do sistema bancário tradicional ao ecossistema financeiro

Transcrição

NEO
IDEAS AND INNOVATION
DO SISTEMA BANCÁRIO
TRADICIONAL AO
ECOSSISTEMA FINANCEIRO
CENTRADO NO CLIENTE
Videorrelatório de tendências do setor bancário
Outubro de 2014
Serviços financeiros
indracompany.com
SUMÁRIO
ONDE ESTÁ O SISTEMA BANCÁRIO HOJE E COMO CHEGOU ATÉ AQUI?
3
A IRRUPÇÃO DO SHADOW BANKING E OS NOVOS JOGADORES (NJs)
6
O SISTEMA BANCÁRIO ESTÁ PRESTES A CONVERTER-SE EM UTILITY...
SE NÃO TOMAR ALGUMA PROVIDÊNCIA
12
O SISTEMA BANCÁRIO TEM AS CHAVES PARA MUDAR SEU DESTINO
14
COMO FICA O SETOR BANCÁRIO NA FOTO DURANTE A PRÓXIMA DÉCADA
22
DO SISTEMA BANCÁRIO TRADICIONAL AO ECOSSISTEMA FINANCEIRO CENTRADO NO CLIENTE
2
ONDE ESTÁ O SISTEMA BANCÁRIO HOJE E
COMO CHEGOU ATÉ AQUI?
4º trim.
de 2008
2009
2010
2011
2012
2013
1º trim.
de 2014
O que aconteceu com o cliente nesses 5 anos?
Adotou massivamente o smartphone
(penetração > 50% nos países desenvolvidos),
o que lhe permite acessar em tempo real
e integral uma grande quantidade de
informações.
2. Com relação a seu entorno:
•
O smartphone lhe confere superpoderes:
1. Com relação às pessoas:
•
•
•
Sabe, em todos os momentos, onde
seus amigos estão (Wave), aonde vão
(Foursquare) e, inclusive, qual o seu
estado de espírito (Facebook).
Conhece cada detalhe profissional
e pessoal de seu interlocutor, onde
estudou e onde trabalha, quais são suas
preferências e quem são seus amigos
(LinkedIn, Facebook).
Tenho
o controle
Ele o controla, pois o conhece como a
palma da mão e sabe chegar a qualquer
lugar (GPS), embora quase nunca precise
deslocar-se porque agora tem o dom da
ubiquidade (websites, aplicativos) e pode
estar em vários locais ao mesmo tempo.
Se sente à vontade, pois pode prever
o clima, ver e escutar sob demanda o
conteúdo que desejar (Netflix, Spotify)
etc.
tem a sensação de que, quando realiza as
operações por meio de um canal digital, altera
o equilíbrio de poder e agora a força é sua.
Na Internet e no celular, o consumidor não é
um rei, é um ditador: impaciente, cético e cínico.
O consumo de serviços financeiros não escapa
a esse novo esquema porque, desse modo, o
consumidor está alcançando o primeiro nível
na hierarquia das necessidades humanas da
pirâmide de Maslow, a autoestima:
3. Na hora de tomar decisões de compra,
pode comparar entidades e produtos distintos,
conhecer as experiências de outros usuários
e, assim, tomar decisões mais inteligentes.
E, quando volta para casa, continua (hiper)
conectado por meio de seu tablet porque
Estou mais
informado
Consigo
melhores acordos
Economia de
dinheiro + melhor
qualidade
Autoestima
A conectividade permanente se converteu num fator de higienização
e num caminho sem volta em direção ao sistema bancário digital
porque este, e não o tradicional, é o sistema que permite o
funcionamento desse circuito, que é o que interessa ao consumidor.
3
Onde está o sistema bancário hoje e como chegou até aqui?
O que aconteceu com o sistema bancário tradicional nesses 5 anos?
Embora tenha superado sua crise de
sobrevivência, custa-lhe voltar a pôr em
marcha seu negócio tradicional, pois sua
realidade mudou e agora ele se depara com
problemas inesperados:
1. O cliente, de smartphone em punho,
mudou de comportamento e rejeita o sistema
bancário tradicional, que habitualmente o
colocava em posição de clara desvantagem.
2. Tanto a insatisfação do cliente com
o sistema bancário quanto os avanços
tecnológicos, que começam a desmantelar as
atividades bancárias tradicionais, favorecem
a promoção do shadow banking por parte de
Novos Jogadores (NJs).
3. A reputação do sistema bancário ficou
muito arranhada e seus clientes, submissos
e debilitados, são um ativo de muito menos
valor que os fãs dos NJs, os quais:
•
Não têm problemas em fornecer seus
dados, pois têm a sensação de que eles
são utilizados a seu favor.
•
Recomendam o uso dos NJs, enquanto
a credibilidade do sistema bancário
decresce (informações confusas, letras
pequenas etc.).
E a resposta dos bancos diante desses
problemas está sendo lenta pelas seguintes
razões:
1. A regulação bancária, que no passado
foi muito útil ao setor para criar barreiras
de entrada a seu negócio:
•
Tornou-se muito mais rigorosa e sua
manutenção é muito cara.
•
Não pode ser evitada, ao passo que
os NJs a driblam facilmente.
2. Arrasta sistemas legados pouco flexíveis
e de manutenção dispendiosa.
Sua pesada máquina (agências, caixas
eletrônicos, quadros inflacionados) tem uma
inércia (leia-se: mentalidade) difícil de mudar.
3. Os bancos reduziram seus orçamentos
de TI para não prejudicar seu lucro e poder
recuperar mais rapidamente os níveis de
solvência necessários.
4. Os organogramas dos bancos frustram as
mudanças e, no fim, há sempre a questão da
compliance, que freia tudo por uma questão
de segurança.
5. O banco não está acostumado a dialogar
com o cliente e cada vez se observa um maior
afastamento entre ambos, pois o atrito entre
eles não diminui.
4
Onde está o sistema bancário hoje e como chegou até aqui?
O que é o atrito do
sistema bancário
em cada uma das
fases da cadeia de
valor?
Algumas opiniões que escutamos por aí:
Captação
1. “O banco não remunera minha conta corrente, mas a utiliza como matéria-prima para
seus produtos de ativo, pelos quais me cobra juros.”
2. “As transferências não são imediatas, dificultando a mecânica dos pagamentos e
fazendo meu dinheiro desaparecer durante um ou dois dias.”
Riscos
1. “Cada vez que solicito um produto de ativo, o banco me analisa do zero, solicitando-me
um monte de dados que já deveria ter e transferindo para mim uma grande quantidade
de trabalho burocrático. Além disso, o processo é lento.”
2. “Não entendo por que o banco analisa tanto meu risco e me cobra um spread sobre
a Euribor1 se, no fim, vai me pedir todo tipo de garantias reais, pessoais e também
solidárias de algum familiar (avais).”
Produtos
e serviços
1. “O banco pensa no curto prazo, pega os produtos que mais interessam a ele e trata de
empurrá-los para cima de mim, sem me assessorar nem avaliar se realmente isso é o que
mais me convém.”
2. “O banco me oferece habitualmente produtos massivos, sem nenhum tipo de
personalização para minhas circunstâncias, e inegociáveis. Além disso, esses produtos
são difíceis de entender no que se refere a seu custo real e a suas implicações
(obrigatoriedade de contratar seguros ao contrair uma hipoteca).”
Canais
1. “O banco exige desnecessariamente que eu compareça às agências, mas elas só estão
abertas durante as horas em que eu trabalho. Deveriam funcionar como as farmácias.“
2. “Quero iniciar uma operação pelo canal que tiver à mão em um determinado momento
e continuá-la, quando puder, pelo canal que me for mais conveniente nesse momento sem
começar do zero de novo, identificando-me e tornando a dar as mesmas explicações.“
1
É a taxa de juros de referência habitualmente utilizada pelo sistema bancário na Europa.
