o conhecimento; outros diziam ser o
estudo do
grego e do latim. Perguntou-se, então, ao funcionário se êle achava
que as ciências sociais tinham alguma contribuição a dar, ao
que
êle respondeu que talvez sln, nas que não sabia se elas eram a melhor maneira de ensinar alguém a ter bom senso. Talvez escrever ensaios e teses constituísse um bom melo.
1. Atitudes com relação ao conhecimento e à teoria
Note-se que embora qualquer uma das perguntas feitas
no fim dessa entrevista pudesse ter sido respondida com uma referen.
cia a teoria ou a conceitos, o funcionário mencionou apenas a parte
desempenhada pela sua própria experiência pessoal. As únicas limitações à capacidade humana de previsão ou estimativa que este oficial admitiu, mesmo quando respondendo a perguntas
chaves, foram
falta de fatos, falta de experiência e de aptidão e uma ausência ine,
rente de racionalidade no comportamento social, em virtude de serem
as pessoas ;ibumaiias:' e não máquinas eletrônicas. Para seu propósito, a palavra conhecimento parecia suficientemente definida
oomo
produto da experiência.
2. Experiência
Embora a posição desse funcionário não
seja oonum,
uma posição que dá mais ênfase à capacidade pessoal que aos fatos,
êle concordou com os operadores e com a maioria de
seus
colegas
quanto à importância da experiência. Contudo, é interessante verifi,
car que o operador e o homem de informações tendem a divergir
com
respeito à espécie de experiência que é relevante, 0 funcionário do
Serviço Exterior, anteriormente citado, atribuiu a capacidade de fa
zer previsões corretas a experiência em postos consulares e diploma
ticos, e tendeu a depreciar - e até mesmo desdenhar - a experiência
do homem de informações, 0 último funcionário, por seu turno, exaltou a maior experiência do homem de Informações e considerou o do
Serviço Exterior um tipo tacanho, sen absolutamente nenhuma
experiência pessoal.
8K AN, KiO XI- 0 • Tfti • 2/g ft. j Q^
88.
Incldentalmente, a atitude geral com relação à experiência aflora nas mais diversas situações. Em conversas sobre
as
qualificações de um bom oficial de informações, por exemplo, pergun
tou-se a diversos oficiais se o homem nascido ou educado no
exterior era de qualquer valor especial para as seções de pesquisa e análise de informações. Respondendo a esta pergunta, um oficial dis,
se que, em sua opinião, o nascimento ou a educação no exterior não
tornava um homem mais competente no trabalho de informações, mas que
a experiência no campo - no exterior - sim. Isto é, desde que ele
ficasse no exterior tempo suficiente para adquirir o i!«"enso:i da situação. Outro oficial disse que, naturalmente, mais de um tipo
de
pessoa era necessário ao trabalho de informações. 0 elemento nascido no exterior conheceria a língua e seria, portanto, capaz de mani.
pular o material, mas um americano se sairia tão bem quanto ele. No
trabalho de informações era preciso um 3jeito'c especial para lidar
com o material, para ver qual a sua utilidade. Perguntou-se, então,
ao oficial se ele achava que os americanos que viviam no
exterior
eram mais úteis que os que ficavam nos Estados Unidos. Respondeu éle
que a experiência de área era coisa muito boa. Disse que, para come,
çar, nem todos os informes podiam ser enviados por telegrama, e que,
além disso, era preciso pessoas que pudessem sentir a situação num
lugar como Bagdá, por exerplo.
3, Atitudes com relação à diferença cultural
Pouco há em suas declarações que indique que esses oficiais dêem qualquer valor especial ã idéia de que povos de outras
culturas tenham diferentes hábitos mentais, diferentes valores e di.
ferentes motivações. Rejeitam, aparentemente, a idéia de que alguém
que possua um íntimo conhecimento de diferenças culturais tenha qual
quer utilidade especial. Por outro lado, dão valor ò. experiência no
exterior e à capacidade de sentir a situação local,fiprovável que
admitam que faz parte de uma situação a peculiaridade das
pessoas
envolvidas, mas, mesmo que os oficiais citados acima reconheçam que
povos diferentes não são iguais, eles não vêem qualquer utilidade .es,
pecial nessa idéia ou en suas implicações. S claro que não se pode
mostrar muito que o ensino teérico, relacionado com essa idéia e
ÇR ttojtío*!• o • rAí. z/g , p , ÍQ£.
89.
suas implicações, ainda não está capacitado a oferecer a necessária
espécie de técnica altamente desenvolvida de resolver problemas, e
que o que este ensino tem a oferecer já está sendo utilizado.
Não
obstante, o que se manifesta aqui .ainda é vulnerável| aparentemente,
os oficiais de informações mencionados acbaiu que a peculiaridade
significativa e importante não é o povo nem seu modo de ver as coisas, mas a situação - que situações em lugares diferentes são distintas, da mesma forma que os problemas e métodos de uma atividade
empresarial diferem dos de outra, A experiência no exterior parece
ser importante, não porque proporcione oportunidade para o estudo
sistemático dos hábitos mentais de uma cultura diferente, mas porque a experiência prática em qualquer espécie de atividade desenvol
ve :sknow-how" - a capacidade de agir pelo "senso5.
Esta tendência de subestimar as diferenças culturais,
pelo menos como conceito operacional, pareceu generalizada.
Outro
funcionário, por exemplo, disse que o homem nascido ou educado
no
exterior não era muito útil r.o trabalho de pesquisa de informações.
Interrogado porque, declarou que julgava que sua função era
a de
produzir relatórios de informações sobre a segurança dos Estados Unidos. Os nascidos e instruídos nos Estados Unidos sabiam apreciar
melhor o que afetava a segurança americana. Portanto,
o elemento
nascido ou educado no estrangeiro dificilmente estava preparado para o trabalho de informações. Interrogado, então, se havia qualquer
coisa em que o nascido no estrangeiro pudesse ser útil,
respondeu
que no trabalho secreto eles eram, naturalmente, utilíssimos, nas
nao no campo de pesquisa ou de análise.
A rejeição da idéia de que o elemento nascido ou educado no exterior pudesse ser útil foi acompanhada, ocasionalmente,
por um preconceito xenófobo. Um funcionário, por exemplo, declarou
que, exceção feita à capacidade lingüística, o nascido no estrangei.
ro era um prejuízo. Faltava-lhe a tradicional objetividade anglo-sa
xônica. Os ingleses e os americanos e alguns escandinavos possuíam
estr* qualidade, que faltava a outros, como os eslavos. E até mesmo
os americanos educados em outros países não eram de muita utilidade. 0 problema era que um homem educado na França geralmente acaba-
e/e fttjj tio Ki- o. T/H". ^g,p, ^ 3
90.
va quase igual r. um francês.
Os funcionários que não reconheciam a diferença cultu
ral como um conceito tenderam também, com regularidade, a achar que
para efeitos práticos podia-se supor que as motivações básicas dos
americanos eram quase universais. Embora todos concordassem que alguns estrangeiros tivessem peculiaridades, como, por exemplo, a excitação característica dos latinos, opinaram que a atitude mais acertada para se tentar explicar fatos desconcertantes consiste
em
procurar os motivos que influenciariam um americano em circunstancias semelhantes, de preferência a procurar outro conjunto de motivos peculiar somente -.quele povo. Um funcionário, por exemplo, declarou que, em resumo, o trabalho de informações consistia
apenas
em apanhar e amontoar a matéria-prima e escavar os fatos, usando-se
o bom senso. Bastava colocar-se no lugar da outra pessoa -o que você daria se fosse Stnlin e tivesse os meios de que ele dispõe? Outro funcionário disse que havia muita mistificação. Seria átimo que
todos os novos oficiais de informações fossem mandados ao exterior
para que pudessem ver que os estrangeiros eram seres humanos que agiam como seres humanos- que n~o eram gigantes.
Todavia, vários não concordaram. Um deles disse
que
o homem nascido e educado no exterior seria utilísslmo ao trabalho
de informações. Disse que, devido a seu prolongado isolamento,
os
americanos mantinham o espírito fechado a culturas e
mentalidades
estrangeiras. Até a 2^ Guerra Mundial, os americanos não haviam sido forçados a pensar nos outros, e por isso não sabiam como agir com
estrangeiros. Os americanos não conheciam outras culturas. 0 nascido no estrangeiro podia trazer conhecimento sobre outras
culturas
e ampliar a meditação sobre outros povos. (3)
(3) Este funcionário também divergiu de seus colegas quanto a
outras questões| é o segundo citado na seção relativa a propostas
radicais'1 neste mesmo capítulo.
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92.
vez refere-se à possibilidade de se influir no futuro. Embora a área en que nesno uma nação poderosa, como os Estados Unidos, pode
realmente influir nos aconteclnentos seja, provavelmente, éxfgüa,
ela sem dúvida existe. No entanto, nada na declaração desse oficial
indica que ele tivesse consciência da existência de uma área de manipulação, por menor que fosse, e, portanto, pode-se dizer que ele
já considera o futuro como "história" - posto que Inacessível ao ho_
mem conun. 0 papel das informações consistiria então em
meramente
descobrir a chave que abre esses livros lacrados da "História" futu
ra e lê-los. Certamente, pouquíssimos oficiais de informações dizem
que os órgãos de infoiriações devam estudar problemas a fim de desço
brirem fatores através dos quais os Estados Unidos pudessem influir
no futuro, e muitos deles parecem crer que o papel das informações
deva ser prever ou estimar o futuro, sem fazer referência ao que os
Estados Unidos poderiam fazer com relação a ele. (5)
Entretanto,
surpreenderia que um grande número de oficiais de informações acre.
ditassem que o futuro seja inevitável, pois de modo geral os americanos tendem a demonstrar uma atitude oposta. 0 americano ê geralmente conhecido por seu otimismo, por uma plena confiança em sua ca
pacidade de improvisar alguma solução para qualquer problema.(6) Os
americanos tendem a crer que têm um poder para influir no
futuro
muitíssimo maior do que na realidade têm. E as próprias entrevistas
proporcionam muitos indícios em abono dessa generalização.
Muitos
oficiais de informações falam em o Departamento de Estado ou o
g£
vêrno fazer alguma coisa com relação e problemas para
que alguém
possa acreditar que eles realmente se sintam à mercê de determinismo histórico. 3omos levados a crer que os oficiais de informações,
tal como os operadores, acham que todo problema tem solução, desde
que se encontre os informes necessários. Em vez de uma crença no de,
termlnismo histórico, a explicação talvez seja que este oficial
e
(5) Ver por exemplo, House Report No. 273*+ • "A Report on the System
Currently Smployed . in the
Collection,
Evaluation,
and
Dissemination of Intelligence Affecting the liar Potentir.l of the
United States', 799 Congresso, 2*
Sessão,, U. S.
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Printing Office, e principalmente a parte que trata da intriga
Badoglio.
(6) Ver Almond, op. clt., p.50> Perry, op. oit.. pp.9 e33; e Henry
Steele Commager, The American Mlnd (New Haven, Yale Universlty
Press, 1950), pp. TO-^10.
93.
os que lhe fazem coro, estejam simplesmente se comportando de acordo con o que julgam ser seu papel. Se un oficial aceita a
divisão
de trabalho usual - o órgão de informações limitando-se à coleta de
fatos e as divisões operadoras à formulação da política - êle
não
pode, logicamente, dizer que tais e tais coisas acontecerão a menos
que os Estados Unidos façam isso ou aquilo, mas deve limitar-se
a
declarar mais ou menos sucintamente que tais e tais coisas acontece,
rão. Se aceita a divisão de trabalho usual, o oficial de
informações deve portar-se como se o futuro fosse Inevitável, mesmo que na
verdade não pense assim.
INFORMAÇÕES CORRENTES
0 segundo problema geral em torno do qual pode-se agrupar as atitudes dos pesquisadores 6 a questão informações "correntes" vs. informações a longo prazo"'. Conbecendo-se sua orientação básica para a ação, era de se esperar, naturalmente, que os ope,
radores e os administradores tendessem a enfatizar a importância de
os órgãos de informações obterem informes sobre problemas cotidianos e advertirem quanto ao futuro imediato, e desdenhar a importância de outras funções, como por exemplo, a pesquisa a longo prazo.
Entretanto, surpreende que grande parte da pressão no sentido de in
formações serem correntes parte dos próprios homens de informações.
S claro que parte dessa pressão talvez não passe de um desejo de agradar o consumidor influente. Entretanto, muitos oficiais de informações parecea defender a função de informações correntes
com
muito mais vigor do que seria de esperar se estivessem apenas à cata de um pretexto. Um oficial, por exemplo, disse que em seu escritório eles haviam sempre enfatizado -\s informações correntes.
Não
só preparavam um periódico mensal, como trabalhavam sempre numa base corrente. Disse que algumas outras divisões eram ''mais profundas", mas que a sua concentrava-se en atender solicitações das seções políticas e tentava sempre limitar sua produção a duas paginas.
Nada adiantava um órgão de informações apresentar seu documento depois de uma decisão ter sido tomada, mesmo que o documento
fosse
perfeito; por isso, sua divisão procurava, sobretudo, rapidez e con
cisão.
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Outro funcionário disse que un dos maiores
problema
era conciliar as pesquisas e as informações (aqui ele acrescentou, à
guisa de explicação, que definia informações como vim processo
que
tratava de acontecimentos muito atuais, analisando, comentando e fa
zendo previsões sobre as possibilidades futuras do que ia pelo mundo). 0 problema residia no pessoal. 0 honem que gostava de pesquisas não estava disposto ou habilitado ao trabalho de
informações
correntes. 0 tipo de pessoal necessário para isso era o do setor de
operações do Departamento. Eram, essencialmente, elementos mais atj.
vos, embora talvez não pensassem cc:n a mesma profundidade. Era raro
encontrar pessoas igualmente competentes em ambos os trabalhos. Necessitava-se de alguns pesquisadores, mas conseguir que vim verdadei,
ro pesquisador fizesse comentários para o relatório diário era ornes,
mo que arrancar vim dente. Pessoalmente, o oficial via com agrado a
ênfase dada às informações correntes; achava aquilo engraçado. Julgava, também, que a questão tinha de ser enfatizada a fim de integrar a unidade de informações com o resto do governo. Contudo, acha
va que não se devia esperar qu<j as informações realizassem a mesma
soma de pesquisa que antes.
Um terceiro funcionário disse que o relatório periódico era a chave de toda a operação de informações. 0 objetivo desses relatórios - diários, semanais e mensais - era apresentar uma i_
nagem da área como um todo, em termos da segurança americana. As in
formações deviam chamar atenção para os acontecimentos que surgiam,
de modo que o pessoal político pudesse fazer alguma coisa sobre êles. 0 trabalho de informações devia ter sempre um cunho corrente.
Declarou que os levantamentos nacionais demandavam pesquisa, e que
estimar a situação de um país e suas tendências futuras
competia
aos setores de estimativas. 0 trabalho ea informações
noticiosas,
correntes, por outro lado, consistia em avaliar informes. Nesse tra
balbo, tomavam-se os informes, considerava-se a fonte e a sua prova
vel validez e decidia-se se significavam alguma coisa; nenhuma pesquisa era necessária. 0 tipo estinativo de informações, o mais importante, baseava-se em diversos relatórios, e ãs vezes um pouco de
pesquisa também era útil. Calculava-se as possibilidades do inimigo e suas linhas de ação mais prováveis. Essa espécie de trabalho
95.
exigia aptidão. Embora fosse difícil fazer generalizações quando
se tratava de pessoal, podia-se
dizer que a maioria dos professo
res universitários era de pouca utilidade, porque haviam passado
toda a vida tratando de coisas como cinco minutos de batalha
de
Gettysburg. Em seu escritório não gostavam da importância dada à
palavra escrita, o que era comum nas universidades. 0 funcionário
achava que, via de regra, o melhor pessoal para o trabalho de pesquisa de Informações eram os Jornalistas.
1. 0 ativlsmo e o desejo de participação política
Toda a ênfase dada à questão de informações correntes contida nessas declarações parece, provavelmente, relaoionar-se a um anseio por um papel mais ativo. Os telegramas que chegam
diariamente a Washington estão sempre a trazer problemas diários;
num processo atabalhoado, tomam-se decisões, formulam-se políticas
e executam-se operações. E a maioria dos oficiais de informações
entrevistados parece sentir um profundo desejo "de estar por dentro" de tudo. Ê provável que, em parte, este desejo traduza uma am
bicão pessoal de realização, poder e prestígio. Mas é também prova
vel que tanto esse desejo quanto a forte ênfase que tais oficiais
dão às coisas "correntes" sejam sintomas de uma orientação para a
ação semelhante àquela que caracteriza os operadores. Certamente
pode-se dizer que não existe, tanto no desejo de participar das de
cisões diárias, quanto na ênfase dada às informações correntes, na
da que indique uma orientação que pudesse ser taxada contemplativa
ou, em qualquer sentido, típica de um alheamento erudito do mundo
dos fatos.
