Livro Transporte Vol III - new balances baratas, new balance madrid

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Cap í t u l o 0 0 - Introduçã o
1. GERENCIA COGNITIVA Y EMOCIONAL
El ser humano, en un cierto sentido, posee dos cerebros, dos
mentes y, por consiguiente, dos tipos de inteligencia: racional y
emocional. Por lo tanto, la línea adoptada por esta obra está dirigida
a la gerencia cognitiva y a la gerencia emocional, que a pesar de que
hayan sido destacadas y abarcadas académicamente y en muchos
momentos de manera separada, en la práctica deben actuar en
conjunto y de forma combinada para el éxito de una gerencia
ejecutiva.
Los
sentimientos
son
indispe nsables
en
las
decisiones
razonables, propiciando soluciones más adecuadas donde la lógica
fría puede ser mejor utilizada, pues el cerebro emocional está
siempre tan envuelto en la gerencia de cualquier tarea como el
cerebro racional. Esto nos lleva a aprender a convivir y a mejor
armonizar la cabeza y el corazón.
2. MERCADOS Y MODIFICACIONES
Con relación a los mercados externos e internos, éstos solicitan,
cada vez más, productos innovadores, lo que ha exigido de los
estados, de los procesos educacionales y de las empresas, un
comprometimiento fuerte y definidor de su existencia en el mundo
progresivamente globalizado.
El poder público, con incentivos fiscales y financieros, las
Instituciones, Fundaciones y Organizaciones envueltas en el proceso
educacional del país, ha reflejado profundamente sobre su
participación en el contexto nacional, buscando nuevas alternativas
efectivas para la capacitación de los recursos humanos para los
desafíos de hoy y de mañana. Las empresas, lugar principal de la
innovación, comparte con las dos bases citadas anteriormente en
esta
grande
responsabilidad;
sin
embargo,
es
la
actividad
empresarial que crece con destaque en esta transformación.
En chino, la palabra TRANSFORMACIÓN es escrita con dos
diagramas. Aisladamente, el prim ero quiere decir AMENAZA y el
segundo DESAFÍO. En verdad, todas las transformaciones son, sin
duda alguna, la combinación de estos dos factores.
No existe ninguna acción única que haga con que eso ocurra,
sino un conjunto de actividades y procesos, envolviendo el Estado,
Instituciones, Organizaciones, Empresas, en fin, grupos organizados
que contribuyen para el alcance de este objetivo.
Fueron haciendo innovaciones de manera sustentable y
responsable, que algunas empresas consiguieran impresionantes
resulta dos y vencieron las diferentes crisis enfrentadas a lo largo de
sus existencias. Se pueden considerar los siguientes ejemplos
actuales: la facturación de General Motors supera el Producto
Nacional Bruto (PNB) de Dinamarca; Ford consigue la misma hazaña
con relación a África del Sur y Toyota con relación a Noruega
(Ramont, 1998, citado por Giovani Alves en “Dimensiones de la
Globalización”). Wal-Mart factura US$ 220 billones por año,
importancia superior a la suma del Producto Interno Bruto (PIB) de
169 de l os 192 países del mundo (revista Veja, marzo 2002).
En Brasil, solamente las cinco mayores redes de supermercados
brasileñas (Pão de Açúcar, Carrefour, Sonae, Bompreço/Ahold e
Sendas) controlaban, en 2001, 39% de todo el mercado nacional del
sector.
“ L a ra z ó n c a r d e n a l d e t o d a s u p e r i o r i d a d h u m a n a e s , s i n d u d a , l a
voluntad. El poder nace del querer” (José de Alencar). El “querer”
gerencial en las empresas viene transformando el país y dividiéndolo
en dos partes bien definidas: los que quieren e innovan y aquellos
que pararon en el tiempo.
La experiencia gerencial, por su vez, es una profesora severa,
porque primeramente da el examen para después enseñar la lección.
El continuismo y la falsa sensación de estabilidad están próximos del
retraso, que puede conducir al caos. Sobre el caos nada se
construye. La experiencia sin la innovación se va disminuyendo y
terminando con los chances de un buen desarrollo profesional,
porque condiciona la acción a los patrones testados y a la
burocracia, enemiga universal de la creatividad.
Evolucionar significa romper paradigmas. Significa, todavía,
transformar, crecer, generar nuevos acontecimientos y nuevas
perspectivas.
Abraham Lincoln, sobre el tema, dice: “Los dogmas del pasado
tranquilo son inadecuados para el presente tu rbulento. Esta época
está llena de dificultades y necesitamos enseñarnos a la altura de la
situación. Como nuestra situación es nueva, tenemos que pensar de
manera nueva e actuar también de manera nueva”.
El gerente ejecutivo debe preocuparse con la rutina negativa, es
decir, aquella que lleva a la acomodación. El apego a la rutina
negativa, a la ciega obediencia a las normas y procedimientos
uniformados limitando a cualquier tipo de flexibilidad, a la formalidad
y no a la esencialidad, al proceso y personas y no a los resultados
producidos por ellos mismos, solamente el pasado y el presente y
casi nunca al futuro son condiciones casi determinantes a la falta de
éxito.
La
gerencia
total,
cognitiva
y
emocional,
herramienta
indispensable al gerente ejecutivo, puede ser afectada por la rutina
negativa. El QI (Cuantitativo de Inteligencia) no es factor de éxito
absoluto, sino, segundo investigaciones, aproximadamente 20%,
dejando cerca de 80% para las otras variables determinantes del
é x i t o . C o n s i d e r a r l o s r e s u l ta d o s a c a d é m i c o s d e u n p r o f e s i o n a l u n
factor determinante para la organización, es un error crónico.
Dependencia e inmadurez, personas muchas veces intelectual y
técnicamente superiores, pero emocionalmente y psicológicamente
infantiles, no son seguramente los mejores gerentes ejecutivos. El
primer lugar en los bancos escolares no garantiza el éxito gerencial y
el lucro en una empresa.
La humanización de la organización es factor imprescindible en
l a i n n o v a c i ó n . A l c o n v e r t i r s e e n u n a m á q u i n a o r i e n t a d a p a r a la
eficiencia
de
conceptos
y
estructuras
predeterminados,
la
organización se deshumaniza creando profundas frustraciones en los
recursos humanos.
El hombre alcanza aquello que logra imaginar. Albert Einstein
decía que “La imaginación es más que el conocimie nto”. La
innovación es la hermana gemela de la imaginación. En la
organización, el gerente ejecutivo debe tener conciencia del peso de
cada transformación a ser implementada. La imaginación y la
creación deben ser factibles y necesarias. Para conquistar su
objetivo, se sugiere reflexionar sobre las palabras de Chateaubriand,
en El Genio del Cristianismo: “No hay cosa imposible al hombre
arrastrado por una convicción íntima”.
Logística e Transporte Volumen II está dividido en capítulos y
tiene una estructura semejante en cada uno de ellos. Diferentemente
del Volumen I, no habrá énfasis en antecedentes históricos, aspectos
técnicos y dados básicos para planificación, a pesar de haber
algunos comentarios a respecto. El contenido de cada capítulo está
b á s i c a m e n te d i v i d i d o e n t e m a s d e l c o t i d i a n o y t e m a s p a r a r e f l e x i o n a r ,
buscando ofrecer un repertorio de asuntos volteados a la innovación,
optimización de recursos y a la humanización de las organizaciones.
P o r p r e s e n t a r c a r a c t e r í s t i c a s d e a c c i o n e s m u t u a s , a t o d o s los
lectores se les convida a participar efectivamente en el proceso
activo
de
cambio
de
informaciones
a
través
del
e-mail:
[email protected] .
Administrar es dinamizar oportunidades. El gerente ejecutivo
será siempre exigido para tratar sobre incertidumbres y habilidades
para intervenir en la cultura de la organización, adecuándose a las
etapas de crecimiento sostenido por sí mismo. “La capacidad poco
sirve sin la oportunidad” (Napoleón). Aproveche esta oportu nidad de
interactuar y sea bien venido al mundo logístico de los transportes y
sus periféricos.
“ La sabeduría del hombre hace brillar su rostro y cambia la
dureza del mismo” (Eclesiastés 8 -1)
C a p í t u l o I – P o lítica e E s t r a té g i a d e T r a n s p o r t e – PET
1. TEMAS CORRENTES PARA REFLEXÃO
“ U m p e n s a m e n t o q u e n ã o re s u l t a e m a ç ã o n ã o é m u i t a c o i s a , m a s
uma ação que não provem de um pensamento não é coisa nenhuma”
(George Bernamos)
2. HISTÓRIA DOS TRANSPORTES
a. CONSIDERAÇÕES
Muito antes da invenção da roda, o homem já tinha a
n e c e s s i d a d e d e t r a n s p o r t a r , d e u m c a n t o a o ut r o , o s p o u c o s
apetrechos que serviam à sobrevivência em seu pequeno mundo
nômade.
De lá para cá, a despeito da inegável evolução nos sistemas de
transporte, três fatores permaneceram presentes e imutáveis: a infra e s t r u t u r a o u v i a , o v e í c u l o e , p o r ú l t i mo m a s n ã o m e n o s i m p o r t a n t e ,
sua correspondente força motriz.
Independentemente de época e lugar, esses fatores representam
os principais pilares de qualquer meio de transporte e, somados às
necessidades de transportar mais volume ou quantidade, de forma
cada vez mais rápida e segura, a lugares cada vez mais distantes,
serviram de base a tal mudança nas sociedades modernas, que hoje
não mais se concebe a inexistência de veículos como o avião, o
metrô, os carros de passeio, os trens, os navios, submarinos, tudo
aquilo que, de um jeito ou de outro, faz parte da rotina de uma
pessoa do século XXI, como bem se pode notar através de sua
história.
b. HISTÓRICO
Na medida em que as pernas do homem foram substituídas pelo
l o m b o d e a n i m a i s , m a i s e m a i s p r e c i s o u- s e d o m e s t i c a r e q ü i n o s ,
bovinos, lhamas, elefantes, sempre em função do tipo do terreno e da
quantidade de carga, haja vista que o fator tempo não era uma
variável tão importante, em função da pouca diferença de velocidade
entre os meios existentes.
Esse quadro mudaria drasticamente a partir da invenção da roda,
um pouco antes de 3000 AC, quando se têm as primeiras notícias de
que povos nômades da Ásia utilizavam-se de carroças bastante
rústicas.
1) a roda
Provavelmente o antecessor da roda tenha nascido com os
egípcios, quando se utilizavam de roletes de madeira, por cima dos
quais deslizavam “pranchas” com a carga a ser transportada, por
volta de 2000 AC.
Obviamente a primeira roda não se parecia muito com a idéia que
fazemos dela atualmente; bem como seu avanço tecnológico foi
muitíssimo mais moroso do que estamos acostumados a ver.
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Mesmo assim, passou a implementar os veículos que logo seriam
tracionados por animais, facilitando bastante a vida do homem.
2) tração animal
Curiosamente o cavalo não foi usado inicialmente nesse modal,
sendo preservado para a guerra; e mais curioso ainda, era a
estrutura dos primeiros veículos tracionados, que podiam ser
facilmente desmontados, para transpor obstáculos, sendo remontados
logo em seguida, atendendo às condições das vias da época.
Por serem caros, destinavam -se ao transporte de pessoal,
puxados por bois e, por conseguinte, bastante lentos.
Foram os romanos que se preocuparam em dar agilidade ao
modal, incorporando-o as suas legiões, como elemento bélico – as
bigas.
Somente em 1464, na França, surgiram as 1ª carruagens,
suntuosas e confortáveis, que em 1634, após algumas adaptações,
dariam origem ao 1º serviço regular de transporte de passageiros.
Como as poucas estradas da época praticamente não recebiam
manutenção e se deterioravam com extrema facilidade, somada à
falta de visão dos governantes, chego-se mesmo a restringir o
tráfego, limitando -o ao transporte de enfermos ou apenas de veículos
de pequeno porte.
P o r e s s a o c a s i ã o , a F r a n ç a i n s t i t u i u u m i m p o s t o q u e vi s a v a a
recuperação das vias e bem mais tarde, em 1963, surgiria o pedágio,
cuja aplicação de recursos em proveito das vias de transporte
propiciou considerável desenvolvimento dos veículos que passaram a
percorrer maiores distâncias em menor tempo.
Como o volume de cargas e pessoas a ser transportado
aumentava em progressão geométrica, não era mais possível ficar
tão dependente da musculatura animal.
Assim, o advento da máquina a vapor propiciou o estímulo
necessário a novos investimentos em experiências e, em 1804, surgia
o 1º protótipo de uma locomotiva, já sobre trilhos.
3) as locomotivas
Em 1825 surgia o primeiro trecho de estrada de ferro, que
compreendia pouco mais de 20 km, entre as cidades de Steekten e
P a r t i n g t o n . A p a r t i r d a í , a l o c o m o t i v a a va p o r t e r i a u m p a p e l
importantíssimo no desenvolvimento da indústria e do comércio e, por
que não dizer, da ocupação territorial e desenvolvimento de diversos
países.
Tendo comprovada sua alta capacidade de carga, aliada a
baixos custos, a locomotiva recebeu impulsos da área de pesquisas,
passando a fazer uso de turbinas a gás, e a diesel, tornado-se mais
veloz sendo durante muito tempo o principal meio de transporte de
cargas e de passageiros, sem encontrar concorrentes até a chegada
do automóvel.
4) o automóvel e o caminhão
Embora as locomotivas fossem a solução para uma variada gama
de itens a transportar, limitava -se a ir de um ponto a outro por
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intermédio de um trajeto fixo, rígido. Faltava um veículo de
médio/pequeno porte, que propiciasse mais liberdade de locomoção,
sem depender dos veículos de tração animal.
Assim, em 1824 surgia a 1ª solução de sucesso nesse campo: um
tipo rudimentar de “ônibus” a vapor, que podia transportar até 15
passageiros a uma velocidade que chegava aos 24 km/h.
Nesse caminho surgiram bons exemplares de máquinas a vapor,
até a chegada do motor a combustão, que com peso e volume
menores
permitia
um
melhor
aproveitamento
de
espaço
e
desempenho, provocando o aparecimento dos primeiros automóveis
com motor a quatro tempos.
O período foi de grande desenvolvimento na área das fábricas de
automóveis na Itália, na França e na Alemanha. Mas foi Henry Ford ,
nos Estados Unidos, quem revolucionou a indústria de veículos,
estabelecendo a montagem em série do famoso modelo “T”, em 1907 ,
baixando os custos de produção e popularizando o automóvel.
Nesse aspecto, vale observar a quantificação que essa iniciativa
gerou:
Ano
1929
1939
1951
1956
1970
Nr de carros vendidos no mundo
31 milhões
45 milhões
73 milhões
mais de100 milhões
mais de150 milhões
Fonte: FELIPPES, Marcelo Augusto,Transporte Volume 1, pág. 14
Embora responsável por verdadeira revolução na área dos
transportes, o automóvel era caro e atingia poucas classes sociais.
Faltavam veículos de transporte de massa, a custos mais baixos.
Esse problema foi parcialmente solucionado com o implemento
dos motores a diesel, mais robustos e resistentes, além de permitir o
transporte e distribuição de mercadorias ponto a ponto, nas
pequenas e médias distâncias.
E m p a r t i c u l a r , n o B ra s i l , o t r a n s p o r t e r o d o v i á r i o , a o c o n t r á r i o d e
outros países, acabou por suplantar outros modais, mesmo nas
grandes distâncias, embora fosse mais caro (frete) e menos eficiente.
Isso
deveu-se
a
uma
política
governamental
que,
na
indisponibilidade de recur sos para a construção de ferrovias e falta
de visão gerencial, permitiu que as montadoras de automóveis, em
meados dos anos 50, “colaborassem” com a construção/ampliação de
rodovias entre os principais trechos, como Rio de Janeiro - São
Paulo, São Paulo - Belo Horizonte, etc, provocando uma expectativa
de desenvolvimento rápido em curto prazo, mas de efeitos
econômicos devastadores ao longo do tempo.
Hoje, cerca de 60% de tudo que é transportado no Brasil utiliza o
modal rodoviário, encarecendo os produtos sobremaneira quando
comparados ao que acontece em outros países mais desenvolvidos.
Esse desenvolvimento desproporcional do modal rodoviário
acabou por provocar uma falta de crescimento nos demais modais.
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De modo que somente a partir da década de 1990 surgiram, de forma
efetiva, o desmonte de outros modais, como o aeroviário de carga e
o aquaviário, principalmente em hidrovias.
5) os barcos
Nesse aspecto - Aquaviário - o Brasil têm prosseguido meio que
na contramão da história, reduzindo drasticamente sua frota
mercante a partir dos anos 80, praticamente estagnando seu
desenvolvimento na área.
Ë interessante observar que, a exemplo do transporte terrestre,
o aquaviário também passou por longos períodos sem evolução,
podendo ser dividido em diversas fases distintas: a dos primeiros
experimentos; a dos navegantes da antigüidade; a dos grandes
descobrimentos , a do barco a vapor e a da navegação moderna.
Nesse contexto vale citar os egípcios, com os primeiros barcos
de carga, que tinham por força motriz, além da vela, cerca de 20
remadores, por volta de 3000 AC.
Depois, os fenícios, em 2000 AC, com barcos significativamente
maiores, capazes de navegar pelo Mediterrâneo e, pela mesma
época,
surgem
as
galeras
gregas
e
romanas,
aumentado
significativamente a capacidade de carga e velocidade das
embarcações.
Somente nos séculos XV, XVI e XVII a navegação marítima
tomou impulso considerável, propiciando os grandes descobrimentos,
liderados por Portugal e Espanha que, coincidentemente, eram os
principais armadores.
Mesmo com o advento do barco a vapor, pelo início de 1800, os
barcos à vela denominados “Clipper” - grandes e rápidos veleiros reinaram absolutos nos oceanos, ainda durante quase todo o século
XIX.
A exemplo das locomotivas, a utilização de máquinas a vapor
como força motriz dos barcos foi largamente implementada até sua
substituição pelas primeiras turbinas, que por sua vez acionavam
hélices, permitindo maior velocidade à embarcação.
A chegada dos motores a combustão foi outro acontecimento
i m p o r t a n t e n o un i v e r s o d a s e m b a r c a ç õ e s d e p e q u e n o e m é d i o p o r t e ,
mas a utilização de energia nuclear foi a grande alavanca para o
desenvolvimento de embarcações realmente volumosas como os
porta -aviões e submarinos que surgiriam no intervalo entre a 1ª e a
2ª Guerras, as quais, por sua vez, presenciaram o desenvolvimento
assustador de uma outra embarcação extraordinária: o avião.
6) o avião
Várias tentativas já haviam sido feitas quando Alberto Santos
Dumont levantou vôo com sucesso no mais pesado que o ar –
intitulado de “14 Bis” , em 1906, no Campo de Bagatelle, na França.
De todos os meios de transporte, com certeza, o avião foi
aquele de mais rápida evolução. Inicialmente, com expressiva
aplicação no emprego militar, suas características únicas logo
permitiram que as “distâncias” verdadeiramente diminuíssem, ligando
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pontos considerados até então como inacessíveis para os sistemas
de transporte da época.
Obviamente, muitos modelos de boas aeronaves atenderam às
n e c e s s i d a d e s d o t r a n s p o r t e a é r e o n o s i d o s d o s é c u l o X X ; m a s em
1930 surgia o Douglas DC-3, tornando-se o avião de passageiros
mais popular do mundo, por sua versatilidade e confiabilidade.
A partir daí, surgiram outros modelos, cada vez mais velozes,
confortáveis e com maior capacidade de carga, tornando o modal
aeroviário, utilizado somente pelas classes mais privilegiadas até a
metade do século XX, num meio de transporte acessível e, entre
todos os modais, o mais confiável e seguro.
Assim, surgiram aviões como o Boeing 737-200 “O Fusquinha da
A v i a ç ã o C o m e r c i a l ” , o C - 1 3 0 H é r c u l e s ( t r a n s p o r t e d e T r o p a s ) , o C- 5
Galaxy (durante bom tempo, o maior avião do mundo), o Concorde
(avião de passageiros mais rápido do mundo), enfim, aparelhos
geniais que propiciaram ao homem estender a tecnologia aplicada em
s e u s d e s e n v o l v i m e n to s a o u t r o s a p a r e l h o s c o m o o o v e r c r a f t , o m í s s i l
e o ônibus espacial – que pode ser considerado como o veículo de
transporte mais moderno existente – permitindo chegar a lugares
antes nunca imaginados pelo homem na estrada dos transportes.
Fonte: FELIPPES, Marcelo Augusto, Transporte Vol. I, 2001; P.10 a 22.
Fonte: BARSA, Enciclopédia Britânica, 2002; Linha do Tempo.
3. APLICAÇÃO DA MATRIZ DOFA:
Exemplo 1:
Planejamento estratégico para atender as necessidades de
transporte do programa de governo “FOME ZERO”
1 . MISSÃO
Planejar a execução dos transportes para realizar a distribuição de
alimentos do Programa FOME ZERO.
2 . SITUAÇÃO
a. Antecedentes Históricos
Calcular a quantidade de pessoas sujeitas à fome no Brasil é
um problema complexo. Não há consenso sobre o tamanho da
população atingida. Tudo depende das medidas e critérios utilizados
para definir quem compõe esse contingente.
A origem do problema remonta ao Período Colonial, naquela
época já havia a preocupação com a alimentação dos escravos, e foi
se agravando ao longo da evolução histórica do País. A Região
Nordeste, face aos rigores climáticos, tem sido a maior vítima. No
ano de 1887, em virtude da grande seca que assolou a região, D
Pedro II pronunciou a seguinte frase: “não restará uma única jóia da
coroa, mas nenhum nordestino morrerá de fome”.
O ano de 1917 representou um marco nos problemas de
alimentação. As dificuldades geradas pela carestia dos alimentos
foram o estopim para a deflagração de manifestações e da primeira
g r e v e g e r a l o p e r á r i a d a no s s a h i s t ó r i a , q u e t e v e l u g a r n a c i d a d e d e
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São Paulo.
N o G o v e r n o V a r g a s i n a u g u r o u- s e o p e r í o d o d e i n t e r v e n ç õ e s
federais no sistema de abastecimento. Ao longo dos anos foram
criados órgãos, tais como: COBAL, SUNAB, CIBRAZEM, CEASA,
e n t r e o u t r o s . A p a r t i r d e 1 9 6 8 , i n s t i t u i u- s e u m a e x t e n s a r e d e d e
centrais de abastecimento (47 entrepostos) e mais de uma centena
de instalações varejistas (Rede Somar). Ao longo dos anos 70 e 80,
surgiram outras centenas de varejões e sacolões administrados por
estados e municíp ios. O esforço de modernização da agricultura
brasileira impulsionada pela política de crédito rural subsidiado
afastou de imediato a preocupação com a disponibilidade de
alimento, no que demandou, evidentemente, uma rede de estradas e
corredores para escoar a produção, contudo os preços dos alimentos
continuaram elevados, aumentando o impacto da fome na população
mais carente.
Em 1993, foi criado o Conselho Nacional de Segurança
Alimentar
(Consea),
vinculado
diretamente
à
Presidência
da
República e com a participação de organizações não governamentais.
O Consea era integrado por oito ministros e 21 representantes da
sociedade civil, os quais coordenariam a elaboração e a implantação
do Plano Nacional de Combate à Fome e à Miséria dentro dos
p r i n c í p i o s d a so l i d a r i e d a d e , p a r c e r i a e d e s c e n t r a l i z a ç ã o . C o m e l e f o i
posto em prática: a descentralização da merenda escolar (Programa
Nacional de Alimentação Escolar); a continuidade do Programa de
Distribuição de Alimentos (Prodea), com a utilização de estoques
públicos de alimentos; e a prioridade ao programa de distribuição de
leite (Programa de Atendimento ao Desnutrido e à Gestante em Risco
Nutricional - Leite É Saúde), como estratégia de combate à
desnutrição materno -infantil.
É d e s e s a l i e n t a r c o m o a s p e c t o a l t a me n t e p o s i t i v o , a
mobilização da sociedade em torno da campanha da Ação da
Cidadania contra a Fome, a Miséria e pela Vida, coordenada pelo
sociólogo Herbert de Souza, Betinho.
b. Situação Atual
Diante das dificuldades para mensurar a indigência ou a
pobreza no Brasil, o Programa Fome Zero, instituído pelo Governo
Federal a partir de 1 de Janeiro de 2003, procurou estimar a
quantidade de pessoas que passam fome no país tomando por base
os micro-dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios
( P N A D ) , d o IB G E , d e 1 9 9 9 , a t u a l i z a d o s p o s t e r i o r m e n t e p e l a e d i ç ã o
de 2001. É de se salientar que as pessoas aí incluídas habitam as
mais diversas regiões do País, desde as grandes cidades, dotadas de
boa infra-estrutura de transporte e armazenamento até os pequenos
núcleos habitacionais, onde acesso é difícil e não existem condições
de armazenamento.
Os dados da pesquisa supra referida apontam o número de 46
milhões de pessoas pobres no país.
Considera-se pobre aquela pessoa que tem uma renda média
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mensal (per capita) de R$ 43,09. Levando-se em conta que a família
média brasileira é composta com 4,7 pessoas, a renda familiar de
uma família pobre é de R$ 183,81 por mês.
Para combate a essa situação de indigência e miserabilidade de
p a r c e l a s i g n i f i c a t i v a d a p o p u l a ç ã o b ra s i l e i r a , o G o v e r n o F e d e r a l
lançou, a partir de março do corrente ano o Programa “FOME ZERO”.
O Fome Zero constitui -se em uma iniciativa que busca integrar
25 políticas em mais de 40 programas.
As políticas que constituem o “Fome Zero” são as seguintes:
- Políticas estruturais – voltadas para as causas profundas da fome
e da pobreza;
- Políticas específicas – voltadas para atender diretamente as
famílias no que se refere ao acesso ao alimento, e
- P o l í t i c a s l o c a i s – q u e p o d e m s e r i m p l a n t a d a s p o r p r e f e i t ur a s e p e l a
sociedade.
Para a implementação dessas políticas, de forma que os
programas que as compõem produzam os resultados esperados, a
atividade de transporte é crucial no cumprimento de cada etapa
planejada.
Nesse contexto, a Organização Pororoca, tradicional empresa do
setor de transporte de cargas e de consultoria, com o objetivo de
contribuir para o sucesso da Política de Segurança Alimentar do
Governo Federal, apresenta este planejamento estratégico como uma
alternativa para atender as necessidades de transporte do Programa
Fome Zero
3. ANÁLISE AMBIENTAL
c. Ambiente Interno
1) Forças:
- Experiência no transporte de alimentos;
- Moderno sistema gerencial de informações;
- Recursos humanos qualificados e motivados;
- Solidez financeira;
- Imagem ética d a empresa;
- Representantes comerciais em todo o território nacional;
- Certificação Iso 9000;
- Crescente participação no mercado de consultoria em transporte e
no transporte de carga no modal rodoviário; e
- Experiência na realização de parcerias no transporte intermodal e
multimodal.
2)Debilidades:
- Aumento dos custos operacionais;
- Dificuldade da empresa na obtenção de recursos financeiros para a
renovação da frota e para aquisição de equipamentos de segurança;
- Ociosidade de 20% nos fretes entre as capitais do Sul/Sudeste e os
estados do Norte/Nordeste; e
- Impossibilidade de a empresa realizar todo o transporte com frota
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própria.
d. Ambiente Externo
1) Oportunidades
- Projeto Interministerial, prioritário para o Governo Federal, por
conseguinte terá todo apoio dos demais Ministérios;
- Apoio da sociedade civil, aí incluídos, Governos Estaduais e
Municipais,
Poderes
Legislativo
e
Judiciário,
Empresas,
Organizações Não Governamentais (ONG) e a população em geral;
- Apoio da Sociedade Civil, aí incluídos, Governos Estaduais e
Municipais, Poderes Legislativo e Judiciário, Empresas, ONG e a
população em geral;
- Apoio de Organizações Internacionais, como o Fundo das Nações
Unidas
para
a
Agricultura
e
Alimentação
(FAO),
Banco
I n t e r a m e r i c a n o p a r a o D e s e n v o l v im e n t o ( B I D ) e B a n c o M u n d i a l , e n t r e
outros;
- Possibilidade de transporte de alimentos nos retornos ociosos;
- Capacidade disponível para armazenamento nos armazéns da
CONAB;
- Possibilidade de arrendamento ou cessão gratuita de armazéns ou
depósitos da rede particular;
- Aproveitamento da ociosidade dos fretes entre as capitais do
Sul/Sudeste e os estados do Norte/Nordeste;
- Produção agrícola e agro-industrial disponível;
- Possibilidade da frota nacional de transporte de carga atender a
toda a demanda de transportes do Fome Zero; e
- Estrutura do Programa Fome Zero.
2) Ameaças
- Possibilidade de assaltos e roubo de cargas;
- Aviltamento dos fretes;
- Distribuição geográfica da população a ser atendida, face às
grandes distâncias entre as regiões produtoras e as comunidades
mais pobres;
- Possibilidade do Programa Fome Zero não apresentar os resultados
esperados, caso os alimentos não cheguem ao destino no momento
oportuno;
- Falta de um Plano de Distribuição Física de Alimentos;
- Falta de infra-estrutura aos pequenos municípios, em particular, os
mais afastados dos grandes centros para armazenar e escoar a safra
dos pequenos agricultores;
- Aumento do preço do petróleo;
- Forte dependência do modal rodoviário para a maior parte do país e
do modal aeroviário para se obter maior eficiência na distribuição na
Região Amazônica;
- Dificuldade de armazenagem nas regiões mais afastadas;
- Inexistência de frota oficial nos níveis Federal, Estadual e
Municipal para realizar o transporte; e
- Malha rodoviária em mau estado de conservação em algumas
8
regiões do país.
3) Concepção Estratégica
a. Visão
Atender toda a demanda de transporte do Programa Fome Zero
até o ano de 2006 (7)
b. Objetivo Estratégico
Realizar o transporte de alimentos do Programa Fome Zero para
todos os municípios incluídos no programa, utilizando todos os
modais disponíveis.
4) Estratégias
a. Estratégia 1
Realização de amplo levantamento das empresas que realizam o
transporte de cargas das Regiões Sul/Sudeste para o Norte/Nordeste,
detalhando os itinerários percorridos e identificando aqueles com
fretes ociosos.
b. Estratégia 2
Transporte dos alimentos dos Centros de Distribuição nas
Regiões Sul/Sudeste para os armazéns da CONAB e para os
armazéns arrendados nas Regiões Norte/Nordeste a cargo do
Governo Federal e destes armazéns para os municípios incluídos no
programa, a cargo dos Estados e Municípios.
c. Estratégia 3
Elaboração de planejamento detalhado da movimentação
rodoviária dos alimentos do Programa Fome Zero, entre os armazéns
da CONAB, os arrendados e os municípios incluídos no programa e
destes às comunidades atendidas, por meio de empresas locais.
d. Estratégia 4
Aproveitamento da capacidade ociosa das empresas para o
transporte de alimentos do Programa Fome Zero sem ônus ou a baixo
custo, como estra tégia de marketing das empresas de transporte.
e. Estratégia 5
Elaboração de um Plano de Segurança abrangendo todos os
deslocamentos das empresas de transporte rodoviário a serviço do
Programa Fome Zero, utilizando os Órgãos de Segurança nas esferas
F e d e r a l, E s t a d u a l e M u n i c i p a l .
5) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARTICULARES
a. Estratégia 1
1) Evitar atrasos e outros transtornos que possam ocorrer nos
deslocamentos e que prejudiquem o Programa. Para isso,
serão empregadas, preferencialmente, empresas que já
9
realizem trans porte de carga para os municípios abrangidos
pelo Programa Fome Zero;
b. Estratégia 2
1) Criar novos empregos na região, contratando -se mão-de-o b r a
local para o transporte, embarque e desembarque das cargas
movimentadas
dos
armazéns
para
os
municípios
e
comunidades abrangidas pelo Programa; e
2) Proporcionar
amplo
comprometimento
dos
Governos
Estaduais e Municipais e das Comunidades locais com o
Programa, sendo co-responsáveis pela distribuição de
alimentos;
e. Estratégia 3
1) Garantir que a população beneficiada receba os alimentos,
evitando atrasos, desvios de mercadoria, ações de corrupção
e apadrinhamento político; e
2) Implementar a fiscalização e o controle do carregamento,
transporte e descarregamento das cargas movimentadas;
f. E s t r a t é g i a 4
1) Reduzir o custo dos transportes, para permitir o emprego dos
recursos financeiros em outras atividades necessárias;
2) Realizar ampla campanha de marketing, buscando novas
parcerias com empresas de transporte; e
3) Possibilitar o escoamento da safra dos pequenos agricultores
nos veículos que retornem sem carga.
g. Estratégia 5
1) Evitar roubos de carga por ações de bandidos ligados ao
crime organizado, resultando na diminuição dos custos no
seguro de carga;
2) Impedir eventuais saques aos comboios, realizados por
grupos organizados;
3) Evitar acidentes e atrasos que impeçam a carga de chegar ao
destino no momento oportuno e sem custos adicionais; e
4) Identificar todos os itinerários de deslocamento para facilitar
a execução do Plano de Segurança.
6) ESPAÇO DE TEMPO X PRAZOS DE EXECUÇÃO
a. Estratégia 1
1) Criar um sistema de informação gerencial para entrar
execução a partir de 2004, até o final do programa, que
controle progressivamente todo o movimento de transporte do
Fome Zero; e
2) Concluir até o final de 2003 um sistema informatizado que
integre as informações relativas ao cadastramento de
pessoas físicas e jurídicas que participem do programa e os
dados pertinentes a todos os itinerários utilizados no
10
Programa para serem utilizadas na execução do Plano de
segurança.
b. Estratégia 2
1) Criar um cadastro de pessoal desempregado por cidade
abrangida pelo Programa, para contratação dessa mão-deobra no embarque, transporte e desembarque de carga a
partir de junho de 2003.
c. Estratégia 3
1) implementar o Sistema de fiscalização e controle da
m o v i m e n t a ç ã o d e c a r g a , a s e r e xe c u t a d o p e l o s C o m i t ê s
Municipais de Segurança Alimentar, a partir de abril de 2003;
d. Estratégia 4
1) Credenciar, desde já, os postos de combustíveis que terão
prioridade de venda ao aderirem ao programa, vendendo seus
produtos com desconto aos transportadores do Programa
Fome zero;
2) Estabelecer em 2003 acordos de cooperação com as
empresas públicas e privadas de comunicações para a
divulgação
trimestral
dos
resultados
alcançados
pelo
Programa Fome Zero; e
3) Realizar em 2003 intercâmbio com todas as entidades e
associações de transportes para troca de informações sobre
custos, ociosidades e outros subsídios que viabilizem a
diminuição dos custos operacionais e a execução do
transporte das safras dos pequenos agricultores cadastrados
no Fome Zero.
e. Estratégia 5
1 ) Imple m e n t a r a t é o f i n a l d e 2 0 0 3 o P l a n o d e S e g u r a n ç a e m
40% de todos os trechos federais, estaduais e municipais
utilizados no transporte do Fome Zero, incrementando
anualmente 20% até 2006; e
2) Firmar convênio com as Polícias Rodoviárias e com o
M i n i s t é r i o d o s Tr a n s p o r t e s , e m 2 0 0 3 , a f i m d e i n c r e m e n t a r
medidas de sinalização do trânsito e de segurança nas
estradas utilizadas no Programa Fome Zero.
7) MEDIDAS DE AVALIAÇÃO E CONTROLE
a. Estabelecer uma comissão incluindo membros de todos os níveis
de acompanhamento e e xecução do Programa para avaliar o
desempenho das atividades de transporte e proporcionar a
retroalimentação do planejamento.
b. Estabelecer equipes de fiscalização para verificar se os alimentos
estão chegando à população credenciada no Programa.
c. Estabelecer metas e indicadores de desempenho para avaliar se
os objetivos estão sendo atingidos.
d. Estabelecer normas de segurança para todos os deslocamentos
11
realizados a serviço do Programa.
Fonte: FELIPPES, Marcelo. Augusto (Org). Transporte – Vol I, Caracas.
Exemplo 2:
Planejamento estratégico para atender as necessidades
transporte do programa de governo “FOME ZERO”
de
1. MISSÃO
Utilizando a Matriz DOFA como ferramenta, apresentar um
planejamento estratégico que tenha por finalidade atender as
necessidades de transporte do programa de governo denominado
“FOME ZERO”.
2. SITUAÇÃO
a)Histórico do Projeto Fome Zero
- 1991: Política Nacional de Segurança Alimentar (“Campanha do
Betinho”)
- 1993/94: Caravanas da Cidadania
- 1998: Seca (abril/maio)
- 2000-2001: Elaboração do Projeto Fome Zero - debate com
entidades em seminários regionais (Fortaleza, São Paulo, Brasília) e
um seminário internacional (Unicamp)
- 16/10/01: Lançamento em Brasília - Dia Mundial da Alimentação Projeto Instituto Cidadania
- 02 a 11/12/02: Missão conjunta FAO/BID/BIRD - Programa de
Governo
- Planejamento 2003 - Elaborado pela Equipe de Transição
b)Resumo da situação atual
O Programa Fome Zero foi criado pelo Governo Federal para
combater a fome e as causas mais profundas que geram a exclusão
do indivíduo da sociedade brasileira. Trata -se de um conjunto de
políticas e ações voltadas para garantir a segurança alimentar da
população brasileira, oferecendo condições para que todos possam
se alimentar, com qualidade, todos os dias.
Projeto Fome Zero foi lançado no dia Mundial da Alimentação,
em 16 de outubro de 2001, pelo Instituto Cidadania, uma ONG
coordenada então por Luiz Inácio Lula da Silva, atual presidente do
Brasil. Este projeto envolveu diversas entidades, sindicatos, ONG,
p e s q u i s a d o r e s d e t o d o B r a s i l e a t u a l m e n t e t o r n o u- s e u m p r o g r a m a d o
governo.
Programa Fome Zero propõe que a Política de Segurança
Alimentar para o Brasil seja executada, de forma conjunta, por três
grupos de políticas :
Políticas estruturais, que estão voltadas para as causas mais
profundas da fome e da pobreza
Políticas específicas, que estão voltadas para atender às
famílias que não têm segurança alimentar, pois não conseguem se
12
alimentar, com qualidade, todos os dias.
Políticas locais, que podem ser implantadas imediatamente
através da ação das prefeituras municipais e da sociedade civil.
Programa vai abranger, além das ações emergenciais no
combate à fome e à pobreza, um conjunto de políticas voltadas para
tratar as suas causas, como por exemplo: geração de emprego e
renda, incentivo à agricultura familiar, reforma agrária, programas de
convivência com a seca e programa de alfabetização.
A origem dos recursos para o Programa virá do orçamento
governamental e montará na ordem de 1,8 bilhões para o ano de
2003. Conta rá também com doações de pessoas físicas ou jurídicas,
nacionais ou estrangeiras e projetos de cooperação internacional.
As frentes de atuação estão divididas em três grupos de ações
que se complementam. São elas:
Mutirão Nacional contra a Fome: Campanha para a doação de
alimentos e dinheiro e formação de grupos voluntários para combater
a fome no país.
CONSEA – Conselho Nacional de Segurança Alimentar e Nutricional,
que discutirá sobre as propostas de políticas de Segurança
Alimentar, com representação d a sociedade civil e do governo.
Um conjunto de políticas públicas a serem implantadas ao longo
dos 4 anos de Governo, coordenado pelo MESA - Ministério da
Segurança Alimentar e Combate à Fome.
-
3. POLÍTICAS ESTRUTURAIS DO PROGRAMA FOME ZERO:
Geração de emprego e renda;
Previdência Social Universal;
Incentivo à agricultura familiar;
Reforma Agrária;
Bolsa-Escola e Renda Mínima;
Atenção básica à saúde.
4. POLÍTICAS ESPECÍFICAS DO PROGRAMA FOME ZERO:
- Cartão-Alimentação;
- Alimentos emergenciais;
- Estoques de segurança de alimentos;
- Segurança e qualidade dos alimentos;
- Ampliação do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT);
- Combate à desnutrição da mãe e da criança;
- Educação para o consumo alimentar;
- Ampliação da alimentação escolar.
Serão beneficiadas as famílias vítimas de calamidades naturais
(tais como enchentes e secas), as pessoas que estão em risco
quanto
à
segurança
alimentar,
como
famílias
acampadas,
comunidades indígenas, quilombolas e pessoas que se alimentam dos
li x õ e s
Na Política de Estoques de Segurança de Alimentos haverá a
criação de estoque mínimo de produtos da cesta básica comprados
nas próprias regiões de consumo.
Estudos e pesquisas mostram que a pobreza está mais
13
concentrada nos estados da região nordeste, embora ocorra um
crescimento do número de pessoas pobres em quase todas as
regiões metropolitanas.
Para se avaliar o número de pessoas consideradas pobres no
Brasil foram utilizados vários estudos que possibilitam medir o nível
d e s s a p o b r e z a . O s n ú me r o s v a r i a m e n t r e 4 4 m i l h õ e s d e p e s s o a s ( o u
10 milhões de famílias) e 53 milhões de pessoas. Sendo assim, ao
final de quatro anos, o número de famílias a serem beneficiadas pelo
Programa Fome Zero deverá atingir cerca de 10 milhões de famílias
que estão em situação de insegurança alimentar.
Conforme anúncios veiculados pela mídia, o objetivo inicial do
Governo Federal com o Programa Fome Zero será o de atingir mais
de mil municípios na região do semi -árido nordestino.
5. ANÁLISE - MATRIZ DOFA
a. Debilidades
1) Discórdias e vaidades políticas capazes de causar entraves
nas discussões e concretização dos diversos processos;
2) Diferentes esferas governamentais, de diferentes matizes
políticas, envolvidas no programa;
3) Falta de pessoal dos órgãos governamentais existente s com
experiência necessária para desenvolver o programa.
b. Fortalezas
1) Vontade e disposição governamental de concretizar o
planejamento feito. O governo federal, recém empossado,
além de divulgar esse programa como sua principal meta,
necessita provar sua capacidade e dinamismo em fazê - lo bem
funcionar. Será sua afirmação de competência para todos os
setores nacionais e internacionais. Já houve declaração do
Ministro Extraordinário da Segurança Alimentar e Combate à
Fome - José Graziano da Silva enfatizando q ue as doações e
estocagens serão feitas nas capitais dos estados envolvidos,
e de lá partirão os transportes para as áreas definidas;
2) Apoio total das instituições governamentais no sentido do
programa alcançar realmente seus objetivos;
3) Propaganda governa mental maciça em todas as mídias
disponíveis ligadas à cidadania e ao orgulho nacional.
c. Oportunidades
1) Possibilidade da integração dos diversos modais de
transporte existentes no país. A ativação do programa
p o s s i b i l i t a r á a u t i l i z a ç ã o d e d i f e r e n t e s m o d a li d a d e s d e
transporte, inclusive, e em alguns casos, possibilitando a
integração de mais de um modal;
2) Melhora das diversas vias de transporte que poderão vir a
ser utilizadas;
3) Oportunidade de emprego para o setor transportador do país.
A natural necessidade de transporte, e a contratação do
14
mesmo, alavancará sobremaneira o setor;
4) Melhora dos serviços de transporte no país. A utilização,
como
já
anunciado
por
autoridades
governamentais
responsáveis, das Forças Armadas e seus meios de
transportes diversos, assim como a de diversas outras
instituições governamentais, gerará um serviço de menor
custo e de grande qualidade e confiabilidade. Esse fato
obrigará as empresas transportadoras a adequarem seus
custos e serviços gerando competitividade com igual
c o n f i a b i li d a d e ;
5) Parcerias de diversos setores. A integração de modalidades
de transporte diferentes possibilitará a padronização de
ações e procedimentos ligados à atividade, bem como
incentivará a parceria de empresas ligadas a um único
objetivo;
6) As diversas ações do Programa Fome Zero, além de abrir
portas para a área de transportes, possibilitará também
envolver toda a nação em um real e efetivo programa de
mobilização com participação de vários setores componentes
da sociedade;
7) Apoio da opinião pública interna e externa. Diversas
manifestações divulgadas nos diferentes meios de mídia
expressam a boa vontade dos empresários, da sociedade de
uma maneira geral e das instituições não governamentais de
que o programa realmente atinja seus objetivos;
8) Manifestações claras de diversos setores ligados ao
transporte de prestarem total apoio; e
9) Manifestações populares de aumento do orgulho e da
cidadania nacional.
d. Ameaças
1) A existência de desvios durante os processos;
2 ) M o d a l i d a d e d e t r a n s p o r t e i n c e r t a d e v i d o a u m g r a n d e n ú m e ro
de condicionantes abaixo listadas:
3) Número exato de localidades a receberem a ajuda, bem como
suas localizações;
4) Disponibilidade de meios nos diversos modais de transporte
em virtude das dúvidas, inclusive na área governamental, de
que instituições estarão envolvidas nesse transporte;
5) Local exato da saída dos produtos componentes, devido ao
variado número de entidades que podem e deverão doar
material ou colocar seus serviços a disposição do Programa;
6) Prazos de entrega devido à possibilidade do envio de
a li m e n t o s c o m p r a z o s d e d u r a ç ã o d i f e r e n c i a d o s . ;
7) Condições das vias de transporte (estradas, vias férreas,
existência de aeroportos nos diversos destinos, hidrovias
disponíveis, etc.);
8) Ameaças de ação de aproveitadores visando interesses
p r ó p r i o s e / o u i n e s c r up u l o s o s . E n t i d a d e s e c o m e r c i a n t e s
poderão se valer da urgência em algumas situações e da
15
necessidade em outras, para desenvolverem mecanismos que
possam onerar, mais que o valor de mercado, as diversas
ações necessárias. Monopólios no setor transportador,
principalmente
quando
regionalizados,
poderão
surgir
dificultando e encarecendo o custo final do programa;
9) Caso o governo federal não consiga resultados a curto e
médio prazo com o programa, suas confiabilidade e
capacidade ficarão seriamente comprometidas junto aos
diversos
formadores
de
opinião
pública
nacional
e
internacional;
10) Grande quantidade de etapas e de entidades envolvidas
desde a origem até o total cumprimento da missão;
11) Grande dependência de ações filantrópicas (doações de
d i v e r s a s o r i g e n s e d i fe r e n t e s n a t u r e z a s ) q u e p o s s i b i l i t e m
alcançar os números desejados pelo Governo Federal;
12) Ignorar projetos já existentes na área social - como o Bolsa
Alimentação, Bolsa-Escola, vale -gás - que já atendem e têm
cadastrados 12 milhões de pessoas.
Estratégia D – O
As discórdias e vaidades políticas, bem como os problemas
advindos de diferentes esferas governamentais envolvidas, poderão
ser superados pelo grande apoio da sociedade como um todo, pelo
engajamento da comunidade dos transportes e pelo momento que
impõe uma grande mobilização nacional.
Estratégia F – O
apoio das instituições governamentais no transporte, ligado às
empresas particulares do setor gerará melhora na prestação do
serviço.
Estratégia D – A
Uma
estratégia
clara
e
explícita
de
definição
de
responsabilidades, encargos e funções, inibirá vaidades e confrontos
em todas as esferas. A possível ameaça da falta de sucesso do
governo ficará assim minimizada.
Estratégia F – A
A vontade do governo associada ao apoio de todos os seus
órgãos componentes na atividade de transporte, diminuirá a intenção
da ação de aproveitadores e de possíveis monopólios.
6. CONCEITO ESTRATÉGICO
Assessorar o governo federal fornecendo um planejamento
e s t r a t é g i c o q u e p o s s i b i l i t e a r e a l i z a ç ã o d o s t r a n s p o r t e s , e m t o d a s as
fases, do Programa Fome Zero. È sabido que existe ainda uma gama
enorme de dúvidas e de indefinições para que seja possível um
planejamento lógico e plausível e acima de tudo exeqüível. A
disposição e o engajamento do governo e da sociedade serão fatores
decisivos para que a tarefa possa se desenrolar.
7. OBJETIVO ESTRATÉGICO GERAL
Planejar, por um período de 5 (cinco) anos, ações gradualmente
16
implementadas ao longo dos períodos de execução, que se
expandirão complementarmente até o atendimento das metas
buscadas na eficácia dos transportes. A cada ano deverá ser atingido
um número de regiões e de municípios. Na primeira fase (ano) é meta
atender mil municípios na região do semi -árido nordestino. O governo
estabeleceu 4 (quatro) anos, mas para fim de exerc ício fica firmado o
espaço de 5 (cinco) anos.
8. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARTICULARES
Garantir
a
confiabilidade
do
programa
–
Recebendo
e
transportando os serviços e produtos recebidos, no mais curto tempo,
p a r a a s c a p i t a i s d a R e g i ã o N o r d e s t e . U t i l i z a r- s e d o s m e i o s
disponíveis em todos os modais, valendo-se inicialmente dos
recursos alocados para tal e dos disponibilizados pelas instituições e
órgãos do governo.
Emprego judicioso dos recursos liberados, com transparência de
s u a a p l i c a ç ã o .– A s q u a n t i d a d e s a s e r t r a n s p o r t a d a s , a s s i m c o m o a
contratação, se for o caso, de empresas de transporte será realizada
visando atender apenas às demandas iniciais e previstas nos
primeiros anos. A experiência utilizada nessa fase será básica para a
m e l h o r a d o p r o c e s s o e m a no s v i n d o u r o s .
Descentralização de recursos para os transportes nas esferas
estadual e municipal – Deverão ser utilizados, visando diminuir
custos, contratações necessárias para o transporte regionalizado em
empresas componentes do universo daqueles locais. Os recursos
para aquisição de alimentos deverão ser, preferencialmente,
distribuídos nos locais mais próximos aos atendimentos (estadual ou
municipal). Novamente o foco deverá ser o atendimento de alguns
municípios e de populações mais necessitadas.
Atrativos à participação e ao emprego de voluntários – As
empresas transportadoras deverão receber incentivos tais como,
diminuição de impostos ou subsídios mais em conta, visando a
disponibilizar seus meios para a tarefa nacional. Os voluntários, em
todos os níveis, serão também ressarcidos pelo menos com
alimentação ou um pró- labore que os possibilite aumentar seus
valores de subsistência e morais (cidadania).
Ressaltar o grande movimento de mobilização possível com o
programa – É sem dúvida a primeira vez que o país se envolve em tal
tipo de empreendimento que possibilita a mobilização de todas as
comunidades.
9. ÂMBITOS ESPAÇO TEMPORAL X TEMPO DE EXECUÇÃO
a. Espaço Temporal
Abrangência – Todo os necessitados do país. Na primeira fase é
meta atender mil municípios na região do semi -árido nordestino.
Âmbito temporal de 5 (cinco) anos com fases planejadas ano a
ano. Embora o programa do governo descreva 4 (quatro) anos.
b. Tempo de Execução
17
Curto prazo –2003; Médio prazo – 2004-2007; e Longo prazo melhora do programa e implantação de outros de 2007-2 0 1 0 .
Tempo
do
programa
–
5
(cinco)
anos.
Tempo
para
implementações e criação de novos programas complementares 3
(três) anos.
Metas sempre definidas ano a ano.
10. M E D I D A S D E C O N T R O L E E A V A L I A Ç Ã O
As responsabilidades e os órgãos de controle já estão descritos
e definidos no programa governamental publicado e em SITE próprio
na Internet.
Reuniões de todas as esferas envolvidas com seus respectivos
coordenadores e divulgação dos resultados.
Controles nas fases de execuç ão deverão também ser
implementados pelos diversos níveis de governo, visando evitar o
desperdício, manter a transparência do processo, ressaltar a firmeza
dos propósitos e sua honestidade, bem como enfatizar a
responsabilidade dos partícipes do programa.
Outro parâmetro da maior importância é o nível de aprovação da
sociedade e o grau de satisfação dos atendidos e dos participantes
do programa.
11. ARRUMANDO A CASA
Cabotagem pode ser alternativa diante das dificuldades do
transporte rodoviário de cargas mas também precisa superar
obstáculos para crescer
Penalizado pela falta de investimentos ao longo dos anos o
setor rodoviário de cargas começa a manifestar preocupação com a
perda de espaço para outros modais. E o transporte de cabotagem já
é visto como alternativa concreta em diversos segmentos da
produção nacional. Uma "rearrumação" do setor é fato esperado
pelas lideranças de entidades ligadas ao transporte de cargas. Na
visão da maioria, é apenas uma questão de racionalização do uso de
diferentes modais, afinal de contas o Brasil com 8,5 mil quilômetros
quadrados de território e 7,3 mil quilômetros de costa, sabidamente
transporta 67% de sua produção pelas estradas.
Estudo realizado entre 560 empresários de seis estados do país
pela Confederação Nacional dos Transportes (CNT) demonstra a
preocupação do setor com o avanço de outros modais. Entre os
pesquisados, 46,1% acreditam que o impacto do crescimento da
oferta de serviços por outros modais vai afetar negativamente os
seus negócios. Apenas 10,5% acreditam que os resultados serão
positivos e 41,3% acham que não haverá reflexos. O trabalho aponta
como justificativas para a tendência de mudança da matriz de
transportes brasileira, entre outros fatores, a redução dos custos de
o p e r a ç ã o p o r t u á r i a c o m o a r r e nd a m e n t o d e t e r m i n a i s p a r a a i n i c i a t i v a
privada. A tendência de crescimento do modal ferroviário também é
detectada na pesquisa.
18
No setor rodoviário de cargas, que hoje responde por 3,5% do
Produto Interno Bruto (PIB), já se fala em ameaça de colapso. É ho je
uma atividade que amarga baixa produtividade, envelhecimento da
frota, conseqüência do desgaste prematuro provocado pela má
qualidade das rodovias, e elevados prejuízos com roubo de cargas.
Q u a s e 2 5 % d a s 5 3 m i l e m p r e s a s q u e a t u a m n o s e t o r , r e g i s t r o u p e lo
menos um caso de roubo de cargas em 2001. As principais vítimas da
ação de criminosos (61,8%), foram empresas de grande porte. Os
principais alvos, de acordo com a pesquisa, foram as cargas
fracionadas (19%), seguidas de peças (7,1%) e do próprio caminhã o
(7,1%). A mesma pesquisa mostra que 41,8% dos entrevistados
declararam estar adotando medidas de prevenção ao roubo de
cargas. A principal delas é a redução no horário ou nas rotas de
circulação, seguida por rastreamento por satélite e uso de comboios.
F o n t e : C H I A V E G A T T O, V l a d i m i r , P o r t o s e N a v i o s , Q u e b r a - M a r L T D A , P . 4 0
12. A QUEM INTERESSA?
Desenvolvimento hidroviário ainda sofre com a ação de
Organizações Não Governamentais ONG) de origem e intenções nem
sempre transparentes desenvolvimento do transpor te hidroviário
brasileiro continua esbarrando em problemas como ações judiciais
contra a destruição do meio ambiente impetrada pelo Ministério
Público. O incremento da atividade viabilizaria maior mercado para
e m p r e s a s d o s e t o r , e p o r c o n s e q ü ê n c i a , d a r i a ma i o r c o m p e t i t i v i d a d e
aos produtos brasileiros no mercado internacional, devido aos
menores custos de transporte .
As ações são movidas em função de denúncias de Organizações
Não Governamentais internacionais, destaca o presidente da
Federação Nacional dos Trabalhadores em Transportes Aquaviários
e Afins (FNTTAA), Ricardo Ponzi. A denúncia é endossada por
empresários do setor. De acordo com Ponzi, a alegação das ONG de
que a dragagem dos rios e as sinalizações usadas para orientar as
embarcações prejudicam a fauna e a flora das regiões não passa de
fachada para defender interesses comerciais maiores.
"São organismos internacionais, principalmente americanos, que
financiam estas instituições. A intenção é evitar o crescimento da
competitividade da agricultura brasileira. Com as hidrovias em
funcionamento, a safra anual da agricultura nacional poderia saltar
dos atuais 115 milhões de toneladas para algo em torno de R$ 250
milhões de toneladas. Haveria possibilidade de escoamento da
produção e todo o potencial do cerrado brasileiro poderia ser
explorado. Os plantadores de soja dos Estados Unidos temem que a
soja brasileira ganhe ainda mais competitividade em função dos
baixos custos dos transportes aquaviários", afirma Ponzi.
Ele diz ainda que muitas empresas estrangeiras, principalmente
as que operam sob bandeira boliviana, praticam dumping social
contratando mão-de -obra não especializada para trabalhar nas
embarcações. "Esses trabalhadores não possuem qualificação técnica
e por isso acabam aceitando trabalhar p or
19
remuneração bem abaixo da média. Reduzindo os custos com esse
artifício, essas empresas conseguem praticar preços mais baixos",
ressalta Ponzi.
Desempenho dos modais
Transporte de cargas por hidrovias
Ano
Volume
2000
22 milhões de toneladas
2001
2000
Total de carga movimentada no país
Modal
Percentual
Rodovia
63%
Aquaviário
15%
* 14% navegação cabotagem, 1% hidrovias
Diretor do Departamento de Hidrovias e Interiores do Ministério
dos Transportes, Luiz Eduardo Garcia, afirma que não existem provas
de que tais ONG sejam mesmo financiadas. Ele conta, entretanto,
que
a
página
www.fas.usda.gov/
pecad2/highlights/2003/01/
Ag_expansion/index.htm, do site do United States Departament of
Agriculture (ÜSDA), apresenta um relatório detalhado sobre o
potencial de crescimento da agricultura brasileira. "É difícil afirmar
categoricamente que estas ONG são financiadas pelos americanos,
mas a possibilidade existe sim. As ações judiciais prejudicam as
obras de dragagem dos rios e a construção de eclusas que
viabilizariam mais áreas navegáveis. Este estudo mostra a
preocupação que os americanos têm em relação ao potencial de
crescimento da nossa agricultura. principalmente na produção de
soja", argumenta Garcia.
Fonte:GARCIA, Sérgio,
Portos e N a v i o s , Quebra -M a r LTDA, P. 16
13. NA BUSCA DO CAMINHO MAIS CURTO
Setor de logística cresce e abre um novo mercado de trabalho
Dizem que eles vieram para substituir a área de transporte das
empresas, que ficou, por assim por dizer, mais complexa. Mais isto
seria fazer pouco do trabalho destes profissionais.
Eles cuidam, sim, do armazenamento, da distribuição e da
estocagem dos produtos da companhia. E ainda olham para toda a
cadeia produtiva com um objetivo bastante claro: reduzir custos,
evitar desperdícios e otimizar a produção. São os donos da logística
- setor que cresce entre as empresas e que garante salários iniciais
da ordem de R$ 2.500, podendo ultrapassar os R$ 10.000.
20
Há cerca de dez anos não existia essa área na maioria das
empresas. Hoje, 40% das firmas já têm até um diretor para esse
setor, mas a tendência é o que o mercado de trabalho cresça mais. É
que a atividade tem um elevado impacto nos lucros e no preço dos
produtos e é capaz de reduzir custos em até 20% — explica Paulo
Fernando Fleury, diretor do Centro de Estudos de Logística do
Instituto Coppead/UFRJ.
Fonte: Fabiana Ribeiro. Portos e N a v i o s , Quebra -M a r LTDA, P. 25
14. ENGENHEIROS E ADMINISTRADORES DOMINAM ESSE MERCADO
A Duloren é uma das empresas que abriu mercado para esses
profissionais. Isso porque a companhia criou seu departamento de
logística há quase três anos. Foi uma evolução do setor de expedição
da companhia, diz seu presidente, Roni Argalji:
Ao estruturar uma área de logística, controlamos nossa
produção e conseguimos entregar nossas peças num prazo menor
para todo o país. Foi uma necessidade imposta pelo próprio mercado.
Engenheiros (principalmente os de produção) e administradores
d o m i n a m o s po s t o s d e t r a b a l h o - o s e t o r a i n d a n ã o g a n h o u u m c u r s o
superior específico no Rio e, por enquanto, algumas faculdades
apresentam apenas disciplinas sobre o tema. Pós-graduações e
MBAs, no entanto, já começaram a aparecer nas instituições de
ensino mais tradicionais.
Além de formação, é preciso principalmente, dominar técnicas
de
negociação,
lidar
com
fornecedores
e
saber
planejar
estrategicamente. Afinal, o profissional tem nas suas mãos um
orçamento elevado. No meu caso, são R$ 10 milhões todo mês –
afirma Paulo César Monteiro, analista de distribuição da Novartis.
15. ATIVIDADE CAUSA IMPACTOS NA IMAGEM DA EMPRESA
Outra empresa que já investiu em logística é a Minasgás. Lá, os
seis profissionais da área precisam ficar de olhos bem abertos para
poder acompanhar a distribuição de 62 mil toneladas de gás por mês
e administrar a frota da empresa. Diante disso, seu gerente de
logística, Luiz Henrique Eleutério, não hesita em dizer que a área
exige muita capacidade para trabalhar sob pressão.
N o s s o t r a b a l h o é g a ra n t i r a c a d a c l i e n t e q u e e l e n ã o f i c a r á s e m
gás. Para isso, desenvolvemos um sistema operacional próprio.
Nossa responsabilidade, assim, não é apenas com números. Afinal, o
que fazemos tem impacto na imagem da empresa: se o gás não
chegar, essa imagem fica comprometida.
16. LOGÍSTICA VIRA OPORTUNIDADE COMO SERVIÇO TERCEIRIZADO
Atividade exige ainda saber analisar o setor do cliente.
Frente às necessidades criadas pelo mercado, a área de
logística também passou a ser encarada como oportunidade de
negócio. Ta nto que já existem empresas especializadas em gerenciar
atividades para outras companhias. Assim, ficam responsáveis, por
21
exemplo, por garantir que determinado produto chegue nas mãos do
cliente a tempo e em perfeitas condições.
É o caso da TA Logística, que desenvolve soluções operacionais
nas cadeias de suprimento de diferentes empresas. Hoje, aliás, a
firma já tem até centros de distribuição próximos á rodovias do
estado de São Paulo.
17. SETOR DE LOGÍSTICA É CONSIDERADO ESTRATÉGICO
Esse mercado está crescendo porque as empresas perceberam
sua importância. Então, quando não desenvolvem seus próprios
departamentos, tendem a contratar serviços terceirizados, o que cria
oportunidades – afirma Hernani Roscito, gerente comercial da TA
Logística.
O grupo Lachma n voltado para agenciamento Marítimo e
portuário, também percebeu a existência desse nicho e, por isso,
criou uma empresa voltada especificamente para prestar serviços na
área: é a Lachman Logística.
E, segundo seu diretor, Roberto Kiss, a empresa presta serviços
sob medida aos clientes e identifica gargalos em sua cadeia
produtiva. Com isso, a atividade abriu as portas para 53 profissionais
de formações em comércio exterior, logística e transporte, por
exemplo.
Como prestadores de serviços, esse profissionais precisam ter,
além de uma excelente formação, capacidade para entender o cliente
e seu tipo de negócio e analisar o mercado em que atua — diz Kiss.
De qualquer maneira, esse profissional é quem vai administrar
estoques, identificar se a empresa deve ter ou não centros de
distribuição e planejam as melhores formas de armazenar e escoar.
Os profissionais de logística representam uma vantagem
competitiva na empresa, porque o trabalho tem um peso enorme nos
custos da companhia e até na formação de seus preços. Por isso,
essa área é tão estratégica – diz Paulo César Monteiro, analista da
Novartis.
22
Capítulo II – Transporte Rodoviário – TTC
“ Fazer o que os outros não podem fazer é talentoso. Fazer o que o
talentoso não pode fazer é ser genial”
(Will Henry).
2.
LOS CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
La versión sistémica de una organización amplía sus límites a las
múltiplas
relaciones
con
el
ambiente
externo,
que
es
permanentemente atingido por cambios rápidos, que abarcan muchas
informaciones, profundas y muchas veces radicales.
La gerencia emocional debe considerar la capacidad de una
persona de crear motivaciones para si misma, de persistir en un
objetivo a pesar de los problemas, de controlar impulsos y saber
aguardar por la satisfacción de sus deseos, de mantenerse en buen
estado de espíritu y de impedir que la ansiedad interfiera en la
capacidad de racionalizar, y, principalmente, de ser empática y segura
de si misma, es decir, debe buscar cambios equilibrando razón y
emoción.
Las organizaciones que rechazan los cambios ven la genialidad
como una aberración ocasionando la represión de muchos talentos, los
cuales acaban por no ser aprovechados. Entre las consecuencias, la
peor es la frustración de aquella persona que es comprometida con la
organización y siente que puede mejorarla. Pero al talentoso con
honestidad de principios se debe la calidad que le es merecida, pues
aunque a veces nada diga, consigue obtener respeto de todos de la
organización. A esto se lo llamamos reconocimiento intrínseco y no
declarado al buen profesional.
El
gerente
ejecutivo
necesita
estar
pendiente
para
el
entendimiento de la decisión, actividad permanente en su función. En
una decisión, la calidad técnica no es el único factor y ni siempre el
principal. Otro aspecto determinante es la aceptación, ya que aunque
sea técnica y teóricamente perfecta, si la decisión no es aceptada,
puede ser ineficiente. Obviamente el grado de dependencia de los
ejecutores en los distintos tipos de estructuras también influye. Sin
embargo, mismo en las estructuras más rígidas, una decisión que no
es aceptada pierde en la calidad de su ejecución, a pesar de acatada.
Otro aspecto importante en una gerencia ejecutiva es el
instrumento llamado reunión. Considerado precioso, puede ser bien o
mal empleado. Muchas organizaciones hacen reunión por pura
formalidad. Se tardan sin objetividad, causando la indeseable pérdida
de tiempo y llevando sus participantes a una inevitable desmotivación.
En una organización es necesario que el gerente ejecutivo realice
reuniones auténticas, donde las habilidades gerenciales en grupos
comprenden la colocación clara de los problemas, discusión abierta de
situaciones, imparcialidad y aceptación de opiniones, conclusiones
bien definidas.
1
Una agenda antes de la reunión, siempre que posible, es muy
recomendable.
Peter Druck dijo que la computadora es una máquina tonta. Si le
ofrecen basura, producirá basura. Por lo tanto, producir inmensas
cantidades de informes o enfatizar en las formalidades que los
softwares ofrecen son ejempl os inversos de optimización de recursos.
Aunque pueda ser paradoxal, la informática y todo su aparto puede ser
el más espectacular factor de involución de todos los tiempos si mal
empleada. Una organización telematizada no significa poseer grandes
cantidad es de computadoras, sino tener las cantidades apropiadas a
sus necesidades. La utilización de la computadora de manera
inadecuada puede también pasar una imagen de extrema frigidez en el
trato de la organización con su cliente.
El 07 de mayo de 1978, el “Jornal do Brasil”, en la sección
“Zózimo”, publicó el caso de una empresa de tarjeta de crédito que se
empeñó exhaustivamente en la cobranza de un centavo. El cliente se
molestó con la insistencia de la empresa en la tarea de cobrar un
centavo, que, según él, podría haber sido incluido en el extracto del
mes siguiente.
La cobranza del centavo necesitó la emisión de una cuenta, el
trámite postal, varias llamadas, además de una comunicación, por
c a r t a , d e q u e s i l a d e u d a n o f u e r a p a g a d a , e l c l i e n t e t e n d r í a su
nombre incluido en la lista negra y en el Servicio de Protección al
Crédito.
Frente al ridículo, el cliente, que al principio pensó ser víctima de
una broma, no tuvo otra salida sino mandar pagar el centavo y pedir el
corte de su tarjeta, “pidiendo excusas por el trastorno que causé a
Vuestra Sa., retardando la entrada, en la caja, de esta cantidad tan
elevada de dinero.
En el ejemplo anterior, este era el momento cierto de que la
organización ganara su cliente y desde el comienzo redimirse,
disculpándose y ofreciéndole, tal vez, además de cordialidad, algo
más en cambio. La propaganda de boca en boca es poderosa y puede
elevar o destruir una organización. Como afirman los españoles,
“pierde todo quién pierde el momento correcto”.
3. CAPA TÉRMICA DEIXA A B ORRACHA MAIS ADERENTE
Por que os pneus dos carros de Fórmula l ficam cobertos com
capas antes de serem utilizados? Do que elas são feitas?
Essa capa é na verdade um cobertor elétrico, cuja função é
manter alta a temperatura dos pneus antes do início de cada prova. A
prática foi usada pela primeira vez em 1986 pela Escuderia Williams.
Desde então, foi adotada por outras equipes. O motivo para manter a
borracha dos pneus aquecida é aumentar sua capacidade de aderência
ao asfalto e permitir aos pilotos, logo no início da corrida, andar mais
rápido nas curvas com maior estabilidade e segurança, ganhando
preciosos décimos de segundo. O cobertor térmico é feito de tiras de
material à prova de fogo, costuradas a uma espuma termoisolante.
U m a d a s c a m a d a s r e c e b e c a bo s c o n d u t o r e s d e c a l o r . S ã o 1 2 p a r a a
2
coberta dos pneus dianteiros. Um sensor colocado no centro do
cobertor mostra quando se atinge a temperatura ideal, o que leva
cerca de 20 minutos.
Fonte: SIQUEIRA, Rodolpho, Galileu Especial, Editora Globo 2003 p 48.
4. COMO FUNCIONA O CARRO ELÉTRICO?
Os veículos elétricos são movidos por motores acionados pela
eletricidade proveniente de um conjunto de baterias, que podem ser
carregadas diretamente na rede elétrica. O projeto de um carro
elétrico deve ser elaborado de tal forma que seu rendimento seja o
mais alto possível.
Um dos pontos fundamentais é a aerodinâmica, que deve ser
desenvolvida para que haja pouca resistência ao vento. Diversos
veículos já estão disponíveis para uso. Normalmente, são pequenos e
só circulam em áreas urbanas. A velocidade do carro elétrico não
difere muito da dos veículos movidos a combustível.
Fonte:SIMÕES, Marcelo Godoy, Galileu Especial, Editora Globo 2003 p 18
5. SINALIZAÇÃO DE TRÂNSITO E DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
A sinalização de trânsito é composta por placas, painéis, marcas
no pavimento e elementos auxiliares, que constitui num sistema de
dispositivos fixos de controle de tráfego que, por sua simples
presença no ambiente operacional de uma via, regulam, advertem e
orientam os seus usuários.