Atitudes adotadas pelo sistema bancário e pelos clientes:
Nesse contexto surgem os NJs, empresas
100% tecnológicas que, como outras que
antes tiveram sucesso vendendo livros,
música ou viagens, querem começar a vender
produtos bancários.
São empresas que se movem com grande
rapidez, pois nasceram num entorno 100%
competitivo, digital e globalizado. Para
se diferenciar, elas se apoiam em novos
conceitos competitivos, desconhecidos
até agora pelo sistema bancário, como a
experiência do usuário (user experience, UX).
5
A IRRUPÇÃO DO SHADOW BANKING
E OS NOVOS JOGADORES (NJs)
“Every Industry Will Have its Napster Moment.” Anonymous
O sistema bancário encontrou sua zona de
conforto na mentalidade de “criação de valor
para o acionista”, surgida com a Revolução
Industrial. A curto prazo, isso representa um
jogo cujo resultado é zero para o cliente, que
constitui a parte fraca. A crise financeira fez
com que o cliente se conscientizasse disso
e perdesse a confiança no sistema bancário,
coisa que não aconteceu com o Google, a
Amazon etc.
Hoje, bancos e clientes não falam a mesma
língua, como já ocorreu com a música (mp3),
os filmes (DivX), as comunicações (WhatsApp),
os táxis (Uber) etc.
Em todos esses casos, os membros da
Geração Y criaram, apoiando-se na tecnologia,
sua própria economia de serviços paralelos.
Existem duas perguntas chave:
1. Quem são os NJs e onde estão entrando
para competir com o sistema bancário?
2. Irão os NJs deslocar/substituir os bancos,
assumindo seu papel na sociedade?
Quem são os NJs e onde estão entrando para competir com o sistema bancário?
De modo geral, a margem bruta do sistema
bancário pode ser discriminada da seguinte forma:
Como os NJs não estão entrando nesta área,
hoje ela está pouco ameaçada.
A. Margem de intermediação: 70%.
Embora tenha grande volume, é um negócio
problemático:
B. Comissões: 20%.
Apesar de ser um negócio de muito menos
volume, é extraordinariamente rentável para
os bancos, pois tem risco muito menor que a
intermediação bancária e é mais barato para
eles (consome menos capital).
•
Está muito sujeito à regulação local;
•
Exige uma máquina dispendiosa (análise
de riscos, pessoal, agências, consumo de
capital etc.);
•
Está sujeito ao ciclo econômico
(inadimplências por falência etc.).
Além disso, a intermediação bancária tem
pouca possibilidade de alavancar-se na
tecnologia, pelo menos hoje em dia.
Os NJs veem as comissões com interesse
pelas seguintes razões:
•
Por sua grande recorrência, elas são
um negócio que lhes permite estar em
interação contínua com os clientes e,
assim, obter informações muito valiosas
para gerar receitas de publicidade e/
ou acrescentar outros serviços de valor
agregado, como a assessoria. Por isso,
eles não se preocupam tanto com a
possibilidade de uma erosão das margens.
•
São um negócio mais global e, por isso,
mais distante de regulações nacionais.
•
Têm muito mais capacidade de
alavancar-se na tecnologia.
As comissões relacionadas a cartões, cheques
e ordens de pagamento geram 8% da margem
bruta dos bancos e em torno de 25% dos
resultados de exploração, pois são um negócio
que exige muito menos em custos de estrutura.
C. Outros. 10%.
6
A irrupção do shadow banking e os novos jogadores (NJs)
A tecnologia permite desconstruir setores, como ocorreu anteriormente com outras áreas (música, comunicações, táxis etc.), e os NJs já
começaram a atacar o setor bancário, mordiscando algumas áreas muito rentáveis e distantes da temida regulação.
As propostas de valor que os NJs estão fazendo consistem em:
Ajudar os consumidores a melhorar a
tomada de decisões financeiras:
COMPARADORES
Facilitar a busca e a comparação de
distintos serviços e produtos financeiros
que se ajustem adequadamente às
necessidades do cliente.
GESTORES DE FINANÇAS PESSOAIS
Ajudar o cliente a entender e
administrar seus gastos e a tomar as
melhores decisões financeiras a curto
prazo.
ASSESSORES FINANCEIROS
Ajudar o cliente no acompanhamento
de seus investimentos e na tomada das
melhores decisões financeiras a longo
prazo por meio de assessoria baseada
em software.
Reduzir os custos de transação apoiando-se na força
das redes sociais:
SOCIAL LENDING
Mercado digital que permite a
particulares a concessão ou obtenção
direta de empréstimos.
CROWDFUNDING
Arrecadação coletiva de fundos para
financiamento de pequenas empresas,
causas sociais, patrocínio etc.
SOCIAL INVESTING
Comunidade de investidores que facilita
o intercâmbio de conselhos financeiros,
permitindo acompanhar e replicar
carteiras de outros investidores.
Fonte: Forrester e elaboração própria.
Referências em vídeo destacadas
7
Reduzir os custos de transação apoiando-se
na força das redes para:
CÂMBIO DE MOEDAS P2P
Mercados digitais de câmbio de
moedas entre particulares.
MOEDAS VIRTUAIS
Moeda virtual livre negociável entre
particulares.
SEGUROS “SOCIAIS”
Mercado digital que permite contratar
ou compartilhar riscos de seguros entre
clientes.
Revolucionar os sistemas de pagamentos:
PONTOS DE VENDA MÓVEIS
Conversão de tablets e smartphones
em terminais de venda móveis para
ajudar e incentivar o pagamento com
cartão em pequenos varejistas.
PAGAMENTOS MÓVEIS
Permitem a realização de pagamentos
de forma fácil e segura por meio do
celular.
WALLETS
Permitem a realização de pagamentos
on-line como se fossem uma “carteira
eletrônica”, incluindo cupons de
desconto, pontos, recibos eletrônicos etc.
8
Deslocar os bancos em sua relação com
empresas de pequeno porte:
FINANCIAMENTO DE PMEs
Companhias que utilizam a tecnologia
para otimizar a concessão de
empréstimos a pequenas empresas.
CÂMBIO DE MOEDAS (ATACADISTAS)
Mercados digitais de câmbio de moedas
entre empresas.
MELHORIA DE PROCESSOS
COMERCIAIS
Uso da tecnologia para ajudar as
PMEs a melhorar seus processos
financeiros.
Substituir completamente os bancos
em todas as suas funções:
BANCOS DIGITAIS
Usam a tecnologia para oferecer aos
clientes alternativas exclusivamente
digitais aos bancos tradicionais.
GESTORES DE INVESTIMENTOS
clientes uma gestão de investimentos
exclusivamente digital.
SEGURADORAS EXCLUSIVAMENTE
DIGITAIS
clientes alternativas exclusivamente
digitais aos seguros tradicionais.
9
COMO FUNCIONA A NOVA PLATAFORMA DE PAGAMENTOS MÓVEIS APPLE PAY?
É um sistema que utiliza 4 tecnologias existentes no mercado há mais de uma
década. No entanto, a combinação dessas tecnologias deu origem a um sistema de
pagamento diferenciado, com duas características chave para sua rápida adoção
pelos consumidores:
NFC
Chip
Pay
Token
Biometria
Conveniência: Tudo é muito fácil.
Inicialmente o usuário carrega os
dados de seus cartões no Passbook,
seja enviando uma foto deles ou
permitindo-lhe acesso aos dados de
cartões seus que já estão armazenados
no iTunes. Quando quer pagar em uma
loja, o cliente escolhe no Passbook o
cartão que quer utilizar e confirma o
pagamento com sua impressão digital.