2 . Anti-Intelectuallsmo
É também surpreendente verificar que muitos desses
homens de informações, que os operadores Julgam intelectuais, auto-suficientes e pouco práticos, tendem a partilhar com seus de$ra
tores uma desconfiança dos intelectuais e do intelectuallsmo.
Um
desses funcionários acha que as outras divisões de informações são
"esnobes1'; outro dá a entender que os pesquisadores não são ativos; e o terceiro acha que o pessoal recrutado das universidades 6
96.
bitolado e teórico, Ê claro que os funcionários que fazem tais C£
mentários não se identificam como intelectuais e, provavelmente,
nem mesmo com pesquisadores. Essa atitude não resulta necessariamente de ciúme de colegas possuidores de títulos acadêmicos - o oficial que preferia os jornalistas para o trabalho de informações,
porque os professores universitários haviam passado a vida estudan
do tópicos como cinco minutos da batalha de Gattysburg, era doutor
em filosofia.
3. Orientações atípicas
Entretanto, muito embora a maioria dos pesquisadores
entrevistados pudesse desejar uma ênfase cada vez maior em informa,
ções correntes, alguns opunham-se firmemente a isso. Um funcionário, por exemplo, disse que em sua repartição não estavam preparados para trabalhar em informações correntes. íJSo eram jornalistas,
nem tinham tempo para tentnr ser. 3e alguém desejava despedi-los e
contratar jornalistas, nada tinha a dizer. Disse que >aSo podiam
trabalhar com limites de prazos. Em seu escritório, o eoononista
não perdia tempo com baboseiras cotidianas; ele mesmo gastara três
meses no estudo do problema da falta de dólares, que era um trabalho importante e exigia esforço. 0 indispensável no trabalho de iri
formações era competência e conhecimento, e não tagarellce. 0 Serviço Exterior estava organizado para notícias rápidas e podia multo bem fazer o trabalho de relatar e comentar fatos correntes.
0
que fazia falta era um dispositivo que pensasse e enxergasse longe. Na verdade, todo mundo no Departamento de Estado trabalhava em
informações correntes, de modo que um dispositivo de
informações
que também se concentrasse nisso nada tinha de especial a
oferecer. Quando o 'diário" chegara à 5â. edição, queimara seu último
cartucho. Era preciso muito tempo para se poder dizar alguma coisa
sobre a falta de dólares, por exemplo, que fosse definitiva.
Um
jornalista podia correr a cidade de baixo para cima, mas isso não
produziria qualquer resposta. Alguém tinha de fazer o trabalho sujo (pesquisa). No estudo da falta de dólares, por exemplo, não tinham podido obter auxílio do Departamento de Comércio, porque ele
estava assoberbado com seu3 problemas cotidianos. Hoje em dia,
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98.
-los por muito tempo.
Esta reação veemente e emocional à pressão por infor
maçoes correntes parece ter raízes num alheamento pessoal ao ambiente competitivo e pressionante das operações e decisões
diárias
- uma atitude que outros funcionários de informações entrevistados
visivelmente não compartilhavam. B este funcionário parece também
demonstrar outras atitudes diferentes. Ê evidente que ele não tem
a mesma opinião sobre os intelectuais, nem parece sentir qualquer
desejo de ação. Pelo contrário, parece estar bem próximo à rejeição da idéia de que a ação seja absolutamente importante, e parece
disposto a permitir que qualquer número de problemas Imediatos sejam postergados em favor da espécie de informações a longo prazo,
que ele julga mais importante. Evidentemente, este funcionário
e
os outros que lhe fizeram coro, não s6 chegaram a conclusões diferentes da maioria dos funcionários entrevistados, como também iniciaram suas jornadas mentais de outro ponto de partida.
INFORMAÇÕES g POLÍTICA
1. 0 papel dos fatos e receios de deturpação
0 último problema em cujos termos pode-se descrever
as atitudes dos funcionários de informações é o da relação
entre
as informações e a política. Sobre esta questão, a maioria dos homens de informações entrevistados pareceu concordar com a posição
dos operadores e administradores. Ademais, o processo pelo
qual
chegaram a essa posição parece influenciada pela mesma ênfase sobre o papel dos fatos e pelos mesmos receios de deturpação.
Um funcionário, por exemplo, estivera explicando durante o decorrer da entrevista os vários projetos em que sua seção
trabalhara. Em dado momento foi-lhe perguntado se o órgão de infor
maçoes havia feito alguma coisa para explorar as possíveis linhas
de ação abertas aos estados Unidos. Respondeu ele que não5
entre
suas atribuições não estava essa espécie de trabalho. Ele achava,
entretanto, que isso não estava errado. De certa maneira, podia-se
99.
dizer que estavam lutando com o problema de redigir documentos para o pessoal de política e 4 no entanto, não podiam dar o passo final. Podia-se, porém, traçar uma linha divisória entre as informações e a política - portanto, cada um desses setores devia ser especializado. Um bom limite seria entre o fornecimento de informes
e a formulação e execução de políticas.
Essa divisão não devia, naturalmente, ser rígida, e
o pessoal era muito sensível ao que vinha a ser política. Mas, se
a um órgão fosse cedido um centímetro, ele logo quereria um quilômetro. Os 6rgSoa de informações produziriam pouquíssimos informes
e muita política que se lhes fosse permitido realizar qualquer espéoie de trabalho político. A função das informações devia ser obter os fatos. Um ócgcio de informações ideai deveria colher os fatos pertinentes a uru p?oblema e ficar longe de política. Alguém ti,
nha de juntar os fatos. Mesmo asora, disse o funcionário, um número excessivo de decisões políticas era tomado sem eles.
Outro funcionário disse que faltava aos Estados Unidos um nível em que os fatos pudessem ser colhidos e avaliados objetivamente. Os formulr.dores àe política deviam receber os fatoa
sem retoque, de modo que pudessem contar com um :cbackground:: suficientemente amplo e uma base para decisões, para ficarem
cientes
de todas as implicações do que fizessem.
Este funcionário citou como exemplo os países satéli,
tes soviéticos. Se a situação nos satélites era muito melhor
do
que se imaginava, os órsãos de infom.-.ções deviam dizer exatamente
isso. Mesmo que os informes fossem desfavoráveis à nossa política,
o serviço de informações devia fornecê-los. Devia contar toda
a
história, mas, uma vez que os informes deixassem a açêncla,
8ua
missão estava acabada. Cabia ao pessoal das divisões
geográfioaa
decidir de que modo usar os fatos e os informes, e o que fazer com
respeito ao problema. A idéia era que assim o serviço de informações poderia ser objetivo e evitar informes tendenciosos que se ajustassem à política. Em sua opinião, a idéia era muito
sensata,
Era por isso que as informações deviam ser independentes.
100.
Durante o transcorrer da entrevista, um terceiro fun
cionário disse, várias vezes, que os serviços de informações
deviam ficar fora da política. 0 entrevistador, finalmente, perguntou-lhe porque julgava ser esse ponto tão importante, e o funciona
rio respondeu que a resposta óbvia era que nada havia de comum às
duas funções e que, portanto, deviam ser realizadas separadamente.
Depois de um momento de reflexão, disse que, pensando bem, a resposta soava banal e que talvez houvesse melhores razoes. Disse que
para uma agência fazer todo o serviço - juntar e analisar
informes, estabelecer e executar a política - ela teria de ser Imensa.
A questão era, essencialmente, de divisão de trabalho. Ademais, in
formações era uma função especializada, tal como a política, Se oe
serviços de informações fossem responsáveis pela política, haveria
a tentação de colorir os informes, as análises e as estimativas de
modo que se ajustassem à política. Era melhor que as duas funções
ficassem separadas.
Um quarto funcionário declarou que, em seu entender,
cabia às informações fornecer fatos. Os serviços de informações de.
viam seguir a pista de boctos, informes espetaculares, etc. Deviam
juntar todas as migalhas possíveis de informes. Suponhamos que os
russos nomeassem um conhecido elemento subversivo para o Irã. Por
ser um boato, o informe era suspeito. Então, as informações deviam
verificar a imprensa soviética, consultar Teerã, conferir os arqul
vos, examinar tudo que pudesse estabelecer a veracidade do informe.
E deviam também verificar se a situação no Irã era propícia à ação
subversiva. As informações não deveriam dizer o que fazer. 3e
um
analista fizesse isto, seria inevitável imprimir ao informe um matiz tendencioso. Menhuna ação devia ser considerada pelos serviços
de informações; ao pessoal político competia isso, A notícia
de
que um líder subversivo havia sido nomeado para o Irã era um "fato1*. 0 papel das informações consistia em avaliá-lo,
estabelecer
sua veracidade e verificar se a nomeação de um líder subversivo slg,
nificava alguma coisa.
Bf. ANjtio«• O.TOi-2 /g p. 14*/
101.
2. Propostas
::
radicais-'
Com pequenas variações, a maioria dos
funcionários
entrevistados pareceu defender pontos de vista semelhantes aos que
acabamos de expor, Aliás, dentre todos os entrevistados
somente
quatro claramente advogaram um papel para as informações radicalmente diferente.
Um desses funcionários disse que embora prever fosse
difícil, mesmo assim os órgãos de informações deviam tentar predizer problemas futuros. As vezes, isso podia ser feito; às vezes,
não. Então, alam disso, as informações deviam - e agora faziam isso - examinar várias linhas de ação possíveis aos estados Unidos.
0 pessoal político, naturalmente, abespinhava-se com isso. Disse o
funcionário que ele, contudo, achava que esse papel era melhor que
o atual. Talvez houvesse uma dúzia de políticas diferentes
- por
ordem de conveniência, a número um, a número três e a número sete.
Mas o pessoal de política poderia dizer não à número um, porque o
Congresso não estava disposto a fornecer o dinheiro necessário. En
tão, cabia ainda ao pessoal de política a responsabilidade de escç>
lher entre as políticas restantes, de acordo cora a situação interna e a posição de nossos aliados.
Acrescentou que as relações entre as informações
e
a política permaneciam difíceis. Com muita freqüência um homem da
política tinha uma idéia e depois recorria aos órgãos de informações para que estes produzissem os fatos e os números que a apoias,
sem. Isso era pôr o carro na frente dos bois (sic). 0 pessoal
de
política temia que os órgãos de informrções se intrometessem na po
lítica. Naturalmente, uma das coisas a serem lembradas era que as
repartições políticas também tinham peritos de área. 0 pessoal de
política havia desejado pôr as informações sob seu controle. Eavia
muitas razões contra isso, rias uma das mais importantes era a dlfi,
culdade quu um funcionário d^ informações, que trabalhasse para um
oficirl político, sentiria para manter sua objetividade - era muito fácil escrever justificações para uma política vigente. 0 Secre,
tário dlsseri que queria um grupo que pudesse ficar alheio e ser
B? A*i, Rio x<V0. T/h. I ( Çj p,
JüiS'
102.
objetivo. Outro problema era que, se controlasse os serviços de in
formações, o pessoal de política tenderia a usá-los para trabalho
de política e não para trabalho de informações, pois o setor político estava sobrecarregado.
0 segundo funcionário tomou como exemplo a China, pou
co antes dos comunistas tomarem o poder. Disse este oficial que em
seu entender o elemento do serviço de informações que fosse perito
em assuntos do Extremo Oriente devia examinar a situação continuamente. Três anos antes ele teria visto que havia um conflito
na
China e poderia ter feito algumas previsões sobre o rumo da luta.
Imaginemos que ele houvesse dito que os comunistas chineses venceriam. Poderia então ter perguntado quais eram as políticas possíveis aos Estados Unidos: a) não fazer nada; b) fornecer apoio mi.
litar aos nacionalistas; c)fornecer apenas auxílio econômico. Dis.
se que se o homem de informações pudesse ver essas três políticas
nesta situação hipotética» poderia, então, dar ao homem de política uma base real sobre a qual firmar sua decisão. Em outras palavras, o papel das informações devia ser explorar as
alternativas
a, b e c de um fato como a situação chinesa e descobrir quais seriQm os efeitos de cada uma. Essas conclusões seriam então levadas ao pessoal de política, sem qualquer indicação de que uma poli,
tica fosse melhor do que outra. A missão das informações então estaria finda. Declarou que as informações deviam oferecer um ponto
de vista imparcial e sem preconceito. 0 trabalho das
informações
devia ser plenamente objetivo e baseado em fatos e em pouco mais,
salvo um pouquinho de imaginação que, por sua vez, também podia ba,
sear-se em fatos,
0 terceiro funcionário declarou que os serviços
de
informações não deviam, como acontecia no momento, limitar-se
a
derramar informes indiscriminadamente, o que sepultava o trigo sob
montanhas de joio. Deviam fazer estudos básicos sobre problemas es,
pecíflcos de política externa. Se o problema era o programa do Pon
to Quatro para um país subdesenvolvido, devia-se indagar dos servi,
ços de informações qual o problema daquele país que devia ser atacado com recursos do Ponto Quatro, quais seriam os
efeitos
de
103.
recursos tão vastos e quais os efeitos de tal e tal política. Atual
mente, porém, se as informações se solicitar qualquer coisa, seria
provavelmente desenterrar o que a imprensa estrangeira dissera sobre a política do Ponto Quatro no ano precedente. Idéia melhor seria fazer a seção de política tomar um problema, pormenorlzar
as
alternativas e, depois, pedir aos órgãos de informações que dlsoes,
sem o que aconteceria se os Estados Unidos fizessem a, b ou c.
A
seção de política ainda teria muito o que fazer - poderia realizar
a escolha final entre a, b e c em termos do que os Estados Unidos
desejavac e dos meios disponíveis. Os serviços de informações deviam fazer os estudos básicos e previsões sobre os prováveis problemas que surgiriam no futuro, mas ao mesmo tempo deviam examinar
as diferentes alternativas possíveis aos Estados Unidos com relação a esses problemas. Em outras palavras, as informações
deviam
localizar tendências, mas 3empre em termos das alternativas através das quais os Estados Unidos pudessem conduzir-se com relação a
elas. Algumas pessoas diriam que, fazendo isso, os serviços de informações não poderiam ser objetivos; ser objetivo, porém, era quês.
tão de manter, antes, uma disciplina que um vácuo mental.
Em essência» esses funcionários sugerem um novo papel para as informações, a função de explorar alternativas possíveis aos Estados Unidos em qualquer problema político. Embora essas idéias ainda estejam vagas e amorfas, na medida em que rejeitam o papel antigo e sugerem um novo representam, pelo menos, os
primórdlos de una discordância bastante acentuada para incompatib^
lizá-los com as convicções gerais sobre o papel dos fatos e os perigos de deturpação. Tanto pelo que disse como pelo que não disse,
infere-se que o terceiro funcionário teE, pelo menos parcialmente,
consciência dessas atitudes e suposições e que as rejeita. Signlfi
cativamente, ele parece, também, rejeitar o atual papel atribuído
às Informações, papel evidentemente baseado naquelas atitudes e su^
posições. Por outro lado, das declarações dos dois outros sobre a
questão do papel dos fatos e dos perigos de deturpação, infere-se
que, a despeito de sugerirem um novo papel, ainda compartilham as
8R w ' o
x^- o. mi. 7_/tf p, U >
104.
suposições básicas de seus colegas. (7)
Para esse paradoxo é po£
sível U D número ilinitado de respostas, mas, qualquer que seja, ela
não passará de uma especulação; entretanto, talvez a explicação S£
ja que, para esses dois funcionários o novo papel é antes um aditamento a posição da maioria que uma verdadeira r-.lternativa. Sentindo, como parecem sentir muitos funcionários, que alguma
coisa
está errada da maneira como as coisas vão, podem estar, talvez, iniciando um processo de investigação e procura de alternativas que
ainda não evoluiu o suficiente para começar um exame das atitudes
e suposições mais fundamentais.(8)
0 OFICIAL DE INFORMAÇÕES E 0 OPERADOR
Seja como for, entre a maioria dos oficiais de lnfor_
mações entrevistados parece haver o mesmo complexo de
atitudes,
tendências e suposições existente entre os operadores. Contudo, ls_
to não quer dizer que os dois grupos estejam em perfeita harnonia»
Existe, é óbvio, uma certa disputa e acrimônia entre eles. Como eus,
semos, embora tanto os homens de informações como os operadores acentuassem a importância da experiência prática, foi-lhes difícil
chegar a um acordo quanto ao que vem a ser experiência prática. As
vagas definições das palavras política e fato, assim como
experiência, também levaram a dificuldades. Um homem de informações que
diz, por exemplo, que o povo alemão é inerentemente militarista, po
de com freqüência considerar sua afirmativa como um fato, e não co
mo uma conclusão. Mas para o funcionário de política, que
muitas
vezes parece pensar que um aliado que seja realisticamente necess^
rio deva ser timbém moralmente bom, r. declaração de que esse aliado seja "não-democrátlco" não constitui nem um fato nem uma oonolu
são, mns uma implícita recomendação de política.
(7) 0 quarto funcionário, não mencionado, pareceu pertencer à mesma categoria do terceiro.
