Amalia Rugs

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA
ESCOLA DE GESTÃO
Curso de Organização e Gestão de Empresas
ESTRATÉGIA II
Teste de Frequência - 19 de Junho de 2004
Duração 2.30 H + 15 minutos de
tolerância
IDENTIFICAÇÃO DO ALUNO:
Nome_____________________________________________________________
Turma:_______________
ASSINATURA DO PROFESSOR __________________________________
NOTAS:
O teste é sem consulta.
LEIA COM ATENÇÃO O TEXTO E AS QUESTÕES PROPOSTAS
FAÇA UM ESQUEMA DA RESPOSTA
ESCREVA COM CUIDADO E LETRA BEM LEGÍVEL UTILIZANDO OS
ESPAÇOS DISPONÍVEIS
SEJA CLARO E SUCINTO
BOM TRABALHO.
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Os Tapetes “amalia”
O projecto “amalia rugs” era de elevado risco. José Sabrosa sabia mas assumia. A
empresa fora constituída há dez meses e os primeiros indicadores eram animadores. As
tarefas das negociações com os vários parceiros para a constituição da empresa tinham
sido complexas, as tarefas da instalação dos vários centros operacionais tinham
decorrido conforme o previsto. Havia agora de implementar toda a estratégia passando
à prática todos os planos minuciosamente pensados. José Sabrosa tinha decidido a sua
“ambição”, e a sua aposta num projecto global. Queria que a sua nova empresa fosse tão
longe quanto o nome “amalia”, que escolheu para a sua marca.
Sabrosa conhecia o negócio dos tapetes bordados à mão. A sua Avó era uma exímia
bordadeira nascida em Arraiolos. Os seus pais vieram para Lisboa onde José
Sabrosa nasceu e se licenciou em Organização e Gestão de Empresas. Cedo se
iniciou no negócio dos tapetes na pequena loja do seu Pai, na Avenida da Igreja a
Alvalade. Mais tarde toda a família se transferiu para Espinho onde criaram uma
pequena oficina de tapetes de Arraiolos, não de “ponto miúdo”, mas o chamado
“ponto largo”, reproduzindo motivos dos séculos XVIII e XIX.
Quando nos anos oitenta começaram a aparecer no nosso mercado as primeiras
versões dos “Arraiolos” feitos na China, os dois Sabrosas, Pai e Filho, rumaram
para Hong Kong e estabeleceram um acordo com uma empresa local, para a
produção dos seus tapetes na República Popular da China. Nessa altura a abertura
da China ainda era algo tímida e só um parceiro da região tinha competências (e o
guanxi…) para gerir as complexas relações com as fábricas estatais da China
Contine ntal. E esse projecto prosperou e continua a funcionar com sucesso,
também facilitado pela liberalização do comércio e do direito de estabelecimento
de indústrias privadas que ocorreu a partir da década de 90.
Durante todo este período (quase vinte anos), José Sabrosa foi o responsável pelo
acompanha mento de todo o processo com o parceiro chinês (com suas frequentes
estadias no Oriente), mas também pelo controlo das operações comerciais nos
mercados Japonês, Americano e Europa Ocidental. Hoje, a Sabrosa Lda. continua
a desenvolver o seu negócio com sucesso, centrado na tradição dos “Arraiolos
Rugs”, e dispõe de quadros qualificados que gerem a empresa com bons
resultados.
Foi esta experiência de José Sabrosa e os recursos financeiros que a empresa que herdou
do seu Pai foi acumulando, que o conduziram ao projecto “amalia rugs”.
O produto deste projecto é um tapete, tecnicamente semelhante ao de Arraiolos, ou seja
bordado totalmente à mão com fio de lã sobre juta, mas agora, Sabrosa prefere:
•
que seja usado o “ponto miúdo” (que tem uma densidade de 45.000 pontos por
m2, enquanto o “ponto largo” só tem 2/3 daquela densidade).
•
que também possa produzir séries de tapetes especiais bordados em lã, ou
mesmo seda, sobre linho, visando sempre alcançar uma elevada qualidade.
