avaliação econômica em ti: métodos e aplicações no

AVALIAÇÃO ECONÔMICA EM TI: MÉTODOS E APLICAÇÕES NO
AMBIENTE EMPRESARIAL
VILMAR GRÜTTNER 1 2; ADRIANE MENDES 1 3
1
Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento, Universidade Federal de Santa Catarina
Campus Universitário, Caixa Postal 476, 88040-900, Florianópolis, SC, Brasil
2
[email protected]
3
[email protected]
Na maioria dos projetos de gestão do conhecimento, a tecnologia da informação (TI) tem uma importância estratégica,
além de responder por uma parcela significativa dos custos. Avaliar corretamente os investimentos em TI torna-se então
uma necessidade, não só pelo montante de investimentos, mas também por influir diretamente na viabilidade de um
projeto de gestão do conhecimento. A tecnologia da informação provê a base tecnológica para a extração, o
armazenamento e a utilização de informações dentro das empresas. Apesar do senso comum de que a TI pode gerar novos
negócios e otimizar recursos, a mensuração objetiva e sistemática do retorno proporcionado pela implantação de sistemas
é bastante difícil. Um dos pontos mais críticos é a avaliação dos benefícios, já que estes normalmente ocorrem em
processos que também poderiam ter sido melhorados por outras ações que não a TI. Neste trabalho serão apresentados
alguns métodos disponíveis para a avaliação dos investimentos em TI, bem como casos de aplicação direta dos mesmos.
Também serão abordados casos da utilização da TI visando redução de custos, geração de novos negócios e benefícios
intangíveis para as empresas.
Palavras-chave: tecnologia da informação; avaliação econômica, custos.
ECONOMIC EVALUATION IN IT: METHODS AND ITS APLICATIONS IN BUSINESS – The information
technology (IT) plays a strategic role in knowledge management projects, as well as receive a relevant part of the
investments. In such situation, an evaluation of IT investments is not only a necessity, but extremely important due to its
influence on the KM project viability. The IT structure provides the technological base to the information extraction,
storage and use inside the organizations. It is almost common sense that IT may optimize resources and make easier to
create new business, but an objective and systematic measurement of its benefits is very difficult once this benefits could
have been obtained also through other process improvements. This paper discusses some investment evaluation methods
applied to IT projects and shows some business cases in this field.
Keywords: information technology, economic evaluation, costs.
INTRODUÇÃO
Na maioria dos projetos de gestão do conhecimento, a tecnologia da informação
(TI) tem uma importância estratégica, além de responder por uma parcela significativa dos
custos. Avaliar corretamente os investimentos em TI torna-se então uma necessidade, não
só pelo montante de investimentos, mas também por influir diretamente na viabilidade de
um projeto de gestão do conhecimento.
Segundo um estudo da consultoria McKinsey, os investimentos em TI
corresponderam a 33% de todos os investimentos realizados na segunda metade da década
de 90. O número de empresas com investimentos anuais em TI superiores a US$ 1 bilhão
por ano saltou de 50 em 1991 para mais de 150 dez anos depois. Entre as 500 maiores
empresas globais, o orçamento de TI duplicou em 10 anos (MATTERN et al., 2003).
Esses números, porém, não refletem a realidade vivida pelo setor. Nos anos 90,
houve um aumento considerável dos investimentos, principalmente buscando criar novos
mercados e novos produtos, e disponibilizar novos canais de relacionamento com
consumidores e fornecedores. Os projetos decorrentes desses investimentos eram
implantados em prazos muito curtos, comprometendo a integração com os sistemas
existentes e mantendo em produção sistemas com pouca utilização. Essa situação foi
vivenciada por diversas empresas que, algum tempo depois, constataram que os resultados
inicialmente planejados não estavam sendo alcançados. Além disso, verificou-se também
que diversos processos modificados em função da TI estavam mais complexos e mais
caros. A utilização de 80% do orçamento de TI das empresas apenas com a manutenção
dos sistemas existentes torna isso evidente (MATTERN et al., 2003).