(8) Note-se ser mais provável que isto seja um processo individual
de mudança de atitude que um esforço coletivo para um exame ra
cional dos papéis e da doutrina atuais. 0 terceiro funcionário"
por exemplo, que parecia ter chegado a uma posição de discor dância básica, demitiu-se alguns meses depois.
BK A»,Rio t<\. o.mí. l/g, f>.±i%
105.
1* Frustração e Isolamento
Embora haja ainda outras diferenças entre o homem de
informações e o operador, somente uma parece ser de importância capital. Trata-se da dúvida que muitos funcionários de informações pa
receram sentir sobre a própria razão de sua existência. Um funciona
rio, por exemplo, disse que, em sua opinião, as informações estavam
isoladas -não havia nem mesmo um fórum onde pudessem fazer-se
ouvir. Com respeito a um problema, que interessara sumamente ao pessoal de informações, eles haviam apresentado uma estimativa, num re,
latório especial. Esse relatório, porém, nem mesmo foi contestado;
foi simplesmente Ignorado. A questão que as informações haviam levantado nunca foi apreciada.
Outro funcionário disse que uma das questões que mais
o afligiam referia-se à contribuição das informações, Muitas vezes
indagara se as informações eram realmente importantes. Em certo sen
tido, disse, tratava-se de uma questão prática, burocrática,
isto
é, qual era o critério para se avaliar um sistema de ,;>.lnformações?
Certamente não era o número de livros produzidos. 0 funcionário de
política podia medir o sucesso ou o fracasso de sua política, mas o
de informações nunca podia saber qual fora sua influência. Não exis_
tiam critérios objetivos\ o de informações não podia dizer se estava desempenhando um bom serviço, No comércio era diferente, Se um
comerciante não conseguia vender seu produto, percebia que
alguma
coisa estava errada em sua organização\ procuraria então descobrl-la. 0 homem de informações não podia saber se estava fazendo alguma coisa de bom, salvo em circunstâncias raras e geralmente espetaculares. Portanto, continuou o funcionário, para restabelecer
sua
confiança o homem de informações tinha de retornar à teoria da necessidade das informações. De modo geral, o pessoal de informações
julgava saber qual devir, ser a função das informações, mas
nunca
chegava a uma conclusão. For isso, tinham sempre de recorrer à teoria, 3e um homem de informações previa com acerto alguma coisa, tu
do estava bem. Mas ele nunca sabia quantos prevlsores .improvisados
tinham visto a mesma coisa, nem se algum dos funcionários do setor
geográfico havia lido sua previsão. Receber um louvor ajuda burocrà
BKfiNjtioK<\ • o. mi. 2. /£, p . i 13
106.
ticamente, mas o Secretário não dizia como fora que o trabalho louvado mudara sua opinião, de modo que o homem de informações estava
sempre no ar. Um funcionário de uma das seções geográficas poderia
ter feito o mesma coisa em cinco minutos, ü teste das ...• infomações
consistia na influência que exerciam no pensamento do pessoal de operações. Os funcionários de informações podiam verificar para onde
seus relatórios haviam sido enviados, ou até onde suas previsões tl^
nbam sido corretas, mas não podiam aferir como o resultado de
seu
trabalho influíra na política. Isto não era exatamente frustrante,
nas fazia parte da psicologia de un sur humano querer saber se era
útil. 0 funcionário entrevistado disse que, na quinta-feira, trava-'
ra uma discussão com um funcionário de política. No sábado, o homem
adotou um ponto de vista neutro. 0 entrevistado disse que provavelmente fora ele o responsável pela mudança, mas que tinha certeza de
que o homem com quem discutira não a atribuía a ele.
Como esses dois funcionários dão a entender, para
a
maioria das pessoas é una experiência humilhante sentir-se inútil e
sen importância. Mas quando um homem crê, como evidentemente muitos
funcionários de informações crêem, que a política correta brota, Já
viçosa, dos fatos, ele não pode deixar de sentir-se desnorteado
e
Indignado se chega à conclusão de que a política ê geralmente formu
lada sem fatos, ou pelo nenos sen os que são fornecidos pelos
órgãos de informações, que têm a responsabilidade formal de fornecê-los. Um funcionário, por exemplo, disse cue estarrecia-o haver doas
categorias de "inf omações :. Una delas era o puro processo de coletar informes, avaliar e estimar. Isso era feito por todos, tanto pe_
Io pessoal de política como de informações. Nesse sentido, as ;íinfornações;: formais - a coleta, avaliação e estimativa feitas pelas
pessoas formalmente responsáveis por esse trabalho, Essa última categoria desempenhava un p-vpel desgraçadamente pequeno, Até nesmo no
Exército, a 2-3 (planos e operações) não dava nenhuma atenção àE-2,
e o mesmo fazia o General Comandante, salvo nos raros casos em que
a 2-2 tivesse una influencia decisiva en todos os sentidos. Talvez
houvesse alguma coisa basicamente errada nas informações
americanas, nas os planejadores não as encorajavam, de modo que não havia
estímulo para melhoria. As pessoas mais competentes não
escolhiam
BR. fWj tio XI-O. TW-2-/S, ú . gQ
107.
as infomaçoes cono carreira.
Acrescentou que tampouco o Departamento de Estado dava muita atenção aos órgãos de informações. 0 pessoal de
informações tinha de preparar longos documentos sobre antecedentes - e êles não eram levados aos conselhos supremos. 0 pessoal de informações simplesmente não participava das coisas. Nem mesmo ficava sabendo o que era necessário. Como podia trabalhar se não sabáan o que
eiatava acontecendo? Êle supunha que o pessoal do Departamento
de
Estado fosse mais capaz que o dos órgãos de informações e que fizes,
sem, eles mesmos, suas próprias estimativas. Se eram mais competentes que o pessoal de informações, e obtinham mais informes- e isto
acontecia -, então não havia nenhuma necessidade dos órgãos de informações. Disse que» na realidade, êle achava que pela lógica
os
órgãos de informações eram necessários - era preciso um grupo que,
independentemente dos formuladores de política, pudesse fazer estimativas ei; termos de fatos. 0 papel das informações devia ser o de
avaliar, estimar e cotejar informes para produzir um quadro da situação. Mas, na prática, acontecia que primeiro fazia-se a política
e depois solicitava-se aos serviços de informações que ííornecessem
os informes que a apoiassem.
Outro funcionário diss^ que o certo seria vir em primeiro lugar as informações e depois política. Na realidade, entretanto, Q política era formulada e depois esperava-se que os órgãos
de informações a justificasse. Citou ele, como exemplo, o Programa
de Ajuda Militar. 0 pessoal de política tomava decisões sobre o pro_
grama e depois pedia às informações uma estimativa da
d£spb"slção
dos europeus para lutarem. A política era formulada à revelia dos
órgãos de informações e de uma estimativa que eles viessem a fornecer.
Outro funcionario declarou que toda aquela droga" es,
tava errada. Antes de fazer qualquer coisa, o pessoal de
política
devia recorrer aos serviços de informações para que estes forneces,
sem informes e uma estimativa. Então, que formulassem sua política,
No. realidade entretanto, a política era feita sem os órgãos de in-
108.
formações, ou estes apenp.3 a suplementava. 0 pessoal de informações
tinha sempre de analisar o que Já acontecera, ou justificar
decisões já tonadas, Dos órgãos de informações, o pessoal de
política
nada nr.is desejava senão material que desse apoio a políticas
e
programas de propaganda já decididos. As informações nada fazian se
não trabalho rotineirq e pesquisas. Na prática, tudo estava às aves.
sas.
2. Conclusão
Se un funcionário de informações acredita que, na pr£_
tica, tudo está às avessas, que a ordem lógica dos acontecimentos es
tá sendo violada, compreende-se sua insatisfação. Ela nasce da huni,
Ihação de se sentir inútil, impotente e ignorado, de sentir que por
mais que se trabalhe ou qualquer que seja a qualidade do trabalho,
o fornulador de política nunca o verá, ou só o fará depois de passa
da sua utilidade real, quando a decisão já houver sido tonada. Emb£
ra pareça haver uma substancial movimentação de pessoal nos órgãos
de pesquisa de informações (estes órgãos, tal como o Partido Conunista, parecem ter mais ex-membros do que membros), o número de fun
cionários que realmente duvida de sua raêiSBr de ser é, com toda certeza, muito pequeno. 0 importante, contudo, é aquilo que gera essas
dúvidas - a suspeita de que alguma coisa está errada, que as coisas
não vão como deviam»
U «*»,«10 Xl-O.TIH.I/g,^ U U .
109.
Capítulo
7
os OBSEHVADQREG ACADÊMICOS
Nenhuma tentativa de identificação das doutrinas de
infornaçõos seria completa sen un exame de três estudos recentes s£
bre infomaçoes que tentaram una análise en profundidade. (1) Isto
é verdade não só porque os funcionários de informações lêem e são
influenciados por esses estudos, cotio os próprios estudos podem, às
vezes, constituir una exposição de doutrinas correntes. O livro de
Sheman ICent, por exemplo, foi usado pelo nenos por un dos
órgãos
de informações cono texto para instrução de recrutas e cono esquena
para organização e funcionamento.
Embora o título deste capítulo se justifique pelo fato de- os autores de todos os três estudos pertenceren ao círculo in
telectual, não se deve esquecer que durante nulto tenpo todos eles
também enprestaran sua colaboração ao
trabalho
de infomaçoes.
Pettee serviu nas seções de informações da Administração Econômica
Exterior (Foreign Econonic Adninistratlon) e na Repartição de Infor
ues de Guerra (Office of 'lar I.ifornation) en 19^2 e 19^3»
Kendall
serviu na seção de informações do Departanento de Estado e na CIA
en 19^6 e 19^7j e Kent serviu na 033 e na seção de infomaçoes ;'flo
Departamento de Estado de 19^1 ~ 19^6. (2)
GEORGE 3. PETTEE
De modo geral, Pettee parece concordar con a doutrina
descrita nas entrevistas. Começa seu livro declarando que, desde o
tempo da Amada Hispânica, a impossibilidade de se surpreender
un
(1) The Future of American Secret Intelllênce (Washington, D.C.,
19'46), de George 3. Pettee, 5tratep;lc Intelllgence for Anerlcan
iorld Policy (Princoton, N, J., 19'*9)i de Shernan Kent j e;:The
Functlon of Intelligenoe", publicado en World Polltlcs. numero
de julho de 19^9, de íillmoore Kendall.
(2) Depois de haver concluído seu livro, Kent voltou ao trabalho de
infornaçoos cono diretor de una das principais divisões da CIA.
U.4H, RioX<\-
Q-r/h-l/Z^^^
110.
país que conduza ccn eficiência suas atividades de Informações exte.
riores ten sido bem compreendida. Contudo, a despeito dessa compreensão seral, os estados Unidos tên sido surpreendidos por quase todos os acontecinentos mundiais, desde a depressão econômica de déca
da de trinta até às conseqüências de sua neutralidade na Etiópia e
na Espanha.
Uma das principais razões disso, antes de Pearl Hortos
era que, embora a compilação de informes fosse boa, a avaliação dês,
ses informes era esparsa. Não havia uma reunião deliberada dos frag,
mentos de informações políticas e militares; não se compreendia que
o trabalho de informações consiste na imensa tarefa de analisar ©
interpretar vastas quantidades de dados e que esta tarefa exige tra
balho cerebral organizado e não julgamentos apressados em momentos
de folga,
Acha Pettee, entretanto, que durante a II Guerra
os
Estados Unidos deram vários passos no sentido de corrigir esses erros. Começaram os americanos a compreender, depois de contemplar os
repetidos êxitos da Alemanha, que os nazistas, colocando os conheci,
mentos modernos a serviço da formulação de política, estavam na rea
lidade prevendo e influenciando o rumo dos acontecimentos. A. medida
que os Estados Unidos marchavam para uma admissão integral disso,co_
meçaram a aperfeiçoar o serviço de informações. Técnicas modernas re
volucionaram a coleta de informes e o fluxo de material multiplicou
-se mais de mil vezes em relação ao que era antes, à medida que se
desenrolava a guerra, a análise recebeu a necessária ênfase e, embo_
ra os métodos ainda fossem rudimentares, havia, pelo menos, a compreensão de que tanto a guerra como a paz eram fenômenos "totais", e
que exigiam informações sob os mais diversificados aspectos, inclusive o que de melhor as ciências sociais modernas tinham a oferecer.
Finalmente, diz Pettee, houve uma certa compreensão do fato de que
o trabalho de informações é uma tarefa imensa de reunir e interpretar uma lmensidade de dados - que o trabalho de informações não é
realizado sem esforço, como o sub-produto de outro trabalho, mas é
resultado de um esforço separado.
IL A* ; *'O K^. O. "PH . Z f% ^ p f ^ i ^
111.
Segundo Pettee, para ser organizado, o trabalho de in
fornações consiste, prineiranente, da colocação de una nassa de infornes brutos cono prenissas originais. Daí en diante, o
processo
6 una série de operações lógicas que produzen conclusões en diversos estágios, cada un dos quais proporciona as prenissas para outro
estágio. A estrutura ten o feitio de una pirânide, desde a base de
nilhões de declarações concretas até unas poucas conclusões ou nesno una única conclusão final, no vértice. As infornações durante a
II Guerra, escreve, constituen un exenplo da natureza do trabalho:
J
'0s novos nétodos de se obter infornes en nassa e de analisar essa
avalanche de naterial exigian o desenvolvinento de conplexos
quadros de analistas, enpenhados en descobrir os detalhes nais slgnlfi
cativos, conbiná-los através de cálculos en grande escala e chegar
a un quadro do sistena ininigo. (...)
A grosso nodo, pode-se dizer
que para cunprir seu propósito, o volune de infornações tinha
de
ser cortado en noventa e nove por cento ou nais, nas que esse
un
por cento restante tinha de refletir toda a nassa de dados significativos sen erro ou distorção". (3)
Por isso, acredita Pettee, o problena de adninlstração nas infornações é senelhante ao enfrentado por un honen de produção. 0 rétodo usual de se dividir o trabalho nas infornações é o
velho sistena de "seções" do Depr.rtanento de estado. 2ste sistena,
julga Pettee, ê arcaico - conparável a fabricar un autonóvel nandan
do que un honen faça as rodas e outro o chassis. Qualquer honen de
produção coneçaria por isolar operações de fundição, de tornearia e
de pintura, pernitindo assin una divisão de trabalho confome a natureza da operação e a qualificação que lhe é necessária. Acredita
Pettee que, para ser eficiente, a adninistração das infornações exl,
ge una atitude noderna senelhante.
0 prineiro estágio na hierarquia das operações de infornações 6 a coleta de infornes brutos, incluindo os vários neios
rotineiros de se obter grandes qu-.ntidades de dados publicados, o
(3) Pettee, op. cit., p. 3^«
112.
noticiário normal das agências de além-mar e a espionagen.
Diz
Pettee que este est'gio é o mais ben conpreendido e, por conseguln
te, a parte uais enfatizada no processo de informações. Assin, o pe,
rigo nesse estágio não é o de que sejan colhidos infornes insuficientes, nas que haja una proporção inadequada entre a coleta e a aná
lise.
0 estágio seguinte consiste nuna cuidadosa e conpleta leitura do material por un grupo de analistas que tên a
nissão
de classificar, fazer índices e extratos de itens inportantes. Esta
operação, crê o autors pode ser conparada ao trabalho de selecionar
ninérios de baixa qualidade antes de se nandá-los às fornalhas
de
fundição.
0 terceiro estágio é, essencialmente, de análise e re
dação, que leva o trabr.lho ao estágio en que outros analistas poden
tonar ciência dos fotos através de tópicos isolados.
0 quarto estágio é a correlação e a conbinação de fatos resunidos referentes a vSrics problenas relacionados; o quinto,
ê a análise combinada, a realização de operações mentais racionais
con base nas conclusões estabelecidas en dois ou nais canpos de especialização.
A finalidade de toda essa série de operações é
ounprir o que Pettee acredita ser o papel fundanental e nais inportante das infomações: chegar a conclusões que servirão de
premissas
para decisões políticas. A estimativa de que un certo governo ê ou
não estável, por exenplo, seria a prenissa, fornecida pelas informa
ções, en que a política pode-se basear. Tais conclusões exlgen esti.
nativas e avaliações acima do nível de relatórios prinárlos. Essas
estinativas e avaliações "deveu ser consideradas1', escreve Pettee,
"çono envolvendo un genuíno trabalho nental e una genuína transfor
naçSo na combinação de elementos subordinados. Sssencialnente,
as
conclusões de relatórios primários tornam-se as prenissas de relato
rios secundários, que por sua vez levan a novas conclusões", (h)
U ) Ibld., P. 83
u A»jtioX9 o. mi. z/g £„
^
113.