De modo geral, a sinalização deve conquistar a atenção e a
confiança do usuário, permitindo-lhe ainda um tempo de reação
adequado. Esta atenção depende, por sua vez, de um conjunto de
fatores que compõem o seu ambiente operacional, como:
- Densidade e ti po do tráfego que se utiliza da via; e
- Velocidade dos veículos;
- Complexidade de percurso e de manobra em função das
características da via;
- Tipo e intensidade de ocupação lateral da via (uso do solo).
a) Legislação e Competência
São objetivos básicos do Sistema Nacional de Trânsito:
- estabelecer diretrizes da Política Nacional de Trânsito, com
vistas à segurança, à fluidez, ao conforto, à defesa ambiental e à
educação para o trânsito, e fiscalizar seu cumprimento;
- f i x a r , m e d i a n t e n o r m a s e p r o c e d i me n t o s , a p a d r o n i z a ç ã o d e
critérios técnicos, financeiros e administrativos para a execução das
atividades de trânsito;
- estabelecer a sistemática de fluxos permanentes de informações
entre os seus diversos órgãos e entidades, a fim de facilitar o
processo decisório e a integração do Sistema.
3
Os principais órgãos que regulam e regulamentam o trânsito no
Brasil, são:
•
CONTRAN (Conselho Nacional de Trânsito) que tem como
•
principais competências:
- e s t a b e l e c e r a s n o r m a s r e g u l a m e n t a r e s r e f e r i d a s n o C ó d i g o de
Transito Brasileiro e as diretrizes da Política Nacional de Trânsito;
- coordenar os órgãos do Sistema Nacional de Trânsito,
objetivando a integração de suas atividades;
- aprovar, complementar ou alterar os dispositivos de sinalização
e os dispositivos e equipamentos de trânsito;e
- dirimir conflitos sobre circunscrição e competência de trânsito no
âmbito da União, dos Estados e do Distrito Federal.
•
DENATRAN (Departamento Nacional de Trânsito) é o órgão
federal que coordena todos os DETRAN`s do Brasil.
Uma das maiores preocupações do DENATRAN é justamente o
setor de sinalização de trânsito, não só pela sua importância e
dificuldades técnicas mas, também, pelo fato de ser a sinalização das
vias públicas do País, em grande parte, deficiente, faltando- lhe,
ainda, a necessária uniformidade, tanto nos Estados e nas diferentes
cidades do Brasil. Essa variedade é considerada prejudicial à
segurança de trânsito.
b) tipos de sinalização
O DENATRAN para melhorar a segurança de trânsito, elaborou o
Manual de Sinaliza ção de Trânsito que, procura uniformizar conceitos,
usos e colocação de placas de sinalização aplicáveis na área urbana e
rural.
Tipos de sinalização de trânsito, de acordo com o DENATRAN:
Sinalização Vertical, Sinalização Horizontal, Dispositivos de
Sina lização Auxiliar, Sinais Luminosos, Sinais Sonoros e Gestos de
Agentes da Autoridade de Trânsito.
1) Sinalização Vertical
Um subsistema da sinalização viária, que se utiliza de placas,
onde o meio de comunicação (sinal) está na posição vertical, fixado ao
la d o o u s u s p e n s o s o b r e a p i s t a , t r a n s m i t i n d o m e n s a g e n s d e c a r á t e r
permanente e, eventualmente, variáveis, mediante símbolos e/ou
legendas pré-reconhecidas e legalmente instituídas. As placas,
classificadas de acordo com as suas funções, são agrupadas em um
dos seguintes tipos de sinalização vertical:
a) Sinalização de regulamentação
4
Tem por finalidade informar aos usuários das condições,
proibições, obrigações ou restrições no uso das vias. Suas mensagens
são imperativas e seu desrespeito constitui infração.
b) Sinalização de Advertência
Tem por finalidade informar aos usuários da via para condições
potencialmente perigosas, indicando sua natureza. Suas mensagens
possuem caráter de recomendação.
c) Sinalização de Indicação
Tem por finalidade identificar as vias, os destinos e os locais de
interesse, bem como orientar condutores de veículos quanto aos
percursos, os destinos, as distâncias e os serviços auxiliares,
podendo também ter como função a educação do usuário. Suas
mensagens possuem um caráter meramente informativo ou educativo,
não constituindo imposição.
2) Sinalização Horizontal
Um subsistema da sinalização viária que se utiliza de linhas,
marcações, símbolos e legendas, pintados ou apostos sobre o
pavimento das vias. Te m como função organizar o fluxo de veículos e
pedestres; controlar e orientar os deslocamentos em situações com
problemas de geometria, topografia ou frente a obstáculos;
complementar os sinais verticais de regulamentação, advertência ou
indicação.
a) Padrão de Traçado:
Seu padrão de traçado pode ser:
- Contínua: são linhas sem interrupção pelo trecho da via onde
estiver
demarcando.
Podem
estar
longitudinalmente
ou
transversalmente opostas à via;
-Tracejada
ou
Seccionada:
são
linhas
seccionadas
com
e s p a ç a m e nt o s d e e x t e n s ã o i g u a l o u m a i o r q u e o t r a ç o ;
- Símbolos e Legendas: são informações escritas ou desenhadas
no pavimento indicando uma situação ou complementando sinalização
vertical.
b) Cores:
A sinalização horizontal se apresenta em cinco cores:
5
- Amarela: utilizada na regulação de fluxos de sentidos opostos,
na delimitação de espaços proibidos para estacionamento e/ou parada
e na marcação de obstáculos;
- Vermelha: utilizada na regulação de espaço destinado ao
deslocamento de bicicletas leves (ciclovias). Símbolos (Hospitais e
Farmácias/Cruz);
- Branca: utilizada na regulação de fluxos de mesmo sentido; na
delimitação de espaços especiais, de trechos de vias, destinados ao
estacionamento regulamentado de veículos em condições especiais;
na marcação de faixa s de travessias de pedestres;
- Azul: utilizada nas pinturas de símbolos em áreas especiais de
estacionamento ou de parada para embarque e desembarque;
- Preto: utilizada para proporcionar contraste entre o pavimento e
a pintura.
c) Dispositivos de Sinalização Auxiliar
São elementos refletores ou que contenham unidades refletoras,
apostos em série, fora ou sobre a superfície pavimentada, com o
objetivo de melhorar a percepção do condutor quanto aos limites do
espaço destinado ao rolamento e a sua separação em faixas.
3) Sinais luminosos
A sinalização semafórica é um subsistema da sinalização viária
que se compõe de luzes acionadas alternada ou intermite nte através
de
sistema
elétrico/eletrônico,
cuja
função
é
controlar
os
deslocamentos.
6
4) Sinais sonoros
A sinalização semafórica é um subsistema da sinalização
SINAL DE APITO
SIGNIFICAÇÃO
Um silvo breve
Atenção Siga
Dois silvos breves
Pare!
Três silvos breves
Acenda a Lanterna
Um silvo longo
Diminua a marcha
Um silvo longo e
um b r e v e
Trânsito impedido
em
todas
as
direções
Três silvos longos
Motoristas a postos
6.
EMPREGO
No ato do guarda
sinaleiro mudar a
direção do trânsito.
Para
fiscalização
de documentos ou
outro fim.
Sinal
de
advertência.
O
condutor
deve
obedecer
à
intimação.
Quando
for
necessário
fazer
diminuir a marcha
dos veículos.
À aproximação do
Corpo
de
Bombeiros,
ambulâncias,
veículos de Polícia
ou de tropas, ou de
representação
oficial.
Nos
estacionamentos à
porta de teatros,
campos
d e s p o r t i vo s , e t c .
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
A logística empresarial estuda como a administração pode prover
melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes
e consumidores, através de planejamento, organização e controle
efetivos para a movimentação e armazenagem que visam facilitar o
fluxo de produtos (bens e serviços).
Os custos logísticos são um fator-chave para estimular o
comércio. O comércio entre países e entre regiões de um mesmo país
é freqüentemente determinado pelo fato de que diferenças nos custos
de produção podem mais do que compensar os custos logísticos
necessários para o transporte entre as regiões.
Quanto maior e mais sofisticado for o desenvolvimento de uma
região, e quanto mais baratas forem suas movimentações e
armazenagens, mais livre será a troca de mercadorias e maior será a
especialização do trabalho.
7
Como uma definição temos que logística empresarial “trata de
todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o
fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o
ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que
colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar
níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável”.
7. DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Distribuição física é o ramo da logística empresarial que trata da
movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos
finais da empresa. Costuma ser a atividade mais importante em termos
de custo para a maioria das empresas, pois absorve cerca de dois
terços dos custos logísticos.
A distribuição física preocupa-se principalmente com bens
acabados ou semi -acabados, ou seja, com mercadorias que a
companhia oferece para vender e não planeja executar processamento
posteriores. Desde o instante em que a produção é finalizada até o
momento no qual o comprador toma posse dela, as mercadorias são
responsabilidade da logística, que deve mantê -las no depósito da
fábrica e transportá -las até depósitos locais ou diretamente ao cliente.
Simplificando existem dois tipos de mercado para os quais se
deve planejar a distribuição física. Um deles é o de usuários finais,
que são aqueles que usam o produto tanto para satisfazer suas
necessidades como aqueles que criam novos produtos, que é o caso
d o s c o n s u m i d o r e s i n d u s t r i a i s . O s co n s u m i d o r e s f i n a i s t a m b é m p o d e m
ser companhias que, por sua vez, vendem os seu produtos a seus
clientes.
O segundo mercado é composto por intermediários que não
consomem o produto, mas que oferecem para a revenda, em geral
p a r a o u t r o s i n t e r m e d i á r i o s o u c o ns u m i d o r e s f i n a i s .
A diferença primordial entre estas categorias de compradores está
no volume e no perfil da compra. Consumidores finais comumente
adquirem pequenas quantidades e são em grande número. Suas
compras são mais freqüentes do que aquelas feitas pelos
intermediários. Estes e usuários finais do tipo firma de manufatura
geralmente compram em grande quantidade. Não raro empresas tem
uma mistura destes dois tipos de clientes. Sistemas de distribuição
física precisam ter certo grau de flexibilidade para suprir as
necessidades dos diversos tipos de clientes de forma econômica.
Muitas configurações estratégicas diferentes de distribuição
podem ser empregadas. Há três formas básicas: entrega direta a partir
de estoques de fábrica, entrega direta a partir de vendedores ou da
linha de produção e entrega feita utilizando um sistema de depósitos.
Quando clientes adquirem bens em quantidade suficiente para lotar
um veículo, as entregas podem ser feitas diretamente a partir de
vendedores, dos estoques de fábrica ou da linha de produção. Uma
vez que os fretes são menores quando cargas completas de veículos
vão até a última localização do cliente, este método de entrega
incorre no menor custo total do transporte.
8
Quando os clientes não desejam comprar em quantidade suficiente
grande para gerar entregas com carga completa se emprega uma
estratégia alternativa - suprir através de um sistema de depósitos. Isto
é motivado pela redução dos custos de distribuição e pela melhoria
dos
serviços
prestados.
Colocando-se
d e p ó si t o s
em
locais
estratégicos e próximos aos clientes, o responsável pela logística
pode transportar grandes quantidades de mercadorias pelos fretes
menores de carga completa até seus armazéns. Partindo dos
depósitos, as mercadorias precisam ser movimentadas apenas por
curtas distâncias com os fretes maiores de carga parcial. Os custos
adicionais de estocagem são mais do que compensados pelo menor
custo global de transporte. Além disso, como os estoques ficam em
média mais próximos dos clientes, o nível de serviço é melhorado.
Representar a distribuição física apenas como a escolha de uma
das alternativas básicas colocadas previamente é ser por demais
simplista. O problema de distribuir produto é mais complicado.
Existem considerações adicionais, tais como:
1.
Qual serviço de transportes deve ser utilizado para
movimentar os produtos a partir da fábrica? E a partir do armazém?
2. Quais procedimentos de controle devem ser empregados para
os itens de inventário?
3 . Onde devem localizar-se os depósitos, quais dimensões
devem ter e quantos armazéns são necessários?
4. Quais arranjos para comunicação de pedidos devem existir? E
quais comunicações pós-pedido são necessárias?
5. Qual nível de serviço deve ser providenciado para cada item
de produto?
A administração da distribuição física é tarefa desenvolvida em
três níveis: estratégico, tático e operacional. A discussão anterior
tratou do problema do planejamento estratégico. Ou seja, decidir de
modo geral qual deve ser a configuração global do sistema de
distribuição. Mais simple smente, é a localização dos armazéns, a
seleção dos modos de transporte e o projeto do sistema de
processamento de pedidos. O planejamento estratégico molda o
sistema de distribuição nos seus termos mais gerais.
A d m i n i s t r a r a d i s t r i b u i ç ã o f í s i c a n o n í v e l tá t i c o é u t i l i z a r s e u s
recursos. É, sob muitos aspectos, planejamento de curto prazo.
Quando uma firma investe em alguma parte de seu sistema de
distribuição, como, por exemplo, caminhões, armazéns, dispositivos
para transmissão de pedidos ou equipamento de manuseio, surge o
problema de utilizar seus equipamentos e facilidades de maneira
eficiente. Este é um problema tático. Se os equipamentos de
transporte podem movimentar-se sempre completamente carregados,
se a área dos armazéns pode ficar totalmente ocup ada e se o
equipamento de transmissão de pedidos nunca está ocioso, o custo de
possuí-los seria mínimo. Dessa forma, com planejamento cuidadoso
dos fluxos de distribuição efetuado rotineiramente (muitas vezes de
modo diário), seus responsáveis tentam ating ir a maior utilização
possível.
9
Administração operacional refere-se às tarefas que o gerente de
distribuição e seus subordinados devem desempenhar para garantir
que os produtos fluam através do canal de distribuição até o último
cliente. Isto inclui atividades como recolher produtos dos estoques
armazenados, carregar caminhões para entrega, embalçar produtos
para carregamento, manter registros dos níveis de inventário, preparar
pedidos para ressuprimento de estoques, etc. O foco deste aspecto da
administração da distribuição é principalmente supervisão e realização
de tarefas.
Estratégico – como deve ser nosso sistema de distribuição? Tático
– como o sistema de distribuição pode ser utilizado da melhor maneira
possível? Operacional – vamos fazer as mercadorias sair! Este pode
ser um modo de classificar a administração da distribuição.
Fonte: CONTRAN – CONSELHO NACIONAL DE TRÂNSITO
8. PREVISÃO E CONTROLE
MÉTODO DE CUSTEIO ABC
DE
CUSTOS
OPERACIONAIS
E
No mundo de hoje, o mercado determina o preço, exigindo que as
empresas previnam e controlem os seus custos em busca de maior
competitividade. Desta forma, é indispensável desenvolver um sistema
eficaz de orçamento, para que a empresa possa obter o máximo
rendimento dos recursos empregados e o equilíbrio de suas fi nanças.
a. Previsão de Custos Operacionais
É através do sistema de orçamento que a Administração irá fixar e
definir as metas a atingir. Portanto, é imprescindível que se faça uma
boa previsão dos custos de operação dos veículos.
A n a l i s a n d o e c o n o m i c a m e n t e os c u s t o s d e p r o d u ç ã o , v e r i f i c a q u e
se costuma distingui -los em: Custos Diretos e Custos Indiretos ou
Administrativos.
Custos Diretos: Correspondem aos custos fixos ( custos que não
variam em função do nível de atividade da empresa - Ex: Depreciação,
remune ração do capital, salários, etc.) mais os custos variáveis
(custos que são proporcionais à utilização - Ex: Combustível, óleo
lubrificante, lavagem, peças, acessórios, etc.);
Custos Indiretos ou Administrativos: Correspondem aos custos
necessários para manter o sistema de transporte da empresa. Ex:
Pessoal de armazéns, escritórios, impostos e taxas legais, construção,
conservação e limpeza, etc.
1) Fatores que influenciam nos Custos
O empresário deve estar atento ao fato de que muitos fatores
determinam variações substanciais nos custos ou na sua composição.
Dentre eles, podem-se citar:
Quilometragem desenvolvida: Custo/km X Velocidade econômica;
Tipo de tráfego: Autonomia do veículo – Área Urbana e Área não
Urbana;
10
R e g i ã o : D i f e r e n ç a d e s a l á r i o s , i m p o s t o s , pr e ç o s d e c o m b u s t í v e l ,
etc;
Porte do veículo: Redução de custos – Tonelada/km ou
Passageiro/km;
Desequilíbrio nos fluxos: O veículo retorna vazio seja de carga ou
passageiro;
Tipo de Via: O custo varia em função das variações de superfície
de rolamento, topografia, sinuosidade, condição de conservação, etc.
2) Métodos de Cálculo de Custos Operacionais
Após ter todos os fatores e variações que influenciam nos custos
operacionais do transporte, o administrador terá que decidir como
calculá - los. Os estudiosos do assunto destacam entre os métodos
mais utilizados, os seguintes:
a) Método dos Custos Médios Desagregados
Está baseado em parâmetros médios de consumo, oferecendo
estimativas dos custos operacionais dos veículos rodoviários e é
bastante utilizado por empresas do setor. Destaca-se pela praticidade
e o cálculo desagregado por componente de custo, ou seja,
depreciação,
combustíveis,
pneus,
salários,
manutenção,
etc.
Possibilita ainda que cada empresa possa inserir parâmetros
referentes a cada tipo, modelo ou categoria de veículo;
b) Método do Comprimento Virtual
Método sistemático que analisa os custos operacionais de acordo
com às peculiaridades das rodovias, utilizando testes de fábrica e de
levantamentos feitos no exterior e no Brasil – permitindo o cálculo
para cada tipo de veículo. Seu uso é mais voltado para os órgãos
rodoviários.
c) Método do HDM -Q
Método Científico, desenvolvido pelo Banco Mundial, que leva em
consideração a influência do volume de tráfego nas velocidades e,
portanto, nos custos operaciona is dos veículos. Os custos são
calculados para condições reais das rodovias, em diferentes
condições físicas e de tráfego. Terá dessa forma, o custo operacional
de cada tipo de veículo, desagregado por cada componente fixo e
variável, para diferentes condições de tráfego e de rodovia. Seu
emprego é mais voltado para órgãos rodoviários e é considerado o
método mais preciso que existe.
d) Considerações
sobre
o
Cálculo
Manutenção e Remuneração do Capital
da
Depreciação,
11
A e x i s t ê n c i a d e d i f e r e n t e s m é t o d o s d e c á lc u l o p a r a a d e p r e c i a ç ã o ,
manutenção e remuneração do capital, fazem com que o Administrador
compare e analise as características da sua empresa, para que assim
utilize o método mais significativo.
2) Métodos de Cálculo de Depreciação
Os modelos de custos decrescentes, por serem mais realistas, são
os mais utilizados. Os custos são melhor distribuídos em relação a
idade e refletem mais a perda de valor dos equipamentos com o
tempo.
a) Método Exponencial
Parte do princípio de que o valor do equipamento dimi nui,
anualmente, segundo uma porcentagem fixa do valor que possuía no
início do período.
b) O Método dos Dígitos ou da Soma dos Anos
Também parte do princípio de que o valor do equipamento diminui
anualmente, sendo que nesse método a depreciação é mais lenta no
início da vida útil e mais rápida no final.
c) O Método da Taxa Média ou Linear
Calcula um valor médio durante a vida útil, não interessando a
variação do custo com a idade do veículo. Nesse método, o que se faz
é adotar, como valor residual, o preço de revenda do veículo no final
de sua vida útil – obtendo-se assim, uma taxa média de depreciação.
d) Remuneração do Capital
A questão envolvida é que os custos de propriedade do veículo
não só se limitam a desvalorização por desgaste ou obsolescência,
mas também ao custo de oportunidade.
Desta forma, o Administrador poderá comparar tais custos com a
política tarifária vigente, preservando assim, a saúde financeira da
transportadora. Consequentemente, o Administrador só irá investir se
o capital for bem remunerado, ou seja, o retorno do investimento deve
ter um valor nominal maior que o capital investido.
3) Manutenção, um Custo Estratégico
Estabelecer uma política contábil para a manutenção dos
e q u i p a m e n t o s é f u n d a m e n t a l p a r a d e t e r m i n a r a s u a v i d a ú t i l e d i vi d i r
as despesas em inspeção, manutenção preventiva e corretiva, limpeza
e material de oficina.
Entretanto, a melhor forma de efetuar a manutenção sem perder
tempo na sua atividade fim é a utilização de contratos de manutenção,
12
que além de racionalizar as tarefas, permitirá planejar o crescimento e
lucros sem maiores complicações. Esse sistema é o ideal para o
empresário, porque busca o equilíbrio da relação custo X benefício,
garantindo maior confiabilidade, clareza e tranqüilidade, já que a
r e s p o n s a b i l i da d e a g o r a é d a e m p r e s a c o n t r a t a d a .
A Previsão dos custos operacionais dos veículos é fundamental
para a administração estabelecer uma melhor política de preços de
seus serviços, como também é referencial para o monitoramento da
saúde financeira da empresa e, consequentemente, informação
indispensável de apoio à decisão da mesma.
4) Controle de Custos Operacionais
Analisando as informações obtidas pela previsão dos custos, o
empresário verifica que as variáveis influenciadoras do processo de
custo deverão ser controladas para melhor segurança e sucesso das
atividades.
O
administrador
conhecendo
profundamente
seus
custos
operacionais
deverá
tomar
decisões,
principalmente
sobre:
Investimentos alternativos; renovação de frotas, leasing, locação ou
aquisição de no vos veículos; dimensionamento de sua frota,
negociação de preços e tarifas e avaliar a situação real da empresa,
oferecendo descontos ou prazos maiores aos clientes.
A implantação de um Sistema de Controle de Custos irá facilitar,
acelerar e garantir um melhor controle dos custos diretos e indiretos
responsáveis por todo o andamento do negócio. E para isso, a
utilização de softwares disponíveis no mercado, irá captar os dados e
elaborar automaticamente os relatórios de controle.
O Centro de Custos, com dados atualizados e confiáveis sobre as
peças em estoque, frota, pneus, hodômetros e tacógrafos também será
de grande utilidade para um melhor controle.
5)
M É T O D O S E FO R M U L Á R I O S D E C ONTROLE
Através do Centro de Custos, o administrador planejará e
fiscalizará os custos, utilizando formulários para levantar as
informações necessárias para que a diretoria tome suas decisões.
Desta forma, terá que levantar dados sobre o histórico dos veículos,
depreciação,
salários,
relatórios
de
viagens,
combustíveis/lubrificante s, pneus, peças e oficina, a fim de obter
maior segurança na análise de suas atividades.
Com a implementação do Sistema de Controle de Custos, o
empresário terá uma análise mais eficiente do desempenho econômico
de cada veículo e, consequentemente, uma maior segurança e
agilidade na tomada de decisão.
De acordo com a política interna, porte e características
econômicas a empresa deverá utilizar os formulários para assegurar o
limite de desconto na hora de negociar o frete, a alocação correta de
seus recursos, a hora de renovar sua frota – valendo-se de dados
13
comparativos para tomar decisões rápidas, permitindo uma redução
dos custos.
b. MÉTODO DE CUSTEIO ABC
O método ABC (Activity Based Costing – Custeio Baseado nas
A t i v i d a d e s ) f o i d e s e n v o l v i d o c o m o o b j e t i vo d e r e s p o n d e r a u m
questionamento antigo, porém que só aflorou nas últimas décadas,
com relação há ineficácia dos métodos tradicionais em traduzir a
realidade sobre os custos de uma empresa. Os sistemas de custeio
tradicionais aplicam-se eficientemente apenas para servir entidades
externas à organização (credores, investidores, estado, etc), e não
respondem aos requisitos atuais de controle de gestão. Foi assim que
no final da década de 80, dois professores da Universidade de
Harvard, Robin Cooper e Robert Kaplan, desenvolveram um método de
custeio que se focava nas atividades que compõe o processo de
fabricação. Estes identificaram três fatores independentes, mas que
em conjunto concorrem para a necessidade de utilização do método
ABC:
A e s t r u t u r a d e c u s t o s d a s e m p r e s a s m o d i f i c o u- s e c o m p l e t a m e n t e .
No início do século 20, o trabalho direto representava cerca de 50%
dos custos totais de produção, com as matérias primas representando
35% e o "overhead" 15%. Atualmente, o "overhead" ronda 60% dos
custos de produção, os custos das matérias primas cerca de 30% e o
trabalho direto 10%. É obvio que na atual estrutura de custos das
empresas, a utilização do trabalho diretamente afeto à produção como
base de repartição já não faz sentido.
O nível de concorrência que as empresas enfrentam cresceu
substancialmente. Conhecer quais são os reais custos de produção é
um factor chave da sobrevivência empresarial.
O custo da medição das atividades decresceu substancialmente
com o desenvolvimento dos sistemas e tecnologias de informação.
Como tantas outras criações humanas também este método só
pôde passar à prática por intermédio da utilização de modernos e
eficientes sistemas de informação. Sistemas com um poder
c o m p u t a c i o n a l q u e , s ó a p a r t i r d o f i n a l d a d é c a d a d e 9 0 s e e n c o nt r a m
ao alcance de todas as empresas.
O Sistema ABC demonstra a relação entre recursos consumidos,
atividades executadas e objetos de custo, como se pode observar na
figura abaixo:
14
FLUXO NO MÉTODO ABC
• Recursos
“O que foi gasto” Ex: água, luz, salários
• Atividades
“Onde foi gasto” Ex: manutenção, RH,
O&M, etc...
• Objetos de
Custo
“Para que foi gasto” Ex: produto A ou B,
atividade não relacionada a produto
(associação, fundação), etc...
Enquanto no método tradicional a alocação é feita através de
critérios
de
rateios
limitados
(geralmente
quantidade
produzida/vendida), no ABC existe uma multiplicidade de critérios,
denominados de geradores de custo (cost drivers), cada qual
e s p e c í f i c o à a t i v i d a d e ( c u s t o ) a q u e s e r e l a c i o n a ( p o r e xe m p l o :
número de notas fiscais emitidas, número de requisições de compras,
etc.). Gerador de custos (cost driver) é o fator que causa mudança no
desenvolvimento de uma atividade, mensurando os respectivos
recursos exigidos por essa atividade, ou seja, é a causa do volume de
recursos consumidos pela atividade. Os recursos estão relacionados
as atividades, e estas aos objetos de custo, como foi demonstrado na
figura anterior.
Os principais objetivos da implantação de um sistema de
gerenciamento de custos com base nas atividades (ABC), estão
relacionados com a facilidade e precisão que a administração terá
para:
• Reduzir ou eliminar as atividades que agregam pouco valor aos
produtos ou serviços oferecidos;
• A u m e n t a r a e f i c i ê n c i a e a e f i c á c i a d a s a t i v i d a d e s q u e ag r e g a m
valor para os clientes;
• Melhorar substancialmente sua base de informações para a
tomada de decisão;
• Apurar
e
controlar
os
custos
reais
de
produção
e
principalmente, os custos indiretos de fabricação (overhead).
C o m p a r a n d o o s m é t o d o s d e c u s t e i o t r a d ic i o n a i s c o m o A B C ,
observa -se que enquanto aqueles valorizam inventários, considerando
basicamente os custos de fabricação, este considera que todas as
atividades da empresa existem para apoiar a produção e distribuição
de bens e serviços, e que portanto, essas atividades são consideradas
integralmente nos custos dos produtos. Deste modo, são os seguintes
os custos relevantes para o Método ABC:
- Logísticos;
- Produção;
- Vendas e Marketing;
- Serviços ao cliente;
- Tecnológicos;
15
- Financeiros;
- Administrativos;
- Distribuição;
- Sistemas de Informação.
Um sistema de custeio com base no método ABC, é extremamente
importante para qualquer empresa. Além de fornecer informação
fidedigna sobre a abrangência dos seus custos, apresenta também os
reais consumos das atividades da organização. A utilização do método
ABC permite pois, a obtenção dos seguintes benefícios:
a) Custos dos produtos mais fidedignos , o que permite definir
melhores estratégias em relação ao:
1. Preço do produto;
2. "Mix" de produtos;
3. Produzir versus comprar;
4. Investimentos em I&D, automação de processos, promoções,
etc.
b) Visibilidade acrescida das atividades realizadas, o que
permite que a empresa:
1. Se foque mais em atividades de gestão, como sejam a melhoria
da eficiência das ativi dades de elevados custos;
2. Identifique, reduza ou mesmo elimine atividades sem valor
acrescentado.
O método ABC é extremamente útil para empresas atuais, que
possuam custos indiretos de fabricação (overhead) de montante
elevado, e optem pela eficácia e eficiência na sua política de
gerenciamento de custos, como estratégia para alcançar as metas
estabelecidas pelo mercado.
9. LONDRES ENSINA CORTESIA
O prefeito de Londres quer recuperar o padrão de atendimento dos
famosos ônibus dois andares vermelhos nos anos 60. Os motoristas
voltarão à escola para aprender lições básicas de cortesia e direção
segura. A medida foi anunciada em pessoa pelo prefeito Ken
Livingstone, como parte de um programa para "reparar os estragos
causados ao transporte coletivo pela pri vatização". As queixas vêm de
algum tempo, mas estão aumentando desde que a prefeitura da capital
britânica passou a cobrar pedágio de quem trafega de carro pelo
centro da cidade. Andrew Thompson, titular da autoridade municipal
de
transportes,
enumerou
a lg u n s
exemplos
do
"padrão
de
atendimento": os motoristas são grosseiros, ignoram as paradas,
fecham as portas antes que os passageiros tenham terminado de
entrar e muito mais. Pelo menos nossas metrópoles tem algo em
comum com Londres.
Fonte: FROTA & CIA, Editora ARTE, ,2003, p 35 e36
16
Capítulo III – Transporte Ferroviário – TFV
“O adiamento é o ladrão do tempo”
(Edward Young)
2. SÍNTESE HISTÓRICA
No
século
XVIII,
trabalhadores
das
minas
da
Europa
descobriram que pequenos vagões carregados se deslocam com
mais facilidade se as rodas fossem giradas sobre trilhos feitos de
metal. Os trilhos serviram de translado para esses pequenos vagões
para envia-los até a via fluvial mais perto, que era a principal forma
de transporte de grandes volumes. Já no início da revolução
industrial no século XIX, a Inglaterra exigia um meio de transporte
de grandes cargas mais eficaz para o abastecimento de matéria
prima em suas indústrias.
Richard Trevithick, em 24 de fevereiro de 1804, adaptou uma
máquina de vapor para bombear água circulando a uma velocidade
de 8Km/h; arrastando cinco vagões com 10 toneladas de ferro e 70
homens por uma distância de 15km. Após duas décadas,
desenvolveram trilhos de ferro capazes de suportar o peso de uma
l o c o m o t i v a a v a p o r . E m 1 8 1 5 , G e o r g e S t e p h e r s o n i ni c i o u a
construção de vias férreas na Inglaterra, e em 1823, inaugurou a
primeira fábrica de locomotivas do mundo, e o mesmo Stepherson,
em 1825, inaugurou a primeira via férrea do mundo, a linha Stockton
Darlington.
A i n a u g u r a ç ã o d a f e r r o v i a L i v e r p o o l- M a n c h e s t e r , e m 1 8 3 0 ;
consolidou o grande desenvolvimento comercial das ferrovias. Com
um grande crescimento econômico na região atribuído à linha férrea,
diversas empresas privadas começaram a desenvolver linhas entre
as cidades.
No restante da Europa, o desenvolvimento das ferrovias ficou a
cargo do governo, devido ao grande investimento inicial para a
criação das vias férreas, principalmente na França, primeiro país do
continente a desenvolver a tecnologia.
No Brasil, em 1850, foi a inaugurada a ferrovia que ligava o
Porto de Mauá à cidade de Petrópolis, com 15km de extensão. Mas
foi entre o período de 1870 a 1930, que ferrovias brasileiras
passaram a interferir mais diretamente na produção econômica do
país, desempenhando um importante papel no escoamento de grãos
do interior para os portos, dando mais dinamismo a produção do
café.
3. CARACTERÍSTICAS DO TRANSPORTE FERROVIÁRIO
Apesar de acarretar um elevado custo de implantação e
manutenção, o transporte ferroviário apresenta grande eficiência
energética, mas pressupõe a existência de trilhos, os quais,
principalmente aqui no Brasil, onde a malha é composta por três
1
tipos de bitolas – a de 1m( métrica), a de 1,435m, e a de
1,60m(larga).
O transporte ferroviário, por suas características operacionais,
só oferece vantagens quando há grande quantidade de carga a ser
transportada, e a longas distâncias – o parâmetro internacional para
a utilização desse modal, é para distância superiores a 500km.
Outra característica relevante sobre o transporte ferroviário, é o
te m p o d e v i a g e m i r r e g u l a r , e m d e c o r r ê n c i a d a d e m o r a p a r a a
formação da composição, paradas no percurso, transferências de
bitolas.
4. PRINCIPAIS MALHAS FERROVIÁRIAS NO BRASIL
Grande parte da malha ferroviária no Brasil estava sob
administração estatal. A Rede Ferroviária Federal S/A – RFFSA, era
a grande responsável pelo desenvolvimento e manutenção da rede.
A partir da década de noventa, começou o processo de privatização
da malha ferroviária, totalizando 22.000km transferidos para a
iniciativa privada, que ficou assim distribuído:
•
América Latina Logística – ALL: Privatizada em 1997, opera
6586km; bitolas métricas e mistas; ligando regiões agrícolas do
oeste gaúcho aos portos de Rio Grande e Porto Alegre, e as do
n o r t e p a r a n a e n s e a o s p o r t o s d e P a r a n a g u á e A nt o n i n a . A A L L
açambarcou 8500km da malha ferroviária argentina, compondo,
junto das antigas BAP e FMGU (empresas argentinas compradas
pela ALL) o que seria denominada a Ferrovia do Mercosul.
•
Estrada de Ferro Tereza Cristina – EFTC: privatizada em 1997,
opera um total de 164km em bitola métrica; idealizada para
transportar carvão das minas do sul catarinense ao porto de
Imbituba;
atualmente,
atua
no
abastecimento
da
Usina
Termelétrica Jorge Lacerda; não se conecta com nenhuma outra
malha.
•
Estrada de Ferro Paraná Oeste – Ferroeste: desde 1988 o
governo do Paraná detém a concessão do trecho; utilizada para o
transporte das safras agrícolas e insumos para o plantio; opera
249 km de Guarapuava a Cascavel e implantando um ramal entre
Cascavel e Foz do Iguaçu de 143km de extensão.
•
Ferrovia Bandeirante – Ferroban: privatizada em 1998; opera
4.186km no Estado de São Paulo, interligando áreas industriais e
agrícolas desse estado aos portos marítimos de Santos, São
Sebastião e Cosipa, bem como diversos portos fluviais da
hidrovia Tietê/ Paraná.
•
MRS Logística: Privatizada em 1996; opera 1.674km de trilhos
em bitola larga e mista; atende regiões industrializadas dos
estados Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo, interligando
2
as regiões metropolitanas e respectivas capitais; ligação do
Quadrilátero Ferrífero mineiro e usinas siderúrgicas (CSN, Cosipa
e Açominas) com os portos de Rio de Janeiro, Sepetiba e Ilha
Guaíba.
•
Estrada de Ferro Vitória – Minas – EFVM: Construída no século
passado por ingleses, foi incorporada à Companhia da Vale do
Rio Doce; ligando o Porto de Tubarão(ES) às jazidas da empresa
em MG; são 898km em bitola métrica e tração a Diesel.
•
Ferrovia Centro Atlântico – FCA: privatizada em 1996, opera
7 . 0 8 0 k m ; c o b r i n d o 7 e s t a d o s b r a s i l e i r o s , i m p o r t a n t e s na
produção de cimento, aço, grãos, fertilizantes e petroquímica.;
liga o porto de Angra dos Reis a CSN, o porto fluvial de Pirapora
(MG) a Belo Horizonte; o porto Fluvial de Juazeiro (BA) a
Salvador e o polo petroquímico de Camaçari ao porto de Aratu.
•
Ferronordeste: privatizada em 1997, opera 4.534km, atravessa
todo o litoral nordestino, começando em Alagoas e indo até
Fortaleza;
•
Ferrovia Norte Sul – Valec: projetada para operar 1.308km, em
bitolas largas, prevista para escoar produção pecuária e agroi nd u s t r i a l d o c e r r a d o a S ã o P a u l o ; a V a l e c p o s s u i a i n d a a
concessão para explorar ramais da região do AraguaiaTocantins.
•
Estrada de Ferro carajás – EFC: a Companhia Vale do Rio Doce
detém a concessão de sua exploração desde 1997, operando
1.056km de malha ferroviária; tração a diesel; escoamento do
minério de ferro da Serra dos Carajás(PA) até o porto de Ponta
da Madeira, em São Luís.
•
Estrada de Ferro Amapá – EFA: A mineradora ICOMI detém
desde 1953 a concessão para a exploração; ligando, em seus
194km em bitola de 1,435m, as jazidas de manganês na Serra do
Navio ao Porto Santana(AP).
•
Ferronorte: Iniciada por Olacyr de Moraes, para o escoamento de
sua produção agrícola, a denominada Ferrovia da Soja totalizará
5.228km de extensão, uma integralização da economia do CentroOeste com a economia nacional. Os custos da implantação da
ferrovia fizeram com que o planejamento para a conclusão fosse
revisto. Atualmente, a Previ tomou a frente da conclusão das
obras. Encontra-se operando 600km da ferrovia, interligando Mato
Grosso a São Paulo.
•
Ferrovia Novoeste: Privatizada em 1996, operando 1.622km em
bitola métrica; escoamento dos derivados de petróleo, minérios e
3
soja da
Santos.
região
Centro - Oeste
pelos
portos
de
Paranaguá
e
a . V A N T A G E N S D O T R A N S P O R T E F E R R O V IÁ R I O
•
Maior Capacidade de Transporte: Para o caso Brasileiro, a
carga média por trem é de 100 toneladas úteis; o que eqüivale a
50 caminhões de 20T, ou 100 de 10t, respectivamente.
•
Menor Consumo Energético: O trem gasta menos combustível
por unidade de tráfego produzida.
•
Menos Espaço Físico: devido a sua maior capacidade de
transporte, o trem exige menor espaço físico do que aquele que
seria necessário pelo transporte rodoviário. Ex: Metrô e ônibus.
•
P o s s i b i l i d a d e d e A u t o m a ç ã o : o t r a n s p o r t e f e r r o v i á r i o po d e s e r
gradualmente automatizado para aumentar sua capacidade de
segurança.
•
Maior Segurança:
Estatísticas francesas mostram que o
transporte ferroviário é mais seguro que os demais. , raros são os
acidentes com tráfego da modalidade.
•
M e n o r P o l u i ç ã o : o tr a n s p o r t e f e r r o v i á r i o , e s p e c i a l m e n t e q u a n d o
eletrificado, é o que menos polui o ambiente.
•
Integração: a ferrovia pode integrar -se com outras modalidades,
particularmente com as rodovias e hidrovias, aumentando sua
área de influência.
b. MALHA FERROVIÁRIA INTERNACIONAL
Na América do Sul, partindo da Argentina, temos duas empresas
(Mesopotámico e Buenos Aires al Pacífico - BAP) responsáveis pela
interligação continental entre o Mercosul e Chile, através de
empresas nacionais desses países. A América do Norte apresenta
um sólido desenvolvido da sua malha ferroviária, que liga desde o
México até o Canadá.
Já na Europa, existem excelentes serviços que ligam Portugal à
Rússia, Escandinávia até a Grécia, Irã e Turquia, sem falar na
T r a n s i b e r i a n a , q u e f a z t o d a um a i n t e g r a ç ã o n a c i o n a l r u s s a e a i n d a
liga Moscou até a China. A Ásia ainda apresenta ferrovias que ligam
a Índia ao Paquistão (em péssimas condições) e uma ligação entre
os países árabes (Síria, Jordânia, Turquia).
A África apresenta o norte totalmente interligado por via
ferroviária; ao sul, a malha é totalmente voltada para os portos de
Capetown e Port Elizabeth – principais saídas da produção africana.
4
5. ESTUDO DE CASO: MONITORAMENTO FERROVIÁRIO
a. Introdução
A ALL-América Latina Logística S.A. é a empres a q u e o b t e v e
um dos melhores desempenhos na Avaliação de Desempenho das
Concessionárias – 1997/1998, conforme quadro abaixo:
Malhas Reg; Concessionárias; Ext; Nota; Desempenho.
Oeste; Ferrovia Novoeste S.A.;1.621; 65,81; BOM.
Centro-Leste; FerroviaCentro -Atlântica S.A.; 7.080; 71,93; BOM
Sudeste; MRS Logística S.A; 1.674; 76,32; BOM.
Tereza Cristina; Ferrovia Tereza Cristina S.A.; 164; 72,03; BOM
Sul; ALL - América Latina Logística do Brasil S.A.; 6.586; 82,69;
Nordeste; Companhia Ferroviária do Nordeste ; 4.534; 71,02; BOM
Merece ser ressaltado que este mecanismo de avaliação de
empresas prestadoras dos serviços de transporte ferroviário de
carga é complementado por outras ações de fiscalização para
m e n s u r a r e a f e r i r o d e s e m p e n h o , e n t r e a s q u a i s p o d e - s e ci t a r a s
inspeções técnicas realizadas periodicamente nos escritórios e
instalações das ferrovias, o que constitui importante ferramenta de
gestão e de apoio ao processo decisório da STT. Estas inspeções,
realizadas in loco, possibilitam a ampliação do cená rio avaliado,
trazendo ao Poder Concedente informações que permitem um melhor
conhecimento da realidade operacional e econômico-financeira das
empresas concessionárias.
b. Histórico
O Governo Federal, impossibilitado de gerar os recursos
necessários para continuar financiando os investimentos do setor de
transportes, com vistas ao aumento da oferta e melhoria de
serviços, colocou em prática ações voltadas para a privatização,
concessão e delegação de serviços públicos de transporte a
E s t a d o s , M u n i c í p i o s e i ni c i a t i v a p r i v a d a .
A A L L -América Latina Logística S.A., anteriormente denominada
Ferrovia Sul -Atlântico S.A., adquiriu a malha Sul, que serve os
estados do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. No leilão
de privatização foram pagos R$ 216,60 milhões pela malha. Entre os
produtos que a ferrovia transporta, destacam-se os derivados de
petróleo, farelo de soja, álcool, arroz, adubo e soja.
c. Monitoramento
Rasmussem (1990) ressalta que a alta gestão, e os planejadores
d e v e m m o n i t o r a r c o n s t a n t e m e n t e o m u nd o r e a l , e a s n o v a s
realidades do macroambiente com as suas estratégias para detectar
e comprovar a consistência do plano estratégico, com as eventuais
alterações do macroambiente e as exigências do mercado. Além
disso, a gestão estratégica exige uma perma nente observação e
análise das alterações ambientais para traduzi - las imediatamente
5
para o comportamento da empresa, executando medidas corretivas e
ajustando o planejamento da empresa à novas realidades.
Oliveira (1996) não se utiliza do termo “monitorar” , mas ressalta
que o controle em nível estratégico decorre do processo de
planejamento estratégico e envolve primordialmente as relações da
empresa com o ambiente. Nesse nível, as decisões tomadas
referem-se à alteração dos objetivos estabelecidos em função de
alterações ambientais, com reflexos em oportunidades ou ameaças
para a empresa à alteração de estratégias e políticas estabelecidas
e à revisão do diagnostico estratégico.
Mendes (1992) assinala que “monitoração é a forma de controle
que lida com a captação de informações para a tomada de decisão”,
diferenciando-a do controle (que é a função que mantém valores
dentro de parâmetros pré-estabelecidos) e do acompanhamento, que
é uma função do controle e da monitoração, constituindo-s e d e
técnicas de obser vação de variáveis que mudam com o tempo.
A estruturação de sistemas de monitoramento de desempenho
de processo possui vários aspectos, tais como a escolha do tipo de
tecnologia a ser utilizada e a definição de responsabilidades sobre o
desempenho a ser mo nitorado. Entretanto, uma questão-c h a v e é a
determinação de quais indicadores de desempenho serão utilizados,
de forma que o sistema de monitoramento atenda as necessidades e
esteja alinhado à estratégia da empresa.
P e l o D i c i o n á r i o A u r é l i o , t e m o s q u e “ M o ni t o r i z a r é a c o m p a n h a r e
avaliar (dados fornecidos por aparelhagem técnica)”.
O Monitoramento moderno da malha ferroviária tem identificado
os maiores problemas e melhorado os índices de qualidade:
agilidade, confiabilidade, economia, segurança e produtividade.
1) Monitoramento Externo ou Estratégico:
Monitoramento
Externo
ou
Estratégico
é
a
sistemática
observação e coleta de dados do ambiente externo à organização.
A malha ferroviária foi distribuída no país, resultante de um
p r o c e s s o d e i m p l e m e n t a ç ã o , a o lo n g o d o s t e m p o s , d i s s o c i a d o d e u m
planejamento consistente para o setor. Esta implementação não
favoreceu a configuração de uma rede integrada de ferrovias.
Ressalta -se que, durante o período de implantação da maior
parte da malha, o modelo econômico vigente priorizava a exportação
de bens primários por meio das estradas de ferro, visando
principalmente unir as áreas produtoras de bens primários aos
portos. Desta forma, nasceu uma malha ferroviária descontínua,
difusa, esparsa e com atuações isoladas, difi cultando suas futuras
interligações e integrações com os demais modais de transporte.
Se
adequadamente
integrada
a
outras
modalidades
de
transporte
e
devidamente
apoiadas
por
iniciativas
de
responsabilidade do poder público, pode se constituir em uma
poderosa malha de transportes e de desenvolvimento, com impacto
nos mercados interno e externo.
6
2) Monitoramento Interno:
O m o n i t o r a m e n t o i n t e r n o é a sistemática observação e coleta de dados do
ambiente interno à organização. A A L L - A m é r i c a L a t i n a L o g í s t i c a S . A . u t i l i z a
vários programas de computador que contribuem para a coleta de
dados importantes visando o controle e planejamento de sua malha
ferroviária.
A seguir, citaremos alguns desses softwares:
SGP - Sistema de Gestão de Pátios e Terminais: , Possibilita o
acompanhamento dos tempos de estadia, carga e descarga, estando
integrado ao Sistema de Gestão Operacional das Ferrovias. Toda
comunicação com o centro de controle do pátio pode ser feita
remotamente através de coletores/receptores de dados interligados
a o s i s t e m a , p o s s i b i l i t a n d o o e n v i o o n- l i n e d a s o r d e n s d e s e r v i ç o d e
manobra. Implementação dos procedimentos e das rotinas de
automatização das informações de carregamento de vagões, através
do intercâmbio eletrônico de dados com os principais clientes da
Ferrovia.
As informações de custos podem ser apresentadas em até três
níveis distintos: variáveis, variáveis + fixos e corporativos.
Atualmente é uma das principais ferramentas de precificação e de
planejamento comercial dessa empresa.
A A L L - A m é r i c a L a t in a L o g í s t i c a S . A . a i n d a t e m o u t r o s
sistemas de monitoramento que são:
• Implementação das rotinas de interface bidirecional entre o
Sistema de Gestão Operacional e o Sistema de Despacho de
Trens ( GPS );
• Desenvolvimento das rotinas de apoio ao controle da
distribuição e posicionamento dos vagões para descarga nas
linhas do Porto de Paranaguá;
• Concepção e desenvolvimento das rotinas de atendimento a
clientes via Internet;
• Desenvolvimento das rotinas de controle e cobrança de
estadias de vagões em clientes;
• Desenvolvimento e implantação do GLF (Gestão da Logística
Ferroviária), sistema de informação para acompanhamento
dos principais indicadores operacionais da ferrovia;
• Implementação das rotinas de interface bidirecional entre o
Sistema de Gestão Operacional e o SAP;
• Desenvolvimento do CCR (Sistema de Controle de Contêiner
e Roadrailer), para acompanhamento da posição e situação
das cargas em território brasileiro e argentino.
7
d.
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA MALHA
FERROVIÁRIA
E m c u m p r i m e n t o ao q u e d e t e r m i n a a P o r t a r i a n . o 4 4 7 / 9 8 / M T , a
avaliação do desempenho econômico-financeiro e operacional das
concessionárias dos serviços públicos de transporte ferroviário de
carga, cujas malhas são oriundas da RFFSA, foi procedida mediante
a a p l i c a ç ã o d a se g u i n t e e x p r e s s ã o m a t e m á t i c a , d e n o m i n a d a C r i t é r i o
de Avaliação de Desempenho - CAD:
onde (n) representa a nota que a empresa recebeu no CAD.
De acordo com esta fórmula cada índice é obtido da seguinte
maneira:
• PMP - Percentual das Metas de Produção: calcula -s e a
relação entre o valor da produção de transporte em TKU
realizada pela concessionária e o da meta estabelecida no
Contrato de Concessão, multi plicando-se o resultado por 100,
ou seja:
PMP = (TKU Realizado / Meta TKU) x 100
•
PMA - Percentual das Metas de Redução no Número de
Acidentes:
divide-se
o
valor
da
meta
de
acidentes
estabelecida no Contrato de Concessão pelo quantitativo de
a c i d e n t e s e fe t i v a m e n t e o c o r r i d o s e m u l t i p l i c a - s e o v a l o r o b t i d o
por 100. Esta operação pode ser representada pela seguinte
fórmula:
PMA = (Meta de Segurança/Acidentes Ocorridos por trem.km) x
100
•
P I R - P e r c e n t u a l d e I n v e s t i m e n t o R e a l i z a d o : f a z- s e a r e l a ç ã o
a n u a l en t r e o v a l o r d o s i n v e s t i m e n t o s e f e t i v a m e n t e r e a l i z a d o s
e o valor previsto no Plano Trienal, sendo o resultado
multiplicado por 100, qual seja:
PIR=(Investimentos Realizados/Investimentos Previstos) x 100
•
CPT - Crescimento do Produto TKU por Funcionário s:
divide-se
a
produção
em
TKU
por
funcionários
da
concessionária, verificada no corrente ano, pelo mesmo índice
obtido no ano anterior, devendo o resultado ser subtraído de 1
e, posteriormente, multiplicado por 100, o que pode ser
visualizado pela seguinte expressão:
CPT=[(TKU por Funcionários/TKU por Funcionários ano anterior)
- 1] x 100
8
C R F - Crescimento da Receita por Funcionários: calcula -s e a
relação da receita operacional por funcionários da empresa,
verificada no correspondente ano, com o valor deste mesmo índice
obtido no ano anterior, devendo o resultado ser subtraído de 1 e
multiplicado por 100, ou seja:
CRF=[(Receita por Funcionários/Receita por Funcionários ano
anterior) -1]x 100
TCO - Taxa de Cobertura Operacional: este índice correspond e
à divisão da média de receita operacional, gerada na operação
ferroviária, pela média da despesa operacional do ano em avaliação,
devendo o resultado ser multiplicado por 100. Isto pode ser
representado por:
TCO = (Média Receita Operacional/Média Despesa Operacional) x
100
• TCT - Taxa de Cobertura Total: valor resultante da divisão
entre as médias da receita e despesa totais, verificadas ao
longo do ano em avaliação, devendo o resultado ser
multiplicado por 100. A expressão matemática, a seguir,
r e p r e s e n ta o d e s c r i t o :
TCT = (Média Receita Total / Média Despesa Total) x 100
•
SU - Satisfação do Usuário: este índice representa a nota
obtida pela concessionária em pesquisa executada na forma
estabelecida pela Portaria nº 2/MT, de 12/03/99.
Merece ser salientado que ao aplicar a fórmula paramétrica, as
notas obtidas pelas empresas concessionárias situam -s e e m
patamares diferenciados, em termos de desempenhos econômico e
operacional, levando-as a serem classificadas da seguinte forma:
O b s e r v a n d o o s f u n d a m e n t o s d a P o r t a r i a n . º 4 4 7 / 9 8 / M T , l e v o use em conta o seguinte conjunto de indicadores: produção de
transportes (TKU), índice de acidentes, montante dos investimentos
realizados, receita operacional / despesa operacional, receita total /
despesa total, produto médio, produto / funcionário, receita /
funcionário, número de passageiros transportados, produção total
acumulada de passageiros e satisfação do usuário.
9
e. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ALL
A Malha Sul da Rede Ferroviária Federal S.A. foi leiloada no dia
13/12/96 para a Ferrovia Sul -Atlântico S.A., renomeada ALL América Latina Logística do Brasil S.A., em 16/09/99. Iniciou a
operação em 01/03/97 e atua nos estados do Paraná, Santa Catarina
e Rio Grande do Sul. Entre os principais produtos que a ferrovia
transporta, destacam-se os derivados de petróleo, soja e farelo,
á lc o o l , a r r o z e a d u b o . P o s s u i e n t r o n c a m e n t o s c o m a F E R R O B A N ,
FERROESTE, ferrovias do Uruguaia e Argentina.
10
Aspectos Pesquisados
Acessibilidade
Serviço de Transbordo
Freqüência dos Serviços
Facilidade de Acesso
Regiões Atendidas
Média Obtida
Índice de Satisfação do Usuário
1999
2000
58,70
62,25
62,16
62,31
63,59
67,58
64,00
66,30
62,11
64,61
Adequação
Características dos Terminais
Conservação
Vagões Compatíveis
Média Obtida
1999
62,81
63,52
71,65
65,99
2000
63,28
63,73
71,62
66,21
Confiabilidade
Regularidade
Cumprimento do Contrato
Média Obtida
1999
65,13
75,48
70,31
2000
66,33
73,51
69,92
Preço
Fretes e Taxas Adicionais
Descontos
Competitividade
Média Obtida
1999
57,12
48,69
54,89
53,57
2000
58,52
42,82
54,89
53,90
Relação com o C liente
Imagem e Credibilidade
Atendimento ao Cliente
Comunicação
Solução dos Problemas
Média Obtida
1999
67,61
68,40
70,09
64,49
67,65
2000
68,73
65,80
72,45
66,74
68,43
Segurança
Proteção Ambiental
Segurança de Carga
Segurança Operacional
Média Obtida
1999
71,53
70,22
70,32
70,69
2000
76,05
73,62
76,79
75,49
Satisfação do Usuário
Acessibilidade
Adequação
Confiabilidade
Preço
Relação com o Cliente
Segurança
Média Geral
1999
62,11
65,99
70,31
53,57
67,65
70,69
64,76
2000
64,61
66,21
69,92
53,90
68,43
75,49
66,25
11
f. CONCLUSÃO: ESTUDO DE CASO:
Nos últimos anos, investiram mais de R$ 1,5 bilhão no aumento
da produção e reduziram em 50% os índices de acidentes por TKU
(Toneladas por Quilômetro Útil) e geraram 15 mil novos empregos
na indústria ferroviária. Um passo gigantesco para uma situação que
se encontra em total decadência, mas ainda insuficiente para
colocar o país em condições de igualdade competitiva com as
nações desenvolvidas.
O monitoramento nos mostra que as condições da atual
estrutura ferroviária são precárias. A privatização trouxe resultados
iniciais favoráveis, porém, devemos proteger melhor a política na
área da malha ferroviária, considerando -a estratégica, para não
termos o total sucateamento das ferrovias. Faltam termina is
modernos para armazenar e distribuir produtos com rapidez,
segurança e agilidade. Não só a malha é antiga como inadequada,
como, em muitos trechos, atravessa áreas habitadas ou invadidas, o
que limita ainda mais a velocidade dos trens e induz a muitos
acidentes. Este conjunto de fatores reduzem significativamente a
produtividade das ferrovias nacionais, que chegam a atingir apenas
30% da produtividade das americanas.
8. A PRIVATIZAÇÃO DO TRANSPORTE FERROVIÁRIO NO BRASIL
a. Introdução
O modal ferroviário é naturalmente vocacionado para o
transporte de cargas de baixo valor agregado, para fluxos
concentrados (em termos de origens e destinos) e para grandes
distâncias. Esta vocação pode ser percebida na representatividade,
medida em tonelada quilômetro útil, deste modal na matriz de
transporte de diversos países de dimensões continentais (e.g.
China, 37%, EUA 44%, Rússia 60%¹), bem como nos tipos de
produtos típicamente transportados por este modal: minério de ferro,
produtos siderúrgicos, produtos agrícolas, carvão e fertilizantes,
entre outros.
No Brasil, este modal de transporte nunca alcançou a
representatividade obtida em outros países de grande extensão
territorial. A sua participação na produção de transporte no país,
medida pela tonelada quilômetro úti l, variou, nas décadas de 80 e
90, entre aproximadamente 20% e 23%. Este grau de utilização para
o transporte de carga coloca o Brasil na companhia de diversos
países europeus, como França e Alemanha que possuem uma
extensão
territorial
significativamente
menor
que
a
nossa.
Adicionalmente, a participação do transporte ferroviário de cargas
no Brasil têm sido restrita ao segmento de curtas distâncias, em que
as vantagens dos custos e serviços ferroviários não são
significativas. É interessante ressaltar que para longas distâncias a
12
participação do modal ferroviário é a menor dentre todos os modais
de transporte no Brasil.
O presente trabalho tem como objetivo avaliar o que vêm
acontecendo neste subsetor do transporte de cargas no Brasil, a
partir do processo de privatização da rede ferroviária brasileira
ocorrida entre os anos de 1996 e 1999. Algumas perguntas a serem
respondidas: 1) os clientes (embarcadores) têm motivos para
considerar que a opção pelo transporte de cargas ferroviário vem se
t o r n a n d o m a i s a tr a e n t e a o l o n g o d o s ú l t i m o s a n o s ? 2 ) a s e m p r e s a s
que obtiveram as concessões no processo de privatização vêm
obtendo melhorias em seus resultados financeiros e operacionais ao
longo dos últimos anos? 3) o processo de privatização vem obtendo
s u c e s s o n a q u i lo q u e s e a c r e d i t a s e r o s e u o b j e t i v o p r i n c i p a l : a
melhoria na eficiência do sistema de transporte ferroviário,
viabilizando-se uma alteração nas distorções da matriz de
transportes brasileira?
b. As Características do Sistema Antes da Privatização
O sistema ferroviário brasileiro antes da privatização era
composto por quatro redes ferroviárias, controladas e operadas por
três empresas:
A Rede Ferroviária Federal S.A. (RFFSA) que operava a maior
malha do país (aproximadamente 77% do total) e era controlada
pelo governo federal;
A Estrada de Ferro Vitória Minas (EFVM) controlada e operada
por uma estatal - a Vale do Rio Doce - e responsável por
aproximadamente 38% do total de produção de transporte
deste setor em 1995;
A Estrada de Ferro Carajás (EFC), também controlada e operada
pela Vale do Rio Doce - e responsável por aproximadamente 30% do
total de produção de transporte deste setor em 1995;
A Ferrovia Paulista S.A. (FEPASA) controlada pelo governo do
e s t a d o d e S ã o P a u l o , c o m m a l h a d e m é d i a e x t e n s ã o e p e q ue n a
produção de transporte (4,5% em 1995), mas situada no estado de
maior relevância econômica do país - São Paulo.
c. O Processo de Privatização
O processo de privatização da principal malha de propriedade
d o g o v e r n o , a R F F S A , f o i f e i t o a t r a v é s d e u m d e le i l ã o . N o m o d e l o
adotado, a empresa vencedora responsabiliza -se pela infraestrutura, operação, controle de tráfego, marketing e finanças da
malha. A rede federal foi subdivida em 6 malhas - MRS, CFN, FSA,
FCA, Novoeste e Tereza Cristina.
A privatização da FEPASA seguiu o mesmo modelo com o
controle dos ativos operacionais e da operação sendo ofertados a
uma única empresa. As demais malhas ferroviárias - EFVM e EFC foram sempre controladas pela Cia. Vale do Rio Doce, e passaram
13
as mãos da iniciativa priva da a partir da privatização desta
empresa.
É interessante ressaltar que a opção adotada de segmentar a
rede
ferroviária
em
diversas
malhas
regionais
implica
na
necessidade de regular-se adequadamente os direitos de passagem
e de tráfego mútuo entre as concessionárias, visando, desta forma,
atingir a eficiência almejada para o sistema ferroviário como um
todo e não de suas sub-partes.
d. A Evolução do Desempenho Após a Privatização
A evolução do desempenho das ferrovias será analisada, de
forma simplificada, a partir de três diferentes óticas:
1) a do usuário, que busca a redução dos preços e a melhoria
no nível de serviço oferecido; 2) a do prestador de serviços, que
busca a saúde financeira da empresa e a remuneração dos seus
acionistas; e 3) a do governo que visa melhorias sociais e
econômicas ao país a partir de uma maior eficiência de seu sistema
de transportes.
Os objetivos acima indicados devem, em um cenário ótimo,
ocorrer simultaneamente, o que neste caso poderia ser entendido
como o sucesso do processo de privatização.
1) A Análise Sob a Ótica dos Usuários do Serviço
Para efeito deste estudo estará sendo analisada a ótica dos
usuários do serviço de transporte ferroviário a partir dos seguintes
i n d i c a d o r e s d i s p o n i b i l i z a d o s p e l o M i n i s t é r i o d o s T r a n s p o r te s :
produto médio, velocidade média comercial e índice de acidentes.
a) Produto Médio (Reais/milhares de tonelada quilômetro
útil) :
É o resultado da relação entre o total da receita operacional de
transportes líquida e a produção de transporte. O produto médio é
um indicador do preço médio praticado pelas concessionárias, por
unidade de produção de transporte (medido em milhares de TKU).
Considerando-se que a inflação acumulada, medida pela TR, foi
de 27,7% ao longo deste período, observa -se uma redução da
receita média por produção de transporte em seis das oito
concessões analisadas (75%). Esta redução pode indicar tanto uma
possível redução no frete médio da maioria das empresas
concessionárias, como também uma maior participação de produtos
de menor valo r agregado no mix de produtos transportados por
estas empresas.
b) Velocidade Média Comercial (km/h):
Mede a relação entre o percurso mensal ou anual dos trens e o
somatório dos tempos totais, despendidos entre a formação e o
encerramento dos trens na malha . A velocidade média comercial é
um indicador do lead time do serviço de transporte oferecido aos
usuários.
14
A partir das estatísticas disponíveis entre os anos de 1998 e
2000, verifica-se entre as concessionárias um aumento da
velocidade comercial média, de 12,03 km/h para 12,67 km/h. Este
crescimento de 5,31% indica uma ainda pequena redução na média
do lead time de transporte ferroviário. É interessante notar que nos
EUA a velocidade comercial média das 5 maiores empresas é de
36,8 km por hora.
c) Índice d e Acidentes (Acidentes/milhão de trem x km) :
Razão entre o número total de acidentes e o somatório do percurso
mensal ou anual dos trens. O índice de acidentes é uma medida da
segurança operacional do transporte ferroviário, sendo um indicativo
da qualidade do serviço oferecido.
Percebe-se uma grande discrepância nos índices de acidentes
das diversas concessionárias. O índice de acidentes variou, em
2000, de 23,5 acidentes por milhão de quilômetros percorridos
( F e r r o v i a T e r e z a C r i s t i n a ) a t é 1 5 0 , 8 p a r a a N o vo e s t e e 2 8 3 , 5 p a r a a
Companhia Ferroviária do Nordeste.
Apresentamos abaixo a evolução, em percentual, no índice de
acidentes das empresas monitoradas pelo governo a partir de 1997.
³ Os valores apresentados para CFN são entre os anos de 1998
(início da o peração privada) e 2000
Percebe-se na figura abaixo uma clara tendência de queda no
número de acidentes em todas as empresas avaliadas. A indicação
de queda nestes índices é sem dúvida um dado positivo para o
s e t o r . É i n t e r e s s a n t e r e s s a l t a r q u e o í n d i c e de a c i d e n t e s d o s e t o r
está ainda longe do benchmark dos EUA, onde ocorrem em média
2,5 acidentes por milhão de trem x km.
Variação percentual do índice de acidentes entre os anos de
1997 e 2000 ³
2) A Análise Sob a Ótica dos Prestadores de Serviço
S e r á a n a li s a d o a p e n a s o d e s e m p e n h o o p e r a c i o n a l d a s f e r r o v i a s .
Este indicador será medido através da margem bruta das
concessionárias, calculada pela seguinte fórmula:
Margem Bruta = (receita operacional líquida - despesa
operacional) / receita operacional líquida.
15
As margens brutas das concessionárias no ano de 2000 são
apresentadas na figura abaixo:
Margem bruta em % no ano de 2000
Conforme pode ser verificado na figura acima, nove das dez
empresas avaliadas apresentaram margens brutas positivas no ano
de 2000.
É interessante também ressaltar que no ano de 1997, 50% das
empresas possuíam despesas operacionais maiores que as receitas.
No ano de 2000 este índice caiu para 10% (apenas uma empresa CFN).
3) A análise sob a ótica do governo
Será considerado a missão do governo como sendo a de
promover a eficiência do setor de transportes, visando impactos
positivos em questões como segurança, meio ambiente e energia,
movimentação e crescimento econômico.
Serão abordadas, neste item, as questões de movimentação (a
partir do indicador de produção de transporte), segurança
operacional e meio ambiente (a partir do indicador de acidentes).
Para efeito de avaliação segundo a ótica governamental, os
resultados obtidos nestes dois indicadores são comparados com as
metas fixadas pelo governo.
O total da produção de transporte ferroviário no Brasil é ainda
muito baixo quando comparado com o seu potencial, verificado a
partir dos grandes volumes de carga transportados, os baixos
quocientes valor / frete das mercadorias, bem como as grandes
distâncias transportadas.
Visando o aumento da participação deste modal no transporte
para o qual ele é vocacionado, foram definidas, pelo governo, metas
de produção de transporte para as empresas vencedoras do leilão
de concessão.
O cumprimento destas metas, ainda têm sido restrito a menos da
metade das sete concessionárias com monitoramento deste item. No
ano de 2000, apenas 3 delas cumpriram a meta (ALL, Ferroban e
16
MRS). As outras quatro ficaram abaixo dela (CFN, Ferroeste,
Novoeste e FCA).
A evolução da produção de transporte ferroviário em milhões de
TKU, a partir de 1996, está indicada no gráfico abaixo:
Evolução da produção de transporte ferroviário em milhões
de TKU
O crescimento de 20,63% entre os anos de 1996 e 2000 é
ligeiramente superior ao crescimento da produção de transporte do
país neste período, que foi de 19,96%. Percebe-se, portanto, um
crescimento, ainda tímido, na participação relativa do transporte
ferroviário na matriz de transportes brasileira.
Duas outras questões também importantes, sob a ótica
governamental, são aquelas da segurança operacional e do meio
ambiente. Uma boa maneira de se medir estas questões é através
do atingimento das metas de redução nos índices de acidentes
definidas pelo governo.
Com relação ao ano de 2000, estas metas foram atingidas por
apenas quatro das sete concessionárias monitoradas (57%),
indicando que ainda existe necessidade de melhoria nesta questão
para 43% das empresas. Os valores de produtividade por empregado
para o ano de 2000 não foram divulgados no relatório de
acompanhamento do Ministério dos Transportes.
Apesar do atingimento de sua meta de produção, a Ferroba n
ainda está 19% abaixo da produção de transporte de 1980 da
FEPASA - 7,4 bilhões de TKU.
e. Resumo e Análise da Evolução de Desempenho das
Concessionárias
A partir dos números apresentados neste artigo, pode-s e
realizar uma série de observações sobre a evo lução do setor após
quatro anos do processo de privatização:
a. A evolução do produto médio indica uma pequena tendência
de redução na remuneração da produção de transporte, o que pode
ser atribuído à uma diminuição nos fretes praticados e/ou uma maior
participação do transporte de produtos de baixo valor agregado no
mix destas empresas;
17
b. A evolução da velocidade comercial ao longo dos últimos
anos indica uma tendência, ainda que pequena, na redução dos
tempos de viagem a partir do aumento da velocidade média
comercial;
c. Houve ao longo dos últimos anos uma significativa redução
proporcional do número de acidentes na maioria das empresas.
Apesar da evolução neste quesito, três concessionárias têm
e n f r e n t a d o d i f i c u l d a d e s r e c o r r e n t e s n o a t i n g i m e n t o d e s ua s m e t a s
contratuais de número máximos de acidentes;
d. Existe uma tendência generalizada de aumento da receita e
redução das despesas operacionais por parte de quase todas
empresas do setor. É também interessante perceber que o aumento
da receita por empregado é um indicador com alto índice de
correlação com o aumento da margem bruta da empresa ( = 0,783);
e. Percebe-se um avanço bastante pequeno no sentido do
aumento da participação das ferrovias na matriz de transportes
brasileira. Um dos principais entraves à uma maior eficiência das
operações ferroviárias continua sendo as pequenas distâncias
médias percorridas, fruto de um baixo nível de cooperação interempresas;
f. Com relação ao cumprimento das metas do governo, rela tivas
à produção de transporte mínima e ao número de acidentes
máximos, verifica-se claramente a existência de dois grupos
distintos. Um deles tem sido muito eficiente no cumprimento destas
metas e o outro tem tido gaps consideráveis abaixo das metas
estabelecidas.
f.
Conclusão
Os números apresentados indicam, ainda que de forma tímida,
um avanço geral no desempenho do setor ferroviário pósprivatização. Com relação às perguntas que buscavam serem
respondidas, pode-se concluir o seguinte:
a. Os embarcadores tem motivos para considerar que as opções
de transporte ferroviário estão mais atraentes do que antes da
privatização. O avanço geral é, porém, ainda pequeno;
b. As empresas prestadores de serviço vêm obtendo melhorias
significativas em seu desempenho operacional ao longo dos últimos
anos (1998 a 2000). Quatro das onze empresas privatizadas (36,4%)
obtiveram margem bruta acima do índice médio dos EUA que é de
aproximadamente 16%. A lucratividade destas empresas ainda é,
porém, afetada pelo alto custo do capital no Brasil;
c. A redução das distorções da matriz de transportes brasileira a
partir do aumento da participação do modal ferroviário para cargas
de longa distância ainda não aconteceu. A participação atual deste
modal (20,86%) é ainda muito próxima daquela do ano de 1996
18
(20,74%). A distância média do transporte permanece abaixo de 600
km para todas menos uma das empresas analisadas (EFC). Nos EUA
este valor é de 1350 km; e
d. É interessante ressaltar que no aspecto financeiro a
p r i v a t i z a ç ã o d a s f e r r o vi a s g e r o u u m ó t i m o r e t o r n o p a r a o g o v e r n o :
os três últimos anos de operação da RFFSA e os três últimos anos
da operação da Fepasa geraram um prejuízo de R$2,2 bilhões e
R$4,2 bilhões respectivamente. Já o valor obtido no processo de
privatização destas empresas foi de R$1,5 bilhões (RFFSA) e R$245
milhões (Fepasa) a serem recebidos pelo governo em 30 anos.