O estouro da bolha tecnológica fez com que as corporações revisassem seus planos
para a área. As primeiras atitudes foram reduções de até 25% em investimentos em
hardware e software, suspensão de projetos em andamento e corte de pessoal (MATTERN
et al., 2003). Os novos investimentos passaram a ter análises muito mais criteriosas,
devendo ser acompanhados também após sua implantação. Algumas formas de fazer estas
análises serão apresentadas nos itens seguintes.
MÉTODOS DE ANÁLISE
Os métodos de análise de investimentos em TI são basicamente os mesmos
aplicados em outras atividades. As diferenças são percebidas na mensuração dos custos e
benefícios envolvidos na análise, uma vez que a TI afeta vários processos dentro de uma
corporação.
Considerando as peculiaridades existentes, o sucesso de uma análise de
investimentos em TI depende fundamentalmente do grau de precisão no levantamento dos
custos e benefícios indiretos. Diversos erros cometidos nesta área devem-se a avaliações
equivocadas, que não consideraram custos e benefícios aparentemente ocultos.
- Custos
Os custos decorrentes da implantação de uma solução de TI são bastante amplos e
variam conforme a abrangência da análise. Os dois métodos de custeio mais utilizados são
o custeio direto e o TCO. Este último distingue-se basicamente pela consideração dos
custos diretos e indiretos observados ao longo do ciclo de vida da solução.
O custeio direto implica no levantamento de todos os custos diretamente
relacionados ao sistema, ou seja, gastos com equipamentos, software, consultoria para
implantação, ocupação de espaço físico, operação, depreciação, entre outros. Por ser de
fácil identificação, normalmente demanda menos tempo e esforço para o seu levantamento.
Esta abordagem se justifica apenas em alguns casos específicos, como a implantação de
uma determinada solução em uma empresa que já mantém uma equipe treinada de suporte
com um determinado nível de ociosidade, por exemplo. Neste caso, aplica-se a afirmação
de Gitman (1997) quanto a utilização do fluxo de caixa incremental, ou seja, basicamente
os custos diretos já que os custos indiretos tendem a se manter estáveis.
Em todos os demais casos, além dos custos diretos, custos indiretos como os
decorrentes de tempo ocioso por falhas (downtime), aprendizagem formal e casual,
gerenciamento de dados e arquivos, self support, peer support e fator futz (utilização das
máquinas para outros fins), etc devem ser considerados no custo total da solução (BAILEY
et al., 2003; ECOSCONSULT, 2005). Segundo uma pesquisa publicada pelo Mitre Group,
cerca de 45% dos custos totais são custos indiretos (figura 1).
Desenvolvimento
4%
Gerenciamento
5%
Comunicação
1%
Suporte
15%
Custos
Indiretos
45%
Custo de
usuário final
35%
Downtime
10%
Hardware e Software
30%
FIGURA 1 - Custos Diretos e Indiretos em TI (Fonte: ECOSCONSULT, 2005)
O custo total de propriedade (total cost of ownership – TCO) foi desenvolvido pelo
Gartner Group na década de 80 (BAILEY et al., 2003) e tem como objetivo abranger os
custos diretos e indiretos de todas as fases de uma solução de TI – planejamento, aquisição,
operação e manutenção, alienação. A intensidade do uso de recursos varia conforme a fase,
e dentro delas conforme o tempo (figura 2). Por tratar-se de um método consolidado, em
muitas situações o TCO permite o estabelecimento de comparações de custos entre
empresas (benchmark), facilitando a identificação de discrepâncias (BAILEY et al., 2003).
Além disso, o TCO passou a ser considerado praticamente um padrão para este tipo de
levantamento.
FIGURA 2 - Custos ao longo do ciclo de vida de uma solução de TI (Fonte:
ECOSCONSULT, 2005)
Dentro dos custos indiretos e de difícil mensuração, pode-se dizer que existe uma
categoria decorrente do não fornecimento dos serviços. Mesmo sendo relevantes em
algumas situações, o fato de os custos realizarem-se em outros processos dificulta sua
identificação, bem como a alocação da parcela causada pela falha na TI. Além disso, a
freqüência de ocorrência desses eventos é bastante aleatória, o que, conjugado ao fator
anterior, praticamente inviabiliza sua consideração. Um exemplo desse tipo de custo pode
ser verificado na seguinte situação: uma loja realiza vendas via telefone (central de
atendimento com ligação gratuita) e Internet (site de comércio eletrônico). Caso o site
esteja fora do ar, certamente aumentará a demanda na central de atendimento, ocasionando
despesas adicionais com telefonia e telefonistas.