0 estagio final nessa série de operações de infornações é a comunicação das conclusões ao consuuidor. Contudo, o aspeç_
te riais importante desse probleua não d, no entender de Pettee,
a
responsabilidade do ór3ão de informações. A fira de serem válidas co,
no premissas, as conclusões estabelecidas pelas informações
deven
não só ser apresentadas aos riais graduados funcionários
de forna
riais lúcida e séria, cone também deven ser seriamente
respeitadas
por aqueles funcionários. De outra forna, o nelhor trabalho de infornações será estéril. Este respeito depende, fundanentalnente, da
folha de serviços alcançada pelas infornações, nas, en parte, pode
ser assegurado fazendo-se con que a ligação entre os níveis nais ai
tos das infornações e o consumidor final •'• ;se3a :iot!na. Sustenta
Pettee a necessidade de ser encontrado algun neio organizacional através do qual quen necessitar de infornes, ou fizer perguntas, pos.
sa conhecer as possibilidades de obter respostas, e, dessa forna, a
queles que deven fornecer as respostas saibnn c- o" .qiíe é necessário. (5)
Sugerindo o fomrção de un oonitê de formulação de política, no nível de gabinete, para usar infornações (6), ben cono una
agência central de infornações que as produzan, Pettee argunenta
que '... o fato é que os Estados Unidos não poden ter una política
nacional à altura de seus conpronissos a nenos que conten con
os
neios de formular tal política e de baseá-la no nelhor conhecimento
possível dos fatos e das circunstâncias". (7)
Sobre a questão da organização das infornações e de
seu lugar no governo, Pettee rejeita o conceito de una agência única, geral, que substitua todas as unidades existentes. Se tal agência fosse criada, pràticanente desapareceria o contacto entre
os
funcionários operadores dos ministérios e os analistas de infornações, pondo fim à orientação mútua, mencionada acina, que é essencial. Pettee acredita que o trabalho básico de coleta e análise-não
sé para infornações ministeriais, nas para grande parte do conjunto
(5) Sheiman Kent trata do mesmo problema sob o terno "orientação" .
(6j Pettee escreve antes da criação do Conselho de Segurança Nacional.
(7) Pettee, op. clt., p. 117»
114.
de Informações estratégicas - deve ser feito por um sistema de agên
cias, em que cada uma forneça informações ministeriais para
suas
próprias necessidades e que também sirva ao órgão central de informações uma vez que as atividades de informações não podem ser limitadas a uma única agência do governo, mas devem ser realizadas simultaneamente nos diversos ministérios, o problema de coordenar essas atividades é importante. Diz Pettee que o princípio deve ser que
o máximo de trabalho possível se realize na seção de informações do
órgão que seja o consumidor principal, e o mínimo possível realizado por um órgão para outro, 0 ministério ou órgão que mais necessite de informações sobre um tópico determinado deve fazer o trabalho
e servir aos outros. Isto significa, naturalmente, que
a unidade
central realizará, ela própria, grande parte do trabalho básico de
informações "estratégicas". A agência central combinará então
seu
próprio trabalho básico com os estudos das seçQes ministeriais
em
um relatório global. Para descrever o sistema que defende,
Pettee
lança mão de uma analogia da indústria: "Dirigir as informações es,
tratégicas sem fundir todo o trabalho de informações numa única organização é trabalhar numa espécie de sistema de empreitada, com mui,
tos fornecedores de peças e uma firma central, que fabricando pecos
não produzidas pelos outros, monte o produto final'1, (8)
SUMARIO
Em suma, portanto, os princípios que Pettee estabelece para um trabalho eficiente de informações e as propostas que faz
para a execução desses princípios prendem-se a sua convicção de que,
atualmente, o trabalho de informações é uma tarefa, em grande escala, de análise, que requer um trabalho cerebral diferente da função
comum de formulação de política. Contudo, as informações devem estar localizadas no governo de maneira que os órgãos de informações
e de política tenham, entre si, uma relação de mútua orientação. 0
papel das informações, acredita, deve se advertir e fornecer infor
mes - resumidos e analisados de forma a apresentar uma Imagem flexí,
(8) Ibld.. p. 67. 0 General Vandenberg usa uma analogia semelhante.
Ver secção sobre o General Vanderberg no Capítulo 5.
0* Mij Ú0 Kl>O.T&t< Vfy>» 12-8
115.
vel, mas exata, do todo. Freqüentemente, isto tomará a forma de con,
clusões, que parecem ser a mesma coisa que o pessoal de informações
chama de estimativas, que possam servir como premissas nas quais a
política deve-se basear. Acha Pettee que os órgãos básicos de lnfor
mações devem ser as unidades ministeriais, coordenadas por uma agên.
cia central de informações, e, no campo das informações de alto nível, trabalhando para aquela agência. Esta agência central deve-se
concentrar em informações para "política nacional" ou "estratégica','
para as quais fará grande parte do trabalho básico - sendo esse tra
balho de informações definido como aquele que trata da situação como um todo e concentra-se na interação de todos os fatores.
Ademais, as informações estratégicas devem ser produzidas fundamentalmente para um érgão formulador de política, de alto nível, multo se,
melhante ao atual Conselho de Segurança Nacional, Em outras
palavras, com relação ao equilíbrio, Pettee parece concordar totalmente
com a doutrina corrente, salvo pontos secundários.
SHERMAN KSNT
Embora Sherman Kent não difira radicalmente de Pettee ,
seu livro é muito mais longo e detalhado - constituindo, com efeitq
um manual para o pesquisador de informações. Para ilustrar a espécie de conhecimento que deve interessar às informações, Kent divide
a política exterior em duas partes: política positiva e polítloa de,
fensivo-protetora. Ao escolher os meios para a política positiva, os
formuladores de política precisam saber de que maneira o outro país
receberá a política e o que ele está disposto a fazer para neutral£,
zá-la. Precisam também conhecer a topografia desses países, a natureza de seus povos, a situação de suasartes, ciências e tecnologia,
e o caráter de seus sistemas social, político e econômico, Para escolher uma política defensiva, os formuladores precisam saber quais
são as possibilidades dos outros países o, para evitar
surpresa,
qual a direção provável de suas políticas. A soma desses
informes
necessários à formulação da política positiva e defensiva é o que
ele chama de "informações de alto nível do exterior'1, e Kent concor
da com Pettee em que ôssa espécie de conhecimento não pode ser obti
da pelas pessoas que planejam a política exterior, mas que demanda
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119.
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produ-
tores de i n f o m a ç o e s . Julga ele que as informações deven estar bastante próximas à política, a planos e operações para que possan ter
a maior "orientação" possível, nas não tão próximas que percam
sua
objetividade e integridade de julgamento. Na opinião de Kent, ê inú
tll o trabalho de informações que não seja completo, acurado, feito
em tempo e aplicável ao problema em consideração. Informações,
ele
sustenta, não ê conhecimento pelo conhecimento, mas visando à finalidade prática de ação, e para desempenhar sua tarefa o órgão de In
formações precisa saber nuitr. coisa sobre os problemas que o
pes-
soal de política esteja a considerar, Kent sustenta que não são
as
informações que propõem objetivos, delineiam política, elaboram pia
nos ou executam operações. Argumenta Sle que as informações
ajudam
a realizar estas funções, sendo uma função auxiliar. "Seu papel con
siste: em fazer com que os proponentes, dellneadores,
elaboradores
e executantes estejam, de modo geral, bem informados; em ficar
tráô deles com o livro aberto na página exata, chamar-lhes a
ção para o fato que possam estar negligenciando. (...)
As
aaten-
informa-
ções não podem prestar serviços se não sabem o que pensam os executantes; se n 5 ^ tem a confiança dêlesj e não podem prestar
serviços
a menos que tenhar a espdcie de orientação que qualquer profissio nal tem de receber de seu cliente-5. (11)
E, segundo Kent, esse e-
lenento de orientação, embora adequado nos níveis operacionais mais
baixos, "torna-se cada vez mais rarefolto a medida que o
trabalho
de informações cresce om magnitude".
Se o primeiro perigo para a relação entre as informa
ções e a política ê de que as primeiras fiquem tão distantes da segunda que não conte com orientação, o segundo, no dizer de Kent,
6
que fiquem perto demais. 3e as barreiras entre as informações
e
a
política, digamos, no Departamento de Estado, forem quebradas
e as
informações passarem a fazer parte de seções de política,
planeja-
mento ou operações, ou no caso de as informações seren divididas em
suas unidades regionais e funcionais e dispersadas entre
unidades
operadoras semelhantes, o resultado, acredita Kent, seria tornar
(11) Ibid.. p. 132.
a
6R M>, tio XI • O. Tft \. ifejÇ. Í 3 3
120.
objetividade e a integridade, por parte das informações, quase inpossíveis. Qualquer pessoa que seja realmente responsável por plane,
jar ou fazer alguns celsa nais cedo ou nais tarde decide polo
que
considera ser a linha de ação nais conveniente. Geralnente
decide
nuito cedo, e nuitas vezes o julganento é apressado, à prineira vi£
ta. Acha Kent que a maneira cono essas pessoas se deciden por
una
linha de ação :não lhes exige exaninar todos os fatos crítica e desapalxonadanente e dispô-los numa ordem logicamente correta e segura. Poden chegar a una solução ignorando nultos fatos relevantes e
inportantes e com seus preconceitos e idéias esterotipadas dlscrini.
nando a favor dos fatos que utilizarei!'*. (12)
Enbora a
política
estabelecida por essa espécie de cega Intuição sçja, às vezes, na o
pinião de Kent, inspiradamente perfeita, o perigo é óbvio, Este método, acha êle, está cheio de riscos desnecessários, e se existe uma seção de informações e tempo, deve-se permitir que a mesma reali,
ze una análise sistemática o imparcial de todos os fatos
disponíveis antes de ser aventada una política, Kent acredita que o trabalho de informações, que não ê responsável pela política, Já enfrenta multas dificuldades para se manter objetivo. A história das in
formações, por exemplo, está eivada de lutas entre as facções pro-Mlhallovltoh e pro-Titc, entre os canpeões e os adversários do auxílio à China, entre os pró e os contra una pátria israelita na Palestina. "0 fato de teren existido tais divergências de opinião entre estudiosos supostamente objetivos e Imparciais, con
liberdade
de acesso a material substanclalnente o nesno, constitui indício de
que alguém se rendeu a seu ego irracional". (13) Se as
Informações não fossem separadas e distintas, logo se
veriam,
acredita
Kent, envolvidas na política - cono apologistas inpassíveis da poli,
tica. Insiste êle que as informações deven ter garantida sua irifcegri
dade administrativa e substantiva, através de sua separação dos coa
sunidcres.
(12) Ibld.. p. 198.
(13) Ibld., p. 199. 2ste argumento deve ser comparado con o
consta na seção sobre o papel dos fatos no Capítulo k.
que
e* Wj AÍO ti**. mí. i/í ,|> Í.S4
121.
SUMARIO 5 COMPARAÇÃO
Do exposto acima parece claro que os papéis que Kent
atribuiria às informações eqüivalera, de nodo geral, aos
descritos
tanto por Pettee, cono pela maioria dos funcionários entrevistados.
0 anplo papel de fornecer infornes é definido por Kent, nais especi,
ficanente, cono infcrmaçces descritivas básicas, o que inclui o levantamento estratégico nacional, estudos circunscritos, inforues existentes e infernes de :5b~ckgraund:5. Na terminologia de Kent, as
infornaçoes narrativas cebren outro aspecto do papel de fornecer In
Tornes - ns infornaçoes correntes - e, en parte, o papel de alertar
e estimar. As infornaçoes especulativas-avallativas conbinaa o aspecto nais anplo de alerta e estinativa e o papel
sugerido
por
Pettee de fornecer as premissas ou estimativas sobre as quais a política deve-se basear.
-
Quanto ao método, os dois autores diferem ligelranen
te. Onde Pettee fala, apenas, de un método pelo qual os informes se.
jan resumidos de modo que um por cento do total reflita, acuradanen
te, o todo, Kent descreve os diversos veículos para o fornecimento
de informes, tais como o levantamento nacional e as informações nar
rativas e um método para a preparação de uma estimativa da forma co_
mo evoluirá" uma situação ou problema. Contudo, ambos concordam que
o papel de um órgão de informações consiste em entregar o
produto
de seu trabalho aos órgãos que tratam de política, e não tratar de
política. Aubos estão também de acordo quanto à necessidade de
os
órgãos de informações serem separados das repartições fomuladoras
de política e operadoras. De modo geral, parece razoável dizer que
embora Kent e Pettee difiram en alguns pontos, no que toca às questões principais e às doutrinas descritas pelos funcionários entrevia
tados concordam substancialnente entre si.
WILLMOQRE KENDALL
Em seu artigo "A Função das Informações", escrito co
no crítica ao livro da Kent, e que trata tanto de Kent como das dou
trinas que ele e os funcionários aqui citados aceitam, Kendall diz
v
4
BR Mt,Hio X1-0' TM• 2./?,£> . i.35
122.
que o livro de Kent constitui una exposição da teoria e do
estado
de espírito oficiais de Washington, e que cono tal deve ser abordado. Acha Kendall que esse estado de espírito caracteriza-se, antes
de tudo, por una concepção essencialmente bélica da função das informações e que ela conduz à dicotomização do conhecinento, una par
te sobre outros países e outra sobre o cenário doméstico anericano.
Assln, reflete Kendall, os relatórios de informações nunca consideran as políticas dos Estados Unidos cono alternativau à que estiver
realmente en vigência, una vez que tais problenas são "domésticos".
En segundo lugar, esse estado de espírito bélico "ca
racteriza-se por una preocupação compulsiva pela previsão, pela eljL
ninaçao de "surpresas nos assuntos internacionais". {lk)
As informações, por exemplo, ainda se encontram sob a tradição
de
Pearl
Harbor, envergonham-se ante seu fracasso em não comunicar ao Secretário Marshall o dia e a hora em que una revolução rebenterá en Bogotá. En Washington, segundo Kendall, o runo dos acontecinentos internacionais não é concebido cono algo que se pode tentar influenciar, e sim cono una fita gravada e embutida em una máquina} a função das Informações consiste em decifrá-la para
os planejadores.
Acha Kendall que com esta concepção das informações, não se distingue entre una previsão absoluta, que afirma que algo acontecerá nun
dia determinado, e una previsão condicional, que afirma que
algo
acontecerá ou não, nr. dependência de certos fatores que podem
ser
manipulados desta ou daquela forma.
Acredita Kendall que este estado de espírito é também dominado por una concepção burocrática do problena de informações. En sua opinião, os consumidores de infomações a que Kent se
refere não são as autoridades eleitas que tonam decisões sobre nossa política exterior. Pelo contrário, segundo Kent, a relação entre
os produtores e os consumidores de informações se faz entre os funcionários de informações e outros peritos borocratas, os planejado
res da política. Na opinião de Kendall, essa questão é fundanental.
Dentro desse conceito, :.s infomações nada tên a ver con a comunica
(li*) Kendall, loc. clt., p. 5^9. Grifo do autor.
123.
ção, aos leigos politicamente responsáveis, da espécie de conhecimento que determinará as imagens que eles fazem do nundo cou o qual
suas decisões se relacionou. 0 papel dos órgãos de informações torna-se, ao invés disso, afima Kendall, "o de slnples assistentes pes
quisadores de George Kennans",
Além disso, tal estado de espírito caracteriza-se por
una"concepção crassamente empírica" do processo de pesquisa nas ciências sociais. Julga Kendall que, devido a una profunda preocupação con eventos regionais, os órgãos de infornações tenden a recrutar sociólogos especializados en países e áreas específicas. Assim sendo, os órgãos de informações acabou por contar com una eleva
àa porcentagem de historiadores que, inevitavelmente, trazem consigo os característicos vícios, ben cono virtudes, de sua espécie par
ticular de pesquisa. Isto significa que o trabalho de
infornações
transforna-se num processo de manter a cabeça fora d*água nun
nar
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de documentos cujo conteúdo real deve ser prooessado .
Segundo
Kendall, a ênfase é dirigida para previsão da espécie que se concen
tra em projetar tendências empíricas discerníveis num futuro indefi,
nido. Afirmo Kendall que un órgão de infornações que atribuísse
o
devido valor a "teoria", tal cono ela é compreendida na ecortfaia e na
sociologia, seria inteiramente diferente. Reorutaria una quantidade de homens que fôsseii explicitamente teoristas, libertá-los-ia do
mar de documentos e lhes daria acesso ao que Kendall acredita
ser
os dados realmente importantes, através do telefone internacional.
Portanto, Kendall discorda de Kent, de Pettee e
da
maioria dos funcionários entrevistados, com relação a alguns
dos
pontos básicos. Antes de tudo, êle crê que embora deva haver una or.
ganização de informações separada, sua função devia ir alén de fornecer infornes e fazer advertâncias, incluindo a tarefa de analisar
os próprios problemas políticos. Ademais, este articulista acredita
que até mesmo o nétodo ora em uso pelas agências de infornações seja inadequado. De preferência a fazer as informações se
dedioaran
exclusivouente a un método de analisar pllhos de dados, a fln de de_
terminar tendências empíricas, êle tem em mente um trabalho de informações que também use un método orientado para a previsão condi-
B*.to*,RÍOK°I-o • mi.z/ZjÇ, 15>
121*.
cional e que dê naior peso à teoria. Acredita Kendall, finalnente,
que o tipo de seção de lnfomações que êle visualiza realizaria seu
trabalho riais para os "leigos politicamente responsáveis", as autoridades eleitas que constltuen a cúpula dos que tona decisões no go_
vêrno, de que para outros funcionários públicos, o pessoal fornulador de política e operador dos Departamentos de Estado e da Defesa.