Se utilizar o Apple Watch, a sequência
de teclas também é muito simples.
A Apple minimiza assim o atrito que
existe atualmente no pagamento com
cartão. A ação física do pagamento
é simplificada (até que desapareça
em algum momento do futuro) e a
utilização dos cartões de fidelidade
(que temos às dúzias, mas pouco
utilizamos porque não podemos levar
todos na carteira) é facilitada.
Segurança: Alcançando um nível de
segurança superior ao padrão EMV
(cartões com chip e PIN), o sistema,
aliás, é bastante difundido na Europa,
mas não nos EUA. Não se trata só da
verificação de identidade por meios
biométricos porque, com o Apple Pay,
os dados dos cartões são armazenados
apenas no celular do cliente e nunca
saem dele, o que dificulta qualquer
tentativa de fraude. Como é que a
Apple consegue isso? Para realizar
os pagamentos, o iPhone cria um
código (DAN, Device Account Number)
exclusivo com o qual executa cada
transação. Esse código é armazenado
em um chip dedicado (Secure Element)
do telefone e se converte em um muro
de segurança, pois nem os dados dos
cartão nem os dados pessoais do
cliente são transmitidos.
O APPLE PAY SERÁ UM SUCESSO?
Temos poucas dúvidas de que o Apple Pay será um dos principais responsáveis para
que, dentro de 3 ou 4 anos, haja mais pagamentos com celular que com qualquer
outro método mais tradicional. Não há como voltar atrás, assim como já aconteceu
com a música e com os livros digitais:
É o momento adequado no tempo, pelo menos nos Estados Unidos, cujo novo
entorno regulatório exige dos terminais PoS a adoção do padrão EMV a partir
de 2015.
Reforça-se a relação entre o “cliente Apple”
e a marca por meio de um sistema de
pagamento móvel que, além de ser muito
conveniente e seguro para o cliente, não
tem nenhum custo para ele.
Obtém comissões dos bancos (fala-se de
0,15% do montante da transação)
Apple
Consumidores
Bancos
A relação tradicional não muda
A redução do prejuízo causado por
fraudes na utilização dos cartões
(normalmente por acesso aos dados
impressos no plástico) é muito maior
que a comissão paga à Apple.
Sua conveniência promoverá um
aumento considerável no número de
pagamentos feitos por meio deste
sistema.
10
Conclusões:
Hoje, a maioria dos NJs ainda são pequenos e o negócio
disruptivo (o “WhatsApp do sistema bancário”) ainda
não surgiu, mas o setor já começa a sentir seu impacto.
Até agora, as grandes mudanças ocorreram no
front end. Futuramente, deverão surgir novos modelos
de receitas suportados por novos produtos e serviços
e, principalmente, mudanças culturais (exatamente
como ocorreu com o WhatsApp).
Irão os NJs deslocar/substituir os bancos, assumindo seu papel na sociedade?
Tendo em vista todos os condicionantes
regulatórios e a pesada estrutura intrínseca
de custos, seria surpreendente que o
Google, o Facebook e a Apple pretendessem
converter-se em bancos para, no final, obter
acesso a um negócio mais volátil e menos
rentável que o atual:
Crescimento anual da
receita - 2011-2013
Lucro líquido
sobre a receita
Beta
(índice de volatilidade)
4 MAIORES
BANCOS - EUA1
-1%
16%
1,7
APPLE + GOOGLE
26%
24%
1,0
Fonte: Yahoo Finance (16-09-2014)
1
Wells Fargo, JP Morgan, Bank of America e Citi.
As áreas em que os NJs serão mais ativos
são aquelas em que, respaldados em sua
competência tecnológica, puderem eliminar
o atrito atualmente provocado pelo sistema
bancário.
•
Pagamentos. O sistema bancário é
o “proprietário natural” do negócio de
pagamentos por sua relação com as
contas dos clientes. Com efeito, 80% da
interação de um cliente com seu banco
estão relacionados aos pagamentos
que, além disso, constituem a porta de
entrada do banco para vender-lhe outros
produtos.
O sistema bancário não pode permitir-se
perder a batalha dos pagamentos digitais.
Porém, surpreendentemente, até agora
não tem feito muita coisa. Os gigantes
tecnológicos não têm mais conhecimento,
mais escala nem mais dados de seus
clientes do que podem ter os bancos;
eles simplesmente estão mais focados.
Os bancos devem reagir oferecendo ao
cliente uma experiência de pagamento
mais rica: conveniência + assessoria/valor
econômico
Exemplo: Um cliente vai a uma
concessionária e tira uma foto de um carro
com o celular. O banco lhe informa que
ele dispõe de um crédito pré-autorizado
que cobriria a metade do preço, com
parcelas mensais de 300 euros. Mas o
banco lhe comunica também que tomar
esse empréstimo o impediria de pagar o
aluguel de sua residência e, por isso, lhe
recomenda não realizar a compra.
•
Comercialização de produtos
bancários. O setor bancário está se
transformando em uma “guerra de
dados”, pois a comercialização de seus
produtos é cada vez mais digital e utiliza
cada vez mais os canais móveis. Diante
do enorme atrito que os bancos geram
junto ao cliente, no front end os NJs vão
converter-se em uma parte da solução
para reduzir os custos de distribuição,
mas vão exigir um preço por isso.
11
O SISTEMA BANCÁRIO ESTÁ PRESTES A CONVERTER-SE
EM UTILITY... SE NÃO TOMAR ALGUMA PROVIDÊNCIA
“Cada um fabrica seu destino.” Miguel de Cervantes
O smartphone deu ao cliente uma força tão
grande que, no futuro, o caminho do sistema
bancário vai estar intimamente ligado à
evolução do comportamento do cliente.
INTERNET
BANKING
ADOÇÃO
MASSIVA DO
SMARTPHONE
MOBILE
WALLET
Como vai evoluir o comportamento do cliente
nos próximos anos?
O comportamento do cliente, que vai acabar
mudando o retail banking, tem 4 fases
evolutivas/disruptivas:
Mudança irreversível na forma como o cliente acessa seu banco e seu dinheiro.
O cliente adquire controle e vantagens inéditos até o momento. A Internet se converte em
ponto de acesso prioritário ao banco (90%) e a agência perde importância.
Fase atual. Por meio do site do banco ou de um aplicativo, o cliente pode atender a todas as
suas necessidades bancárias, exceto as de saque e depósito de dinheiro em espécie.
Esse é o divisor de águas do retail banking. Pressupõe a convergência entre celular e cartão
de crédito/débito e implica o progressivo desaparecimento do dinheiro vivo. Se só 50% das
transações em dinheiro vivo são substituídos pelo pagamento eletrônico, o atual modelo de
agências e caixas eletrônicos se torna economicamente insustentável e a necessidade da
relação física com um banco desaparece.
O telefone canaliza as atividades bancárias no dia a dia, e a conta bancária se transforma em
value-store-commodity. O recebimento de depósitos deixa de exigir uma licença bancária
completa (não há diferença entre ter saldo em uma wallet e receber um depósito por meio de
um banco).
Quando a operação da conta bancária é transferida para o celular, quem é exatamente o banco?
EVERYONE
IS A BANK
A desmaterialização do dinheiro em espécie pressupõe que os bancos percam sua hegemonia
no retail banking e fiquem relegados a produtos bancários muito especializados, gestão de
investimentos e movimentação de fundos.
A partir desta fase, banking is no longer somewhere you go, but something you do. O modo de
distribuir serviços financeiros para pessoas físicas é pervasively (onipresentemente), onde e
quando o cliente necessite de dispor da utilidade dos serviços bancários. Mas, como os bancos
não são ubíquos, será preciso estabelecer parcerias (com empresas de telecomunicações etc.).