- Benefícios
A mensuração dos benefícios proporcionados por um sistema de TI concentra-se em
duas vertentes principais: ganho de eficiência (redução de custos) e diferencial competitivo
(geração de novos negócios). Da mesma forma que os custos, os benefícios podem ser de
natureza direta ou indireta. Os benefícios diretos são aqueles com impacto nos resultados e
os indiretos aqueles que o retorno não é claramente identificado, como a produtividade. A
mensuração dos benefícios indiretos encontra algumas dificuldades, porém, pode ser feita
através de estimativa direta, pesquisa com os funcionários afetados, dados de estudos de
caso realizados por empresas de consultoria e benchmarking, por exemplo (NUCLEUS
RESEARCH, 2005).
Alguns exemplos de benefícios diretos podem ser redução de gastos com postagem,
impressão, logística e aumento de lucros através do maior volume de vendas, aumento de
margens, etc. Entre os benefícios indiretos, alguns grupos e seus exemplos: melhoria no
gerenciamento
da
tecnologia
(reduções
no
tempo
de
integração,
custos
de
desenvolvimento, custos de testes de integração), melhoria no processo de comunicação
interna e externa (redução de re-trabalho, redução dos custos do serviço de atendimento ao
consumidor, melhoria na retenção de clientes), melhorias na organização e na política de
acessos à informação (redução do turnover de funcionários, redução de custos de
comunicação).
- Avaliação
A avaliação dos investimentos em TI deve seguir critérios bastante racionais. Antes
da avaliação econômica propriamente dita, outros pontos importantes devem ser analisados
para a implantação de uma solução de TI.
Estudos conduzidos pelo McKinsey Global Institute (MGI), indicam que os
investimentos em TI devem ser considerados segundo duas óticas. A primeira é a
identificação de pontos na operação que podem oferecer boas chances de diferenciação e
vantagem competitiva (figura 3). As melhores iniciativas de TI encontram-se nos processos
de negócio relacionados aos pontos fortes da operação da companhia. Apesar disso, devese considerar cuidadosamente os estudos de caso existentes, uma vez que os pontos fortes
da operação variam conforme o setor e conforme a empresa. A segunda consideração é a
seqüência e o timing dos investimentos. Soluções que não envolvem mudanças
fundamentais nos processos de negócio têm curta duração enquanto inovação, já são
difundidas rapidamente. As decisões relativas ao momento adequado para investir também
são importantes, já que “sair na frente” dos concorrentes do setor só faz sentido se a
solução de TI for de difícil imitação, e mesmo caso imitada, continue a gerar benefícios
(FARRELL et al., 2003).
Reduzir custos
trabalhistas
Substituição de capital por
trabalho
Dispor a força de trabalho
de maneira mais efetiva
Reduzir entradas
e manter saídas
Redução de custos não
trabalhistas
Aumentar número
de unidades
produzidas
Aumentar saídas
e manter
entradas
Aumentar a utilização da
força de trabalho
Aumentar a utilização do
capital
Vender novos produtos
com valor agregado
Aumentar o valor
do portifólio
Aumentar o valor agregado
de produtos do portifólio
Obter mais valor dos
produtos do portifólio atual
FIGURA 3 - Esquema básico para avaliação de benefícios em TI (Fonte: FARRELL et al.,
2003)
Feitas as análises conjunturais, o passo seguinte é a aplicação de métodos
econômicos de avaliação de investimentos. Basicamente, não existem grandes diferenças
entre os métodos utilizados para a TI e para outros ramos de negócio. Neste trabalho serão
revisados brevemente os métodos do custo total de propriedade (TCO), retorno sobre
investimento (ROI), payback e valor presente líquido (VPL).