9. SCHENCK LANÇA ESTAÇÃO DE CARREGAMENTO DE VAGÕES
A Schenck do Brasil, empresa do Grupo Dürr, que atua na área
d e p e s a g e m e d o s a g e m d e m a t e r i a i s , e s t á la n ç a n d o u m a i n é d i t a
estação de carregamento de vagões adaptável ao transporte dos
mais diversos tipos de materiais sólidos, como minério de ferro,
carvão ou coque, fosfatos e bauxita.
O novo equipamento é próprio para operação em plantas com
capacidades de produção acima de 5 milhões de toneladas/ano, e
possui um sistema integrado com controles mecânicos,
Segundo comenta o engenheiro Danilo Dementev Alves, diretor
da Divisão Process da Schenck do Brasil, a estação de
c a r r e g a m e n t o g a r a n t e a u n i f o r m i d a d e n a di s t r i b u i ç ã o d a s c a r g a s n a
composição, reduzindo riscos de quebra de rodas e danos à Linha
férrea, “a estação possui um controle de carregamento de material
em cada vagão, o qual pode ser bastante eficiente em companhias
privadas que precisam otimizar custo s de manuseio e carregamento”
, completa.
A nova estação contém, ainda, uma sala que permite o controle,
pelo operador, local ou remotamente, além de sistema fechado que
evita emissões para o meio ambiente, silo de pesagem com o
sistema de despoeiramento integrado, chute de carregamento de
vagões com proteções laterais de antitransbordamento e sistema de
exaustão integrado para carregamento, evitando emissões para a
atmosfera, além de controle de emissão de ruídos, entre outras
medidas desenvolvidas para nã o agredir o meio ambiente.
Fonte: LOG WEB, Editora Atlas, 2022, p.17
19
Capítulo IV – Transporte Aquaviário - TAC
“Paciência e tenacidade valem mais do que o dobro de seu peso em
inteligência”
(Thomas Henry Hoxley)
2. ROMA Y CARTAGO: EJEMPLO
D i zem que vivemos com ela e devemos entende-la para não
sermos passados para trás. Então me expliquem a seguinte
situação: Eu, Tu e Ele.... fomos comer no restaurante e no final a
conta deu R$30,00. Fizemos o seguinte: cada um deu dez Reais...
Eu: R$ 10,00 - Tu: R$ 10,00 Ele: R$ 10,00 O garçom levou o
dinheiro até o caixa e o dono do restaurante disse o seguinte: vou
devolver R$5,00 para eles! E entregou ao garçom cinco notas de R$
1,00. O garçom, muito esperto, fez o seguinte: pegou R$ 2,00 para
ele e deu R$1,00 para cada um de nós. No final ficou assim: Eu: R$
1 0 , 0 0 (- R $ 1 , 0 0 q u e f o i d e v o l v i d o ) = E u g a s t e i R $ 9 , 0 0 . T u : R $ 1 0 , 0 0
( - R $ 1 , 0 0 q u e f o i d e v o l v i d o ) ! = T u g a s t a s t e $ 9 , 0 0 . E l e : R $ 1 0 , 0 0 (R$1,00 que foi devolvido) = Ele gastou R$9,00. Logo, se cada um de
nós gastou R$ 9,00, o que nós três gastamos juntos, foi R$ 27,00. E
se o garçom pegou R$2,00 para ele, temos: Nós: R$27,00 Garçom:
R$2,00 TOTAL : R$29,00 Pergunta -se: Onde foi parar a droga do
outro R$1,00?
En uno de los tratados de paz con Cartago, los rom anos
estipularon que la mitad de la frota cartaginesa sería destruida.
Cartago se quedó de acuerdo y depositó las armas. En el momento
de ejecutar el tratado, los romanos lo interpretaron como si él les
permitiera destruir la mitad de cada embarcación.
El
gerente ejecutivo debe considerar eso una lección
permanente. Cuidado al interpretar los acuerdos, contratos y toda la
variedad de negociaciones.
Sin embargo, el exceso de fiscalización no garantiza calidad,
además de generar desmotivación, pues puede herir el orgullo
profesional, de sus subordinados, sacándoles la bienvenida
iniciativa y espontaneidad en la ejecución. Mala calidad en la
producción puede también ser consecuencia de la desmotivación y
del sabotaje, casi siempre inconsciente. El control y la fiscalización
excesivos son unas de las principales causas. Es saludable
demostrar que se cree en su subordinado y que él es tan
responsable como la gerencia por aquello que se está produciendo.
E l c o m p o r t a m i e n t o d e l a g e r e n c i a e j e c u t i v a e s e l i n d i c a d o r del
clima organizacional. La competencia predatoria entre los miembros
de la alta administración, común en muchas organizaciones, puede
acarretar problemas de integración y producción.
De acuerdo a Samuel Jonson, “El ejemplo es más eficiente que
el precepto ”. Todos los componentes de una organización necesitan
más de modelos que de censores.
1
3. PERIGOS À VISTA
O que protege os navios das tempestades em alto mar?
Como os prédios em terra, os navios são protegidos das
tempestades por pára-raios. São pontudos, fe itos de metal e
instalados nos locais mais altos, em geral nos mastros, para
interceptar a descarga elétrica antes que faça estragos.
O funcionamento é simples. O pára-raios se liga ao casco
metálico por meio de cabos ou fios, de cobre. Quando um raio
a t i ng e o n a v i o é a t r a í d o p e l o e q u i p a m e n t o .
A descarga elétrica passa pelos cabos de cobre, chega ao casco
e seque para a água, sem afetar a segurança. Na historia da
navegação, já houve acidentes em barcos a vela sem p pára- raios
a d e q u a d o . E m a l g u n s c a s o s o ma s t r o c h e g o u a s e r p a r t i d o a o m e i o .
Como um tronco de árvore atingido durante uma tempestade ,
Fonte: TACHIBANA, Toshi-ichi Galileu Especial, Editora Globo 2003 p 48
4. OS PIRATAS ESTÃO DE VOLTA
Ataques a navios triplicaram na última década. No Brasil,
foram cinco só neste ano, com uma morte
Não é mais tempo de tapa-olho, pernas -de-pau e adagas
flamantes. Com figurino remodelado - agora eles surgem de chapéu
e lenços para esconder o rosto, revólver na cintura, os piratas
chegaram ao século XXI ainda assombrando os mares. Um estudo
recém divulgado do International Maritme Bureau (IBM) chama a
atenção para uma estatística alarmante: o número de ataques a
navios em alto -mar ou atracados triplicou na última década. De
janeiro a junho deste ano, 234 ações de pirataria foram registrados
pela instituição, responsável pela prevenção de crimes no transporte
marítimo internacional. Dezesseis marinheiros foram mortos nesse
período, em todo o mundo.
Hoje, estima-se que 95% do comércio mundial aconteça por mar.
Os navios transportam cargas cada vez mais valiosas com cada vez
menos tripulantes, por conta da modernização dos equipamentos. A
pirataria cresce no vácuo da fiscalização e já provoca prejuízos da
ordem de US$ 25 bilhões anuais. Povoada de ilhotas e rota
importante para o Extremo Oriente, a região do Estreito de Málaca,
entre Sumatra e a península Malásia, é o alvo preferido dos
bucaneiros modernos. As costas da Nigéria e de Bangladesh e o
Golfo de Aden - entre o continente africano e a Arábia Saudita, por
onde passa grande parte do fluxo de petróleo do mundo - são outro
território preferencial para o crime.
O Brasil, apesar de não figurar entre os locais mais perigosos
do planeta, também não escapa. Até julho último, cinco ataques já
f o r a m r e g i s t r a d o s . O s d o i s ú l t i mo s o c o r r e r a m n o d i a 2 6 , e m B e l é m e
no Porto de Santos. No primeiro caso, os piratas armados invadiram
um navio com contêineres, conseguiram arrombar portas e roubaram
mercadorias. No segundo, homens também armados entraram num
2
navio-tanque
durante
operações
de
embarque.
Levaram
equipamentos. Há casos mais violentos, como um ataque ocorrido
em fevereiro, também em Santos. Piratas abriram fogo contra a
tripulação de um petroleiro ucraniano que estava ancorado no porto.
O capitão levou um tiro na cabeça e foi morto. Seu primeiro oficial
ficou gravemente ferido. Os bandidos roubaram pertences pessoais
e o cofre do navio e fugiram.
Piratas brasileiros ganharam as manchetes ao roubar e matar,
em dezembro de 2001 em Macapá, o velejador neozelandês Peter
Blake, vári as vezes campeão da America’s Cup, tradicional
competição de vela. “O patrulhamento nessa região é muito
precário. Há muitos assaltos à Marinha Mercante lá em cima”, diz o
delegado-chefe do Núcleo Especial da Polícia Marítima (Nepom) do
Rio de Janeiro, Ricardo Dotori. De acordo com o vice-presidente
executivo do Sindicato Nacional das Empresas de Navegação
Marítima (Syndarma), Cláudio Decourt, os ladrões preferem
embarcações estrangeiras. “É sempre maior a possibilidade de
haver um bom dinheiro a bordo. No caso dos navios maiores, eles
transportam moeda para fazer pagamentos de salários e reparos”,
explica Decourt.
Quem vive de seguir as cartas de navegação está hoje com
medo. “A pirataria existe, está crescendo muito e o Brasil é um lugar
perigoso”, afirma Heloísa Schurmann, velejadora da família
brasileira que ficou conhecida por singrar os sete mares. “Há muitos
crimes que nem entram nas estatísticas. Houve um roubo recente a
um velejador em Bertioga, em São Paulo”, conta Heloísa.
As estratégias de ataque variam em sofisticação e violência,
dependendo do tipo de pirataria. Alguns são simples ladrões, como
os que mataram Blake. Usam barquinhos de pesca ou mesmo botes.
Sobem nos barcos ancorados quando não há ninguém ou quando
todos estão dormindo, entre as 22 horas e as 6 horas. Muitas vezes
não têm nem armas de fogo. Proliferam, porém, bandos perigosos de
piratas que atacam em alto -mar e conseguem roubar o próprio navio
para travesti -lo sob outra bandeira ou desmanchá - lo inteiro e vender
a s p e ç a s - há conhe c i d o s c e n t r o s d e d e s m o n t e n a Í n d i a . N e s s e s
casos, geralmente a tripulação é colocada em botes e deixada à
própria sorte no meio do oceano.
A ação dos bandidos
Números de janeiro a junho de 2003
234 ataques no total
16 marinheiros mortos
52 feridos
165 abordagens
9 navios seqüestrados
193 ações com reféns
Para abordar o navio, os piratas usam ganchos e sobem pela
popa. Às vezes, esperam a passagem de uma embarcação grande
em dois pequenos barcos ligados por um cabo de aço. Quando o
3
navio passa por meio deles, o cabo fica preso e os barquinhos são
puxados. Em seguida é só esperar a melhor hora para atacar.
Os Schurmanns planejam o próximo périplo pelo globo, mas a
rota da aventura estará sujeita à análise das regiões mais perigosas
do globo. “Não dá mais para viajar sem ser cauteloso. O Mar da
China, por exemplo, é um lugar no qual preferimos não nos arriscar
mais”, conta Heloísa. Foi lá perto que a família passou por um dos
piores apertos da última viagem, terminada em 2000. Ancorada
numa ilhota perto da Ilha Palawan, nas Filipinas, a família - Heloísa,
Vilfredo e os quatro filhos - viu um barco pesqueiro se aproximar,
com mais de dez homens a bordo. Desconfiando das intenções do
barco, a família aproveitou o cair da noite para zarpar, em silêncio.
Qu a n d o o s b a n d i d o s s e d e r a m c o n t a d a f u g a , d i s p a r a r a m c o n t r a o s
Schumrmanns. Segundo Heloísa, o relatório do IBM retrata uma
realidade mais ousada. Lugares no Caribe e na Venezuela, antes
tranqüilos, já não podem ser freqüentados por velejadores incautos.
No R i o , a c r i a ç ã o d o N e p o m e m 1 9 9 9 c o n s e g u i u r e d u z i r o
número de ocorrências na Baía de Guanabara de uma média de seis
por ano para apenas uma. Há também um Nepom em Santos, e
segundo Dottori a idéia é ter oito desses núcleos espalhados pelo
país.
Enquanto a fiscalização é falha, quem lucra é a indústria da
segurança. Muitas embarcações estão comprando uma cerca elétrica
de 9 mil volts para evitar indesejáveis.
Fonte: HORTA, Ana Magdalena, Época, editora Globo, p 44, 45.
5. ALGUNS ASPECTOS DOUTRINÁRIOS
a . I n tr o d u ç ã o
Inicialmente, como ponto de partida para o entendimento dos
aspectos doutrinários do transporte aquaviário serão apresentadas
algumas características de natureza geo-estratégica que evidenciam
a i m p o r t â n c i a c r e s c e n t e q u e o m a r t e m p a r a o n o s s o p a ís .
Em seguida, teceremos comentários sobre noções elementares
do
Transporte
aquaviário,
enfatizando
as
principais
ações
decorrentes da chamada Lei dos Portos e sua classificação.
Posteriormente, apresentaremos um breve estudo de caso,
tomando o Porto de Rio Grande – RS, como exemplo, para comentar
conceitos básicos e essenciais para o entendimento da atividade
portuária e do transporte marítimo. Em seqüência, e ainda com o
propósito de nos familiarizarmos com elementos do transporte
aquaviário, veremos os tipos de Afretamento e os tipos de Contrato
de Transporte.
Finalmente, mostraremos o Modelo Institucional para o Subsetor
aquaviário e um breve resumo da atuação da Marinha do Brasil em
proveito da segurança do tráfego aquaviário.
b. Brasil e o Mar
4
1) Signifi cado do Mar para o Brasil
O valor estratégico da Marinha deriva da importância que o mar
tem para o Brasil. Assim, para compreender a origem de nossas
Forças Navais e a nossa Marinha Mercante, é necessário
conhecermos o espaço marítimo que nos cerca.
Herdamos um território de dimensões extraordinárias e com uma
enorme faixa litorânea, características geográficas que, associadas
ao nosso processo histórico de formação, nos legaram, por um lado,
a v o c a ç ã o d e p a í s c o n t i n e n t a l e , a o m e s m o t e m p o , m a r ít i m a .
Isso p o r q u e , a o l o n g o d e n o s s a h i s t ó r i a , o m a r d e s e m p e n h o u
sempre um papel determinante para o destino da Nação brasileira.
Foi a via do descobrimento e, também, o acesso para invasores;
nele lutamos pela integridade do território e pela defesa dos nossos
interesses; através do mar foi possível a consolidação da
independência; e lembramos também que ataques às linhas de
comunicações marítimas de importância para o país levaram- nos a
participar de duas guerras mund iais.
Ocupamos uma posição de destaque no Atlântico, com mais de
sete mil e quatrocentos quilômetros de fronteira marítima. A costa
norte nos leva ao Caribe e à parte norte do Atlântico. Nela situa -s e
a foz do Amazonas, cuja bacia facilita a penetração da influência
marítima até as fronteiras de alguns dos países litorâneos do
P a c íf i c o .
A costa nordeste projeta -se em direção à África, estreitando o
oceano e reduzindo a distância entre os dois continentes para cerca
de dois mil e oitocentos quilômetros. As costas leste e sul nos
levam ao Rio da Prata, à Antártica, ao Estreito de Magalhães e ao
Cabo da Boa Esperança.
Grande parte da população e produção industrial brasileira se
localiza em faixa litorânea de cerca de duzentos quilômetros, sendo,
portanto, vulnerável à projeção de poder militar a partir do mar.
Merece destaque o fato de a plataforma continental fornecer oitenta
e cinco por cento da crescente produção nacional de petróleo.
A economia brasileira depende hoje, em grande medida, da
utilização dos oceanos. Em termos de comércio, este país é uma
imensa ilha, pois seus maiores parceiros comerciais situam-se na
Europa, América do Norte, Oriente Médio e Extremo Oriente. Assim
é que aproximadamente noventa e cinco por cento do comércio
exterior é feito p ela via marítima.
O p r o c e s s o d e g l o b a l i z a ç ã o da e c o n o m i a m u n d i a l , q u e d i m i n u i
barreiras e fomenta o intercâmbio entre os estados, aumenta a
nitidez dessa dependência dos espaços marítimos, o que,
evidentemente, não é uma característica unicamente do Brasil.
E s t i m a - s e q u e c e r c a d e s e s s e n t a p o r c e n t o da p o p u l a ç ã o m u n d i a l
está estabelecida a menos de cem quilômetros da costa. Em países
desenvolvidos como os EUA, afirma-se também que o mar é
responsável por um em cada seis empregos lá existe ntes.
Desde a entrada em vigor da Convenção das Nações Unidas
sobre o Direito do Mar (Convenção da JAMAICA), o Brasil, como
5
país costeiro, obteve respaldo para atuar em suas águas adjacentes
com variáveis graus de soberania e jurisdição. É importante
salientar que não houve unanimidade na Convenção, havendo
países como os EUA, a Venezuela, o Peru e o Equador, apenas para
citar alguns, que não a assinaram ou ratificaram, por considerarem
um ou mais de seus dispositivos contrários aos seus interesses.
Também merece destaque a imensa área marítima sob a
responsabilidade do país no que concerne a busca e salvamento
(SAR – “Search and Re scue”).
Devemos considerar ainda que o extraordinário desenvolvimento
tecnológico da atualidade faz com que cresçam as perspectivas
relativas à exploração das imensas riquezas que o mar abriga. No
âmbito
mundial,
poderiam
também
ser
mencionados
os
levantamentos realizados pelos países detentores de avançada
tecnologia de mineração submarina, do potencial de exploração de
nódulos polimetálicos e outras riquezas minerais sabidamente
existentes no fundo do oceano.
Todos esses dados nos indicam a importância de ampliar nossa
competência para usufruir e assegurar os interesses nacionais
n e s s e g r a n d i o s o e s p a ç o m a rít i m o .
2) Geo-estratégia do Atlântico Sul
Um postulado da estratégia naval afirma que, dependendo de
quem o controla, o mar pode ser uma super-avenida ou uma
intransponível barreira. Parece, pois, prudente, conhecer quem pode
disputar o controle do oceano que nos confronta. Uma rápida
análise geoestratégica nos permitirá verificar algumas de nossas
vulnerabilidades em relação ao Atlântico Sul, que, para efeito de
estudos, consideramos como se estendendo um pouco mais ao norte
da linha do equador, até o início do Caribe.
Embora essa área oceânica seja considerada em geral pacata,
podemos creditar tal peculiaridade mais ao isolamento geográfico e
à ausência de contestação às potências nela presentes do que
meramente a uma vocação pacífica natural. Assim é que, quando
interesses ingleses foram ameaçados, em 1982, o Atlântico Sul
tornou-se palco de combates navais, tal como outras áreas
historicamente
mais
conturbadas,
na
chamada
“Guerra
das
Mal vinas”.
Apesar de ser geograficamente afastado do coração do mundo e
de ter sido declarado zona de paz e cooperação, outros atores
extra-regionais estão ou são materialmente capazes de fazerem-s e
militarmente presentes no oceano através do qual nossas riquezas
fl ue m .
As tradicionais potências nucleares e outras em ascensão são,
em tese, capazes de atuar na região. Outras marinhas que possuem
f o r ç a s n a v a i s n uc l e a d a s e m n a v i o - a e r ó d r o m o , c o m c a p a c i d a d e d e
apoio logístico, são igualmente capazes de conduzir operações
oceânicas mais prolongadas e, portanto, poderiam atuar na área
6
marítima de interesse brasileiro, especialmente se estiverem
integrando algum tipo de aliança.
Os EUA, Rússia, Reino Unido e França são os exemplos mais
evidentes, por suas capacidades de atuar por longos períodos em
regiões distantes. Curiosamente, a maior fronteira terrestre da
F r a n ç a é c o m o B r a s i l . P o r m e i o d a G u i a n a F r a n c e s a , a q u e l e pa í s
tem um pé fincado no norte da América do Sul, sendo um excelente
ponto de apoio a seus interesses.
O Reino Unido desfruta de posição ímpar no Atlântico Sul. Um
impressionante cordão de ilhas estrategicamente posicionado
permite sua interferência nas principais linhas de comunicação
m a r í t i m a s q u e c r u z a m o A t l â nt i c o .
Igualmente, as Passagens de Drake e do Cabo da Boa
Esperança são controláveis a partir das posições britânicas. Esses
divisores de águas estratégicos são as únicas alternativas em caso
de interrupção, por qualquer motivo, do tráfego nos canais do
Panamá e de Suez. O esforço empreendido pelos britânicos para a
retomada do arquipélago que chamam Falklands bem evidencia a
i m p o r t â n c i a a t r i b u íd a à q u e l a p o s i ç ã o .
Hoje em dia, cada vez mais vai se ampliando a gama de
atividades relacionadas com o mar que concorrem para a geração de
empregos e riquezas, ou seja, para o desenvolvimento econômicosocial. O nosso espaço econômico marítimo representa uma opção
lógica
para
a
concretização
dos
anseios
nacionais
de
desenvolvimento e de afirmação no cenário internacional. Nossas
águas jurisdicionais são também um fator de soberania e,
sobretudo, constituem um patrimônio para as futuras gerações. É
natural, pois, que o Atlântico seja considerado de importância vital
p a r a o B ra s i l .
6. NOÇÕES ELEMENTARES SOBRE O TRANSPORTE AQUAVIÁRIO
a. Transporte Marítimo
É a parcela do transporte aquaviário que se realiza no mares e
águas a eles fisicamente interligadas (salobras), por meio de
operações com navios de diferentes características para traslado de
pessoas e cargas.
b. Transporte Fluvial
É a parcela do transporte aquaviário que se realiza nos rios e
lagos de água doce, por meio de operações com navios de
diferentes características para traslado de pessoas e cargas.
c. A Lei Nº 8.630/93
As principais ações decorrentes da chamada Lei dos Portos
foram:
- criação dos Conselhos de Autoridade Portuária (CAP - fórum
consultivo de regulação e de supervisão dos operadores, dos
arrendatários, dos trabalhadores e dos usuários, com alg umas
7
competências de aprovação e homologação, compartilhando as
funções regulatórias com a Administração do Porto);
- extinção do monopólio das administrações portuárias nos
serviços de movimentação de cargas nos cais públicos;
- possibilidade dos terminais de uso privativo movimentarem
cargas de terceiros;
- o t i m i z a ç ã o d a s t a r i f a s e c o n c o r r ê n c i a i n t r a e i n t e r p o r t o s ; equebra do monopólio dos sindicatos de trabalhadores avulsos do
porto no fornecimento e escalação da mão-de-obra para as
operações portuárias — criação dos OGMO.
Além disso os portos foram classificados em portos marítimos
públicos (36) e terminais de uso privativo (mais de 500), assim
distribuídos:
8
d. Portos Federais
Cia. Docas
Pará:
Ceará
Rio
Grande
Norte
Bahia
Rio de Janeiro
Espírito Santo
Portos
Vila do Conde, Santarém e Macapá
Fortaleza
do
Natal, Areia branca e Maceió
salvador, aratu, ilhéus e juazeiro
Rio de Janeiro, Sepetiba e Angra
dos reis. Docas do Estado de São
Paulo: Portos de Santos, Laguna e
Estrela
B a r r a d o R i a c h o e P r a i a Mole
e. PORTOS CONCEDIDOS A ESTADOS
- Porto de Suape (PE)
- Porto de São Sebastião (SP)
- Porto de Paranaguá (PR)
- Porto de São Francisco do Sul (SC)
f. C O N C E S S Ã O P R I V A D A
- Porto de Imbituba (até o ano 2012)
g. PORTOS DELEGADOS A ESTADOS OU MUNICÍPIOS:
- Porto de Porto Velho (Estado de Rondônia)
- Porto de Manaus (Estado do Amazonas)
- Porto de Itaqui (Estado do Maranhão)
- Porto de Pecém (Estado do Ceará)
- Porto de Cabedelo (Estado da Paraíba)
- Porto de Recife (Estado de Pernambuco)
- Porto de Forno (Municíp io do Arraial do Cabo – RJ)
- Porto de Itajaí (Município de Itajaí – SC)
- Portos de Rio Grande, Pelotas, Porto Alegre e Cachoeira do Sul
7. ALGUMAS GENERALIDADES DO TRANSPORTE AQUAVIÁRIO
Conceitos Principais
O conceito de transporte aquaviário pode ser simplificado como
todo transporte que utiliza -se da água como via principal.
Hidrovia, aquavia, via navegável, caminho marítimo ou caminho
fluvial são designações sinonímicas.
Hidrovia interior ou via navegável interior são denominações
comum para os rios, lagos ou lagoas navegáveis.
Entrementes, à falta de expressões como hidrovias interiores
artificiais, para denominar aquelas que não eram navegáveis e que
adquiriram essa condição em função de obras de engenharia, e
hidrovias interiores melhoradas, para caracterizar as que tiveram
suas condições de navegação ampliadas, usa-se genericamente a
expressão hidrovias interiores para designar as vias navegáveis
9
interiores que foram balizadas e sinalizadas para uma determinada
embarcação tipo, isto é, àquelas que oferecem boas condições de
segurança às embarcações, suas cargas e passageiros ou
tripulantes e que dispõem de cartas de navegação.
Deve ser observado que balizamento de uma via aquática é
entendido como sendo basicamente as bóias de auxílio à
navegação, que demarcam o canal de navegação, e como
sinalização, as placas colocadas nas margens dos rios para
orientação dos navegantes. As cartas de navegação são mapas
delimitadores das rotas de navegação.
Como
existem
estradas
de
rodagem
carroçáveis,
não
pavime ntadas, pavimentadas e rodovias, existem rios flutuáveis, de
navegação rudimentar, fracamente navegáveis e hidrovias.
Podemos aproveitar as rodovias para, fazendo um paralelismo,
caracterizar alguns conceitos hidroviários, como mostrado;
O balizamento das hidrovias corresponde às faixas que
são longitudinalmente pintadas nos pavimentos das rodovias;
- A sinalização de margem das hidrovias pode ser associada
às placas que são colocadas às margens das rodovias e que são
conhecidas como sinais de trânsito;
- Como os canais de navegação não são materializáveis e as
pistas de rolamento das rodovias sim, as hidrovias requerem cartas
de navegação para proporcionar segurança às embarcações;
- As rodovias são projetadas para um determinado veículo
rodoviário, isto é, para um veículo tipo. As pontes são projetadas
considerando que esse veículo tipo tenha no máximo " x " toneladas;
os vãos sob os viadutos e passarelas ou os túneis, que esse veículo
tenha no máximo " y " metros de altura; e assim por diante. Nas
hidrovias, o mesmo se sucede com as embarcações tipo.
Mister se faz ressaltar que embarcação tipo é um artifício de
projeto e não condicionante à confecção de embarcações, pelo
menos no conjunto de suas características. A embarcação tipo é
uma abstração que reúne as características para as quais a hidrovia
é projetada, ou seja, ela é projetada para um comprimento " x " de
embarcação, para uma boca " y " e para um calado máximo " z ",
sendo
este
para
a
situação
de
águas
mínimas,
que
concomitantemente definem uma embarcação hipotética chamada
tipo.
No que se refere às dimensões, pode-se dizer que as
embarcações que serão lançadas e que navegarão na hidrovia em
voga devem ter no máximo o comprimento e a largura (boca) da
embarcação tipo e que, no que alude a calados, em condições de
águas mínimas, deve navegar com calado no máximo igual ao da
embarcação tipo.
Finalizando, cabe informar que existem hidrovias interiores de
tráfego apenas diurno e as franqueadas à navegação noturna, em
função do tipo de balizamento e de sinalização adotados.
Comparativos de Modais de Transporte
O transporte sobre águas é o que consome a menor quantidade
de energia por tonelada transportada se comparado a trens e
10
caminhões. Segundo estudo feito nos Estados Unidos, com a mesma
q u a n t i d a d e de e n e r g i a g a s t a , u m a c h a t a p o d e r i a t r a n s p o r t a r q u a s e
dez vezes mais carga que um caminhão. Segue um gráfico
comparativo de quantos quilômetros poderia ser transportada uma
carga com o uso de um litro de combustível.
Fonte: Environmental Advantages of Inland Barge Transportation, 1994 - US
Maritime Administration
Um comboio de 10 mil toneladas transporta a carga equivalente
à transportada por 278 caminhões de 36 toneladas cada.
Um comboio de 10 mil toneladas, num percurso de 500 km,
consome cerca de 21 toneladas de combustível. Uma frota de 278
caminhões, para cobrir o mesmo percurso, consome 54 toneladas.
Para se conduzir uma frota de 278 caminhões são necessários
556 homens, entre o motorista e ajudantes. Um comboio de 10 mil
toneladas é tripulado por 12.
11
Um comboio de 10 mil toneladas transporta a carga equivalente
a carga transportada por 100 vagões do tipo Jumbo Hopper.
Meio Ambiente e Transporte Aquaviário
Ao contrário do que se pensa o transporte aquaviário
apresenta o menor índice de impacto ao meio ambiente em
comparação aos demais modais, segundo dados apresentados por
estudo elaborado por uma instituição de pesquisa alemã. Os dados
são comparativos entre os diversos modos de transporte, e foram
considerados aspectos variados que vão desde uso e ocupação do
solo, consumo de energia até mesmo ruído provocado pelos
equipamentos de transporte. Para sua reflexão, segue o quadro com
esses resultados:
CUSTOS
Poluição
Atmosférica
Poluição
Sonora
Ocupação
do Solo
Construção
/
Manutençã
o
Acidentes
Total (%)
Aéreo
Ferro
Hidro
Rodo
Total(%)
2
4
3
91
100
26
10
0
64
100
1
7
1
91
100
2
37
5
56
100
1
1
0
98
100
6,4
11,8
1,8
80,0
100
Como a pesquisa foi alemã nota -se que a poluição sonora
quantitativamente não observada é uma particularidade européia,
onde o controle da mesma em virtude dos motores das embarcações
saírem de fábrica com baixos índices de barulho. Sendo divergentes
da situação brasileira e de nossos motores marítimos.
A emissão de poluentes é demonstrada abaixo caracterizando o
transporte Aquaviário como o modal de menor impacto ambiental na
estrutura de transporte.
12
Principais Hidrovias
As principais hidrovias do país são as seguintes: Hidrovia do
Madeira; Hidrovia do São Francisco; Hidrovia do Tocantins Araguaia; Hidrovia Paraná - Tietê; Hidrovia Paraguai-Paraná.
Em termos de movimentação de cargas ainda é um transporte
pouco aproveitado em sua potencialidade.
Como conclusão podemos afirmar:
- O modal Aquaviário não é totalmente aproveitado
- O modal Aquavi ário não é independente, a intermodalidade
será presente
- Para o futuro espera-se um crescimento deste modal em
conjunto com o ferroviário
- O Centro Oeste e o Agronegócio buscam a intermodalidade e o
m o d a l A q u a v i á r i o é i n e r e n t e e s u b s t a n c i a l a o d e s e n v o l v i me n t o
8. PANAMÁ ENTRA NO JOGO
Para
colher
benefícios
financeiros
de
sua
estratégica
localização geográfica, o Panamá planeja aumentar a atuação no
comércio internacional com a diversificação e a especialização de
13
serviços para comércio exterior, focados no desenvolvimento do
Canal do Panamá e da Zona Livre de Comércio de Cólon. A
atividade portuária local cresceu 14% no primeiro trimestre deste
ano em comparação com o mesmo período de 2002, de acordo com
dados do Ministério de Economia e Finanças do Panamá. O
incremento, porém, seria ainda maior se, além de transbordo, o país
oferecesse outros serviços agregados. Nessa conjuntura e sob nova
administração desde 1999, Cólon passará por uma reestruturação
c o m o o b j e t i v o d e t r a n s f o r m á - l a e m c e n t r o l o g í s t i c o m u l t i mo d a l . O
gerente geral da Zona Livre, Jorge Fernandez, comenta: "Não somos
um país de muitos habitantes e, por essa razão, não estamos entre
as opções mais atrativas como mercado consumidor. Somos, no
entanto, um canal de acesso para as Américas, tanto para os
produtos do norte rumo ao sul quanto na direção oposta. A
administração atual tomou a decisão de adotar uma postura próativa, e não reativa - ou seja, antes de os fenômenos da
globalização nos afetarem ainda mais, saímos em busca de um novo
negócio: a logística. Obviamente, o Panamá tem como principal
ativo sua estratégica posição geográfica".
Hoje, a Zona Livre de Cólon conta com 400 hectares divididos
entre o setor de armazéns (France Field), e o de show rooms para
q u e a s m a i s d e 2 . 0 0 0 e m p r e s a s q u e ho j e o p e r a m e m C ó l o n
exponham suas mercadorias. A zona está rodeada por quatro
terminais de contêineres - Manzanillo International Terminal (MIT,
administrado pela SSA Panamá Inc.), Cólon Ports Terminal, Cólon
C o n t a i n e r T e r m i n a l ( a d m i n i s t r a d o p e l a E v e r g r e e n) e P a n a m á P o r t s
Terminal (subsidiária da Hutchinson Whampoa), dois terminais de
cruzeiros, um aeroporto internacional, além de um terminal
ferroviário e rodoviário.
Entre os benefícios proporcionados pelas operações realizadas
a p a r t i r d e C ó l o n e s t á o f a to d e a m o e d a c o r r e n t e s e r o d ó l a r n o r t e americano, bem como a presença de mais de 25 bancos
internacionais dentro da zona livre. Além disso, as atividades
contam com a isenção de impostos de importação, reexportação e
produção.
Para que uma empresa se instale na Zona Livre de Cólon, o
governo tem como únicas exigências o estabelecimento de uma área
pública ou privada (ou ainda representação por um usuário direto),
reexportação de 60% das mercadorias importadas e contratação de
no mínimo cinco funcionários panamenhos. Com esse projeto, a
zona livre deverá retomar a importância que já teve para a economia
do país.
Estabelecida em 1948 na província de Cólon, a zona livre tinha
as atividades de transbordo e reexportação como principais
atrativos. Única passagem entre os oceanos Atlântico e Pacífico, o
Canal do Panamá representava fonte inesgotável de renda para o
país. A zona livre usufruía de intenso trânsito de embarcações, a
ponto de chegar a ser um dos mais importantes centros de
redistribuição para a América Latina e o Caribe. Cólon teve
momentos de muita atividade, como há cinco anos, período em que
14
as operações no local garantiam quase 10% do PIB do Panamá. Com
a falta de investimentos em modernização e a conseqüente limitação
da infra-estrutura, fundamenta l para manter a competitividade em
tempos de globalização, a região perdeu importância. Os acordos
internacionais de comércio colocaram em xeque as vantagens
oferecidas pela utilização de Cólon como ponto estratégico de
distribuição, já que os exportadores passaram a perguntar -se quais
seriam os benefícios de enviar mercadorias para uma zona franca se
era possível obter as mesmas facilidades tarifárias e alfandegárias
no país de origem. Os reflexos dessa nova dinâmica se fizeram
sentir já em 1999, quando Cólon amargou seu pior momento, com
queda de cerca de 25% do volume de exportações e reexportações.
Para as empresas já estabelecidas em Cólon, o projeto de
expansão só tem a somar. O diretor da Cólon Import & Export, Surse
Pierpoint, representante da DHL Danzas Air and Ocean no Panamá,
explica que o desgaste do modelo atual da zona livre causa
preocupações
por
não
resistir
à
concorrência
na
região.
"Certamente, somos a maior zona livre, mas não a única; na
América Latina, existem mais de 200. É necessário diversificar os
serviços em relação ao modelo tradicional". A empresa, com 47.000
metros de armazém, representa, entre outras indústrias, a Sony, a
Ingenta,
a
Ciba
Chemicals,
a
Novartis
Pharma
e,
mais
r e c e n t e m e n t e , a P a y l e s s S h o e s ( c o m p a n h i a a m e r i c a n a c o m 5 .0 0 0
lojas em todo o mundo e inventário gerado pela indústria brasileira
de
calçados).
"Pretendemos
ter
aqui
uma
plataforma
de
redistribuição como ponto intermediário entre a fábrica e o
consumidor final, isto é, manter um inventário a custos bastante
razoá veis, que nos permita reagir rapidamente, porque a margem é
muito pequena no caso de commodities como agroquímicos e
colorantes ou mercadorias como sapatos, por exemplo. Assim, a
empresa que for capaz de reagir mais rapidamente concretiza a
venda", explica Pierpoint. Em Cólon, existem quatro operadores
logísticos com armazéns de mais de 2.000 metros quadrados e de
25 a 30 freight forwarders.
Fonte: BURSZTEIN, Valeria, Global, Editora Aba, ,2003, p 35 e36.
9. HIDRO EM TESTE
A Fedex Express colocou em operação em caráter experimental,
seu primeiro caminhão híbrido movido a diesel e eletricidade, com
baixa emissão se aprovado o veículo pode se transformar no
caminhão padrão da empresa para médios volumes, uma frota
estimada em 30.000 veículos só nos estados uni dos e Canadá o
optifleet e 700 promete reduzir as emissões de partículas em 90% e
as emissões com fumaça em 75% e de quebra aumentar a eficiência
do combustível em 50%
Fonte: BURSZTEIN, Valeria, Global, Editora Aba, ,2003, p 21
15
10. CABOTAGEM EM ALTA
C o m o en v o l v i m e n t o d a s e m p r e s a s B r a s i l m a x i L o g í s t i c a , P & O
Nedlloud, Mercosul Line e MRS, os produtos das regiões Norte e
Nordeste estão chegando aos seus destinos finais de maneira mais
adequada, o mesmo ocorrendo com as cargas no sentido inverso.
Em uma operação iniciada no final de agosto, as cargas são
embarcadas dos portos do Norte/Nordeste (Manaus, Belém,
Fortaleza, Recife e Salvador), seguindo, via cabotagem, para o
Porto de Santos (SP), numa viagem com duração média de 12 dias.
Nesse porto, a Libra Terminais faz a movimentação das cargas do
navio até o seu terminal e, de lá, elas são embarcadas nos vagões
da MRS. Via férrea, seguem para o terminal da Brasilmaxi na região
central da cidade de São Paulo. No fluxo de retorno, normalmente
s ã o t r a n s p o r t a d a s m a t é ri a s - p r i m a s e p r o d u t o s d e c o n s u m o e o
transit time é o mesmo da ida, 12 dias.
Fausto M. Cunha, diretor Comercial da Brasilmax, ressalta os
benefícios dessa operação. “Além de ser uma distância muito
g r a n d e p a r a u t i l i z a r o t r a n s p o r t e r o d o v i á r i o , a u n i ã o d e mo d a i s , c o m
privilégio da cabotagem, traz vantagens, como melhor manuseio de
contêineres e facilidades pela utilização de empilhadeiras e
pórticos. Uma carreta pode esperar dias com carga de produtos
acabados ou matéria-prime, saindo de Manaus em direção ao
Sudeste, ao passo que o agendamento dos navios da Mercosul Line
favorece a estufagem dos contêineres”, cita o diretor. Ele destaca
que a transferência do transporte de cargas das estradas para os
navios proporciona economia, além de maior sergurança e redução
de avarias.
No terminal São Paulo, a Brasilmaxi se responsabiliza pelas
operações de handing do vagão, armazenagem dos contêineres e
produtos, desova, transporte e distribuição física. Por enquanto, a
movimentação mensal chegou a 200 contêineres de 20 e 40 pés, o
que significa a retirada de 200 caminhões da estrada de Santos para
São Paulo. “Ao longo de 2003, a previsão é de movimentar 800
contêineres. Mas, para 2004, a estimativa é de chegar a 4.200
contêineres.”
Fonte: Brasilmaxi
16
Capítulo V – Transporte Aeroviário - TAE
“El camino de los incrédulos es como la oscuridad, no conocen
aquello que resbalan”
(Proverbios 4 -19)
2. LA CREATIVIDAD EM LA ORGANIZACIÓN
Algunas organizaciones todavía insisten en combatir las
inteligencias brillantes, los talentos creativos por considerar que
éstos son contestadores, molestan el orden y perjudican los valores
ya consagrados. En consecuencia, valoran el despotismo y las
amistades para liderar la gerencia ejecutiva de sus objetivos. Son
caracterizados por impedir el crecimiento personal de los buenos
profesionales, si éstos no hacen parte del selecto grupo de
privilegiados. Reprimen el conflicto, por considerarlo siempre
negativo, además de incentivar a la acomodación. Transforma
“medios” en “fines”, y busca mantener una imagen de perfecta a
pesar de ser ineficaz, ineficiente e no efectiva. Utilizar de manera
equivocada
sus
recursos
humanos
solamente
para
cumplir
obligaciones impostas por papeles, además de dificultar la
introducción de nuevas técnicas, tácticas, estrategias, tecnologías y
otros.
Lo que caracteriza el gerente ejecutivo que busca crecer junto a
su organización es el impulso, la voluntad, la fibra, el entusiasmo de
la conquista, los resultados estimuladores, la superación de metas,
la lu cha constante de evolucionar. Equivocados están todos aquellos
que creen exclusivamente en la compensación financiera o en la
obtención de una mejor posición dentro de la organización. Son
también importantes, pero no más de las citadas anteriormente.
El cambio es el único desafío permanente en una época
marcada por la transitoriedad, según las consideraciones de Alvin
Toffler, y por discontinuidad, en las observaciones de Peter Druck.
El gerente ejecutivo debe mantener la sensibilidad suficiente para
percibir que, en el momento, éstas son las verdades del mercado:
Cambio y Discontinuidad. Acrecido a su “instinto para la
negociación”, intuición y fibra, su camino es emprender sin temer.
La perseverancia es un atributo determinante para la
realización. Will Durant nos presenta el siguiente ejemplo de
perseverancia: hace tres mil años, un hombre creyó poder volar e
inventó alas para sí mismo. Su hijo, Ícaro, confiando en ellas,
intentó volar y se cayó en el mar.
Sin miedo, la vida se llevó el sueño adelante y treinta
generaciones se pasaron. Leonardo Da Vinci, espíritu hecho carne,
garabateó, en sus dibujos y cálculos, el plçan de una máquina
voladora y dejó en sus apuntes una pequeña frase que despierta
algo en la memoria como el sonido de una campana: “Habrá alas”.
Leonardo fracasó y murió. Pero la vida se llevó el sueño adelante.
1
Otras generaciones se pasaron y los hombres dijeron que el
hombre jamás volaría porque tal es la voluntad de Dios. Y entonces,
el hombre voló.
La vida es esta fuerza que sostiene un objetivo a lo largo de
tres mil años sin jamás capitular. El individuo fracasa, pero la vida
vence.
3. PORQUE OCORREM FISSURAS NAS ESTRUTURAS DE AVIÕES?
Elas podem surgir em qualquer parte da estrutura de um avião.
Há várias explicações. Uma delas é q ue cada ponto da fuselagem (a
estrutura externa do aparelho) está sujeito ao esforço de diversas
cargas, principalmente o peso do avião e as chamadas forças
aerodinâmicas e propulsivas. A força aerodinâmica é o contato do
avião em movimento com o ar. Exemplos: uma turbulência em vôo,
que faz com que ele “jogue” bastante, ou a própria resistência do ar,
que exige bastante da estrutura. A força propulsiva é o resultado do
esforço do motor em deslocar o aparelho.
As fissuras também podem aparecer em função de defeitos
surgidos durante a montagem.
Fonte: LULA, Luiz Bezerra de Mello, Galileu Especial, Editora Globo 2003 p 23
4. EFEITO AERODINÂMICO
Por que as aves voam em uma formação de "V"?
Essa formação de "v" só é feita por algumas espécies de aves,
principalmente pelas espécies migratórias, como gansos, alguns
tipos de patos e pelicanos. A aerodinâmica é a resposta tradicional
para essa questão. A disposição do grupo em forma de cunha,
segundo especialistas, ajuda a quebrar a força do vento e deixa o
vôo mais fácil de ser realizado.
Porém um estudo efetuado por cientistas do Centro Nacional de
Pesquisa Científica Villiers, na França, diz que essa forma de voar
reduz a quantidade de energia gasta pelas aves nos vôos
migratórios. Segundo o estudo, tudo o que tinha sido feito até agora
era teórico, baseado no modelo aerodinâmico. Nesse caso, os
cientistas analisaram pelicanos brancos que voavam atrás de um
avião, durante a realização de um documentário. Eles monitoraram
os batimentos cardíacos das aves enquanto ela s voavam e
compararam com a reação em solo. Ao voar em grupo, o ritmo
cardíaco das aves é menor. Isso faz com que gastem menos energia
e, talvez, consigam reter forças para viagens mais longas.
F o n t e : L U L A, L u i z B e z e r r a d e M e l l o , G a l i l e u E s p e c i a l , E d i t o r a G l o b o 2 0 0 3 p 1 2
2
5. PRINCÍPIOS DOUTRINÁRIOS NO TRANSPORTE AEROVIÁRIO
a. Introdução
Seria impossível imaginar-se o mundo atual sem o avião. Podese dizer, categoricamente, que o transporte aéreo é o modal que
experimentou o maior crescimento no último século, além de ser o
qual agrega maior valor à sociedade, como será evidenciado neste
trabalho.
O presente trabalho objetiva -se a identificar os princípios
doutrinários no transporte aeroviário, focalizando as vantagens,
desvantagens, possibilidades e limitações deste modal.
b. Características
Elegem-se como principais características do Transporte Aeroviário:
1) Essencialidade:
O transporte aéreo desempenha um papel catalisador na
sociedade: ele abre novos mercados aos produtores, facilita a
d i v u l g a ç ã o d e n o v a s t e c n o lo g i a s , p r o p i c i a o a c e s s o a o s s e r v i ç o s
essenciais à comunidade e dá suporte à assistência social. graças à
sua flexibilidade, ele preenche as mais diversas lacunas de apoio ao
processo de desenvolvimento, onde quer que elas existam e
qualquer que seja sua e volução futura.
2) Deslocamento de Longo Curso:
O fenômeno da globalização une a cada dia Estados mais
distantes geograficamente. E, quando se trata de produtos de médio
e alto valor agregado, bem como os perecíveis, torna -s e
imprescindível o deslocamento por via aérea para longas distâncias.
3) Movimentação de Pessoas
O modal aéreo veio para mudar os costumes do homem. Hoje,
ele movimenta cerca de 100 vezes mais do que no século XIX, por
exemplo. E, para quem viaja a trabalho, o deslocamento por avião
tornou-se compulsório.
4) Posição no Transporte de Carga:
Embora o modal aéreo ocupe o último lugar em tonelada/km
transportada, ele detém o 2º lugar quanto à receita dentre os
modais. Isto explica-se pelo alto valor agregado dos materiais
por ele transportados.
O u tr o f a t o c u r i o s o é o c r e s c i m e n t o d o s e t o r d e c a r g a c o m p a r a d o
às outras atividades dentro do transporte aeroviário, como mostra o
quadro abaixo:
3
Composição Percentual da Receita por Setor
de Atividade - Linhas Domésticas
Período de 1980 a 1998 (%)
Setor de
Atividade
Passageiros
1980 1985 1990 1995 1998 Crescim.
80 - 98
85
77,3 80
77,5 83,7
1,51
Fretamento
5,9
7,2
6,0
7,29
1,89
67,97
Correios
0,9
0,2
-
0,05
1,06
17,78
Carga
7,6
12,8
12,9
15,3
13,3
75,39
Outros
0,6
2,5
1,1
-
-
Total
100
100
100
100
100
5) Transporte Aéreo X Desenvolvimento Econômico
Este binômio é cíclico. Quanto maior o desenvolvimento do
transporte aéreo maior o desenvolvimento econômico e vice-versa.
O quadro abaixo exemplifica esta questão:
c. O produto do transporte aereoviário
INDUZIDOS
IN D IR E T O S
DIRETOS
•Geração de Emprego
• Geração de Renda
•Incentivo a Negócios
•Impostos
• Incremento nas
atividades econômicas
• Estímulo
sucessivo de ciclos
de gastos
•Incremento na
Indústria do
Turismo
• Atração de Negócios
•Multiplicador
dos impactos
diretos e indiretos
• Novos
Empreendimentos
•Arrecadação de Impostos
O produto básico oferecido
assento/tonelada/km.
• Repercussão dentro e
fora da região
pelo
transporte
aéreo
é
o
4
1) CARACTERÍS TICAS DO PRODUTO
•
•
•
•
•
•
Demanda Derivada
dependente do mercado e do contexto
sócio-econômico
Impossibilidade de armazenagem
n ão se pode armazenar o que
não foi vendido
Cada produto é um novo produto
conseqüência do item anterior
Tendência de gerenciamento e controle governa mental
Mesmo produto para mercados diferentes
As vendas comportam-se segundo o efeito Pareto: 80% das
vendas atingem somente 20% dos consumidores.
d. Vantagens do Transporte Aeroviário
•
•
•
•
•
•
•
•
e.
•
•
•
•
•
Velocidade;
Eficiência: quesito discutível, uma vez que há de se considerar o
custo envolvido X valor do material a ser transportado, ou
detalhes da viagem no caso de passageiro;
Confiabilidade: que é a probabilidade da não ocorrência de falha
em um item ou sistema, considerando determinado período de
tempo, sob condições de o peração preestabelecidas;
Manuseios altamente mecanizados
Acondicionamento (carga)
Conforto (passageiro)
Segurança (passageiros e bens de alto valor)
Atinge regiões inacessíveis para outros modais, principalmente
com o helicóptero
Desvantagens Operacionais
Menor capacidade em peso e volume de carga
Não atende aos granéis e líquidos
Fortes restrições às cargas perigosas: armamento, explosivos,
produtos químicos, etc
Alto custo da hora de vôo
Receita em real
Despesa em dólar
f. Desvantagens Competitivas
O chamado “Custo Brasil”:
• Custo do combustível
em média 40% superior ao dos EUA
• Custo dos seguros das aeronaves
49% para empresas de
grande porte e 176% para as de médio porte, superior,
comparado aos dos EUA
• O peso dos encargos sociais
encargos sociais / total de
salários: 90% (Brasil) contra 47% (EUA)
5
•
Os juros de financiamento do capital de giro. Ver quadro
COMPARATIVO -1999
Juros de Financiamento para Capital de Giro
(Percentual a.a)
EUA
5.22 %
ALEMANHA
4.68 %
JAPÃO
0,01 %
BRASIL
19,50 %
INGLATERRA
4.44 %
CHILE
5.0 %
ARGENTINA
7,29 %
FONTE:Folha de São Paulo
•
comparativo 1999:
g. possibilidades
•
Turismo
Ver quantidade de empregos gerado s no setor:
POSSIBILIDADES
ATIVIDADE TURÍSTICA
(Empregos Gerados Direta e Indiretamente)
NO
MUNDO:
265 milhões de Pessoas
ou 1 em cada 9
trabalhadores
NO
BRASIL:
5,8 milhões de Pessoas
ou 1 em cada 11
trabalhadores
Fonte: WTTC - Word Travel and Tours Council
•
•
Missões de Busca e Salvamento
Apoio à calamidades públicas
incêndios, enchentes, etc
6
•
Benefícios a diversos setores da sociedade quando da construção
de um aeroporto:
POSSIBILIDADES GLOBAIS QUANDO DA
CONSTRUÇÃO DE UM AEROPORTO
BENEFICIÁRIOS
TURISMO
INDÚSTRIA
IMÓVEIS
GOVERNO
SERVIÇOS
COMÉRCIO
REGIÃO
CIDADE
ESTADO
BENEFÍCIOS
Convenções / esportes / lazer / férias
Acesso a novos mercados / novos produtos
Valorização das propriedades vizinhas
Extensão do leque de taxação
Novas tecnologias
Novos mercados para os produtos e serviços
Crescimento do nível produto bruto e da renda /redução do
isolamento /prestígio / materialização das vocações
econômicas locais
Infra-estrutura de transporte de superfície / serviços urbanos de
água, eletricidade, comunicações, etc.
Desenvolvimento econômico e social, melhor repartição de
disponibilidades.
h. Limitações
•
•
•
•
Transporte de granéis e líquidos: bastante restrito
Infra-es trutura: em contra-partida ao quadro acima, para a
operação do modal aéreo uma infra-estrutura pesada se faz
necessária
Pessoal especializado: o tempo de treinamento e o custo para
formar pessoal habilitado a exercer as diversas funções e tarefas
dentro do transporte aeroviário, dificulta por vezes o crescimento
do setor
Condições técnicas: algumas operações exigem condições
técnicas altamente complexas, a exemplo do transporte de
animais (cavalos de corrida), reabastecimento em vôo, etc
i. curiosidades
•
•
S e g ur a n ç a : s c a n n e r p a r a o s p é s
o “Safeshoe” foi desenvolvido
por uma empresa israelense com o objetivo de detectar itens de
metal que possam ser usados como arma. Custo da unidade: US$
10,000
Internet a bordo: já disponíveis em algumas linhas da Europa
para os EUA. Notebooks com autonomia de bateria de até 6 horas
e com sistema que apaga os dados armazenados cada vez que o
notebook é ligado.
7
•
Algumas grandes companhias aéreas norte -americanas, como a
United Airlines e a American Airlines pedem estatização ao
governo daquele país.
j.
Conclusão
Durante o transcorrer desta síntese de um assunto vasto e
complexo, pode-se perceber que o desenvolvimento do transporte
aeroviário nunca representou um fim em si mesmo, mas um meio de
se alcançar os grandes objetivos do desenvolvimento global da
sociedade.
O transporte aéreo é o melhor meio de levar pessoas e materiais
para a maioria dos lugares, o único meio de levá -los para certos
lugares, e o mais rápido de levá - los para todos os lugares.
Fonte: SILVA, Antônio, Aeroport os e
Editoras Reunidas LTDA, 1991, p. 32.
Desenvolvimento,
Incaer,
Vila
Rica
6. PESO E BALANCEAMENTO
Qual a importância do peso e balanceamento no transporte
aeroviário? Para que serve? Como se usa?
T o d o v e í c u l o d e t r a n s p o r t e n e c e s s i t a d e u m n í v e l d e s e g ur a n ç a
tal que permita garantir a integridade física de seu condutor, bem
como da carga que ele transporta.
Da mesma forma que um caminhão precisa distribuir a carga em
sua carroceria, de modo a não comprometer sua estabilidade nas
curvas, uma aeronave deve ter sob rígido controle o passeio de seu
centro de gravidade (CG).
Como as asas são as grandes responsáveis pela sustentação de
um avião, é normal que o CG repouse sobre as mesmas.
Assim, a distribuição de carga no sentido longitudinal da
fuselagem provoca movimentação do CG, fazendo com que a
aeronave trabalhe como uma balança, que tem por fiel o eixo central
das asas, denominado de “corda média aerodinâmica”.
8
Asa:
CG
Fuselagem:
Profundor:
ASA E FUSELAGEM
Considerando que o profundor é a principal superfície de
aerodinâmica responsável pelos movimentos de arfagem (cabradas e
picadas) de uma aeronave; e que sua atuação depende,
basicamente, da amplitude de comando aplicada, não é difícil
imaginar que grandes passeios do CG, para frente ou para traz,
exigirão maiores amplitudes de comando do profundor para uma
mesma posição de equilíbrio (vôo reto e nivelado).
O resultado de um vôo desbalanceado, além da limitação da
amplitude de comandos, é um aumento do arrasto, perda de
velocidade
e,
conseqüentemente,
um
maior
consumo
de
combustível.
Considerando o sentido do vetor abaixo como se fosse uma
aeronave,
pode-se
interpretar
o
que
ocorre
durante
seu
deslocamento quando o desbalanceamento da carga provoca um vôo
desequilibrado (CG além do limite permitido):
9
“CG”
Sentido do
vôo
Filetes aerodinâmicos
CG deslocado para
CG deslocado para
ARRASTO
VELOCIDADE
turbilhonamento
COMBUSTÍVEL
PERDA DE
GASTO DE
SUSTENTAÇÃO E ARRASTO
Quando essa mesma aeronave necessita reduzir sua velocidade,
em situações de pouso e/ou decolagem, é natural que tenha de usar
maiores amplitudes de comando em todas as superfícies disponíveis
(inclusive o profundor) para manter o vôo sob controle.
Assim, conclui -se rapidamente que alterações de CG, a ponto de
alterar as amplitudes de comando num vôo reto e nivelado, terão
efeito muito mais significativos nas operações de pouso e
decolagem, chegando mesmo a comprometer a segurança da
aeronave caso sejam ultrapassados os limites máximos para
correção.
Pensando nesse problema foram elaboradas as chamadas
“réguas” de peso e balanceamento que, resultado de testes em túnel
de vento, conseguem mostrar o passeio do CG fornecendo um índice
de correção que, devidamente aplicado, restaura as condições de
aeronavegabilidade a um grau seguro, conformem mostra a régua do
Boeing 737-2 0 0 ,
10
Assim, acompanhando o traçado na régua, constata -s e q u e a
identificação de um passeio do CG da ordem de 23% da corda média
aerodinâmica está dentro dos limites permitidos e possibilitará
inserir no compensador de profundor a correção correspondente e
necessária para restaurar os padrões de AERONAVEGABILIDADE.
Leme direcional
Compensador do
profundor
Cauda da
aeronave
Profundor
O próximo passo é utilizar os gráficos de performance para
decolagem que, em função do peso total da aeronave, comprimento
da pista, gradiente de subida ou descida da pista, temperatura local
e direção e intensidade do vento fornecerão as velocidades de
decisão para abortagem, rotação e subida monomotora.
Como bem se pode notar, a altitude da pista e a temperatura
local são grandes limitadores do peso máximo de decolagem e,
obviamente, esse é um fator essencial para quem trabalha com o
transporte aeroviário.
Como não poderia deixar de ser, trabalhar com uma ampla
variedade de gráficos, além de trabalhoso, costuma gerar diversos
erros
de
interpretação,
principalmente
no
tocante
a
arredondamentos e interpolações.
A s s i m , f o r a m e l a b o r a d a s t a b e l a s q u e t r a d u z e m , n a ma i o r i a d o s
casos, as informações necessárias, de modo prático e rápido,
àqueles que operam diretamente a aeronave.
Aquelas situações que extrapolarem os dados da tabela, via de
regra, deverão ser enquadradas nos gráficos para uma maior
garantia da operação em si, de modo a garantir, em todas as fases
da operação, a segurança da aeronave, seus ocupantes e,
logicamente, sua carga.
11
7. GENERALIDADES DO TRANSPORTE AEROVIÁRIO
a. Origem do transporte aereoviário:
A origem do Transporte Aéreo Comercial no país teve início
através de duas empresas:
1) Empresa de Viação Aérea Rio-Grandense - VARIG: fundada
em Porto Alegre (RS), em 07 de maio de 1927, foi autorizada a voar
em todo o território do Rio Grande do Sul, mantendo um caráter
estritamente regional, ligando a cidade de Pelotas a Porto Alegre.
2) Sociedade Mercantil Sindicato Condor Limitada: a sua
fundação foi em 01 de dezembro de 1927, na cidade do Rio de
Janeiro. Inicialmente efetuando a ligação aérea entre Rio de Janeiro
e Porto Alegre.
Observa -se o caráter integracionista do transporte aéreo num
território de dimensões como é o Brasil, ocorreu um entrelaçamento
entre as várias regiões do país, bastante diversificadas sócioeconomicamente, chegando a lugares de difícil acesso. No início as
ligações aéreas exi stentes pelo interior do país, constituíam, em
muitos casos, autênticas operações de desbravamento e penetração,
e em primeira etapa, foi levada adiante não pela aviação civil mas,
antes através da aviação militar.
CARACTERÍSTICAS DO TRANSPORTE AEROVIÁRIO:
- Sem dúvida o transporte mais rápido e seu surgimento veio
após todos os “meios clássicos de transporte”.
- Custo elevado pois utiliza equipamentos caros, limitações no
tamanho das unidades de volume e peso e sofisticadas instalações
(aeroportos).
- É recomendável ao deslocamento de cargas perecíveis, cargas
urgentes e de elevado valor unitário (considerada a dimensão e o
peso das mesmas). Essas podendo ser, gêneros alimentícios,
plantas vivas, medicamentos em geral, valores e jóias, documentos,
etc.. . nos casos em que a velocidade da entrega (ou a segurança)
são os pontos mais importante a ser considerado, superando
qualquer comparativo de custos.
b. Os tipos de serviço no transporte aereoviário:
• serviços regulares – linhas nacionais ou internacionais para
passageiros e cargas, com freqüência de saídas a períodos
regulares e previamente anunciadas;
• serviços regionais – linhas nacionais de âmbito regional, para
passageiros e cargas, atendendo cidades de médio e pequeno porte
fora do eixo das capitais;
12
• serviços gerais – outros tipos de serviços aéreos, executados
por aeronaves de pequeno porte, como: táxi aéreo, publicidade e
propaganda, aerofotogrametria, pulverização sobre plantações etc.
c. congestionamento de cargas
Nos países de compensação tarifá ria existentes através da IATA
( International Air Transport Associantion ) possibilitam embarques
para quase todos os destinos cobertos por rotas aéreas , pois cada
um dos transportadores tem absoluta certeza de que receberá o
frete relativo ao seu trecho no percurso total. No atual contexto de
economia globalizada e o acelerado comércio internacional e
eletrônico, tem acarretado congestionamentos de carga nos grandes
aeroportos do mundo, cuja tendência de aumento sinaliza a
construção de novos terminais, exclusivamente destinados a cargas.
Por sua vez, tal fato vem acarretando o congestionamento de
cargas nos terminais dos principais aeroportos do mundo,
determinando uma rápida saturação e a necessidade de serem
ampliados, sob risco de virem a tornar -se o bsoletos.
Com vistas a superar essa possibilidade de obsoletismo, os
terminais dos aeroportos brasileiros vêm sendo sistematicamente
ampliados. Por exemplo, o aeroporto internacional do Rio de Janeiro
(Terminal Tom Jobim), Belém, Natal, Fortaleza, Recife, Salvador,
Brasília, Goiânia e Porto Alegre foram ampliados recentemente,
alguns deles tendo ainda obras em finalização. Estão ainda
previstas obras de ampliação nos aeroportos de Viracopos e
Cumbica (SP).
Por outro lado, o multimodal rodo-aéreo é uma opção crescente
para uma clientela cada vez mais exigente, que necessita de
entregas rápidas. Nas rotas nacionais mais lonas, sua utilização
para cargas de até 20 quilos torna -se mais barata do que usando
apenas o modal rodoviário. As cargas típicas desse transporte são
extremamente fracionadas, com alto valor agregado e necessidade
de um tempo de trânsito máximo de 24 a 48 horas, situação em que
o modal rodoviário não se revela competitivo. As principais rotas no
m e r c a d o n a c i o n a l s ã o a s q u e l i g a m o S u l e o Su d e s t e à s p r a ç a s d e
Salvador, Brasília, Recife, Fortaleza e Belém.
d. Principais aeronaves cargueiras e mistas:
Principais Tipos de Aeronaves Cargueiras e Mistas
•
•
•
•
Curta e Média Autonomia ( Até 3.500 Milhas )
Fokker F -28 – carga útil de 8.457 kg
Mc Donnel Douglas DC-9 – carga útil de 15.510 kg
Boeing 737-200 – carga útil de 16.340 kg
Hércules L -100 – carga útil de 23.505 kg
13
• Boeing 767- 200/300 – carga útil de 23.677 kg
• Airbus -3 1 0 C – carga útil de 36.000 kg
•
•
•
•
•
L o n g a A u t o n o m i a ( A c i m a d e 3 . 5 0 0 M i l ha s )
Canadair CL-44 – carga útil de 28.725 kg
Boeing 707- 320QC – carga útil de 40.320 kg
Airbus A -300F4 – carga útil de 46.000 kg
McDonnel Douglas DC –10-30 – carga útil de 48.330 kg
Boeing 747- 200F – carga útil de 113. 400 kg
e. Rotas aéreas:
E ur o p a / A m é r i c a d o N o r t e – O f e r e c e t o d a s a s a l t e r n a t i v a s
imagináveis.
Europa/África – Praticamente todos os países são interligados
por rotas aéreas.
América do Norte/Ásia – Montreal, Vancouver, San Francisco e
Los Angeles fazem as pontes de ligação com Japão, China e Coréia.
América do Norte/África – Ligam a costa leste americana com a
África Ocidental.
África/Ásia – Ligam a África Oriental com Índia, Austrália e Ásia.
f.
Os principais tipos de tarifas aéreas:
Tarifa Mínima – Pequenos embarques, desconsiderand o peso e
volume.
Tarifa Normal – Aplicável à remessas de até 45 kg.
Tarifa por Quantidade – Normalmente limitada a 200 kg via de
regra é mais barata do que a tarifa normal.
Tarifa Classificada – Aplicável apenas a certos tipos de
mercadorias, entre pontos específicos de uma determinada rota.
Tarifas Governamentais – São baseadas exclusivamente em
acordos bilaterais.
Tarifa R.P.N – Tarifa aplicada ao transporte noturno do Correio
(Rede Postal Noturna).
Tarifa Expressa – Aplicável a pequenos lotes ou em casos
urgentes. São bastante onerosas.
g. Vantagens e desvantagens do transporte aéreo:
1) Vantagens :
- velocidade, eficiência e confiabilidade;
- competitividade: a freqüência dos vôos permite altos giros de
estoque;
- manuseios altamente mecanizados; e
- atinge regiões inacessíveis para outros modais.
2) Desvantagens :
- menor capacidade de peso e volume de cargas;
14
- não atende aos granéis;
- custo de capital e fretes elevados; e
- fortes restrições às cargas perigosas.
Fonte: - TRANSPORTES – Volume I e II – GETRAM
15
Capítulo VI – Intermodalidade e Transporte Especializado – INT/TRE
“Más profundamente entra la reprensión en el prudente, que un
látigo en el incrédulo”
(Proverbios 17-10)
“Conoce a ti mismo” (Sócrates) - es la piedra de toque de la
inteligencia emocional: la conciencia de nuestros sentimientos en el
momento exacto en que ellos ocurren. La autoconciencia emocional
es la base de este aspecto de la inteligencia emocional: ser capaz
de alejar un estado de espíritu negativo.
La capacidad de mantener el autocontrol, de soportar el turbillón
emocional que nos impone y de no volverse un “esclavo de la
pasión”, ha sido considerada, desde Platón, como una virtud. En
Grecia Clásica, este atributo era llamado sophrosyne, “precaución e
inteligencia en la conducción de la propia vida: equilibrio y
sabiduría”. Para los romanos, esto significaba temperancia, es
decir, contención de excesos.
Para Aristóteles, lo necesario es la emoción en la medida
correcta, el sentimiento proporcional a las circunstancias. Los
extremos, las emociones que vienen de manera intensa y
permanecen en nosotros por mucho tiempo, minan nuestra
estabilidad.
Los altos y bajos de una gerencia ejecutiva nos dan condimento
a la vida, pero necesitan ser vividos de manera equilibrada. El
sufrimiento fortalece el alma. En la contabilidad del corazón, es la
proporción entre emociones positivas y negativas que determina la
sensación de bien-estar, sin permitir que sentimientos tempestuosos
nos arrebatan, molestando el equilibrio imprescindible en una
gerencia. Según los psicanalistas americanos John Bowldy e D.W.
Winnicott, el arte de mantener el equilibrio y la tranquilidad es el
dono fundamental de la vida, la más esencial de todas las
herramientas psíquicas.
La gerencia logística y administrativa viene exigiendo, cada
vez más, el autoconocimiento y la determinación para la solución
de los distintos desafíos.
La intermodalidad, por involucrar más de un modo de transporte,
obliga al gerente el conocimiento de las diferentes culturas que
reviste cada modal, haciendo con que cada caso sea un caso
distinto. No hay receta de torta.
Otro punto considerado de interesante observación, es que en la
mezcla de tantas diferencias, “el azul puede estar vestido de rojo y
el rojo vestido de azul”, observa el Coronel del Ejército Brasileño
Vitor de Felippes.
2. ASPECTOS BÁSICOS NA INTERMODALIDADE
Introdução
1
Cada vez mais busca-se redução nos custos logísticos e maior
c o n f i a b i li d a d e n o s e r v i ç o p r e s t a d o , o u s o d e m a i s d e u m m o d a l n o
B r a s i l s u r g e c o m o g r a nd e o p o r t u n i d a d e p a r a a s e m p r e s a s t o r n a r e m se mais competitivas, visto que o modal rodoviário predomina na
matriz de transporte do Brasil, mesmo para produtos/trechos onde
não é o mais competitivo.
Conceitos
Ao analisar o conceito de transporte por mais de um modal
encontramos na literatura um conjunto de definições que não
convergem necessariamente. A grande divergência está relacionada
à diferença entre os termos Intermodalidade e Multimodalidade.
Em 1993, na European Conference of Ministers of Transpor t, o
conceito de Intermodalidade foi definido como: “O movimento de
bens em uma única unidade de carregamento, que usa sucessivos
m o d a i s d e t r a n s p o r t e s e m m a n u s e i o d o s b e n s n a mud a n ç a d e u m
modal para outro”.
No livro americano Intermodal Freight Transportation (1995)
encontra -se a seguinte definição para transporte Intermodal:
“Transporte realizado por mais de um modal, caracterizando um
serviço porta -a-porta com uma série de operações de transbordo
r e a l i z a d a s d e f o r m a e f i c i e n t e e c o m a r e s p o n s a b i l i d a d e d e u m ú ni c o
prestador de serviços através de documento único. Para o
transporte intermodal que utiliza contêiner, a carga permanece no
mesmo contêiner por toda vi agem”.