A utilidade propiciada por um produto bancário depende do processo da compra desse produto
no lugar certo e no momento certo, e qualquer um tem a possibilidade de “converter-se” em
banco, sem o atrito habitual do sistema bancário tradicional:
•
Os sites de viagens oferecem não apenas um seguro, como também um empréstimo para
pagar a passagem de avião (em vez de utilizar o cartão de crédito).
•
O comércio varejista nos oferece um crédito, por meio da mobile wallet, ou carteira
eletrônica, para a compra de um móvel.
12
O sistema bancário está prestes a converter-se em utility... se não tomar alguma providência
É nesse momento, quando o banco perdeu o
cliente, que a função bancária se divide em
dois negócios distintos:
A. O negócio de distribuição de produtos
financeiros. É imprescindível estabelecer
parcerias.
B. A estrutura de suporte à utilidade
bancária (criação de produtos, plataformas
transacionais etc.).
Se não entrarem no negócio de distribuição,
os bancos ficarão relegados a converter-se em
utilities, e sua atividade não será senão uma
parte a mais num processo global de compra,
manufatura etc. Como exemplo disso, a conta
bancária será uma commodity que simplesmente
transfere fundos para nossa carteira eletrônica
e centraliza nosso recebimento de fundos (folha
de pagamento etc.).
Talvez os bancos tenham que acabar pagando
ao Google, ao PayPal, ao Square etc. para que
eles os ajudem a mandar para seus clientes
as mensagens certas, que lhes permitam
encontrar colocação no mercado para seus
produtos financeiros. E talvez tenham
também que fornecer a essas empresas
os dados que armazenam para que elas os
processem.
Acabou-se a época em que os bancos captavam
clientes porque colocavam à sua disposição uma rede
de 2.000 agências, ofereciam saques em dinheiro
em 1.000 caixas eletrônicos ou tinham um Índice de
Capital Nível 1 de 12%.
Os clientes serão fiéis aos bancos que, mediante o
uso do Big Data e do social banking, forem capazes
de antecipar-se às suas necessidades e de estar a
seu lado na hora da verdade, a da compra, dando-lhes
acesso aos produtos financeiros mais convenientes
para eles (e não para o banco) por intermédio do
celular e de aplicativos executáveis com apenas
3 cliques.
13
O SISTEMA BANCÁRIO TEM AS CHAVES
PARA MUDAR SEU DESTINO, EMBORA SUA
MARGEM DE REAÇÃO SEJA CADA VEZ MENOR
“Não viva como se tivesse mil anos pela frente. O destino está a um passo, seja bom
enquanto ainda tem força e vida.” Marco Aurélio (imperador romano)
Querendo ou não, o sistema bancário atual
está competindo com jogadores do século XXI
(os NJs) ancorado em paradigmas dos anos 70
(em seus sistemas legados, en seu marketing,
em sua falta de diálogo etc.) e, por isso, já
não está falando a mesma língua que seus
clientes. Qualquer mudança que se proponha
é demasiado lenta (“o sistema bancário tem
tantos pilotos que até parece uma companhia
aérea”). As mudanças não têm desvantagens,
já que 90% das transações estão sendo feitos
em canais de autosserviço. Ninguém imagina
que o uso de canais digitais como YouTube,
Facebook ou Twitter faça outra coisa senão
crescer, e o mesmo ocorrerá com o novo retail
banking.
O sistema bancário deve copiar os fatores
de êxito dessas empresas, adaptá-los a suas
operações e desenvolvê-los constantemente
(inovação):
INCORPORAÇÃO DO
BIG DATA À CADEIA
DE VALOR DO
NEGÓCIO
PROJETO DE
UMA EXCELENTE
“EXPERIÊNCIA DE
USUÁRIO” (UX)
MUDANÇA DE “CHIP”:
O SOCIAL BANKING
CHEGOU PARA
FICAR E VAI GERAR
RUPTURAS
Projeto de uma excelente “experiência de usuário” (UX)
Como é a UX que o sistema bancário propicia a seus clientes hoje?
Em primeiro lugar, é necessário analisar como o cliente está interagindo atualmente com seu banco:
O atrito do sistema bancário atual com
seus clientes decorre em grande parte da
má UX que ele lhes propicia. Cada canal
de atenção é um silo com seus objetivos
particulares, pois a tecnologia subjacente
é um conjunto de aplicativos e canais
acrescentados a sistemas mainframe que
trabalham de forma centralizada e em lote.
Porém o consumidor, agnóstico em matéria
de canais, só quer rapidez na execução das
tarefas bancárias. Por essa razão, escolhe
em cada caso o canal que lhe parece
mais conveniente e, depois, quer poder
continuar a tarefa que começou, talvez por
meio de outro canal, sem precisar repetir
parte da tarefa.
14
O sistema bancário tem as chaves para mudar seu destino, embora sua margem de reação seja cada vez menor
Alguns bancos trataram de melhorar sua
imagem propiciando uma UX distinta em
algumas agências, mas essa não é a forma de
fidelizar os clientes, pois eles só vão ao banco
2 ou 3 vezes por ano. E não vão mudar de
atitude porque as operações bancárias do dia
a dia vão ser realizadas com um smartphone,
sem necessidade de lealdade a banco nenhum.
Uma melhor UX é sempre “mais conveniente”
para o cliente, e conveniência e preço
invariavelmente são os mais importantes
mecanismos de incentivo à disrupção. Por
exemplo, a conveniência e o preço de comprar
on-line são tão diferenciados que as pessoas
chegaram a fazer coisas ilegais (download de
música, filmes, livros etc.).
Qual é a UX que o sistema bancário
deveria propiciar a seus clientes?
A UX é o santo graal do retail banking e, para
alcançar as cotas máximas, é imprescindível
conhecer e medir o comportamento de nossos
clientes no consumo de serviços financeiros.
UX é transmitir ao cliente a sensação de estar
investindo seu tempo eficientemente em uma
atividade que vai redundar em seu benefício.
Por exemplo, utilizar o sistema bancário pela
Internet é, para o usuário, uma experiência
melhor que a de ir a uma agência: ele percebe
que tem o controle, já que pode fazer a operação
sem ajuda de ninguém, e isso aumenta sua
autoestima (1º nível da pirâmide de Maslow).
Antigamente, a compra de um produto era
uma cadeia com 3 elos sequenciais:
1. O potencial consumidor recebia um
estímulo de compra: um anúncio (TV, imprensa
ZMOT
2. Ia a uma loja e, entre as ofertas existentes,
realizava uma compra assessorado pelo
pessoal da própria loja.
Nesse momento entrava em cena o banco,
oferecendo ao cliente um meio de pagamento
ou um produto bancário que não era
necessariamente o que mais interessava
a este, mas sim ao banco (pagamentos
parcelados com cartão de crédito?).
3. Depois de testar o artigo, comentava
em seu círculo mais próximo a experiência
positiva ou negativa com ele.
Como um cliente fazia uma compra
antigamente e como a faz agora?
ESTÍMULO
etc.), uma nova necessidade, a substituição
de um artigo quebrado etc.
Hoje em dia, a cadeia de compra tem um
novo elo, o ZMOT (Zero Moment of Truth,
ou momento zero da verdade):
PRIMEIRO MOMENTO
SEGUNDO MOMENTO
DA VERDADE
DA VERDADE
(compra)
(experiência)
Que se converte no ZMOT da pessoa seguinte
Antes de fazer qualquer compra, o
consumidor acessa a Internet para comparar
preços e conhecer a experiência de outros
consumidores. Esse é o ZMOT, o momento
exato da verdade, quando um cliente decide
realizar uma compra. Hoje em dia, o banco
não está presente nesse momento para
assessorá-lo, e é aí que agora o banco deve
ganhar presença.