BK A*i,tíOxq-0. Tti. t/S , £ ' 1 ^
PARTE
III
CONHECIMENTO E AÇÜO
125.
Capítulo
8
CONHECIMENTO 3 ACSO
Pelo exposto, portanto, parece existir entre os fornuladores de política, os pesquisadores, os administradores e
os
"observadores acadêmicos" una ampla coincidência de opinião com re,
lação a un determinado conjunto de doutrinas sobre o papel a ser
desenpenhado pelos órgãos de informações. Tonadas en sua forma .mais
pura e intransigente, essas doutrinas tornariam a formulação de po_
lítica e a pesquisa de informações duas funções completamente sepa
radas. Como resultado natural dessa distinção, cada função
seria
cometida a uma organização diferente, ficando assim separadas físjL
ca e geograficamente. Temerosas de deturpação na reunião de infor
mes e respeitando a verdade contida nos próprios fatos, essas doutrinas sustentam que o trabalho de informações deve ser realizado
com um mínimo de orientação, antes da formulação da política ou da
ação, e não durante ou depois. Por conseguinte, as funções de informações e de formulação de política estariam separadas tanto cro_
nològicanente como en perspectiva.
Por isso, as qualificações do operador - "fiplicação,
um senso de oportunidade, un senso do que ê politicamente possível
e talento para liderança - não se conbinariau com as qualificações
analíticas do pesquisador, mas seriam usadas independentenente no
tempo e no espaço, A pesquisa de informações de um lado e a formulação de política e a ação, do outro, estariam separadas física,or
ganizaclonal, cronológica, funcional e qualificativamente - estariam separadas de todas as maneiras possíveis.
Entretanto, apesar da aceitação aparentemente geral
dos elementos básicos dessas doutrinas, não se pode afirmar con se
gurança que elas sejam as doutrinas oficiais, ou mesmo que a nalo.
ria dos dirigentes as aceitem. Sm primeiro lugar, os órgãos de informações são secretos? muito embora grande quantidade de material
seja público e uma quantidade ainda maior pudesse ser franqueada a
uma pessoa estranha credenciada, ninguém poderia ter
certeza de
126.
ter visto tudo quanto devir. ver. En segundo lugar, qualquer ideal
doutrinário ê, en certo sentido, un ideal de "fachada*. Por defini.
ção, un ideal não ê una descrição da realidade - não ê una descrição do que as pessoas fazen, nen nesno do que dizen que fazen, nas
apenas do que dizen que devian fazer. 2, adenais, una generalização, una abstração daquilo que parece ser os elenentos conuns
a
nuitas opiniões diferentes sobre o que as pessoas dizen que devian
fazer. E provável que nenhun nenbro de un grupo subscreveria,
en
sua totalidade, un ideei doutrinário atribuído a esse grupo, e alguns provàvelnente não subscreverian nenhuna parte dele. Final nente, as atitudes uudan - e há razão para se acreditar que as atitudes poden estar nudando nuito depressa, pelo nenos nos órgãos
de
infornações. A nedida que o tenpo passa, os 6rgãos tên experinenta,
do diferentes papéis e funções, e à proporção que se tên consolida^
do, tên-se sentido riais confiantes para exaninar seu papel e tonar
posição quanto a esta ou aquela nudança.
Por outro lado, há fortes indícios de que un grande
nunero de funcionários influentes dos órgãos de infornações continuan a apoiar as doutrinas descritas acina e de que, provavelmente,
un núnero ainda naior de operadores tanbén as apoian. E, nuito enbora un ideal doutrinário não seja una descrição da realidade, cia
ranente a afeta - ê o plano esquenático a que seus defensores ativos se esforçou por fazer a prática se ajustar, e se un certo núne.
nero de pessoas apoian o tentan seguir un determinado conjunto de
doutrinas, indubitòvelnente essas doutrinas produzirão efeito. En
outras palavras, parece óbvio que exaninar e pôr à prova un ideal
doutrinário cunpre una finalidade útil; e este é, precisanente, o
problena en tela - exaninar, expressanente cono ideal, as doutrinas descritas pela naioria dos funcionários entrevistados.
A TOMADA DE DECISÕES
Todas as definições de infornações parecen atribuir
à pesquisa de infornações un papel relacionado con o de levar inf ornes ou conhecinento, ou anbas as coisas, a fomulação da políti.
ca e à operação - às tarefas de analisar alternativas
políticas,
8* fWjtio
x<y.0. •m/'.Z./S,p,ilfi.
127.
decidir entre as diversas alternativas e executar a política estabelecida. Sn outras palavras, a pesquisa de informações
situa-se
en algum lugar da área relacionada con o conhecimento, no problema
geral da relação conhecimento/ação. Por isso, cono primeiro passo
na avaliação das doutrinas parece conveniente un exame riais detido
da maneira cono essa relação se realiza no canpo dos assuntos internacionais.
Partimos da suposição de que todos os assuntos inter
nacionais podem ser reduzidos a tonada de decisões por seres humanos identificáveis. Naturalmente, ê-se tentado a considerar una na
ção cono una entidade dotada de vontade individual e a presumir
que essa entidade siga padrões de comportamento distintos e independentes do comportamento de seu povo. Contudo, ainda que a estru
ra anínica de nossa língua dificulte evitar essa
personificação,
una nação não ê um organismo vivo. Nao possui nen slstena nervoso,
nen personalidade, e seu "comportamento" não pode ser explicado atravós de conceitos extraídos da psicologia de seres vivos. Embora
existam, evidentemente, regular idades na conduta de povos da mesma
cultura, a existência dessas regularidades não Justifica que se tra.
te países como seres capazes de decisão ou de ação. Tampouco justi,
fica uma crença de que um grupo possua uma mente acima e além das
mentes individuais de seus líderes e membros. Conceitos que presu
nen uma personalidade coletiva ou uma mente grupai não constituem
explanações do comportamento de grupos hunanos, e sim meras analo_
gias. (1)
Nos assuntos internacionais, como em toda ação humana,
individual ou grupai, ê mister uma escolha entre diversas
linhas
de ação possíveis, que raramente são certas ou erradas, boas
ou
más, e parece óbvio que essa opção entre meios imperfeitos para um
fim único, ou entre fins competitivos, não-absolutos, só pode ser
feita por pessoas e não por nações ou instituições. Em todos os ní
veis de assuntos internacionais, e em cada estágio de suas evoluções, homens e mulheres fazem opções. Poder, geografia, recursos,
(1) Sobre a falácia da mente coletiva, ver Floyd Henry Allport, Social Psychology (Nova York, Houghton Mifflin Company, 1921+77
pp. Í+-1Ü.
W AH, MO XI- 0. mi. %j%} p. ±i£,
128.
população, tudo apresenta obstáculos e oportunidades e pode, tambén, limitar as opções possíveis, nas são as próprias escolhas que
constituem o corpo das relações internacionais.
0 ideal a que devenos visar, portanto, é una manelra de tonar racionalmente decisões no caapo dos assuntos internacionais, e com un náxino de clareza acerca dos valores que buscamos. Devenos buscar essa racionalidade, se não bastar a lógica de
aproveitar ao náxino qualquer poder que o conhecinento nos dê, a
fim de obter o que desejamos. Pois racionalidade implica em aplicar todo conhecimento disponível a tornar os meios condizentes com
os fins e os fins condizentes entre si, e embora as decisões raoio,
nais não sejam perfeitamente corretas senão no infinito, no
caso
llmitatlvo em que o conhecinento bunano também é perfeito, por definição elas estariam tão próxlnas a perfeição, em qualquer momento dado, antes do infinito, quanto o conhecimento sobre aquele ins.
tante permitisse,
Para que uma decisão seja racional segundo essa defi,
nição, ela deve atender, embora não necessariamente em ordem, três
critérios. (2) Sm primeiro lugar, é necessário uma consideração ra,
cional dos meios alternativoss en segundo, um cálculo sistemático
dos resultados subsidiários de cada un desses meios - os
efeitos
sobre outros valores alÓn dos que serlan atendidos pela consecução
do fin inediato; e, finalmente, uma consideração racional dos dife,
rentes fins possíveis, a fim de se atribuir prioridades a cada un
em sua relação con todos os outros.
0 MODELO OPERACIONAL
Usando-se esses critérios, pode-se construir um mod|_
(2) Os critérios que se seguem são os estabelecidos por Max Weber.
Ver Max líeber, The Theory of Social and Econonlc OrKanlzatlon.
traduz ido por A. M. Henderson e Talcott Parsons (Nova
York,
Oxford University Press, 19^7), PP« 115-118J e Methodology of
the Social Sciences, traduzido por E. A. Shils e H. Finch
(Glencoe, The Pree Press, 19^9)» pp. 52-53.
BR A*iy *Í0 ^• O. Tfl-i. 2 / g ^ p , 1 4 3
129.
Io operacional que permitira, como os notores nostrados en seção
transversal en exposições automobilísticas, un exane interior para
vemos de que maneira o conhecimento e a ação estariam relacionados se as decisões, no campo dos assuntos internacionais, tivessem
essa racionalidade ideal. Note-se, contudo, que o "modelo operado,
nr.l" não se refere a una desorição da realidade, e sim a um siste,
ma coerente e puro (sem quaisquer elementos ou influências estranhas ou não-essenciais), constituído apenas de certos elementos da
realidade e utilizado apenas para desenvolver hipóteses ou critérios. Por conseguinte, um modelo operacional nem chega a ser um n(5
dêlo, pelo menos no sentido de que un modelo é una cópia en miniatura. Pelo contrario, tal como uu napa, â uma abstração altamente
simplificada - para tornd-lo mais simples e geral - que representa
os elementos da realidade por neio de símbolos e que, de fato, escolhe apenas alguns elementos da realidade a ser representada. Da
mesma forma que um mapa topográfico representa apenas os elenentos
da realidade que pareceu importantes para se ter una visão
clara
das relações espaciais de alturas e formas, tanbém o nodêlo operacional das decisões racionais aqui construído representará1 apenas
os elenentos da realidade que pareçam relevantes para se ter
una
visão clara do papel dos informes e do conhecimento.
Se o processe de decisão ocorresse numa
seqüência
precisa e lógica (coisa que jamais ocorre na prática, nas que supo
remes ocorrer para efeito de análise), o primeiro passo na tomada
de uma decisão racional seria um exame dos valores de quem tona a
decisão. Dificilmente podemos analisar significativamente un problena sen sabermos o que queremos proteger ou realizar. Na verdade, nen nesno podenos caracterizar o problema, pois aquilo que
ê
problema para una pessoa, devido a seus valores pessoais, não o ê
para outra cujos valores nao estejam envolvidos. Explicitar nossos
próprios valores certamente não ê fácil, nas para aquele que tona
as decisões e é, tanbóu, o líder de um país o problema ê ainda mais
difícil, pois transforma-se no problema de conhecer não só
seus
próprios valores, como também os de sua sociedade.
Se o estadista encarregado de decisões tivesse de es
&R /WjRiO tf-0. T/ti. Z/S.p. l^V
130.
prener na cabeça tudo quanto precisa saber sobre os valores de sua
sociedade, sua tarefa seria sinplesnente inpossível. No plano dos
valores gerais, a lista incluiria tudo, desde a paz até a prosperi
dade, o que não seria nen o conêço. Logo ele teria de conhecer
a
estrutura da hierarquia na qual estavan arrunados os valores
da
sua sociedade, que valores virlon en prinelro lugar e quais os en
segundo, a intensidade do desejo ligado a cada valor e en que circunstâncias, e, visto que un aunento de valoração redundaria en ne_
nores retornos en satisfaçaos ele teria de saber de que naneira es_
sas prioridades nudan na nedida en que o balanço de satisfação pas,
sa de una parte da estrutura total dos valores para outra, Teria
tonbén de aprender a traduzir esses valores en objetivos práticos,
concretos, e, visto faltar à caloria das pessoas a faculdade de an
tecipação que lhes possibilitaria saber o que queren a não ser pela experiência, êle teria de aprender a fazer as pessoas reconhece,
ren que seus valores serian atendidos por esses objetivos.
Teria
tonbén de aprender a persuadi-las a reconhecer suas
necessidades
reais - reconhecer a conveniência de abrir não de una
satisfação
óbvia e inediata, nas pequena, en favor de una satisfação
naior,
porén oculta, nais tarde, E una vez que os valores hunanos
nudan
con o tenpo, êle teria finalnente de aprender cono essas nudanças
ocorren e o que êle pode fazer para influir no processo.
Para sua felicidade, quen decide dificilnente teria
de conprinir todo este conhecimento na cabeça, pois Jamais lhe fal
tara auxílio, Não inporta se é Chefe de Estado, Secretário de Departanento ou sinplesnente un pronissor chefe de una
repartição,
haverá senpre honens cujo destino estará ligado ao seu, que soben
ou caen junto dele, e que se empenharão en saber o que as pessoas
dizen, cono se senten hoje e cono provavelmente se sentirão
amanhã. E todos esses especialistas en valores nSo s<5 estão prontos a
assessorá-lo, cono tanbén poden e queren procurá-lo para isso. Nun
ca lhe faltará tanbén auxílio na tarefa de identificar os valores
especiais de grupos especiais. Os líderes polono-anericanos lhe co
nunicarão a posição de seus grupos quanto à atitude anericana con
relação ao leste europeu e a Associação Médica Anericana lhe infor
nará o que os nédicos pensan a respeito da nedicina socializada.
131.
De muitas dessas mesmas fontes o que tona
decisões
tambén obterá auxílio con relação ao problema de avaliar o
poder
dos çrupos ou classes que defendan esses diferentes valores. E aquilo que constitui a essência do jogo político, o poder dos grupos envolvidos, será tão importante quanto seus valores, Na formulação da política americana con relação ao recém-fornado estado de
Israel, por exemplo, o fator decisivo não foi o louvável desejo dos
judeus americanos de que seus correligionários europeus, que tanto
haviam sofrido, tivessem uma pátria, mas sim o poder que poderizam
exercer numa eleição nacional americana devido à sua concentração
em Nova York. Inevitavelmente, quem decide necessitará sempre
de
conselhos baseados num pleno conhecimento do poder dos
diversos
grupos e classes de sua sociedade e dos valores pelos quais exerce,
rão esse poder. E a necessidade de conhecer o poder de diferentes
grupos numa sociedade implica em necessidade de conhecer o dinamis,
mo dessa sociedade. Se for possível prever que sua decisão aumenta
rã, incidentalmente, o poder de um grupo em detrimento do de outro,
ele deve ter ciência dessas implicações e do efeito final sobre sua
própria posição.
Embora se possa pensar que o acesso a essa
espécie
de conhecimento só seja importante numa democracia, cujos dirigentes têm de angariar a simpatia populrr, provavelmente a
questão
tem a mesma Importância numa ditadura. Tanto nns democracias como
nas ditaduras, para se manter em altos cargos um homem deve ou satisfazer os valores dos grupos poderosos, ou lançar o poder de um
grupo contra o de outro, e geralmente tem de fazer um pouco
das
duas coisas. 0 número de grupos detentores de poder ê logicamente
nenor numa ditadura - poder* haver somente três, o Exército, a Polícia e o Partido - nas eles existem, e a política donéstloa prova
velmente será sempre um elemento importante na formulação da política exterior, não importa a forma de governo.
Para que
a tona deve ter acesso
mes sobre os valores e
sua nação. Uma vez que
uma decisão seja racional, portanto, quen
a uma grande massa de conhecimento e inforo poder dos diferentes grupos e classes de
freqüentemente o que decide terá galgado a
BR 4ty KiO X1 • O. TIW. lfi} D, ü\k
132.
longa e difícil escada da política, é provável que nessa área êle
próprio seja perito. E de todas as qualificações necessárias ao e£
tadista, certamente esta será una das mais úteis, pois un conhecimento seguro nesta área ê a matéria prima da própria lide rança. Mas,
cono dlssenos, não é necessrrio que o que decide assinile todo êsBe conhecimento. Cono deverá ocorrer en nultos campos, êle
pode
depender de assessores, homens especialistas nos valores e no poder dos diferentes grupos e que possuem uma matéria de
hipóteses
(ainda que inarticulndas) sobre o dinamismo político através
do
qual o poder e os valores são influenciados e se transformam. Como
se espera de qualquer especialista, 36 raramente esses homens importunarão quem decide cem informes preliminares ou
conhecimento
técnico e hipóteses - em resposta a una solicitação ou em explicação a seus pareceres o recomendações. Mas, muito embora o que tona
a decisão não precise assimilá-lo, o conhecimento ainda assim exi£
te, pelo menos na nente coletiva dos especialistas - amigos
pessoais, freqüentadores dos corredores do Congresro, chefes partidários, cabos eleitorais, senadores, deputados, ministros de gabinete, líderes sindicais, jornalistas e até mesmo entrevistadores de
opinião pública e psicólogos sociais. Esse conhecinento ê vasto e
incluiria não só informes fatuais sobre valores e poder, como também um conjunto maciço de conceitos, hipóteses
e generalizações
(não importa se falsas ou verdadeiras, articuladas ou implícitas).