Entretanto, o Ministério dos Transportes do Brasil definiu como
transporte multimodal, a Integração total da cadeia de transporte, de
modo a permitir um gerenciamento integrado de todos os modais
utilizados,
bem
como
das
operações
de
transferência,
caracterizando uma movimentação porta -a-porta com a aplicação de
u m ú n i c o d o c um e n t o .
Fatos
O custo de transporte representa a maior parcela dos custos
logísticos na maioria das empresas. Ele pode variar entre 4% e 25%
do faturamento bruto, e em muitos casos, supera o lucro
operacional.
Os tipos de produtos predominantemente transportados por mais
de um modal são commodities, como minério de ferro, grãos e
c i m e n t o , t o d o s c a r a c t e ri z a d o s c o m o p r o d u t o s d e b a i x o v a l o r
agregado. Portanto, para que estes produtos sejam competitivos é
indispensável um sistema de transporte eficiente, pois o custo de
trans porte é uma parcela considerável do valor destes produtos.
Para produtos de maior valor agregado, o fluxo de transporte
por mais de um modal é bastante insipiente no Brasil.
Integrações
2
Tecnicamente, a integração entre modais pode ocorrer entre
vários modais (aéreo- rodoviário, ferroviário-rodoviário, aquaviárioferroviário, aquaviário-rodoviário) ou ainda entre mais de dois
modais.
Por exemplo, a soja produzida em Goiás, segue de caminhão da
lavoura para o porto de São Simão, em Goiás. De lá, segue até
P e d erneiras, interior de São Paulo, pela hidrovia Tietê -Paraná.
Chegando finalmente ao Porto de Santos através da Ferroban,
totalizando cerca de 1340 Km.
Uma das principais técnicas utilizadas no intermodalismo,
principalmente
nos
Estados
Unidos,
está
relacio nada
ao
acoplamento entre modais. Focando a integração entre o modal
rodoviário e o ferroviário, este tipo de abordagem pode ser
classificada da seguinte forma:
Contâiner on flatcar (COFC): Caracteriza -se pela colocação
d e u m c o n t ê i n e r s o b r e u m v a g ã o f e r ro v i á r i o .
Trailer on flatcar (TOFC): Consiste em colocar uma carreta
(semi -reboque) sobre um vagão plataforma. Esta operação tem como
principal benefício reduzir custos e tempo com transbordo da carga
entre os modais.
Car less: Consiste na adaptação de uma carreta que é acoplada
a u m va g ã o f e r r o v i á r i o i g u a l m e n t e a d a p t a d o , c o n h e c i d o c o m o t r u c k
ferroviário.
Aspectos
Qual o motivo para se utilizar mais de um modal?
A resposta para esta pergunta é bastante simples. Basta
pensarmos que a utilização de mais de um modal representa
agregarmos
vantagens
de
cada
modal,
que
podem
ser
caracterizadas tanto pelo serviço, quanto pelo custo. Associado a
estas possibilidades deve -se considerar o valor agregado dos
produtos a serem transportados, bem como questões de segurança.
Os terminais possuem papel fundamental na viabilidade
e c o n ô m i c a d a i nt e r m o d a l i d a d e .
Os
terminais
são
uma
das
principais
barreiras
ao
d e s e n v o l v i m e n t o d a i n t e r m o d a li d a d e n o B r a s i l .
Conclusão
A intermodalidade já é uma realidade no Brasil, entretanto, o
seu cresci mento d epende de dois fatores:
- do nível de interesse da iniciativa privada em oferecer
soluções logísticas integradas,
- e d a a ç õ e s d o E s t a d o q u e c o n t e m p l e m a i n t e r mo d a l i d a d e .
F o n t e : w w w . t e c n ol o g i s t i c a . c o m . b r , w w w . c n t . o r g . b r
3. UM PLANO PARA SOBREVIVER À EMERGÊNCIA
O Brasil editou, em 1998, a Lei 9.605 que trata dos crimes
ambientais. As empresas, seus diretores e conselheiros são
considerados em conduta criminosa se não agirem impedindo prática
3
que represente risco ambiental. A Lei 9.966, a Lei do Óleo,
estabelece como tratar das contingências originadas de derrames de
hidrocarbonetos e cargas perigosas, tornando obrigatórios planos de
emergência individuais "para o combate à poluição por óleo e
substâncias nocivas ou perigosas".
A lei define o plano de emergência como o conjunto de medidas
que determinam e estabelecem as responsabilidades setoriais e as
ações a serem desencadeadas imediatamente após um inc idente,
bem como definem os recursos humanos, materiais e equipamentos
adequados à prevenção, controle e combate à poluição das águas.
A legislação tem contribuído para o aprimoramento das técnicas
de combate e prevenção a acidentes com derrames de óleos e
outras substâncias. Essas práticas vêm sendo disseminadas por
todo país, com maior ênfase pela das empresas que participam da
indústria do petróleo, que tem como referência a Petrobrás e suas
empresas.
A Lei 9.966 define os instrumentos que as empresas podem usar
para combater um acidente ambiental. Esse exemplo os demais
segmentos da economia que manuseiam substâncias perigosas
devem examinar com cuidado. Mesmo que não exista exigência legal
específica para planos de emergência e de contingência, a Lei de
Crimes Ambientais se aplica. No panorama local e mundial, os
planos
de
emergência
são
a
única
atividade
socialmente
responsável que as empresas podem adotar para provar sua boa fé
e demonstrar circunstâncias atenuantes, no caso de um acidente.
O c o n s u m o de d e r i v a d o s d e p e t r ó l e o n o B r a s i l é e s t i m a d o e m
mais de 1,6 milhão de barris/dia. Destes, 1,4 milhão de barris são
produzidos nas refinarias brasileiras e o restante é importado. O
sistema de distribuição representa armazenamento de 3,9 milhões
d e m e t r o s cú b i c o s e m t e r m i n a i s a q u a v i á r i o s e 1 , 4 m i l h ã o d e m e t r o s
cúbicos em terminais terrestres, segundo números da ANP. A este
total devem ser somados produtos químicos diversos, matériasprimas para defensivos agrícolas e outros que constituem risco ao
meio ambiente e à saúde humana
Fonte: JÚNIOR, Omar Silva, Portos e Navios, Quebra-Mar LTDA, P. 44
4
Capítulo VII – Terminal de Transporte – TRE
1. T E M A S C O R R E N T E S P A R A R E F L E X Ã O
“ A v i t a l i d a d e n ã o s e d e m o ns t r a a p e n a s c o m a p e r s i s t ê n c i a , m a s
também com a capacidade de começar de novo ”
(F. Scott Fitzgerald)
2. ARMAZENAGEM, ACONDICIONAMENTO E MANUSEIO EM TERMINAIS
a. Introdução
A armazenagem e o manuseio de produtos são atividades
logísticas essenciais. Os seus custos podem absorver de 12% a 40%
das despesas logísticas de uma empresa.
Para muitos, ao falar -se de armazém, a visualização é de
imensos galpões onde abrigam-se mercadorias numa dimensão
estática. Entretanto, essa é uma concepção do passado. A visão da
armazenagem, na atualidade, é de uma estrutura dinâmica onde
busca-se a otimização do espaço e do manus eio e acondicionamento
d o s e s t o q u e s , a f i m d e r e d u z i r- s e o s c u s t o s e t o r n a r o s p r o d u t o s
competitivos no mercado.
Alguns especialistas em logística fazem previsões do declínio
da necessidade de armazenagem baseados no avanço tecnológico,
no comércio pela In ternet e na utilização crescente de técnicas
l o g í s t i c a s c o m o : j u s t- i n- t i m e , E C R , c r o s s - d o c k i n g , r e a b a s t e c i m e n t o
contínuo, produção enxuta, inventário zero, entre outros. Contudo,
num mercado globalizado onde a incerteza é a principal variável e a
ela podem ser adicionados a sazonalidade, os riscos da competição
demanda-oferta, a distância entre a fonte produtora e os
consumidores, a atividade de armazenagem continuará a ser
essencial na logística.
b. Necessidades de espaço físico para armazenagem
O questiona mento que se faz na atualidade é se é realmente
necessário espaço físico para as empresas estocarem seus
produtos. Se elas conhecessem exatamente a demanda e pudessem
fazer as entregas imediatamente aos clientes, estocar seria
d e s n e c e s s á r i o , c o n t u d o e s s a nã o é u m a r e a l i d a d e d o m e r c a d o . A l é m
disso, deve -se considerar que as mercadorias nem sempre são
produzidas no local de consumo e que muitas vezes atravessa
grandes distâncias para chegar ao seu destino e o transporte,
atividade de maior custo logístico, sofre influência de diversas
variáveis, conforme o modal utilizado. Assim sendo, estocar é uma
necessidade das empresas, um fator de segurança no equilíbrio
entre oferta e demanda.
1
Razões básicas para a armazenagem:
Reduzir custos de transporte e produção
O estoque pode reduzir os custos de transportes e produção, pois
permite o uso de quantidades maiores e mais econômicas nos lotes
de carregamento.
Coordenação de suprimento da demanda
- É o caso das indústrias alimentícias de produtos sazonais
como vegeta is e frutas enlatadas que têm de armazenar produção de
modo a atender o mercado na entresafra.
Necessidade de produção
- Produtos como queijos, vinhos e bebidas
necessitam tempo para a maturação ou envelhecimento.
alcoólicas
Considerações de Marketing
- É fu ndamental para a área de marketing a disponibilidade do
produto no mercado. A credibilidade estará comprometida se as
vendas forem realizadas e não se dispuser das mercadorias para
entregar aos clientes.
c. Onde localizar o armazém
O s c o n s u m i d o r e s n e m s e m p re e s t ã o p r ó x i m o s à s f o n t e s d e
produção e muitas vezes é necessário a estocagem em vários locais
do país. A análise das prováveis localizações deve considerar
fatores como: custo de transporte, custo de manutenção de
estoques, disponibilidade de informações sobre a área, o fluxo de
pedidos considerando-se a quantidade de itens estocados,e a
proximidade de grandes centros populacionais, entre outros.
Definida a área geográfica onde se situarão os armazéns, os
seguintes fatores devem ser analisados na escolha da localização
da instalação:
- As leis de zoneamento locais;
- Atitude da comunidade e do governo local;
- Custo para preparação do terreno;
- Disponibilidade e acesso a serviço de transportes;
- Potencial para expansão;
- Disponibilidade, faixa salarial e capacitação da mão de
obra;
- Taxas relativas ao local e operação de armazenagem;
- Segurança (fogo, furto, inundações);
- Valor promocional do lugar;
- Taxa de seguro e disponibilidade de financiamento; e
- Condições do tráfego.
d. Funções da armazenagem
2
1) Abrigo de produtos
O uso mais comum é guardar os estoques, fruto do
desbalanceamento entre oferta e demanda. Em conseqüência, o
armazém deve proporcionar proteção, conservação, segurança,
rotação de estoques e reparos etc. Além disso, as instalações
devem estar preparadas para o período de tempo no qual se espera
que os produtos devam permanecer armazenados.
2) Consolidação
O armazém é a instalação onde são agregadas as cargas de
uma empresa que adquire mercadoria de diferentes fornecedores e,
em seguida, as transporta num único carregamento até o destino
final. Esse procedimento acarreta em redução no preço do frete do
transporte.
3) Transferência e Transbordo
A transferência se caracteriza pelo uso do terminal para
fracionar as cargas transportadas em grandes volumes para lotes
menores, conforme solicitação dos clientes. A transferência
caracteriza o princípio logístico de despachar tão longe quanto
possível com maior volume viável. Nessa atividade, o produto pode
ser estocado por algum tempo para sincronizar as entradas com as
saídas.
A utilização do terminal para transbordo é semelhante à de
transferência, exceto no que se refere à guarda do produto. O
armazém é o ponto final da viagem dos grandes lotes, normalmente
n o m o d a l c u j o f r e t e é mais econômico, e o inicial da entrega dos lotes
fracionados. Nesse caso, o a r m a z é m e n c a r r e g a - s e d a o p e r a ç ã o
intermodal, realizando o transbordo de um veículo para outro.
4) Agrupamento
Nesta função, o armazém se especializa em agrupar os itens de
produção de empresas que os fabricam em unidades industriais
diferentes. Os itens são agrupados de acordo com o pedido do
cliente. A empresa compensa o custo de armazenagem pela
economia proporcionada pela produção especializada em cada
fábrica.
5) Cross Docking
É uma função que se assemelha ao transbordo por não
necessitar guardar o produto. Consiste numa operação rápida de
movimentação
de
produtos
acabados
para
expedição
entre
fornecedores e clientes. A medida que os paletes chegam à doca de
expedição
para
serem
entregues
aos
fornecedores
são
transportados diretamente à doca de expedição para serem
entregues imediatamente ao cliente nas quantidades previamente
estabelecidas.
6) Postponement
3
O postponement ou postergação é uma estratégia das empresas
retardando a finalização do produto até receber o pedido. Os
produtos são fabricados de uma forma genérica e estocados. No
armazém, ocorre a montagem final, desde que seja simples, o
acabamento, a embalagem, a montagem em kits, a aplicação de um
rótulo de marca da loja, postergando o passo final no processo até o
pedido do cliente estar disponível.
As vantagens dessa estratégia consistem na redução do volume
de inventário de produtos acabados, na obsolescência dos produtos
no mercado e maior flexibilidade operacional para os produtos de
movimentação mais lenta.
e. Tipos de armazém
1) Armazéns Próprios
A maior parte das indústrias e grandes empresas comerciais
possuem seus armazéns que variam desde instalações simples para
acondicionamento de pequenas quantidades até grandes instalações
especializadas em comodities, granéis, frigoríficos , utilidades
domésticas e mobiliários, etc. O questionamento que se faz em
investir num armazém próprio é se a taxa de retorno é
compensatória. Além do risco da perda de capital, a empresa irá
criar mais um elo de atividade-meio, quando poderia dedicar todos
os seus esforços na produção, atividade fim.
2) Terceirização
As empresas poderão contrabalançar o custo benefício de ter
armazenagem própria terceirizando esta atividade. O depósito
próprio pode ter capacidade ociosa e os custos de manutenção
permanecerem fixos ou ainda a necessidade de armazenagem da
empresa, seja por curtos períodos de tempo, nesses casos o custo
de terceirizar pode ser vantajoso. Os serviços terceirizados
proporcionam os recursos de armazenagem que o cliente necessita,
com a vantagem da despreocupação da empresa com esta atividade,
podendo dedicar-se exclusivamente ao esforço de produção.
3) Aluguel de Armazém
É um estágio intermediário entre a terceirização e o
a r m a z e n a m e n t o p r ó p r i o . C a r a c t e r i z a - s e p e la p o s s i b i l i d a d e d e o b t e r se menores taxas do proprietário do armazém. Em compensação, o
usuário deve garantir o aluguel por um período especificado em
contrato, sendo-lhe concedido, entretanto, o direito de controlar
tanto a área alugada como o equipamento que se fizer necessário.
4) Estoque em Trânsito
O estoque em trânsito refere-se ao tempo no qual as
mercadorias permanecem nos veículos de transportes durante sua
entrega. As diferentes alternativas de transportes acarretam
diferentes tempos de trânsito, podendo o operador logístico
selecionar um modal que reduza substancialmente ou mesmo elimine
4
a necessidade de armazenagem convencional. É uma alternativa
atraente para transporte de estoques sazonais e a longas
distâncias.
f. M a n u s e i o d e m a t e r i a l
As mercadorias, conforme já foi dito, nem sempre são
consumidas onde são produzidas, consequentemente necessitam ser
estocadas para posterior transporte e entregues ao consumidor
final.
O manuseio ou movimentação interna é a atividade executada
em armazéns, fábricas, lojas, bem como transbordo entre modais de
transporte. Caracteriza -se em transporte de pequenas quantidades
de
carga
à
distâncias
relativamente
curtas,
empregando
equipamentos especializados ou mesmo manualmente.
O anexo de figuras apresenta uma série de equipamentos
utilizados no manuseio de cargas, bem como exemplos de
instalações de armazenagem.
g. Visão prospectiva da armazenagem no século XXI
A utilização cada vez mais intensa da tecnologia da Informação,
o a v a n ç o n o s e q u i p a m e n t o s d e m a n u s e i o , a p r o l i fe r a ç ã o d o c o m é r c i o
eletrônico, a crescente capacitação da mão de obra e a demanda
dos clientes por inventários reduzidos, customização e custos mais
baixos estão conduzindo à armazenagem a uma nova era.
A s s i m , p r e c o n i z a - s e o s e g u i n t e c e n á r i o p a r a a a r m a z e na g e m n o
século XXI:
O armazém do futuro se transformará numa tubulação para unir
as empresas na cadeia de suprimento;
O programa de produção será dinâmico e baseado na demanda
de mercado;
A estocagem ocorrerá num incremento de tempo cada vez menor
e cada vez mais próxima do mercado;
As áreas de estocagem diminuirão e várias outras operações
estarão acontecendo no armazém;
Os centros de distribuição tenderão a ser uma operação de
cross-docking e não um acumulador de materiais;
A d i m e n s ã o d a s c a i x a s c o n t i n ua r á d i m i n u i n d o , à m e d i d a q u e a s
empresas tenderão a produzir a quantidade de reposição necessária
na prateleira do varejista; e
os centros de distribuição do amanhã estarão localizados
próximos aos centros populacionais e das rotas de transporte e as
empresas com muitos centros, estarão partindo para uma ou duas
instalações principais.
5
h. Conclusão
Apesar do cenário que se projeta, o armazém nunca se tornará
obsoleto, porquanto sempre existirá incerteza na relação entre
demanda e produção. Sempre haverá empresas que, por maior
flexibilidade que haja no ambiente operacional das fábricas, nunca
serão capazes de combinar exatamente a resposta à demanda.
Fonte:BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial, Transportes, Administração
d e M a t e r i a i s e D i s t r i b u i ç ã o F í s i c a. E d i t o r a A t l a s .
Fonte: LOG WEB, Editora Atlas, 2002,p.12
Armazém Tradicional
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Não valoriza a atividade das pessoas envolvidas.
Recebe produtos e objetiva expedi-los da mesma forma que
eles entraram, evitando muitas atividades adicionais.
Pouca ênfase à o rganização das tarefas, através da
organização do ambiente de trabalho.
Mantém qualquer tipo de produto estocado, desde que possa
ser solicitado, e mesmo assim provoca falta dos mesmos.
Baixo aproveitamento dos recursos operacionais (operadores,
e q u i p a m e n to s , e s p a ç o , t e m p o , e t c . ) .
Falta de sincronismo operacional.
A quantidade em estoque é vista como a garantia do nível de
serviço.
Falta de acuracidade de estoques.
Utilização de muitos papéis (formulários) no processo de
armazenagem.
Erros operacionais em f unção de erros de informações.
Pouca informação para planejamento operacional.
Não possui histórico operacional sobre o fluxo de produtos .
Muitas decisões humanas ficam submetidas ao erro,por falta de
informações suficientes.
Fluxo de informações via oral, escrita ou digitada propicia
erros.
Sistemas e equipamentos operacionais obsoletos geram baixa
eficiência.
Utilização do sistema de localização fixa dos materiais no
estoque gera mal aproveitamento da infra -estrutura.
Não se preocupa com as perdas geradas pelos excessos de
manuseies durante a estocagem.
Fornece a mesma condição de estocagem para todos os itens
(SKU), em benefício da padronização.
6
Armazém do Futuro
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É um dos recursos mais importantes na Gestão da Cadeia de
Abastecimento.
É um prestador de serviços que objetiva assumir outras
atividades que agregam valor ao serviço ao cliente (montagem
de kits, embalagens, fracionamento de produtos).
Organização do armazém é a base para a organização
operacional.
Questionam a real necessidade do produto e m relação a sua
utilidade, quantidade, condições de estocagem, etc.
Alto aproveitamento de todos os recursos disponíveis à
atividade.
O sincronismo operacional é fundamental para eficiência dos
recursos.
O nível de serviço é assegurado através de uma adequada
gestão da Cadeia de Abastecimento.
A acuracidade de estoques é assegurada através da eficiência
dos procedimentos operacionais.
Informações chegam de forma antecipada de clientes e
fornecedores, permitindo um adequado planejamento
operacional.
Possui informações arquivadas em banco de dados que suporta
o Gerenciamento de Estoques e Operacional.
Sistema de Informações toma a maior parte das decisões, com
base em informações mais adequadas.
Eliminação dos fluxos de informações que propiciam erros
através da transferência automatizada de dados.
Sistemas e equipamentos operacionais adequados à realidade
e às necessidades do negócio.
Adequado balanceamento entre o sistema de localização fixa e
dinâmica conforme necessidade.
A correta localização dos itens permite um menor número de
manuseios e movimentos operacionais.
Flexibiliza a condição de estocagem de acordo com as
características específicas de cada item (SKU) sem perder a
padronização.
Fonte: LOG WEB, Editora Atlas, 2002,p.8 e 9
7
3. PREÇO DOS SEGUROS NAS ALTURAS
Apontado como um dos importantes fatores de elevação dos
custos portuários os valores de seguro praticados hoje no país
lideram a lista de vilões quando se fala em modernização e aumento
da competitividade dos portos brasileiros. Seguradoras nacionais e
corretoras que comercializam o chamado seguro compreensivo
voltado para terminais portuários reconhecem que o produto está ao
alcance de poucos. Mesmo assim, o ambiente é de otimismo. No
primeiro semestre deste ano a Bradesco Seguros verificou um
crescimento de 86% no segmento de operação portuária em relação
ao mesmo período do ano passado. Mas a tarefa de trazer os
valores a patamares mais acessíveis à maioria ainda constitui uma
briga que promete ser longa. Levantamento feito pelo Instituto de
Re s s e g u r o s d o B r a s i l ( I R B ) a p o n t a q u e d o t o t a l d e a p r o x i m a d a m e n t e
300 operadores portuários do país, apenas 35 contrataram a
modalidade mais , abrangente de seguro conhecida como seguro
compreensivo.
Sinistro em queda
Ano
Sinistro (US$ bilhões)
2000
4,2
2001
2,8
2002
1,9
Fonte: SALOMÃO, Sérgio,
P o r t o s e N a v i o s , Q u e b r a- M a r L T D A , P . 1 6
4. ESTUDO DE CASO: PORTO DE RIO GRANDE
a. Principais Características
O porto do Rio Grande, em um raio de 500 milhas náuticas (de
Buenos Aires a Paranaguá) é o ponto geográfi co central e que
oferece o maior calado para os navios operarem, 40 pés. Estes
fatores o credenciam a se firmar como o PORTO DO MERCOSUL. O
Porto Organizado é composto pelo Porto Velho (1890), Porto Novo
(1915) e Superporto (1970).
Uma das primeiras características que elege Rio Grande como
Superporto do Mercosul é a sua centralidade geográfica. A distância
do Complexo do Rio Grande para o Porto de Sepetiba, no Rio de
Janeiro, e para o Porto de Baía Blanca, na Argentina, ambos com
calado e porte semelhantes ao do Rio Grande, é praticamente a
mesma.
Foi ainda o pioneiro na privatização dos terminais, como parte
do processo de modernização dos portos (Lei de 1993) e aí se
destacam o TERGRASA e TERMASA (terminais graneleiros), o Píer
Petroleiro, o Terminal de Contêineres do Super Porto de Rio Grande
(TECON) e o Terminal da TREVO (produtos químicos). Com pouco
mais de quatro anos de privatizado mostra evidentes sinais de
competitividade. A movimentação anual de navios em 2002 foi de
8
1680, o que confirma a capacidade de recuperação do Porto em
relação aos últimos anos.
b. Aspectos Econômicos
O complexo portuário do Porto de Rio Grande tem uma área de
influência grande, abrangendo 30% de Santa Catarina, 60% do
Uruguai, 20% do Paraguai e 10% da Argentina.
Como foi dito anteriormente, o porto já é o segundo em volume
de movimentação de contêineres, tendo alcançado em 1999 a
expressiva marca de 261.660 TEUs, tendo passado o do Rio de
Janeiro. Em 2002 o movimento de co ntêineres teve um aumento de
21,8% - 317.161 TEUs.
O TE C O N R i o G r a n d e , c o m a a m p l i a ç ã o d e s u a s i n s t a l a ç õ e s , o
aumento do cais em 600 metros, calado de 40 pés, capacidade de
área para armazenamento de contêineres de 130 mil metros
quadrados e a recente aquisição de equipamento de última geração,
certamente, em breve, irá alcançar seu propósito principal de fazer
com que o terminal se torne um dos mais competitivos do Mercosul.
Tudo isso somado a uma redução nos custos de movimentação que
caiu de US$ 420 em 97 para US$ 165 em 2000. A movimentação
g e r a l d e c a r g a no a n o d e 1 9 9 9 f o i d e c e r c a d e 1 2 m i l h õ e s d e
toneladas, aumentando para 13 milhões em 2000 (aumento de
7,41%).
As principais mercadorias exportadas por este porto são:
- granéis sólidos = fumo (18%), calçados (13%), arroz (14%),
resinas (12%) e frango (4%) ;
- granéis líquidos = óleo de soja, combustível marítimo e
produtos químicos (aumento de 14,25%); e
- carga geral = madeiras (queda na safra de 4,07%).
O projeto de ampliação do Porto de Rio Grande prevê o aprofundamento do calado de 40 pés
(12,2m) para 60 pés (18,3m) e o prolongamento dos molhes. Com isso o Governo Federal pretende
transformar o Porto de Rio Grande em um "hub port", ou seja, um porto de concentração e
r e d i s t r i b u i ç ã o d e c a r g a s , c o m a e n t r a d a d e n a v i o s d e 1 5 0 m i l t o n e l a d a s d e p o r t e b r u t o e porta contêineres de 4.000 a 6.000 mil TEUs.
5. TIPOS DE AFRETAMENTO
Contrato por Viagem
Prevê o transporte de uma carga entre dois portos, por uma cota
acordada antecipadamente. O armador fica responsável por toda a
operação.
a. Contrato por Tempo
Implica no aluguel de um navio, incluindo a tripulação, por um
período previamente determinado. Não especifica a carga.
b. Contrato por Cessão
Aluga-se uma embarcação a um armador que dispõe de toda a
infra-estrutura, ficando este responsável por toda a operação.
A composição do preço básico de uma mercadoria em uma
compra e venda internacional é decorrente, em princípio, do preço
de mercadoria, transporte, seguro e despesas alfandegárias. A
9
entrega é o cumprimento da obrigação do vendedor; a aceitação da
mercadoria é a ação esperada do comprador; e o transportador é a
pessoa que, em um contrato de transporte, encarrega-se de realizar
ou conseguir a realização do transporte por rodovia, ar, mar,
hidrovia interior ou por uma combinação desses modos.
6 . ALGUNSTIPOS DE CONTRATO DE TRANSPORTE
a. EXW - EX WORKS - NA ORIGEM
A mercadoria é considerada entregue quando colocada pelo
vendedor à disposição do comprador no local do estabelecimento do
vendedor.
O vendedor não desembaraça a mercadoria para exportação nem
a embarca.
FCA - FREE CARRIER - LIVRE NO TRANSPORTADOR
O vendedor entrega a mercadoria desembaraçada para
exportação a um transportador designado pelo comprador, no local
definido.
O comprador é responsável pelo embarque da mercadoria, salvo
acordo em contrário.
b. FAS - FREE ALONGSIDE SHIP LIVRE AO LADO NO NAVIO
A mercadoria é considerada entregue quando colocada no cais
do porto de embarque definido. O vendedor desembaraça a
mercadoria para exportação. É de utilização exclusiva para o
transporte aquaviário.
c. FOB - FREE ON BOARD - LIVRE A BORDO
A mercadoria é considerada entregue quando transpõe a borda
do navio no porto de embarque definido. O comprador: arca com
todos os custos e riscos de perdas e danos, a partir desse momento.
É de utilização exclusiva para o transporte aquaviário.
d. CRF - COST AND FREIGHT - CUSTO E FRETE
A mercadoria é considerada entregue quando transpõe a borda
do navio no porto definido. O vendedor: assume os custos e o frete
necessários para levar a mercadoria ao porto de destino, mas o
risco de perdas ou danos é transferido ao comprador. O comprador
deve desembaraçar as mercadorias para importação.
e . CIF - COST, INSURANCE AND FREIGHT - CUSTO, SEGURO E
FRETE
A mercadoria é considerada entregue quando transpõe a borda do navio no
porto de embarque. O vendedor paga custos e fretes para levar a mercadoria ao
ponto determinado, mas o risco de perdas ou danos são transferidos ao
comprador. O vendedor contrata e paga o prêmio do seguro e o desembaraço da
mercadoria para exportação.
10
f. D E S - D E L I V E R E D E X S H I P - E N T R E G U E N O N A V I O
A mercadoria é entregue quando colocada à disposição do
comprador a bordo do navio, sem desembaraço para importação no
porto de destino. O vendedor arca com custos de transporte e
importação.
g. DEQ - DELIVERED EX QUAI - ENTREGUE NO CAIS
A mercadoria é entregue quando colocada à disposição do
comprador, sem desembaraço para importação, no cais do porto de
destino. O vendedor arca com custos até o desembarque da
mercadoria. O comprador desembaraça a mercadoria para importar.
7. MODELO INSTIT UCIONAL PARA O SUBSETOR AQUAVIÁRIO
As funções do Governo Federal são basicamente a fiscalização
e a promoção dos interesses da União, além da supervisão e
regulação do subsetor. Para isto, conta com os seguintes Órgãos
Intervenientes:
- Ministério dos Transportes – MT
- Conselho Nacional de Políticas de Transporte – CONIT
- Agência Nacional de Transportes Aquaviários – ANTAQ
- Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes –
DNIT
A Marinha tem atribuições relacionadas com os elementos do
Poder Marítimo, conceito este que integra todos os elementos e
atividades que capacitam um estado a fazer uso do mar, ou garanti lo, em prol dos seus interesses. Dentre esses elementos, além do
poder naval podemos destacar: a Marinha Mercante e as
organizações relacionadas com o transporte marítimo; a infraestrutura marítima, com seus portos, terminais, meios e instalações
de apoio e controle; a indústria naval com seus estaleiros de
construção e de reparos; a indústria de pesca e suas embarcações,
terminais e indústrias de processamento; as organizações e meios
de exploração e exportação dos recursos do mar, seu leito e
subsolo; e o pessoal que desempenha atividades relacionadas com o
mar
e
seus
respectivos
estabelecimentos
de
formação
e
treinamento.
As principais atribuições da Marinha relacionadas ao preparo do
Poder Marítimo são as que se sequem:
- orientar e controlar a Marinha Mercante e suas atividades
correlatas, no que interessa a Defesa Nacional;
prover a segurança da navegação aquaviária (isto é,
m a r í t i m a , f l u v i a l e l a c us t r e ) ;
- contribuir para a formulação e condução de políticas nacionais
que digam respeito ao mar;
- implementar e fiscalizar o cumprimento de leis e regulamentos,
no mar e águas interiores, controlando o uso do mar
territorial, da Zona Econômica Exclusiva (ZEE) e da
Plataforma Continental; e
11
- cooperar com o desenvolvimento nacional e a defesa civil
(atribuição subsidiária de caráter geral).
Pela especificidade dessas atribuições, o Comandante da
M a r i n h a f o i d e s i g n a d o p o r L e i a " A u t o ri d a d e M a r í t i m a " b r a s i l e i r a .
12
Capítulo VIII – Transporte Dutoviário – TDU
“La respuesta blanda desvía el entusiasmo, pero la palabra dura
suscita la ira”
(Proverbios 15-1)
2. GERENCIA EJECUTIVA
La gerencia ejecutiva debe considerar algunas etapas de
c r e c i m i e n to d e u n a o r g a n i z a c i ó n :
Desarrollando y perfeccionando sus “productos”;
Investigando nuevos procesos (aplicación del PDCA), modelos,
formas de aplicación, nuevos mercados, administrando por
elaboración y gerencia de proyectos;
Adaptando la organización a las transformaciones conjunturales;
Creyendo e invirtiendo en talentos creativos y capacidades
gerenciales;
Ampliando límites y abriendo nuevas posibilidades, coherente
con sus responsabilidades sociales y organizacionales.
U n a o r g a n i z a c i ó n a l c a n z a s u o b j e ti v o c u a n d o p r e s t a u n s e r v i c i o
o cuando atende a la necesidad de sus clientes. Estos objetivos son
considerados permanentes para el gerente ejecutivo, que debe estar
volteado a un ajustado crecimiento individual y de la organización,
en contenido, coherencia y, principalmente, armonía.
El equilibrio debe ser un atributo permanente en el desarrollo de
la organización. Un estímulo excesivamente repasado puede
saturar, inhibir y conducir a respuestas contrarias, caracterizando,
según a la sicología, una inhibición reactiva.
La especialización técnica en la capacitación individual, por
ejemplo, debe equilibrarse con la capacidad gerencial a fin de que
la humanización de la organización sea permanente. Exceso de
especialización puede llevar a la rutina, uniformidad e inflexibilidad.
El avanzo tecnológico puede llevar las organizaciones a la
expansión, pero también al amenazador riesgo que acompaña su
crecimiento, tendiendo a la fosilización. La grande organización
forma y produce especialistas y éstos tienden a elegir su
especialización como fin en sí misma, perdiendo la perspectiva del
todo y contribuyendo para que metas sectoriales impidan la
comprensión y realización de lo global deseable.
“La verdadera medida del hombre está, no en lo que posee, sino
e n l o q u e es ” ( O s c a r W i l d e ) . C r e y e n d o e n e s o , e l g e r e n t e e j e c u t i v o
puede poseer todas las condecoraciones y cursos posibles e
imaginables, sin embargo, será reconocido por aquello q él es en su
vida cotidiana, en sus conquistas, que cuando frutos de su esfuerzo,
serán eternos y dignos de ser recordados y celebrados. La historia
de una organización es la biografía de sus grandes gerentes.
1
3. LOGÍSTICA DE DERIVADOS DE PETRÓLEO
Processo de planejamento, implementação e controle, de forma
eficiente e eficaz, do fluxo e armazenamento de bens, serviços e
informação a eles relacionada, desde o ponto de origem até o ponto
de consumo, para o propósito de corresponder às necessidades do
cliente” Council of Logistic Management - EUA
Um exército no deserto
Já pensou na logística para abastecer 300.000 homens no
deserto à espera da guerra? E na guerra?
Remédios,
medicina,
enfermagem,
comida,
salgadinhos,
hambúrgueres,
palavras
cruzadas,
jornais,
revistas,
jogos,
computadores,
limpeza,
correspondências,
filmes,
máquinas
fotográficas, vestimentas, lavanderias, equipamentos de proteção
contra guerra química, radiológica ou biológica, água, etc.
Porta -aviões, aviões, tanques de guerra, peças de reposição,
radares, armamentos, combustíveis
. Essa ciência surgiu no meio militar
Oleoduto s – o que são?
Tubulações estanques para transporte de produtos líquidos ou
gasosos, estações de bombas para transferir energia para o líquido
a ser bombeado e estações de compressores para transferir energia
para o gás a ser bombeado.
Oleodutos – Como s ão instalados
Geralmente
são
enterrados,
Profundidade: 1,5 a 2 metros.
por
medida
de
segurança.
- Oleodutos submarinos diretamente no leito do mar
- Travessia de rios, partes alagadas – proteção com concreto
Material
- Aço carbono é o mais comum
Espessura – varia de acordo com a pressão de trabalho. Oscila
de 6 a 25 mm
- Revestimento anti -corrosivo
- Epoxi, alcatrão e etc
- Proteção Catódica
- Corrente elétrica com fuga para terra
- Anodo de sacrifício: peça de material que é corroído mais
facilme nte que o oleoduto, acaba protegendo-o da corrosão.
Geralmente é de Magnésio.
2
Porque utilizar Oleodutos
Desvantagens
- Alto custo de instalação. Só grandes empresas conseguem
instalar e operar oleodutos e gasodutos;
- Não chega até o cliente final. Depende do transporte
rodoviário para isso. Interliga Terminais e refinarias entre si.
Vantagens
- Alta capacidade de transporte de líquidos e gases;
- Baixo consumo de energia.
- 2 bombas elétricas de 600 HP conseguem transportar 9,3
m i l h õ e s d e l i t r o s d e ó le o d i e s e l d e P a u l í n i a p a r a S ã o P a u l o p o r d i a ;
- Isso substitui 370 carretas de 25.000 l e 300 HP de potência;
- Supondo que cada carreta possa dar 3 viagens por dia, a
potência total substituída é de 37.000 HP (370 carretas / 3 viagens
X 300 HP).
Segurança
- É consenso entre os órgãos e entidades de segurança de
transporte que o oleoduto é mais seguro que transporte rodoviário e
ferroviário
- Quando ocorre derramamento é fácil controlar;
- Passa em áreas pouco povoadas;
- Alívio para outros modais de trans porte;
- Retira caminhões das estradas;
- Evita tráfego de cargas perigosas em rodovias que transportam
pessoas.
- Economicidade
-
Utilização
3 a 4% da logística do País, considerando todos os bens
transportados, são feitos por oleodutos;
O custo do suprime nto do País cai consideravelmente com a
utilização de oleodutos.
Oleodutos de Líquidos
- Classe de pressão de trabalho pode variar até 100 Kg/cm²
- Quando o oleoduto é muito comprido instala -se uma estação
d e b o m b e a m e n t o n o i n í c i o e v á r i a s a o l o n g o d o t r e cho
- Trechos de serra, quando é necessário uma grande elevação
de altura: necessidade de instalação de estação de bombeamento
antes do pico principal, para auxiliar no bombeamento
Projetos
- Evita -se picos muito altos no traçado do oleoduto, na etapa de
projeto. Quanto mais alto o pico, maior o peso da coluna de líquido
sobre as estações de bombeamento;
3
- Quanto mais alto o peso de coluna, maior a bomba, a energia,
a espessura do oleoduto. E os custos de instalação e de energia de
bombeamento;
- R e d u z- s e a p a s s a g e m p o r
trechos urbanos e densamente
povoados, embora seja necessário passar por algum trecho urbano.
É uma forma de melhorar a segurança.
Faixa de Domínio
- Faixa de 30 m de largura pela extensão do oleoduto;
- PETROBRAS expropria o terreno para instalação do oleoduto e
indeniza o proprietário;
- O terreno pode ser utilizado para diversas atividades pelo
proprietário, como agricultura, mas não pode ter edificações sobre a
faixa do oleoduto;
- Acesso à faixa do oleoduto e às válvulas existentes ao longo
do traçado por estradas;
- Necessidade de bloquear algumas válvulas em caso de
emergência ou manutenção;
- Acesso de pessoas e máquinas para manutenção em
absolutamente todos os trechos do oleoduto;
- Facilidade de transitar com viatura, guindastes, conjuntos
moto -g e r a d o r e s e e t c p e l a f a i x a ;
- Normalmente a PETROBRAS constrói uma estradinha de terra
ao longo do oleoduto, para essas finalidades.
Segurança
- Sistemas de válvulas de alívio, para evitar aumento excessivo
de pressão;
- Sistemas eletrônicos de medição de dados do oleoduto em
redundância;
- Provocam o desligamento automático e o fechamento de
válvulas, em caso de problemas;
- Operação remota por sistemas computadorizados via satélite;
- Esses sistemas fazem a checagem da quantidade de prod uto
enviado e recebido a cada instante, para garantir que não haja
vazamento e em ocorrendo, que o sistema seja paralisado
imediatamente;
- Inspeções periódicas para verificação das condições dos
oleodutos;
- Inspeção com pig instrumentado, que passa por dentro da
tubulação junto com o produto e detecta as falhas existentes;
- Escavação da faixa do oleoduto para medição de espessura e
checagem da integridade física.
Tipos de Oleodutos
Oleodutos de petróleo
- exclusivamente para petróleo
- L i g a m á r e a s d e p r o d uç ã o c o m t e r m i n a i s m a r í t i m o s
Terrestres e/ou Refinarias;
- Geralmente são de grande capacidade de transporte;
ou
4
-
-
Oleodutos de escuros;
Transportam
derivados
pesados,
geralmente
óleo
combustível. Esses produtos têm alta densidade e alta
viscosidade;
O produto é aquecido na origem até 95 ºC, para reduzir
viscosidade de bombeamento;
O oleoduto é isolado, para reduzir perdas térmicas.
Oleodutos de claros
- Transportam diversos produtos claros, tais como Diesel,
Gasolina, Álcool, Nafta para Petroquímica, Querosene, GLP,
MTBE e outros;
- Os produtos são bombeados um após o outro, em contato
direto. Há formação da interface – volume de produto que
pode ser adicionado em um dos componentes ou tem que ser
reprocessado, para separação dos dois produtos;
- Com pig separador de interface.
Gasodutos
Oleodutos para Gás Natural
Projeto
- Necessitam de estações de compressores tanto no início
quanto ao longo do trecho do gasoduto;
- Desviam os trechos urbanos para melhorar a segurança. Os
gasodutos de distribuição vão até a porta do consumidor e portanto,
têm longos trechos em área urbana. Normalmente são de baixa
pressão;
- Evita -se trechos muito acidentados, para redução de custos e
reservas ambientais, para evitar impacto aos ecossistemas.
Faixa de Domínio
- Semelhante aos oleodutos – 30 m de largura e possibilidade de
uso pelo proprietário, desde que não construa edificações sobre a
mesma;
- Liga o campo de produção ao mercado consumidor, no City
Gate. Essa instalação faz o rebaixamento de pressão do gasoduto
de transporte (100 Kg/cm²) para o gasoduto de distribuição (20
Kg/cm²). O gasoduto de distribuição é levado até as cidades e
depois tem a pressão rebaixada para 4 Kg/cm². Os clientes
consumem em pressão bem mais baixa.
Confiabilidade de Suprimento
- É semelhante a energia elétrica: uma parada do Gasoduto
principal “derruba” todos os consumidores;
- Perdas de produção em processos já começados (cerâmica,
alimentos, produção produtos de químicos, farmacêuticos e etc);
- Investimento pesado em confiabilidade
5
Principais Oleodutos do Brasil
Oleodutos da área São Paulo e Centro- Oeste
Interligam todas as refinarias e terminais do Estado de São
Paulo
São responsáveis por 50% do refino e do abastecimento do País
DUTOS E TERMINAIS
Bahia
- Oleoduto ORSUB – Oleoduto Recôncavo Baiano – Sul da Bahia
- Mataripe - Itabuna – Jequié
Abastecimento do Sul da Bahia e do Norte do Espírito Santo
Sul do Brasil
- Oleoduto OPASC – Oleoduto Paraná – Santa Catarina
- Araucária (Curitiba) - Florianópolis
- Abastecimento do S ul do Brasil (Paraná – Santa Catarina)
Rio – Belo Horizonte
- Oleoduto ORBEL – Oleoduto Rio – Belo Horizonte
- Abastece de petróleo e retira derivados da Refinaria de Betim
(REGAP) para o Porto do Rio e para a REDUC
Bacia de Campos - REDUC
- Traz petróle o Cabiúnas diretamente da Bacia de Campos para
a REDUC e que posteriormente é bombeado para a REGAP em Betim
6
Bacia de Campos – São Paulo
- PDET – Plano Dutoviário de Escoamento Terrestre
Oleoduto sendo projetado pela PETROBRAS, que interligará
Bacia de Campos (novos campos) com Guararema, no Vale do
Paraíba
- Abastecerá as Refinarias REPLAN e REVAP
- Descongestionará o terminal TEBAR, que hoje abastece as 4
refinarias de São Paulo (RECAP e RPBC)
- Confiabilidade e estratégia – um acidente ou bloqueio no
TEBAR comprometeria abastecimento do País
SUL
OLAPA – Oleoduto Araucária – Paranaguá
- Retira produtos da REPAR para exportação ou envio para
outras Refinarias
- Recebe GLP
- Oleoduto São Francisco – REPAR (Curitiba)
- Oleoduto Tramandaí – REFAP (Porto Alegre)
Principais Gasodutos do Brasil
Bolívia - Brasil
- Gasbol – Gasoduto Bolívia – Brasil
- Inicia em Rio Grande, perto de santa Cruz de la Sierra, na
Bolívia e vem até a REPLAN, passando pelo Pantanal e pelo interior
de São Paulo
D a R E P L A N v a i a t é Gu a r a r e m a e i n t e r l i g a - s e c o m o G A S P A L
para abastecer SP e RJ
Da REPLAN vai até Porto Alegre, passando pelo interior de São
Paulo, Curitiba, Santa Catarina (Pólo Ceramista) e Porto Alegre
7
Gasoduto Brasil-B o l í v i a
Rio – São Paulo
Gaspal – Gasoduto Rio – São Paulo
Trouxe Gás Natural da Bacia de Campos para São Paulo por
mais de 15 anos
Está levando parte do Gás Natural do GASBOL para Rio e Belo
Horizonte
Santos – São Paulo
Gasan – Gás de Santos
Reserva de Gás Natural no litoral de Santos, já em fim de vida
útil
Abastece a Grande São Paulo
Nova reserva descoberta a 130 Km de Ilha Bela ainda não
explorada
Nordeste
Nordestão – unindo Fortaleza a Salvador
Interliga diversos campos de produção de gás associado a
petróleo às capitais nordestina s
Integração do Cone Sul
Gasodutos interligando a Metanex, no extremo sul da América
do Sul (Chile), ao Brasil em Uruguaiana, passando pela Argentina.
Várias reservas na Argentina, interligando com o Chile
Trecho projetado entre Uruguaiana e Porto Alegre (600 Km)
Porto Alegre interligado a São Paulo, Rio e Bolívia
Projeto de interligação de Cabiúnas, no norte fluminense com
Vitória, para abastecer a futura Termovitória
Trecho existente no norte capixaba
Falta o trecho São Mateus, no Espírito Santo, a Salva dor, para
interligar a Terra do Fogo a Fortaleza .
Integração Energética da América do sul
8
Integração Energética
9
Capítulo IX – Meios de Transporte Especial – MTE
1 2 .1 . T E M A S C O R R E N T E S P A R A R E F L E X Ã O
“A consciência é o interprete perfeito da vida
(Karl Bart)
1 3 .E N T R E N A M I E N T O
14.
El entrenamiento es parte integrante y essecial de la acción del
gerente ejecutivo. El auto perfeccionamiento, como también de sus
subordinados, debe ser constante, pero eso no debe ser entendido
como suficiente para cambiar personas a un modelo ideal realizando
simpl es entrenamientos formales.
15.
La renovación de la organización no se apoya en instalaciones
modernas
y
funcionales,
ni
en
tecnología
apurada,
sino,
fundamentalmente,
en
crecimiento
humano.
El
hombre
en
crecimiento en una organización en crecimiento caracteriza la real
renovación.
El crecimiento del gerente ejecutivo sólo es válido cuando
conduce a la madurez. Crecimiento implica en aceptar riesgos,
asumir actitudes de abertura, enfrentar desafíos y nuevas
experiencias, tomando decisiones de coraje e innovadoras.
El crecimiento del ser humano es mucho más que entrenar.
Crecimiento implica en rever e incorporar valores, optar por nuevas
alternativas, nueva estrategia, nueva tecnología, nueva estructura,
nueva mentalidad. El crecimiento exige, concomitantemente , la auto
renovación organizacional y de recursos humanos.
Sin embargo, lo que de verdad justifica el cambio es la noción
de acrecimiento de valor. El cambiar por cambiar no llega a parte
alguna. Los cambios deben haber justificado todos los riesgos de
incertidumbre y de las expectativas. Hay la necesidad que las
personas involucradas en este proceso de cambio innovador se
sientan recompensados por los sacrificios y riesgos asumidos con
coraje y decorridos del proceso de adaptación.
Serenidad en la percepción de los desafíos, pues para cada
problema mal diagnosticado, cualquier solución es inadecuada.
El futuro desafía y exige, cada vez más, una visión universal
para las decisiones.
L.P. Jacks afirma que “El pesimista ve la dificultad en cualquier
oportunidad. El optimista ve la oportunidad en cualquier dificultad”.
El optimismo en el futuro es condición básica para el éxito de un
gerente ejecutivo, que enfrentará los preconceptos, los cuales son
para las mentes lentas, el substituto de las ideas.
Sin embargo, el gerente ejecutivo de una organización lleva
consigo un considerable poder, que jamás debe ser utilizado con
venganzas personales o funcionales. Es necesario tener la
conciencia que el poder es tan serio como inestable. Quién lo
conquista debe saber convivir con él, pues es frágil, efémero,
1
peligroso, fugaz y se mueve mucho. Muchos antecipan su muerte al
perder el poder, pues se olvidan que son humanos cuando están con
el poder en sus manos.
Controlar nuestras emociones es una actividad de tiempo
integral. La rabia es el sentimiento más difícil de controlarse, la más
seductora de las emociones negativas. Algunas gerentes buscan
darle a ella una oportunidad en una “catarse”, pero según el
psicólogo Dolf Zillmann, de la Universidad de Alabama, EUA, la
mejor manera es desarmarla. Mientras más pensamos en lo que nos
dejó con rabia, más “buenos motivos” y justificativas podemos
inventar para quedarnos con rabia de un superior, de un
subordinado o de cualquier otra persona. El amargarse la vida con
e s o a l i m e n ta l a s l l a m a s d e l a r a b i a . V e r l a s c o s a s d e m a n e r a
diferente extingue estas llamas.
Según Zillmann, el disparador universal de la rabia es la
sensación de estar en peligro. Una persona que tuvo el día difícil en
su trabajo tiende a ponerse con rabia más tarde en su casa con
alguna cosa. Hay una simbiosis emocional entre la casa y el trabajo.
La rabia alimenta la rabia. La rabia es una secuencia de
provocaciones, cada una disparando una reacción excitadora que
tarda en disiparse. El gerente ejecutivo tiene, obligatoriamente,
conciencia de sus emociones para evitar disgustos.
La rabia no disipada por la razón, fácilmente explota en
violencia. Con rabia, las personas no perdonan e se quedan lejos de
alcanzar la razón. Sus pensamientos se fijan en la venganza,
indiferentes a las consecuencias. La rabia “promueve una ilusión de
poder e invulnerabilidad que inspira y facilita la agresión”, observa
el Profesor Zillmann.
Hay dos técnicas para que un gerente interrumpa el proceso
evolucionista de la rabia. El profesor Zillmann sugiere: evaluar y
criticar a las ideas que disparan el surto, ya que es la evaluación
original de una interacción que confirma y encoraja la primera
explosión de la rabia, y son las evaluaciones posteriores que
provocan las llamas. Mientras más temprano ocurra la intervención
en el siglo, más efectiva. La rabia puede ser completamente
interrumpida si la información que busca eliminarla viene antes que
la rabia tenga oportunidad de llegar. Ero hay el momento ideal para
que se detenga esta escalada. La interrupción funciona bien en
niveles moderados de rabia, pues en altos niveles, no hace
diferencia en consecuencia de lo que se llama (incapacidad
cognitiva”, en otras palabras, las personas no pueden más pensar
bien.
L a s e g u n d a t é c n i c a s e c a r a c t e r i za p o r l a i n t e n t a t i v a d e
quedarse
tranquilo,
o
sea,
desacelerar
la
ira,
enfriando
psicológicamente y buscando distracciones. Los primeros estudios
sobre esta segunda técnica fueron efectivados en 1899 y todavía
permanece como
2. VIAGEM SEM VOLTA
2
Será possíve l inventar uma máquina do tempo? Como ela será?
Viagens para o futuro já seriam, de certa forma, uma realidade.
Albert Einstein previu que o tempo passaria mais devagar para quem
estivesse mais longe do centro gravitacional da Terra, e sua teoria
se provou correta. Por causa disso, a viagem mais longa para o
futuro foi realizada pelo cosmonauta russo Sergei Avdeyev, que
somou dois anos de missões em órbita e conseguiu avançar 0,02
segundo no tempo.
Uma viagem mais "emocionante" que essa precisaria de
espaçonaves capazes de vencer distâncias inimagináveis, e rápida o
suficiente para o passeio não durar mais que uma vida.
Se alcançar o futuro é difícil, voltar ao passado parece ainda
mais. Por enquanto, a física prevê a possibilidade de viagens no
t e m p o p a r a ap e n a s u m t i p o d e p a s s a g e i r o : f ó t o n s , a s p a r t í c u l a s q u e
compõem a luz. A idéia foi lançada há pouco tempo, propondo o uso
de aparelhos sofisticados para manipular forças eletromagnéticas. A
viagem de partículas no tempo não seria tão divertida, mas fazer o
mesmo com pessoas seria praticamente impossível. Não podemos
voltar ao passado porque a estrutura do espaço- tempo é controlada
por campos gravitacionais. Para fazer o tempo se reverter, seria
necessário um campo gravitacional absurdamente forte, algo que
nã o o c o r r e n o S i s t e m a S o l a r . E s s e f e n ô m e n o e x i s t i r i a e m a b e r r a ç õ e s
cosmológicas como buracos negros, mas mesmo que alguém consiga
chegar a esse local, dificilmente sobreviverá para contar a história.
F o n t e : N O V E L L O , M á r i o , G a l i l e u E s p e c i a l , E d i t o r a G l o b o 20 0 3 p 2 8
3. QUESTÃO DE LEVEZA
Porque um balão cheio de gás hélio sobe?
O gás hélio sobe na atmosfera porque um volume de hélio é
mais leve que igual volume de ar. A explicação pode ser dada por
meio do Princípio de Arquimedes (que nasceu em Siracusa, Itália,
em 287 a.C.), aplicável a todo corpo mergulhado num fluído. Imagine
uma bexiga cheia de hélio. O ar em volta da bexiga exerce uma
pressão sobre ela. Assim como a pressão atmosférica ao nível do
mar é maior do que no alto de uma montanha, essa pressão é mais
atuante na parte de baixo da bexiga do que na parte de cima. Neste
exemplo, porém, a diferença de pressão é muito pequena. Essa
diferença faz surgir uma força resultante sobre a bexiga, de baixo
para cima, chamada empuxo se ela estiver cheia de ar, e fo r
desprezado o peso da borracha, ela não cai nem sobe, porque o
peso do ar é igual ao empuxo.
Fonte: TIEDEMANN, Peter, Galileu Especial, Editora Globo 2003 p 28
4. POR
QUE
NÃO
PODEMOS
CRIAR
ARTIFICIALMENTE
PETRÓLEO?
Porque ainda não foi possível reproduzir em laboratório as
condições geológicas de pressão e temperatura, além do ciclo de
geração transporte e acumulação do petróleo que, na natureza levou
milhões de anos para ocorrer.
3
A origem do óleo está ligada a decomposição de restos animais
e vegetais este s seres decompostos foram, ao longo dos anos,
acumulando -se no fundo dos mares e dos lagos. A enorme pressão
causada pelos movimentos da crosta terrestre e altas temperaturas
transformou esses fósseis no petróleo, que se deslocou por terrenos
porosos até se acumular nas bacias sedimentares. Mesmo se
conseguíssemos
recriar
essa
sequência
em
laboratório,
provavelmente gastaríamos mais energia tentando recriar o petróleo
do que a que obteríamos com ele. É mais fácil inventar uma nova
fonte de energia.
Fonte: Galileu Especial, Editora Globo 2003 p 42
5. DIRIGÍVEIS
A história dos dirigíveis não se conta somente com episódios
trágicos, como a explosão do Hindenburg, no aeródromo de
Lakehurst, nos Estados Unidos, em 6 de maio de 1937. Dela fazem
parte também páginas heróicas decisivas para o desenvolvimento da
ciência e da tecnologia.
Dirigível é um balão aerostático propulsado por um ou mais
motores. Compõe-se de um invólucro em forma de fuso, que contém
u m a m a s s a d e g á s m a i s l e v e q u e o a r , e s t a b i l i z a d o r e s h o r i z o n ta i s e
verticais e, geralmente, uma ou duas cabinas que servem para alojar
os passageiros, armazenar a carga e sustentar os motores e o
sistema de direção.
Fundamentos e classificação. A diferença essencial entre um
balão convencional e um dirigível reside na autopropulsão, que
permite o controle da direção nos dirigíveis, enquanto os balões
seguem o rumo das correntes de ar que encontram em sua trajetória.
O resultado desse comportamento dos balões foi catastrófico para o
aeronauta em muitas ocasiões. Por isso, os esforços da pesquisa
aeronáutica nesse campo orientaram-se para a dirigibilidade, quer
mediante mudanças nas estruturas, quer pelo aperfeiçoamento do
sistema de propulsão.
O aeróstato sobe porque o peso do gás contido no envoltório é
menor que o peso de um volume equivalente de ar, segundo um
princípio enunciado por Arquimedes. Os gases empregados com mais
freqüência para esse fim são o hidrogênio e o hélio. O primeiro é
mais leve, o que possibilita ao aeróstato alcançar maiores alturas e
transportar maior volume de carga. Prefere-se, no entanto, usar o
hélio, que tem a vantagem de não ser inflamável nem explosivo.
A forma aerodinâmica ideal dos dirigíveis seria a de dois cones
unidos pelas bases. Tal desenho, não obstante, gera sérias
perturbações e forças de atrito que dificultam o controle do vôo. A
experiência confirmou que os modelos mais adequados são aqueles
de perfil semelhante a um elipsóide.
No que se refere à estrutura, os dirigíveis se classificam em
rígidos, semi -rígidos e flexíveis. O zepelim, dirigível projetado pelo
conde Ferdinand Von Zeppelin, constitui um exemplo do primeiro
grupo. Sua armação rígida lhe permite alcançar velocidades
4
superiores e maior capacidade de carga.
Dirigível, um artefato de guerra
Em 1709, Bartholomeu de Gusmão requeria a patente do balão a
D. João V, ressaltando as vantagens militares de seu engenho:
“fazendo muitas vezes duzentas e mais léguas por dia (...) se
poderão levar os avisos de maior importância aos exércitos”. Era um
prenúncio do caráter mili tar de que se revestiria o desenvolvimento
ulterior da tecnologia aeronáutica.
Em 1783, Girond de Villete, em companhia de Pilatre de Rozier,
realizou uma ascensão cativa na França e notou a importância que os
b a l õ e s p o d e r i a m a s s u m i r n a o b s e r v a ç ã o d o s m o vi m e n t o s d e t r o p a s
adversárias. O balão ainda dava seus primeiros passos. Em 21 de
novembro do mesmo ano, em Paris, Rozier e o Marquês de Arlandes
realizaram o primeiro vôo livre com um balão. Suspenso por ar quente, o
engenho atingiu a 3.000 mil pés de alt ura e sete milhas e meia de
distância, em um vôo de apenas 26 minutos de duração. Logo depois, o
físico J. A Charles sugeriu que o hidrogênio poderia ser mais eficiente do
que o ar quente para promover a ascensão de balões. O hidrogênio havia
sido descrito e isolado por Cavendish em 1766 e foi empregado com
sucesso por Charlière, também em Paris, a 1º de Dezembro do mesmo ano.
Dez anos depois, o balão já era empregado como arma de
guerra. Em 1794, a França criava uma escola e dois coros de balões
militares. No mesmo ano, o balão era empregado na batalha de
Maubeuge e, no ano seguinte, no cerco de Mainz. A partir desse
momento, o balão passava a fazer parte do arsenal de guerra.
Em fins do século XIX, diversos inventores procuravam aumentar
a estabilidade e dirigibilidade dos balões. O desenvolvimento das
aeronaves mais leves do que o ar estava limitado pelo problema
fundamental dos propulsores. Giffard havia realizado, em 1852, um
vôo bem- sucedido com um dirigível impulsionado por um motor a
vapor. A experiência, no entanto, não teve continuidade, pois era
evidente que o motor a vapor apresentava um peso excessivo para
aplicação aeronáutica. Além disso, o hidrogênio, um gás inflamável,
era então empregado como elemento ascensional, o que tornava
impraticáve l a aplicação do motor a vapor em dirigíveis
5
Em 1862, durante a guerra de Secessão, nos Estados Unidos,
um balão cativo equipado com máquina fotográfica e telégrafo foi
utilizado no cerco de Richmond. Por outro lado, durante a Guerra
Franco-Prussiana de 1870, os balões foram largamente empregados.
Paris, sitiada pelos alemães, construiu 66 balões que venceram o
cerco inimigo e levaram mensagens às províncias exortando o povo
ao combate. Gambetta, um dos lideres da resistência francesa aos
alemães, deixou Paris a bordo de um balão, seguindo para Tours,
onde
organizou
um
exército
para
combater
os
invasores,
confirmando 171 anos mais tarde as previsões de Bartholomeu de
Gusmão.
Em 1869, a Inglaterra organizou um corpo de balões militares. A
Rússia o fez em 1874, seguida pela Alemanha em 1884 e pela
Bélgica em 1886. As principais potências européias estavam
convencidas da importância estratégica dos novos engenhos. No
Brasil, o balão foi utilizado para fins militares em 1867, durante a
Guerra do Paraguai, para observação dos movimentos do exército
adversário.
Foram empregados mais tarde motores de maior potência: o de
combustão interna, testado em 1872 pelo alemão Paul Haenlein e,
nove anos depois, o elétrico, graças ao trabalho dos franceses
Albert e Gaston Tissa ndier.
Em 1886, dois militares franceses, os capitães Charles Renard e
Arthur Krebs, construíram e voaram em um dirigível movido por um
motor elétrico. A aeronave denominada La France, fora inteiramente
financiada pelo Ministério da Guerra francês. O motor elétrico, no
entanto, apresentava o mesmo problema verificado com o motor a
vapor para aplicação aeronáutica: peso excessivo em relação ao
empuxo possível com a tecnologia disponível na época.
Santos Dumont retomou as experiências com dirigíveis valendo se de motores a explosão e, a partir daí, diversos outros inventores
seguiram sua trilha, estudando os problemas da dirigibilidade e
estabilidade das aeronaves, ainda por resolver nos primeiros anos
do século XX. Augusto Severo partilhou desse esforço, oferecendo
uma contribuição à resolução do problema da estabilidade dos
dirigíveis.
Em 1893, irrompeu a Revolta da Armada, pondo em risco o
governo republicano de Floriano Peixoto. Nesse momento, o
Deputado Federal Augusto Severo propôs ao Presidente da
R e p ú b li c a a c o n s t r u ç ã o d e u m b a l ã o d i r i g í v e l p a r a a t a c a r p e l o a r o s
navios revoltosos que dominavam a Baía de Guanabara. Dessa
forma, foi construído em Paris, e posteriormente trazido ao Rio de
Janeiro, o dirigível “Bartholomeu de Gusmão”, projetado por Severo.
O primeiro dirigível de estrutura rígida data de 1897, ano que
marcou o início do apogeu dessas aeronaves. Alberto Santos Dumont
e Ferdinand Von Zeppelin desenharam grande número de modelos
que tiveram importantes aplicações nas três primeiras décadas do
século XX, tanto em viagens transatlânticas e em explorações
polares como nas batalhas da primeira guerra mundial. Ao final do
conflito, adquiriram notável difusão as linhas de vôo regular, entre
6
as quais se sobressaíram a frota dos Graf Zeppelin.
Alberto Santos Dumont
O primeiro Hangar do mundo
O primeiro Hangar do mundo foi construído em 1900. Tinha 11
metros de altura, 7 de largura e 30 de extensão. As portas de correr
também foram as primeiras jamais vistas! Muitos diziam que o peso
das portas impediri a de serem empurradas, mas Santos Dumont as
montou sobre rolamentos, e até uma criança era capaz de movê -l a s .
Dirigível nº 1
Quando Santos Dumont cogitou colocar um motor a explosão
pendurado em um balão de hidrogênio duas opiniões o levaram a
t o m a r p r o vi d ê n c i a s . D i s s e r a m q u e a t r e p i d a ç ã o d o m o t o r i r i a r o m p e r
os cabos de sustentação. Ele cuidadosamente pendurou o seu
triciclo em uma árvore para verificar como se comportava o conjunto
e funcionou até melhor. Disseram que tudo iria explodir. Ele
aumentou as cordas de sustentação afastando o motor do invólucro,
virou o cano de escapamento para baixo e colocou as válvulas de
hidrogênio na extremidade bem atrás.
N a p r i m e i r a t e n t a t i v a d e d e c o l a g e m c h o c o u- s e c o n t r a a s á r v o r e s ,
pois decolou a favor do vento confor me foi convencido pelas
pessoas que assistiam. Dois dias depois, a 20 de setembro de 1898,
decolou contra o vento conforme sua concepção. Para espanto da
assistência pela, primeira vez na história da humanidade um balão
e v o l u i n o e s p a ç o p r o p u l s i o n a d o p o r um m o t o r a p e t r ó l e o . A p ó s e s t e
evento, aperfeiçoou, sua criação nos dirigíveis 2 e 3.
O nº 2, de 25 metros de comprimento, era provido de um motor
de 1,5 CV de potência, pesando 30 Kg, o qual girava uma hélice a
1200 rpm, deslocando-se de forma lenta mas controlada na direção
em que o brasileiro lhe apontava !
Prêmio Deutsch
Os sucessos das experiências daquele pequeno brasileiro,
levaram o magnata do petróleo Henry Deutsch de La Meurthe, no dia
24 de marco de 1900 a oferecer um prêmio de 50.000 francos a
quem, entre 1º de maio de 1900 e 1º de outubro de 1903, partindo e
retornando do campo de Saint Cloud, por seus próprios meios e sem
tocar o solo ao longo do percurso, sem auxílio de terra contornasse
a Torre Eiffel e regressasse ao ponto de partida em no máximo 30
minutos.
A distância de ida e volta eqüivalia a 30 quilômetros. A
conquista desse prêmio seria avaliada por uma comissão formada
por membros do Aero Clube da França. Fez experiências com o
número 4, tentou por duas vezes vencer o prêmio com o N° 5 .
Em 27 de agosto de 1901, após a tentativa de vencer o prêmio,
sofreu um grave acidente com seu dirigível N° 5. Houve perda de
7
gás, e o invólucro começou a murchar rapidamente. Ao perceber a
gravidade da situação, Santos Dumont se amarrou à "nacele"
(cesto).
A cauda desceu muito e se rasgou numa chaminé, provocando
uma explosão no ar. Por instantes ele permaneceu desacordado, e
quando voltou a si estava pendurado no alto do Hotel Trocadero.
Escalou rapidamente o cordame do dirigível, e auxiliado pelos
bombeiros ainda conseguiu recuperar o motor do aparelho.
Mais tarde foi intimado pela proprietária do Hotel Trocadero a
pagar 150 francos pelos estragos causados por ocasião do acidente.
Em 19 de outubro de 1901, (menos de dois meses após seu
quase fatal acidente com o N°5 !) às 14h42min, Santos Dumont
partiu com seu dirigível nº 6, com 33 metros de comprimento e 622
metros cúbicos, para circundar a torre Eiffel; após 29min30s o nº 6
encontrava -se sobre o ponto de partida.
Santos Dumont Número 9
Construiu o N° 7 para participar de corridas de dirigíveis.
Pulou o N° 8 por superstição (quase morreu no mês de Agosto !).
Em 1903 constrói o Santos Dumont N° 9 para passear em Paris
tornando -se o mais popular de todos.
Com ele visitava amigos em seus castelos, descia para tomar
chá
nos
principais
restaurantes,
participou
do
desfile
das
comemorações da "Queda da Bastilha" em 14 de julho de 1903, e fez
ascensões noturnas.
Também levou como passageiro o menino Clarkson Potter, e
a i n d a f o i n e s t e d i r i g í v e l q u e p e r m i t i u q ue o u t r a p e s s o a d i r i g i s s e u m
seu veículo aéreo, a cubana Aida de Acosta, a primeira mulher a
pilotar uma aeronave no mundo.
O primeiro ônibus aéreo – Santos Dumont Número 10
O dirigível N.º 10 era um grande aparelho de 200 metros cúbicos
d e h i d r o g ê n i o , q ue p o d e r i a l e v a r q u a t r o o u c i n c o p a s s a g e i r o s e m
cada barquinha, num total de 20 pessoas. Dumont acreditava poder
levar passageiros no que seria o primeiro "ônibus aéreo do futuro".
Em 1903, um grupo de oficiais convidou Dumont a participar da
parada milita r de 14 de julho, data nacional francesa. O inventor
acedeu e realizou evoluções com o dirigível N.º 9.
Logo depois, escreveu uma carta ao ministro da guerra francês,
oferecendo sua colaboração, e seus dirigíveis para emprego pela
França em caso de guerra , exceto aquelas que se realizassem
contra países do continente americano. O ministro aceitou o
oferecimento, e com a colaboração de Dumont, foi construído um
dirigível militar, a aeronave Patrie.
Foram realizadas experiências para determinar a possibilidade
de emprego de dirigíveis em caso de conflito. O maior interesse do
Ministério da Guerra francês residia no rompimento de cercos.
Dessa forma, o inventor deveria sair de Paris de trem, com o balão
8
d e s m o n t a d o , a t i n g i r a u m d e t e r m i n a d o p o n t o , m o n t a r o d i ri g í v e l e
romper um hipotético cerco inimigo sobre uma cidade especificada,
em um tempo máximo dado.
Aviões Brancos no Atlântico Sul – Os dirigíveis no Brasil
Abstraindo, é claro, os célebres Zepellins (Graf e Hindenburg)
q u e t o d o s s a b e m o s a n d a r a m p o r a q ui n o a p o g e u a l e m ã o a n t e r i o r à
guerra, pouca gente sabe que a US Navy operou no Brasil, de 1943
a 1945, com dois esquadrões de Blimp em missões de patrulha anti submarina.
A idéia de desdobrar essas Unidades de Dirigíveis para o
Atlântico Sul surgiu em meados de 1942, quando começou a se
tornar evidente a tendência dos submarinos alemães abandonarem o
Atlântico Norte em direção às águas supostamente mais seguras do
litoral brasileiro. É interessante relembrar que já se tornara óbvia a
i n c a p a c i d a d e d o s U- B o a ts a l e m ã e s s u s t e n t a r e m o b l o q u e i o d a s r o t a s
entre a América e a Europa frente à rápida evolução dos
equipamentos anti -submarino (em especial o radar). Ora, reza a boa
arte da guerra que, se existe incapacidade de se atingir um objetivo
de guerra proposto, é melhor começar a acionar a diplomacia. Não
era essa, entretanto, a concepção pusilânime dos vassalos do
Fürher, que resolveram concentrar seus ataques no nosso litoral.