A presença do banco no ZMOT constitui a
melhor UX possível para o consumidor, pois
assim o banco lhe prestará assessoria no
momento chave, além de facilitar-lhe o acesso
ao artigo desejado. Para que um banco possa
estar no lugar certo no momento certo,
deve incorporar o Big Data a seu processo
empresarial.
A viagem de compra de
produtos financeiros começa
quase sempre on-line e no
site de seu banco. No entanto,
em 31% das vezes acaba na
compra do produto de outro
banco. Quando um cliente
tem que renovar o seguro
do carro, vai em busca de um
mecanismo de comparação
e muitas vezes muda de
seguradora.
15
Algumas questões a levar em consideração sobre a UX:
A classificação de sua UX é determinada pela pior, e não pela melhor, experiência de seu cliente em qualquer dos
canais de que você dispõe.
Atualmente, o padrão de UX é o manejo de um iPad (que, aliás, é vendido sem manual de instruções).
A atenção bancária hoje em dia é propiciada por humanos que às vezes parecem máquinas. A UX desejável consiste
nas experiências humanas ou quase humanas que aportam valor, mesmo quando o que temos à frente na verdade
sejam máquinas.
A geolocalização e a biometria (reconhecimento facial, impressão digital ou voz) são ferramentas muito potentes
para melhorar a UX, pois permitem identificar os clientes de forma segura e oferecer-lhes um serviço personalizado.
O consumidor vai continuar adotando inovações que lhe proporcionem novas UXs. Se o banco evoluir mais devagar
que seus clientes no que diz respeito à UX, estará ficando para trás.
A marca dos bancos começa a ser avaliada pela UX que eles propiciam.
Incorporação do Big Data à cadeia de valor do negócio.
“O Big Data é o petróleo do século XXI: no princípio, só se prestava à produção de alcatrão,
depois chegaram os derivados plásticos, o motor de explosão. […] Nós ainda estamos na fase
do alcatrão.” Kim Faura, Diretor Geral, Telefónica
A habilidade para extrair informações
comerciais valiosas a partir de quantidades
massivas de dados está se transformando
numa vantagem competitiva em todos
os setores. Para comprovar isso, basta
entrar na Amazon para ver como a Internet
conhece nossas preferências e nos oferece
proativamente os artigos que mais se
adéquam ao nosso perfil de consumidor.
E ninguém vende tantos livros com tanta
rentabilidade quanto a Amazon.
O Big Data se democratizou, pois o custo
de armazenagem e processamento de
informações se reduziu muito. Porém a chave
não é investir em tecnologia, e sim converter
o Big Data em Smart Data: dados que
permitam encontrar oportunidades comerciais
ou reduzir custos. E isso não é fácil, pois os
dados rapidamente ficam obsoletos e o mais
valioso, que é interpretar tendências para
prever comportamentos, não está ao alcance
de qualquer um.
Se forem capazes de adquirir essa habilidade
para manejar o Big Data, os bancos dominarão
uma estratégia decisiva porque dispõem de
mais dados sobre os próprios clientes que
qualquer empresa de qualquer outro setor.
Saber tirar partido deles é parte de sua defesa
diante dos NJs, com o objetivo final de manter
sua posição histórica.
CAPTURAR + ARMAZENAR + PROCESSAR + MONETIZAR = SMART DATA
Os bancos são máquinas de capturar e
armazenar dados muito valiosos sobre seus
clientes, já que:
•
•
Por menor que seja, toda operação
realizada pelos clientes “passa pela caixa”
e acaba registrada no banco (pagamentos
com cartão, débitos automáticos,
transferências, cobranças de folha de
pagamento ou rendimentos etc.).
A regulação bancária (AML etc.)
favoreceu o registro em grande escala
dos dados de seus clientes.
Porém os bancos não podem esperar o futuro
para dispor desses dados e alcançar essa
habilidade de processá-los (que, por enquanto,
é apenas incipiente), pois não é algo que
se possa comprar com dinheiro. É por isso
que estamos correndo contra o tempo, mas
podemos ganhar essa corrida:
•
•
Se nos apoiarmos nos provedores dessas
tecnologias, capazes de imprimir maior
dinamismo, para empregar o uso de dados
estruturados e não estruturados na
reengenharia do negócio tradicional (por
exemplo, fazendo avaliação de crédito por
meio de rastreamento em redes sociais).
Se favorecermos a coleta de dados sobre
o comportamento de nossos clientes.
Por exemplo, aproveitando os dados
atualmente armazenados e não utilizados,
comprando dados de provedores externos
para enriquecer as informações internas
e também possibilitando que o próprio
consumidor os forneça, pagando ou
gastando dinheiro (como quando o Google
cria ferramentas gratuitas), o que será cada
vez mais fácil de conseguir com uma
geração que já está se acostumando a
perder um certo nível de privacidade.
O futuro do banco não vai repousar em uma
rede de agências com caixas eletrônicos nem
em um processo físico, mas sim na habilidade
de dar acesso à utilidade bancária no lugar
certo e no momento certo, o que exigirá o
domínio das real time analytics. O banco
precisa ter inteligência no sistema no que
diz respeito à próxima melhor oferta/ação,
algo que exige associar as ofertas certas aos
clientes certos.
A grande melhoria na automação bancária
não vai ser a incorporação de interfaces nem
tecnologias avançadas, mas sim a antecipação
às necessidades dos clientes. O Big Data é o
petróleo do século XXI.
16
Os intermediários tradicionais se verão
diante de uma possível desconstrução de
seu negócio se não forem capazes de
proteger seu lugar na cadeia de valor da
compra utilizando tecnologia e inovação.
Por exemplo, em um pagamento móvel, a
diferença será determinada pelo contexto
desse pagamento, ou seja: no momento de
pagar, deve-se informar o cliente de ofertas
alternativas, de seu saldo disponível, da forma
de pagamento mais vantajosa etc.
O novo valor do sistema bancário não é ser
simplesmente um banco porque, quando os
clientes o avaliarem, não se fixarão em seus
níveis de capital, sua rede de agências, seus
produtos nem seus tipos de juros. Os clientes
vão se fixar na capacidade de seu banco
para lhes dar acesso, sem atrito, a serviços
bancários quando precisarem e em quanto
podem confiar nele para a execução desses
serviços. Ou seja, a eles importa saber se seu
banco é ou não um banco contextual.
Na nova lei de crowdfunding (2º trim. de 2014), o sistema bancário espanhol fez
pressão para que os investidores profissionais (NJs em financiamento empresarial
alternativo) tivessem um limite de 3.000 euros de investimento por projeto. Foi mais
uma tentativa do setor de apoiar-se na regulação para se proteger.
Por que não utilizar essa capacidade de lobby para amenizar as exigências da Lei
Orgânica de Proteção de Dados Pessoais (LOPD) e, assim, poder utilizar com mais
facilidade os dados gerados por seus clientes?
O banco deve construir uma relação digital
com o cliente e conseguir assim motivá-lo .
Para isso, o cliente deve ver o banco como
seu defensor, o que exige que o banco utilize
seus dados para assessorá-lo e antecipar-se
às necessidades inerentes a seu estilo de
Defesa do
cliente
O cliente já não tolera as letras pequenas nem
a comunicação confusa ou tendenciosa.
Motivação do
cliente
Nos últimos anos, o cliente se sentiu mais
abandonado que nunca, justamente num
momento em que exigia personalização
Silos centrados
nos produtos
vida, franqueando-lhe acesso aos melhores
produtos financeiros no lugar adequado e no
momento oportuno.