Abrangeria não só valores e poder, como também quase todos os aspectos do comportamento psicológico, sociológico, político e econô
mico de um povo, bem como suposições sobre a maneira como qualquer
fator isolado evolui e finalmente entra em interação com os outros,
RECONHECENDO UM PROBLEMA
Antes de um responsável por decisões ou qualquer outrr. pessoa poder tomar consciência de um problema., seja de ameaça
ou de oportunidade, deve ter, en primeiro lugar, um
conhecinento
dos valores que deseja proteger ou alcançar e, depois, algun conceito ou noção, articulado ou implícito, sobre cono e porque
as
coisas acontecem, para que possa saber onde buscar informes que re_
velem um problema, ou conhecer o significado dos informes se encon
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13^.
política propagandística con relação a União Soviética, inclusive
a questão da atitude a ser tonada com respeito às minorias e quais
as prioridades a serem atribuídas a todas essas diversas metas.
0 mesmo método indireto seria, provavelmente, o
usual nos diversos passos do processo detonada de decisões racionais.
Um responsável pela decisão poderia Iniciar o trabalho calculando
efeitos colaterais, nas é provável que logo se veria
oonparando
fins ou equilibrando valores. Com nada em mente senão
o objetivo
simples de criar uma nova estação da Voz da América, poderia começar sua análise pela estimativa da reação dos habitantes locais à
idéia da instalação de um transmissor americano em seu território.
Logo, porém, teria de considerar quen desejava alcançar com a trana
missão, o fim em vista, as alternativas para esse fim, os valores
procurados, e t c , percorrendo toda a lista de passos necessários a
uma decisão racional, 0 que querenos demonstrar é simplesmente que
se o que decide pretende ser racional, mais cedo ou mais tarde ch§_
gará a cada um dos passos do processo que descrevemos, não importa a ordem que seguir ou o ponto por onde começar. Tateando às cegas como terá de fazer, quem decide poderá atacar qualquer um dos
muitos aspectos diferentes de um problema, mas, não importa
onde
agarrar - orelha, cauda ou pata -, à medida que puxar
verificará
que acabará por ter nas mSos todo o animal dos pés & cabeça.
Isso não quer dizer, é claro, que a solução de cada
probleminha de relações entre a UR33 e os Estados Unidos, por exem
pio, exigirá o cumprimento de todo o processo até uma completa ava
Ilação de todos os diversos propósitos a que os Estados Unidos pO£
sam visar na guerra fria. Embora a racionalidade pudesse
exigir
ûe cada problema fosse colocado em seu devido lugar na análise ge,
ral, con todas suas ligações, a análise geral não terá de ser repe_
tida todas as vezes. 0 processo racional não seria, portanto, tão
fornidável quanto se poderia pensar, nem teria de ser repetido com
tanta freqüência.
Os especialistas, dos quais dependeria o responsável
pelas decisões para pareceres e recomendações nesse estágio do re-»
a* ^ tio xi. o. "w. Ut, p* 1^9
135.
conhecimento de um problema, seriam, principalmente,
funcionários
do governo, mas poderiam ser, às vezes, pessoas estranhas à estrutu
ra formal do governo, líderes de grupos de interesses
especiais,
porta-vozes da política exterior e associações, ou escritores, professores e jornalistas. Em todo caso, como ocorreu com os valores,
o conhecimento - não importa se incisivo ou falho, articulado ou im
plícito - ainda assim existe e é igualmente vasto, abrangendo conceitos e informes sobre todas as espécies possíveis de ameaça e oportunidade, bem como sobre o próprio sistema pluriestatal e sobre
outros elementos do ambiente que podem parecer remotos a um problema particular, mas que, talvez, sejam decisivos como o campo de sua
evolução.
0 OBJETIVO EXPERIMENTAL
Reconhecido um possível problema, o responsável pela
decisão ou seus assessores devem então fazer o que se poderia ohamar de análise preliminar - uma análise que determine em detalhe os
grupos envolvidos, os valores desses grupos e, ao mesmo tempo, esco_
lha um objetivo que proteja ou realize aqueles valores. Nessa fase,
contudo, a escolha de um objetivo só pode ser experimental; uma aná
U s e mais completa, que inclua uma exploração das linhas de ação a!L
ternativas para a realização da meta experimental, pode indicar uma
mudança de metas ou demonstrar ser impossível a realização de qualquer meta. Os homens que tomaram decisões na Lituânia, por exemplo,
talvez hajam previsto que mais cedo ou mais tarde a União Soviética
atacaria, mas quanto a isso os executivos lituanos quase nada
podiam fazer. Nas relações exteriores, com muita freqüência os lídereâ de grandes e pequenas potências logo perceberão em suas análises que são Impotentes para alterar o curso dos acontecimentos. Não
obstante, eles têm de levar a análise a termo, tantfl para terem cer
teza de conhecerem sua sorte, na medida em que o conhecimento perm^
tlr, o que sempre quererão saber, como para se certificarem de que
nada foi menosprezado, que realmente não há nada que possa ser feito com relação ao rumo dos acontecimentos.
Em qualquer caso, a espécie de conhecimento que o que
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136.
decide necessitará para essa análise preliminar é quase a mesma que
precisou para reconhecer o problema - conoeitos sobre a maneira como as coisas acontecem nos assuntos sociais e políticos dos homens
e os informes fatuais necessários para chegar a conolusões pela uti^
lização desses instrumentos. Mas, embora o conhecimento necessário
nessa análise preliminar seja da mesma espécie que o usado na identificação do problema, provavelmente terá de ser mais detalhado
e
talvez mais extenso.
Suponhamos um exemplo. Quando o ministro das relações
exteriores da França propôs um mercado europeu do aço, os amerioanos responsáveis pela decisão foram obrigados a estudar essa propôs,
ta, muito embora os Estados Unidos não estivessem diretamente envo^
vidos na questão, a fim de identificar que valores americanos
seriam afetados e selecionar um objetivo experimental. Suponhamos que
deter a expansão do comunismo já seja uma meta americana estabeleci,
da, e que, sabendo disso, os funcionários responsáveis já tenham to,
nado a decisão - baseada tanto em fatores humanitários como na hipé
tese de que o comunismo faça alguns prosélltos numa comunidade prós,
pera - de que a Europa deve prosperar mesmo que os americanos sejem
obrigados a certo sacrifício para ajudar. Ora, se nesse contexto os
americanos responsáveis pela decisão também acreditarem que os Esta,
dos Unidos devem sua atual prosperidade ao fato de possuírem um mer
cado Interno de proporções continentais e que para serem prósperas
as nações européias devem criar um mercado semelhante através da-5In,
tegraçã/y de suas economias, eles podem decidir, experimentalmente,
que um "pool" do aço francês e alemSo servirá aos valores americanos e que a adoção da proposta seja um objetivo americano.
Suponhamos, contudo, que os americanos
encarregados
da decisão tenham um conceito diferente. Se eles acreditarem que vá
rios outros fatores, além de um grande mercado, são importantes na
atual prosperidade da América, e que, devido ao fato de as
economias dos países europeus não serem complementares e em virtude
de
:
:
certos problemas políticos, a 'integração ' da Europa talvez resultasse no oposto da prosperidade, poderiam decidir que a proposta do
mercado comum era contrária ao interesse americano. Evidentemente,
iÇV
137.
em qualquer das circunstâncias, é necessário algum conoeito, hlpóte
se ou suposição, certo ou errado, antes que qualquer meta, boa
ou
má, possa ser identificada em qualquer problema dado, ou mesmo antes que um problema possa ser caracterizado. Em outras palavras, é
essencial alguma espécie de "conhecimento" sobre a maneira como os
fatos se sucedem no mundo político e econômico. Pois é somente pela
estimativa dos resultados que se pode ver quais os valores serão atendidos e quais serão prejudicados. Ê somente por uma sucessão des,
sas previsões, utilizando-se todas as espécies de conhecimento e in
formes, que um problema é reconhecido, seus valores identificados,
e o objetivo escolhido.
MEIOS ALTERNATIVOS
0 passo seguinte seria montar as diferentes linhas de
ação capazes de alcançar o objetivo experimental e calcular a efici
ência de cada uma delas. Suponhamos que o responsável pela decisão
e seus assessores estejam a braços com o problema apresentado ao 0cidente pelo bloqueio soviético de Berlim, Suponhamos ainda que hajam feito uma análise preliminar dos possíveis resultados do bloqueio e concluído que, embora guerra ou ação provocadora deva ser e_
vitada, a perda de Berlim prejudicaria a fé na força e na liderança
dos Estados Unidos e, assim, eníraqueceria a coaiização de aliados
e encorajaria o Kremlin a Julgar que a guerra, no momento, lhe daria uma vitória barata e definitiva. 0 objetivo experimental e, por
tanto, manter Berlim.
Uma vez que as linhas de ação alternativas para resol
ver um problema não passam elas próprias de hipóteses, o
processo
de desenvolvê-las ou criá-las não deve ser um ato único, nitidamente definido, mas deve realizar-se intermitentemente ao longo de toda a análise, estendendo-se, ocasionalmente, até ao que seria, em
circunstâncias normais, o estágio de execução. Mas enquanto nos lem
brarmos de que a exposição aqui feita é esquemátice e que quem decl
de e seus assessores deveia estar alertas para novas alternativas em
todos os estágios do estabelecimento e da execução de uma decisão,
podemos supor que as diferentes linhas de ação capazes de resolver
&K AAl, NO M O. T/H • Z/S JP» l 5 i
138.
o bloqueio de Berlim sejam, aproximadamente, as seguintes: (1) apre,
sentar um ultimatum à URSS declarando que existirá estado de guerra
se o bloqueio não for suspenso dentro de tantas horas; (2) enviar
uma poderosa coluna blindada para o transporte de víveres para Berlim e romper o bloqueio; (3) oferecer à URSS ooncess5es
territoriais em troca de uma redefinição da zona de ocupação que possibili,
te aos Aliados controlar seu próprio corredor para Berlim; (4) esta
belecer uma ponte aérea para Berlim; (5) empreender um oontra-bloquelo; (6) oferecer à URSS concessões, não-territoriais, em troca de
uma garantia escrita de que nSo voltarão a bloquear Berlim; e (?) a
pelar às Nações Unidas para que determinem a suspensão do bloqueio,
Para calcular a eficiência de cada uma dessas alternativas, o responsável pela decisão e seus assessores necessitariam, provavelmente, de pelo menos dois tipos de conhecimento: primeiro, de um oonJunto de informes que identificassem as peculiaridades do
sistema
de relações interestatais existentes e determinasse o padrão evolutivo nesse sistema, de cada espécie dos diferentes meios acima rela.
cionados; além desse, entretanto, necessitariam de outro
conjunto
de informes que identificasse os grupos que tenham influência sobre
este tipo de problema e descrevesse como esses grupos reagiriam
a
cada meio no contexto da situação previamente Identificada. Isto é
o ideal. Na realidade, o conhecimento disponível que poderia
ser
chamado científico é muito pequeno, e o resto seria pouco mais que
hipóteses, não provadas e largamente implícitas. Entretanto, serão
necessários conceitos de alguma espécie, total ou apenas parclalmen
te verdadeiros, sobre os fatores que influem no rumo dos aoonteolmentos e sobre os pesos que devem ser atribuídos a esses fatores. E
com base nesses conceitos que os meios para se romper o bloqueio se_
rão avaliados. Alguns deles serão eliminados por não possuírem
os
americanos ou seus aliados o potencial psicológico, por assim dizer,
para sustentar essa espécie de ação. Outros meios podem ser elimina
dos por não possuírem os Estados Unidos e seus aliados os recursos
materiais necessários para dar realidade a essas alternativas, ou
porque esses meios não são mais eficientes que outros menos dispendiosos. Outros meios, para serem efetivos, exigiriam condições obje,
tivas que não existem no momento. Outros poderiam não ser eficientes quando dirigidos contra homens com o sistema de atitude comuns
139.
na elite soviética.
EFEITOS COLATERAIS
Usando, pois, uma grande variedade de conceitos e informes, o responsável pela dlcisão e seus assessores calculariam os
efeitos de cada linha de ação alternativa, cada hipótese política,
para realização do objetivo experimental. Ao fazê-lo, indubitavelmente refletiria sobre os possíveis efeitos colaterais. Mas seas pes
soas na tomada de decisões racionais se sucedessem em seqüência, como estamos admitindo que se sucedam, para fins de discussão, o próximo passo seria: uma busca consciente de todas as diferentes manei_
ras como oada alternativa poderia chocar-se contra valores
outros
que não o servido pelo objetivo imediato, e um cálculo deliberado,
racional, dos resultados. Assim, a tarefa seria de cálculo de oustos.
Ura responsável por decisões racional poderia deoidlr,
por exemplo, que enviar uma coluna blindada a Berlim
quebraria o
bloqueio sem deflagrar uma guerra, cumprindo assim o objetivo funda
mental. Contudo, uma reflexão mais detida poderia levá-lo a
tener
que o efeito colateral do envio da coluna blindada fosse dar a impressão de que os Estados Unidos confiam num emprego excessivo e cí_
nico da força para resolver problemas de relações internacionais e
que B longo prazo a disseminação dessa convicção impedisse o cumpri
mento de outros valores igualmente importantes. Esses resultados,
portanto, devem ser contados como parte do custo se o envio de uma
coluna blindada for a linha de ação adotada.
Embora os efeitos colaterais sejam irvcidentals ao obje,
tivo principal, não são necessariamente menos importantes, e podem
tomar proporções gigantescas. No período imediatamente anterior à
guerra da Coréia, por exemplo, e também durante a primeira parte do
governo Eisenhower, estava difundida em Washington a idéia de que,
no ritmo em que se processava, o rearmamento levaria a economia ame,
ricana à bancarrota e que o resultado final seria tão desastroso pa
ra os valores americanos como a derrota na guerra. Outro exemplo de
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1*1.
sideração racional de fins alternativos, outra implicação,
ainda
mais fundamental, seria a necessidade de pesar a relativa importem
cia dos próprios valores. Muitos são os valores huraanos, e nen todos podem ser alcançados simultaneamente, e ao se escolher um objetivo escolhe-se também buscar os valores servidos por aquele objeti_
vo, eo detrimento de outros. Parece óbvio que uma racionalidade ideal exigiria em dado momento que se suprimisse, consciente e deliberadamente, todo um sistema de valores supremos a fim de se concen
trar em outro.
Esta espécie de escolha entre dois sistemas de valores supromos é tão difícil para um indivíduo que não se pode deixar
de imaginar se seria realmente possível a um grupo. Mas já houve ocasião em que líderes e cidadãos de toda uma nação tomaram essa espécie de decisão final. Um exemplo disso parece ser
proporcionado
pela história da Holanda.(3)
Era esse país uma grande
potência
quando Luís XIV o atacou em l672j em 179^* porém, pouca resistência
ofereceu a Napoleao. No século que medeou entre as duas datas, a Ho.
landa tornara-se uma potência secundária, mas o fato notável é que
tanto seus líderes como seu povo, segundo Toynbee, haviam aceito es,
sa condição pacificamente, sem precisarem dr> lição comum, mas terrjt
vel, de travar e perder uma guerra. Outro exemplo é dado pela Grã-Bretanha. No passado, a Grã-Bretanha, dedicou-se a vnlôres de poder e prestígio expressos por um império de territórios ultramarinos. No entanto, nos últimos anos renunciou a algumas de suas maiores possessões e essa mudança de política, do imperialismo a oonce£
são de independência a várias partes do império mais ou menos volun
tàriamente não pode ser explicada unicamente por receios de que uma
política de imperialismo terminasse antes por diminuir a potência e
o prestígio que aumentá-los, ou de que as colônias se
revoltassem
se não obtivessem liberdade Imediata. Pelo menos em parte, a mudança parece ter-se originado de um maior interesse por outros valô_
res. («*)
(3) Arnold J. Toynbee, "The Lessons of History", Peaceful Change.
ed. C. A. W. Manning (Londres, MacMlllan and Co., 1937) t P. 3**«
(4) Embora os Estados Unidos tenham, também, concedido recentemente
(continua)
Btf/fAI,fcOX^- O .17H-2/£/f'i56
lí*2.