Não que os produtos argentinos e brasileiros não fossem
importantes para o esforço de guerra aliado. Eram, mas não tão
cruciais quanto o suprimento americano que atravessava o Atlântico
Norte para a Inglaterra.
Mas o fato é que, face às previsões, foi decidida a ativação de
uma Wing de dirigíveis em território brasileiro com dois esquadrões
de oito blimps cada. Seriam a Fleet Airship Wing Four e os
Esquadrões ZP -41 e ZP -42 que operariam, inicialmente os blimp
modelo K e, depois, com o modelo M (que nunca chegou ao Brasil).
O problema é que os óbices a serem vencidos foram superiores
à s e s t i ma t i v a s e , d e p o i s d e m u i t o s e p l a n e j a r , a W i n g s ó s e r i a
ativada em Recife em julho de 43, com o ZP -41 previsto operar do
Amapá, Igarapé Assu e São Luiz e, o ZP -42, de Fortaleza, Maceió,
Ipitanga e Noronha.
O p r i m e i r o b l i m p , a c h e g a r a o B r a s i l , o K- 8 4 d o Z P - 4 1 , p o u s o u
na sede do esquadrão no Campo do Pici, em Fortaleza, em 27 Set
43, ou seja, já tarde para ajudar contra a grande blitz que os
s u b m a r i n o s f i z e r a m e m j u l h o . M a i s a t r a s a d o a i n d a , c h e g o u o K- 7 3
(novembro de 43) na sede do ZP -4 2 e m M a c e i ó .
S a n t a C r u z, n o R i o , f o i n a t u r a l m e n t e e s c o l h i d a p a r a s e r s e d e d o
órgão de manutenção de grandes revisões e reparos, pois o hangar
alemão lá estava.
A operação dos blimps fez uso desmedido da mobilidade
característica da arma aérea. E o improviso também se fez presente
de modo continuado. Os blimps operaram destacados em uma
infinidade de lugares (Igarapé Assu, Amapá, São Luiz, Pici, Recife,
Noronha, Maceió, Ipitanga, Caravelas, Vitória e Santa Cruz) e os
9
esquadrões alternaram suas sedes entre o Pici, São Luiz e Maceió
freqüentemente.
Conquanto a grande ofensiva alemã já houvesse sido rechaçada,
foi extraordinariamente expressiva a quantidade de missões de
cobertura de comboio efetuadas pelo ZP -41 e ZP -42. Ademais, os
blimps foram usados em incontáveis missões de salvamento e para
quebra-galhos de toda ordem.
Os Modelo K, pelo que nos é dado inferir, não eram muito
maiores do que os que andam voando pelo Rio hoje. Até possuíam
uma certa semelhança. Tinham capacidade limitada de carga (4
tripulantes e 1 bomba de profundidade) sendo- nos desconhecida sua
autonomia, mas é de se supor que fosse bem grande.
No Brasil, os Blimps jamais chegaram a se defrontar com
nenhum submarino alemão, o que pode ter sido uma sorte ou uma
decisão deliberada. O resultado de tal confronto dificilmente lhes
seria
favorável.
Existe,
todavia,
literatura
registrando
um
afundamento na Florida, embora ele não conste da publicação
German, Japanese and Italian submarines losses, World War II
(OPNAV-P 3 3 -100 New 5-460 do Chief of Naval Operations,Navy
Department) que consultamos.
A presença dos Blimps no Brasil deixou muitos vestígios na
FAB. Uma grande parcela dos alojamentos ainda existentes em
Santa Cruz foi herdada da Base Naval americana. As instalações de
C a r a v e l a s e x i s t e m a t é h o j e , e m b o r a a B a s e p r e vi s t a p a r a o l o c a l
nunca tenha sido ativada - o local serviu apenas como ponto de
reabastecimento, possuindo apenas uma pequena guarnição. Em
Noronha, também, ainda se podia, a uns dez anos atrás, encontrar o
círculo de asfalto, próximo à cabeceira, usado como ponto de
mastreamento. E, em Maceió, o grande pátio de asfalto onde ficava
a Base do ZP -42 (cerca de um quilômetro ao sul do aeroporto) ainda
é visível do ar.
Abaixo estão relacionados algumas informações extraídas do
H i s t ó r i c o d o s E s q u a d r õ e s Z P - 4 1 e ZP - 4 2 :
08 Jan 44 - K -36 avista 3 barcos salva - vidas a cerca de 240
milhas ao sul de Noronha. Eram náufragos do furador-de -bloqueio
Rio Grande afundado pelos Cruzadores Jouett e Omaha.
13 Jan 44 - K -98 localiza náufragos do furador-de-b l o q u e i o
Burgerland também afundado pelo Jouett e Omaha.
17 Jan 44 - K -36 colide com o terreno em meio à nevoeiro em
Cabo Frio com perda total do material.
23 Jan 44 - K -118 voando de Paramaribo para o Brasil, avista B25 acidentado ao norte de Macapá.
0 4 F e v 4 4 - K - 9 0 e K- 1 1 4 r e s g a t a m s o b r e v i v e n t e s d e u m A- 3 0
Baltimore canadense acidentado próximo de Amapá.
07 Fev 44 - K -90 se acidenta em Igarapé Assu .
11 Fev 44 - K -106 e K-114 resgatam sobreviventes de dois B-25
acidentados na selva no Amapá.
0 5 M a r 4 4 - K - 1 1 4 r e s g a t a s o b r e v i v e n t e s d e B- 2 4 a c i d e n t a d o a
20 milhas de Belém.
1 7 F e v 4 4 - K 1 1 0 e K- 9 8 r e a l i z a m , a p a r t i r d e F o r t a l e z a , b u s c a
10
de B -24 desaparecido no mar.
18 Fev 44 - K -98 localiza no mar carga de pelotas de borracha
do furador-de-bloqueio Rio Grande (essa carga acabou quase toda
recuperada, ou pelos navios americanos, ou por ter ido dar na
praia).
03 Mar 44 - K -110 presta socorro à Catalina acidentado no
litoral norte de Fortaleza.
22 Mar 44 - K -110 localiza avião de treinamento da FAB
pousado na praia próximo de Santa Cruz.
21 Abr 44 - K -73 localiza PV-1 acidentado na Bahia.
07 Jun 44 - K -131 localiza e resgata tripulação de A -20
acidentado em Turiassu.
08 Jul 44 - K -125 conduz Presidente Getúlio Vargas, Ministro
Salgado Filho, Brig Trompowsky e Brig Duncan para assistirem
exercício anti -submarino da FAB em frente à Marambaia.
11 Jul 44 - K -125 realiza busca para localizar avião da FAB que
havia amerissado na Baía de Sepetiba.
22 Jul 44 - K -128 participa da busca de sobreviventes da
Corveta Camaquã da Mari nha Brasileira.
23 Jul 44 - K -128 participa das buscas de avião do NATS (Naval
Air Transport Service) acidentado próximo a Maceió.
21 Set 44 - K -117 localiza destroços de avião da Cruzeiro
acidentado na Bahia.
25 Set 44 - K -128 participa de busca de B -29 desaparecido
próximo de Noronha.
22 Nov 44 - K -52 realiza busca de Martin PBM acidentado no mar
na Bahia.
27 Nov 44 - Catalina da Fleet Airship Wing 4 se acidenta
próximo de São Luiz com 22 pessoas à bordo com perda total de
pessoal e material.
1 3 J a n 4 5 - K - 1 2 5 , a p a r t i r d e S a n t a C r u z , e , K- 1 3 2 a p a r t i r d e
Caravelas, efetuam busca de B-26 da US Navy desaparecido na rota
(este avião pousou em emergência em um pequeno campo ao sul de
Vitória - provavelmente Guaraparí).
3 0 M a r 4 5 - ZP - 4 2 r e c e b e o r d e n s d e r e t o r n o a o s E s t a d o s U n i d o s .
04 Abr 45 - K -108 localiza C-45 da FAB que fizera pouso forçado
no Amapá.
13 Jul 45 - K -98 localiza A -26 acidentado
0 2 O u t 4 5 - ZP - 4 1 é d e s a t i v a d o .
Os dirigíveis de volta
"É no mínimo curioso notarmos que quando escutamos a palavra
dirigível, logo vem a nossa mente as terríveis imagens de 06 de
maio de 1937 com o célebre acidente que destruiu, pelo fogo, o
Hindenburg em Lakehurst, New Jersey (USA). Passados mais de 60
anos do trágico acidente, ainda associamos estas magní ficas e
extraordinárias máquinas de voar ao inexplicado acontecimento.
Atualmente muitos países estão pesquisando os dirigíveis, entre
eles: Estados Unidos, Rússia, China, Canadá, Austrália, Alemanha e
11
Inglaterra. O primeiro lugar no "ranking" dos países é a Rússia com
o projeto: THERMOPLANE ALA-600, estima-se transportar na ordem
de 600.000 Kg de carga. Curiosamente, países com grandes
dimensões territoriais como o Brasil são os alvos dos fabricantes.
Existem basicamente dois tipos de dirigíveis: o não ríg ido (ou
flexível, "blimp") e o rígido. A diferença básica entre os dois é que o
não rígido colapsa quando o gás é removido, e o rígido (ou Zeppelin)
que foi construído na Alemanha no início deste século, conforme
invento do Gal. Aeronauta Von Zeppelin, não colapsa quando
removido o gás de seu interior graças a estrutura que sustenta o
envelope.
Os dirigíveis tem múltiplas aplicações, entre elas: Publicidade e
propaganda (fixador de imagem, estima-se que em grandes centros
urbanos a aeronave é vista por apro ximadamente 30 milhões de
pessoas num prazo de 6 meses), para cobertura jornalísticas e
esportivas sobretudo para emissoras de televisão, companhias de
correios em áreas de acesso mais difícil, como extensas áreas do
A m a z o n a s , g u a r d a c o s t e i r a , p r o g r a m a s t ur í s t i c o s e s p e c i a l m e n t e n o
eco-turismo, em situações de emergência (desastres, enchentes,
incêndios e outras calamidades públicas) pois esta aeronave leva
vantagem sobre seu competidor imediato, o helicóptero em termos
de custo (aproximadamente 50%), capacidade e segurança. Além de
outras aplicações como por exemplo: promover o aproveitamento
econômico dos espaços vazios do País com evidentes benefícios
sociais e respeito a natureza: desbravamento e ocupação racional da
Amazônia, transporte de produtos agro-pastoris, casas pré fabricadas para implantação de pequenas comunidades e pelotões
militares, pesquisas de minérios, transporte de equipamentos para
construções pesadas e operação de obras de engenharia (pontes,
micro-usinas, etc), transporte de veículos em geral, excursões
turísticas, atendimento aos serviços de proteção, segurança de
fronteiras e assim por diante. Podem, ainda, quando transformados
em pequenos postos de saúde ou hospitais móveis, atender as
diferentes
comunidades
espalhadas
pelas
regiões
em
desenvolvimento.
Segundo pesquisa recentemente divulgada nos Estados Unidos
da América, a partir de opiniões obtidas sobre eficácia das mais
v a r i a d a s f o r m a s d e m í d i a d i s p o n í v e i s , c o m p r o v o u- s e q u e o s
d i r i g í v e i s p r o v o c a m u m e f e i t o r e s i d u a l d i f i c i l m e n t e a lc a n ç a d o p o r
outras mídias durante campanhas publicitárias.
Hoje cerca de 15 veículos comerciais desse tipo sobrevoam os
céus dos EUA, 5 estão no Japão, 4 na Europa, 3 na Austrália, 2 no
Canadá, 2 na Coréia e 1 no Brasil (Goodyear, agora em parceria com
a Rede Globo).
Uma coisa é certa e a maioria dos especialistas concordam: já
está em andamento uma nova revolução na aviação mundial e é o
retorno dos dirigíveis, obviamente dentro de um novo conceito.
Estima-se que até 2010 os céus estarão novamente repleto s destes
"transatlânticos voadores".
Enfim, como pode-se verificar, o retorno dos dirigíveis é uma
12
realidade já em processo adiantado na Europa e América do Norte e
inevitável para países com as dimensões territoriais do Brasil.
Navegação de Dirigíveis Autônomos
Veículos mais leves que o ar (LTAs, do Inglês Light Than Air),
também conhecidos como dirigíveis, são artefatos aéreos compostos
basicamente por um balão (ou balões) para sustentação e motores a
hélice para propulsão. Pesando as vantagens e desvanta gens dos
LTAs, vê -se claramente que uma boa aplicação para eles é o
sensoreamento remoto e observação aérea usando pequenas
aeronaves. Uma vez que os LTAs podem voar muito próximos ao solo
por longos períodos de tempo e com uma interferência mínima sobre
o ambiente, os dirigíveis preenchem uma lacuna nas escalas de
observações aéreas, provendo imagens com melhor resolução e
muito maior flexibilidade de aquisição que aquelas adquiridas
através de satélites ou aviões. A monitoração e vigilância de áreas
de preservação ou de acesso restrito são exemplos de tarefas que
requerem uma tal capacidade de aquisição de imagens.
Uma vez que tais tarefas observacionais podem ser tediosas ou
mesmo perigosas, e considerando ainda que o hélio (usado nos
balões de sustentação) é um elemento caro e aeronaves pequenas
seriam preferíveis, LTAs autônomos seriam ideais para tais
atividades. LTAs autônomos são robôs aéreos - dirigíveis equipados
com sensores e guiados por controles computacionais baseados nas
informações coletadas por esses sensores. A natureza aérea dos
LTAs e o tipo de aplicação aqui discutida tornam sensores visuais
(como, por exemplo, câmeras de vídeo) mais indicados para
dirigíveis autônomos.
A pesquisa envolvendo LTAs autônomos está ainda em sua
infância. Embora existam alguns esforços correntes direcionados à
construção de LTAs autônomos, um ferramental científico sólido para
o controle e a navegação visualmente guiada de LTAs está ainda
longe de ter sido estabelecida. Portanto, essa representa uma
estrada aberta para importantes trabalhos originais.
Este projeto propõe o desenvolvimento de um sistema de
navegação aérea visualmente guiada para dirigíveis autônomos.
Usando um conjunto de marcos visuais (objetos de calibração com
propriedades
geométricas
e
visuais
conhecidas)
como
um
referencial, o dirigível estará apto a estimar sua posição e
orientação no espaço tendo então uma maneira de desempenhar
automaticamente manobras de navegação. Espera-se ainda que o
sistema seja capaz de aprendizagem, selecionando e e xplorando
novos objetos de calibração à medida que realiza seu trajeto e,
dessa forma, criando um espaço navegável conhecido para si mesmo
à medida que progride em sua missão.
O Ministério da Ciência e Tecnologia estuda uso de dirigíveis para
monitorar espaço
O monitoramento de reservas ambientais brasileiras e das linhas
de transmissão de energia localizadas em todo o território nacional
13
pode vir a ser feito por dirigíveis, nos próximos anos. Esta
perspectiva está sendo avaliada pelo Ministério da Ciência e
Tecnologia (MCT).
Os técnicos do ministério estimam, conforme cálculos iniciais,
que o uso destes dirigíveis - que já vem sendo feito por outros
países - permite uma observação aérea bem mais barata e segura
q u e o r e a l i z a d o a t u a l m e n t e p o r o u t r a s a e r o na v e s .
Para estudar esta possibilidade levando-se em conta a realidade
e o clima do Brasil, o ministério está apoiando um grupo de
pesquisadores da Universidade Federal de São Carlos (em São
Paulo) e do Centro de Pesquisas Renato Archer (de Campinas/SP).
A idéia, que conta com a coordenação dos pesquisadores Fredy
Sudbrack, Josué Júnior e Carlos Alberto Barroso, está sendo
retomada de um projeto iniciado por grupos das universidades de
São José dos Campos e de Campinas, em São Paulo, na década de
70. Os três profissionais estiveram, recentemente, na Alemanha e na
Inglaterra, onde trocaram experiências com especialistas no
assunto.
Em Cambridge - Inglaterra - eles participaram da convenção
anual da Associação Internacional do Dirigível. E na Alemanha,
visita ram a fábrica de dirigíveis, que é considerada a mais
tradicional linha de montagem deste segmento no mundo.
Segundo Fredy Sudbrack, assessor da Secretaria de Política
Tecnológica e Empresarial do MCT, os dirigíveis utilizados hoje são
semelhantes aos anti gos "Zepellins" do início do século, embora
tenham concepção tecnológica totalmente renovada.
Sudbrack contou que, além de oferecerem segurança, os
equipamentos utilizados nos dirigíveis vêm sendo aperfeiçoadas a
cada dia em todo o mundo, por peritos em a eronáutica.
Em Cambridge, os brasileiros aproveitaram para mostrar um
sistema desenvolvido no Brasil, chamado de "guiagem de dirigíveis",
que permite o controle dessas aeronaves de forma automática ou
remota, o que dispensa a presença de um piloto.
U m a vi s ã o f u t u r i s t a
Os dirigíveis foram largamente utilizados desde o princípio do
século até a década de trinta como um meio viável de transporte de
cargas, de passageiros e, até mesmo, para fins bélicos.
Entretanto, os materiais disponíveis naquele tempo para
construção dos dirigíveis não eram seguros nem confiáveis. Isto
resultou em um grande número de sérios acidentes, o que levou ao
seu desuso.
Recentemente, o desenvolvimento de novas tecnologias e de
novos materiais sintéticos, assegurou aos dirigíveis a oportunidade
de serem construídos de forma mais segura e eficiente.
Entretanto, o processo de manuseio, ou seja, a descida até ao
solo para carregar e descarregar, e o processo de atracamento em
terra permanecem complexos e demorados até hoje.
C o m o i n t u i to d e s o l u c i o n a r e s t e d i l e m a d e m a n u s e i o ,
14
d e s e n v o l v e u- s e o p r e s e n t e p r o j e t o . E l a v i s a p e r m i t i r o u s o d e
dirigíveis como simples balões presos a um sistema de direção que
os mantém perto do solo à altura desejada.
E s s e s i s t e m a c o n s t i t u í- s e d e u m b a l ã o c o m o f o r m a t o d e u m
dirigível, construído com material sintético ('Kevlar' por exemplo),
inflado com gás hélio ou hidrogênio. Deverá ter compartimento para
transporte de carga ou de passageiros.
O sistema de guiagem utiliza duas linhas de torres paralelas,
com espaço livre entre elas. A altura das torres varia de acordo com
as diferentes elevações do solo. Sobre essas torres serão
colocados, de forma contínua, tubos ou chapas de aço que servirão
de guias, e que passaremos a chamar de 'trilhos'.
N o e s p a ç o l i v r e en t r e a s t o r r e s o b a l ã o s e m o v i m e n t a r á p r e s o
aos trilhos através de tirantes. A fixação dos tirantes aos trilhos
será feita através de roldanas, sapatas, rodas dentadas ou outro
sistema que facilite o deslizamento.
Temos, assim, uma estrada suspensa, construída de trilhos
sobre torres, com o balão preso aos trilhos, através de tirantes,
transitando a uma altura desejada.
Santos Dumont recebeu o título de "Pai da Aviação", com o
posto de Marechal-do-Ar, pela Lei nº 7.243, de 06 de novembro
de 1984.
Por ingerência de D. Anésia Pinheiro Machado (Decana Mundial
da Aviação Feminina), uma das crateras da Lua recebeu o nome de
Santos Dumont. Esse fato foi divulgado oficialmente pelo astronauta
americano Michael Collins, Diretor do Museu Nacional do Ar, em
W a s h i n g t o n, E s t a d o s U n i d o s , e m n o m e d o C o m i t ê d e N o m e n c l a t u r a
da União Astronômica Internacional
O ser humano jamais aceitará seus limites. Mesmo porque, a
ultrapassagem de tais limites tem propulsionado a expansão mesma
da força criadora desse ser - à exceção de to dos da natureza - que
supera em maestria o que lhe falta por condição.
A história do homem tem demonstrado esse permanente esforço
de superar os limites físicos do corpo; a sua constrição e inabilidade
intrínsecas em relação a outros seres tem sido enfrentada e
desafiada de vários modos.
Assim, da impossibilidade de ter a força da gravidade como
aliada de seu corpo inapto para o vôo, o homem faz nascer uma
história carregada de significação: a história aeronáutica.
Evolução do balão ao dirigível. A criação de um artefato de
guerra.
Fonte: www.museutec.org.br/resgatememoria2002
15
Capítulo X – Gerência Total – GET
“Corra riscos calculados. Isto é muito diferente de ser precipitado”
(General Gerge Smith Patton Jr)
2. PROTEÇÃO
BLINDADO?
TRANSPARENTE:
COMO
É
FEITO
O
VIDRO
A blindagem é resultado
da aplicação de um filme feito de
material plástico super- resistente. Esse material é um composto de
sílica, carbonato de sódio e carbonato de cálcio que, submetido a
t e m p e r a t u r a s d e a t é 1 . 5 0 0 g r a u s C e l s i u s , s e f u nd e e s o l i d i f i c a p o r
r e s f r i a m e n t o . P a r a a p r o d u ç ã o d e u m v i d r o b l i n d a d o s u b s t i t u i u- s e o
vidro temperado, que estilhaça pelo laminado, que é um sanduíche
de várias placas. No caso de automóveis, essas placas ganham a
forma prevista no desenho do protótipo do modelo. A moldagem dos
vidros é feita quando a temperatura do forno oscila entre 800 e 900
graus Celsius. Além de ser resistente a impactos até de projéteis
de arma de fogo e transparente, o vidro blindado tem um efeito
protetor, se o carro for atingido por um objeto em movimento, a
estrutura de sanduíche de vidro e película de filme de policarbonato
impede que os estilhaços caiam dentro do veículo.
F o n t e : Y O S H I M U R A, H u m b e r t o , G a l i l e u E s p e c i a l , E d i t o r a G l o b o 2 0 0 3 p 4 2
3. REVESTIMENTO ANTIATRITO
Como os ô nibus espaciais reentram na atmosfera terrestre?
Os ônibus espaciais mais usados hoje, como o Discovery, o
Atlantis e o Endeavour, têm um revestimento térmico especial que
os protege do forte atrito com a atmosfera. Se houver, alguma falha,
os astronautas não têm muita chance de sobreviver. Eles podem
morrer carbonizados se o ângulo de incidência provocar uma
reentrada do ônibus espacial rápida demais.' Ou ter uma morte mais
lenta e sofrida se a nave não consequir entrar e ficar "quicando','
como uma pedra arremessada no rio. Nesse caso, pode acabar o
oxigênio no interior do ônibus. Ate hoje, isso nunca aconteceu.
Fonte: SCHULZ, Walkiria, Galileu Especial, Editora Globo 2003 p 26
4. A FRUTA QUE NÃO CAIU NA CABEÇA
A história de Isaac Newton e a maçã é verdadeira?
O episódio famoso é ficção. Isaac Newton (1642-1727) teria se
sentado sob uma macieira, contemplando o céu, quando uma fruta
caiu sobre sua cabeça. Naquele momento, coincidentemente, a Lua
estava visível no firmamento. Em vez de xingar, o genial cientista
inglês imaginou que a mesma lei da gravidade que atraíra a maçã
1
para a Terra mantinha a Lua em órbita. A história começou a correr
o mundo depois de sua morte e pode ter se originado das muitas
fofocas sobre suas esquisitices. Mas a hipótese de atração
gravitacional vinha sendo cumulativamente proposta por diversos
cientistas, estando implícita, por exemplo, nas leis dos movimentos
planetários de Johannes Kepler (1571-1630).
Fonte: MAGALHÃES, Gildo Galileu Especial, Editora Globo 2003 p 26
5 . E L A T E M C OR D E L A R A N J A
Como funciona uma caixa -preta?
Há dois tipos de caixas-pretas e, em geral, os órgãos de
segurança aérea pedem que ambos sejam instalados nos aviões de
passageiros. Um deles grava vozes, mensagens de comunicação
e n t r e p i l o t o s e o c o n t r o l a d o r de t r á f e g o a é r e o , a l é m d e c o n v e r s a s
entre os pilotos e demais ruídos na cabine. O outro, dados sobre o
comportamento do motor, posição dos comandos de vôo, além de
altitude, velocidade e informações de navegação aérea. A caixa preta é de cor laranja para ser fácil de ser localizada. Ela também
tem um emissor acústico, no caso de o avião cair na água. Em
geral, ela é instalada na cauda do avião.
Fonte: ENO, Júlio, Galileu Especial, Editora Globo 2003 p 17
6. COMO FUNCIONAM OS MOTORES TURBO?
Eles usam os própri os gases da combustão para girar uma
turbina ligada ao compressor, o componente que "sopra" o ar
pressurizado para dentro do motor, melhorando o rendimento. Os
motores convencionais não conseguem encher o interior dos
cilindros com o ar nem mesmo à pressão atmosférica normal. As
perdas de pressão que ocorrem no trajeto do ar pelo motor
diminuem sua eficiência. O turbocompressor comprime o ar a uma
pressão maior que a atmosférica, melhorando o rendimento e o
desempenho.
Fonte: ENO, Júlio, Galileu Especial, Editora Globo 2003 p 23
7. LEITURA DINÂMICA
Como funciona uma leitora de código de barra a laser?
Esse equipamento funciona acoplado a computadores, gera um
feixe de laser e o emite na direção de um espelho. Esse feixe é
refletido para outro espelho, que, por sua vez, tem uma certa
oscilação horizontal gerada por um eletroímã. Dessa forma, a leitora
cria uma espécie de "varredura" que é emitida pela abertura frontal
do equipamento na forma de um feixe de luz horizontal. É ele que
irá percorrer o código de barra. Durante a leitura, as barras escuras
absorvem a luz emitida pela máquina. Às claras fazem o contrário,
refletem a luz de volta ao aparelho. Parte do laser é captada e
direcionada a um sensor fotoelétrico, que transforma a luz em sinais
elétricos — conve rtidos em sinais digitais correspondentes aos
dados codificados.
Fonte: THARIS, Nishida, Galileu Especial, Editora Globo 2003 p 19
2
8. ESTUDO DE CASO: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT NA INDÚSTRIA
AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA
a. Introdução
O presente trabalho objetiva apresentar sinteticamente um
estudo de caso acerca da evolução da cadeia de suprimento na
indústria automobilística brasileira, enfocando os novos cenários
nacional e internacional.
No espectro das mudanças ocorridas no País nos anos 90, a
logística passou a ter um papel fundamental para alicerçar as
vantagens competitivas
almejadas pelas empresas. Foi neste
período que a Supply Chain Management(SCM) ou Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos começou a se desenvolver como
metodologia de gestão, contudo mesmo a nível internacional são
poucas as empresas que conseguiram implementá - la com sucesso.
O conceito de SCM(Pires:2001) tem como fundamento o fato de
que na atualidade nenhuma empresa existe isoladamente no
m e r c a d o . U m a c o m p l e x a e i n t e r l i g a d a c a d e i a d e f o r ne c e d o r e s e
clientes, por onde fluem matérias primas, produtos intermediários,
produtos acabados, informações e dinheiro, é responsável pela
viabilidade do abastecimento de mercados consumidores.
Segundo Slack(1993), as cadeias de suprimento podem ser
visua l i z a d a s e m t r ê s n í v e i s ( f i g u r a 1 ) : c a d e i a d e s u p r i m e n t o t o t a l ,
que abrange desde a extração até a compra pelo consumidor final;
cadeia de suprimento imediata, onde estão situados os fornecedores
e consumidores com os quais a empresa negocia diretamente; e, a
cadeia de suprimentos local, com os fluxos internos de materiais e
informações entre departamentos, células ou setores de ocupação.
Níveis da Cadeia de Suprimentos segundo Slack (1993)
O o b j e t i v o d a S C M é m a x i m i z a r a s s i n e r g i a s e n t r e to d a s a s
partes da cadeia de suprimentos com o propósito de servir o
3
consumidor final mais
acrescentando valor.
b. Inserção
Mundial
da
efetivamente,
Indústria
seja
reduzindo
custos
Automobilística
Brasileira
na
ou
Cadeia
No final da década de 80, pode-se afi rmar que a indústria
automobilística brasileira vivia uma fase de quase estagnação, no
que pese o desenvolvimento alcançado pela indústria de autopeças.
As montadoras incentivavam seus parceiros no exterior a instalarem
empresas no Brasil, todavia a maior parte delas ficava na
dependência de tecnologia importada e
dos desenhos e
especificações
das montadoras, ou seja, quase não criavam
capacitação tecnológica. O nível de verticalização das montadoras
era muito elevado.
N e s s e p e r í o d o , o B r a s i l i n s e r i a - s e na c a d e i a m u n d i a l a p e n a s
pelas exportações, porquanto as importações eram inibidas pela
elevada taxação.
A partir da década de 90, sob o impacto da abertura de
mercado, dos planos de estabilização econômica, dos acordos
automotivos brasileiro e do MERCOSUL, a indústria automobilística
brasileira foi obrigada a estruturar -s e .
A opção pelo global sourcing foi a primeira alternativa para as
montadoras comprarem peças de melhor qualidade e a preços mais
c o m p e t i t i v o s . A p a r t i r d e e n t ã o , p a s s o u- s e a a d o t a r a e s t r a t é g i a d e
desverticalização, tanto na esfera operacional/produtiva quanto na
gerencial/administrativa. Essa atitude acarretou numa mudança de
paradigma na gestão da cadeia de suprimento, particularmente no
relacionamento
montadora/fornecedores,
buscando-se
uma
organização mais flexível, de estrutura horizontalizada com produtos
modularizados.
Nos últimos sete anos, o setor automobilístico brasileiro tem
vivenciado um surto de modernização sem precedentes, adquirindo
características
de
novas
arquiteturas
organizacionais
de
relacionamento com fornecedores e tornando-se alvo de diversos
estudos da comunidade acadêmica internacional, dentre elas
destacamos duas configurações: o Condomínio Industrial e o
Consórcio Modular. Antes de serem descritas as características de
cada modelo, cabe o questionamento feito por alguns especialistas:
para que haja um relacionamento ganha -ganha, quanto da cadeia de
suprimentos deve pertencer a cada empresa?
A sistemática adotada na indústria automotiva brasileira
direciona -se para um modelo(figura 2) onde os fornecedores tendem
a assumir cada vez mais funções que agreguem valor, enquanto as
montadoras assumem funções de coordenação e gerenciamento na
cadeia de suprimento, focando-se cada vez mais no seu core
business.
4
Mudanças de funções na cadeia de suprimentos(Lamming:1993)
A fim de implementar a política de transferência(outsourcing),
a s m o n t a d o r a s d e v e m fi x a r
alguns critérios na escolha de seus
parceiros, tais como:
seleção e redução na base de parceiros;
desenvolvimento
de
fornecedores;
utilização
de
ativos
especializados; e desenvolvimento conjunto de projetos. É salutar,
neste ponto, destacar-s e q u e as montadoras ao adotarem essa
estratégia, estão assumindo o risco de perda da liderança
tecnológica e aumentando a dependência dos fornecedores.
c. OUTSOURCING NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
BRASILEIRA
A c o n c e p ç ã o d e o u t s o u r c i n g n a i n d ú s t r i a a u t o m o b i l í s t i c a va i
além de uma simples terceirização ou subcontratação. A visão atual
é de um relação de parceria e cumplicidade com os fornecedores da
cadeia produtiva, numa decisão tipicamente estratégica, abrangente
e d e d i f í c i l r e v e r s ã o , o n d e a d e p e n d ê n c i a r e c í p r o c a nã o é ó b i c e a o
crescimento do empreendimento.
As montadoras e fornecedores, após quase duas décadas de
implantação da estratégia do Just in time(JIT), concluíram que ela
isoladamente não é mais suficiente para a obtenção de vantagem
competitiva duradoura. São constantes as pressões para redução
dos custos e para reavaliação das atividades da cadeia de
suprimento na busca de uma produção eficiente e eficaz. Desta
forma, as montadoras têm procurado simplificar a cadeia produtiva e
melhorar
sua
eficiência
adota ndo
a
seguinte
metodologia:
racionalização e redução da base de fornecedores; outsourcing de
algumas de suas atividades tradicionais; definição de um novo
conjunto pelos fornecedores(global sourcing, follow sourcing,
fornecimento de módulos completos, etc ).
Como resposta às montadoras, as autopeças vêm conduzindo
em várias partes do mundo uma série de fusões e aquisições,
resultando numa significativa restruturação e redução substancial
5
nos fornecedores diretos das montadoras . Esse fato aliado às
qualificações exigidas para as autopeças fornecerem módulos
completos à concentração de capital, às oportunidades de negócio
no Brasil para as empresas internacionais, às políticas de follow
sourcing, tornam cada vez mais difícil a presença de empresas de
capital majoritariamente nacional na fisrt tier suppliers.
A tendência, em conseqüência, parece ser o engajamento dos
grandes conglomerados no fornecimento direto e o deslocamento
das empresas nacionais para os níveis subseqüentes da cadeia de
suprimento.
d . C o nd o m í n i o i n d u s t r i a l
O Condomínio Industrial é a configuração onde um determinado
número de fornecedores selecionados pelas montadoras instalam-s e
no interior de suas plantas, nas adjacências, e passam a fornecerlhes componentes ou subconjuntos completos. A característica
fundamental do condomínio é o papel da montadora como diretora
do projeto, ou seja, cabe-lhe decidir que produtos serão fornecidos
através do condomínio, quais as empresa deverão fornecê-l o s , a
localização das empresas no condomínio, como deverão ser
realizadas as entregas, as especificações técnicas do produto e o
seu preço. Fica bem claro que, apesar da localização, os
fornecedores não participam da linha de montagem final que é uma
competência do core business da montadora.
O sistema reduz os custos associados a montagem do veículo e
o tempo de fabricação do produto final, contribuindo para a
desverticalização das montadoras e aumentando o nível de
agregação de valor fora da empresa. A grande maioria dos
c o m p o n e n t e s p r o d u z i d o s n o c o n d o m í ni o c u s t a r i a m m a i s c a r o d e v i d o
ao grande volume em relação ao seu valor agregado(peças muito
grandes com um custo muito baixo, o que torna caro o transporte
das mesmas a longa distância, por ocuparem todo o espaço físico
do caminhão). Um outro elemento que gera a elevação dos custos é
a possibilidade de danos nas peças causados no transporte de
peças pintadas, fazendo com que sejam transportadas em
embalagens especiais.
Além dos custos logísticos, outros benefícios podem ser
alcançados fruto da proximidade, como assistência técnica dos
fabricantes dos sistemas mais complexos e o just in seqüence(JIS),
entrega dos subsistemas ou componentes na ordem correta de
entrada na linha de montagem do veículo.
O JIT e o JIS são viabilizados, por meio do Eletronic Data
Interchange(EDI) ou internet, para repassar a seqüência de
montagem dos componentes para os fornecedores que abastecem
diretamente a linha de montagem com pequenos lotes e alta
freqüência. A estratégia do JIS
só é empregada para os
c o m p o n e n t e s q u e d i f e r e nc i a m o s m o d e l o s d e v e í c u l o , t a i s c o m o :
bancos, painel, motor, etc. Os componentes comuns a todos os
veículos obedecem a seqüência normal do JIT.
6
Dessa forma, quanto maior for o peso dos custos logísticos e a
economia advinda da adoção de um sistema seqüenciado, maiores
as chances dos fornecedores se instalarem em condomínios. Como o
custo fixo para a produção dos componentes é elevado, algumas
empresas instalam apenas depósitos nas áreas do condomínio e
trazem esses componentes de outras plantas no Brasil ou mesmo no
exterior. Um exemplo típico é a fabrica da Mercedes Benz em Juiz
de Fora, que leva para o condomínio a embreagem de uma planta
localizada em
São Paulo e o motor e a caixa de câmbio da
Alemanha.
Tal fato só ocorre porque os investimentos em equipamentos
necessários à produção de componentes, só seriam viabilizados, em
muitos casos, com escalas de produção, maiores que as pretendidas
pelas montadoras. Para solucionar o problema do baixo volume de
produção os fabricantes tentam estabilizar o pla nejamento e o
controle dos programas de produção para dar alguma estabilidade
aos seus fornecedores. Como estão em regime de Condomínio, as
empresas dividem os custos de infra-estrutura(água,luz, etc.),
serviços de saúde, alimentação, transportes, entre o utros.
A G e n e r a l M o t o r s ( G r a v a t a í- R S ) , a V o l k s w a g e n e a R e n a u l t ( S ã o
José dos Pinhais –PR) , a Daimler-Craysler(PR), a Mercedes
B e n z ( J u i z d e F o r a - M G ) e a F i a t ( B e t i m- M G ) s ã o m o n t a d o r a s q u e t ê m
sua plantas geridas em condomínio Industrial.
Concluindo, o condomínio apresenta benefícios tanto para a
montadora como para os fornecedores.
Para as montadoras:
- redução de custos: parte da mão-de-obra é transferida das
montadoras para os fornecedores de autopeças, onde os custos
c o m o o s s a l á r i o s s ã o n o r m a l m e n t e m e no r e s d o q u e o s d a s
montadoras. Os projetos são compartilhados com os fornecedores,
distribuindo, assim, seus custos. A proximidade também contribui
para a redução total dos custos por meio da simplificação da
logística;
− redução
nos
investimentos:
parte
da
aquisição
dos
equipamentos e de espaço físico passa a ser de responsabilidade
dos fornecedores de autopeças;
− redução de riscos: esta redução está correlacionada com a
redução tanto dos índices de investimentos quanto dos custos fixos;
− aumento da produtividade: A montagem anterior basicamente
seqüencial, transforma -se em montagens paralelas, onde boa parte
da montagem do veículo ocorre fora da linha principal, podendo,
inclusive, ocorrer sincronizadamente; e
– maior tempo dedicado ao core business da montadora.
Para os fornecedores:
– aumento no valor agregado de seus produtos;
– absorção de novas competências;
– garantia de uma demanda por um determinado período; e
7
– redução de custos logísticos.
e. Consórcio Modular
Em novembro de 1996, a Volkswagen ( VW ) inaugurou, em
Resende, a nova fábrica de caminhões e ônibus e foi, segundo Pires
(1998), uma experiência pioneira e inovadora na utilização de um
consórcio modular puro.
O modelo consiste num condomínio levado ao extremo entre a
VW e sete fornecedores diretos, no qual o fornecedor localiza -se no
interior da planta de montadora, e realiza não só a entrega de seu
subconjunto como também a montagem do produto final. À VW cabe
as áreas de engenharia de produto, ritmo de produção, controle de
qualidade, distri buição, comercialização e logística do produto final.
É importante destacar-se que a VW, diferentemente da
concorrência, não tem uma tradição sólida na manufatura de
caminhões de porte médio e grande. Contudo, ao encerrar-s e a s
atividades da Autolatina (jo int venture entre a FORD e a VW-198795), os caminhões com o logotipo VW já detinham em torno de 18%
do mercado nacional nesse tipo de veículo e, como a fábrica do
Ipiranga que os produzia ficou de posse da FORD, urgia a
necessidade de iniciar a fabricação conduzida pela própria empresa.
O idealizador do Consórcio foi o espanhol José Inácio Lopez
Arriortua, na época responsável pelas operações da VW na América
Latina e vice-presidente coorporativo mundial. E, segundo ele:
A Volkswagen do Brasil é a criadora do processo de produção
“consórcio modular” e será a primeira companhia do mundo a
implementa - lo. A unidade de Resende se converterá na primeira
fábrica desta nova geração no processo de manufatura. Resende é o
novo “platô” da terceira revolução industri al [....] Com a advento do
“consórcio modular”, a discussão sobre produtividade vai acabar.
Nenhum processo de fabricação será mais moderno e não haverá
maior produtividade e qualidade quando este conceito for
definitivamente aplicado em todas as fábricas da Volks no mundo.”
Segundo Womack e Jones ( 1998 ), “ O conceito de
fornecedores como parceiros visava alcançar a diminuição de custos
variáveis e fixos, além da redução do investimento, seriam
responsáveis
por
parte
de
investimento
na
nova
planta,
compartilhando os riscos do empreendimento.”
Para a seleção dos parceiros, a VW realizou uma concorrência
mundial
com
65
possíveis
fornecedores,
escolhidos
pelo
Departamento de Compras, em função dos seguintes fatores:
− c a p a c i d a d e f i n a n c e i r a p a r a s u s t e n t a r e v e n t ua i s r e s u l t a d o s
negativos nos primeiros períodos de operação;
− capacidade tecnológica comprovada, capaz de participar de
projetos em esquema de co -design e de desenvolver processos de
produção, já que a VW se aliena do processo de fabricação, o
p r o d u t o q u e le v a s u a m a r c a f i c a m u i t o d e p e n d e n t e d a t e c n o l o g i a d o s
parceiros;
8
− qualidade assegurada e bons serviços de assistência técnica;
e,
− posição global no mercado.
Ao final, foram selecionados os seguintes parceiros:
PARCEIRO
Iochpe- Maxion
M e r i to r ( R o c k w e l l )
Remon (Borlem/Firestone/Iochpe)
Powertrain(Cummins/MWM)
VDO
Delga
Carese (Eisemann)
MÓDULO
Chassis
Eixos/Suspensão
Rodas montadas
Motor
Tapeçaria
Estamparia
Pintura
Definido os módulos de parceria, a VW partiu para o desenho da
fábrica que, além das operações de montagem final dos veículos,
incluía as operações de montagem dos módulos a cargo dos
fornecedores. Entre a concepção e o início do funcionamento, o
intervalo de tempo foi pouco mais de um ano.
Foram investidos U$ 300 milhões na construção da fábrica, dos
quais quase um terço foi dos parceiros no projeto. Das mil e
quatrocentas pessoas trabalhando no consórcio, apenas duzentos e
setenta são funcionários da VW, contudo nenhum deles na
montagem dos veículos.
A l e m d o s 7 f o r n e c e d o r e s , i n s t a l a r a m- s e , n a p l a n t a , e m p r e s a s
envolvidas em atividades de apoio, tais como: logística interna,
alimentação, limpeza, saúde, segurança, entre outras. Tal arranjo
significa gerir um conglomerado cultural que inclui empresas com
p o l í t i c a s g e r e n c i a i s a s m a i s d i v e r s i fi c a d a s , v i v e n d o s o b o m e s m o
teto.
Sendo uma configuração pioneira, se fez necessário a
elaboração de um contrato de 90 páginas cujo teor permanece em
segredo, para reger o relacionamento, estabelecendo nível de
prestação de serviços, definições de responsabilidade e uma
constelação de diferentes aspectos envolvidos no empreendimento.
Após sete anos de funcionamento da fábrica de Resende, pode-s e
concluir
que
a
estratégia
da
VW
proporcionou
resultados
c o m p e t i t i v o s , a i n s e r ç ã o n a c a d e i a p r o d u t i v a g l o b a l , u m pó s - v e n d a
agressivo e que asseguraram- lhe o segundo lugar no ranking
nacional dos caminhões.
f. C o n c l u s ã o
A indústria automobilística brasileira, a partir dos anos 90,
passou por um processo de mudanças para inserir-se na cadeia
produtiva mundial. As montadoras desenvolveram processos de
seleção de fornecedores nos quais buscava -se a parceria. O
fornecedor foi inserido na SCM como partícipe da concepção do
projeto e envolvendo-se em todas as fases do desenvolvimento do
p r o d u t o . A s s i m é q u e f o r a m a p r e s e n t a d a s ca r a c t e r í s t i c a s d a s n o v a s
9
formas de gestão introduzidas no país: o condomínio industrial e o
consórcio modular.
Fonte: BALLOU RONALD H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, 4ª
Ed, São Paulo, Bookmann,2001.
9. GERÊNCIA EXECUTIVA E EMOCIONAL
“OS CHEFES SÃO COMO NUVENS, QUANDO DESAPARECEM
O SOL BRILHA”. Estratégias, planos, metas, objetivos, resultados.
Esses substantivos fazem parte do cotidiano de muitos executivos e
reforçam a idéia de que o ambiente corporativo é o mundo da razão.
"A empresa tem de ser racional, sem dúvida. É uma necessidade,
mas não fator suficiente de sucesso", observa José Antônio Rosa,
diretor da Manager Assessoria em Recursos Humanos. No entanto,
nesse ambiente cartesiano, os números são produzidos por pessoas,
que em nada podem ser comparadas a seres como o Dr. Spock, do
seriado Jornada nas Estrelas, altamente lógico-matemático. Faz
parte de qualquer mortal conviver com emoções, sentimentos como
medo, raiva, tristeza, ansiedade e até euforia em excesso. Como,
então, lidar com esses aspectos que fogem ao racional na busca de
resultados?
Psicólogo, escritor e jornalista americano, Daniel Goleman ,
quando lançou seu livro “Inteligência Emocional”, em 1995, pode ser
c o n s i d e r a d o o i d e ó l o g o d o q u e c o n v e n c i o n o u- s e c h a m a r d e G e r ê n c i a
Total. O princípio básico seria levar inteligência à emoção,
construindo a capacidade em cada um de “zangar -se com a pessoa
certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo, e da
maneira certa” . Com isso teríamos 80% de possibilidade de
“sucesso na vida” , restando 20% para o QI.
A percepção da importância das emoções ganhou destaque no
ambiente corporativo com o boom do conceito de inteligência
emocional, apresentado por Goleman em seu livro, feito a partir de
estudos sobre os fatores que, além do QI, determinavam o sucesso
de um líder. "Na verdade, esse conceito não era algo novo, apenas
não tinha essa forma estruturada. Com a divulgação do trabalho de
Goleman, muitas empresas passaram a contemplar mais esse
aspecto em suas ações", comenta José Antônio Rosa, da Manager.
Se o colaborador tiver clareza de seu papel na organização e se
o seu posicionamento dentro da empresa estiver coerente com suas
expectativas pessoais e potencialidades, os objetivos, as metas e os
desafios serão palavras que permitirão prazer, crescimento e
satisfação. "Uma organização deve oferecer uma diversidade de
oportunidades
em
paralelo,
como
flexibilidade
e
desenho
organizacional ou projetos que demandem competências diversas,
capazes de criar momentos de realização pessoal e pro fissional das
pessoas. Poder expressar suas emoções e sentimentos deve ser
algo natural e incentivado e não um privilégio para poucos. Esse é o
tempero para a construção de um ambiente organizacional criativo",
10
explica Carlos Lubus, gerente de RH da Adubos Trevo, do Rio
Grande do Sul.
Durante muito tempo, acreditou-se ser possível destituir o afeto
das relações de trabalho, ou até pelo próprio trabalho, e que, assim,
as pessoas produziriam mais e melhor. "Hoje, sabemos que isso não
é possível, pois as emoções são inerentes à própria natureza
humana. É o afeto que mobiliza as pessoas a realizarem, a fazerem
acontecer", reforça Denize Dutra, consultora do Instituto MVC –
Estratégia e Humanismo. Segundo ela, essa nova crença vem
influenciando de tal forma a gestão de algumas empresas que até as
metodologias de desenvolvimento e treinamento tiveram de ser
adaptadas, levando à utilização de técnicas que permitissem o
aprendizado pela via da emoção e não apenas pelo espectro
cognitivo. "Esses processos passaram da mera informação e
conscientização, no plano racional, para a sensibilização, no plano
a f e t i v o . T o r n o u- s e n e c e s s á r i o l e v a r a s p e s s o a s a d e s e j a r e m m u d a r e
motivá - las para a ação, além do mero enriquecimento conceitual",
acrescenta. Elevados salários e amplo sistema de benefícios não
representam,
necessariamente,
comprometimento,
motivação,
iniciativa e lealdade para com a empresa. Essas atitudes têm de ser
conquistadas. "É aí que entra o fator emocional na relação entre
capital e trabalho. Por meio da identi ficação e implantação de
técnicas e modelos de gestão adequados a missão, cultura, clima e
valores, a empresa consegue unir o racional e o emocional, o que
significa unir a razão com o coração. As emoções estimulam a
criatividade, a colaboração, a iniciati va e a transformação",
acrescenta. Foi o professor Howard Gardner, psicólogo da
universidade de Havard, EUA, em 1983 determinou que a principal
característica da inteligência é a multiplicidade, que é adotada pela
Gerência Total buscando combinar a Gerência Cognitiva e a
Gerência Emocional, a inteligência inter e intrapessoal.
Segundo o mesmo autor, a Inteligência interpessoal é a
capacidade de compreender outras pessoas: o que as motiva, como
trabalham,
como trabalhar cooperativamente com elas. A
Inteligê ncia intrapessoal é uma aptidão correlata, voltada para
dentro. É a capacidade de formar um modelo preciso, verídico de si
mesmo e poder usá-lo para agir eficazmente na vida.
A falta de equilíbrio pode afetar diretamente a carreira do
profissional. Gisela Kassoy conta que existem duas maneiras de se
tomar uma decisão errada: sendo 100% racional ou 100% emocional.
"A pessoa, quando dominada apenas pela emoção, tem sua
percepção distorcida e tende a atuar dentro de uma visão de
curtíssimo prazo. A emoção cons trutiva é aquela que acompanha
uma visão de longo prazo, como o desejo de realizar, e a motivação,
que estimula a ação e a criatividade", diz. Quando se está voltado
apenas à razão, muitas vezes falta no processo de decisão um fator
importante, que é o de acreditar que as coisas vão dar certo. Isso
faz parte da motivação que os sentimentos podem causar. "Esses
sentimentos transformam-se num componente valioso, pois farão
com que as pessoas envolvidas nos projetos sejam flexíveis e ao
11
mesmo tempo persistentes, mais capacitadas
administrar erros ou imprevistos", acrescenta.
a
perceber
e
Irene de Almeida, da UFRJ, vai mais além: "O desequilíbrio
emocional prejudica não só uma decisão, mas a nossa vida e os
n o s s o s r e l a c i o n a m e n t o s . M u i t o s g e s t o r e s n ã o e s t ã o co n s c i e n t e s d e
que são desajustados emocionalmente e, embora com excelente
preparo e domínio técnico, não conseguem o comprometimento de
suas equipes. Sendo incompetentes para lidar com suas próprias
emoções, como poderão lidar com as emoções dos outros?"
Para Sérgio Oxer, consultor da Hay do Brasil, esse é um ponto
fundamental para a liderança. "A relação do líder é um sistema
aberto. Ele tem a responsabilidade de dar o ‘tempero’ no dia-a-dia.
P o r m a i s q u e n ã o q u e i r a a s s u m i r i s s o , e l e i n f l u e n c i a p a r a o be m o u
para o mal", destaca. Um exemplo desse poder de influência
emocional é o humor. Se o líder estiver de mau humor, causará
dissonância: vai afetar as pessoas. Isso pode causar perda de
produção, impacta negativamente na capacidade de criação. No
e n t a n to , s e e l e e s t i v e r d e b o m h u m o r c a u s a r á r e s s o n â n c i a :
contaminará positivamente o ambiente. A pessoa que estava
preocupada pode até melhorar, se sentir mais animada. "E o
conceito de inteligência emocional está relacionado a essas duas
capacidades. Os líderes que desejarem ser diferentes e de alta
performance certamente terão de produzir ressonância. E isso só
com competências emocionais", explica. Das 18 enumeradas na obra
de Daniel Goleman, Sérgio destaca seis, que são imprescindíveis.
"Se tiver
essas, já é um líder emocionalmente inteligente". São
elas:
- Autoconhecimento emocional: o l í d e r d e v e c o n h e c e r s u a s
emoções e como elas o afetam.
- Auto-avaliação acurada: c o n h e c e r s e u s p o n t o s f o r t e s e f r a c o s e
estabelecer planos para superar as deficiências.
- Autoconfiança: a c r e d i t a r n a p r ó p r i a c a p a c i d a d e d e g e r a r
resultado.
- Empatia: s a b e r s e c o l o c a r n o l u g a r d o o u t r o e e n t e n d e r o
mundo sob a ótica dele, despindo-se de valores e preconceitos.
- Autocontrole emocional: s a b e r c o n t a r a t é 1 0 , 1 0 0 , 1 . 0 0 0 a n t e s
de agir.
- Influência: c a p a c i d a d e d e i m p a c t a r o u t r a s p e s s o a s .
Outro item que pesa na cobrança dessas competências sobre
os líderes, segundo Marcos Nascimento, da Accenture, são os
próprios subordinados, que apresentam menos receio de se
mostrarem por completo, sem escond er seus sentimentos. "Isso vai
exigir dos gestores habilidade para ajudar os membros da equipe em
suas angústias, expectativas e emoções. O líder terá de saber ler
olhares, sorrisos, posturas e comportamentos, de forma muito mais
e f i c i e n t e , a t é m e s m o c o m um a a t e n ç ã o m a i o r d o q u e a d i s p e n s a d a
12
na análise de um plano de marketing, por exemplo", explica. Dessa
maneira, continua o executivo, ele poderá identificar os pontos
críticos e até a existência de um problema. "Deve partir do líder se
a p r o x i m a r d o f u n c i o ná r i o p a r a e n t e n d e r m e l h o r o q u e e s t á s e
passando, para dar suporte. Mas, infelizmente, não temos uma
preparação para isso, tanto técnica, formal ou informal", acrescenta.
Permitir que os sentimentos e emoções tenham seu espaço na
empresa significa, na opinião de Carlos Lubus, possibilitar que
palavras como holismo, integralidade, diferenças e tantas outras
possam ser vividas de maneira mais plena, criando um ambiente
com maior nível de autenticidade, maior cooperação e menos jogos
de poder, com o objetivo de direcionar o esforço coletivo para uma
direção compartilhada. "Sendo mais pragmático, isso nos permite ter
pessoas mais felizes e empresas mais lucrativas. Não adianta
construir somente uma organização em que todos estejam de bem
com a vida se os resul tados não forem adequados. Esse modelo de
gestão não terá sustentação", diz.
A vantagem de lidar e utilizar melhor a energia de nossas
emoções na empresa é que ela aumenta nossa capacidade de
raciocínio, a utilizar a sabedoria de nossa intuição e o poder de
conexão com nós mesmos e com aqueles que nos cercam. As
emoções, como fonte interior de energia, influência e informação,
não seriam nem boas nem ruins. "O que fazemos com a informação
e com a energia que elas produzem é que faz a diferença. Quando
estamos conscientes de nossos estados emocionais, adquirimos
flexibilidade para agir e dar respostas. Esse equilíbrio promove o
entusiasmo, a capacidade de recuperação e a construtiva
agressividade diante de desafios e mudanças, além de ampliar a
adaptabilidade mental e emocional para lidar com pressões e
problemas de modo mais saudável e ético", explica. Mas é fácil
chegar a esse ponto de equilíbrio entre razão e emoção?
A consultora Sandra Brasileiro, da consultoria que leva o seu
nome, acredita que isso é possível. Segundo ela, o segredo está em
usar a própria inteligência cognitiva para se chegar a esse ponto.
"Lidar com as emoções pressupõe ter um bom domínio da razão.
Marcos Nascimento, diretor de RH para a América Latina da
Accenture, aponta outro empecilho para o equilíbrio entre ser
racional e emotivo. "Temos um resquício do processo em que se
busca a escolha de uma ou outra alternativa: ou é branco ou é
preto. Isso não acontece mais. Não é o preto ou apenas o branco,
mas o quanto se pode ter de cada um. Em alguns momentos,
devemos pender mais para a emoção. Esse equilíbrio depende de
nosso autoconhecimento", explica.
O psicólogo José Silveira destaca que muitas empresas
atualmente estão descobrindo o valor da capacitação emocional
13
para os seus co laboradores. "Grande parte dos problemas dentro de
uma relação, seja ela na empresa, na família, no casal, na escola,
enfim, onde haja interação entre as pessoas, está enraizada no
contexto emocional. Isso sem falar nos problemas de saúde que o
analfabetismo emocional acarreta. As doenças psicossomáticas são
um exemplo, como úlceras gástricas, doenças de pele, a maioria dos
problemas asmáticos, várias doenças do coração, alguns tipos de
câncer, gastrite etc.", acrescenta. Para quem deseja evitar esses
males e melhorar sua condição.
Fonte: MELHOR VIDA & TRABALHO – Editorial de Gumercindo Carvalho. p.12
10.
MUDANÇA: DESAFIO PERMANENTE PARA O GERENTE
Introdução
Este texto tem por finalidade esclarecer de forma sucinta, o
papel do gerente quando ocorrem mudanças organizacionais. Para
tal,
é
fundamental
descrever-se
como
uma
mudança
ou
reorganização pode influir no ambiente de trabalho, já que toda
mudança influi diretamente no estado psicológico do executor (ator).
Segundo dados do psicólogo e psicoterapeuta, pio neiro nos estudos
sobre auto -estima, Natathaniel Brander, “Uma pessoa com elevada
auto - e s t i m a e s t á m e l h o r p r e p a r a d a p a r a l i d a r c o m o s p r o b l e m a s d o
trabalho, é flexível, tem mais probabilidade de ser criativa e
ambiciosa e de formar relacionamento que a apoiem e tem maior
inclinação a respeitar os outros.”
As empresas que estiverem abertas a mudanças continuadas e a
fim de valorizar seus funcionários resistirão mais tempo no mercado
futuro.
A ponte sobre a auto -estima e o ambiente de trabalho em
mudança
Ao desenvolvermos hábitos de trabalho e gerência, dominamos
algo e somos solicitados a fazer as coisas de modo diferente. Fazer
algo de forma diferente exige muito mais esforço e, em
conseqüência, gera bastante stress e surpresas.
Muitas pessoas experimentam uma perda de estima quando
solicitadas a questionar os seus dons de aprendizado e passa a
adotar uma nova prática ou maneira de trabalhar.
Segundo
Moss
Kanter,
chegou
a
hora
de
eliminar
o
descontentamento,
pois:
“As
empresas
que
tiverem
maior
c a p a c i d a d e de c r i a r u m b o m a m b i e n t e d e t r a b a l h o c o n s e g u i r ã o a t r a i r
e manter funcionários mais bem habilitados.”
As organizações não se preocupavam com auto -estima até
poucos anos atrás. Definiremos auto -estima como a atividade que
uma pessoa tem a respeito de si mesmo com base na soma de:
− Respeito próprio (avaliação do valor pessoal);
− Autoconfiança (avaliação da competência da pessoal);
14
− Responsabilidade pessoal (aceitação da responsabilidade
pelos próprios atos e atitudes com relação aos outros).
O ser humano possui um a motivação natural para aprender e
evoluir. Esta motivação deve ser estimulada, sendo o fator gerencial
a chave para que isto ocorra.
Na Sociedade Industrial, toda a responsabilidade era atribuída
a o g e r e n t e . O g e r e n t e e m i t i a o r d e n s e c o n t r o l a v a a s u a e xe c u ç ã o
por meio dos seus empregados, muitas vezes sem qualquer
comprometimento
com
as
tarefas
que
realizava.
Surgia,
normalmente, nesses casos, conflitos internos, exigindo do gerente
empregar grande parte do seu tempo para resolver esses conflitos.
Na Sociedade do Conhecimento, os empregados estarão, cada
vez mais, comprometidos com os objetivos da empresa, através do
compartilhamento das responsabilidades, minimizando o tempo e a
energia consumidos pelos gerentes na resolução de problemas
internos. Os gerentes se tornam, assim, treinadores e líderes.
Novas formas de organização estão se desenvolvendo para
ajustar-se a economia global.
As mudanças geopolíticas, o mundo financeiro e o contexto
tecnológico dentro das funções da organização apresentam uma
barreira sem fim de desafios para adaptação e aprendizado.
Essas condições apresentam a necessidade para mudanças e ao
mesmo tempo dificultam o aprendizado e a mudança ao
sobrecarregar a capacidade de processamento da informação dos
membros da empresa.
Como gerenciar mudanças?
A mudança organizacional não ocorre a menos que haja um forte
motivo para mudar. A razão da mudança precisa estar intimamente
ligada à estratégia da empresa; e não a forças externas e o gerente
é u m a p e ç a c h a v e n a i m p l a n t a ç ã o d a e s t r a té g i a d a e m p r e s a . E l e
impulsionará o grupo para os objetivos comuns da Organização,
evitando que ocorram desvios de percurso, contribuindo, assim,
para que as metas sejam alcançadas.
A liderança é um fator crítico no processo de mudança. O líder é
o e l e m e n to f u n d a m e n t a l e m t o d o o p r o c e s s o d e m u d a n ç a , p o i s é a
partir dele que a empresa irá implementar a mudança. O líder deve
sempre ser o elemento ativo. Ele também será impactado pela
mudança, a partir do momento que está a frente desse processo, e
s o f r e r á d i re t a m e n t e c o m o s u c e s s o o u c o m o f r a c a s s o d e u m a
mudança.
As organizações são sistemas nos quais mudanças num aspecto
trarão mudanças em outros. O sistema será mais eficiente à medida
que seus componentes se adaptarem às mudanças implantadas.
Segundo Galbraitn (1990), a força do sistema de produção
japonês reside na complementaridade das práticas fabris do sistema
de trabalho e da política de recursos humanos, todos apoiados no
alto desempenho e na melhoria contínua. Isto significa que as
mudanças
requerem
alinhamentos
sistemáticos,
incluindo
15
redirecionamento estratégico, globalização, introdução de novas
tecnologias etc.
Uma
mudança
envolve
projetos
eficazes
tecnicamente.
Gerenciar pressupõe compreensão e saber lidar com a resistência.
As alterações de porte alteram o estado psicológico de quase todos
na empresa. O membro pode vir a questionar o que se espera dele
como contribuição e em troca de quais resultados.
Haverá pessoas que não querem ou não podem realizar tal
mudança. Esses indivíduos precisam ser dirigidos pelo líder
juntamente com ferramentas e treinamentos adequados a fim de
habilitá - lo para a tarefa aumentando o nível técnico da empresa.
Mudança envolve conflito. De fato, a essência da mudança é um
processo de administração de tensão. É um sistema dinâmico, de
resistência, conflito e surpresa. O papel do gerente é cabal numa
organização
onde
haja
conflitos
que
podem
imobilizar
a
organização. A resistência dos que não querem a mudança poderá
inviabilizar
todo
o
processo,
evitando
a
evolução
e
a
competitividade organizacional.
Um dos principais objetivos da mudança é desenvolver novas
formas organizacionais que permitirão aos membros da empresa
liderar eficazmente com atividades não-planejadas e complexas.
A organização que se tornar eficiente na mudança continuada e
sem
barreiras,
torna -se,
também,
comunidade
eficiente
no
aprendizado, pois a mudança será um aspecto factual para as
empresas.
Conclusão
“O processo de mudanças em larga escala, necessário para que
a organização se torne uma entidade aprendiz, impõe alterações de
segunda ordem” (Bateson 1972).
As estruturas serão vistas como temporárias, os melhoramentos
e atividades de mudanças serão vistas como atividade primária.
Para sermos eficazes como líderes gerenciais devemos investir no
h á b i t o do b o m t r a t o p a r a o s m e m b r o s d a o r g a n i z a ç ã o , a f i m d e q u e
este se valorize e aumente sua capacidade de absorção de
informação e consequentemente, seu próprio nível técnico, elevando
o patamar da organização assim como o dele foi levantado através
do bom trato.
Assim, devido à imprevisibilidade e à mudança contínua, cada
vez mais cada profissional deverá assumir o controle de sua
carreira, sendo o líder de sua vida profissional e não mero seguidor.
Diante disto, os empregados terão cada vez menos estabilidade e
benefícios, e a empregabilidade será garantida por: adequação,
vocação, idoneidade, competência, saúde físico-mental, reserva
financeira e a sua rede de relacionamento.
Em todo o processo de mudança, normalmente, 20% são, de
início, a favor da mudança, enquanto outros 20% são totalmente
contra. Os demais, 60%, são os indecisos. Neste processo, os
gerentes devem, preferencialmente, atuar junto ao grupo de
16
indecisos, pois estes
favoráveis à mudança.
11.
estarão
mais
suscetíveis
a
se
tornarem
T R E I N A M E N T O E A M A T U R I D A D E N A G E R Ê N C I A E X E C U T I V A.
a. Introdução
Estratégias,
planos,
metas,
objetivos,
resultados.
Esses
substantivos fazem parte do cotidiano de muitos gestores e reforçam
a idéia de que o ambiente corporativo é o mundo da razão. A
e m p r e s a t e m d e s e r r a c i o na l , s e m d ú v i d a . É u m a n e c e s s i d a d e , m a s
não fator suficiente de sucesso. Nesse ambiente cartesiano, os
números são produzidos por pessoas que convivem com emoções,
sentimentos como medo, raiva, tristeza, ansiedade e até euforia em
excesso. Como, então, lidar com esses aspectos que fogem ao
racional na busca de resultados?
Segundo John Cymbaum, Consultor da Career Center e da
Laboredomus, as empresas estão valorizando cada vez mais a
inteligência emocional dos executivos, a maturidade e a capacidade
d e c a d a um l i d a r c o m o s p r ó p r i o s s e n t i m e n t o s . O a u t o aperfeiçoamento, assim como o de seus subordinados, deve ser
constante.
Ter um elevado QI foi considerado o grande valor no século XX,
mas é hoje um paradigma que está sendo derrubado com a
divulgação de pesquisas revolucionárias no livro "Inteligência
Emocional".
A compilação de pesquisas realizadas sobre o comportamento
humano, algumas recentes e inéditas, que revolucionam conceitos
estabelecidos pela visão científica do mundo, comprovam que as
emoções, não só exercem um papel importante na produtividade
individual, como são responsáveis por 80% do rendimento pessoal.
Existem pesquisas comprovando que, quando um subordinado
apresenta doenças psicossomáticas, há uma relação estreita com o
humor transmitido pelo gerente; o subordinado é contagiado pela
maneira como o chefe o trata e pelo estado emocional deste.
Já que, segundo pesquisas divulgadas por Goleman, emoções
são aprendidas, no campo organizacional isto abre caminho para que
propostas de ensiná -las sejam possíveis, após, é claro, o devido
diagnóstico de maturidade emocional e identificação das principais
emoções. Tratar das emoções passa a ser a criação de novos
modelos de atuação em circunstâncias desagradáveis e, através da
introdução de novas formas de administrá- las, torna -se possível
modificar a cultura organizacional de maneira rápida e eficaz.
A raiva
Controlar nossos sentimentos é uma atividade que exige
permanente estado de alerta. Os sentimentos mais fortes do homem
17
são a tristeza, a alegria e a raiva. É fundamental saber lidar com
eles. As pessoas que sabem controlar suas emoções são aquelas
que obtêm mais sucesso na vida, em qualquer tipo de medição:
provas de vestibular, situações críticas de decisão, etc. É importante
que o gerente executi vo tenha percepção para conhecer as suas
próprias emoções. Na verdade, não só a capacidade de reconhecer a
emoção que está sentindo, assim que ela aparece, mas saber
qualificá- la corretamente.
A raiva é um desses sentimentos e o mais difícil de controlar, ao
mesmo tempo que é a mais sedutora das emoções negativas.
Segundo o psicólogo Dolf Zillmann, da Universidade do Alabama, a
melhor maneira de controlar a raiva é desarmá-la. Quanto mais
ruminamos sobre o nos deixou com raiva, mais ela aumenta e nos
motiva a criar mais justificativas para termos mais raiva, ou seja a
raiva alimenta a raiva.
O gerente executivo deve ter permanente consciência de suas
emoções, pois a raiva não contida pela razão pode, facilmente,
t r a n s f o r m a r - s e e m v i o l ê n c i a . O s p e n s a m e n t o s da p e s s o a c o m r a i v a
se fixam na vingança e represália, indiferentes às conseqüências.
Há duas maneiras de se interromper o processo evolutivo da
raiva:
avaliar e contestar as idéias que dispararam o surto. Quanto
mais cedo ocorrer a intervenção no processo, mais efetiva. A raiva
pode ser completamente interrompida se a informação que visa a
esvaziá-la vier antes que se dê vazão a ela.
tentar se manter frio, ou seja, desacelerar a ira, esfriando
psicologicamente e buscando distrações.
A raiva pode até não ser eliminada, mas não se deve agir com
base nela.
O treinamento e o crescimento
O Treinamento é essencial para a ação do gerente executivo. Um
profissional bem formado não é apenas aquele que coleciona
certificados, mas alguém que alia requisitos, como uma base
acadêmica consistente, preocupação com a atualização das
tendências e conceitos de sua área e envolvimento com as novas
tecnologias de produção e de informação. Tudo isso alinhavado por
um fio de maturidade emocional.
Aprendizado com a experiência: primeiro, deve -se procurar
aprender com nossos acertos e erros. Mas também com os acertos e
erros de outras pessoas. Depois, tenha presente que o verdadeiro
saber vem quando o que conhecemos está incorporado à nossa
ação. Caso contrário, este conhecimento pode ser apenas uma
ilusão. Assim, só quando se pratica alguma coisa é que se pode
identificar os fundamentos em que se baseiam.
A renovação de uma organização não se apoia em instalações
modernas
e
funcionais,
nem
em
tecnologia
apurada,
mas
18
fundamenta lmente, em crescimento humano. O que caracteriza a real
renovação é o homem em crescimento em uma organização em
crescimento. O crescimento é muito mais que treinar.
A maturidade emocional
Uma das grandes preocupações dos dirigentes empresariais
atualmente é contratar pessoas que, além de tecnicamente
competentes, tenham habilidades comportamentais que resultem em
produtividade e lucro. Segundo Isa Magalhães, psicóloga, pedagoga
e sócia-diretora da Consultoria Develop, isso acontece porque falta
aos profissionais, e consequentemente às empresas, maturidade
profissional. O resultado é a freqüente inadequação de pessoas às
funções e a perda de boas oportunidades de crescimento e sucesso.
Uma reportagem publicada pela revista Exame, em abril de 2000,
l i s t o u a lg u m a s d a s c a r a c t e r í s t i c a s d a s e m p r e s a s i m a t u r a s , o q u e n o
Brasil não é nada incomum. Vejamos:
• visão imediatista;
• carência de planejamento estratégico;
• decisões centralizadas;
• políticas rígidas de controle;
• lideranças autoritárias;
• recursos humanos não tem noção do que é preciso para o
desenvolvimento humano.