(porque sabe que pode tê-la). Mas, para
chegar a isso, o banco precisa mudar de
tecnologia e de mentalidade:
…evolução para…
Essa sensação de abandono explicaria por
que o grupo de unbanked – underbanked
– debanked (clientes que se desligam do
sistema bancário de forma voluntária)
cresceu, contrariando o que pareceria lógico.
E o grupo dos “sem-banco” é formado por
gente hiperconectada, com alto nível de
escolaridade e poder aquisitivo.
Aumento de 30% no consumo de
produtos de sua marca
Estratégias centradas
nos clientes
Nos últimos anos, os presidentes dos bancos
disseram muitas vezes que “o melhor ativo
de um banco são seus profissionais”. Isso
não continuará sendo assim: o melhor ativo
serão os dados de seus clientes. E o trabalho
humano artesanal será substituído por
algoritmos, razão pela qual agora é mais
conveniente investir em tecnologia que
em recursos humanos. Inclusive a gerência
deixará de ser em grande parte intuição para
passar a ter grandes quantidades de dados.
O futuro exigirá muita eficiência e excelência
operacional, e os bancos terão que centrarse em suas principais forças tendo que
estabelecer parcerias para todo o resto.
Ou seja, uma filosofia de conseguir mais
fazendo menos.
17
Como deve ser o novo marketing dos bancos?
Com a sensação cada vez maior de ser único
e de não pertencer a nenhum segmento, o
cliente precisa perceber que o banco o trata
desta maneira:
•
O cliente é um alvo móvel e é preciso
buscá-lo para oferecer-lhe serviços de
valor agregado e aplicativos executáveis
imediatamente. Pode estar levando
uma vida física (e posso localizá-lo por
GPS) ou uma vida “virtual” e, nesse caso,
também posso localizá-lo (Facebook
etc.).
•
Como segmentar os clientes? Dois
temas a levar em consideração:
•
A segmentação dos clientes por seu
poder aquisitivo é cada vez menos
útil. Cada vez ganha mais sentido a
segmentação por seu comportamento
(forma de relacionar-se com o banco etc.)
As equipes de marketing de todos os bancos
terão que transformar-se radicalmente nos
próximos anos, pois a habilidade necessária
será entender o comportamento dos clientes
e ser capaz de inserir a oferta certa no
momento certo para motivá-los. O broadcast
marketing morreu.
Em vez de usar campanhas caras para lançar
3 ou 4 produtos de grande destaque por ano,
o marketing do banco deve oferecer 10 ou 15
por mês com as seguintes características:
•
No entanto, é necessário entender
que a segmentação dos clientes por
seu comportamento nem sequer é
suficientemente boa, pois segmentar
clientes é uma técnica para simplificar
as mensagens quando não temos todos
os dados sobre eles. Hoje em dia, já não
é assim: dispomos de muitos dados e
podemos, se quisermos, personalizar
ofertas para clientes específicos.
Os produtos seguirão direções opostas:
ESCUTAR
E MEDIR
MOTIVAÇÃO DO
CLIENTE
1. Produtos supermassivos sem
diferenciação alguma, mercadoria pura.
2. Produtos muito personalizados para o
cliente a quem se destinam.
A tecnologia atual permite responder a
essa proposta que aporta valor ao cliente e
desemboca na consolidação de uma relação
entre cliente e banco:
•
Ofertas muito personalizadas, sob
medida, criadas sistematicamente com
base em análises do cliente.
•
Facilmente executáveis (celular) e
compreensíveis (produtos simples).
O produto cumprirá o requisito da
simplicidade se o banco for capaz de
criá-lo e explicá-lo rapidamente.
MUDAR
Na prática, o banco criaria para cada cliente
uma lista de oportunidades e alguns possíveis
gatilhos (triggers), que lançariam as ofertas
preparadas de produtos bancários quando o
evento concreto ocorresse.
Para poder fazer isso, é imprescindível
conhecer previamente o comportamento do
cliente muito bem.
Dessa maneira, o banco começará a prestar
um serviço bancário contextual, que é o
verdadeiro Banco 3.0.
O novo marketing dos bancos deve ser inteligente (personalizado
e com dados), não invasivo nem inconveniente, oferecendo ao
cliente ofertas facilmente executáveis.
18
Mudança de “chip”: o social banking chegou para ficar e vai gerar rupturas
“The ROI of social media is your business will still exist in 5 years.”
Erik Qualman, escritor, assessor empresarial e conferencista
O que é “social business”?
É uma comunidade de colaboradores
conectados em rede que, apoiando-se
em uma plataforma on-line, compartilha
conteúdos de negócios (imagens, arquivos
multimídia, relatórios, opiniões etc.) sobre
um tema de interesse comum cuja maior
parte é gerada pela própria comunidade.
SOCIAL
INTERNET
Segundo a IBM, estamos diante da 5ª fase da
evolução da informática:
PC
DEPARTAMENTAL
MAINFRAME
Essas redes podem ser de 3 tipos:
•
Internas: A serviço dos funcionários
da empresa (intranets 2.0). Seu objetivo
é otimizar a força de trabalho por meio
de uma “exceptional work experience”,
ou experiência de trabalho excepcional.
•
Externas: A serviço dos clientes
(extranets 2.0). Seu objetivo é melhorar
as relações com os consumidores e
conseguir a desejada motivação do
cliente, tudo isso por meio de uma
“exceptional web experience”, ou
experiência on-line excepcional.
•
Mistas.
O que é social banking e por que sua adoção pelo sistema bancário é imprescindível?
Social banking é a adaptação do social
business ao sistema bancário num momento
do tempo no qual alguns alicerces do setor
bancário tradicional estão mudando: como
o banco distribui seus produtos, a forma de
trabalho e colaboração, como os produtos
são projetados (primeiro, o celular) e o
comportamento do cliente.
São estas as principais razões pelas quais é
necessário que o sistema bancário mude e
se lance decididamente a adotar uma nova
mentalidade:
1. Porque o cliente usa cada vez mais
os serviços bancários com uma filosofia
, pois fala uma língua diferente
da do banco e a autonomia lhe permite
atingir a autoestima. É por isso que o banco
está perdendo a relação com o cliente, a
oportunidade de entender o motivo de
sua transação e, finalmente, uma grande
quantidade de informações de muito valor.
SOCIAL
BUSINESS
=
CONTEÚDO
DE VALOR
2. Porque o social banking é a melhor
ferramenta para eliminar o atual atrito com
os clientes, que está permitindo que os NJs
tomem a dianteira:
•
É uma plataforma de distribuição muito
barata. Ela entra “na veia” para entender
as necessidades dos clientes, dar-lhes
uma resposta criando com eles produtos
e serviços e esclarecendo suas dúvidas.
O banco pode passar da estratégia push
(estes são os produtos que eu, o banco,
criei e vou empurrá-los para cima de você
como puder) a uma estratégia pull
+
CONVERSA
+
CONTEXTO
(diga-me o que você precisa, para que
o banco possa ser útil em sua vida, e
vamos criá-lo juntos).
•
Porque propicia segurança aos clientes,
que têm a sensação de que, se o banco
os tratar mal, terão um fórum em que
poderão se queixar e, por isso, o banco
se empenhará em lhes prestar um ótimo
atendimento.
3. Porque é a melhor forma de segmentar
seus clientes. Os clientes com interesses
comuns já se uniram em grupos de interesses
homogêneos. Isso facilita imensamente a
gestão dos clientes.
19
4. Porque a presença da população nas redes
sociais já é massiva (2014: 2 bilhões; 2017:
2,5 bilhões) e os clientes agora esperam
encontrar seu banco nelas.
5. Não só porque permite controlar e
administrar melhor as situações de conflito
com o cliente e limitar seu impacto sobre a
reputação da empresa, como também porque
hoje em dia não há outro modo de criar e
administrar sua marca.