A ESCOLHA
O responsável pela decisão tem, agora, diante
de si
conclusões sobre o provável sucesso e o custo previsível dos diversos meios para realizar seu objetivo experimental. Possui também da
dos semelhantes sobre os diversos meios para realizar outros objeti,
vos alternativos. Se a decisão não é no campo das relações internacionais e sim no âmbito do cotidiano - a carreira a escolher, casar
oom uma moça bonita ou com outra que seja rica, ou comprar um carro
luxuoso que impressione os vizinhos, ou um carro usado e
pequeno
cujo preço permita outras despesas - nesse caso, então, deve-se exa
minar desejos e predileçõe3 pessoais, E, para que a deoisão seja ra
cional, é" necessário a personalidade equilibrada e a estabilidade e
mocional que permitam que esse exame seja consciente e livre de com
pulsões. Nesse caso, o indivíduo seria autônomo, capaz de atribuir
prioridades aos seus valores, suprimir um desejo ou adiar a satisfa
çSo de outro, reconhecer suas amblvalências e resolver os conflitos
livremente e sem traumas psíquicos. Entretanto, quer seu oomportamento seja compulsivo, racional ou uma mistura dos dois, é através
desse processo de ponderação de seus valores pessoais que um homen
tem de fazer sua escolha. Se se trata de uma escolha no campo
dos
assuntos internacionais, a autonomia emocional seria da mesma impor
tâncla, mas os valores a que quem decide tem de recorrer devem Incluir também os de sua sociedade. Desde o começo, ele foi o centro
de pressão e contra-pressão, de insinuações e recomendações formais
(U) Continuação
independência a parte de seu império ultramarino, as Ilhas Flli,
pinas, êgte fato não resultou, provavelmente, de uma mudança de
valores. A maioria dos americanos nunca aceitou de todo as^ metas do imperialismo ultramarino e a concessão de independência
às Filipinas é Ilustração provável somente de que os americanos
tendem a ser indiferentes a tudo (jue ocorra forajle seu país e
de que entre os americanos os valores de poder não podem
aliciar um grupo bastante forte para derrotar os grupos congregados em torno dos apelos de isolacionismo, de uma tradição de 1^,
berdade e de certas considerações materialistas (pelo menos çar
cialmente, a disposição norte-americana de conceder independeu*,
cia às Filipinas deve ser explicada pela pressão de produtores
americanos de açúcar, com os quais os filipinos
competiam).
Ver Peaceful Chance. Proceedlngs of the
Tenth
International
Studles Conference. Paris, 1937i Instituto Internacional de Cooperação Intelectual, Liga das Nações (Paris, 1938), p. 1?8.
U /W/flo XI-O-T/H-Z/S^Ç. 1 5 ^
143.
deste e daquele setor, e com tudo isso em mente, assim oomo o conhe
cimento disponível dos valores, do poder e dos sistemas políticos e
econômicos através dos quais tais decisões atuam, seus
assessores
fazem as recomendações e âle toma sua decisão, pesando meticulosamente
ganho e custo, equilibrando o poder dos grupos cujos valores são atendidos contra o poder daqueles cujos valores são sacrifioados. E
os riscos são grandes, pois, seja êle ditador ou democrata, uma ou
outra decisão acabará por contrariar os valores de pessoas que algum dia expressarão sua insatisfação na cabina eleitoral* na barrioa
da ou num escuro corredor palaciano.
Até mesmo nas circunstâncias mais favoráveis, tomar
uma decisão racional Já seria bastante difici2; geralmente, porém,
quem decide ver-se-á forçado a escolher entre dois fogos. Toda linha de ação possível será com freqüência uma desconcertante mistura
de bem e de mal, de ganhar um objetivo e perder outro igualmente pre_
cioso. E talvez com a mesma freqüência o responsável pela decisão
se veja na posição ainda mais difícil de verificar que existe exata
mente o conhecimento suficiente para que êle tenha consciência
de
um problema, mas não o bastante para ter certeza quer do resultado
final, quer dos resultados das soluções que poderia tentar. Nessas
circunstâncias, quando falta conhecimento e torna-se necessário recorrer às hipóteses não provadas, à mera conjectura ou,
oono
Já
ocorreu em altos conselhos de Estado, ao arremesso de uma moeda, ha
veria a tortura da dúvida. A ansiedade criada pela obrigação de escolher entre valores que parecem igualmente preciosos seria somada
à ansiedade de saber que o conhecimento disponível não merece confiança, e que tanto a ação como a inação podem trazer conseqüências
terríveis - terríveis precisamente por serem desconhecidas. Dessa
dupla ansiedade só estariam livres o dogmático e o obstinado - o ir
racional. Para aqueles que se esforçam por chegar a decisões raclo,
nais e que sabem quando não sabem, ela seria companheira familiar.
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des de informes e conceitos, bons ou maus, explícitos ou subconscientes, das relações de causas e efeitos em processos sociais, ps^
ool<5gicos, militares, econômicos e políticos. Mas ainda não se chegou ao fim. Em primeiro lugar, para que o processo de dirigir as re_
lações internacionais seja verdadeiramente racional, o ambiente deve ser o de laboratório, exigindo do executor sofisticada sensibilj^
dade a todas as implicações que cada evolução encontrada na execução de uma política tem nos conceitos que geraram aquela política.
Tanto os produtos da análise básica da política, como as suposições
por trás dessa análise, deveriam ser vistos como hipóteses a serem
provadas na ação. A política seria, assim, considerada
em ternos
instrumentais; o operador abordaria a execução da ação criticamente, alerta tanto à necessidade de decisões básicas novas ou modifioadas, quanto a problemas e alternativas não reconhecidos anteriormente. Executaria a ação analítica e criativamente, procurado aumen
tar o conhecimento disponível para solucionar não s6 o problema ime,
diato como outros que viessem a surgir no futuro.
Em segundo lugar, ao se executar a política escolhida, serão necessárias Inúmeras decisões secundárias; para que essas
decisões também sejam racionais deverão percorrer os mesmos
estágios observados no estabelecimento da decisão básica e exigirão conhecimento semelhante. Embora tomadas dentro da estrutura de referência proporcionada pela decisão quanto ã política, essas decisões
posteriores alterarão, mais ou menos sútilmente, a natureza da ação
em execução e elas próprias, até certo ponto, se transformarão
em
política.
CONCLUSÃO: INTERDEPENDÊNCIA E INTERPENETRAÇAO
Portanto, à guisa de sumário, pode-se dizer que
num
processo de decisão que procure ser racional, a relação conhecimento/ação ê de contínua interação, de m&taa influência, de consorciamento. 0 conhecimento e a ação devem agir um sobre o outro,
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cionar-se e controlar-se mutuamente em todos os momentos. Desde o
principio, devem marchar Juntos - simultaneamente e em uníssono. 0
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políticas e psicológicas determinarão se uma concessão alcançará ou
não o resultado desejado, o soluolonador deve, então, procurar esse
informe específico. Deverá procurar o informe tendo em mente tanto
o conceito quanto a pergunta, e precisará de conhecer ambos
antes
de poder agir racional e economicamente. Em outras palavras, o trabalho para a tomada de uma decisão é, em si mesmo, uma forma de pes_
quisa na qual o responsável pela decisão ou encarregado de resolver
o problema leva uma pergunta e um conceito a um conjunto de dados.
Ele não recebe passivamente os dados que deseja, mas procura-os especificamente, seguindo as indicações criadas por seu conceito,
E
ele não teria sido capaz de escolher este conceito se não conhecesse a pergunta que estava tentando responder. Em suma, os dados não
são levados a um problema, mas o problema e que é levado aos dados.
ORIENTAÇÃO GERAL
Portanto, para atender ao propósito de um homem responsável pela análise de um problema, um estudo preparado por um Ó£
gao de informações que tivesse recebido somente uma orientação geral teria de ser enciclopédico; teria de fornecer os informes perti
nentes a todas as linhas de ação alternativas possíveis e a todo
conceito possível. S visto que o executivo que o assessorasse desco_
nheceria Inteiramente informes sugeridos por um conceito que considerasse inaplicável e cessaria de juntar os informes sugeridos por
uma certa alternativa logo que houvesse rejeitado esssa alternativa, a unidade de informações teria de continuar indefinidamente,rum
esforço interminável para fornecer todos os Informes que
pudessem
ser úteis. Entretanto, por maiores que fosse seus esforços, provavelmente seria omitido ou esquecido um fragmento de informe tornado
de importância vital, por algum conceito desconhecido, para a deter
minaç3o de uma alternativa vagamente pressentida.
Na medida em que as seções de informações atuais tentam fornecer informes com uma orientação somente geral, pode-se com
preender a queixa do operador de estar mergulhado num mar de documentos de informações tão grande que nem pode lê-los todos, muito
M.Jki,to Xô-Títí.z/g^. ife2
1^8.
menos fazer deles qualquer uso inteligente. Contudo, a verdade é*,
indubitavelmente, que os homens de informações nr. realidade recebem
mais que a orientação geral suposta por essas doutrinas e que de fa
to eles se preocupam com política. Pela simples leitura dos jornais
podem obter muitas indicações sobre os problemas de política, sobre
as diferentes alternativas em consideração para a resolução desses
problemas e sobre os conceitos que estão sendo usados para a avallg
ção dessas alternativas. Sobre a questão de envolvimento em política, o simples volume dos fatos forçará a seleçSo, e embora
alguém
que tentasse fornecer todos os informes selecionaria provavelmente
uma percentagem multo alta - Justificando assim a queixa dos operadores - as limitações de espaço acabariam por forçar uma seleção e
a lógica exigiria antes a seleção dos mais relevantes que a dos menos relevantes. Embora esta seja o tipo de hipótese que não
pode
ser provada adequadamente, exceto pelo exame de casos específicos, o
que não é possível por razões de segurança, 6 de esperar, portanto,
que o homem de informações chegasse ao ponto em que tem de escolher
dentre a massa de informes disponíveis e que, mesmo que não o perce_
ba, essa escolha envolveria freqüentemente não sé noções de oomo e
porque as coisas acontecem, como também noções sobre quais os valores a serem procurados em relações internacionais e qual devia oer
a política americana a fim de se alcançar esses valores,fide se espe
rar, por exemplo, que a discussão na comissão de agências que prepa.
ra apreciações para o Conselho de Segurança Nacional assuma, ocasio
nalmente, as características de negociação - que discussões sobre o
poderio aéreo da União Soviética ou seu poder de alcançar seus obje
tivos pela conversão do povo de um país subdesenvolvido ao comunismo são às vezes, na realidade, discussões sobre se os Estados Unidos devem enfrentar a ameaça soviética construindo mais aviões
ou
investindo mais dinheiro no Ponto Quatro. A conclusão a ser tirada
de tudo isso não é que as agências de informações nunca fornecem in
formes úteis, mas que quando os informes que fornecem são úteis
é
porque elas estão pensando em termos de problemas reais e das alter
nativas para fazer face a tais problemas.
6K W ti° Xio.m?. z/Z}f>.J&3
1^9.
ORIENTAÇÃO ESPECÍFICA
Entretanto, muito embora as seções de pesquisa de in
formações indubitavelmente saibam muito mais sobre o que
acontece
do que saberiam se só tivessem a orientação geral suposta pelas dou
trinas descritas por nossos informantes, sua função teórica continua a ser fornecer ou reunir informes fora do contexto da
análise
de problemas, por meio de orientação. Para efeito de discussão, suponhamos que lhes seja dada uma orientação muito específica que lhes
possibilitasse fornecer todos os info rmes solicitados pelos homens
que analisam um problema e somente os informes solicitados. Obviamente, a única orientação que possibilitaria a uma seção de informa
çôes ser tão idllicamente precisa seria a lista de alternativas em
estudo e a lista dos conceitos a serem utilizados. E visto que
os
informes necessários sao indicados tanto pela pergunta e conceito £
riglnais quanto pelas hipóteses e conclusões estabelecidas nas fases preliminares da análise, a unidade de informações teria de percorrer muitos dos mesmos estágios da análise e freqüentemente completaria todo o processo. Assim, se a meta das informações fosse ês_
se objetivo idílico de fornecer exatamente os informes necessários,
e nada mais nada menos que isso, o processo se tornaria sem sentido, um processo em que o órgão de informações, a fim de reunir aquê,
les informes, repetiria grande parte da mesma análise que as repartições formulédoras de política deveriam fazer depois de recebê-los.
ANALISE DE INFORMES E PROBLEMAS
Se a tarefa de juntar informes só pode ser realizada,
eficientemente, como parte integrante da tarefa de analisar um problema, a solução mais sábia seria, então, atribuir aos órgãos de pes.
quisa de informações algumas espécies de funções de análise de problemas e distribuir a tarefa de reunir informes sobre as
diversas
espeoies de problemas às pessoas responsáveis pela análise de oada
um desses problemas.
Contudo, a função de coleta de informes, em contraposição à função de reuni-los, ê mais complicada. Visto que, provável
Bí./w,*io^.o.mi.2/g;p,lC^
150.
mente, haverá sempre algumas tarefas de coleta de informações
que
exigem técnicas especiais, provavelmente será sempre necessário haver divisões de trabalho que impliquem na existência de um homem en
carregado de coletar informes fora do contexto da análise de proble,
mas - um intermediário que coleta informes em relativa independência com a orientação que lhe fôr possível obter. Nesta categoria es,
tariam o agente secreto, o monitor que escuta transmissões estrangeiras em busca de migalhas de informes, o investigador de documen,
tos que esquadrinha publicações e documentos estrangeiros com a mes^
ma finalidade, Uma outra divisão de trabalho daria lugar a um assis,
tente para pesquisa individual - um homem que coleta
determinados
informes sob a direção específica do solucionador do problema e sob
sua supervisão constante, cotidiana. Ainda outra divisão de trabalho implicaria na admissão do operador de campo - um homem que busca informes fora da repartição em que trabalha, mas que também participa da análise do problema. Um exemplo seria o grupo Alsos, chefiado por um físico nuclear, que acompanhou os exércitos Aliados na
Europa procurando informes sobre o progresso dos nazistas na oonstrução da bomba atômica. (2) Ainda outra divisão de trabalho orla
ria o executor - um homem que executa as normas de ação e que também fornece informes para a explicação do sucesso ou do fracasso de
uma política, ou em apoio de recomendações para modificações na política vigente.
Intermediários como o agente secreto, o monitor radi£
fônico e o investigador de documentos, serão sempre
necessários,
provavelmente, e enquanto lhes puder ser dada uma lista de questões
muito específicas - produção de aço, ordem de batalha, etc. - tudo
estará bem. Além desse ponto, porém, o intermediário tenderá a ser
ineficiente em comparação a qualquer pessoa que colete informes den
tro do contexto da análise de problemas. Conseqüentemente, as divisões de trabalho que, sem necessidade, criam intermediários devem
ser evitadas. Sempre que a natureza do problema impeça a preparação
de uma lista de questões com antecedência, de duas uma: ou a função
(2) Ver Samuel Goudsmit, Alsos (Nova Hork, H. Schuman, 19^7). 0 Dr.
Goudsmit foi o chefe da missão.
8*. A^, Rio Xvo. TW. t/i
fr
16 5"
151.
de coletar infomes deve ser cometido ao operador de campo, ao assistente de pesquisa ou ao executor, ou então a função solucionadora de problemas de um operador de oampo, assistente de pesquisa ou
executor deve ser entregue ao intermediário.
E de maneira alguma a função do
intermediário deve
ser exagerada a ponto de uma seção de pesquisa de informações
ser
necessária para reunir informes além dos organismos necessários para coletá-los. Se a tarefa de reunir os infomes disponíveis puder
ser melhor realizada no processo de analisar um problema, ou de fazer recomendações acerca de normas sobre a maneira como resolver oquêle problema, ela deve ser cometida a órgãos que possam levar
a
cabo essa análise de normas franca e abertamente; em outras
palavras, a tarefa de reunir informes sobre um problema deve ser cometi,
da aos órgãos responsáveis pelo próprio problema. Isto significaria
que os órgãos de pesquisa de informações poderiam abandonar algumas
de suas atuais funções. Uma dessas é o levantamento estratégico nacional, que exige que o funcionário de informações reuna em um
só
documento volumoso informes que se acham dispersos nas prateleiras
das bibliotecas, onde qualquer item específico já está à disposição
de qualquer solucionador de problema que realmente necessitar dele.
Outra dessas funções é o boletim de informações diárias. Os órgãos
de pesquisa de informações não produzem novos informes, exceto quan
do agem como investigadores de documentos, e o trabalho que realizam no boletim consiste, principalmente, em selecionar e
comentar
informes transmitidos pelos canais diplomáticos normais, pelos setores de espionagem e pelas agências de notícias comerciais.
Uma
vez que esses informes são divulgados como chegam para as repartições formuladoras de política e operadoras, mais ou menos na mesma
ocasião que para as unidades de pesquisa de informações, parece que
ao boletim resta uma finalidade de valor reduzido.