O TCO, além de parâmetro de custo, também é utilizado como método de análise
em TI. Como citado anteriormente, sua grande vantagem é a consideração dos custos
diretos e indiretos ocorridos durante o ciclo de vida da solução. Enquanto parâmetro de
custo para outros métodos, o TCO é uma das melhores alternativas, porém, seu emprego
isolado como parâmetro de análise pode levar a conclusões equivocadas. Por concentrar-se
apenas nos custos, sua utilização proporciona uma visão míope da realidade, podendo
induzir as empresas a uma estratégia apenas de redução de custos ao invés de uma que
conduza a maximização do resultado global (NUCLEUS RESEARCH, 2002).
Ao contrário do TCO, o retorno sobre o investimento (ROI) é uma métrica utilizada
comumente em outras áreas. Em análise de balanço, é obtido a partir da razão entre o
resultado e o patrimônio líquido (descontado do último resultado). Em TI, a razão é o
conjunto de potenciais economias (diretas e indiretas) mais o conjunto de potenciais
benefícios (diretos e indiretos), sobre o custo da solução. Segundo o Gartner Group,
criador do conceito de ROI para TI, ele sempre deve ser medido em conjunto com o TCO
(NEXT GENERATION CENTER, 2005). Essa abordagem mostra que o uso do ROI como
ferramenta de análise foca a informação e não somente a tecnologia. Apesar de simples,
este método deve ser aplicado cuidadosamente. É importante evitar a busca de retornos
muito altos, baseados em outras experiências de mercado. Como cada empresa possui suas
peculiaridades, o retorno não pode ser similar – por isso, o benchmark fornecido pelos
desenvolvedores deve ser feito com cuidado (NEXT GENERATION CENTER, 2005).
Uma publicação do National Office for the Information Economy da Austrália ressalta que
é necessária uma mudança de enfoque para análises no setor público devido a existência de
benefícios intangíveis e a dificuldade de mensurar reduções de custos pulverizadas
(COMMONWEALTH OF AUSTRALIA, 2003). O método também é visto com restrições
por alguns que o consideram apenas um exercício puro de matemática com constantes
alterações e erros (NEXT GENERATION CENTER, 2005) ou mesmo um indicador
aproximado, principalmente por considerá-lo pouco preciso (TENNANT, 2004).
O payback é o prazo necessário para que um investimento se pague. É calculado
com base no fluxo de caixa do investimento, ou seja, a distribuição no tempo das saídas
(custos) e entradas (benefícios). Em análises econômico-financeiras, o payback é
normalmente utilizado em conjunto com outro método (ROI, taxa interna de retorno, por
exemplo). Na TI, a utilização do payback somente não é interessante, porém, caso
conjugado com o ROI, pode transformar-se em uma medida de riscos. Neste segmento, os
riscos podem ser tecnológicos (diversas aplicações robustas e bem desenvolvidas ficaram
obsoletas em pouco tempo) ou financeiros (risco de fatores não tecnológicos como
mercados, fusões, aquisições, concorrência influenciarem a obtenção do ROI esperado).
Dessa forma, um payback longo pode indicar que uma solução com ROI elevado não
necessariamente é a mais apropriada devido ao risco de obsolescência. Segundo pesquisa
da Nucleus Research (2002), projetos com payback curto conferem maior flexibilidade à
área de TI e muitas vezes apresentam bons resultados (deploy & discard), conforme a
Valor
figura 4 (NUCLEUS RESEARCH, 2002).
Deploy &
Discard
Solução
Clássica
Tempo
FIGURA 4 - Comparação de solução clássica com solução tipo "deploy & discard"
(Fonte: NUCLEUS RESEARCH, 2002)
O valor presente líquido (VPL) também é um método baseado no fluxo de caixa,
que calcula o valor presente das entradas (benefícios) e saídas (custos) do investimento,
descontando-os a uma taxa mínima de atratividade, e somando-os no momento zero. No
âmbito da TI sua utilização é bastante restrita, sendo aplicado apenas em casos especiais
como concorrências públicas.
APLICAÇÕES NO AMBIENTE EMPRESARIAL
Neste item serão abordados casos de aplicação direta de alguns métodos descritos
anteriormente, bem como casos da utilização da TI como meio de redução de custos,
geração de novos negócios e benefícios intangíveis em empresas.