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•
que os motivos a serem bordados não sejam os desenhos tradicionais dos
séculos XVIII. Para cada mercado, Sabrosa, com o apoio técnico de consultores
locais, seleccionou os motivos criados por pintores de cada País. Para o
mercado português os dois primeiros motivos são da autoria de Cargaleiro e de
Helena Vieira da Silva.
•
que os tapetes sejam produções limitadas (o número para cada motivo é de 1000
unidades), e cada tapete seja numerado, com a respectiva etiqueta de
autenticidade, e o respectivo número de série, nome do artista criador do design,
e com a marca de garantia “amalia rugs – exclusive ly hand made embroidered”
Trata-se de um produto dirigido para um mercado médio alto e alto, a ser distribuído
por lojas da especialidade, casas de decoração, e particularmente uma forte
concentração no canal de “decoradores e arquitectos de interiores”. Em paralelo um
ambicioso plano de comunicação, incluindo um cuidado programa de Relações
Públicas, foi elaborado para cada mercado, no sentido de construir a necessária
notoriedade da marca. O projecto tinha como objectivo criar uma marca global.
A sede da empresa foi localizada em Espinho. Cada um dos seis Administradores
era responsável por uma área: Marketing, Recursos Humanos, Produção,
Inovação e Desenvolvimento e Finanças. Apenas o Administrador da área de
Aprovisionamento e Logística estava sedeado na subsidiária de Singapura.
O Centro das Operações de Produção foi localizado numa pequena cidade na
periferia de Xangai. As condições excepcionais de trabalho e habilidade das
operárias chinesas favoreceram essa escolha. Era um recurso crítico para o
produto da “amália rugs”. Sabrosa sabia que não podia contar com a procura
interna e também sabia que a China tinha ainda graves deficiências nas indústrias
de apoio e relacionadas.
Foi necessário constituir uma empresa de direito chinês com um sócio local,
cabendo a cada uma das partes 50 % do capital. As instalações da fábrica eram
razoáveis e incluíam instalações habitacionais para uma parte importante das
operárias vindas de zonas rurais mais afastadas viverem e também para o pessoal
português que se deslocou para a fábrica de Xangai, com a missão de formar as
bordadeiras e preencher, por um certo período, as chefias intermédias.
O lugar de Presidente da empresa era ocupado pelo sócio chinês e os outros dois
Administradores foram indicados pelo sócio português. Um era o próprio Sabrosa,
e o outro era originário de Singapura.
As negociações que conduziram à formação desta empresa, não foram muito
difíceis, apenas um ponto da agenda obrigou a um esforço suplementar das partes,
e que se prendia com a definição dos critérios de fixação de preços de venda (de
transferência na óptica de Sabrosa) às várias empresas do grupo “ama lia”.
A “ama lia rugs” estabeleceu em Singapura um escritório para gerir toda a
Logística. Este era responsável por organiza r e geri r toda a distribuição do
produto fabricado em Xangai pelos vários mercados e pela gestão do
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aprovisionamento das matérias-primas para a produção na China, nomeadamente
o fio de lã, a juta e o linho. Os fornecedores localizavam-se na Austrália, Nova
Zelândia e Índia.
A “amalia rugs” instalou subsidiárias em Tóquio, para a Região Ásia/Pacífico; em
Roterdão, para a Região Europa Ocidental e Central; no Dubai para a Região do
Médio Oriente e em Moscovo, para a Região dos Países do Leste Europeu. Estas
empresas eram responsáveis pela comercialização na sua respectiva área
geográfica, recorrendo à nomeação de Agentes ou Distribuidores para os vários
Países da sua Região.
Para o mercado da América do Norte, que engloba os EUA e Canadá, o modelo seguido
foi diferente, principalmente, pelas particularidades do mercado americano, um dos
mais competitivos e com maior taxa de crescimento, onde todos os grandes fabricantes
como a Turquia, que exporta cerca de 3 milhões de metros quadrados de tapetes e
carpetes feitas à mão, a Indía, o Nepal, o Brasil e a Coreia do Sul, têm uma forte
presença.