Para a psicóloga, essa imaturidade deve -se ao fato da cultura
latina, mais especificamente a brasileira, privilegiar o concreto, o
tangível, a lógica, e menosprezar o abstrato, o psicológico. Há muito
pouco
tempo
c o m e ç o u- s e
a
valorizar
competências
de
relacionamento interpessoal nas pessoas, que são as principais
responsáveis pelos resultados nas corporações, e ainda assim não
se sabe como desenvolvê - las. Uma das grandes falhas que levam a
isso é o fato de não constar nos currículos escolares disciplinas
relacionadas à nossa estrutura psíquica. Os reflexos aparecem na
carreira e no desempenho das empresas.
Flexibilidade, trabalho em equipe, criatividade, iniciativa,
dinamismo e todas as habilidades tão so nhadas por nós e pelas
organizações dependem do desenvolvimento emocional. Daí a
necessidade de incentivar as pessoas a buscar a maturidade
profissional. O papel da área de RH é fundamental nessa mudança
de postura. Esse é o departamento mais capacitado a promover o
real autodesenvolvimento das pessoas. Com isso, a empresa vai
deixar de exigir competências e comportamentos que o profissional
não pode dar, simplesmente porque não se conhece.
Atingir a maturidade pessoal e profissional é um processo lento,
diretamente ligado ao auto conhecimento e ao controle das próprias
emoções, e que não acontece sem o amadurecimento pessoal. Assim
como desenvolve seu corpo, que é o aspecto físico, o ser humano
cresce no que diz respeito à inteligência (lógica) e ao seu
psicológico (percepção geral de si e do outro).
Pessoas maduras conhecem sua maneira de ser e suas emoções,
a ponto de não tentar mudar e eliminar defeitos, mas sim de
19
embasar sua segurança nos próprios aspectos da personalidade.
Quem controla sua estrutura psíquica administra melhor suas
oscilações, tira proveito das próprias reações emocionais diante das
situações mais diversas, aprende a ser criativo e produtivo a partir
das próprias características.
Principalmente no mundo em que vivemos hoje, em que os
ambientes e os cenários mudam a cada instante, cada nova situação
é um teste. Quem se conhece tem um desempenho infinitamente
melhor nessas provações, seja na vida ou no trabalho, do que as
pessoas "imaturas", que tomam suas decisões instintivamente,
visando apenas se livrar de um problema ou se proteger de uma
ameaça.
Maturidade pessoal e profissional não tem quase nada a ver com
idade biológica. É claro que uma criança é imatura, exatamente
porque só vive o racional, sem a percepção de que é preciso
administrar e até conter emoções em vários momentos da vida. Mas,
ao mesmo tempo, um iniciante no mundo do trabalho, aos 20 anos
por exemplo, pode ter as duas coisas, desde que tenha uma terceira:
incentivo para buscar o equilíbrio emocional.
Gerente executivo maduro
• conhece a si mesmo;
• convive com seus problemas, mesmo quando eles não têm
solução imediata;
• administra suas ansiedades;
• tem tranqüilidade para tomar decisões;
• enfrenta as mudanças;
• sabe que o auto conhecimento viabiliza seu crescimento
pessoal e pro fissional;
• torna suas ações mais criativas e produtivas.
Gerente executivo imaturo
•
•
•
•
•
suas atitudes visam apenas fugir ou se proteger das
dificuldades;
não planeja, apenas vive o presente;
prioriza a lógica concreta, esquecendo do desenvolvimento
psíquico;
repete os mesmos erros porque não conhece sua causa e
origem;
no trabalho, acaba promovendo a própria estagnação e perde
oportunidades interessantes.
Conclusão
•
Medite: "Qualquer tipo de meditação é válido.
o p o r t u n i d a d e d e e n c o n t r a r - s e c o n s i g o m e s m o ."
É
uma
20
•
•
•
•
E x p o n h a -se a situações de sensibilização: "Ir ao teatro e
ouvir música, por exemplo, são situações que possibilitam que
as emoções venham à tona. Aproveite e tente descobrir como
você reage a elas."
Aceite desafios que envolvam interação: "Procure situa ções
em que possa colocar essas emoções para fora. É uma forma
de lidar com elas."
Faça terapia: "Se for muito difícil lidar com as próprias
emoções, é uma boa alternativa."
Exercite o corpo: "A pessoa que tem mais preparo físico tem a
mente mais tranqüila . Quando alguém corre, por exemplo,
acaba meditando. Sem contar que essas atividades eliminam
boa parte do estresse."
Fonte: - http://www.perspectivas.com.br/leitura/p6.htm
- http://www.guiarh.com.br/pagina21f.htm
CONHEÇA O PROFISSIONAL
FORMAÇÃO: a maioria dos profissionais vem de cursos de
engenharia e administração. Mas o setor cria espaço, por exemplo,
para economistas. Cursos de pós-graduação em logística ajudam
bastante.
ATIVIDADES:
o profissional vai responder pelo processo de
armazenamento, estocagem e distribuição de produtos. E ainda
relacionamento com fornecedores, sistema de informação e fluxo de
materiais. Seu maior desafio é reduzir custos e sem comprometer os
critérios de qualidade.
HABILIDADES: é importante dominar técnicas de negociação e ser
capaz de planejar estrategicamente.
Fonte: Jornal O GLOBO, 12 de Oubutro de 2003, Caderno Boa Chance.
12. LOGÍSTICA REVERSA I
a. Introdução
A logística é normalmente entendida como o gerenciamento dos
materi ais do produtor até o consumidor. Contudo, existe também um
fluxo logístico reverso, do consumidor até o ponto de origem.
A logística reversa não é uma novidade, há muito vem send o
executada podendo ser citados como exemplos o uso de sucata na
p r o d u ç ã o e r e c i c la g e m d e v i d r o , a ç o , . a l u m í n i o e t c . P o r o u t r o l a d o ,
tem-se observado que o escopo e a escala das atividades de
r e c i c l a g e m e r e a p r o v e i t a m e n t o d e p r o d u t o s e e m b a la g e n s t e m
a u m e nta d o c o n s i d e r a v e l m e n t e n o s ú l t i m o s a n o s .
b. Ciclo de Vida
A logística reversa está ligada a um conceito mais amplo que é o
do "ciclo de vida". A vida de um produto, do ponto de vista logístico,
21
n ã o t e r m i n a c o m s u a en t r e g a a o c l i e n t e . O p r o d u t o d e v e r e t o r na r a o
ponto de origem para ser trocado, recuperado, reciclado ou
corretamente descartado.
c. Grupos de Materiais
No âmbito da Logística Reversa, os materiais podem ser
divididos em dois grandes grupos: produtos e embalagens. No caso
d e p r o d u t o s , o s f l u x o s d e l o g ís t i c a r e v e r s a s e d a r ã o p e l a
necessidade de reparo, reciclagem, ou porque simplesmente os
clientes os reto r nam.
A logística reversa também pode ser usada para manter os
e s t o q u e s re d u z i d o s , d i m i n u i n d o o r i s c o c o m a m a n u t e nç ã o d e i t e n s
de baixo giro.
Algumas empresas aceitam a devolução de itens que não
tiverem bom comportamento de venda. Embora este custo da
devolução seja significativo, acredita -se que as perdas de vendas
seriam bem maiores casos não se adotassem esta prática.
d. Meio Ambiente
No caso de embalagens, como as restrições ambientais no
B r a s i l c o m re l a ç ã o a e m b a l a g e n s d e t r a n s p o r t e n ã o s ã o t ã o r í g i d a s ,
a d e c i s ã o s o b r e a u t i l i za ç ã o d e e m b a l a g e n s r e t o r n á v e i s o u
reutilizáveis se restringe aos fatores econômicos.
No que se refere às embalagens, a logística reversa acontece
v i s a n d o : Int e n s i f i c a r a r e c i c l a g e m d e m a t e r i a i s , o m e n o r c o n s u m o d e
m a t é r i a - p r i m a , o me n o r c o n s u m o d e e n e r g i a , a m e n o r p r o d u ç ã o d e
p o l u e n t e s , a a g r e g a ç ã o d e v a l o r a o s p r o d u t o s e s e r vi ç o s , m a x i m i z a r
o uso sustentável dos recursos naturais, entre os quais se inclui a
água.
“Pode-se medir o grau de desenvolvimento tecnológico de uma
sociedade, o bservando-se as embalagens que ela utiliza”
No Brasil os tipos de embalagens estão distribuídas da seguinte
forma:
Embalagens celulósicas
41%
Plástico
29%
Metal
19%
Vidro
10%
Madeira
1%
e. Relações clientes x fornecedores
Aspectos importantes da logística reversa, entre varejistas e
indústrias:
− d e vo l u ç õ e s d e p r o d u t o s d a n i f i c a d o s ;
− c o n f l i t o s n a b u s c a d a r e s p o n s a b i l i d a d e s o b r e o s d a no s
causados aos produtos;
− nível de confiança entre as partes envolvidas;
22
− necessidade de relações mais colaborativas entre
organizações envolvidas, visando práticas mais avançadas
logística reversa.
as
de
f. Fatores críticos
Dependendo de como o processo de logística reversa é
p l a n e j a d o e c o nt r o l a d o , e s t e t e r á u m a m a i o r o u m e n o r e f i c i ê n c i a .
Abaixo, estão listados alguns dos fatores identificados como sendo
críticos e que contribuem positivamente para o desempenho do
sistema de logística reversa:
- b o n s c o nt r o l e s d e e n t r a d a ;
- processos padronizados e mapeados;
- tempo de Ciclo reduzido;
- sistemas de informação;
- rede Logística Planejada;
- relações colaborativas entre clientes e fornecedores;
- comércio Eletrônico / Virtual;
O s c o m e r c i a n t e s e s t ã o c o m p e t i nd o m e n o s p o r p r o d u t o e p e l a
qualidade, e mais na velocidade de atender o mercado. A cada
clique que efetiva, na velocidade da luz, a compra em um site,
corresponde inapelavelmente a entrega de um produto, em
velocidade muito, muito menor. A tecnologia mais moderna precisa
conviver com uma das habilidades mais antigas: a capacidade de
armazenar e gerir o estoque, de manuseá- lo, separar os produtos
em embalagens individuais e entregá- los no prazo prometido e na
porta da casa do consumidor. Essa habilidade, conhecida como
l o g í s t i c a , t o r n o u- s e u m p o n t o n e v r á l g i c o n o s e m p r e e n d i m e nt o s
digitais. Mas, ao que tudo indica, eles não conseguiram estruturar
s u a s e n t re g a s n a m e s m a v e l o c i d a d e q u e d e s p e r t a r a m o c o n s u m i d o r
v i r t u a l . F o r a m m a i s há b e i s e m o f e r e c e r c o n v e n i ê n c i a d o q u e e m
praticá-la.
A tecnologia mais moderna precisa conviver com uma das
habilidades mais antigas: a capacidade de armazenar e gerir o
estoque, de manuseá-lo, separar os produtos em embalagens
individuais e entregá- los no prazo prometido e na porta da casa do
consumidor. O mundo da logística tradicional descobriu que o
comércio eletrônico representa um novo desafio. Os mesmos
desafios enfrentados pela logística direta têm de ser superados pela
logística reversa.
A s e m p r e s a s p o s s u i d o r a s d e l o j a s f í s i c a s v a l e m- s e d e s t a s p a r a
o r e c o l hi m e n t o d e p r o d u t o s e e m b a l a g e n s .
Os varejistas virtuais logo perceberam que, até entregar o
produto, devem alimentar os clientes com informação. Informação
logística. Logo após uma co mpra online ser efetuada, os
consumidores se sentem carentes de contato com os sites. Eles
querem ter certeza de que existe alguém do outro lado cuidando do
pedido e anseiam saber em que estágio está a entrega. Para darl h e s o q u e q ue r e m , o v a r e j i s t a p r e c i s a e s t a r i n f o r m a d o e a t u a l i z a r o
cliente vi rtual a cada etapa que o pedido avança. Essa tarefa não
23
tem sido tão fácil, pois exige centralizar toda a operação em centros
de distribuição e controlar individualmente cada item. Imagine como
essa operação é difícil para um varejista como as Lojas Americanas,
que oferecem mais de 5 600 itens em seu site, o Americanas.com.
A maioria das empresas, que realizam vendas pela internet,
contratam o serviço de entregas.
Empresas de transporte como a FedEx, DHL, Total Express,
UPS, TNT, VASPEX, VELOG e muitas outras, representam uma
solução também para a logística re versa.
Não à toa, até agora a Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos (ECT) tem sido a principal parceira de todas as lojas
brasileiras na Web, além de manter contratos de exclusividade com
a s q u e es t ã o d e n t r o d o s p o r t a i s U O L , T e r r a e B r a d e s c o N e t . N o a n o
p a s s a d o , o s C o r r e i o s e n t r e g a r a m 7 7 m i l h õ e s d e e n c o m e nd a s v i a
Sedex. Esse volume embute a maioria dos pedidos feitos na
Internet. "O correio é essencial em qualquer operação logística", diz
Armando Me nge, presidente da Cotia Penske Logistics, que faz
entregas para o site Americanas.com. Alguns colocam um posto
Sedex dentro do próprio centro de distribuição, como fez uma outra
operadora logística, a Danzas, na sua unidade de Guarulhos.
À medida que nave ga no site das Americanas.com, o internauta
seleciona os produtos que deseja comprar e clica no ícone "colocar
na sacola". Depois da confirmação da compra e da autorização do
pagamento, o pedido é enviado via Internet para o centro de
distribuição da loja, em Barueri, São Paulo.
O pedido é entregue na casa do cliente, que tem sete dias para
trocá-lo se não ficar satisfeito. Se ocorrer algum erro da
Americanas.com, o custo da substituição fica por conta da loja
virtual.
Conclusões
A logística reversa é aind a, de maneira geral, uma área com
baixa prioridade. É pequeno o número de empresas que tem
g e r ê n c i a s d e d i c a d a s a o a s s un t o . E s t a r e a l i d a d e e s t á m u d a n d o e m
resposta a pressões externas tais como:
− maior rigor da legislação ambiental;
− n e c e s s i d a d e d e r e d u z i r c us t o s ;
− necessidade de oferecer mais serviço através de políticas de
devolução mais simples.
IMPORTÂNCIA DA EQUALIZAÇÃO DA EMOÇÃO E RAZÃO NA
GERÊNCIA EXECUTIVA
No cenário mundial, paradoxalmente à concorrência acirrada, o
acesso a novas tecnologias é possível a todos. O conhecimento está
disponível a todos. Qual é, então, o verdadeiro diferencial entre as
instituições? São as pessoas, que precisam estar comprometidas
com resultados e motivadas para caminharem por novos processos.
As organizações não pensam mais em colaboradores que cumpram
apenas suas obrigações. Querem muito mais: querem pessoas que
24
criem, que ousem, que inovem, que desafiem os desafios, que sejam
pura energia.
Para que possamos estabelecer um estudo a respeito do
relacionamento mantido entre a instituição e seus colaboradores,
deve - s e v i s u a l i z a r a s p e s s o a s c o m o r e c u r s o s , i s t o é , c o m o
portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação
de trabalho, comunicabilidade etc., mas nunca se deve esquecer
que as pessoas são pessoas, isto é, portadoras de características
de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias
particulares
etc.
Convém,
portanto,
salientar
algumas
características genéricas das pessoas como pessoas, pois isto
melhorará
a
compreensão
do
comportamento
humano
nas
organizações.
O comportamento das pessoas apresenta, em síntese, as
seguintes características, segundo Chiavenato (1997,p.107):
− homem é pró -ativo;
− homem é social;
− homem tem diferentes necessidades;
− homem percebe e avalia;
− homem pensa e escolhe;
− ho m e m t e m l i m i t a d a c a p a c i d a d e d e r e s p o s t a .
De acordo com estas características, verifica-se que o
comportamento das pessoas é orientado para satisfação de suas
necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e
aspirações; a participação em organiza ções é muito importante na
vida das pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras
pessoas em grupos ou em organizações; os seres humanos são
motivados por grande diversidade de necessidades onde um fator
pode motivar o comportamento de uma pessoa ho je e pode não ter
potência suficiente para determinar seu comportamento no dia
seguinte; a experiência do indivíduo com seu ambiente é um
processo ativo, porque seleciona os dados dos diferentes aspectos
do ambiente; o comportamento humano é proposital, pró-a t i v o e
cognitivamente ativo; a capacidade de resposta das pessoas é
função das aptidões (inatas) e da aprendizagem (aquisição) e tanto
a capacidade mental como a física estão sujeitas a severas
limitações.
No entanto, ao mesmo tempo em que queremos e precisamos de
tudo isso, esquecemo- nos de que os seres humanos são donos
exclusivos de sua força e vontade interiores. Muitas pessoas e
organizações se decepcionam dizendo que “nós fizemos isso ou
a q u i l o , d e m o s i s s o o u a q u i l o o u t r o ” , e m e s m o a s s i m n a d a m u d o u.
Por isso, embora a pergunta inicial pareça simples, é preciso uma
reflexão maior sobre o processo motivacional do ser humano.
Numa retrospectiva histórica verificamos que na Inglaterra, em
1848, os homens trabalhavam 18 horas por dia, e mulheres e
crianç as tinham um turno de 14 horas. Havia algo errado no
relacionamento entre empresários e trabalhadores, o capital humano
era deixado de lado, os operários não passavam de continuação da
25
máquina, constatando-se que os empregados, de uma forma geral,
não se esforçavam para apresentar eficiência máxima em suas
atividades. Uma clara demonstração daquela época, são as cenas
antológicas do filme Tempos Modernos, estrelado e dirigido por
Charles Chaplin. No filme Carlitos desestrutura-se, devido às
a t i v i d a d e s r e p e ti t i v a s q u e e x e r c i t a n u m a l i n h a d e m o n t a g e m , s e n d o
demitido sem misericórdia. Estressado e abalado emocionalmente,
faz na rua os mesmos gestos de seu trabalho e é preso como
maluco. E uma das frases mais conhecidas de Carlitos - "Não sois
máquinas. Homem é que sois", torna -se parte integrante das
empresas que vêm o ser humano como seu principal patrimônio.
Nos tempos atuais, diversos trabalhos abordam esta temática,
segundo Chiavenato (1997,p.17), as pessoas nascem, crescem , são
e d u c a d a s , t r a b a l h a m e s e d i ve r t e m d e n t r o d e o r g a n i z a ç õ e s , s e j a m
por objetivos econômicos, culturais, filantrópicos, religiosos, etc; as
pessoas são mobilizadas cada vez mais pelas instituições, tornandose a cada dia mais dependentes delas, e, quanto maior o
desenvolvimento da organi zação cresce a complexidade de meios e
o envolvimento dos integrantes para sua manutenção e crescimento.
Sendo as organizações constituídas por pessoas, e estas
organizações constituem para as pessoas um dos meios pelo qual
elas possam alcançar seus objeti vos, os quais não poderiam ser
atingidos apenas com esforço individual. Neste contexto em que
funciona
a
Administração
de
Recursos
Humanos
(ARH),
representado pelas organizações e pelas pessoas, as organizações
n e c e s s i t a m d a m e s m a f o r m a d a s p e s s o a s p a r a a ti n g i r s e u s
objetivos.
A atual sociedade caracteriza -se por ser uma sociedade de
organizações complexas e altamente diferenciadas: indústrias,
empresas
comerciais,
empresas
de
serviços,
universidades,
hospitais, organizações militares e governamentais, etc., que
quando analisadas atentamente, são constituídas de atividades
humanas nos mais variados níveis, compondo um complexo
multidimensional,
incluindo
personalidades,
pequenos
grupos,
normas, valores, etc.
O s e r h u m a n o n ã o v i v e i s o l a d a m e n t e p o r s e r e m i n e n te m e n t e
social e interativo, em constante convívio e relacionamento com
seus semelhantes, sendo por necessidade obrigados a cooperarem
uns com os outros, formando e integrando organizações para
alcançar seus objetivos que isoladamente não conseguiriam ating ir.
Sendo a sociedade moderna uma sociedade de organizações que
dependem de pessoas para seu sucesso e continuidade, de onde
inspira a necessidade das ARH tratarem as pessoas como pessoas e
simultaneamente como importantes recursos organizacionais, não as
tratando como meros meios de produção, dando a importância de
pessoas como pessoas e não simplesmente como pessoas como
recursos produtivos.
Para Kanaane (1994,p.19), o homem pode modificar seu meio e
modificar-se a si mesmo através do trabalho, quando possa exercer
sua capacidade criativa e participe dos processos de construção das
26
relações de trabalho e comunidade em que estiver inserido. A
interdependência entre o homem e seu trabalho é intermediada por
interesses sociais, políticos, comportamentais, etc ,que interferem
continuamente no processo estabelecido em tal relação. A
transformação do meio a partir das ações dos indivíduos e grupos
requer um movimento constante entre a ação e a reação dos
envolvidos. O constante dinamismo das interações sociais denota as
respectivas mudanças que dirigem o comportamento humano para
contextos específicos. Neste momento o trabalho passa a
representar uma forma de realização, trabalho como disciplina do
intelecto e como forma de sobrevivência. Kanaane (1994,p.21),
Q u a nd o a s i n s t i t u i ç õ e s a d o t a r e m p o s t u r a s e e s t r a t é g i a s f l e x í v e i s
com o envolvimento e engajamento dos funcionários, possibilitará o
valorização do potencial humano. Com estas atitudes a instituição
passa a comungar de expectativas, anseios e necessidades dos
fu n c i o n á r i o s e d a s r e l a ç õ e s i n t e r p e s s o a i s , p o d e n d o a s s i m i d e n t i f i c a r
o clima organizacional.
Com esta análise é possível criar um clima organizacional que
propicie a satisfação de seus integrantes e direcione seus
comportamentos motivados para a realização de objetivos da
instituição, passando a conciliar um clima favorável e um aumento
de eficácia. A postura da maioria das lideranças das organizações
em não considerar os valores individuais dos integrantes de sua
e q u i p e d e t r a b a l h o g e r a m r e s u l t a d o s i n c o m p a tí v e i s c o m r e l a ç ã o à s
expectativas,
ocasionando
baixa
produtividade,
padrão
não
adequado, desajustamento e inadaptação dos indivíduos e grupos
nos respectivos locais de trabalho, reduzindo, para a instituição,
redução na lucratividade e descrédito frente ao público. Para que tal
situação se modifique é necessário que, a partir do conhecimento
das ciências sociais e do comportamento humano e, em especial, da
Psicologia Social, as lideranças se posicionem diante da equipe
analisando, ao invés da situação e/ou das pessoas, a preocupação
pelas mesmas, em seus interesses e motivações.
Chiavenato (1997,p.75), apresenta mesmo parecer, ao afirmar
que as pessoas é que planejam, organizam, dirigem, controlam e
operam
as
instituições,
tornando-as
dependentes
delas
e
dependentes para seu sucesso e continuidade. Ressalta também que
a moderna ARH deva procurar tratar as pessoas como pessoas
importantes como recursos organizacionais, e não simplesmente
como recursos produtivos, como meros agentes passivos da
administração.
Para Kanaane (1994,p.45), a qualidade de vida no trabalho pode
ter várias interpretações, não representando as reais condições em
que vivem os empregados nas instituições. A qualidade de vida está
d i r e t a m e n t e r e l a c i o n a d a a o d e s e n v o l v i m e n t o o r g a n i z a c i o n a l , is t o é ,
voltada para aspectos de satisfação no cargo e no emprego,
podendo-se considerar indicativos de qualidade de vida no trabalho:
Compensação adequada e clara, através de salários justos;
− Ambiente seguro e saudável, com o intuito de preservar a
saúde e o bem estar;
27
− Crescimento e segurança, promovendo a valorização do
indivíduo e planos de carreira;
− A u t e n t i c i d a d e d o i n d i v í d u o e m a u t o - d i r i g i r- s e p l e n a m e n t e ;
− Relevância
social,
que
representa
o
desempenho
da
instituição no sentimento de valorizar o trabalho realizado por
diferentes categorias e níveis profissionais;
− Total espaço de vida do indivíduo, possibilitando uma vida
extra-organização, tempo de lazer, recreação e dedicação à família.
A qualidade de vida , então, vem representada por condições
facilita doras que impliquem o bem-estar do funcionário, quanto ao
alcance daquilo que busca como pessoa , como profissional, como
ser social, não sendo determinada isoladamente por características
pessoais (necessidades, impulsos, expectativas, pensamentos,
desejo s, valores, etc), ou situacionais (tecnologia, fluxos de
trabalho,
sistemas
de
recompensas,
condições
do
sistema
econômico, político etc), mas pela interação desses dois conjuntos
de fatores indivíduo e organização.
A direção, gerência ou chefia de uma ins tituição tem papel
fundamental na motivação dos indivíduos, sendo a motivação uma
das
principais
responsabilidades
gerenciais,
Chiavenato
(1994,p.166-7), exigindo liderança eficaz e uma contínua motivação
da equipe, funcionando como um dinamizador, um impulsionador do
comportamento humano. Concluímos que estas ações possibilitarão
um clima organizacional motivado, gerando satisfação entre seus
integrantes pelo trabalho e pela instituição, agindo de forma
intrínseca.
Diante das citações feitas, a motivação dos individuais só é
atingível na medida em que não existam medos de qualquer
natureza na instituição. Esse é um aspecto extremamente
importante em tempos de mudanças aceleradas, períodos em que
inúmeras formas de medo afloram à superfície , exigindo da alta
administração um esforço consciente e intenso de trabalhar esses
sentimentos. Caso contrário , compromete -se irremediavelmente o
potencial de motivação humana. Na instituição atinge um novo
patamar quando todos sentem -se prestigiados, sentem que há
confi ança em suas competências , qualidades e em sua capacidade
de contribuir. É potencializada quando cada colaborador tem a
convicção de que os espaços para crescimento são ilimitados. Mas ,
essa convicção só floresce quando os espaços para crescimento e
desenvolvimento são uma realidade efetiva, ou seja, efetivamente
existem na organização e não são artificialmente criados. Conforme
podemos analisar, a complexidade da gestão dos grupos humanos
reside no fato de todos os indivíduos terem estilos comportamentais
próprios.
Fontes:
BALCÃO, Yolanda F, & CORDEIRO, Laerte L. ( Orgs.). O Comport am e n t o
Humano na Empresa. FGC, Rio de Janeiro, 1980.
BARROS, Claudius. Qualidade & participação. O caminho para o êxito.
Nobel, São Paulo, 1991.
28
BERTONI, Batista. Reengenharia humana preparando o indivíduo para a
mudança. B. A. Casa da Qualidade, Salvador, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de
despesas) em um centro de lucro. Makron Books do Brasil Editora Ltda, São
Paulo, 1996.
C H I A V E N A T O , I d a l b e r t o. G e r e n c i a n d o p e s s o a s . M a k r o n B o o k d o B r a s i l
Ltda, 2ª Edição. São Paulo, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Editora Atlas S.A., São
Paulo, 1995.
COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios. Trad Astrid Beatriz
de Figueiredo. Campus, Rio de Janeiro, 1994.
DRUCKER, Peter. A nova era da administração. Pioneira, São Paulo.
1992.
FREITAS, Agostinho Borges de. A psicologia, o homem e a empresa. Atlas
,São Paulo, 1988.
KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações. Editora
Atlas S. ª São Paulo, 1994.
IMPACTO AMBIENTAL
Internacionalmente os Estudos de Impacto Ambiental (EIA) são
feitos através de Relatórios de Impacto ao Meio Ambiente (RIMA) e
tem como base jurídica a Resolução CONAMA (Conselho Nacional
de Meio Ambiente) nº 001 / 86, define a obrigatoriedade de
elaboração prévia de EIA/RIMA e a realização de audiências
públicas para a aprovação e o licenciamento de obras e atividades
potencialmente poluidoras.
Tendo como base o CONAMA, os países procuram diferenciar
s u a p o l í t i c a a m b i e nt a l p o r m e i o d e B a l a n ç o s d e I m p a c t o s P o s i t i v o s e
Negativos na Gestão Ambiental. Esses impactos irão atender aos
seguintes fatores:
Meio Natural: impactos na fauna e flora, degradação de
recursos naturais, agressões ao relevo e a recursos hídricos;
A m b i e nt e M o d i f i c a d o : i m p a c t o s n o s v a l o r e s c u l t u r a i s e m o d o d e
vida, agressão às malhas urbanas e áreas de preservação.
Impacto ambiental do transporte – aspectos positivos
A política de gestão estratégica irá destacar os seguintes
aspectos positivos:
Efeitos Locais: investimentos em desenvolvimento sustentável,
medidas compensatórias para recuperação de áreas degradadas,
medidas mitigadoras dos impactos negativos apontados nos EIA /
RIMA e audiências públicas;
Efeitos Regionais: reversão de índices e indicadores visando a
sustentabilidade (socioambiental), utilização equilibrada de recursos
disponíveis, especialmente da matriz energética ;
Efeitos
Globais:
melhoria
da
qualidade
sócio-ambiental,
mobilidade de seres humanos e dos frutos do trabalho.
Impacto ambiental do transporte – aspectos negativos
29
A política de gestão estratégica irá destacar os seguintes
aspectos negativos:
Efeitos Locais: a saúde dos seres humanos e o meio físico são
afetados diretamente pela emissão de hidro-carbonetos e outros
poluentes, congestionamentos, névoa fotoquímica, ruídos, resíduos
sólidos e efluentes líquidos, além de riscos do transporte de cargas
perigosas;
Efeitos Regionais: chuvas ácidas, eutroficação e formação de
o z ô n i o d e s u p e r f í c i e d e t e r i o r a m o s m e i o s n a t u r a l e c o n s t r uí d o e a
capacidade produtiva dos sistemas naturais e do ser humano.
Efeitos Globais: efeito estufa - temperaturas globais mais altas,
e consumo dos recursos naturais.
O Ministério dos Transportes tem como referência de sua
Política Ambiental três princípios: a viabilidade ambiental dos
empreendimentos de transportes, o respeito às necessidades de
preservação
ambiental
e
a
sustentabilidade
ambiental
dos
transportes. Estes princípios gerais adotados estão desdobrados em
diretrizes ambientais que servem de orientação para o programa de
gestão ambiental.
A internalização das diretrizes ambientais aqui apresentadas
dar-se-á com a implantação de um Sistema de Gestão Ambiental
que, oportunamente, coincide com a implantação de uma nova
e s t r u t u r a o r g a n i z a c i o n a l d o Mi n i s t é r i o d o s T r a n s p o r t e s . O S i s t e m a
de Gestão Ambiental deverá tornar as considerações ambientais
parte da rotina de trabalho, de forma coordenada e continuada,
envolvendo desde a fase de planejamento até a recuperação de
p a s s i v o s a m b i e n t a i s , p a s s a n d o p e lo l i c e n c i a m e n t o a m b i e n t a l d e
obras e a implantação e gestão dos empreendimentos de
transportes.
O que se espera é um tratamento ambiental, com bases serias,
profissionais e técnicas, voltado para a melhoria contínua do
d e s e m p e n h o d a s f u n ç õ e s e r e s p o n s a b i li d a d e s d o M i n i s t é r i o d o s
Transportes. A gestão participativa e continuada permitirá a
aplicação desta Política Ambiental, que certamente evoluirá através
do intercâmbio de idéias, experiências e informações com os órgãos
de
meio
ambiente,
os
demais
setores
de
promoção
do
desenvolvimento e a sociedade em geral.
É importante destacar que também é de responsabilidade do
governo:
A definição de políticas de transportes e ambientais, em
destaque o estabelecimento dos parâmetros: emissão de poluentes e
níveis de ruídos (PROCONVE – IBAMA) e de geração de resíduos;
além do estímulo à adoção de práticas sustentáveis em âmbito
municipal, estadual e federal, como por exemplo: a minimização de
resíduos, a reciclagem, a renovação da frota, a inspeção veicular.
A regulamentação, implantação e manutenção da infra-estrutura
de transportes, incluindo ferrovias de alta velocidade e combustíveis
alternativos.
O Financiamento de pesquisas, estímulo e incentivos a
empresas que se adaptam à legislação ambiental;
30
Além de ser o maior consumidor de bens e serviços em muitos
países.
Logística
Ambientais
Empresarial
e
sua
Incorporação
nas
Questões
A Logística empresarial trata de todas as atividades de
movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos
desde o ponto de aqui sição da matéria prima até o ponto de
consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os
produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de
serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Entre essas atividades, as que possuem maior relevância são a
manutenção de estoques e o processamento de pedidos, e como
atividades secundárias a armazenagem, o manuseio de materiais, a
embalagem de proteção, a obtenção, a programação de produtos e a
manutenção de informações.
A crescente globalização da economia tornou mais complicada a
otimização das operações logísticas e desta forma, metodologias
como a Informática e Sistemas de Apoio à Decisão estão sendo
usados para o correto desempenho logístico, tendo como meta
principal: garantir a disponibilidade de produtos e materiais nos
mercados e pontos de consumo com a máxima eficiência, rapidez e
qualidade, com custos controlados e conhecidos.
Nos dias de hoje, a falta de recursos, a disposição de resíduos,
os congestionamentos e os índices de poluição têm motivado o
governo e as empresas para a resolução desses e outros problemas
de natureza similar.
As empresas estão buscando realizar suas operações logísticas
da maneira mais amigável possível com o Meio Ambiente; não
acreditam, porém que s uas medidas ambientais tenham resultados
eficientes, e possuem uma grande preocupação com a questão dos
custos e de qualidade de serviços.
LOGÍSTICA REVERSA II
A logística reversa representa todos os assuntos relacionados
com as atividades logísticas cum pridas com o objetivo de redução,
reciclagem, substituição, reuso de materiais e a disposição final,
tendo como característica fundamental o profundo impacto nos
aspectos ambientais.
É um elemento importante para o planejamento estratégico das
empresas, estabelecendo dessa forma programas e regras de gestão
de resíduos sólidos e propiciando a melhora de seus canais
reversos, minimizando assim os impactos negativos de seus
produtos e processos no meio ambiente.
Estabelece uma disposição entre os mais diversos canais de
distribuição reversa, que podem ser classificados da seguinte forma:
Disponibilidade do bem;
Forma de reaproveitamento dos bens/materiais constituintes.
31
Quanto ao ciclo que representam: aberto – visa à reintegração
do produto ao ciclo produti vo, substituindo o uso de matérias-primas
– ou de ciclo fechado – os materiais servem para a fabricação de
produtos similares;
Quanto aos objetivos: econômicos, mercadológicos, legislativos,
prevenção de riscos, ganhos de imagem corporativa.
A logística re versa ganhou aceitação nas empresas nos
assuntos relacionados aos transportes, principalmente no que diz
respeito a roteirização de processos e tarefas e programação
horária de veículos, escolha do modo de transporte, a escolha entre
transporte público ou privado e planejamento de tráfego entre outros
assuntos.
SISTEMAS LOGÍSTICOS E O MEIO AMBIENTE
O Desenvolvimento Sustentado é hoje um diferencial no
mercado para as empresas que se preocupam com a pesquisa de
produtos e serviços que representam menores impactos ao meio
ambiente – adotando assim um planejamento estratégico ligado
nessa preocupação ambiental.
Desenvolvimento Sustentável é um conceito novo estabelecido
na Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o
D e s e n v o l v i m e n t o , r e a l i z a d a n o Ri o d e J a n e i r o e m 1 9 9 2 , t a m b é m
conhecida como ECO 92. Esse conceito consolidado na Agenda 21,
conjunto de compromissos firmados pelos países para o século XXI,
visa garantir às futuras gerações condições de vida equilibrada. A
Agenda 21 representou um conse nso entre os países participantes
da ECO 92. No entanto, o Protocolo de Kioto, na Conferência
Rio+10 realizada na África do Sul em 2002, sofreu pesada
resistência para assinatura e compromisso pelos países para
redução dos níveis de poluição do planeta, em especial sofreu a
recusa dos Estados Unidos, maior consumidor de recursos naturais
e de energia, além de ser o maior emissor de poluentes no planeta.
O Sistema de Gerenciamento Ambiental (SGA) é uma estrutura
administrativa que visa atender essas necessidades, oferecendo
maior conformidade com os requisitos legais e regulatórios,
incluindo as exigências que determinadas informações concernentes
ao desempenho ambiental sejam levadas ao público.
A utilização dessa gestão global na organização (SGA) tem
m o ti v a d o o s e m p r e s á r i o s u m a v e z q u e o s l e v a r á à u m a r e d u ç ã o d o s
passivos/riscos; prevenirá da poluição e reduzirá os resíduos;
melhorará os métodos de gerenciamento interno, terá uma pressão
favorável dos acionistas e a valorização da sociedade, atraindo
assim interesses na força de trabalho de alta qualidade.
As normas ISO 14000 e 9000 fornecerão à administração dos
negócios uma estrutura para gerenciar os impactos ambientais por
meio da Qualidade Total. Essa estrutura envolverá disciplinas
a m b i e n t a i s , t a i s co m o s i s t e m a d e g e s t ã o b á s i c o , a u d i t o r i a , a v a l i a ç ã o
de desempenho, selos, avaliação do ciclo de vida e aspectos
32
ambientais de normas de produto, além de ter o processo do produto
todo acompanhado passo a passo até a entrega deste ao cliente.
As normas também têm o objetivo de reduzir do impacto global
os resíduos de embalagem no meio ambiente, por meio de medidas
como: diminuição da quantidade de materiais utilizados, incentivo à
reciclagem das embalagens e minimização de volumes de resíduos
que vão para os aterros. A norma ISO 14000 abrangerá dessa
maneira seis áreas de interesse – SGA; auditorias ambientais;
avaliação de desempenho ambiental, rotulagem ambiental; análise
do ciclo de vida e aspectos ambientais relacionados a produtos.
OS 3R’s – REDUZIR, R ECICLAR E REUTILIZAR
As estratégias mais utilizadas na logística para responder aos
assuntos ambientais são a redução de consumo, reciclagem de
materiais e o reuso de materiais, os famosos 3R’s.
A logística pode ter uma grande importância no processo de
destinação de resíduos, em combinação com os recursos como a
reciclagem, podendo minimizar significativamente o uso dos aterros
e incineradores de resíduos, representando um grande impacto
ambiental.
A sociedade precisa compreender a necessidade de reduzir e
r e c i c l a r s e u s r e s í d u o s , p o i s d e s s a m a n e i r a r e d u z- s e a u t i l i z a ç ã o d e
matérias-primas virgens, que em alguns casos começarão a
apresentar uma situação de escassez no próximo século, e também
a capacidade finita dos aterros e incineradores, que em muitos
casos apresentam inconvenientes.
Um sistema de coleta de produtos recicláveis ou a entrega em
locais previamente estabelecidos devem ser estudados para
observar qual é o mais prático e desta maneira, estabelecer
campanhas educativas para a implantação de sistemas de entrega
de resíduos, reduzindo assim o custo dos transportes. A coleta
seletiva desses resíduos deve ser otimizada com modelos de
roteirização, minimizando os custos e também reduzindo a poluição
ambiental, visto que será feita a utilização de uma quantidade
menor de combustíveis.
O transporte de resíduos perigosos é uma preocupação para
empresas, governo e sociedade, e por isso algumas alternativas
para minimizar o armazenamento desses resíduos é fundamental
para o equilíbrio na hora de embalar e transportar a carga. Como
por exemplo: a utilização de contêineres e paletes reciclados ou
retornáveis; determinação do melhor método para o manuseio e
guarda de resíduos recicláveis e os que estão para a disposição
dentro da área de estocagem; utilização de métodos de controle de
níveis de inventário (FIFO – first in, first out) e, com isso, reduzir os
níveis de resíduos dentro da armazenagem e determinar quando os
estoques inválidos devem retornar ao produtor.
A l o g í s t i c a n o p r o c e s s o d e c o l e t a n a c a d e i a re v e r s a é u m f a t o r
importante no planejamento estratégico e dependendo da análise
feita pode ser dividido em: consumidor (gerador dos resíduos);
33
definição dos pontos de coleta (residência do consumidor ou ponto
e s t r a t é g i c o ) ; t r a n s f e r ê n c i a ( o n d e o c o r r e a s e le ç ã o e r e a r r a n j o d a
carga); processamento (MRF – material recovery facility – separa o
material recebido e o prepara para o processamento) e ponto final
(reprocessamento ou reciclagem do material).
Atualmente, com o resultado de maiores aprimoramentos na
te c n o l o g i a d o s M R P – s e p a r a n d o e t r a n s f o r m a n d o o s r e s í d u o s e m
matéria-prima
reutilizável
–
as
indústrias
geram
grandes
quantidades de materiais reutilizáveis, evitando uma disposição final
nos aterros e ainda gerando receitas extras para o setor.
A separação em um MRF pode ser feita de algumas maneiras:
Processo de separação na fonte dos resíduos obtido nos
programas de coleta e em centros de processamento;
Separação e reaproveitamento de materiais reciclados e
reaproveitados da mistura dos resíduos domicili ares;
Melhoria
na
especificação
de
resíduo
reaproveitado,
simplificando o MRP, que poderá funcionar como um centralizador
de separação, limpeza, embalagem e envio de grandes volumes de
material reaproveitado dos resíduos domiciliares.
Na separação e no processamento de resíduos em MRF’s, seja
manualmente ou mecanicamente, são utilizadas operações unitárias
e instalações com o objetivo de modificar características físicas dos
resíduos
para
removê -los
com
maior
facilidade;
remover
componentes específicos e contaminadores da água residual e
processar e preparar o material separado para uso futuro.
O planejamento do sistema logístico e dos canais de
distribuição permitem analisar decisões como de quem, como e
q u a n d o s e r ã o e x e c u t a d a s a s a t i v i d a d e s e t a m b é m p e r m i te v e r i f i c a r o
grau em que cada atividade numa escala de valores da cadeia é
adiada.
Entretanto, uma preocupação que tem um paralelo muito
próximo é a questão do congestionamento e emissão de poluentes
pelos veículos. A utilização de sistemas de comunicação aliados
com sensores de rastreamento de caminhões, ligados a uma central;
a estipulação de peso máximo para veículos de carga; aditivos para
combustíveis, que podem ser benéficos na redução do consumo e
emissão de poluentes, podem trazer benefícios para o setor e
diminuir o impacto negativo no meio ambiente.
Apesar
das
atividades
de
transportes
serem
altamente
impactantes ao ambiente, devem ser avaliados os aspectos positivos
e negativos para promover o desenvolvimento sustentável. Ou seja,
constatar
q ue
a
gestão
está
sendo
socialmente
justa,
economicamente viável e com o ambiente equilibrado.
Transporte
é
portanto
um
dos
instrumentos
para
o
Desenvolvimento Sustentável
COMUNIDADE EUROPÉIA
34
O setor de transportes europeu deverá crescer 40% nesta
década (2000-2010), segundo o presidente da estatal espanhola
Puertos del Estado, José Liorca. De acordo com ele, o incremento
será acentuado, com a incorporação de novos países à Comunidade
Européia, a aposta na intermodalidade e a liberação de mercados
q u e p r e s ta m s e r v i ç o s d e t r a n s p o r t e s . A n a v e g a ç ã o d e c a b o t a g e m e o
transporte ferroviário receberão tratamento especial, de modo a
possibilitar esse crescimento. Liorca conta que os investimentos nos
portos espanhóis nos últimos dois anos ultrapassaram 1 milhão de
euros provenientes do governo, além de 800 milhões da iniciativa
privada. Estima-se que os investimentos nesta década fiquem em
10,S milhões de euros, sendo 55% do setor público.
Fonte: Global, Editora Aba, ,2003, p 53.
UM VEÍCULO DE USO MÚLTIPLO
A Freedom Veículos Motorizados pensava em uma solução que
tomasse as operações de logística mais rápidas e eficientes: e o
resultado é o Sistema Bigga Mix, composto por dois equipamentos,
o Bigga Trattor (veículo elétrico de transporte de carga) e o novo
CargoMix (reboque de múltiplo uso). Este único produto paletiza,
reboca e empilha materiais, sem necessitar que o operador saia do
veículo, O CargoMix é um equipamento compacto para o transporte
de cargas em fábricas, supermercados, armazéns, lojas e empresas
e está disponível em dois modelos CargoMix l, que pode
desenvolver as funções de rebocar, paletizar e empilhar, e eleva
materiais até 1,5 metros de altura, e o CargoMix 2, que reboca e
paletiza produtos. O Sistema Bigga Mix é composto por um dos
modelos do CargoMix acoplado ao Bigga Trattor. O novo modelo
vem completar a família de veículos de logística da Freedom,
composta por modelos produzidos para se adaptar às necessidades
específicas das empresas. Outro destaque é a linha Combat
v e í c u l o s e l é t r i c o s p a r a o tr a n s p o r t e d e c a r g a c o m c a p a c i d a d e p a r a
até 700 quilos.
Fonte: FLUXO, Editora foco, 2002, p 10
LOGÍSTICA: DIFERENCIAL DE GRANDE IMPACTO NO SERVIÇO
RESTADO AO CLIENTE
O cliente sempre foi tratado de uma forma injusta quando
falamos de atendimento. O atendimento ao cliente sempre foi
tratado exclusivamente sobre o prisma da venda em si e, em poucos
casos, nos serviços de pós - venda.
Como os clientes mudam, as empresas têm que mudar este
comportamento, para ganhar vantagem competitiva em relação aos
demais. Se entendermos, como produto logístico, o conjunto de
características que podem ser manipuladas pelo profissional de
logística, criando vantagem competitiva, pois podem ser arranjadas
e rearranjadas, sendo a parte intangível do produto, devemos
acreditar que o produto logístico pode ser otimizado sempre, e o
35
serviço ao cliente, do ponto de vista da logística, é o resultado de
todas as atividades logísticas ou do processo da cadeia de
suprimentos. Existem elementos que nos ajudam a entender melhor
como devemos interpretar este conceito. Os elementos considerados
nesta análise são os relacionados a seguir:
a) Elementos de pré-transação
São os elementos necessários para que o cliente conheça o que
estamos oferecendo a ele, ou seja, seria a descrição dos
c o m p r o m e t i me n t o s q u e a s s u m i m o s c o m e l e , c a s o h a j a a o p ç ã o p o r
nossos produtos ou serviços. Pode ser feito na forma de folder ou
termo de compromisso escrito. Nesta declaração deve constar, além
dos serviços que serão prestados, os procedimentos e os planos de
a ç ã o q ue s e r ã o s e g u i d o s p a r a q u e o c l i e n t e t e n h a s e u p r o d u t o o u
serviço atendido e entregue.
Planos de ação em caso de greves, adversidades naturais,
políticas ou sociais, se constantes nesta declaração, dão mais
s e g u r a n ç a a o c l i e n t e , p o i s e s t e e n t e n d e q u e a e m p re s a e s t á
preparada para tais fatos. Devemos ter em mente que, para o
próprio sucesso de nosso negócio, esta descrição deve ser
obedecida à risca, e que o único fator que pode ser alterado ou não
seguido é o da otimização - devemos fazer mais do que está escrito.
Isto não significa escrever ou oferecer pouco para fazer mais, até
mesmo porque se oferecermos pouco, estaremos "espantando"
nosso cliente.
b) Elementos de transação:
São os elementos que efetivam tudo que foi proposto para
ganhar o cliente e estão li gados diretamente à entrega dos produtos
ao cliente. Níveis de estoque confiáveis, seleção do modal mais
adequado para o produto, tecnologia desenvolvida para agilizar os
tempos de pedido do cliente são alguns dos elementos de
transação.
Estes
elementos
de vem
ser
vistos
e
revistos
periodicamente e, se possível, aprimorados, pois eles comprometem
e afetam o tempo de entrega do produto.
c. Elementos de pós-transação
São o conjunto de serviços necessários para dar ao cliente todo
o suporte que ele precisa para obter o máximo aproveitamento do
produto, pois o relacionamento com o cliente não pode ser
encerrado com a entrega do produto ou serviço. Devemos criar um
vínculo com ele e considerá-lo como parte integrante da empresa.
Estes elementos servem para dar proteção ao cliente em casos
de produtos com defeito, efetuação da logística reversa de
determinados produtos que necessitam desta modalidade, retorno
das embalagens e serviços de SAC em geral. Apesar destes fatos
a p a r e c e r e m a p ó s a e f e t i v a ç ã o d a e n t r e g a d o pr o d u t o , e l e s d e v e m
ser analisados e planejados no começo do processo, justamente
para que não haja complicações no final e não sejamos pegos de
36
"calça curta" mediante certas situações, pois, quando um cliente nos
procura, ele quer a solução de seus problemas, e não o contrário.
Estes elementos devem ser planejados e analisados de forma
global, ou seja, devem ser corporativos e não tratados de forma
desmembrada, pois estão intimamente ligados e os clientes
compram os produtos e serviços analisando -os de forma g e r a l .
Outro ponto importante é que eles são dirigidos de forma
diferente para os diferentes segmentos empresariais. Significa que
não há uma receita de bolo e, sim, direcionais, aliás como deve ser
analisada a logística, desde o estudo de layout até o serviço ao
cliente.
Fonte: SANTOS,Adalberto LOG WEB, Editora Atlas, 2002,p.5
SERVIÇO GRATUITO PARA TRANSPORTES
A revista Frota&Cia está lançando um serviço gratuito,
destinado àqueles que fornecem ou contratam serviços de
transporte. Trata -se do TransList - www.translist.com.br -, um
completo sistema de informações relacionadas ao transporte de
cargas.
Ele permite pesquisar transportadoras de cargas estabelecidas
em qualquer região do país, através de variados critérios, sendo
possível identificar empresas que atendem a uma determinada
localidade ou fazem o transporte entre duas localidades. Ou, então,
de acordo com o tipo de veículo ou implemento que compõe a sua
frota própria, através da especialidade de transporte que operam ou,
ainda, em função dos ser viços que oferecem agregados à operação.
"As informações veiculadas no TransList não custam nada para
as transportadoras associadas. Da mesma forma que as consultas
ao serviço também não são tarifadas", afirma o jornalista José
Augusto Ferraz, diretor de F rota&Cia.
As transportadoras interessadas em figurar no TransList podem
se associar através do próprio site, ou por meio de solicitação via email para [email protected]. O serviço também está
disponível na versão CD ROM.
RELÓGIO COM LEITOR DE IMPRESSÃO DIGITAL
A Madis Rodbel lançou o RB 5702, um relógio com leitor de
impressão digital, utilizado tanto para controlar o acesso de
indivíduos a determinados lugares como para acionar portas
elétricas de setores restritos. Ele usa a tecnologia da biometria, que
garante o reconhecimento do indivíduo por meio de canais de
transpiração existentes na superfície dos dedos, que possuem
formas diferentes em cada pessoa e não mudam com o tempo.
O SUPERMERCADO DO FUTURO JÁ É PRESENTE
37
A rede de supermercados alemã Metro AG está testando em
Rheinberg, norte do país, aquele que é considerado o supermercado
do futuro. Lá, as latas possuem chips que operam por
radiofreqüência, as prate leiras, inteligentes, "sabem" quando é hora
de reabastecer e os caixas calculam o preço com a simples
passagem do carrinho por um sensor.
Para chegar a este nível de automação, a Metro fez parceiras
com a Intel e a SAP e emprega dups de RF que chegam ao ta manho
de um grão de arroz.
Na loja de Rheinberg, os consumidores, munidos de cartões
inteligentes, são cumprimentados pelo nome nas telas de
computadores instalados no carrinho e que, baseando-s e e m
padrões de visitas anteriores, os guiam até ofertas especiais. As
telas também exibem o custo total dos itens no carrinho.
Diversos computadores espalhados pela loja ajudam os clientes
de diversas maneiras, inclusive sobre a melhor maneira de consumir
e saborear o produto passado diante dos mesmos, imprimindo,
ta m b é m , r e c e i t a s p a r a a c o m p a n h a r a q u e l e p r o d u t o .
As informações de radiofreqüência enviadas às prateleiras
ligadas a uma rede de computadores - disparam um sinal automático
quando é necessário reabastecer, melhorando o controle de estoque
da loja. Por outro lado, sensores registram o custo total dos itens no
carrinho e o descontam automaticamente da conta bancária,
eliminando as filas.
No
Brasil,
o
setor
supermercadista,
que
representa
aproximadamente 7% do PIB brasileiro, ou seja, quase R$ 73
b i l h õ e s p o r a no , d o s q u a i s R $ 3 0 b i l h õ e s g i r a m s o m e n t e n o E s t a d o
de São Paulo, conforme dados da APAS -Associação Paulista de
Supermercado, tem sido referência na incorporação de novas
tecnologias e técnicas comerciais e administrativas que visam
m e l h o r a r o r e l a c i o n a m e nt o c o m o c o n s u m i d o r .
E, a julgar pelos processos em implementação e os lançamentos
de equipamentos e sistemas para esta área realizados durante
APAS 2003 –19ª Convenção Paulista de Supermercados e Feira de
Equipamentos, Produtos e Serviços, realizada no fi nal de maio, em
São Paulo, SP, o futuro do supermercado está mais presente do que
se imagina.
Por exemplo, o Pão de Açúcar está testando um sistema de
soluções e equipamentos fornecidos pela Seal Tecnologia, empresa
especializada em soluções dedicadas a processos de automação
com código de barras e radiofreqüência — capaz de acabar com as
filas, otimizar o serviço oferecido e fazer com que o cliente perca
menos tempo na hora do pagamento.
Com o uso de um coletor portátil que transmite os dados por
radiofreqüência, o funcionário do supermercado faz a leitura dos
códigos de barras dos produtos no carrinho do cliente, embala as
mercadorias e transfere as informações para um cartão magnético
que é usado no caixa para o pagamento ser efetuado. O carrinho é
lacrado e os dados são todos armazenados no cartão sendo
38
necessário apenas passá- lo no leitor do caixa para o valor total da
compra aparecer no computador.
Já a NCR do Brasil, que oferece soluções tecnológicas para o
relacionamento com clientes, lançou, no evento da APAS, o NCR
RealScan 7832, um pequeno scanner de mão a laser que permite a
leitura rápida de códigos de barras em supermercados e lojas de
varejo e atacado.
O atendente tem a liberdade de transitar com o aparelho
enquanto captura e armazena os códigos dos itens adquiridos pelos
consumidores na fila do caixa - o chamado "processo papa- fila" - e,
através de um "berço", envia os dados para a estação final (PDV),
agilizando o processo de encerramento da compra.
H á t a m b é m a o p ç ã o d o e q u i p a m e n t o p e r m a n e c e r co n e c t a d o a o
PDV o tempo todo para realizar o registro de mercadorias muito
volumosas ou pesadas. O Real Scan 7832 possui conectividade com
outros scanners ou com o próprio terminal de ponto de venda por
meio da interface serial, além de memória para aproxi madamente
300 códigos de barra.
Por sua vez, a Gemco, que desenvolve soluções para
automação e gestão de empresas comerciais, e a Oracle, empresa
de software corporativo, apresentaram, naquele mesmo evento, o
Smart ECF for Linux, destacando as funcionalidades "Carrinho
Virtual" e "Papa-Filas".
Indicado para atender às necessidades da frente da loja, o
Smart ECF for Linux é uma aplicação que pode ser integrada a
scanners, balanças eletrônicas, leitoras de cheques e sistemas de
t r a n s f e r ê n c i a e l e t r ô n i c a d e f u nd o s ( T E F ) , p e r m i t i n d o f a z e r , a i n d a , a
emissão simultânea de notas e cupons fiscais. Integrado aos demais
módulos do sistema Gemco, propicia uma gestão completa e em
tempo real das vendas, estoques e lucratividade, entre outras.
Uma das principais características do produto é o baixo custo,
já que o sistema operacional Linux é isento de licença.
Durante a APAS também foram apresentados o "Carrinho
Virtual" e os “Papa-filas", que oferecem rapidez no atendimento ao
cliente. Com o "Carrinho Virtual", o cliente recebe um computador
de mão na entrada da loja, seleciona os produtos através da leitura
de código de barras e digita as quantidades. Ao final da compra, ele
tem a opção de retirar os produtos que adquiriu ou recebê- los em
domicílio.
Já o "Papa-filas" é um scanner, operado por um funcionário do
supermercado, que faz a leitura do código de barras dos produtos
do carrinho do cliente e gera uma comanda eletrônica, enquanto o
cliente ainda está na fila. Quando chegar a sua vez de passar no
caixa, essa comanda eletrônica é lida pelo PDV, que emite o cupom
fiscal para o cliente efetuar o pagamento.
Muito ainda está sendo desenvolvido e oferecido ao setor. A
evolução é contínua, tanto que John Davies, vice-presidente da Intel
para a área de soluções, compara as possibilidades da tecnologia
da RF à maneira como os caixas automáticos revolucionaram os
39
bancos, “A novidade vai mudar o modo como os varejistas trabalham
e a maneira como as pessoas compram” afirma ele
Fonte: LOG WEB, Editora Atlas, 2022, p.6 e 7.
O QUE S E ESPERA DO PROFISSIONAL DE LOGÍSTICA
- Ser técnico;
- Capacidade de implantar e gerenciar projetos colaborativos no
Supply Chain;
- Reunir conhecimentos teóricos de economia e markenting;
− Sólida formação acadêmica, preferencialmente em engenharia
e/ ou a dministração de empresas;
- A P ó s -graduação ou mestrado em logística;
- Ter domínio dos custos;
- Altamente focado em resultados;
- Domínio de pelo menos duas línguas;
- Saber relacionar -se com todos os níveis da organização;
- Manter um treinamento e reciclagem constante;
- Conhecimento sobre ferramentas gerenciais;
- Espírito empreendedor;
- Conhecer o uso de equipamentos;
- Ter uma posição mesclada de teoria e pratica;
- Amplo conhecimento administrativo e líder de equipes de
diversos perfis de prática;
- Coeficiente emocional aguçado;
- Desenvolver e usufruir dos modernos sistemas Integrados de
Gestão, Informática e Tl;
- Pensar e agir não só no curto prazo, mas, primordialmente, em
termos de médio e longo prazo;
- Detectar e explorar as alternativas do mercado;
- Coordenar as informações e necessidades desde o cliente final
e/ou distribuidor, passando pelos clientes internos, como marketing,
vendas, engenharia de produto, produção e manutenção e atingindo
seus fornecedores e os fornecedores destes;
- Obte r s i n e r g i a a t r a v é s d a f l e x i b i l i d a d e , v i s i b i l i d a d e , o t i m i z a ç ã o ,
compromisso, colaboração e integração da cadeia de logística;
- Bom conhecimento dos processos de negócio dos elementos
de uma cadeia de suprimentos, como os de fabricantes, atacadistas,
vareji stas, transportadores e operadores logísticos;
- Flexibilidade para se adaptar aos diferentes segmentos de
mercado, tipos de produtos e realidades distintas dos clientes;
- Boa capacidade de comunicação (interna e externa);
- A Capacidade de aglutina r as pessoas para o enfoque de
custos logísticos e nível de serviços da organização;
- Competência para adotar métricas de indicadores de
desempenho logístico que indiquem riscos e oportunidades na
operação; e
- Aberto a mudanças.
40
Fonte: LOG WEB, Editora Atlas, 2022, p.9 e 10.
41
Capítulo XI – Modelo de Logística e Transporte – MOT
“Ser bem-sucedido é só uma questão de atitude”
(Darcy E. Gibbons)
2. T E C N O L O G I A LIMPA
O
desenvolvimento
dos
transportes,
inerente
ao
desenvolvimento das civilizações, vem sendo acompanhado de
inúmeros avanços tecnológicos em forma de novos veículos e
motores que utilizam diferentes fontes de energia visando a um
melhor desempenho, além de maior velocidade e eficiência no
deslocamento de pessoas e bens em várias distâncias. Com isso, o
h o m e m ti r a p r o v e i t o d e f o n t e s n a t u r a i s e c r i a o u t r a s a r t i f i c i a i s p a r a
a geração de energia, por meio de tecnologias cada vez mais
sofisticadas.
Os combustíveis ora produzidos, quando aplicados aos motores,
na maioria das vezes têm como resultado emissões danosas ao meio
ambiente, pondo em risco o equilíbrio ecológico da atmosfera. O
aumento
do consumo desses combustíveis, em decorrência do
aumento do número de veículos verificado principalmente no último
século, foi um dos fatores cruciais para o agravamento da
degradação ambiental provocada pelas emissões de gases tóxicos
resultantes da combustão.
Com isso, ante a ameaça do efeito estufa, cujos efeitos já se
fazem sentir com mais intensidade nos últimos vinte anos,
f a b r i c a n t e s d e c o m b u s t í v e i s e v e í c u l o s v ê m i n ve s t i n d o c a d a v e z
mais nas chamadas “tecnologias limpas”, que impliquem em menor
impacto ambiental e tenham caráter renovável.
Fatores que motivam o desenvolvimento de “tecnologias limpas”:
Além de diminuir o impacto ambiental das emissões de gases
tóxicos na atmosfera, o desenvolvimento de “tecnologias limpas”
também é motivado pela necessidade de se diminuir a dependência
de combustíveis de origem fóssil, frente à previsão de esgotamento
das reservas de petróleo, já constatada por vários organismos de
controle.
Segundo a Agência Nacional de Petróleo do Brasil, em
31/12/2001 o mundo contava com reservas provadas de petróleo
com capacidade de 1,049 trilhões de barris, divididas nos 5
continentes, sendo o Oriente Médio o maior detentor, com reservas
de 685,6 bilhões de barris, seguido pela América do Sul, com 96
bilhões; África, com 76,6; ex-URSS, com 65,4; América do Norte,
com 63,9; Ásia, com 43,7, e Europa, com 18,6 bilhões. Naquela
data, o mundo também mostrava uma capacidade de produção de
petróleo de 74,3 milhões de barris/dia, o que significa que, com as
1
atuais reservas e a atual capacidade de produção, o esgotamento
das fontes de petróleo se daria em menos de 38,7 anos.
Considerando-se este cenário, o desenvolvimento de fontes
a l t e r n a t i v a s d e e n e r g i a t o r n o u- s e f o c o d e i n v e s t i m e n t o s p o r p a r t e d e
diversos setores, que têm por objetivo o desenvolvimento de novos
combustíveis e motores alternativos, que possuam mecanismos de
tratamento das emissões de gases tóxicos, otimização de processos
de combustão, resultando em maior economicidade pela diminuição
do consumo de combustível e em um transporte ambientalmente
adequado.
TIPOS DE FONTES DE ENERGIA
Para fins de estudo, foram consideradas as seguintes fontes de
e n e r g i a : G a s o l i n a , D i e s e l , B i o d i e s e l , G N C / GN L , G L P , B i o g á s ,
Etanol, Metanol, DME (Éter Dimetílico), Hidrogênio, Eletricidade e
Células de Combustível.
quadro comparativo das fontes de energia
Fonte de Energia
Vantagem
Desvantagem
Curiosidade
Fonte de Energia
Vantagem
Desvantagem
Curiosidade
Fonte de Energia
Vantagem
Gasolina
Ponto de ebulição variável de 0º a 220º
C.
Possui 1 a 5% de benzeno (substância
tóxica)
e
10%
de
oleofinas
(hidrocarbonetos reativos);
Combustão resultante em CO, CO2, NO e
hidrocarbonetos reativos.
Responsável por 50% do consumo no
setor de transporte.
Diesel
Combustão mais eficiente;
Emissões
de
CO,
CO2,
H2O
e
hidrocarbonetos menores do que as da
gasolina.
Maior concentração de enxofre do que na
gasolina;
Altas emissões de partículas e óxido de
nitrogênio.
P r o d u z i d o a p a r t i r d a d e s t i l a ç ã o d o ól e o
não refinado.
Biodiesel
Misturas de diesel com até 20% de
biodiesel são compatíveis com motores a
diesel, sem necessidade de ajustes;
Reduz emissões de hidrocarbonetos,
monóxido
de
carbono,
enxofre
e
2
partículas
(O
oxigênio
do
biodiesel
facilita a combustão completa do CO2).
3
Fonte de Energia
Desvantagem
Curiosidade
Fonte de Energia
Vantagem
Desvantagem
Curiosidade
Fonte de Energia
Vantagem
Desvantagem
Curiosidade
Fonte de Energia
Vantagem
Desvantagem
C ur i o s i d a d e
Biodiesel
Misturas com índices maiores não se
mostraram compatíveis, pois as emissões
de óxido de nitrogênio aumentam com a
concentração de biodiesel;
São necessários mais pesquisa e
desenvolvimento.
Já se encontra em fase final de
implantação o projeto da renovação da
frota de ônibus de Curtiba – PR, por
unidades movidas a biodiesel
GNC/GNL(Gás Natural
Altamente econômico (economia de 70%
em relação à gasolina e ao diesel);
Armazenado em estado comprimido (GNC)
ou liquefeito (GNL);
Baixas emissões de gases tóxicos.
È um combustível fóssil.
Vendas do GNV (gás natural veicular) no
Brasil subiram 54% em 2002;
Brasil é o segundo maior consumidor, atrás
apenas da Argentina;
450 mil veículos rodam com gás;
Usado em carros de de rali e stockcar com
boa performance
GLP (Gás Liquefeito de Petróleo)
Substituto da gasolina, com desempenho
similar ao gás natural;
Menor nível de emissões que a gasolina e
o diesel.
As frações mais pesadas do gás e suas
impurezas produzem maior emissão de
hidrocarbonetos que o gás natural;
Manuseio mais perigoso.
M a i s u s a d o n a i n d ú s t ri a ( e m p i l h a d e i r a s ,
máquinas) e na agricultura (tratores e
implementos agrícolas).
Biogás
Contribui para a redução de emissões que
causam o efeito estufa.
Uso
veicular
demanda
sistema
de
distribuição específico.
Produto da decomposição de matéria
orgânica
por
meio
de
bactérias
anaeróbicas.
4
Fonte de Energia
Vantagem
Desvantagem
Curiosidade
Fonte de Energia
Vantagem
Desvantagem
Curiosidade
Fonte de Energia
Vantagem
Desvantagem
C ur i o s i d a d e
Fonte de Energia
Vantagem
Desvantagem
Etanol Álcool Etílico
Combinado à gasolina, aumenta octanagem
e melhora a qualidade de emissões;
Menores emissões de Nox e partículas do
que o diesel.
Emissões
de
aldeído
e
formaldeído,
considerados tóxicos.
Extraído do milho, da soja, do babaçu, da
beterraba, da batata ou da cana de açúcar.
Metanol Álcool Metílico
Menores emissões de Nox e partículas do
que o diesel.
Emissões
de
aldeído
e
formaldeído,
considerados tóxicos;
Extraído da madeira, carvão ou do próprio
gás metano.
DME (Éter Dimetílico)
C o m p o s t o d e 3 5 % d e o x i g ê n i o p o r p e so –
não produz fumaça na combustão e tem
alta tolerância no ciclo de exaustão;
Ponto
de
ignição
baixo,
favorecendo
partida a frio e baixa pressão na injeção
eletrônica.
Combustível recente (desenvolvido a partir
de 1996), ainda em estudo.
Derivado
do
gás
natural,
podendo,
futuramente
ter
origem
em
material
orgânico.
Hidrogênio
É um combustível limpo, cuja combustão
emite apenas vapor e quantidades mínimas
de NOx;
Sua estocagem é complexa (baixíssimas
temperaturas) e na fase líquida necessita
de tanques muito caros;
A falta de um sistema de distribuição ainda
é um empecilho.
O processo de eletrólise é caro e a síntese
de hidrogênio na produção de gás natural
não descarta sua origem de uma fo nte de
energia fóssil.
5
Fonte de Energia
Curiosidade
Fonte de Energia
Vantagem
Desvantagem
Curiosidade
Hidrogênio
Obtido por 2 métodos: (1) eletrólise e (2)
síntese na produção de gás natural;
Usado em motores a combustão e em
veículos elétricos movidos por célula de
combustível;
M u i t o s e s t u d o s e s t ã o se n d o d e s e n v o l v i d o s
devido ao relevante interesse.
Eletricidade
O motor elétrico pode ser utilizado em
veículos leves, médios e pesados;
A energia pode ser captada por rede aérea,
ou através de baterias, por acumuladores.
Necessidade de se carregar baterias e
baixa autonomia.
Carros
híbridos
aliam
combustível
a
eletricidade, com um motor de combustão
interna, movido à álcool ou gás natural, e
outro elétrico;
Fonte de energia muito usada atualmente
no transporte de passageiros por meio
ferroviário;
Está em voga o desenvolvimento de
pesquisas com célula de combustível
a. Casos de destaque
O Prodigy, híbrido da Ford, faz 40 km com 1 litro de gasolina;
F o r d b r a s i l e i r a l a n ç a o p r i m e i r o v e í c u l o “ f l e x- f u e l ” ( F i e s t a )
utilizando qualquer mistura de álcool e gasolina. Alto custo ainda
inibe consumo;
No Brasil também estão sendo testados pela Ford modelos com
álcool e GNV e com álcool e gasolina (gasohol);
Nos E.U.A., já são comercializados carros bicombustíveis, como
a pick-up Ranger e o sedã Taurus;
Encontra-se em fase final o projeto de renovação da frota de
transporte coletivo em Curitiba, para ônibus movidos a biodiesel
combinado;
EMTU -SP prepara-se para utilizar ônibus movidos a célula de
combustível;
BMW te sta protótipos a hidrogênio, capazes de atingir 100km em
9,6 segundos;
Na UNICAMP, é testado protótipo com células de combustível;
Toyota, Nissan e Honda já têm híbridos e carros a
hidrogênio;
Os fabricantes norte -americanos de motores e veículos,
notadame nte a Ford, GM, Chrysler, Cummins e Hercules Engines
6
estão pesquisando e construindo equipamentos para aprimorar a
tecnologia de propulsão e abastecimento de gás natural;
Brasil constrói motor de propulsão iônica, para naves
espaciais;
Motor a gás da Mercedes-Benz produzido no Brasil conquista
certificação conforme limites EEV (Enhanced Environmentally
Friendly Vehicles). É o primeiro motor do tipo a atender às rigorosas
exigências da Europa;
Na Argentina, mais especificamente em Buenos Aires, a
totalidade da frota de taxis é movida a gás natural. Em Mendoza,
converte -se a frota de ônibus para operar com este combustível;
O Chile prepara um projeto sobre a utilização desta fonte e a
Venezuela tem mantido contatos com o Brasil.