ÁREA DE RISCOS
Visual DNA
Na época do rádio e da TV, a comunicação era
unidirecional e criar uma marca era uma mera
questão de gasto publicitário.
Na época da Internet social, a comunicação
é bidirecional, o cliente tem a palavra e sua
opinião é a que cria marca. De nada adianta
um grande investimento em publicidade se
meus iguais (peers), que são em quem eu
confio, me dizem que essa marca não cumpre
o que promete.
6. Porque a tecnologia que respalda o
conceito de social banking já existe, “só”
falta mudar a mentalidade e encontrar novos
modelos de negócio e renda, como se pode
ver nestes exemplos:
Plataforma que utiliza a psicometria (questionários que medem o conhecimento,
habilidades, atitudes e traços de personalidade do usuário) para criação de bancos
de dados que servem para alimentar a tomada de decisões de avaliação de crédito.
Útil na bancarização de camadas sociais que não têm acesso ao crédito porque não
têm um histórico.
https://www.youtube.com/watch?v=PA94VMoLdHo
ÁREA DE
INVESTIMENTO
Motif Investing
Plataforma on-line que facilita o investimento em ideias ou tendências (impressão
3D, biotecnologia, produtos ecológicos etc.) geradas pela comunidade conectada.
Essas ideias se materializam em carteiras de 30 ações relacionadas à noção de
investimento.
O JP Morgan e o Goldman Sachs investiram USD 80 milhões na empresa.
https://www.youtube.com/watch?v=EYOcUKC3i0k
ÁREA DE
ASSESSORIA
Unience
Plataforma que permite a conexão com investidores individuais para que
compartilhem sua visão e possam dispor de ferramentas de informação, análise e
acompanhamento de suas carteiras.
https://www.youtube.com/watch?v=LePkq8bOViI
Que desafios tem
um banco que quer
fazer social banking?
20
Será que o social banking vai mesmo gerar rupturas?
A resposta é sim. Realmente estamos
diante de um déjà-vu, só que desta vez irá
mais longe.
Nas décadas de 1930 e 1950, o advento
do rádio e da televisão alarmou uma parte
importante da população com a ameaça
que esses avanços na comunicação social
representavam para a moral da sociedade
norte-americana:
“Radio broadcasting is spectacular and amusing but virtually
useless. It is difficult to make out a convincing case for the value
of listening to the material now served out by the American
broadcasters. […] Is the whole radio excitement to result, then,
in nothing but a further debauching [morally corrupting] of
the American mind in the direction of still lazier cravings for
sensationalism?”
E. E. Free [editor de ciências], “Radio’s Real Uses”, The Forum,
março de 1926.
No entanto, a adoção desses meios
revelou-se massiva e durante décadas só as
empresas que puderam financiar campanhas
publicitárias veiculadas neles se converteram
em multinacionais.
“It is no exaggeration to say that the most disgusting, repulsive
pornography available is only a few clicks away from any child with
a computer.”
Na década de 1990, ocorreu algo semelhante
com a Internet:
“We don’t think parents should just buy computer software, sit
their kids in front of it and think they will be taken care of or
entertained.”
” World Herald”, entrevista ao Senador James J. Exon.
National Parenting Center’s Katzner.
A grande diferença é que a Internet já não
é, como o rádio ou a televisão, uma forma
de comunicação unidirecional, mas sim uma
plataforma de comunicação bidirecional que,
portanto, permite que duas partes realizem
negócios.
O sistema bancário é
conceptualmente um ato social,
e a melhor maneira de realizá-lo
é por meio de uma plataforma da
Internet. Por isso, o social banking
causará rupturas.
21
COMO FICA O SETOR BANCÁRIO
NA FOTO DURANTE A PRÓXIMA DÉCADA
Nos últimos anos, setor bancário tem
assistido simultaneamente a um processo de
concentração de entidades e a um processo
de desconstrução de seu negócio:
As entidades do sistema bancário tradicional
estão ganhando dimensão e presença
internacional graças a processos de
consolidação empresarial cujo resultado
previsto, segundo o IBM Institute for Business
Value, é o seguinte:
2005
2015
Bancos de Nível 1
Cooperativas
de poupança e crédito
Bancos de médio porte
Bancos locais
Especialistas
industriais
Entidades financeiras
não bancárias
Os bancos locais e de
médio porte perdem
participação no mercado
em relação aos bancos de
Nível 1 e outras entidades
financeiras cujas
propostas de valor são
mais especializadas.
Bancos de
Nível 1
Incremento de rentabilidade por meio de
aquisições seletivas e novas formas de
abordar os mercados com ofertas mais
personalizadas.
Bancos
locais
Incremento da fatia de mercado aproveitando
o conhecimento local e a relação próxima com
o consumidor, com uma gama mais ampla de
produtos e serviços.
Especialistas
industriais
Ampliação da base de clientes com a oferta
de produtos e serviços especializados a nichos
de alto potencial de crescimento.
Entidades
financeiras
não bancárias
Crescimento da base atual de clientes
com novas formas de distribuição e
produtos mais personalizados.
22
Como fica o setor bancário na foto durante a próxima década
Por outro lado, a tecnologia está permitindo
desmembrar a cadeia de valor tradicional dos
bancos em várias peças com “vida própria”, e
os NJs estão aproveitando essa oportunidade
para abocanhar uma parte dos negócios do
sistema bancário.
Cadeia de valor do sistema bancário tradicional
Captação
de fundos
+ barato
Depósitos
Produtos
e serviços
Riscos
Admissão
Varejo
Recuperação
PMEs
Dívida
+ caro
Canais
Celular/Tablet
Internet
Call center
Bancos privados
Caixa eletrônico
Capital
Agência
Operações de fundos
Tecnologia de fundos
Papel protagonista do banco
tradicional diante dos
demais stakeholders
Companhias
BPO
Fornecedores
de tecnologia
Cliente
BANCO
...
As peças da cadeia de valor na qual os NJs
vão começar a desempenhar papel relevante
são aquelas em que atualmente há um maior
atrito entre o banco e o cliente, nas quais,
POSSIBILIDADE DE
ALAVANCAR-SE NA
TECNOLOGIA
graças à tecnologia, eles podem oferecer ao
cliente um produto mais conveniente e mais
barato:
Canais
Brokerage Ações Dinheiro vivo Cartões
Agência
Forex
Microcréditos
Fundos de investimento
Transferências
Remessas
Riscos
Empréstimos
Crédito ao
consumidor
Factoring etc.
Conta corrente
Avais
Hipotecas
ATRITO
23
A evolução prevista para curto, médio e longo prazo é a seguinte:
0-3
Canais
Produtos
e serviços
Riscos
Captação
de fundos
ANOS
4-7
ANOS
8-10
ANOS
Celular/Tablet
Se consolida para consultas. Só é
transacional em pagamentos. O
social banking lhe dá um impulso
ainda maior.
Plenamente funcional para
transações por meio de aplicativos e
social banking.
Tornam-se indispensáveis, pois
aportam uma funcionalidade não
obtida com outros canais (tempo
real, banco contextual etc.).
Agências
Continua a redução progressiva
do número de agências. É o 1º
downgrade de um grande banco por
sua pesada infraestrutura física.
A redução do número de agências se
transforma em estratégia declarada,
senão afeta a “imagem”.
Agências muito segmentadas
(conceituais, hubs especializados
etc.).
Caixa e dinheiro
Os caixas eletrônicos e o dinheiro em
espécie decrescem no mesmo ritmo.
Os caixas eletrônicos geram custos
cada vez mais insustentáveis.
Integração ao celular.
Usa-se muito pouco dinheiro em
espécie, e os pontos de saque
começam a escassear.