Para o mercado americano foi então estabelecida uma subsidiária localizada em S.
Francisco, cujo parceiro americano, um experiente comerciante do sector, tinha
interesses noutras empresas de tapetes também produzidos à mão na Turquia e Índia.
José Sabrosa acabou por se decidir estabelecer esta aliança, por ter interesse em
conhecer as técnicas de vendas ajustadas ao mercado e, particularmente, os circuitos de
distribuição que o parceiro americano dominava com sucesso. Esta complementaridade
de competências entre parceiros seria seguramente positiva para a introdução dos
tapetes “amalia” no imenso mercado americano.
“Depois já se verá…” terá comentado entre os seus, depois de firmado o acordo, e
exigido que a empresa portuguesa detivesse 60% do capital e dois Administradores no
Conselho de três elementos.
O parceiro americano tinha assegurado a Sabrosa que desejava repetir o êxito que tinha
já realizado com os tapetes turcos e indianos, agora com os novos “amalia”, que lhe
pareciam um produto unique, e teria ao seu lado os melhores designers americanos para
a concepção dos desenhos a bordar para o mercado americano.
Toda a estrutura da empresa estava orientada para a construção da marca, daí
que todos os processos fossem orientados a partir da Sede em Espinho, para onde
todas as unidades reportavam. Às subsidiárias das Regiões que comercializavam o
produto era dada alguma capacidade de adaptação às condições locais. Houve
necessidade de organizar um complexo sistema de informação que facilitasse os
fluxos de informação dentro da organização.
Todo este projecto tinha requerido um grande esforço por parte de Sabrosa. Mas não
teria sido possível arrancar se não tivesse podido dispor de um conjunto de gestores
com grande experiência internacional que a sua empresa Sabrosa Lda. tinha formado ao
longo dos anos e que foram transferidos para a nova empresa.
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Apenas tinha tido um alerta do grupo das bordadeiras que levara para Xangai como
formadoras. Reconhecia que não tivera muito tempo para as preparar, mas estava um
pouco admirado com a falta de adaptação destes seus colaboradores. Falaram- lhe
mesmo em certo choque cultural e stress. Na próxima viagem teria que aprofundar o
assunto.
1)- Como define Estratégia Global ? Que Estratégia foi definida para a “amalia rugs?
Caracterize a “ambição” e o “posicionamento” globais da empresa. Não deixe de
comentar o tipo de Vantagem Competitiva (VC) que a empresa quer alcançar. Julga que
as fontes que a suportam conduzirão a uma Vantagem sustentada?
( 5 valores )
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2)- Como define uma Aliança Estratégica Global? Que elementos são críticos para que
uma Aliança possa ter êxito? Caracterize as duas Alianças referidas no texto (na China e
EUA) tendo em consideração o objecto e extensão (scope) das alianças. Na análise que
faz dos parceiros que se aliam para o mercado americano, julga haver ajustamento de
interesses entre os dois parceiros (“encaixe estratégico”) a longo prazo? Porquê? As
“Agendas” dos parceiros são compatíveis ?
( 5 valores)
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3)- Que tipo de Estrutura adoptou a “amália rugs”? Caracterize-a. Acha que é a
Estrutura ideal para a empresa tendo em conta a sua Estratégia? A empresa aproveita
alguma (s) das vantagens deste tipo de estrutura? E é afectada por alguma(s) da(s)
desvantagens que lhe estão associadas ? ( 4 valores)
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4)- Tendo em consideração a informação disponível no texto sobre a China, em relação
aos determinantes do Diamante, faça um comentário sobre a “Vantagem Competitiva
Nacional” daquele País.
( 3 valores)
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5)- Que razões poderão estar na origem do possível falhanço das bordadeiras
expatriadas na China? Quando ocorre qualquer tipo de “choque cultural” ou “stress”
derivado de diferenças culturais, os expatriados podem ter diversos tipos de reacção.
Quais ?
( 3 valores)
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