Conclui -se que há um alto potencial de desenvolvimento e
emprego de novas fontes de energia no transporte, porém ainda são
necessários
altos
investimentos
em
infra-estrutura
para
abastecimento e distribuição desses novos combustíveis, bem como
a sistematização de seu fornecimento massivo.
Além disso, há necessidade de acompanhamento pelos
transportadores, dos avanços tecnológicos, para que as inovações
sejam adequadas à realidade diária e ao contexto do setor de
transportes e deve -se também buscar, no processo de pesquisa e
desenvolvimento de novas fontes, a viabilidade econômica, para que
inventos se transformem em inovações.
Em suma, o desenvolvimento da
utilização das ditas fontes
“alternativas” é mais que uma necessidade, é um dever e uma lição
de respeito ao meio ambiente e às gerações futuras.
Fonte:Alternative Fuels Data Center – site governamental do Departamento de Energia dos E.U.A. –
www.afdc.doe.gov
. OPERAÇÃO OVERNIGHT
É na calada da noite que a Ford melhora sua performance de
atendimento às revendas de São Paulo, em uma operação conjunta
entre a montadora, a Cotia Penske e a TNT Logistics.
Agora, quando uma pessoa entregar seu carro para consertar
numa revenda não vai mais ouvir a desculpa de que o veículo não
ficou pronto porque as peças não chegaram da fábrica. Pelo menos
nas concessionárias Ford da grande São Paulo, com exceção de
duas, que funcionam em shopping centers. Em um sistema de
entrega noturna, as peças são colocadas em um contêiner dentro do
pátio da loja e, ao abrir pela manhã, os responsáveis encontram o
que encomendaram no dia anterior. Por não terem área externa, as
duas concessionárias de shoppings não puderam aderir ao
programa.
Fonte: Revista Tecnologística – Novembro/2003.
7
. CROSS-D O C K I N G
Concorrênicia cada vez mais acirrada, globalização da economia
e
explosão
das
possibilidades
oferecidas
pela
revolução
teconológica criaram um ambiente de negócios em que reduzir
c u s t o s t o r n o u- s e i m p e r a t i v o p a r a a c o m p e t i v i d a d e d e u m a e m p r e s a .
Hoje, a administração de custos transcende o objetivo de lucro de
uma empresa para incluir a redução dos custos dos clientes desta.
Reduzir custos virou estratégia competiva.
Clientes exigem que os seus fornecedores entreguem produtos
pontualmente, para que possam manter menos unidades em
estoques. Também exigem que as entregas sejam feitas sem erros
porque não existe estoque para encobrir falhas. Finalmente, para
que os estoques permaneçam baixos, é preciso fazer freqüentes
entregas de pequenas quantidades, ao invés de entregas mais
espaçadas de maiores quantidades. Do ponto de vista técnico, a
questão é a seguinte: como fazer entregas freqüentes, sem erros e
a custos baixos? O objetivo deste artigo é introduzir uma técnica
que pode ser útil na solução deste problema: o cross-docking.
A empresa de varejo “K -Mart”, por exemplo, reabastece
diariamente suas lojas em muitos mercados metropolitanos por meio
do dross-cocking. Ao invés de entregar diretamente nas lojas,
fornecedores entregam produtos para uma transportadora contratada
p e l a K- M a r t ; c a d a f o r n e c e d o r p r e p a r a o s e u c a m i n h ã o c o m c a r g a s
separadas para cada uma das lojas e que foram preparadas de
acordo com a venda recente em cada loja.
Assim, a carga preparada para cada loja repõe os produtos
vendidos um ou dois dias antes naque la mesma loja. Todos os
caminhões de fornecedores devem chegar às instalações da
transportadora simultaneamente.
Com a chegada dos caminhões, a transportadora redistribui a
carga e carrega os caminhões de entrega; um por loja e com as
cargas de todos os fo rnecedores para aquela loja. O processo de
descarga e carga é eficiente porque é seqüencial e sem intervalos;
isto é: a carga não pára no armazém. A área reservada para a
redistribuição geralmente tem forma retangular e é bem estreita,
para obrigar o operador a carregar o caminhão de entrega
imediatamente após descarregar o caminhão de recebimento. Não
há espaço para qualquer outra alternativa.
O cross-docking é uma forma de distribuição de produtos bem
diferente da tradicional. Na distriuibção tradicional, o armazém
desempenha um papel de depósito em que o produto é estocado por
um determinado período de tempo até que sejam definidos o local, o
tipo, a data e a quantidade de mercadoria a ser movimentada. O
cross-docking também difere de sistemas de redistri buiçãao em que
o objetivo é somente reduzir custo de transporte, fracioando uma
carga completa em volumes menores para entrega local. A principal
diferença é o uso da informação.
8
No cross-docking, a informação é essencial. Tão importante
como a movimentação de produtos, a informação sobre nível de
consumo permite o planejamento de cargas freqüentes (podem ser
desde duas a três vezes por semana até duas a três vezes por dia),
que levam a uma redução de estoques. O cross-docking, portanto,
combina a adminstração de estoques com transporte e com
processamento de informação para criar um sistema em que se pode
reabastecer com freqüência um grande número de pontos de
entrega. É uma combinação permanente de movimentação e
informação.
Fonte: Revista Tecnologística – junho 1998, p. 22.
PICKING INTELIGENTE
Nova tecnologia da Schaefer na área de armazenagem é voltada
para as indústrias farmacêutica e de autopeças.
Com a proposta de solucionar problemas com armazenagem,
s e p a r a ç ã o e a l m o x a r i f a d o , a a l e m ã S S I- S c h a e f e r – s e g u n d a m a i o r
empresa do mundo na área de sistemas de armazenagem – está
trazendo para o Brasil, através de sua subsidiária, um inovador
sistema para a separação de peças pequenas e médias. Lançado em
2002 na Europa, onde já soma mais de 25 instalações, o Pickomat
promete aperfeiçoar o sistema logístico, sobretudo de distribuidores
da indústria farmacêutica e autopeças. “O sistema é indicado
principalmnte quando se quer reduzir espaço, pois possibilita
armazenar 1.000 metros quadrados em menos de 30 metros
quadrados, com um processo de picking totalmente automatizado e
informatizado, que serve para guardar desde um parafuso até um
palete”, explica Michael Nier, diretor de Desenvolvimento de
Negócios da Schaefer. “Até o momento, 95% das instalações foram
e xe c u t a d o s c o m 1 2 m e t r o s d e a l t u r a , q u e é a c a p a c i d a d e m á x i m a d o
sistema.
Fonte: Revista Fluxo. Setembro de 2003, p. 30.
9
Capítulo XII – Técnicas de Logística – LOG
“Nunca se chegou a nada grandioso sem empolgação”
(Ralph Waldo Emerson)
2. LOGÍSTICA: ESTRATÉGIA PAR A AUMENTAR GANHOS
A LOGÍSTICA PODE FUNCIONAR COMO IMPORTANTE
FERRAMENTA DE MARKETING
Parece que a onda finalmente acalmou: em todo o País, os
empresários estão conscientes de que os custos logísticos
freqüentemente consistem na sua despesa operacional mais alta,
responsáveis por uma fatia de 10% a 35% das vendas brutas. As
companhias também começam a ver na logística um tremendo
potencial competitivo. De fato, ouvi recentemente que, segundo
cerca de 80% de todos os diretores, é necessário ter algum tipo de
estratégia logística.
Embora o meio empresarial esteja começando a demonstrar
interesse significativo pela logística, continua a encará- la como
ferramenta técnica e raramente inclui profissionais dessa área em
e q u i p e s m u l t i d i s c i p l i n a r e s . C o m o r e s u l t a d o , es s e a s p e c t o m a n t é mse apenas como suporte, sem proporcionar algumas das vantagens
mais lucrativas.
Quantas pessoas, por exemplo, já haviam imaginado a logística
como ferramenta de marketing? Entre tantas empresas, que
percentual considerou a utilização da logística como forma de
melhorar o preço de seus produtos? Um importante varejista de
desconto certamente pensou nisso e apostou em uma agressiva
estratégia logística para garantir significativa economia de custo
aos clientes. Ao praticar o conceito de reabastecimento contínuo,
eliminou a necessidade de dedicar a maior parte do espaço aos
estoques e reduziu drasticamente os custos de manutenção do
inventário. Além disso, e como aspecto mais importante, ganhou
r e p u t a ç ã o n a c i o n a l c o m o o l o c a l c e r t o p a r a e n c o nt r a r o s m e l h o r e s
preços.
Finalmente, vale perguntar: quantas empresas consideraram que
a presença de profissionais de logística ajudariam a reprojetar as
embalagens? Provavelmente, um operador logístico poderá dizer o
motivo da quebra de produtos ou ainda mostrar maneiras de
substituir as caixas danificadas, justamente porque movimenta o
produto diariamente e vê a embalagem enfraquecer em primeira
mão.
Com essas observações, não se pretende diminuir a importância
ou os benefícios obtidos com a atenção dada pela empresa aos
elementos táticos da logística. Com razão, considera-se atualmente
que grande parte dos processos de armazenagem, transporte e
atividades relacionadas significa importante oportunidade de
melhoria. De qualquer maneira, vale incentivar as e mpresas a
considerar seriamente qualquer procedimento que Ihes possibilite
1
movimentar materiais de forma mais inteligente, mais rápida e mais
eficiente.
Para fazer a operação logística de sua empresa render ao
máximo, você precisa, além de considerar todos esses aspectos,
fazer as seguintes questões:
- Que novas capacidades podem ser oferecidas por intermédio
da logística?
- Como a logística pode ajudar a criar mais valor aos clientes?
- O que os profissionais de logística da empresa sabem que os
outros não sabem?
As respostas poderão surpreende- lo - e também à sua
concorrência.
A logística jamais poderá ser tão estimulante ou capaz de
absorver tanta atenção quanto o lançamento de um produto, a
escolha de um novo slogan ou o desenvolvimento de uma
embalagem (a menos, evidentemente, que você seja um profissional
de logística). Ainda assim, isso não significa que não poderá
proporcionar melhores embalagens ou provocar maior impacto na
linha de lucro.
Como importante desafio a vencer, está a sua disposição de
e xp a n d i r a s f r o n t e i r a s d o p r o g r a m a d e l o g í s t i c a p a r a a l é m d a d o c a e
dar aos seus profissionais da área a oportunidade de planejar mais
atividades, não relacionadas apenas ao carregamento de veículos
ou ao empilhamento de caixas.
Acredite: seu processo logístico pode ser um dos maiores
ativos. Além do mais, os profissionais de logística da sua empresa
finalmente poderão receber o respeito que merecem.
Fonte: Reinaldo A. Moura Revista Global, Editora Margraf, 2003: P. 58.
3. GESTÃO DE CADEIA
Em 2002, a Quest In ternacional do Brasil, uma das maiores
produtoras de aromas e fragrâncias para a indústria alimentícia,
registrou um crescimento de 300% em suas exportações, em relação
ao período anterior. Boa parte desse processo deve -s e à
reestruturação de seu suplply c hain e à formação de novas
parcerias, que prometem dar muito que falar este ano.
E como funciona, na prática, a cadeia de suprimentos? Nas
transações de importação, imediatamente após a colocação dos
p e d i d o s j u n t o a o f o r n e c e d o r , a Q u e s t d i s p o n i b i l i z a a s in f o r m a ç õ e s
para a Panalpina, para que ela possa dar início ao trabalho de
gestão. "Cabe a ela a responsabilidade de todo o processo, desde a
coleta no fornecedor, a contratação do frete, a administração
burocrática da operação, o acompanhamento da entrega, a seleção
do modal de transporte, o desembaraço alfandegário e, chegando ao
Brasil, o transporte até à fábrica," descreve Anderson Dornelas.
Embora a Panalpina não tenha nenhuma ação nos termos da
negociação dos pedidos, ela deve reportar a Quest sempre q ue
houver algum problema de produção por parte do fornecedor, "para
2
que eles possam rever as condições de planejamento e estabelecer
um plano B de logística," ressalta Maricéa.
Lilian Guimarães Lobenwein, executiva de Contas da Panalpina,
acrescenta que a diversidade de países com os quais a Quest
negocia, com diferentes tipos de exigências, documentos e perfis,
muitas vezes faz com que seja preciso acionar as filiais
internacionais da empresa, que estão à disposição para dar todo o
suporte necessário para a operação. "Fazemos a assessoria
burocrática e logística do processo, lançando mão de todos os
modais disponíveis, sejam eles próprios ou terceirizados."
No transporte aéreo, a Panalpina opera das duas maneiras.
"Temos aviões próprios e também trabalhamos com grandes
companhias aéreas. No marítimo, como nenhum agente de cargas
pode ser proprietário de navios, temos contrato com vários
armadores e nos utilizamos desses acordos para fazer os
embarques. O mesmo acontece no transporte rodoviário, em que
temos contrato de exclusividade com algumas empresas no Brasil e
no exterior",explica Lilian.
Em razão da própria dinâmica do negócio da Quest, não há a
necessidade de dispor de armazéns para os produtos no porto, por
exemplo. "As quantidades que trazemos são relativamente pequenas
pelo número de itens que manipulamos. Temos um giro muito rápido,
a t é e m f u n ç ã o d o s h e l f- l i f e d a m a t é r i a - p r i m a , q u e é m u i t o c u r t o .
Mas, se no futuro decidirmos mudar o sistema de importação, vamos
contar com a Panalpina também para a armazenagem," avalia o
gerente de Operações da Quest.
Lilian comenta que existe a perspectiva de se fazer uma
programação mais extensa, juntando várias cargas. "Nesse caso,
vamos designar pontos logísticos estratégicos, em que serão feitas
as coletas dentro de um determinado país, para que então essas
cargas sejam consolidadas e venham em único frete internacional,
mas isso ficará para um segundo momento."
Fonte:CARDOSO,
p.40, 41.
Fátima
TECNOLOGÍSTICA,
Editora
Publicare,
2003:
4. A REGIONALIZAÇÃO DOS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO COMO
SOLUÇÃO LOGÍSTICA
As grandes redes de varejo vêm sendo forçadas a multiplicar
seus pontos-de- venda, de modo a acompanhar a redistribuição
geográfica de seus clientes e manter suas participações no
m e r c a d o . O p r o c e s s o d e r e o r d e n a ç ã o do s c l i e n t e s é c o n s e q ü ê n c i a
da intensa urbanização e expansão das cidades, enquanto a
ampliação dos pontos -de- venda está associada a busca pelo
consumidor, hoje mais exigente diante de um mercado altamente
concorrido. Acrescente -se a todo o processo acima a dinâmica
imposta ao mercado por novos agentes estrangeiros e pela
modernização de varejistas brasileiros. Como a localização
conveniente do ponto -de - venda é um diferencial competitivo, a
3
disputa pelo cliente, impôs, tanto a nível regional quanto local, um a
significativa descentralização do atendimento ao cliente, com todos
os desafios conseqüentes.
A tomada de decisão sobre a redistribuição espacial da
rede é um grave problema estratégico e as decisões tomadas podem
ser um sucesso ou uma frustração send o os custos envolvidos em
uma eventual revisão dessas decisões muito superiores aos custos
da localização implementada.
Enfrentando os desafios resultantes encontram-se tanto as
grandes redes de varejo como os fabricantes de bens e oferta ntes
de serviços, compelidos a assumir a distribuição de seus produtos e
satisfazer os clientes que se dispersaram e pulverizaram a
demanda.
Focando o problema da empresa industrial, ela tem a opção de
e m b a r c a r p r o d u t o s d e s u a f á b r i c a d i r e t a m e n t e a o s c l i e nt e s o u e n v i a r
para depósitos regionais. Esses depósitos podem ser próprios ou
envolver o tradicional sistema de atacadistas e distribuidores locais,
que oferecem maior penetração junto ao mercado varejista.
As Figuras anteriores ilustram essas alternativas . Na opção 1a,
a empresa vai atender diretamente um grande número de clientes,
muitos dos quais deverão receber cargas pequenas ou fracionadas,
enquanto na opção anterior ela devera transportar grandes volumes
e m l o n g o s t r a j e t o s d a f á b r i c a a o s d e p ó s i t o s i nt e r m e d i á r i o s , a o p a s s o
4
que volumes menores deverão seguir dos depósitos aos clientes,
porém em trajetos reduzidos.
A conveniência de se ter poucos ou muitos depósitos, ou seja,
centralizar versus descentralizar a distribuição, em contraposição
a o s c u s t o s re s u l t a n t e s e a q u a l i d a d e d o s e r v i ç o o f e r e c i d o a o c l i e n t e ,
pode ser expressa conforme a segunda figura . O eixo horizontal
indica um número crescente de pontos de armazenagem, havendo
dois eixos verticais, o da esquerda medindo custos e o da direita, o
servi ço ao cliente.
Há quatro linhas na figura: a linha azul indica os custos
decrescentes de transporte; a linha vermelha indica os custos
crescentes de manutenção de estoque, incluindo o custo de
operação dos depósitos; a linha verde escura de custo total resulta
da soma dos dois custos anteriores. A quarta linha, em verde claro,
mensura a qualidade do serviço ao cliente, como função crescente
do número de depósitos.
Na extremidade esquerda do gráfico, a existência de um único
depósito central implica entregas diretas a cada cliente, o que se
traduz por cargas menores e fragmentadas e custos de transporte
mais elevados. Ao se caminhar para a direita do gráfico, a
existência de depósitos regionais significa agregar a demanda de
vários clientes e, portanto, cons olidar as cargas transportadas até
esses depósitos, o que resulta em custos de transporte mais baixos.
Assim, os custos de transporte são decrescentes em função do
maior número de depósitos.
Naturalmente, a vantagem de um crescente número de depósitos
tem limite, pois, caso excessivo, o sistema voltaria a exigir cargas
fragmentadas e, conseqüentemente, custos de transporte mais
elevados.
Custo de manter estoques cresce à medida que o número de
depósitos aumenta, conforme expresso pela linha vermelha, por
duas razões. Por um lado, cada depósito acrescenta um determinado
volume de estoque ao sistema, incluindo estoques de reposição e de
segurança. Por outro lado, existem os custos de operar depósitos,
onde mais um significa um certo acréscimo de custos ao sistema.
A soma dos custos de transporte, de estoque e operação de
depósitos gera uma curva cuja forma convexa sugere que a política
de menor custo e aquela intermediária, que foge a idéia de uma
distribuição consolidada, ou seja, centralizada em um único ponto,
sugerindo
a
criação
de
alguns
depósitos
regionalizados.
Naturalmente, a identificação do ponto ótimo, ou seja, quantos
depósitos criar, não e simples, exigindo uma avaliação criteriosa
das opções.
A quarta curva da segunda figura indica a qualidade do serviço
oferecido ao cliente. Para medir essa qualidade de serviço há uma
escala indicada no eixo vertical da direita cujo ponto extremo é
100%. A figura sugere que, ao se aumentar o número de depósitos,
melhora-se o serviço ao cliente, mas antes de interpretar o eixo da
direita há que introduzir o conceito de satisfação do cliente.
5
5. A SATISFAÇÃO DO CLIENTE
O nível de serviço oferecido ao cliente é parte fundamental de
qualquer estratégia mercadológica. Tomando-se como base a
t r a d i c i o n a l p o l í t i c a d o s q u a t ro P s ( p r o d u t o , p r o m o ç ã o , p r e ç o e
posição), o melhor serviço consistiria em alcançar em todos os
quesitos a satisfação completa do cliente e sua lealdade. Dos quatro
Ps, o ultimo, posição, relaciona -se à distribuição física e, portanto,
depende da estrutura de distribuição adotada. São elementos de
interesse quanto à posição:
a) o ciclo de entrega do produto ao cliente;
b) a disponibilidade de estoque; e
c) a confiabilidade do ciclo.
O ciclo de entrega ao cliente corresponde ao espaço de tempo
desde o recebimento do pedido até sua efetiva entrega. A ciclos
muito curtos está associado um elevado grau de eficiência
gerencial, mas também custos mais altos. Por isso, é comum a
política de oferecer ao cliente ciclos e procedimentos diferenciados,
a p r e ç o s i g ua l m e n t e d i f e r e n c i a d o s . A s s i m , e n t r e g a s r á p i d a s
justificam tarifas adicionais.
Aspecto
essencial
do
gerenciamento
do
ciclo
está
na
disponibilidade de estoques junto ao fornecedor. A falta de
estoques, ou mesmo sua existência em depósitos distantes, cria
inc e r t e z a s a d i c i o n a i s q u e p o d e m t o r n a r o c i c l o d e e n t r e g a
totalmente errático.
A confiabilidade do ciclo é uma característica mais apreciada
que a sua duração. Para o varejista, a possibilidade de
recebimentos emergenciais é um fator relevante e atrativo.
Entretanto, pouco adianta prometer entregas em um dia se, com
certa freqüência, a entrega ocorre após uma semana.
Voltando -se às relações mostradas na segunda Figura, a
existência de muitos depósitos reduz a distância física
fornecedor-cliente e, como conseqüência, tende a reduzir o
6
ciclo do pedido e garantir a confiabilidade do ciclo. No caso
contrário, depósitos centralizados - um único seria o caso extremo tenderiam a aumentar o ciclo e também reduzir sua confiabilidade.
Portanto, ao se incorporar o conceito de serviço ao cliente,
nota - s e q u e a s o l u ç ã o d e m e n o r c u s t o p o d e n ã o c o r r e s p o n d e r a d e
melhor serviço. Existe, portanto, uma relação de mesmo sentido em
que a custos de distribuição física maior corresponde uma melhor
qualidade do oferecido.
6. OS DEPÓSITOS REGIONAIS
Desde os primórdios da história, o homem aprendeu a operar
com o armazenamento de produtos agrícolas. Essa sempre foi uma
condição para sobrevivência no inverno ou na entressafra. No
m u n d o m o d e r n o , a s a z o n a l i d a d e d a o f e r t a e s t á r e s t r i ta a p o u c o s
itens agrícolas, mas a sazonalidade da demanda é muito mais
generalizada. Por outro lado, a forma usual de comercialização de
pedidos em lotes, em vez de fluxo contínuo, exige a acumulação de
estoques em depósitos até completar o volume demandado.
De qualquer modo, a criação de valor exercida pela função
estoque costuma não ser valorizada, tendendo muito mais a ser
vista como um mal necessário. Para muitos, os estoques agem como
um encobridor de ineficiências operacionais, de modo que uma
política de estoques elevados evita a ocorrência do problema maior,
que
seria
sua
inexistência.
Porém,
estoques
são
vorazes
absorvedores de capital de giro das empresas.
Com a evolução dos meios de comunicação e transporte, estes
últimos propulsionados pela indústria automotiva e a criação da
malha rodoviária no país, muitos anteviam a eliminação completa
dos depósitos regionais. A exemplo de muitas empresas, a
Fleischman & Royal Ltda., na década de 1970, desenvolveu um
projeto de consolidação da distribuição.
7
Esse projeto previa a eliminação de seus depósitos regionais de
Bauru, Ribeirão Preto, Jundiaí (SP) e Brasília (DF), entre outros,
por entender que toda a região poderia ser atendida diretamente por
São Paulo, com significativas economias decorrentes do fecha mento
dos depósitos. Esse tipo de iniciativa, entretanto, tende a acarretar,
como visto acima, o aumento dos custos de transporte e uma
significativa deterioração da qualidade do serviço oferecido. Essa
situação demonstra o quão difícil é a tomada de decisão em relação
aos tradeoffs de custos e nível de serviço para o planejamento e
dimensionamento logístico e como as condições mudam ao longo do
tempo.
7. FUNÇÕES DE UM DEPÓSITO NA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Hoje, além da função tradicional de armazenagem, os depósitos
oferecem funções operacionais diversificadas. As figuras anteriores
ilustram as novas funções executadas pelos depósitos. Na terceira
figura tem-se o depósito de consolidação, que consiste em juntar
pedidos de baixos volumes feitos a vários fornecedores e acumulá los para conseguir uma entrega consolidada a um cliente.
Na quarta figura , tem-se a situação oposta da desconsolidação
de carga, ou break bulk, em que grandes volumes são transferidos
do fornecedor a um depósito e, a partir daí, volumes menores e
fracionados são entregues aos clientes. A função complementar
exercida por esse tipo de depósito, denominada cross-d o c k i n g ,
corresponde a um desembarque e imediato embarque em outro
veículo de carga. Nesse tipo de depósito, o produto não chega a ser
propriamente
armazenado,
ficando
retido
somente
o
tempo
necessário para seu redirecionamento mediante troca de veículos.
N a q u i n t a f i g u r a t e m- s e u m c e n t r o d e d i s t r i b u i ç ã o ( C D ) , q u e
reúne a função armazenagem e as diversas funções básicas
apresentadas acima. O CD recebe cargas consolidadas de vários
fornecedores, agrupa os produtos e os redespacha para clientes nas
proximidades ou, eventualmente, armazena o produto até sua futura
requisição pelo cliente.
As vantagens do uso dos CDs são significativas. Para o
fo r n e c e d o r d e p r o d u t o s e s e r v i ç o s , o g a n h o r e l a c i o n a - s e c o m a
qualidade
do
atendimento
ao
cliente,
agora
servido
mais
rapidamente a partir de pontos mais próximos. Para as grandes
redes de varejo, os ganhos são variados. Por um lado, o sistema
libera espaços nobres na ponta da cadeia, na medida em que os
pontos finais de venda reduzem seus espaços de armazenagem; por
outro lado, ao transferir atividades de recepção e controle das lojas
para um posto especializado, há uma redução dramática dos
espaços exigidos para estacionamento de caminhões, movimentação
de carga e administração dos procedimentos de recepção de
mercadorias e pagamento, liberando espaços de elevado custo
justamente nos pontos finais de venda. A sistemática do processo
consiste em receber e armazenar volumes agregados recebidos dos
fornecedores e abastecer as lojas com caminhões menores, quando
8
necessário, nas exatas
conferidos e liberados.
8. REGIONALIZAÇÃO
VAREJO
quantidades
DE
demandadas,
ESTOQUES
NAS
com
EMPRESAS
produtos
DE
Observa -se, notadamente na última década, uma reestruturação
das empresas varejistas no Brasil. Com o término dos ganhos
financeiros, a lucratividade passou a ser obtida por meio de boas
práticas comerciais e da eficiência operacional.
Várias redes identificaram no seu processo de distribuição de
mercadorias uma oportunidade de obtenção de ganhos. Um caráter
estratégico foi dado à logística para o eficiente desempenho
operacional e a melhoria do nível de serviço aos consumidores.
Modelos
de
distribuição
regionalizada,
com
estoques
c e n t r a l i z a d o s , m o s t r a r a m- s e o s m a i s a d e q u a d o s p a r a s e o b t e r
reduções de custo, a exemplo de sistemáticas aplicadas em cadeias
varejistas de outros países. Algumas constatações, nesse segmento
de
negócios,
evidenciaram
oportunidades
para
projetos
de
racionalização do sistema de distribuição:
• elevada quantidade de mão -de-obra das lojas alocada para
trabalhos
de
recebimento,
conferência,
armazenamento
e
movimentação de mercadorias;
• área necessária para armazenamento de mercadorias nas lojas
reduz a área de vendas;
• o custo logístico, desde a atividade de compras até a
colocação
da
mercadoria
na
prateleira,
pode
representar
percentuais elevados do faturamento de uma loja;
• com entregas loja a loja há uma ineficiência no transporte,
representada por tempo de espera de caminhões nas docas de
recebimento;
• com pedidos feitos aos fornecedores para cada loja, em uma
freqüência média mensal, o número total de transações a serem
controladas é muito elevado.
Como
principais
objetivos
a
serem
alcançados
pela
regionalização de estoques temos: a redução dos níveis de
inventario pela alocação de estoques de segurança aos centros de
distribuição e a redução do índice de faltas de mercadoria pelo
abastecimento diário as lojas; a redução dos custos de transporte
decorrentes da consolidação de cargas e ganhos de produtividade
de mão-de-obra, visto que as atividades de armazenamento e
manuseio de mercadoria são executadas de forma centralizada em
vez de loja a loja .
Os centros de distribuição adotaram l a y -outs possibilitando a
utilização das mais modernas técnicas de movimentação e
armazenamento de cargas. Equipamentos especialmente projetados
são utilizados em processos de recebimento, estocagem, picking,
preparação de produtos e expedição. As unidades são também
automatizadas, com softwares de gestão de armazéns.
9
Pontos de vendas
Faturamento bruto ano 2001
Dispersão geográfica
Quantidade de itens
Quantidade de fornecedores
Quantidade de centros de distribuição
F u nc i o n á r i o s
Visão geral das lojas americanas
98
R$ 1,684 bilhão
20 estados
55.000
1.500
3
9.715
O volume de mercadorias entregue diretamente aos centros de
distribuição passou a representar índices superiores a 70% do
faturamento das empresas, sendo o seu transporte realizado
geralmente por frotas especializadas. Programas de homologação de
fornecedores foram iniciados por empresas varejistas de forma a
desenvolver
e
implementar
padrões
operacionais,
trazendo
benefícios para ambas as partes. Com a adoção de sistemas de
abastecimento automático, a reposição de produtos às lojas passou
a corresponder a efetiva venda dos itens, atingindo um atendimento
mais rápido às demandas dos clientes.
9. CONCLUSÕES
A distribuição física de produtos constitui -se em permanente
desafio logístico. Trata -se do mais antigo e, certamente, do mais
característico dos problemas logísticos em que o produtor planeja o
atendimento de sua clientela distribuída geograficamente. Os
centros de distribuição, ou CDs, vêm a ser um conceito
relativamente novo no processo de distribuição. A idéia por trás dos
CDs é de um depósito regional capaz de desempenhar o papel dos
depósitos normalmente existentes em todas as lojas.
Essa transferência promove um significativo ganho operacional,
com forte impacto na redução dos custos e em ganhos de efi ciência.
Por outro lado, os CDs exigem uma importante reestruturação
administrativa e intenso envolvimento de parceiros logísticos,
responsáveis pelo acompanhamento do sistema.
A experiência das redes varejistas no Brasil é muito expressiva.
Na realidade, pode-se afirmar que todas as grandes redes de lojas
de departamentos, redes de supermercados etc., criaram nos
últimos anos seus centros de distribuição. Observação casual que
pode ser testemunhada por todo leitor consiste em notar que o
s u p e r m e r c a d o d e s ua v i z i n h a n ç a s o f r e u u m a r e f o r m a r e c e n t e e
ganhou mais espaços de venda, sem aumento da área física. Esse
fenômeno deve -se certamente a introdução dos CDs na sua rede.
Por outro lado, os ganhos experimentados pelas grandes redes
vêm sendo também compartilha dos pelas pequenas redes, mediante
o uso de armazéns gerais ou de depósitos de propriedade de seu
operador logístico. Um outro aspecto importante decorre do
congestionamento das grandes cidades e da conseqüente restrição
ao tráfego de caminhões pesados e a circulação e entrega de
10
mercadorias em determinados horários. O sistema de CDs permite a
racionalização desses processos e uma sensível redução no tráfego
nas regiões urbanas centrais•
Fonte: Pinho Alexandre , TECNOLOGÍSTICA, Editora Publicare, 2003: p 50
a 59.
11
Capítulo XIII – Agronegócio - AGR
“Um erro admitido com elegância transforma-se em uma vitória”
(Caroline L. Gascoine)
2. UM ARMAZÉM DIFERENTE
O aluguel de armazéns infláveis é uma solução rápida e
e f i c i e n t e p a r a e m p r e s a s q u e p r e c i s a m d e a r m a ze n a g e m p o r t e m p o
determinado. A facilidade de instalação é uma das vantagens
A situação não é rara: crescimento rápido da produção,
necessidade de maior área de estocagem, imóvel alugado ou pouca
área coberta são uma combinação de fatores que poderia ser
danosa para qualquer empresa, mas que pode ser solucionada com
a instalação de um armazém inflável. No Brasil existem
especialistas neste tipo de "emergência" com longos anos de
tradição no mercado. A Pistelli Engenharia, por exemplo, já ergueu
cerca de um milhão de metros quadrados, atendendo mais de mil
clientes. Outra empresa da área é a Tópico, com cerca de 100
instalações alugadas atualmente.
Voltados principalmente para a armazenagem industrial, os
galpões infláveis podem ser permanentes ou transitórios. Sua
montagem é rápida e podem ser desmontados ou realocados em
seguida, de acordo com a conveniência. São fixados ao solo por
meio de estacas metálicas ou chumbadores e o acesso a elas são
feitos por eclusas. As portas são projetadas para cada estrutura e
podem
ser
dimensionadas
para
permitir
a
passagem
de
empilhadeiras, caminhões ou carretas. Edson Ferreira Balbueno,
gerente comercial da Pistelli, considera o armazém inflável uma
alternativa rápida e eficiente para a falta de espaço dentro das
empresas. Entregue num prazo de cinco dias, pode permanecer
montado pelo tempo em que o cliente necessitar, proporcionando
sensível economia de custos. O aproveitamento do volume de
armazenagem em determinados usos pode chegar a 100%.
Tendo como principais produtos os galpões infláveis e
estruturados fabricados a partir de lonas de PVC especiais,
específicas para a construção têxtil e estruturas metálicas em aço
galvanizado a fogo, a Pistelli atende empresas multinacionais e de
grande porte que freqüentemente têm problemas de estocagem de
matéria-prima ou produtos acabados. Os armazéns infláveis são
conhecidos como bolhas, circos, balões ou lonas de ar. No portfólio
da Pistelli, o maior inflável utilizado como depósito foi montado no
Rio de Janeiro para o Ponto Frio, com 5.000 metros quadrados. Já o
recorde em tempo de montagem foi um galpão de 3.000 metros
quadrados para a Infraero de São Paulo, instalado em 20 horas.
1
O Portal agronegocios-e.com.br é a mais nova porta de entrada
do setor rural para parcerias com o BB. Por meio desta ferramenta o
produtor rural pode negociar de qualquer parte do território nacional
animais vivos, máquinas e equipamentos grãos, além de outros
insumos. Pelo site pode-se obter informações sobre o crédito rural
do BB e toda a linha de produtos à disposição do agricultor. Veja no
Portal agronegocios-e.com.br como o BB pode ajudá-lo no custeio
agropecuário, na compra de seu maquinário ou na comercialização
de sua safra.
3. BOM DESEMPENHO DO AGRONEGÓCIO CARNES
Com exportações de US$ 26 bilhõ es e importações de US$ 6,5
bilhões, o saldo positivo do agronegócio chegou a US$ 18,4 bilhões,
responsáveis pelo superávit da balança comercial brasileira (US$
13,1 bilhões). Segundo a Secretaria de Produção e Comercialização
(SPC), do Ministério da Agricultura e da Pecuária (Mapa), o setor de
carnes apresentou forte dinamismo nas vendas externas do ano
passado, como mostra o gráfico abaixo. As receitas das exportações
desse segmento cresceram 13,43%, passando de US$ 2,696 bilhões
para US$ 3,059 bilhões.
S e g u n d o o M a p a , t a l r e s u l t a d o d e v e u- s e m a i s a o a u m e n t o d o
volume exportado do que a queda de preços. O setor de suínos teve
desempenho altamente positivo, com incremento de mais de 100%
sobre o de 2001, em contraposição ao comportamento negativo dos
preços, que estão 27% abaixo dos registrados no mesmo período do
ano anterior. Apenas as receitas de exportações de carne bovina in
natura diminuíram ligeiramente (1%), em decorrência da baixa de
11% nos preços, praticamente compensada pela elevação do volume
exp o r t a d o .
2
As exportações do complexo -soja (grãos, farelo e óleo) tiveram
destaque em setembro, ao passo que houve melhora no desempenho
das vendas de café, sucos de frutas e peixes/crustáceos/moluscos
no segundo semestre.
Perspectivas para 2003
As exportações dos principais produtos do agronegócio
brasileiro poderão aumentar em cerca de US$ 2,4 bilhões o
rendimento de 2003 sobre a quantia do ano anterior, com
incremento de 9,7%. Neste ano, o setor fez exportações recordes se
considerado o mês de Janeiro: US$ 1,969 bilhão. As importações
totalizaram US$ 383,3 milhões. O incremento das vendas externas
deverá resultar do aumento da produção e do volume exportado de
importantes grupos de produtos do agronegócio, com destaque para
soja e carnes. Com base nas estimativas da Companhia Nacional de
Abastecimento (Conab) e entidades do setor privado para a
produção de grãos, somente soja e derivados podem contribuir para
o incremento de US$ 1,2 bilhão nas receitas de exportação deste
ano, segundo projeções do Mapa.
3. OURO VERDE
O cultivar cuja produção cresce em escala global confere nova
roupagem aos cenários econômico e logístico brasileiros.
Com a soja como sua principal commodity. Desde os anos 70,
com o projeto do Brasil grande, da potência emergente vendida
pelos militares, fala -se em nosso país como celeiro do mundo. Essa
perspectiva parece cada vez mais possível. E a soja será o
propulsor do agronegócio.
Quando figurou pela primeira vez nas estatísticas, em 1941, a soja
e r a c u l t i v a d a d e m a n e i r a c o n ve n c i o n a l , e m p e q u e n a s e m é d i a s
propriedades do Paraná. Hoje, satélites e GPS são acessórios
essenciais na cultura da soja, utilizados nas grandes plantações que
3
ocupam o sudeste, sul e centro do país. Campos a perder de vista
se estendem em imensas linhas verdes, e o GPS ajuda a identificar
o foco de praga e a mapear a plantação. Em pouco mais de
cinqüenta anos, a soja deixou de ser apenas uma estatística a mais
na lista de cultivares brasileiros para liderar nossa produção
agrícola e levar a marca Brazil para todo mundo, como a commodity
mais importante de nossas exportações.
A revolução verde da soja só tem paralelo em dois fenômenos
h i s t ó r i c o s : o c i c l o d a c a n a - d e - a ç ú c a r , q u e d u r a n t e o B r a s i l- C o l ô n i a
trouxe para o País as divisas que fomentaram as bases da
construção do Brasil, e o ciclo do café, que gerou o capital
necessário para levar o país a industrialização. Hoje a soja é o
principal destaque na safra brasileira de grãos. O produto tem a
l i q u i d e z d o o u r o , m e r c a d o i n t e r n a c i o n a l i z a d o , e r e p r e s e n t a u m at i v o
em dólar para todos os segmentos da cadeia produtiva. O que lhe
confere uma espécie de "proteção" contra as turbulências
econômicas domésticas.
"A rentabilidade da soja ganha de qualquer outro ativo no
mercado financeiro este ano", afirma o analista Anderson Galvão
Gomes, da Mprado Consultoria Empresarial. "A alimentação humana
e também o campo depende de suprimentos estáveis de óleos
vegetais. A soja é um produto nobre, fonte barata de proteína
vegetal, com demanda cada vez mais crescente. Hoje, já plantamos
soja em Roraima e o Brasil tem tecnologia para plantar soja até na
areia, com um futuro espetacular pela frente", complementa o expert
em soja e consultor de Mercados Agrícolas da BM&F, Antônio José
Telles Bueno.
Para os produtores, soja é dinheiro garantido no bolso,
lembrando que a safra a ser colhida no próximo verão já está com
40% a 50% da produção vendida antes da colheita. "A soja é um
ativo de alta liquidez, você vende em minutos", afirma Telles Bueno.
Oscilações
C o m o t o d a c o m m o d i t y , a s o ja p a s s a t a m b é m p o r p e r í o d o s d e
turbulência. De 1997 até meados do primeiro semestre deste ano,
por exemplo, os preços futuros da soja não paravam de cair. A
cotação de US$ 250/ton chegou a US$ 165, em 1968, o valor mais
baixo dos últimos 30 anos. Mesmo assim, nesse período, a safra
brasileira saltou mais de 30%, de cerca de 31,5 milhões de
toneladas em 1998 para 41,5 milhões de toneladas em 2002. Deve
ultrapassar os 44 milhões de toneladas na safra 2002/03. Quase
metade da produção total de grãos, próxima das 100 milhões de
toneladas.
Este ano as cotações ficaram represadas durante boa parte do
ano. Por isso, muitos produtores e tradings retiveram a soja nos
armazéns, a espera de preços melhores. As cotações começaram a
reagir no meio do ano e a soja deslanc hou nas vendas, respondendo
4
até outubro por mais de 10% nas vendas totais do Brasil para o
exterior. As receitas de exportações de soja em grão acumuladas no
período foram de US$ 2,889 bilhões, as de farelo de soja
alcançaram US$ 2,179 bilhões, crescimento de 5,8% e 8,8%,
respectivamente na comparação com os 12 meses anteriores. As
exportações de óleo de soja passaram de US$ 400 milhões para US$
660 milhões nesse mesmo período.
O complexo soja acumulou, portanto, até outubro, vendas de
US$ 5.728 bilhões. Dinheiro vivo, novo, que incentiva a produção e
alarga a cada ano as fronteiras agrícolas desse ouro verde. E que
poderia, em pouco tempo, chegar aos US$ 10 bilhões, não fosse a
concorrência desleal dos norte -americanos, que somente no ano
passado injetaram US$ 3 bilhões em subsídios para os produtores,
valor que corresponde a quase 60% de todas as exportações do
complexo soja do Brasil.
Mercado gigante, crescimento progressivo
Os estudos da Embrapa e da Sonab afirmam que a soja
movimenta anualmente US$ 720 bilhões no mundo e US$ 15 bilhões
no Brasil, que perde em produção apenas para os Estado Unidos.
Mas, junto com a Argentina, ultrapassou em 2002 a produção norte americana. Este ano vamos colher junto ao nosso vizinho do sul em
torno de 87 milhões de tone ladas. Os Estados Unidos fecharam a
produção em 72 milhões. Nos últimos cinco anos, os norte americanos viram sua participação no mercado cair de perto de 75%
para menos de 50% no mercado global. O Brasil, nesse mesmo
período, elevou sua produção de 11% pa ra cerca de 30%. "O mundo
hoje depende do suprimento de proteínas e óleos da soja da América
do Sul", diz o executivo da BM&F.
Na verdade, a produção brasileira de soja deve triplicar em
alguns anos. O Brasil aumentou sua produtividade em 70% e já
consegue colher 30% a mais de soja, por hectare, que os americanos.
Os estudos do Instituto Internacional de Pesquisa de Políticas
Alimentares indicam que a demanda mundial de soja aumentou em 40
milhões de toneladas nos últimos seis anos. O consumo global de
soja e carnes, de acordo com a pesquisa, crescerá 57% nos próximos
20 anos, enquanto a de cereais crescerá 35%.
Essas previsões são realistas, primordialmente porque a soja é
um dos alimentos cujo consumo mais cresce no mundo. Isso porque
a população humana co ntinuará crescendo e a soja ganha, a cada
dia novas formas - de aproveitamento de alimento básico a ração,
de óleo comestível mais saudável a substrato para produtos
complexos não tradicionais, como tintas, biodiesel, vernizes,
plásticos biodegradáveis e lubrificantes.
Por outro lado, o protecionismo e os subsídios à soja tendem a
diminuir, aumentando os preços internacionais e abrindo ainda mais
o mercado para as exportações brasileiras.
Deve -se lembrar também que os principais países produtores
c o n c o r r e n te s d o B r a s i l , E s t a d o s U n i d o s e A r g e n t i n a e s t ã o c o m
5
produção estabilizada e sem espaço físico para expandir a
produção. O Brasil, ao contrário, dispõe, apenas no cerrado, de uma
área livre para cultivo de 50 milhões de hectares - 90 milhões em
toda a nação.
O País poderá transformar esse potencial latente em realidade,
elevando a produção e aumentando sua participação no comércio
mundial. Calcula -se que a soja será responsável por uma receita
extra nas exportações de US$ 3 bilhões, nos próximos anos.
A reduç ão gradual das barreiras ao comércio e dos subsídios
concedidos nos países desenvolvidos aumentará a competitividade
internacional do agronegócio brasileiro. Com o aparecimento da
doença da vaca louca, na Europa, a entrada da China na
O r g a n i z a ç ã o M u n d i a l do C o m é r c i o ( O M C ) e o a u m e n t o d o p r e ç o d o
petróleo, abre -se um espaço excepcional para o crescimento das
exportações de produtos agropecuários brasileiros, principalmente
do complexo soja.
A China produz mais de 500 milhões de toneladas de grãos, com
produtividade suficiente para atender a sua população de 1,3 bilhão
de habitantes. Entretanto, todas as terras agricultáveis já são
cultivadas, e cada vez mais se agrava o problema crônico da falta
de água. Além disso, o País poderá ganhar a preferência de uma
parcela adicional dos consumidores europeus, por ser o único dos
grandes produtores mundiais que oferece produtos não modificados
geneticamente.
No entanto, a excessiva carga tributária, o custo oneroso dos
transportes, as taxas elevadas de juros, preços dos agroquímicos
tem retirado a competitividade das exportações brasileiras, o que
faz com que a indústria brasileira opere com cerca de 60% de sua
capacidade, enquanto na Argentina e Estados Unidos a indústria
o c u p a 8 0 % e 9 5 % d o p a r q u e i n d u s t r i a l , r e s p e c t i va m e n t e .
Mercados compradores
A soja é produzida em larga escala nas Américas, mas
consumida em maior volume principalmente no mercado asiático,
China na liderança e nos países europeus. A China vem aumentando
suas compras ao Brasil e se tornando parceiro importante nas
transações comerciais, este ano já ocupa o terceiro lugar no destino
de nossas exportações, depois que o Brasil apoiou a entrada dos
chineses na OMC e desenvolveu uma política agressiva de
aproximação com aquele país. A China é um grande mercado para o
farelo de soja porque continua aprimorando a produção de carnes
(aves e suínos), e esgotou o seu potencial de expansão da produção
de soja, devido a restrições de água e solo férteis. As compras de
soja em grão desse país, por exemplo, saltaram de 1.783.628
toneladas em 2000 para 3.192.322 toneladas no ano passado e esse
ano, até setembro, acumulam compras de 3.444.840 toneladas, um
crescimento de 26% em nove meses, em relação a todo ano
passado. A China compra também muito óleo de soja.
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O s P a ís e s B a i x o s r e s p o n d e m p e l o s e g u n d o l u g a r n a s a q u i s i ç õ e s
do grão de soja, com 2.252.861 toneladas. Outro mercado francocomprador da oleaginosa brasileira é a Alemanha, que nesses nove
meses adquiriu 1.147.627 toneladas do produto.
M e r c a d o s c a t i v o s t a m b é m i nc l u e m a E s p a n h a ( 1 . 1 2 2 . 7 9 1
toneladas), Portugal (912.978 t), Japão (530.169 t), além da
Bélgica, Irã, Reino Unido, Noruega e outros países.
A Índia é o maior importador mundial de óleos vegetais. Tem
uma população de 1 bilhão de pessoas, com baixo consumo per
capita de óleos vegetais, devido ao alto preço e ao ônus tributário.
Não compra a soja em grão, mas é o segundo maior comprador do
óleo de soja brasileiro, com 368.599 toneladas.
O Irã é o maior consumidor desse item, com 375.135 toneladas.
As exportações de farelo seguem principalmente para os Países
Baixos (2.556.533t) e França (2.018.119t).
Uma nova logística
A soja contribuiu para uma mudança e modernização radical do
sistema
de
transportes.
Influiu
na
intermodalidade
para
o
e s c o a m e n t o d e u m a s a f ra q u e d u r a n t e a l g u n s m e s e s d o a n o
movimenta caminhões, barcos, trens e navios.
O incremento do agronegócio da soja colaborou de forma
intensa para a profissionalização e o desenvolvimento do comércio
internacional brasileiro. Mas o crescimento explosivo na produção
da soja só foi possível a partir da estrutura de um sistema logístico
integrado, que expandiu seus tentáculos por rodovias, ferrovias e
hidrovias que cortam o Brasil em todas as direções. A abertura de
novas vias de transporte abriu caminho para mais campos de soja. E
vice versa. Mato Grosso, aonde chega os trilhos da Ferronorte, saiu
de uma produção na safra 99/2000 de 8,5 milhões de toneladas para
uma safra 2001/2002 de 11 milhões de toneladas. Um crescimento
de quase 30%. Fala -se já em 13 milhõ es de toneladas, na safra
2002/2003. Goiás também saiu em 99/2000 de uma produção de 4
milhões de toneladas para 5,5 milhões na safra 2001/2002, quase
38% de crescimento. Para este ano está prevista uma produção de 6
m i l h õ e s d e t o n e l a d a s n o E s t a d o . " E s t a ha v e n d o u m c r e s c i m e n t o
muito grande da produção de soja nessas novas regiões", lembra
Antônio Ismael Balan, diretor de logística da ALL-Delara, "em
decorrência do aumento da produtividade e do incremento da
logística".
O modal rodoviário ainda é o maior responsável pelo transporte
da soja do campo para o porto e para as fábricas. Nos últimos anos,
contudo, as ferrovias e hidrovias vêm aumentando sua participação
no escoamento da safra. Além disso, a produção nos Cerrados e no
Mato Grosso tem contribuído para a melhoria nos corredores de
exportação e criado novos eixos de desenvolvimento, principalmente
em direção ao norte do país. E os investimentos em infra-estrutura
trouxeram junto o capital de grandes empresas, que tem na soja o
seu core business.
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Investimentos
No rastro das plantações de soja tem aumentado os
investimentos em centros de processamento, armazenagem, bem
como no atendimento as necessidades crescentes de transporte do
produto. A Cargill, por exemplo, está aplicando US$ 20 milhões nas
obras de um terminal exportador no porto de Santarém, que deve se
transformar em futuro próximo num dos principais escoadouros da
soja do país. O terminal da Cargill vai movimentar, inicialmente,
cerca de 800 mil toneladas de soja ao ano. O local é a opção da
empresa para o escoamento da produção da oleaginosa e cereais do
Mato Grosso e Pará. Deve começar a operar em março do próximo
ano.
"O novo terminal da Cargill significa a possibilidade da região
de Santarém ter um outro perfil econômico, muito mais forte e
atuante do existente hoje", afirma José Luiz Glaser, diretor da
empresa. "Além disso, a Cargill está considerando um aumento
expressivo de produção de grãos no Brasil nos próximos cinco anos,
o que representara uma maior movimentação nos portos do país".
A comercialização, exportação e processamento da soja é uma
das principais atividades da Cargill, tornando a empresa uma das
maiores esmagadoras do grão no país. Hoje, a Cargill é a maior
exportadora brasileira de soja.
A Caramuru, maior empresa com capital nacional no segmento,
também olha o futuro com bons olhos. Segundo o diretor de logística
da empresa, Antônio Ismael Balan, a Caramuru processa atualmente
perto de 4 mil toneladas/ano de soja, em suas três unidades. O
projeto mais ambicioso da empresa está localizado em São Simão,
Goiás. A unidade processa 1.800 toneladas/dia de soja e fica àss
margens do rio Parnaíba, através do qual a companhia escoa sua
produção para a hidrovia Tieté -Paraná. Pela hidrovia o farelo chega
ao primeiro terminal hidroferroviário da empresa, em Pederneiras, e
segue por trilhos até Santos. Este terminal tem capacidade de
armazenagem de 30 mil toneladas. A Caramuru mantém também um
escoadouro opcional mais acima, em Anhembi, de onde a soja segue
por rodovia para Santos.
"Começamos a operar em Santos em parceria com a Citrosuco,
no armazém 40, com capacidade para 65 mil toneladas. Este ano
inauguramos em parceria com a Ferronorte o armazém 39, onde
investimos R$32 milhões . O terminal 39 tem capacidade estática de
a r m a z e n a g e m d e a té 1 8 0 m i l t o n e l a d a s , e d e v e r á m o v i m e n t a r n o
próximo ano 2,5 milhões de toneladas de grãos ou farelo de soja,
que representarão 5% do total de cargas movimentadas pelo porto
de Santos, e 10% do total da soja exportada pelo Brasil".
A Caramuru agora está importando três locomotivas, que vão
operar junto com a Ferronorte, além de investir em 50 vagões, em
parceria com a Freight Ferronorte. Segundo Balan, a produção total
do Mato Grosso atualmente chega a 13 milhões de toneladas, mas a
Ferronorte só pode transportar 6 milhões de toneladas do produto.
8
Por isso a empresa deve continuar os investimentos ao longo do
próximo ano.
9
Regiões
Norte
Nordes t e
Sudeste
Sul
C.oeste
Brasil
Produção (toneladas)
2000/01*
2001/02*
246,138
292.453
2,379,001
2,926,487
2,838,150
3,177,475
15,435,783
17,296,762
16,120,929
17,914,885
37,020,001
41,608,061
Área Colhida (Hectares)
2000/01*
2001/02*
93,610
109.218
990,600
1,192,402
1,1151,701
1,290,500
5,892,000
6,720,050
5,520,000
6,121,786
13,647,911
15,433,956
U m a s e g u n d a fá b r i c a d a e m p r e s a o p e r a e m I t u m b i a r a , n a d i v i s a
com Minas, e processa 1.700 toneladas de soja por dia. Essa
produção é escoada em uma perna rodoviária de 120 quilômetros e
desce para o porto de Tubarão, na ferrovia da Vale do Rio Doce. A
companhia detém ainda uma fábrica-laboratório com capacidade de
400 toneladas que usa a hidrovia do São Francisco.
A L L -Delara, maior operadora logística da América Latina, possui
uma estrutura consolidada que conta com 15 mil quilômetros de vias
férreas no Brasil (sul de SP, PR, SC, RS) e Argentina, uma frota
com cerca de 3 mil veículos entre próprios e agregados, 550
locomotivas, 17 mil vagões, e grandes áreas em pontos estratégicos
para armazenagem e construção de centros de distribuição.
A empresa atende aos mais diversos segmentos, como
commodity agrícolas e fertilizantes, combustíveis, construção,
madeira, papel, celulose, siderúrgicos, higiene e limpeza, eletroeletrônico, automotivo e autopeças,
embalagens, químicos e
petroquímicos, bebidas, entre outros. São mais de 70 unidades
espalhadas nas principais cidades do Brasil, Argentina, Chile e
Uruguai, localizadas em pontos estratégicos de embarque e
desembarque de carga.
A A L L -Delara registrou recorde em produção nesse último
trimestre. A operação com grãos do centro -oeste do País e norte do
Paraná em direção ao Sul e aos portos de Paranaguá e São
Francisco do Sul foi um dos principais responsáveis pelo aumento
de volume.
No terminal intermodal de Maringá foi alcançado o recorde de
c a r r e g a m e n t o : m a i s d e 1 , 1 m i l h ã o d e t o ne l a d a s , e n t r e j u l h o e
setembro, o que representou um aumento de 10% em relação ao
mesmo período em 2001. A maior parte da carga transportada em
22.700 vagões e formada por soja, farelo, açúcar e milho
O terminal intermodal de Maringá recebeu investimentos de US$
2 milhões e tem hoje capacidade para armazenar até 42 mil
toneladas de carga.
Segundo o gerente nacional de granéis da All-Delara, Eduardo
Pelleissone, a soja representa 30% do volume total de 25 milhões
de toneladas movimentadas pela empresa atualmente. Para atender
a demanda crescente, a empresa tem investido em conjunto com
seus clientes tanto na construção de terminais para armazenagem e
transbordo para ferrovias, como também nos portos, para aumentar
capacidade de descarga.
10
Pelleissone ressalta o trabalho de planejamento da empresa
nesse segmento junto com os clientes, no escoamento da safra.
"Esse planejamento nos permite fazer com que só desça para o porto
a soja que está efetivamente vendida para embarque, incluindo
informações sobre quando o navio vai chegar e quando deve ser
carregado. Isso permite aumentar a eficiência de descarga e da
nossa participação no transporte, com escoamento mais cadenciado
e melhor aproveitamento das ferrovias".
A A L L -Delara ampliou também a cadeia logística, opera ndo com
caminhões que trazem a soja do centro -oeste para o norte do
Paraná, para dali levar o produto nos vagões direto a Paranaguá. No
modal rodoviário, o mesmo caminhão que traz a soja, volta com
f e r t i l i z a n t e p a r a a l a v o u r a n a s z o n a s d e p r o d u ç ã o , r e d u z i nd o o c u s t o
da cadeia.
A Brasil Ferrovias, além da parceria com a Caramuru no
Armazém 39, em Santos, implantou dois sistemas ferroviários
distintos e complementares. Um deles é formado pelo Corredor
Ferroviário Corumbá/Santos em bitola métrica, com quase dois mil
quilômetros de extensão e outro, em bitola larga, que ligará
Rondonópolis, no Mato Grosso (a partir de 2003) também ao Porto
de Santos, com 1.610 Km de extensão. A Brasil Ferrovias estará
incrementando o transporte de e para o Mato Grosso em dois
mi l h õ e s d e t o n e l a d a s n e s s e a n o , a p a r t i r d a i n a u g u r a ç ã o d e m a i s
100 quilômetros de via e colocando em operação dois terminais no
Alto Araguaia (a 1400 Km de Santos). A empresa pretende
transportar, em 2002, 70% da soja em grão, exportada pelo Mato
Grosso e 9 0% do farelo embarcado para fora do Estado.
A Ferronorte acaba de anunciar a assinatura de um contrato com
a Codesp para arrendamento de área para a construção de um novo
terminal para granéis agrícolas, o maior da América Latina, que será
instalado na margem esquerda do Porto de Santos, o Terminal de
Granéis do Guarujá (TGG). Com investimentos da ordem de R$ 200
milhões, o TGG ocupará uma área de 503 mil metros quadrados e
terá uma capacidade de operação inicial de 3,5 milhões de
t o n e l a d a s , a t i n g i n d o o t o ta l d e 7 , 5 m i l h õ e s d e t o n e l a d a s p o r a n o , a o
completar suas fases iniciais e aumentando significativamente a
capacidade de escoamento de grãos no Porto de Santos.
O Terminal será dotado de instalações para a movimentação do
complexo soja, em grãos, farelo, óleo vegetal, além de fertilizantes,
com a possibilidade de, no futuro, acomodar açúcar e álcool. Terá 3
berços de atracação e calado de 15 metros, para carga plena de
navios cape-s i z e .
Os portos da soja
Paranaguá e Santos são os portos exportadores tradicionais da
soja. Em Santos, a soja responde, inclusive, pelo maior movimento
na exportação de produtos primários, com embarques acumulados
em 5.335.875 toneladas até setembro, valor 11% superior que o total
exportado no mesmo período do ano passado. E o porto se prepara
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para ampliar ainda mais o volume de operações com granéis,
partindo da construção do Terminal de Granéis do Guarujá. "O TGG
dotará o porto de Santos de instalações multiuso, para movimentar
anualmente mais de 10 milhões de toneladas de cargas a granel,
entre as quais grãos e farelo de soja, açúcar, fertilizantes", lembra o
diretor-presidente da Codesp, Fernando Vianna.
No porto de Paranaguá, o complexo soja representa 43% do
movimento total de 10.995.000 de toneladas. O porto também
apresenta va, até dois anos, problemas sérios de congestionamento
no pico da safra, o que praticamente não ocorreu esse ano. Segundo
o Superintendente do porto, Dr. Osíris Stenghel, Paranaguá investiu
cerca de US$ 10 milhões em equipamentos e sistemas de automação
para dotar o porto de infra-estrutura para o melhor atendimento aos
embarques de soja. "O porto, junto com os usuários do complexo
soja, realizou uma série de investimentos no corredor de exportação,
o que fez com que pudéssemos crescer em volume e diminuir o
tempo de espera de navios. Hoje operamos praticamente sem tempo
de espera. Durante a safra a média de espera dos navios é de 3
dias. Antes esse prazo podia chegar a 25 dias".
Segundo Osiris, o porto adquiriu um novo shiploader, reformou
outro totalmente e melhorou outros três equipamentos. Investiu
t a m b é m e m b a l a n ç a s , c o r r e i a s t r a n s p o r t a d o r a s , l a y- o u t e a u t o m a ç ã o
do sistema. "Implantamos o Carga Online, no final da safra, o que
nos possibilitou o gerenciamento das cargas em função da
programação dos embarques dos navios, de forma a poder
disciplinar a chegada dos caminhões. O sistema ajuda a reduzir o
problema de congestionamento dos caminhões, tanto na rodovia
como na cidade."
Paranaguá, como Santos, não deve sofrer com a ampliação da
fronteira da soja para o centro-oeste. Os dois portos atendem a
produção do sul/sudeste, que concentra também um grande
complexo industrial voltado para a soja.
A soja e a Bolsa
A soja é responsável pelo segundo maior contrato agrícola do
mundo, na Bolsa de Chicago, movimentando em valores 15 vezes o
que o mundo produz. E é com os olhos nesse mercado que a Bolsa
de Mercadorias & Futuro, a BM&F, lançou no dia 17 de outubro
passado seu Contrato Futuro de Soja em Grão a Granel.
A B M & F j á h a v i a i n v e s t i d o n e s s a á r e a a n t e r i o r m e n te . S e u
primeiro contrato, no entanto, não previa a entrega do produto, era
apenas um acordo financeiro. Essa modalidade é um fator de
sucesso no caso do boi, que até hoje é um índice bem aceito no
mercado, mas não teve a mesma aceitação com relação ao grão. Um
dos motivos, segundo Antônio José Telles Bueno, Consultor de
Mercados Agrícolas da BM&F, é o fato de que a maioria dos players
está acostumada com o contrato de Chicago. "Este garante ao
p r o d u t o r , s e e l e e s t i v e r v e n d i d o n o f u t u r o q u e , a o c o l h e r a s a f ra , e l e
possa levar a soja para os pontos de entrega ligados a Bolsa. Com
12
isso ele pode vender muito antes da colheita, garantindo uma
operação de hedge".
Outra tentativa da BM&F instituiu o contrato com entrega em
Ponta Grossa, no Paraná. Nesse caso, confe ssa Bueno, a BM&F
também não considerou um fator importante, que é a carga
tributária. "Nos Estados Unidos não existe ICM, existe um único
imposto que recai no produto final da cadeia. Aqui nós pagamos em
c a s c a t a , I C M s , P I S / C o f i n s , o q u e a n u l a v a s u a c o m p e ti t i v i d a d e . "
O novo contrato assinado em outubro passado agora corrige
essas deficiências. Ele é definido com entrega no porto, ou seja, no
corredor de exportação, que é regido pela lei Kandir isento,
p o r t a n t o , d e i m p o s t o s . " A g o r a e s s e c o n t r a t o e s t á d e s p e r ta n d o
interesse, porque confere grande transparência ao negócio. Antes
disso, o mercado trabalhava com um preço que indicava a tendência
mundial de alta ou de baixa, que era o pregão da bolsa de Chicago,
situado em outro hemisfério. Assim, quando eles estã o colhendo,
nos estamos comprando, então existem distorções que prejudicavam
a transparência do negócio. Além do mais, os norte -americanos
usam unidades de cálculo estranhas (o bushel, medida de volume de
2 7 q u i l o s ) . A q u i t r a b a l h a m o s c o m s a c a s d e 6 0 k g e to n e l a d a s , n a
exportação. O preço agora é formado e sujeito às nossas condições,
por isso é de alto interesse para o produtor. Como é um mercado
destinado a exportação, mantém uma relação próxima com Chicago
m a s a s a z o n a l i d a d e á a n o s s a . O c o n t r a t o é h o j e tã o i m p o r t a n t e p a r a
o produto como para o exportador lá fora".
Telles Bueno lembra os números de produção da América do Sul
(87 milhões de toneladas) e dos Estados Unidos (72 milhões) para
reforçar sua colocação.
"Se o market share está maior agora aqui na América do Sul é
porque temos de depender na formação do preço na bolsa de um
hemisfério onde a fatia já é menor. Tudo leva a crer que esse
contrato vai interessar além de produtores, brasileiros e argentinos,
a compradores internacionais, chineses, europe us, que vão comprar
a soja nos portos brasileiros ou argentinos, com um preço estipulado
de acordo com nosso mercado. Por isso a tendência é de que haja
uma evolução favorável".
O contrato de futuro funciona como uma operação de hedge, que
p e r m i t e a o p r o d ut o r v e n d e r a s a f r a a n t e s d a c o l h e i t a c o m p r e ç o s
estipulados no futuro. É o mesmo sistema que funciona no caso do
câmbio. A partir do momento em que o contrato é assinado, o
produtor vai zerando suas posições conforme a cotação do produto.
O c o n t r a t o t e r m i na q u a n d o e l e e n t r e g a a s o j a n o p o r t o .
Os benefícios, segundo Bueno, são muitos. "A soja tem liquidez
imediata,
a
venda
acontece
em
minutos.
O
contrato
dá
transparência e visibilidade ao negócio. Dá a possibilidade de se
travar pregos {hedge}, permite vend er com valor definido com
cláusula de fixação em bolsa".
Hoje o movimento ainda é pequeno, o contrato começa a ser
oferecido ao mercado. Mas Bueno lembra o café, que é o produto
mais antigo da BM&F. "Hoje a BM&F negocia em valor duas vezes a
13
produção nacional de café. A Bolsa de Chicago (com 154 anos)
movimenta baseada no mesmo parâmetro, o mais importante contrato
agrícola do mundo, 15 vezes o que o mundo produz".
E coloca os números, pensando no futuro. "Se hoje eles detém
menos da metade da produção mund ial, nos sul -americanos, com
mais da metade, podemos chegar a uma fatia comparada a do café duas vezes a nossa produção, o que representa, em dígitos, 100
milhões de toneladas. É um mercado imenso, e estamos preparados
para atendê-lo", finaliza.
Os impactos da soja
A cultura da soja abriu fronteiras e fez crescer cidades,
principalmente na região dos cerrados do meio oeste brasileiro,
antes uma região despovoada e de terras sem valor. Em pouco mais
de trinta anos, a produção de soja foi explosiva e mudo u a história
do agronegócio no País.
O café foi o grande símbolo da exportação brasileira, mas a soja
introduziu no Brasil a agricultura comercial. Respondeu também pela
modernização e mecanização da lavoura, transformando as grandes
plantações em cenários de cinema. Fez crescer, portanto, a indústria
de máquinas agrícolas, hoje segmento importante também nas
vendas para o exterior. As máquinas e equipamentos agrícolas
registraram uma expansão de 18,2% em 2001, segundo o IBGE.
O ciclo da soja influiu na pesquisa agronômica, na indústria
produtora de óleos, permitiu a expansão da avicultura e da
suinocultura brasileiras. As exportações de carne de frango
registraram um crescimento de 59,2% ano passado, tornando o
Brasil o segundo maior exportador de carne de frango do mundo,
com vendas de 1,25 milhão de toneladas do produto. Em grande
parte, graças ao farelo da soja, com alto valor protéico, que
alavancou a produção e garantiu competitividade à commodity. O
mesmo desempenho ocorreu com as carnes suína e bovina atualmente o Brasil possui o maior rebanho bovino comercial do
mundo -170 milhões de cabeças – e será nos próximos dez anos o
maior fornecedor de carne bovina para o mundo.
Ou seja, no agronegócio – puxado pela soja - somos
considerados um adversário difícil de enfrentar, hoje. Imbatível,
amanhã.
Grão Sagrado
Quando começou a ser cultiva há cinco mil anos na China, ao
longo do Rio Yangtse, a soja da era apenas uma planta rasteira. O
cruzamento natural da espécie selvagem com plantas domesticadas
e m e lh o r a d a s c o l o c o u a s o j a n a d i e t a a l i m e n t a r j u n t o c o m o a r r o z e o
14
trigo, a ponto de ser considerada um grão sagrado, com direito a
cerimoniais ritualísticos, na época da semeadura e da colheita.
Mas apesar de ser uma das plantas mais antigas do planeta, a
soja só chegou ao Ocidente via Estados Unidos na segunda década
do século passado, como opção para a produção de ração. A partir
da década de 1940 ganha importância a produção de grãos. Nesse
mesmo período começa a ser um item nas estatísticas de produção
agrícola no Brasil.
Em 2001/2002, segundo dados do USDA, a produção mundial de
soja somou 184 milhões de toneladas, de cujo total o Brasil
r e s p o n s a b i l i z o u- s e p o r 4 3 , 5 m i l h õ e s ( 2 3 , 6 % d a p r o d u ç ã o t o t a l ) ,
figurando em segundo lugar entre os grandes produtores globais,
atrás, apenas, dos EUA (segundo dados da Conab, a produção
brasileira não passa de 42 milhões de toneladas).
A soja chegou ao Brasil no final do século XIX. Os primeiros
testes com a plantação de soja aconteceram em 1891 na Bahia e no
Instituto Agronômico de Campinas. Em 1900 e 1901, aconteceu a
primeira distribuição de sementes de soja para produtores paulistas
e , n e s s a m e s m a d a t a , t e m- s e r e g i s t r o s d o p r i m e i r o p l a n t i o d e s o j a n o
Rio Grande do Sul (RS).
A soja, como lavoura comercial, chegou ao Paraná (PR) em
meados dos anos 50. Até então, sua produção era irrisória e as
poucas e pequenas lavouras de soja existentes na região
destinavam-se ao consumo doméstico, alimentação de suínos,
principalmente. O total da produção não passava de 60 toneladas.
No n o r t e , n o r o e s t e , o e s t e e s u d o e s t e d o P R , a i n d a p r e d o m i n a v a
a Mata Atlântica em meados dos anos 50 e as culturas
predominantes nas áreas conquistadas da floresta eram o café, o
milho e o feijão. A primeira grande geada de 1953, que destruiu os
cafezais no norte e noroeste do Estado, incentivou o plantio da soja,
que não parou de crescer. Assim, o plantio da oleaginosa no PR
passou de 43 hectares, em l954 para 1.922, em 1955 e para 5.253,
em 1956. Sabia-se, já então, que a soja possuía mercado externo
garantido e preços compensadores.
No sudoeste e oeste do Estado, a cultura desenvolveu-se com a
migração de colonos vindos do RS, onde a soja já era cultivada há
mais tempo, principalmente em pequenas explorações familiares
para uso na alimentação de suínos e ha via bom conhecimento sobre
as tecnologias de sua produção. O desenvolvimento ocorreu
paralelamente com as demais regiões do Estado, com início em
meados dos anos 50.