- Aplicação Direta dos Métodos TCO e ROI
TCO (Estudo sobre ERP Centralizado x Descentralizado – Gartner Group)
Zrimsek e Prior (2003), realizaram um estudo comparando o custo total de
propriedade de sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) centralizados e
descentralizados. Essa configuração do sistema está presente em diversas organizações
com operações independentes, e surge com muita freqüência em casos de fusões e
aquisições. Após a aplicação do método do TCO, o estudo conclui que o ERP
descentralizado apresenta maior custo de propriedade, principalmente devido a:
•
Múltiplas configurações e instâncias, ao invés de uma configuração padronizada
•
Cada singularidade exigirá treinamento e suporte específico
•
Aumento da equipe de pessoal necessária para o sistema
•
Consumo de área física com mais equipamentos
•
Maior tempo necessário para a consolidação de todos os ERPs da empresa
•
O cenário é agravado caso as unidades de negócio utilizem soluções diferentes,
demandando a criação de formas de comunicação entre elas.
Além disso, os autores ainda constataram que os sistemas descentralizados e não
padronizados de ERP compartilham poucas informações, processos e conhecimento com o
sistema principal, além de necessitarem de alta intervenção manual para a elaboração de
relatórios e métricas de negócios.
ROI (ROI Real do SAP – Nucleus Research)
A Nucleus Research, consultoria norte-americana de investimentos em TI, realizou
uma pesquisa com 97 clientes referenciais da SAP (listados no site) sobre o ROI real
obtido a partir da implantação de um sistema de ERP. Dos 97 clientes, 21 concordaram em
participar da pesquisa. Os resultados indicaram que 57% dos clientes não atingiram um
ROI positivo, mesmo após o uso da ferramenta por aproximadamente três anos (média). As
razões da frustração são decorrentes principalmente da excessiva customização da
ferramenta e das interfaces, bem como dos altos custos de pessoal e de suporte. O conjunto
de empresas pesquisadas gastou aproximadamente US$ 5,4 milhões em licenças e
consultoria, sendo esta última responsável por 66% dos custos. Segundo a própria Nucleus
Research (2003), projetos onde o gasto com consultoria é mais o dobro do custo com
licenças dificilmente apresentam ROI positivo. Nos 43% dos usuários com ROI positivo,
constatou-se a que a customização solicitada era pequena, reduzindo também as despesas
com consultoria. Nestes casos, a implantação do sistema de ERP trouxe principalmente
melhorias na produtividade, gerenciamento de operações e no acesso e distribuição da
informação.
- Redução de Custos
Corte Européia de Direitos Humanos
A Corte é responsável pelo julgamento de processos contra os estados membros do
conselho da Europa por violação dos direitos humanos. Por lei, todas as suas decisões e
julgamentos devem ser publicados, gerando custos consideráveis de impressão e
distribuição de documentos. As súmulas e sentenças são base de trabalho para diversos
profissionais da área do direito em toda a Europa, por isso, fazia-se necessária a
implantação de um sistema de gerenciamento de documentos e conhecimento baseado na
web. Esse sistema propicia que juízes, advogados e interessados tenham acesso aos dados e
documentos armazenados na Intranet. No ano de 2002, o sistema já registrava 20 milhões
de acessos (HUMMINGBIRD, 2003).
O método utilizado para a avaliação da solução de TI foi o ROI. Neste caso, foi
encontrado um retorno positivo da ordem de € 1 milhão, apenas com redução de custos de
postagem de documentos (ABRAHMS, 2003).
Solução de Hosting em Conglomerado Empresarial
Um grande conglomerado brasileiro decidiu realizar um teste piloto visando
integrar as operações de hosting de três subsidiárias e da empresa controladora.