Por outro lado, as funções de fornecer informes circunscritos e de "coonestação", assim como outras funções de desenca
var fatos, não podem ser abandonadas, mas nem por isso deve-se permitir que sobrecarreguem as seções de pesquisa, às quais, pelo menos
formalmente, são atribuídas. Acertadamente, elas cabem ao assisten-
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153.
buída a uma unidade separada. Como exemplo podemos imaginar um estu
do da capacidade da Indonésia, em termos de estrutura administrativa, parque industrial, possibilidades tecnológicas, e t c , de utilizar com êxito um auxílio do Ponto Quatro, Outro exemplo poderia ser,
no caso de se estar cogitando uma modificação na política com relação à Indochina, uma averiguação dos efeitos dessa modificação
na
Malaia, Birmânia, e Sião. Para imaginarmos mais um exemplo, poderia
ser uma investigação das conseqüências do emprego de tropas anerica,
nas para ajudar Tito se êle fosse atacado por um de seus
vizinhos
satélites.
Naturalmente, nem seiapre será fácil encontrar problemas que se jau partes necessárias de uma análise mais ampla e que se_
jam simultaneamente problemas integrais que possam ser atribuídos a
um órgão separado. Existem também outros obstáculos. Parece que, no
passado, os órgãos de informações só tinham permissão para
trabalhar em problemas desse tipo em circunstâncias especiais - quando
as repartições formuladoras de política estavam procurando dividir
a responsabilidade pela adoção de uma política popular, mas perigosa, ou quando se fazia necessário chamar uma terceira agência para
resolver um impasse numa divergência de opinião entre dois serviços
importantes. Entretanto, certamente problemas é que não faltam,
e
uma unidade de informações dedicada a esse papel de pesquisa auxiliar ou operador "interno; de campo estaria evidentemente realizando um serviço útil.
Contudo, no que toca a estimativa do tipo de advertên
cia, o julgamento não é nem tão favorável, nem tão óbvio. No modelo
usado aqui, naturalmente, este papel converte-se nos dois estágios
de reconhecer um problema e fazer dele uma análise preliminar. Conseqüentemente, numa divisão de trabalho entre as repartições políticas e as informações baseada nesse papel, as faaes na solução de
um problema seriam: (1) as informações procurariam adquirir um conhecimento dos valores americanos a serem protegidos ou realçados, ou
receberia este conhecimento das repartições políticas; (2) as infor
mações buscariam os informes sugeridos por seus conceitos e, quando
encontrasse algum, faria uma análise preliminar a fim de determinar
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15**.
se o problema era real; (3) havendo Identificado um problema, as in
formações advertiriam as repartições políticas mostrando qual seria
o resultado provável do problema e de que modo ele afetaria os valo,
res americanos; {k) as repartições políticas analisariam então
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problema a fim de determinar as alternativas possíveis e os ganhos
e custos de cada uma,
A primeira e mais óbvia crítica que se poderia fazer
a essa divisão de trabalho seria a sua extravagância, 0 papel de ad
vertência já é desempenhado tanto dentro como fora do governo - den
tro, por cada um dos departamentos e agências operadoras em proble^
mas de sua área de responsabilidade, e fora por toda a populaçao,des
de grupos de interesses especiais até Jornalistas - e a criação de
mais um órgão para este fim não resultaria, necessariamente, em aprimoramento.
Uma segunda crítica ê que a divisão real do trabalho
seria muito difícil. Ainda que o fraturamento do processo da tomada
de deoisões numa seqüência de estágios seja necessário à finalidade
analítica, não há por que supor que a solução de problemas
reais
possa ser feita mediante esse meio ideal, e seria dificílimo a enun
ciação de uma norma que definisse a linha divisória entre a análise
preliminar e a pormenorizada e que fosse útil num sentido prático,
burocrático, E visto que o órgão responsável pela análise ponaenori,
zada pode fazer outra análise preliminar de passagem, no princípio
de sua análise pormenorizada, parece duvidoso que esta divisão
de
trnbalho, mesmo que praticável, poupasse tempo ou esforço, ou
que
fosse respeitada (o que, em parte, talvez explique as queixas de mui,
tos homens de informações de que ninguém dá qualquer atenção as suas
advertências e estimativas). A quantidade de trabalho necessária pa
ra se tomar uma decisão racional no campo dos assuntos internacionais ê tão grande que alguma divisão de trabalho ê bbvlamente imperativa; entretanto, não é preciso que ela se faça entre estes estágios ou mesmo respeitando absolutamente as fases no processo de tomada de decisões.
A última crítica, e talvez a mais importante, a
essa
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eram mais difíceis de obter. Ao mesmo tempo, diversos fatores, como
os contínuos ataques aéreos contra a Grã-Bretanha, os indícios
de
que materiais aeronáuticos estavam sendo enviados da Rússia para a
Alemanha e o interesse óbvio que ambos os países tinham e« dividir
o Império Britânico, combinavam-se para fazer com que todos acred^
tassem que Hitler e Stalin firmariam um acordo. Por conseguinte, o
Comitê Misto de Informações Britânico rejeitava boatos correntes no
continente, no princípio de a.bril, sobre um plano alemão de ataoar
a Rússia, e a 23 de maio comunicaram que os boatos haviam cessado.
NSo foi senão em 5 de junho que o Comitê decidiu que havia uma possibilidade real de guerra e senão em 12 de Junho que Julgaram dispor de provas suficientes para dizer que Hitler, finalmente, tomara
sua decisão.
Churchill, entretanto, tomou sua decisão em março. Declara êle que nunca estivera satisfeito com a forma de sabedoria co_
letiva representada pelo Comitê, e que já em 19^0, tomara providências para ver os relatórios dos agentes antes de serem analisados e
condensados pelas várias autoridades de informações. Assim, em março de 19*H» Churchill viu um relatório de um agente, segundo o qual
três das cinco divisões Panzer que se dirigiam para Grécia e Iugoslávia haviam sido desviadas para a Polônia, pouco depois do acordo
com o Príncipe Paulo da Iugoslávia, e depois rapidamente devolvidas
aos Bálcãs quando a Iugoslávia se revoltou. Este relatório,
diz
Churcill, constituiu para êle o resplendor de um relâmpago que Iluminou todo o cenário oriental. Êle convenceu Churchill de que Hitler
planejara invadir a Rússia em maio e que a revolta de Belgrado signi,
ficava um adiamento até junho. Conseqüentemente, Churcill logo tomou providências para que um aviso fosse enviado a Stalin.
Ao narrar este episódio, Churcill às vezes parece dar
a entender que o Comitê foi simplesmente estúpido, mas se tal
foi
sua intenção, êle está sendo injusto. 0 Comitê Misto Britânico, ao
contrário de um grupo formulador de política fazendo previsões
em
termos dos custos e lucros caso fossem adotadas como base para a ação, era responsável somente por estimar prováveis evoluções, Uma
vez que o Comitê não contava nem com informes sobre os objetivos,
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quanto a una depressão econômica, que também enquadra-se no
caso
(as depressões ocorrem sem freqüência e juntar informes sobre elas
às vezes exige técnicas especiais). Note-se, contudo, que tanto para os ataques de surpresa, quanto para as depressões econômicas, não
parece haver qualquer vantagem em tornar a unidade especial indepen
dente do órgão responsável por formular política e agir quanto
ao
problema. Pelo contrário, muito mais que uma unidade subordinada, u
ma unidade independente sofrerá todas as desvantagens de se tentar
separar a análise preliminar da pormenorizada - as dificuldades de
se traçar uma linha divisória de trabalhos e a melhor condição dos
órgãos formuladores de política e operadores para coletar alguns ti,
pos de informes vitais. A unidade de informações encarregada de des,
cobrir os planos de ataque militar de um inimigo, por exemplo, deve, de qualquer maneira, fazer parte da estrutura militar.
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160.
Parte do trabalho que as unidades de pesquisa dos órgãos de informações já realizam enquadra-se nesta categoria de análise de problemas. Um exemplo é a função de pesquisa auxiliar ou operador "interno" de campo, Já discutida, que visa a responder uma
questão específica que seja separada e independente, mas ao mesmo
tempo um passo necessário numa análise maior - como a tarefa de In
vestigar a oapacidade da Indonésia de utilizar o auxílio do Ponto
Quatro. Outra espécie de trabalho que os órgãos de informações já rea
lizam nessa área de análise de problemas é a seleção de alvos para
bombardeios estratégicos. 0 órgão responsável pela seleção faz multo
mais que simplesmente fornecer informações; tem de analisar uma eco,
nomia inimigc, investigar de que modo a perda de combinações alternativas de bens e serviços afetariam o esforço de guerra do inimigo
e localizar os alvos - fábricas, acantonamentos de tropas, etc,,
que redundassem nessa perda. Sm outras palavras, a tarefa constitui
todo um problema, e o órgão responsável faz tudo no processo de ana
lisar o problema, até e inclusive a investigação pormenorizada de li
nbas de ação alternativas. Outros órgãos calculam o custo relativo
em termos de bombardeiros perdidos devido a artilharia anti-aérea e
caças inimigos, e ainda outros órgãos estimam o custo de enfatizar o
bombardeio estratégico em termos de redução de esforço terrestre e
naval; entretanto, ambos esses cálculos, embora relacionados ao pro
blema de seleção de alvos, são essencialmente distintos. Para sarmos
específicos, é o órgão responsável pela seleção de alvos que calcu
Ia os ganhos e os custos de dar à fábrica x uma alta prioridade
e
não às fábricas y_ e z., e por Isso sabe quais informes são importantes e quais não são.
Ê ao longo dessas linhas que os órgãos de informações
devem encontrar sua função mais útil. Estimativas "gerais" em escalas grandiosas arrebatam a imaginação por sugerirem grandeza e poder, mas há uma indagação procedente, discutida nos capítulos anteriores, quanto a se uma estimativa feita fora do contexto de uma análise do que se pode fazer com relação a um problema é sempre relê
vante. Indaga-se também, com procedência, se são sempre essas estimativas formais que constituem a base da qual a política parte, ou
se essa base será uma "estimativa" mais informal que tem lugar nos
interstícios da análise do próprio problema ou mesmo na cabeça do
6R Af, RíO K<\ • " • Tftf. 2/?;P« l"*"5
161.
analista. De fato, de modo geral mais sensatos seriam os defensores
das doutrinas acima desoritas se parassem de tentar estabelecer um
monopólio para as informações tanto no papel de advertência e estimativa, como na função de fornecer informes, e se contentassem
em
permitir que os órgãos de informações fossem apenas alguns dentre
os diversos que realizam a tarefa em conjunto, cada um representando um ponto de vista diferente ou utilizando diferentes técnicas ou
perspectivas. Além disso, as agências de Informações deviam esforÇar-se por firmar para si um papel que envolvesse a análise de problemas completos. Ao invés de se espeoializaren seja num estágio de,
terminado do processo de tomada de decisão (como o forneoimento de
informes ou a preparação de estimativas), seja num assunto determinado (como as Forças Armadas são especialistas em problemas militares), as agências de informações deveriam, provavelmente, especiall,
zarem-se em problemas que exijam uma pesquisa extensa, e, sobretudo,
em problemas que exijam técnicas de pesquisa especiais ou lnvulgares. Os protótipos seriam alguns dos problemas pelos quais as unida,
des de informações Já sSo responsáveis, como selecionar alvos e investigar a capacidade de diversos países para utilizar o auxilio do
Ponto Quatro, Na realidade, esta lista poderia ser ampliada de modo
a Incluir qualquer número de problemas semelhantes: problemas que
exijam o uso de técnicas de Investigação de opinião pública, por exemplo, ou a análise de literatura doutrinária, ou problemas que en,
volvam o uso de modelos sociais ou políticos - qualquer problema,
em outras palavras, que exija a análise de grande volume de
dados
ou o uso de métodos analíticos que sejam novos, especiais, incomuns
ou altamente técnicos,
OBSTÁCULOS E INÉRCIA
A medida que o tempo passa, ê provável que se tornem
mais exeqüíveis e evidentes novos meios de dividir o trabalho, de
modo a dar às agências de Informações um número cada vez maior de
tarefas que exijam técnicas especiais, mas que conservem seu cunho
de problemas completos* Muitos, porém, sab os obstáculos a uma mudança, uma modificação seja nas doutrinas que obstam uma maior ênfa
se nesse tipo de papel, seja nas doutrinas estabeleoldas que se aJustam a essas doutrinas, Um desses obstáculos ó simplesmente fal-
162.
ta de conhecimento, 0 que a humanidade sabe do funcionamento de sua
própria sociedade, das causas de fatos ocorrerem nela, e porque
e
como ela muda, é realmente multo pouco. Exceção feita a economia, ne,
nhum dos conjuntos de conhecimento que existem sobre a vida social
do homem é capaz de oferecer muita coisa do tipo de auxílio técnico, resolutlvo, que justificaria um papel eminente. E no campo da e,
conomia, ciência que tem alguma ajuda técnica a oferecer, una divisão de trabalho que estabelece funções de analise de problemas e de
recomendação de política está evidentemente sendo elaborada com alguns pormenores - do que são prova organismos como o Conselho de As,
sessôres Econômicos, o departamento de Assuntos Econômicos do Minls
tério das Relações Exteriores, o Serviço de Reserva Federal, etc.
Se o resto das ciências que tratam das relações da humanidade oferecesse sistemas de conhecimento tão bem desenvolvidos, talvez fosse mais fácil criar para órgãos como os de informações, que dependem daquelas ciências, divisões de trabalho igualmente eficientes.
Outro obstáculo à elaboração de divisões de trabalho
mais significativas é, naturalmente, a questão de atitudes e suposições básicas. E.ibora os operadores, tanto os executivos
eleitos
quanto os funcionários civis das repartições fomuladoras de políti,
ca e operadoras, reconheçam a importância da análise e da reflexão
lúcida, não parecem compreender os processos disciplinados de
uma
análise mais ou menos "científica", ou o papel da teoria e de instrumentos conceituais no pensamento. C:>m muita freqüência
parecem
escolher uma política, não mediante uma metódica exploração de ganhos e custos, empregando, sistematicamente, os instrumentos concei,
tuais mais adequados ao problema imediato, mas através de julgamen
tos analucados que são mais reação que reflexão. Para darmos um exemplo muito simplificado, é como se uma cadeia de super-mercados,
defrontando-se com o problema de escolher o local para uma nova casa, fosse, sem aviso, pedir a uma reunião de diretores que resolves,
se imediatamente entre construir um novo estabelecimento em, digamos, Washington, ou em Baltimore. Se os diretores fossem homens mui,
to competentes e bem informados, é possível que pudessem fazer uma
escolha perspicaz. Um deles podia lembrar
que
a população
de
Washington tem crescido muito mais depressa do que Baltimore; outro
163.
podia nostrar que a economia de Baltlmore tem bases nuito nais anplas que a de Washington, que depende sobretudo de empregos no governo 5 um terceiro, por sua vez, podia observar que exatamente por
essa razão Washington talvez fosse menos vulnerável a una depressão
econômica. Note-se, porén, que a perspicácia da escolha feita
por
um grupo desse tipo dependeria do conhecimento que cada honen houvesse trazido para a reunião dentro de sua própria cabeça e que, por
tanto, incluiria, provavelmente, qualquer número de atitudes e supo,
sições, como aquelas que parecem estar por trás do conjunto de doutrinas de informações descritas acima, que variam desde reflexos bas
tante precisos da realidade até grosseiras distorções* (l)
Isto não quer dizer que, no governo, a solução de problemas seja tão carente de sistematização como este exemplo de una
decisão improvisada da cadeia de super-nercados, ou que os funciona
rios do governo sejam, em qualquer grau, mais irracionais que nés.
De modo geral, a análise, no governo, alcança o maior grau de racip_
nalidade que o presente estado do conhecimento permite. As vezes, a,
contece também que a base irracional do comportamento é mais aparen,
te que real. Entre outras pressões e circunstâncias, há un ínpeto i,
ninterrupto que faz con que as pessoas de una grande organização por
tem-se como se estivessem agindo conforme certas atitudes e suposi,
ções, mesmo quando na verdade absolutamente não as apoiam. Por isso, pedir a funcionários que ajam de modo diferente pode, às vezes,
ser o mesmo que pedir a um rebite da caldeira de una locomotiva
que pare de mover-se na mesma direção que a locomotiva.
E claro que alguma tendência para decisões improvisadas em termos de suposições não-examinadas e apenas em parte conscientes indubitavelmente permanece, e os operadores devem de
fato
fazer todo o possível para se livrarem de atitudes que
constituem
(1) Ver Frederick 3. Dunn,
"Education and
Poreign Affairs: A
Challenge for the Universities:í, em The
Public Service
and
Unlversity Sducation, editado por Joseph E. Mc Lean,(Princeton,
Nova Jersey» Princeton University Press, 1949) ;Lelp;hton. op.cit.;
Almond, op. 02t.; e otephen Kemp Bailey, Congress Makes a Law«
the Stor?frc-^Tndthe Em?loynent Act of 1946 (Nova York, Columbia University"Press, 1950).
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so ê tão escasso quanto este, e por isso precioso para c. segurança
nacional, a nação ten para consigo nesna a obrigação de usá-lo con
sua náxina eficiência.

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