Contato remoto
Basicamente telefônico. O call center
para resolução de incidentes (reativo)
convive com o call center comercial
(proativo).
A voz dá lugar à imagem. A
telepresença começa a generalizar-se
por meio de diferentes dispositivos
(celular, tablet e smart TV).
A telepresença on-line e off-line é a
principal via de atenção tanto para
resolução de incidentes quanto
para assessoria comercial.
Pagamentos
O pagamento móvel P2P substitui os
cartões. Proliferam os comparadores
e ferramentas de gestão de finanças
pessoais.
A maioria dos pagamentos é feita
pelo celular. Bancos e NJs começam
a enriquecer a experiência de
pagamento (antes, durante e depois).
Desaparece o ato físico de “passar
pela caixa”. Os produtos são
monitorados (Rfid etc.) e debitados
em nossa conta com aceitação
prévia. A experiência de pagamento
é enriquecida.
Cloud
Os bancos de Nível 1 continuam não
funcionando 100% na nuvem, apesar
de começarem a transformar seus
sistemas. Só NJs e Nível 3.
Grandes projetos de renovação
tecnológica em bancos de Nível 1 e
2. Muitos serviços de valor agregado
na nuvem para PMEs.
Todos os players do setor
bancário funcionam na nuvem.
Externalização de muitas áreas
internas por meio da nuvem.
Analytics
Os pilotos começam a entrar
en produção. Os bancos se
conscientizam do “tsunami” social
banking. Muitos fracassos e dinheiro
jogado fora.
O cliente aceita que o banco utilize
seus dados porque percebe que,
agora, é em seu beneficio. Penaliza o
banco que não os maneja bem.
Os bancos rentabilizam seus dados
também para varejistas. Os dados
de valor agregado são “ouro” e, por
isso, são comprados e vendidos a
terceiros depois de processados.
Segurança
Como não há uma solução definitiva/
universal, continua sendo um
obstáculo.
Há diferentes soluções que resolvem
tecnicamente o problema e, por isso,
a questão é administrável.
Desenvolvem-se novos sistemas
biométricos muito avançados, e
os problemas de segurança são
“definitivamente” superados.
Análise de risco
Começam a ser introduzidas soluções
de Big Data, ainda que só para
comprovação. Grandes projetos de
agregação de dados de risco.
O Big Data é a principal ferramenta
para as entidades mais avançadas
e convive com o sistema antigo. Os
empréstimos collateral-driven (para
fins de garantia) perdem força diante
dos empréstimos customer-driven
(voltados para o cliente).
Fontes de
financiamento
bancário
Estreitamento generalizado das
margens de intermediação. Só o
PayPal e alguns cartões pré-pagos
drenam passivo bancário.
O estreitamento das margens
de intermediação se consolida.
Desaparecimento progressivo do
dinheiro em espécie. Os cartões
pré-pagos (filosofia “sem-banco”)
ganham importância nos países
emergentes e na classe média-baixa
dos países avançados. Torna-se mais
difícil captar passivo “grátis”.
Alguns poucos especialistas em
risco inteligente (bancos e/ou NJs)
fornecem análise de risco na nuvem
aos demais (comoditização).
Os bancos brigam com
outras empresas de prestígio
reconhecido para captar passivo.
O financiamento bancário se torna
mais caro.
24
O FUTURO DAS AGÊNCIAS E CAIXAS ELETRÔNICOS COMO CANAIS
AGÊNCIAS
As agências já estão se transformando num
canal residual pelos seguintes motivos:
A. São um canal pouco conveniente, pois não
funcionam em tempo real e têm horários que
limitam o acesso ao dinheiro e a agilidade do
serviço. Conveniência e preço sempre são os
mais importantes mecanismos de incentivo à
disrupção do comportamento do cliente.
B. Promovem uma interação presencial de
baixo valor agregado que desafia a lógica
atual do nativo digital, que muitas vezes está
mais informado que seu interlocutor.
A agência bancária hoje em dia tem utilidade
apenas 2 ou 3 vezes por ano. Além disso, ela
deixou de ser essencial na venda de produtos
bancários complexos, apesar das estatísticas
que indicam o contrário, já que:
•
Não traçam o caminho completo da
compra desses produtos, que na verdade
começa on-line (ZMOT).
•
O cliente é “obrigado” a comparecer a
uma agência porque o banco atualmente
não está preparado para vender muitos
desses produtos on-line. Também é
comum que se invoquem questões
relacionadas à verificação da identidade
do cliente.
É ilógico pensar que uma rede de agências
físicas possa competir com uma rede de
celulares, que é a rede de distribuição maior,
mais avançada, capilar, rápida e barata que
já conhecemos. Além disso, é perfeita para
a distribuição de produtos bancários porque,
como a música, os livros ou os aplicativos,
esses produtos não são físicos (como um
carro ou uma geladeira). Atualmente, as
questões relacionadas à verificação de
identidade, verificação de rendimentos etc. já
podem ser resolvidas com a análise biométrica
ou a eliminação dos silos nos quais os bancos
se organizam.
As agências propiciam conforto psicológico
a pessoas idosas (número que está em
decréscimo) e a clientes low-profile (que
precisarão ser redirecionados), mas não ao
cliente jovem nem ao cliente high-profile
(que tem menos tempo e prefere a Internet).
O sistema bancário está diante do desafio
de redimensionar e reprojetar a utilidade
das agências. Cada banco terá que escolher
o mix mais apropriado para seus clientes:
agências conceituais, agências de assessoria
e informação, engagement hubs (assessoria
para financiamento à educação, consultas
financeiras etc.), agências transacionais
(operações diárias e manejo de dinheiro em
espécie) etc.
Ou seja, não seguimos rumo a um conceito
branch-less (sem agências), mas sim "lessbranch": menos agências, porém agências
mais rentáveis e mais especializadas.
CAIXA ELETRÔNICO
A existência do caixa eletrônico está ligada ao
dinheiro físico e, por isso, ele continuará sendo
imprescindível enquanto o dinheiro continuar
circulando (algo que ainda se verificará
durante os próximos 10 anos).
Antes de seu desaparecimento, é previsível
que ele evolua para uma integração plena ao
celular (autenticação com celular, não com
cartão), até que por fim o cliente use a tela do
seu celular, em vez da do caixa.
25
A tecnologia vem sendo o nêutron que
bombardeou e desintegrou o átomo até
então indestrutível que era a cadeia de valor
do setor bancário. Ocorreu um big bang e
seu resultado é um sistema planetário, um
ecossistema, cujo “astro-rei” já não é o banco,
mas sim o cliente. Os demais stakeholders
orbitam à sua volta para oferecer-lhe, sem
atrito, uma utilidade bancária de grande
conveniência e bom preço (economia):
Bancos
Bancos
Captação de
fundos
Tecnológicas
Telecomunicações
Canais
Varejistas
Telecomunicações
Tecnológicas
Clientes
Tecnológicas
Bancos
Tecnológicas
Riscos
Bancos
Produtos
e serviços
Telecomunicações
O sistema bancário está diante de um enorme desafio não só de
rentabilidade: para alguns, esse desafio é também de sobrevivência.
A resposta deve ser rápida e contundente.
A boa notícia é que esta situação não é uma encruzilhada, pois
acreditamos que o caminho que o sistema bancário deve seguir
está claro.
O sistema bancário tem muitos profissionais extremamente
qualificados, um grande conhecimento e informação de valor
incalculável. Ele superará esse desafio, como fez com outros
no passado, se for capaz de reinventar-se e criar seu próprio
ecossistema de colaboradores especializados para alavancar
suas muitas capacidades e virtudes.
26
Escritórios centrais
Contato
Espanha
Serviços financeiros
Borja Ochoa Gil
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