Verificavam-se alguns problemas como a falta de integração entre as empresas, a
coexistência de diferentes padrões, a desatualização e os altos custos operacionais na
estrutura tecnológica das subsidiárias. Considerando a existência de estrutura e expertise
dentro do controlador, decidiu-se internalizar os serviços de hosting, através da criação de
um data center dentro da infra-estrutura tecnológica existente. Essa ação tem como
principais vantagens a implementação de padrões, a economia de escala de recursos
tecnológicos e a atualização e integração tecnológica das empresas, bem como grandes
possibilidade de sinergia. Além desses aspectos, foram analisados também os custos
diretos da proposta. Como os custos indiretos da área de TI do controlador seriam afetados
apenas marginalmente em função dessa solução (sem impacto no resultado do
conglomerado), estes não foram mapeados. A infra-estrutura montada para o teste piloto
(três subsidiárias) apresentou custo ligeiramente inferior ao valor pago mensalmente por
apenas uma das subsidiárias que tinha terceirizado estes serviços. No caso desta empresa
específica, a despesa com serviços de hosting caiu aproximadamente 64%.
- Benefícios Indiretos e Investimentos Evitados
Substituição da Infra-Estrutura de Telecomunicações do Banco do Brasil
Em 1996 aconteceu uma grande mudança tecnológica no Banco do Brasil, marcada
principalmente com o serviço de Internet Banking e com a democratização do acesso aos
computadores (chegada dos microcomputadores às mesas de trabalho). Na época, o BB
optou por montar uma rede privativa de telecomunicações, onde o próprio Banco era
responsável pela construção, manutenção e gerenciamento. A rede apresentava uma
estrutura composta por concentradores regionais (nós de rede), que eram intermediários
entre os pontos de atendimento (agências, postos de serviço, terminais de autoatendimento) e o Complexo Central de Tecnologia (figura 5).
Considerando as novas necessidades surgidas ao longo dos anos e também a
velocidade de mudança dessas tecnologias, o Banco optou pela gestão compartilhada dos
seus serviços de transmissão de dados. A tecnologia escolhida é a da rede IP
multisserviços, que além da flexibilidade de controle e da segurança, deve proporcionar
aumentos de velocidade de transmissão para as agências da ordem de 5 a 10 vezes. Esta
nova configuração extingue a figura dos nós de rede e conecta diretamente os pontos de
atendimento ao CCT (figura 6). Estima-se que a nova rede evitará novos investimentos da
ordem de R$ 2,25 bilhões nos próximos cinco anos, principalmente com a modernização
da rede própria e o aumento generalizado da banda de transmissão (BANCO DO BRASIL,
2005).
Terminal
Auto-Atend.
Terminal
Auto-Atend.
Nó de Rede
Agência
Rede Terceirizada
Rede IP Multiserviços
Dados
Voz
TV Corporativa
Agência
Tecnologia
Brasília
Nó de Rede
Agência
Tecnologia
Brasília
Agência
Backbones
Agência
Agência
Nó de Rede
Terminal
Auto-Atend.
Rede Proprietária
Última Milha
FIGURA 5 - Configuração da rede atual
Terminal
Auto-Atend.
FIGURA 6 - Configuração da rede REMUS
A escolha dos provedores de serviço para a nova rede foi realizada através de
concorrência pública (pregão presencial), tendo o valor presente líquido (VPL) da proposta
como o critério de escolha do vencedor. Dentre as variáveis consideradas para o
investimento estão o preço pelos serviços prestados, o preço pago pelas operadoras pelos
equipamentos do Banco e o custo total de instalação (BANCO DO BRASIL, 2003).
- Geração de Novos Negócios
Site de Comércio Eletrônico Internacional para Micro e Pequenas Empresas
Uma instituição financeira nacional (Banco do Brasil) criou um site de comércio
eletrônico para facilitar a exportação de produtos brasileiros fabricados por micro e
pequenas empresas, conhecido como Balcão de Comércio Exterior. As transações
realizadas pelo site têm limite de US$ 10 mil por operação. Os benefícios para os
empresários estão na simplificação dos trâmites burocráticos (grande parte do processo é
online, do anúncio a conversão cambial), no gerenciamento das operações de exportação,
na promoção comercial no exterior e no aumento no cadastro de importadores. Para o
Banco, o site trouxe novos clientes e gerou novos negócios (a utilização do site é restrita a
clientes sem restrições cadastrais e com limite de crédito aprovado) sem relação direta com
o comércio exterior, além de incrementar as operações de câmbio e de ACC/ACE (linhas
de financiamento). O número de importadores, exportadores e operações realizadas pelo
site vêm crescendo continuamente conforme verificado na figura 7 (BANCO DO BRASIL,
2004). A concepção, desenvolvimento, manutenção e hospedagem do site foi feita
utilizando a estrutura existente na instituição.
FIGURA 7 - Evolução do número de operações e do número de importadores e
exportadores usuários (Fonte: BANCO DO BRASIL, 2004)
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise econômica da TI oferece diversos métodos, porém a utilização conjunta
de alguns deles pode oferecer resultados mais consistentes e significativos. Como já citado
anteriormente, percebe-se a complementaridade de vários desses métodos. Um exemplo
disso é a utilização do ROI como variável principal, alimentado pelos custos obtidos
através da aplicação do TCO e com a avaliação de riscos decorrente do cálculo do payback
do projeto.
Sabe-se também que a obtenção de resultados mais consistentes depende da correta
avaliação dos benefícios obtidos. Em apenas alguns casos é possível tangibilizar benefícios
indiretos. Essa limitação explica o avanço de outros métodos não puramente econômicos
como métrica de avaliação de projetos, caso do Balanced Scorecard (BSC), uma vez que
esta permite uma análise mais aprofundada dos benefícios intangíveis (NEXT
GENERATION CENTER, 2005).
Apesar de todas os métodos e ferramentas disponíveis, percebe-se em muitos casos
uma frustração dos executivos com relação aos investimentos em TI. Uma pesquisa
realizada pela McKinsey com executivos franceses aponta que as suas expectativas de
performance (admitidamente altas) com relação aos sistemas de TI não vêm sendo
atendidas, especialmente com relação a sistemas de apoio a decisão e ganhos de escala
com sistemas e processos comuns às áreas de negócio. A falta de envolvimento das
unidades de negócio nos projetos de TI, o gerenciamento deficiente dos projetos e o
entendimento inadequado das necessidades do negócio pelo pessoal de TI são apontados
como os principais fatores responsáveis pelo insucesso observado. A primeira causa é
claramente constatada confrontando as expectativas de envolvimento do pessoal das áreas
de negócio e a situação real, conforme a tabela 1.
TABELA 1 - Percentual esperado e real de alto envolvimento do pessoal da área de
negócios com a TI (Fonte: MONNOYER, 2003)
Identificação de investimentos necessários em TI para a
implementação da estratégia da área de negócio
Suporte e monitoramento nos principais projetos de TI
Validação do orçamento de TI
Apoio para mudanças organizacionais
Monitoramento dos benefícios obtidos com projetos de TI
Expectativa
90%
Real
45%
85%
85%
80%
75%
40%
30%
50%
5%
Segundo um executivo, essa complacência das áreas negociais acaba colocando o
poder nas mãos da área de TI. Apesar de não documentada, sabe-se que situações
semelhantes acontecem em várias corporações importantes, onde as áreas negociais são
muitas vezes reféns da tecnologia. Como forma de reverter o quadro, diversas empresas
estão incluindo na pauta dos comitês executivos os assuntos relativos aos sistemas de
informação, bem como estão desenvolvendo planos estratégicos para a integração da TI às
áreas negociais. Os executivos também encontraram formas indiretas para forçar esta
integração, como o estabelecimento de metas para as áreas suficientemente ambiciosas
para que a TI seja imprescindível para o seu atingimento (MONNOYER, 2003).
Atualmente a TI fornece soluções para praticamente todos os ramos de negócio. O
potencial de melhoria de processos e maximização de resultados é bastante grande, e
conseqüentemente atrativo. Apesar disso, qualquer iniciativa nesta área deve ser precedida
por um planejamento cuidadoso, desde a perspectiva financeira até a organizacional.
Implantar uma solução de TI em áreas desorganizadas ou sem competência pode,
inclusive, piorar os resultados. Caso bem utilizada, pode traduzir-se e vantagem
competitiva, mas é preciso muito cuidado para não encará-la como uma solução mágica
para todos os problemas organizacionais.
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