O crescimento da produção a partir desse período foi explosivo.
A produção do Estado passo u de 8 mil toneladas na média dos anos
1960 e 1961, para 150 mil na média dos anos 60, para 3,5 milhões
na média dos anos 70, para 4,15 milhões na média dos anos 80 e
para 6,5 milhões de toneladas na média dos anos 90. Na safra
2001/2002 foram colhidas 9,5 milhões de toneladas e a expectativa é
de que a próxima safra de soja do PR seja superior a 10 milhões de
toneladas, consolidando o Estado na segunda posição entre os
estados produtores, atrás, apenas, do Mato Grosso.
15
A p e s a r d o s i g n i f i c a t i v o c r e s c i m e n t o da p r o d u ç ã o n o c o r r e r d o s
anos 60, foi na década seguinte que a soja se consolidou como a
principal cultura do agronegócio brasileiro, passando de 1,5 (1970)
para mais de 15 milhões de toneladas (1979). Esse crescimento se
deveu não apenas ao aumento da área cultivada (1,3 para 8,8
milhões de hectares), mas, também, ao expressivo incremento da
produtividade (1,14 para,73t/ha), graças às novas tecnologias
disponibilizadas pela pesquisa brasileira.
N a s d é c a d a s d e 1 9 8 0 e 1 9 9 0 , r e p e t i u- s e , n a r e g i ã o t r o p i c a l d o
meio-oeste brasileiro, o explosivo crescimento da produção ocorrido
nas duas décadas anteriores na região subtropical (sul do Brasil).
Em 1970, menos de 2% da produção nacional de soja era colhida no
meio-oeste, em 1980 esse percentual passou para 20%, em 1990 já
era superior a 40% e em 2002 esta em 58%, com tendências a
ocupar maior espaço a cada nova safra. Essa transformação
promoveu o Estado do Mato Grosso a líder nacional de produção e
produtividade de soja, com boas perspectivas de consolidar-s e
nessa posição.
Hidrovias, o transporte da soja no futuro
O estudo do Geipot, "Análise de Rotas Alternativas para
Escoamento da produção de Soja", que analisou 16 pólos de
produção, aponta para a necessidade de se investir em infraestrutura de transportes orientados no sentido de produzir uma
matriz logística na qual a fatia do modal rodoviário cairia dos atuais
80% para apenas 33%. O maior volume iria para as ferrovias, quase
40%, com as hidrovias absorvendo os restantes 27%. "São os
c a m i n h o s d e m e n o r c u s t o a té o s p o r t o s d e e x p o r t a ç ã o , o q u e f a r á
com que a soja brasileira ganhe competitividade", afirma Carlos
Alberto Nóbrega, diretor do Geipot na época do estudo e hoje diretor
geral da Antaq - Agenda Nacional dos Transportes Aquaviários.
Segundo o Geipot, a mud ança para essas "rotas otimizadas"
representaria uma economia de US$ 130 milhões até 2015.0 trabalho
também dá indicações de algumas tendências quanto aos portos de
embarque.
A expansão da produção para novas regiões vai tirar a
h e g e m o n i a d e S a n t o s e P a r a na g u á . P a r a a s o j a p r o d u z i d a d e C u i a b á
para cima, por exemplo, as novas rotas incluem as hidrovias da
Amazônia, Madeira, Tapajós, Araguaia, Tocantins, o que faz crescer
a importância de portos como Porto Velho, Itacoatiara e Santarém, e
o porto de Vila do C onde.
A ferrovia dos Carajás também passará a ser uma importante
rota, o que favorece o porto de São Luís. A malha do nordeste vai
conduzir a soja para Pecem, no Ceará. E no oeste da Bahia, as
opções indicam uma conjugação da hidrovia do São Francisco com o
sistema ferroviário que segue para Aratu, na Bahia, e Suape, em
Pernambuco.
A soja produzida ao sul de Cuiabá continuará utilizando os
portos do Sudeste e do Sul, com freqüência cada vez maior da
16
F e r r o n o r t e , c o m s u a s c o n e x õ e s a o c e n t r o d o B r a s i l , e d a s hi d r o v i a s
Tieté -Paraná e Paraná -Paraguai.
Fonte: Camila Waddington – 47 – 48 – 49
17
Capítulo XIV – Análise e Melhoria de Processo - AMP
“Na luta conhece o soldado; só na vitória se conhece o cavaleiro”
(Gandhi)
2. ANÁLISE E MELHORIA DEPROCESSOS
a. Finalidade
1) A análise e
melhoria de processo são de fundamental importância
para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organização,
conduzindo-a ao caminho da excelê ncia gerencial.
2) Esta metodologia propicia às organizações, estruturar a seqüência de
trabalhos a serem desenvolvidos , visando a análise, a simplificação e o
aperfeiçoamento ou melhoria dos processos, além de tratar de forma adequada seus
problemas, de modo a promover a obtenção de uma consistente garantia da
qualidade.
b. Princípios para AMP
1) Satisfação total dos clientes: um processo projetado corretamente,
considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes. É preciso
conhecer bem o cliente, para que se possa definir adequadamente suas
necessidades e requisitos, e atendê-los da melhor forma possível. O processo deve
ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaçam as exigências do cliente.
É o principal aspecto as ser considerado nas ações de melhoria de um processo.
2) Gerência participativa: o Comando de uma organização, deve procurar
conhecer e avaliar a opinião dos seus subordinados envolvidos no assunto em
questão. Esse aspecto é importante para que as idéias sejam discutidas e o melhor
desempenho seja alcançado para um processo.
3) Desenvolvimento humano: o princípio, o meio e o fim da prosperidade
das organizações é a evolução e a felicidade dos seres humanos que nelas
trabalham. É com base no conhecimento, habilidades, criatividade, motivação e
competência das pessoas que se pode chegar à melhor eficiência, eficácia e
efetividade da organização. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez
mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades.
4) Constância de propósitos: é preciso saber onde se quer chegar e
perseverar no como chegar. Nem sempre na melhoria de processos se consegue
um bom resultado da primeira vez. É importante confiar na metodologia e persistir na
sua aplicação, pois certamente os resultados irão aparecer.
5) Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo
é que move a AMP. Convém que a melhoria do desempenho dos processos seja um
dos objetivos permanentes da organização.
6) Gestão de processo: um processo deve ser discutido tratado e
melhorado em esforço conjunto de seus fornecedores, gerentes, executores e
clientes. É a própria aplicação do Ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir)
aos processos. A metodologia da AMP é imprescindível para o desenvolvimento
desses processos.
7) Gestão de informação e comunicação: passar a informação certa para a
pessoa certa no momento oportuno e de forma correta. A obtenção de uma solução
rápida e adequada de um problema certamente está ligada à forma pela qual a
informação é tratada pela organização.
Logística e Transporte Vol III
8) Garantia da qualidade: assegurar que a melhor qua lidade conseguida até
hoje possa ser mantida e servir de referencial para novas melhorias. Também está
presente em algumas fases importantes da metodologia de AMP, como, por
exemplo, o conhecimento e a sistematização do processo existente e a
normalização das melhorias introduzidas.
9) Busca da excelência: no caminho para a excelência, os erros devem ser
evitados e as suas causas eliminadas, mas sempre considerados como a melhor
oportunidade de acerto. A definição do que é certo é básica para se traçar os
objetivos da AMP.
3. PLANEJAMENTO PARA APLICAÇÃO DA AMP
a. Generalidades
Uma fase preliminar à AMP trata do planejamento inicial para a aplicação da
metodologia. Consiste basicamente
na organização da equipe de trabalho, no
reconhecimento do sistema e na definição de um plano de trabalho.
b. Organização da equipe de AMP
1) Nesta etapa, deve-se compor a equipe de trabalho para a AMP. Além da
definição dos componentes da equipe, suas atribuições e responsabilidades, devese estabelecer objetivos e metas a serem alcançados pela equipe.
2) Trabalho em equipe é um dos fundamentos da administração bem
sucedida. Equipes bem sucedidas apresentam características tais como:
a) têm liderança firme, que faz acontecer;
b) estabelecem objetivos precisos;
c) tomam decisões baseadas em fatos e dados;
d) mantém uma boa comunicação entre os seus membros;
e) dominam as habilidades e técnicas necessárias para executar os
projetos pelos quais são responsáveis;
f) definem metas mensuráveis por alcançar.
c. Reconhecimento do sistema
1) Deve-se nesta fase, reconhecer o sistema no qual o trabalho será
desenvolvido, identificando as unidades organizacionais envolvidas e a
documentação básica, procurando obter uma idéia preliminar e genérica da
complexidade do sistema.
2) Além dos procedimentos acima, deve-se levantar ainda: oportunidades
“psicológicas” para aplicar a metodologia;
3) expectativas, ensejos e aspirações do Comando;
4) viabilidade técnica;
5) necessidades críticas da organização, etc.
d. Definição de um plano de ação
Um plano geral de ação deve ser definido, no qual será especificado quando
cada etapa da AMP será executada, quem irá executar, onde e como o trabalho será
desenvolvido e quais recursos são necessários para a execução do trabalho. A
ferramenta 5W1H pode ser usada para definição do plano de ação.
2
4. IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DE PROCESSOS
a. Generalidades
1) Processos: são conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas), que têm
valor para um grupo específico de clientes.
2) Insumos: são as entradas de um processo e podem ser materiais,
equipamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser informações e
conhecimentos (bens intangíveis).
3) Todo trabalho importante realizado nas organizações faz parte de algum
processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma organização sem um
processo organizacional.
4) A utilização do conceito de processos fornece um conveniente nível de
análise; além disso, permite ter-se uma visão melhor do comportamento gerencial de
forma mais integrada e abrangente .
b. Tipos de processos
1) Existem duas categorias básicas de processos organizacionais:
a) processos finalísticos;
b) processos de apoio.
2) Processos finalísticos: são aqueles que caracterizam a atuação da
organização e que são apoiados por outros processos internos, resultando no
produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.
3) Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptíveis para
os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização.
Processos finalísticos
Processos de apoio
São ligados à essência do funcionamento da São centrados na organização.
organização.
São apoiados por outros processos internos. Viabilizam o funcionamento dos
vários subsistemas da organização.
Resultam no produto ou serviço que é
Garantem o suporte adequado aos
recebido pelo cliente externo.
processos finalísticos.
Tipos de processos
c. Identificar processos
1) A identificação dos processos consiste em se relacionar os processos da
organização ou área funcional. Essa enumeração deve ser feita de forma ampla;
posteriormente, o processo será detalhado até se chegar ao nível de detalhamento
desejado.
MINISTÉRIO DA DEFESA
Visto
EXÉRCITO BRASILEIRO
Identificação dos processos
(escalões hierárquicos até OM)
Cmt/Ch/Dir
Seção:
Ordem
Data: 20/06/03
Elaborado por: Ten César - Ch Eqp
A
Tipo
Selecionado
?
Finalístico
X
Finalístico
X
Processos
1. Processo de Manutenção
2. Processo de Instrução Militar
3
3. Processo de Aquisição de materiais
De Apoio
X
Identificação dos processos
2) A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e
do detalhamento em níveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem
ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos. O
nível de detalhe que importa é aquele mais adequado para a análise que
se pretende realizar.
d. Selecionar processos
1) Deve ser feita uma seleção dos processos com os quais se pretende
aplicar a metodologia de AMP. Para a seleção dos processos, deve-se
observar critérios como:
a) impacto no cliente externo;
b) potencial para a obtenção de benefícios financeiros, ou a redução de
custos para a organização;
c) grau de integração com o direcionamento estratégico;
d) impacto na imagem externa, etc.
2) O estabelecimento de prioridade para processos de uma Organização
Militar (OM) deve se basear na importância do processo para o
cumprimento da missão da organização.
3) A seleção e o aperfeiçoamento de processos que não contribuem de
forma significativa para o cumprimento da missão não trarão melhorias
nos resultados globais da organização.
4) A escolha dos processos a serem trabalhados, deve ser da competência
do Comando da organização.
5. ANÁLISE DO PROCESSO
a. Mapear o fluxo atual
1) O mapeamento do processo serve para indicar a seqüência de atividades
desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma gráfica,
utilizando -se a ferramenta fluxograma, para representá-lo. Antes de usar o
fluxograma, deve-se listar a seqüência das ações do processo (listar cada
passo).
2) O fluxograma é uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada
para analisar fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. O
fluxograma permite uma ampla visualização do processo e facilita a
participação das pessoas.
3) A ferramenta fluxograma serve ainda, para documentar um órgão ou seção
específica envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as
interfaces do mesmo.
4) Utilizaremos a simbologia abaixo para elaboração dos fluxogramas:
4
Processo/Atividade
Entrada/Saída
Documento
Início/Fim
Arquivo Temporário
Decisão
Conector
Arquivo Definitivo
5) A simbologia apresentada, traz apenas os símbolos mais comumente
utilizados. Outros símbolos poderão ser empregados para mapeamento dos
processos.
6) O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relações entre as
áreas funcionais da organização. O maior potencial de melhoria, muitas vezes
é encontrado nas interfaces das áreas funcionais.
7) Enfatiza-se a documentação dos processos, seguindo a premissa de que, para
realizar alguma melhoria no processo, é preciso primeiro conhecê-lo e
entendê -lo e que a qualidade de um produto ou serviço é reflexo da qualidade
e gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento.
8) Deve -se constantemente realizar um questionamento em relação ao modo
atual de se realizarem as ações, visando simplificar ou eliminar aquelas que
não contribuem para o resultado do processo, isto é, não agregam valor.
5
FLUXOGRAMA DE TRABALHO
Início
Identificar passos
principais do processo
Relacionar ordenando
os passos principais
Sim
Há mais
algum passo
principal ?
Sim
Existem subpassos ?
os sub-passos para cada
passo principal
Organize a rotina
interna de cada passo
principal
Não
1
Determine símbolos
2
2
os sub-passos para cada
passo principal
Desenhe o fluxograma
Teste fluxograma
Sim
Mudar o
fluxograma ?
Não
Está correto
?
Não
Final
Sim
1
6
b. Conhecer o processo
1) Ferramenta para se conhe cer o processo (5W1H)
Nesta fase, deve-se procurar conhecer os processos, identificando os
elementos, as atividades, os produtos e serviços e os padrões a eles associados.
Conhecer os processos significa conhecer como os produtos são planejados,
produzidos e entregues.
a) O que/Que/Qual (What)
(1) Quais são os insumos do processo?
(2) Que produto/serviço o processo produz?
(3) Quais são as metas, padrões e indicadores de desempenho do
processo?
(4) Quais são os métodos e tecnologia empregada?
(5) Qual o grau de satisfação do cliente com o processo?
b) Onde (Where)
(1) Onde o processo é planejado, executado e avaliado?
(2) Onde o processo deveria ser executado?
c) Quem (Who)
(1) Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?
(2) Quem participa das decisões?
(3) Quem deveria executar o processo?
d) Quando (When)
(1) Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo
com o mesmo?
(2) Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o
processo?
(3) Quando o processo é planejado e avaliado?
(4) Quando o processo deve ser executado?
(5) Quando cada subprocesso deve ser executado?
e) Por que/Para que (Why)
(1) Porque/para que esse processo existe?
(2) O que está sendo feito é por que é necessário?
(3) Por que deve ser feito dessa maneira?
f) Como (How)
(1) Como o processo é planejado, executado e avaliado?
(2) Como as informações são registradas e disseminadas?
(3) Como é avaliada a satisfação do cliente?
(4) Como está o desempenho do processo?
2) Outros procedimentos
Nesta etapa de conhecimento do processo, além da utilização da ferramenta
5W1H, deve-se ainda:
7
a) levantar a documentação da rotina atual;
b) verificar se existe legislação específica que deve ser observada na execução
do processo;
c) verificar se há dados históricos do processo e se o mesmo já foi
normalizado, etc.
d) verificar se todos os passos do processo são necessários, a fim de se buscar
uma simplificação das ações. Neste caso, podem aparecer alguns
problemas que devem ser solucionados com as ferramentas disponíveis.
3) Implementação prática
Nesta fase da análise e melhoria dos processos, pode-se adotar algumas
práticas que visam facilitar os trabalhos das equipes de processos:
- adotar um ficha de processos;
- descrição da seqüência das ações;
- estabelecer um plano de ação do processo; e
- montar um fluxograma de trabalho.
c. Identificar problemas
1) Sob a ótica da gestão pela excelência, problema é quando se reconhece que
determinado objetivo, meta ou padrão, isto é, uma situação desejada como
alvo, não foi ou não será alcançada.
2) A metodologia de AMP considera um problema como ponto de partida para a
melhoria de um processo imperfeito. Deve -se, a partir de um problema,
identificar qual o processo da organização que é responsável pelo seu
aparecimento e tratar este processo.
3) A satisfação do cliente é considerada meta prioritária de qualquer processo.
No entanto, para que se possa melhorar o processo é preciso avaliar se o
cliente está satisfeito ou não com os produtos e serviços que recebe.
4) Os problemas de um processo podem ser identificados através de:
a) pesquisas / inspeções / entrevistas;
b) monitoração das reclamações dos clientes;
c) percepção dos servidores nos contatos com os clientes;
d) benchmarking;
e) Pesquisas / inspeções / entrevistas;
(1) As pesquisas de opinião do cliente sobre produtos ou serviços
oferecidos, organização do órgão, o atendimento recebido, etc,
constituem-se numa poderosa ferramenta de avaliação.
(2) Nas pesquisas, deve-se procurar identificar não só a satisfação do
cliente, mas também qual a importância que ele atribui a cada item
pesquisado.
(3) A tabulação dessas respostas pode fornecer à organização insumos
para a priorização dos aspectos que mais desagradam os clientes e o
que eles avaliam ser mais importante em seu relacionamento com a
organização.
f) A monitoração das reclamações dos clientes, bem como a percepção dos
servidores nos contatos com estes, também são de gra nde importância
para se identificar problemas.
8
g. Benchmarking
(1) É a busca sistemática dos melhores processos em uso, que levam a
organização a um desempenho superior.
(2) É um processo de obtenção de metas de desempenho, com base nas
práticas de organiza ções líderes, levando a um desempenho excelente e
visando a satisfação dos clientes. Ou ainda, é um processo contínuo de
medição de produtos, serviços e práticas (processos), em relação aos
concorrentes mais competitivos ou às organizações reconhecidas como
líderes.
(3) A comparação da organização com uma outra que é reconhecida por
possuir excelência naquilo que faz, nos permite levantar questões
como: “por que a organização X tem sucesso?”; “qual a diferença entre
os nossos produtos e o deles?” ou “por que nós não fazemos de modo
semelhante?”
(4) O Benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a
organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da
superação dos problemas.
h. Além da utilização das ferramentas mencionadas para identificação de
problemas, deve -se verificar:
1) se existem atrasos na saída ou na entrada do processo;
2) se existem erros, enganos ou falhas freqüentemente;
3) se há solicitações urgentes com freqüência;
4) se as rotinas atuais possuem instruções confusas ou
complicadas; e
5) se há erros por dados incompletos ou qualquer outra falta de
informação.
i. Essas questões poderão levar a organização a adotar padrões cada vez
melhores para os seus processos, de forma a se igualar e superar o
desempenho das organizações que apresentam os melhores
resultados. Não se pode esquecer que “quem diz que o produto ou
serviço de uma organização tem qualidade não é a própria
organização, mas os seus clientes”.
j. Problema, portanto, é toda diferença entre a situação atual e a
desejada. Para identificarmos esses problemas podemos utilizar
diversas técnicas, sendo que as mais recomendadas são as pesquisas,
entrevistas, monitoração de reclamações, percepção através do
contato com os clientes e benchmarking.
k. A utilização sistemática de indicadores permite evitar que desvios
ocorram no processo e não sejam percebidos. Quanto mais tempo
levar para se identificar um desvio, um erro ou uma não-conformidade,
maiores serão os prejuízos e os esforços requeridos para retornar à
situação desejada. É o custo do retrabalho.
9
d. Priorizar problemas
1) Ao se analisar um processo, é comum encontrarmos diversos erros/desvios.
Como nem sempre é possível atacar mais de dois problemas simultaneamente, é
necessário priorizá -los em grau de importância, pois se tudo é prioritário, nada é
prioritário.
2) Recomenda-se, na priorização dos problemas, a utilização de
técnicas de
priorização, para que a ordem de importância dos problemas não seja baseada no
“achismo” das pessoas e, por conseguinte, levem a priorizar um problema que
efetivamente não é o mais relevante para aquele processo.
3) As ferramentas abaixo podem e devem ser utilizadas para priorizar
proble mas:
a) Folha de Verificação;
b) Diagrama de Pareto;
c) Matriz GUT;
d) Pesquisa de opinião;
e) Votação múltipla, etc.
4) Folha de Verificação: ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto
ao cliente do processo, por meio de questionários ou entrevistas, para padronizar e
verificar resultados de trabalhos ou para facilitar e organizar o processo de coleta e
registro de dados. Sua utilização é básica para a montagem do Diagrama de Pareto. A
construção da Folha de Verificação é simples: em uma coluna relacionam-se os
principais defeitos/problemas apontados pelos clientes pesquisados e, em outra coluna, o
total de citações que aqueles problemas tiveram. Os dados pesquisados na Folha de
Verificação e listados em ordem de prioridade permitem a representação gráfica dos
dados obtidos, técnica denominada de Diagrama de Pareto.
Organização
Folha de Verificação
Elaborado por: 1º Ten César Data: 12/06/02 Processo: Processo de
Compras
Problemas
Verificação
Total
Atraso na liberação de recursos financeiros
III II
5
Baixo interesse dos fornecedores nas licitações III II II III
10
Especificações de materiais imprecisas
III II II III I IIII
15
Atraso na liberação de crédito
III II II III IIII I IIII I 20
Folha de Verificação
Organização
Distribuição de Frequência
Elaborado por: 1º Ten César Data: 12/06/02 Processo: Processo de
Compras
Problemas
Atraso na liberação de créditos
Especificações imprecisas de
materiais
Baixo interesse dos fornecedores
nas licitações
Atraso na liberação de recursos
financeiros
Total
Distribuição de freqüência
Frequência
Frequência
Acumulada
% Simples
%
Acum
40%
40%
20
20
15
35
30%
70%
10
45
20%
90%
5
5
10%
100%
50
-
10
100%
LEGENDA
A - Atraso na liberação de crédito
C - Baixo interesse dos fornecedores nas
licitações
B- Especificação imprecisa de materiais
D - Atraso na liberação de recursos
financeiros
5) Diagrama de Pareto: gráfico que mostra a ordem de importância na resolução
dos problemas pesquisados, isto é, sua prioridade. A correta utilização desse
gráfico oferece mais consistência às análises realizadas pelo grupo de
melhoria de processos, sinalizando por onde se deve começar a otimização do
processo estudado.
6) Matriz GUT: esta matriz é uma forma de se tratar problemas com o objetivo
de priorizá-los. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência, de cada
proble ma.
a) Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,
processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o
problema não seja resolvido.
b) Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o
problema.
c) Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência
de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
d) A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar
em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na
melhoria do processo.
e) Este tipo de análise deve ser feito pelo grupo de melhoria com “donos” do
processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas.
11
G
Gravidade
Pontos
U
Urgência
4
Os prejuízos ou
dificuldades são
extremamente
graves
Muito Graves
3
Graves
O mais cedo possível
2
Pouco Graves
Pode esperar um pouco
1
Sem Gravidade
Não tem pressa
5
É necessária uma ação
imediata
Com alguma urgência
T
Tendência
Se nada for feito, o
agravamento da
situação será imediato
Vai piorar a curto prazo
Vai piorar a médio
prazo
Vai piorar a longo prazo
Não vai piorar ou pode
até melhorar
Matriz GUT
Organização
Matriz GUT
Elaborado por: 1º Ten César Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras
Problemas
Total
Priorização
Atraso na liberação de créditos
12
1
Baixo interesse dos fornecedores nas
11
2
licitações
Atraso na liberação de recursos financeiros
10
3
Especificações de materiais imprecisas
Matriz GUT – Exemplo
9
4
f) Pesquisa de Opinião: Quando são utilizadas pesquisas de opinião, a
priorização dos problemas é obtida considerando-se os aspectos que
tiveram maior importância para o cliente.
6. Identificar as causas dos problemas prioritários
a. Quando se fala em resolver um problema e melhorar o processo, significa
identificar e resolver as causas do problema e melhorar o processo podendo para
isso serem utilizadas fe rramentas como:
1) Brainstorming;
2) Diagrama de causa e efeito.
b. Brainstorming: técnica utilizada para se gerar idéias espontaneamente a
respeito de um determinado assunto. A sessão de “brainstorming” deve ser
organizada e conduzida de forma a gerar muitas idéias. Após a sessão, as idéias
devem ser organizadas, com ações do tipo:
1) numerar as idéias;
2) filtrar idéias impossíveis de serem usadas;
3) eliminar as repetições;
4) juntar, combinar e completar idéias;
5) selecionar e priorizar através de técnica apropriada.
6) as causas identificadas serão apresentadas através de um diagrama de
causa e efeito.
12
c. Diagrama de causa e efeito (Ishikawa): Este diagrama torna possível a
rápida identificação de todas as causas relacionadas a um determinado problema
(efeito) e sua imediata correlação com um assunto global (família).
d. Para facilitar o agrupamento das causas em família, pode-se utilizar a
técnica conhecida como 7M: Mão-de-obra; Máquinas e equipamentos; Método;
Materiais; finanças (Money), gerenciamento (Management) e Meio ambiente, onde
se relacionam causas afins a espaço físico, layout, temperatura, iluminação, ruído,
gases, resíduos, etc.
e. Na identificação das causas, utilizando a ferramenta 7M, para cada família
de causas, deve-se fazer indagações como:
1) Mão-de-obra
(1) O pessoal está qualificado?
(2) Possui experiência?
(3) Está motivado? É suficiente? É adequado?
2) Máquinas e equipamentos
(1) São suficientes? São adequados?
(2) A manutenção é adequada?
(3) O arranjo físico é adequado?
3) Método
(1) As rotinas são claras e objetivas?
(2) Existem excessos de burocracia?
(3) As normas atuais cumprem a finalidade?
(4) Há trabalhos que seriam mais bem executados em outro setor?
(5) Existe retrabalho?
4) Materiais
(1) Estão disponíveis quando necessários?
(2) Possuem a qualidade certa?
5) Finanças (money)
(1) Está disponível quando necessário?
(2) Existem excessos de restrições?
6) Gerenciamento (management)
(1) Os controles são adequados? Existem controles ou relatórios inúteis?
(2) As medidas de desempenho são colhidas e avaliadas?
7) Meio ambiente
(1) O layout, a iluminação e a temperatura são adequados? Existem
ruídos?
(2) Existem outros tipos de condições ambientais desfavoráveis (poluição,
lixo, gases, resíduos industriais, etc)?
MÃO-DE-OBRA
MATERIAL
FALTA CAPACITAÇÃO
DIFÍCIL
AQUISIÇÃO
MÁQUINAS
DIFÍCIL
MANUTENÇÃO
A
GESTÃO
CONTINGENCIAMENTO
OBSOLETA
ATRASO
INEXPERIENTE
LIBERAÇÃO
INSUFICIEN TE
CENTRALIZADOR
FINANÇAS
PROBLEMA
LAYOUT RUIM
ILUMINAÇÃO
iNADEQUADA
MEIO AMBIENTE
INEFICIENTE
INEFICAZ
MÉTODO
Figura 4-4 Diagrama de causa e efeito (Exemplo de Espinha de peixe)
13
Priorizar as causas
Existem várias técnicas para a priorização de causas. Recomenda-se a
utilização da Matriz de Priorização de Causas por ser simples e de fácil aplicação.
Organização
Matriz de Priorização de Causas
Problemas: Processo de licitação demorado
Votação dada pelos
Prioriza
integrantes do
Causas Identificadas
Total
grupo de AMP
ção
Pessoal encarregado pelo processo nãoqualificado
Atraso na liberação de crédito
Falta de infra-estrutura para a comissão
de licitação
Matriz de Priorização de causas
24
1
21
17
2
3
MELHORIA DE PROCESSOS
1. Generalidades
a. Após a identificação e priorização das causas dos problemas, deve-se iniciar
a melhoria do processo. Nesta fase, procura-se identificar, ordenar e
desenvolver as solução para as possíveis causas.
b. Deve-se procurar diferentes idéias, com a adoção de uma atitude criativa. A
lógica criativa implica o questionamento dos fatos, a análise dos dados e o
processo de incubação, onde se procura pensar, inconscientemente, no
problema e na busca de soluções.
c. A criatividade pode ser inibida por barreiras como:
1) falta de tempo (para ter idéias);
2) falta de referência (“quem é criativo?”);
3) conformismo (“time que está ganhando não se mexe.“);
4) insegurança (“será que é isso mesmo?“);
5) medo do ridículo (falar com policiamento);
6) tradição (“faço isso a 10 anos.“);
7) autoridade (“aqui quem manda sou eu! ”);
8) ciúme (clima de perdedor & ganhador).
d. Essas barreiras devem ser superadas, para que soluções criativas sejam
geradas.
2. Identificar as alternativas de solução
a. Nesta fase, deve-se levantar soluções que sejam efetivas na eliminação das
causas apontadas. É preciso uma apurada sensibilidade do grupo de AMP,
para o que realmente se está procurando solucionar. As soluções levantadas
podem ser do tipo:
1) Ação corretiva: é a ação que elimina o problema através da eliminação de
sua causa originária.
14
2) Ação adaptativa: é a ação tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do
problema quando constatada a impossibilidade de sua eliminação. Normalmente,
nesses casos a causa do problema está fora da área de influência e controle do
processo.
3) Ação provisória: é uma ação-tampão que deve ser adotada quando o
processo não pode parar ou quando os efeitos do problema são bastante sérios.
Esta medida dará tempo para se completar as especificações e a análise do
problema.
b. Lista-se a seguir, algumas alternativas de solução que podem ser
empregadas em muitos casos:
1) eliminação de duplicação - devem ser removidas as atividades idênticas
ou similares que ocorrem em mais de um ponto do processo;
2) avaliação do valor agregado - as atividades do processo devem ser
avaliadas, para determinar sua contribuição com a satisfação do cliente. As
atividades que agregam valor ao processo são aquelas pelas quais os clientes
pagariam;
3) simplificação - consiste na redução da complexidade do processo,
procurando facilitar a vida de quem usa ou recebe o produto/serviço;
4) redução do tempo do ciclo do processo - devem ser procuradas
maneiras de se reduzir o tempo do processo, para superar as expectativas dos
clientes e reduzir o tempo de produção;
5) tornar os processos à prova de erros - tornar difícil ou impossível a
ocorrência de erros no processo;
6) padronização - definir e documentar o processo, e a partir de então,
treinar seus executores do mesmo a fazerem sempre daquela maneira;
7) parceria com fornecedores - exigir qualidade dos fornecedores é uma
alternativa que deve ser implementada, pois a qualidade de saída depende muito da
qualidade de entrada;
8) questionamento do processo - se os itens anteriores não levarem à
melhoria significativa, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou até
mesmo exti nto;
9) automação e mecanização - aplicação de equipamentos, ferramentas e
computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente
seu desempenho. A Tecnologia da Informação (TI) pode ser empregada para a
melhoria dos processos, constitui ndo-se em poderosa ferramenta para essa
finalidade.
c. Nesta fase, pode-se utilizar como ferramentas, o Brainstorming,
Brainwriting, Pesquisa de opinião, etc.
Pode-se
utilizar
também
o
Benchmarking na busca de alternativas de solução, assim como a pesquisa de
opinião, onde se procura ouvir o cliente que, dessa forma, também colabora para o
problema em estudo.
d. Ao se desenvolver alternativas, deve -se ater àquelas que sejam
executáveis, pois só essas geram mudanças. Além disso, a solução deve ser
simples, pois isso facilitará sua compreensão e agilizará a implementação. As
alternativas devem ser avaliadas, verificando se elas atuam sobre as causas básicas
do problema e se são fáceis de implementar e de manter.
15
3. Priorizar as alternativas de solução
a. A priorização das soluções é importante para permitir a elaboração de um
plano de implantação das melhorias de um processo. Neste trabalho, pode-se utilizar
a matriz BÁSICO para priorizar as alternativas. A matriz BÁSICO foi desenvolvida
com base no balanço Custos x Benefícios x Exeqüibilidade e procura contemplar
todos os tipos de “Clientes” das organizações.
b. Esta matriz é de simples utilização. Deve-se atribuir, para cada item a
priorizar, uma nota, que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo
ou negativo que expresse em cada critério. A seguir apresentamos a descrição da
matriz.
1) B - Benefícios para a organização - representa o impacto da solução
analisada nos resultados do processo. Visa:
(1) redução de custos gerada;
(2) aumento na produção; e
(3) redução dos defeitos.
2) A - Abrangência - significa o montante da organização (funcionários) que
será beneficiado com a melhoria do processo em questão.
3) S - Satisfação do cliente interno - corresponde ao grau de satisfação que
será gerado nos funcionários que têm alguma relação com o processo cuja melhoria
está sendo estudada.
4) I - Investimentos requeridos - considera o montante dos recursos que
serão necessários para a efetivação da melhoria do processo em questão.
5) C - Cliente externo satisfeito - compreende o impacto que a melhoria do
processo em questão terá sobre o cliente externo.
6) O - Operacionalidade simples - significa a exeqüibilidade da melhoria do
processo em estudo. Essa exeqüibilidade diz respeito a aspectos como:
(1) resistência à mudança;
(2) impedimentos de ordem sócio / cultural / legal;
(3) domínio da tecnologia requerida para tal;
(4) simplicidade da implantação;
(5) facilidade de uso dos pontos fortes da organização, etc.
16
GRAU
5
4
B
Benefício para a
organização.
A
S
Satisfação do
cliente interno.
O
Operacionalidad
Abrangência.
e simples.
Grande
facilidade ou
Muito grande,
Impacto positivo
exeqüibilidade
servindo como
muito grande na
Benefícios de vital
Total abrangência
de implantação
excelente
Mínima utilização
importância para a (de 70 a 100% da
imagem da
da solução,
referencial
de recursos.
instituição com o
instituição.
instituição).
com total
dos resultados
cliente.
domínio da
na QT.
“Tecnologia”
requerida.
Boa facilidade
Grandes reflexos
ou
Grandes benefícios
Grande, a ponto de
diretos nos
exeqüibilidade,
Alguma utilização
processos
dependendo
que irão resultar em Abrangência muito
gerar
finalísticos
ou
nos
significativos
demonstrações de
de recursos.
entretanto de
grande (de 40 a
impactos no
reconhecimento
Processos de
tecnologia
70% da instituição).
apoio que atingem externa, mas de
desempenho da
com a atitude
instituição.
tomada.
os clientes exte rnos
relativa
e o meio ambiente. disponibilidade
no mercado.
(Exemplo de Matriz Básico)
17
I
Investimentos
requeridos.
C
Cliente externo
satisfeito.
3
2
Benefícios de
Médio, a ponto
Abrangência
razoável impacto no
de ser facilmente
razoável (de 20 a
desempenho da
notada pelos
40% da instituição).
instituição.
colegas de trabalho
Algum benefício no
Razoável, mas não
Abrangência
desempenho da
chega a ser
instituição,
pequena (de 5 a
facilmente notada
20% da instituição). pelos colegas de
possível de ser
quantificado.
trabalho.
18
Recursos além
dos destinados à
área.
Utilização de
recursos que
requerem
Remanejamento
dentro da
instituição.
Média facilidade
ou
Bons reflexos
exeqüibilidade,
diretos nos
dependendo de
tecnologia de
processos
finalísticos ou
difícil
nos processos de
disponibilidade
apoio que
no mercado ou
atingem
razoáveis
mudanças
diretamente os
clientes
comportamentais
externos e o meio
daqueles
ambiente.
diretamente
ligados aos
problemas
Pouco impacto
nos processos
finalísticos.
Pouca
exeqüibilidade
,
dependendo
de ações ou
decisões
políticas
dentro da
instituição, ou
mudanças
acentuadas de
comportament
os ou da
cultura
organizacional
Benefícios de
pouca expressão
quanto a impactos
operacionais, mas
1
que irão contribuir
para a
disseminação da
QT na instituição.
Matriz BASICO
Organização
Abrangência muito
pequena (até 5%
da instituição).
Pequeno, mas o
suficiente para
contribuir para a
disseminação da
QT na Instituição
Gastos de recursos
muito significativos,
além do disponível,
requerendo
recursos extrainstituição
Nenhum reflexo
perceptível pelo
cliente externo.
Baixíssima
exeqüibilidade
, dependendo
de ações/
decisões que
extrapolam os
limites da
instituição.
Matriz de Priorização de Alternativas de Solução
Alternativas de Solução
Melhorar e padronizar os processos finalísticos e de apoio
Melhorar o planejamento
Capacitar o pessoal em gestão financeira
Adequar os processos aos fluxos dos recursos
Matriz de Priorização de alternativas de solução
c. Observações
Total
23
21
19
17
Prio
1
2
3
4
1) O assunto cuja soma de pontos dos critérios for a maior de todas é o mais importante para ser implantado em seus
respectivos processos.
2) Atenção especial deve ser dada ao critério Investimento, pois caso requeira muito investimento para a implantação, a
nota deverá ser baixa e a alternativa pode não ser implementada.
19
4. Desenvolver soluções
a. Dependendo da solução estudada, levando-se em conta sua abrangência e seu
impacto na organização, pode ser necessária uma implantação em caráter
experimental.
b. Após a escolha das alternativas de soluções mais indicadas, estas devem ser
analisadas, visando a estudar como deverão ser implantadas. As questões abaixo
devem ser respondidas detalhadamente, para assegurar uma boa implantação:
1) O que deverá ser feito: trata-se da descrição da solução escolhida e sua
subdivisão nas atividades que se fizerem necessárias;
2) Quem deverá fazer: órgão ou pessoa responsável pela implantação;
3) Onde deverá ser feito: local físico, área ou órgão onde a solução será
implantada;
4) Quanto deverá ser feito : previsão da extensão da implantação;
5) Quanto deverá custar: estimativa de investimento para implantação da
solução;
c. Nesta fase, deve-se, ainda, elaborar o fluxo do “novo” processo, após a
implantação das soluções, destacando os pontos críticos sujeitos à avaliação dos
resultados.
d. Após elaboração do fluxo, deve-se compará-lo com o fluxo feito na fase de
conhecimento do processo e visualizar as alterações ocorridas.
e. O fluxograma dos processos é uma importante ferramenta para elaboração das
normas e dos procedimentos que serão descritos para a implantação do processo
alterado (ou novo). Quanto mais detalhado for, melhor será a compreensão da cada
etapa do processo.
5. Levantar necessidades de treinamento
a. O treinamento do pessoal que irá atuar com o novo processo é um dos
aspectos mais importantes para sua implantação e melhoria.
b. Pode-se levantar as necessidades de treinamento respondendo questões
como:
1) As pessoas estão capacitadas para o novo processo?
2) O treinamento poderá ser feito na organização?
3) A organização dispõe de conhecimentos para treinamento do pessoal?
4) Existe um plano de treinamento?
5) Quantas pessoas serão treinadas e educadas?
6) Quando será dado o treinamento?
7) O treinamento pode ser baseado em computador?
8) O treinamento poderá ser feito à distância?
6. Definir metas
a. Para cada processo deve-se estabelecer metas. As metas representam o
objetivo a atingir durante um determinado período ou até que um prazo estabelecido
seja alcançado. É preciso, portanto, estabelecer os referenciais quantitativos e os
respectivos prazos de realização, para cada processo.
b. Toda meta deve incorporar em si um desafio a ser vencido, porém é preciso
considerar que esse desafio deve ser proposto de tal forma que possa ser alcançado.
20
7. Estabelecer indicadores
a. Indicador: é uma função que permite obter informações sobre características,
atributos e resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo. Pode
ser resultante da composição de medidas e fornece informações para a equipe
gerencial.
b. A utilização de indicadores permite o gerenciamento dos processos,
mostrando a dimensão dos problemas e quantificando os elementos necessários à
gestão desses processos.
c. Só há sentido em utilizar um indicador, se ele contribuir para a gestão racional
do processo. A partir dos indicadores de um processo, podemos definir índices e, a
partir destes, estabelecer padrões e metas.
1) Índice: é o valor numérico do indicador num determinado momento.
2) Padrão: é um índice arbitrado ou convencionado como referência de
comparação para o indicador.
3) Meta: é o índice desejado para o indicador a ser alcançado por um processo
num determinado período de tempo.
d. Os indicadores mostram o que está ocorrendo em um processo. Desta forma,
torna-se a base para a melhoria dos processos, uma vez que só se consegue melhorar
aquilo que se consegue medir. Pode-se considerar os seguintes tipos de indicadores:
1) Indicadores Estratégicos: informam o “quanto” a organização se encontra
na direção da consecução de sua Visão de Futuro. Refletem o desempenho em relação
aos Fatores Críticos de Sucesso.
2) Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos
consumidos com relação à saída dos processos.
3) Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos
clientes e as características do produto / serviço.
4) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqüências dos
produtos / serviços (fazer a coisa certa da maneira certa).
5) Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um
processo, por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
21
8. Definir método de execução
a. Após fixação da meta, é necessário definir um método de trabalho que
possibilite alcançar o objetivo desejado.
b. Deve-se detalhar de maneira objetiva a forma com que se vai implantar a
melhoria proposta.
c. Além do método de execução, o grupo deve dimensionar os recursos
necessários para operacionalizar o processo (pessoal, máquinas, equipamentos, salas,
etc).
d. Podem ser utilizadas as ferramentas 5W1H e fluxograma para execução
dessa tarefa.
PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO
1. Identificar problemas potenciais
a. Nesta fase, procura-se identificar os problemas potenciais, que podem
ocorrer com a solução a ser implantada.
b. Os problemas potenciais constituem uma das causas mais freqüentes de
insucesso na implantação de um novo processo ou de uma modificação em um
processo já existe nte.
c. Normalmente as pessoas imaginam que tudo vai dar certo, sem se
preocuparem com a análise prévia dos riscos envolvidos e a elaboração de um plano
de contingência.
d. Para identificação dos problemas potenciais, pode-se utilizar ferramentas
como o Brainstorming invertido, que consiste num Brainstorming de críticas às
soluções desenvolvidas.
2. Normalizar
a. Nesta fase, elabora-se as normas e fluxos bem como a documentação de
apoio. A definição das normas, a descrição da rotina passo a passo e a elaboração dos
fluxos e demais documentos de apoio, propiciarão a operacionalidade do processo.
b. Todo o trabalho de normalização deve ser feito com a participação efetiva do
pessoal que executa o processo. A normalização deve ser feita de acordo com as
regras da organização (NGA, O Sv, Diretrizes, etc).
3. Consolidar o planejamento da implantação
a. Nesta fase, elabora-se um cronograma para implantação das soluções
desenvolvidas. Além disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W1H, para definir, para cada
etapa, quem será o responsável pelo seu cumprimento, onde será realizada, em que
data (dia ou intervalo de tempo), qual o progresso previsto em números absolutos ou
percentuais e a que passo da rotina representada no fluxo se refere essa etapa.
b. A utilização da técnica descrita acima, irá permitir a constante monitoração da
implantação e avaliação de todas as atividades, pessoas e recursos alocados. Na
elaboração do cronograma, deverão ser listadas todas as etapas definidas no
desenvolvimento das soluções, mais aquelas identificadas nesta fase e o prazo em que
cada uma deve ocorrer.
22
IMPLANTAÇÃO
1. Disseminar informações
a. Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informações sobre o novo
processo. Esta fase é importante, pois muitos problemas podem ocorrer durante a
implantação por falta ou por uma comunicação errada.
b. Ao disseminar informações, deve-se utilizar uma linguagem acessível e de
fácil compreensão, evitando termos técnicos complexos ou que possam trazer dupla
interpretação. As informações podem ser divulgadas através de normas, folhetos,
revistas, intranet, etc. É importante assegurar que as informações corretas cheguem às
pessoas certas, no momento oportuno.
2. Educar e treinar
a. O envolvido com o novo processo deve ser treinado, com base no
levantamento de necessidade de treinamento já realizado.
b. O novo processo só deve ser colocado em pleno funcionamento quando os
seus executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre o processo.
3. Fazer ou executar
a. Nesta fase, executa-se o que foi planejado. Desde o início a busca da
excelência deve ser o grande objetivo.
b. O processo de implantação deve ser acompanhado e soluções devem ser
buscadas para corrigir possíveis desvios.
4. Medir
a. Aquilo que não pode ser medido, não pode ser controlado. A medição é um
fator de grande importância para o controle da qualidade.
b. Medir os resultados das ações realizadas é uma forma segura de avaliar se os
objetivos estão sendo alcançados e até que ponto.
c. De maneira geral as medidas servem para:
1) identificar oportunidades de melhoria;
2) detectar e corrigir problemas na sua origem;
3) prevenir erros; e
4) acompanhar o resultado das ações implementadas, evitando os “achismos”.
d. O novo processo deve ser medido através dos indicadores definidos,
permitindo comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas.
23
5. Comparar
a. Os resultados obtidos po meio da medição feita nos processos devem ser
comparados com a situação anterior e com a situação desejada.
b. Caso seja identificado um problema, ou seja, uma diferença entre a situação
atual e a desejada, deve-se aplicar a metodologia de AMP, a partir da identificação de
problemas, para melhorar o processo.
GESTÃO DO PROCESSO
1. Generalidades
a. Entender como funcionam os processos e quais são os tipos existentes é
importante para determinar como eles devem ser gerenciados para obtenção de
melhores resultados. Afinal, cada tipo de processo tem características específicas e
deve ser gerenciado de maneira específica.
b. A visão de processos é uma maneira de identificar e aperfeiçoar as interfaces
funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho que está sendo realizado é
transferido de um setor para o seguinte. Nessas transferências é que normalmente
ocorrem os erros e a perda de tempo.
2. Acompanhar
a. Os processos devem ser acompanhados através dos indicadores de
desempenho definidos para o mesmo.
b. Com a utilização de sistemas de informação integrados aos processos, os
indicadores podem ser monitorados em tempo real, possibilitando ao gerente do
processo adotar ações imediatas para a solução de problemas que possam ocorrer.
3. Avaliar
a. A avaliação consiste nas seguintes tarefas:
1) levantar os indicadores do processo;
2) comparar os resultados com a situação anterior;
3) comparar os resultados com a situação desejada (meta);
4) avaliar ganhos alcançados; e
5) identificar oportunidades de melhoria.
b. Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organização e as
oportunidades de melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado.
4. Atualizar
a. Analisando as oportunidades de melhorias, os problemas, as metas
estabelecidas e outros fatores que influenciam ou podem influenciar os processos,
deve-se buscar atualização contínua dos processos, com o emprego da AMP.
b. Nesta fase, a melhoria contínua deve ser posta em prática, seja para manter
o padrão alcançado, seja para alcançar metas mais desafiadoras ou outros propósitos
que conduzam a organização à excelência.
5. Ciclo PDCA
24
a. É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do
mais simples ao mais complexo. O que muda são as técnicas e ferramentas a serem
utilizadas em cada tipo de processo.
b. constitui-se na razão do Sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as
ações da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo, o
qual é dinâmico, devendo haver continuidade entre suas fases, numa espécie de “giro
do ciclo do PDCA”.
Sentido do giro
P
A
Agir
Corretivamente
Definir metas
Estabelecer
Estratégias
Educar
Treinar
C
Verificar
Executar
D
c. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é composto de quatro fases: planejar,
executar, verificar e agir corretivamente.
1) Planejar (P): definir metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode ser um
planejamento estratégico, um plano de ação, um conjunto de padrões ou cronograma.
2) Executar (D): executar as tarefas, exatamente como previsto na etapa de
planejamento, e coletar dados para verificação do processo. Pode ser um programa de
treinamento e educação, seguido de ações operacionais concretas, por processo.
Nessa etapa, são essenciais o treinamento e a educação.
3) Verificar (C): a partir dos dados coletados na execução, comparar as metas
definidas com os resultados obtidos.
4) Corrigir (A): eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios
(diferenças entre meta e resultado), para que esses desvios não voltem a acontecer
pelo mesmo motivo. A ação corretiva pode ocorrer no Planejar, no Verificar, e no
próprio Corrigir.
25
METODOLOGIA DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
O QUE FAZER
(PASSOS DA AMP)
CONHECER O PROCESSO
ATUAL.
• Analisar documentação básica
existente (No rmas,
Procedimentos etc.)
• Pesquisar informações dos
clientes.
• Definir os indicadores
apropriados.
IDENTIFICAR OS PROBLEMAS.
• Conhecer a fundo os
problemas oriundos do
processo.
PRIORIZAR OS PROBLEMAS.
• Avaliar os problemas
identificados segundo critérios.
• Priorizar.
IDENTIFICAR AS CAUSAS DO
PROBLEMA PRIORITÁRIO.
• Levantar todas as
possibilidades de causas do
problema.
• Separar as verdadeiras
“causas raízes”.
PRIORIZAR AS CAUSAS.
• Analisar com base em
critérios.
• Avaliar impacto das causas.
POR QUE FAZER
(FINALIDADE)
COMO FAZER
(FERRAMENTAS)
• Preciso saber como é
feito o processo atual, suas
etapas, seus resultados,
seus clientes, seus
executores, seus
fornecedores, seus
insumos, seus produtos e
seus indicadores
importantes
(representativos).
• Preciso conhecer todos
os problemas gerados pelo
processo, isto é, o que está
ocorrendo diferente do que
seria desejado e com qual
freqüência.
• Preciso saber quais
problemas são mais
importantes para serem
atacados.
• 5W1H.
• Fluxograma do
processo.
• Indicadores.
• Diagnósticos da
instituição.
• Pesquisa de
opinião (clientes
internos e externos).
• Benchmarking.
• Indicadores.
• Folha de
Verificação.
• Matriz GUT.
• Pesquisa de
Opinião.
• Para resolver um
problema eu preciso
conhecer as suas possíveis
causas e atacá-las,
tomando o cuidado para
saber realmente quais são
as “causas raízes” do
problema em questão.
• Para ter objetividade de
ação é importante que eu
saiba em que ordem de
importância encontram-se
as causas levantadas.
• Brainstorming.
• Diagrama Causa
e Efeito (Ishikawa)
ou dos 7M.
• Matriz de
Priorização de
Causas.
26
IDENTIFICAR AS
ALTERNATIVAS DE
SOLUÇÕES PARA AS
POSSÍVEIS CAUSAS.
• Descobrir todas as
alternativas de solução
para as causas
identificadas.
• Identificar as soluções
possíveis de serem
implantadas.
PRIORIZAR AS
ALTERNATIVAS DE
SOLUÇÕES.
• Analisar com base em
critérios.
• Ordenar (Classificar).
• Definir o que fazer e em
que seqüência.
DESENVOLVER AS
SOLUÇÕES.
• Detalhamento das
soluções.
• Como fica o processo
em função das melhorias
pretendidas.
• O que deverá ser feito,
por quem, onde,quanto
custa e quanto deverá ser
feito.
• Talvez seja necessário
fazer um teste preliminar.
EDUCAR E TREINAR
• Treinar o pessoal
envolvido conforme
necessidades do processo
modificado.
• Preciso conhecer o elenco
de soluções possíveis para
resolver (eliminar) as causas • Brainstorming.
ou paralisar os seus efeitos. • Pesquisa de opinião.
Isto é importante para
• Benchmarking.
podermos ter o grupo todo
trabalhando em conjunto
para a solução do problema.
• Preciso saber que soluções
devem e podem ser
tomadas. Algumas são
fáceis de impla ntar, outras
são difíceis, e existem outras • Matriz “BASICO”.
bastante complicadas. O
efeito da solução também
pode variar de fraco a muito
forte.
• Para se ter uma visão
correta das alternativas de
soluções de melhoria
pretendidas para o processo
é preciso detalhá-las
• 5W1H.
convenientemente. É
importante se assegurar que • Fluxograma.
o pessoal necessário para a
implantação tenha
participação ativa na
melhoria pretendida.
• Às vezes é necessário dar
um treinamento específico
relativo às melhorias
previstas.
• Cursos .
• Treinamentos.
27
•
0
1
2
IDENTIFICAR OS
PROBLEMAS
POTENCIAIS.
• Identificar
problemas potenciais.
• Montar um plano
de ação preventivo
conti ngencial.
DEFINIR METAS.
• Que resultados do
processo queremos
alcançar. Quando tais
resultados devem ser
alcançados. Quem é
responsável pelas
metas.
DEFINIR MÉTODOS.
• Como serão
alcançados os
resultados propostos.
• Quais etapas e
atividades serão
necessárias.
• Quais os recursos a
serem empregados.
É muito importante saber
quais os problemas que
podem ocorrer ao se tentar
implantar as soluções
propostas. São problemas
que, mesmo simples, podem • Matriz de problemas
trazer sérios reflexos na
potenciais.
implantação. É preciso
preparar, não só para evitar
tais problemas, mas também
já ter antecipadas as
possíveis soluções.
• As metas pretendidas
serão os balizadores da
evolução da implantação da
melhoria do processo.
Muitas vezes é preferível
• Indicadores.
estabelecer metas
intermediárias quando os
desafios para a melhoria
forem muito grandes.
• Definir metas sem definir
métodos é garantia de
insucesso. Aqui se dá um
detalhamento objetivo da
forma com que se vai
implantar a melhoria
proposta.
• 5W1H.
• Fluxograma.
28
NORMALIZAR.
• Fluxogramar a nova
configuração do
processo.
• Normalizar
3 (procedimentos e
instruções relativas ao
novo processo).
• Orientar a
implantação das
melhorias.
CONSOLIDAR O
PLANEJAMENTO DA
IMPLANTAÇÃO.
• Complementar os
dados necessários
4 para o planejamento
de implantação (quem,
quando, recursos
necessários etc.).
DISSEMINAR
INFORMAÇÕES.
• Informar a todos os
envolvidos sobre os
5 novos procedimentos,
sobre as novas metas,
sobre o papel de cada
um no processo.
• É preciso montar um novo
fluxograma detalhado do
processo, considerando as
modificações referentes às
melhorias previstas. Vai
ajudar bastante para que as
pessoas envolvidas com o
processo entendam o que
fazer. É necessário também
orientar o pessoal que vai
implantar as modificações do
processo.
• Fluxograma.
• Documentação
apoio (NGA,
Diretrizes ).
O
de
Sv,
• Esta fase é vital para a
implantação
do
novo
processo, deve ndo ser feita
de forma participativa por • 5W1H.
todos
que
estiverem
envolvidos
nesta • Cronograma.
implantação.
Complementam-se aqui as
informações obtidas nos
passos 8, 10, 11, 12 e 13.
• É muito importante que
todos os envolvidos na • Reuniões.
execução
do
processo
saibam exatamente o que • Folhetos,
mudou, o que fazer, aonde normas, etc.
chegar e como chegar.
Intranet,
• Nesta fase podem
FAZER OU
EXECUTAR.
6 • Executar o que foi
planejado.
aparecer muitos problemas.
É importante que o grupo
• Reuniões.
que gerou as alternativas de
solução se mantenha em
• Visitas às áreas de
alerta para dar o apoio
necessário à estrutura formal implantação.
para contornar estes
problemas.
29
MEDIR.
• Levantar as
Medidas de
Desempenho
previstas.
7 • Obter os índices dos
indicadores
apropriados
• Quantificar os
benefícios gerados.
COMPARAR .
• Comparar com a
8 situação desejada e
com a anterior .
ACOMPANHAR.
9 • Acompanhar os
processos.
AVALIAR.
• Levantar
indicadores .
• Comparar
0 resultados.
• Avaliar ganhos.
• Identificar
oportunidades de
melhoria (OM) .
ATUALIZAR.
1 • Analisar os fatores
que influenciam os
processos.
• É fundamental que se
tenha uma correta idéia do
impacto
gerado
nos
resultados do processo em
função
das
melhorias
introduzidas.
Deve-se • Indicadores.
procurar
quantificar
da
melhor forma possível todos
os
benefícios
obtidos,
quaisquer que sejam seus
objetivos.
• É muito importante uma
correta
análise
dos
resultados obtidos, de modo
• Indicadores.
a saber se as melhorias
previstas
geraram
os
resultados esperados.
• Os processos devem ser
acompanhados através dos • Indicadores .
indicadores de desempenho
definidos.
• Os
resultados obtidos
devem ser divulgados e as
• Indicadores.
OM analisadas para a
atualização do processo
• O processo deve ser
atualizado
continuamente
• Ciclo PDCA.
para atingir as metas
estabelecidas.
30
CASO PRÁTICO
Este anexo tem por finalidade apresentar um exemplo de aplicação da
metodologia explicada na Nota de Instrução. Para tanto, se vale de um processo
comum à maioria das Organizações Militares. A unidade adotada, 151º GAC, é fictícia,
assim como são as situações apresentadas, embora possam estar muito próximas da
realidade de algumas OM. O exemplo, repetimos, não se propõe a solucionar
problemas reais de unidades, mas tão somente mostrar, de forma prática e palpável, a
aplicação da metodologia proposta.
1. PLANEJAMENTO DA AMP
Alinhado com os esforços do Exército, em busca da excelência
na gestão de seus processos, o Cmt do 151º GAC organizou uma
equipe, à qual atribuiu a missão de planejar a aplicação da
metodologia de AMP no Grupo, identificando e selecionando
p r o c e s s o s a s e r e m p r i o r i za d o s .
O Cmt , após acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos, aprovou o plano
geral de ação, do qual se extrai o seguinte (5W 1h):
O quê
...
Quem
...
Quando
...
Onde
...
Por que
...
Para incorporar,
dentro do
De acordo com o
previsto no PRC,
Plano Regional
os conscritos em
S/1 (chefe de Convocação
melhores
Seleção
da equipe ) (PRC)
1ª Seção condições
Comple
do GAC físicas, morais,
Cmt SU e - entre o
mentar
Of Med
recebimento dos
psicológicas e
conscritos e a
intelectuais, de
incorporação.
acordo com as
necessidades do
Grupo.
Como
...
Executando
inspeção de
saúde,
entrevistas,
testes de
habilidades
especificas,
de forma a
avaliar e
selecionar os
conscritos.
31
2. IDENTIFICANDO E ANALISANDO O PROCESSO
A equipe de AMP, já contando com os Cmt SU, com o Of Med, com os auxiliares
da 1ª Seção e os Sgte SU, e tendo o S/1 como chefe, reuniu-se, buscando conhecer as
atividades, os produtos e serviços, e os padrões do processo.
Ao final da reunião a equipe havia elaborado os seguintes documentos:
FICHA DE PROCESSO
Seleção Complementar
Identificação do Processo
Equipe do Processo
Limites do Processo
Objetivo(s) do Processo
S1; Cmt SU; Aux 1ª Seção; Sgte SU e
Comissão de Seleção Complementar (CSC)
Início: Recebimento das fichas-cadastro dos
conscritos designados para o Grupo e a data da
incorporação, de acordo com o PRC.
Fim: Incorporação ou concessão do
Certificado de Dispensa de Incorporação.
- Selecionar, dentro do efetivo designado, os
conscritos em melhores condições (físicas,
psicológicas, intelectuais e morais) para serem
incorporados às fileiras do 151º GAC.
- Expedir o Certificado de Dispensa de
Incorporação aos cidadãos não selecionados.
Sim
Não
Interface com outros
Processos?
Caso positivo, qual(is) Processo(s)?
- Instrução Militar.
- Seleção Inicial.
Externo
- Comissão de Seleção –
conscrito
-Região Militar – PRC
Interno
SU do GAC – necessidades
por padrão
Fornecedor(es)
Produto(s)
- Recruta incorporado.
- Certificado de dispensa de incorporação.
Clientes
- Todas as seções e SU do GAC.
- Cidadãos dispensados de incorporação.
32
DESCRIÇÃO DAS AÇÕES
AÇÕES
Passo
Descrição
1º
Receber as fichas-cadastro
2º
Separar e distribuir as fichas de acordo com o padrão
3º
Montar as oficinas p/ trabalhos complementares de seleção (testes
específicos)
4º
Receber os conscritos (SU)
5º
Realizar a Inspeção de Saúde
6º
Realizar entrevistas
7º
Fazer testes específicos
8º
Selecionar os conscritos que apresentaram melhores condições,
conforme necessidades da OM e padrões exigidos
9º
Expedir o Certificado de Dispensa de Incorporação
10º Destinar os selecionados para a incorporação
PLANO DE AÇÃO DO PROCESSO
Ação
Quem
Quando?
Recebimento
Sgt Aux 1ª Assim que a
da ficha
Sec
RM remeter
cadastro
Onde?
Na 1ª
Sec
Separação e Sgt Aux 1ª
Logo após o Na 1ª
distribuição
Sec e Sgte
recebimento. Sec
das fichas
SU
Por que?
Para dividir
os conscritos
de acordo
com os
padrões
pelas vagas
nas SU.
Para que
cada SU já
verifique os
dados dos
conscritos
Como?
Verificando o
padrão e
demais dados
nas fichas e as
necessidades
de cada SU.
Sgt Aux entrega
aos Sgte que
vão conferir e
lotear os
conscritos pelos
33
Montagem
das oficinas
p/ trabalhos
complementa Integrante
res de
s da CSC
seleção
(testes
específicos)
Na semana
anterior ao
recebimento
dos
conscritos.
De
acordo
com a
naturez
a de
cada
teste.
que irá
selecionar.
claros
existe ntes na
SU.
Para que
quando os
conscritos
sejam
recebidos já
esteja tudo
pronto.
Separando
material
previamente,
selecionando o
local e fazendo
as ligações
necessárias.
34
Recepção
dos
conscritos
Integrante
s da CSC
Na data
prevista no
PRC.
Inspeção de
Of Med
Saúde
No período
de
funcioname
nto da SC.
Realizar
entrevistas
Integrante
s da CSC
No período
de
funcioname
nto da SC.
Aplicar
testes
específicos
Integrantes de
da CSC
funcioname
No período
nto da SC.
Selecionar
os
conscritos,
conforme as Toda
necessidades equipe
da OM e
padrões
exigidos
Expedição
do CDI
S1
Após todos
os testes e
exame
médico.
Após a
seleção
descrita no
item
anterior.
Identificando o
conscrito,
Posto
Para receber, separando sua
ficha de
próximo ao orientar e
entrevista e de
Corpo da
agilizar os
Guarda.
procedimentos seleção e
acompanhandoo nas diversas
atividades.
Para
identificar e
dispensar os
Na
Fazendo o
conscritos
Sec Sau
exame médico.
com
problemas de
saúde.
Para
identificar e
Entrevistando
cada conscrito,
dispensar os
conscritos
seguindo a ficha
Nas salas
com
de entrevista
de
adotada pelo
problemas
entrevistas
sociais ou
Grupo e fazendo
das SU.
outras perguntas
morais que
contraque julgar
indiquem à
pertinente.
incorporação.
Para verificar
Colocando o
o grau de
conscrito diante
Nos locais habilidade ou
previament conhecimento de situações que
necessitem de
e
do conscrito
conhecimento
preparados. em
para serem
determinada
resolvidas.
atividade.
Na 1ª
Seção.
Para destinar
os mais
indicados à
incorporação.
Levantando os
mais aptos por
padrão,
redistribuindo
pelas SU se for
o caso.
Na 1ª
Seção.
Para atender
aos cidadãos
e à previsão
legal.
Preparando o
documento,
despachando
com o Cmt
35
FLUXOGRAMA DE TRABALHO
INÍCIO
RECEBIMENTO
Ficha-cadastro
Separação e
distribuição das fichas
Montagem das oficinas
p/ trabalhos
complementares de
seleção (testes
específicos)
Recepção
dos
conscritos pela SU
Inspeção de Saúde
S
N
APTO
Realização
(entrevista
específicos)
Excesso
contingente
das
e
oficinas
testes
Selecionado?
N
Seleção final, as conforme nec
S
OM e padrões exigidos
Incorporação
Expedição do Certificado
de Dispensa de
Incorporação
36
3. IDENTIFICANDO O PROBLEMA
Em que pese o esforço de todos os participantes do processo, o
GAC tem incorporado recrutas que no decorrer do ano de instrução
demostram não possuir a habilidade requerida para o claro que
ocupou (Ex: motorista de Vtr tratora de peça). Em outros casos,
detecta -se gra ve desvio de conduta a partir de envolvimento com
s i t u a ç õ e s d e l i t u o s a s , o q u e r e s u l t a e m e x c lus ã o a b e m d e d i s c i p l i n a .
Há ainda casos de anulação de incorporação por motivo de saúde,
e m v i r t u d e d e d o e n ç a p r e e x i s t e n te á i n c o r p o r a ç ã o .
A n a l i s a n d o o p r o c e s s o , a e q u i p e i d e n t i f i c o u o s e g u i n t e p r o b l e m a : i n c o r p o r a ç ã o d e re c r u t a s
que não preenchem os requisitos necessários ou desejáveis.
O problema é percebido após o processo, durante o ano de instrução, quando oco rrem
anula ções de incorporação em decorrência de problemas de saúde e de problemas sociais,
dificuldade para a formação de recrutas, quando não têm habilidades desejáveis para cargos
e s p e c í f i c o s , e e x c l u s õ e s a b e m d a d i s c i p l i n a p o r c o n d u t a m o r a l i n c o m pa t í v e l .
Embora o trabalho com indicadores de desempenho não viesse sendo uma prática habitual do
Grupo, a 1ª Seção do GAC dispõe do número dessas ocorrências nos últimos dois anos, que poderão
s e r v i r d e í n d i c e s i n i c i a i s e b a l i z a r a s m e t a s a s e r e m b u s ca d a s .
As providências para sanar o problema têm sido tomadas empiricamente e de acordo com a
experiência e criatividade dos componentes de Comissão de Seleção Complementar (CSC).
4. IDENTIFICANDO AS CAUSAS
Verificado o problema observado nos resultados dos últimos
Processos de Seleção complementar no 151º GAC, a equipe voltou a
se reunir, desta vez para buscar as causas dos principais
p r o b le m a s .
Inicialmente, foi promovido um brainstorming, que resultou nas
s e g u i n t e s c a u s a s s e l e c i o na d a s :
- o local escolhido para centralizar as ações de CSC era
distante, sem pontos de luz suficientes, sem banheiros próximos e
sem conforto;
- o pessoal que colaborou na SC era muito inexperiente;
- não havia material suficiente (combustível, material de
c o n s t r u ç ã o . . . ) p a r a t e s t e s e s p e c í fi c o s ;
- as decisões eram muito centralizadas, não ouvindo o aplicador
do teste;
- o método de verificação de possíveis antecedentes dos
conscritos era ineficiente;
- o contingenciamento impediu o arranchamento dos conscritos,
r e d u z i n d o o t e m p o d e s e le ç ã o ;
falta
de
recursos
para
realizar
exames
médicos
complementares;
- pessoal especializado para promover testes (Ch de garagem,
de Sv gerais, do Aprov) esta vam de férias na época da SC;
- entrevistadores inexperientes e despreparados, não estavam
cientes das priori dades do GAC e não tinham um procedimento
padrão;
37
- faltou, integração (coordenação) no trabalho das SU de forma
a p e r m i t i r o r e m a ne j a m e n t o d e c o n s c r i t o s d e u m a p a r a o u t r a ;
- como alguns conscritos foram entrevistados antes da inspeção
médica, houve trab a lho inútil;
- faltaram computadores em rede para que os diversos pontos
da CSC pudessem compartilhar informações;
Com essas causas levantadas, a equipe montou um diagrama de
causa e efeito, para facilitar a visualização e identificação das
c a u s a s e s u a s c o r r e la ç õ e s :
Material
Máquinas
Finanças
Mão de obra de
Falta de
computadores
Inexperiência
Despreparo
Especialistas de
férias
Falta
contingencia
mento
Exames
médicos
Faltou
coordenação
Centralização
Distante e
com poucos
pontos de luz
Ineficientes para
os antecedentes
Trabalho
desperdiçado
(seqüência
inadequada)
Método
Gestão
Problema:
incorpora
ção de
recrutas
que não
preenche
m os
requisitos
necessário
s ou
desejáveis
.
Meio ambiente
5. PRIORIZANDO AS CAUSAS
Em seguida, a equipe passou a buscar priorizar as causas. Para isso utilizou a Matriz GUT.
G
U
T
Total
Prioridade
1. Falta de material para testes específicos
2
2
3
12
4
2. Pessoal despreparado (sem padrão de procedimento)
5
5
4
100
1
3. Pessoal inexperiente
5
2
1
10
5
4. Especialistas de férias
4
4
3
48
3
5. Falta de computadores
2
1
2
4
7
6. Falta de Exames médicos complementares
2
1
1
2
9
7. Contigenciamento (arranchamento)
Desconsiderado - fora do controle da equipe
8. Faltou coordenação
5
4
4
80
2
9. Trabalho desperdiçado (seqüência inadequada)
2
2
1
4
7
10. Ineficiência para levantar antecedentes
2
2
1
4
7
3
1
1
3
8
3
3
1
9
6
11. Local distante e com poucos pontos de
luz
12. Centralização das decisões
38
* Causa fundamental a ser atacada: o despreparo do pessoal (sem padrão de procedimentos)
∗ Recordando: O ataque à causa fundamental de um problema resultará, muitas vezes, no desaparecimento de outras de menor importância que
decorriam dela.
39
6. IDENTIFICANDO E PRIORIZANDO ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO
Em seguida, a equipe passou a avaliar possíveis soluções (levantadas por meio de novo brainstorming) para a causa fundamental do
problema. Para priorizar, utilizou a matriz BASICO.
TOTAL
PRIORIDAD
E
1. Selecionar pessoal mais antigo para a comissão
20
2º
2. Escalar a comissão no ano anterior e treiná-la
27
1º
3. Aumentar o efetivo da Comissão
20
2º
4.Solicitar auxílio à CSM
13
4º
5.Entrevistadores-trabalhar em duplas
19
3º
•
Solução Prioritária: Escalar a Comissão de Seleção Complementar no ano anterior e treiná-la.
7. PLANEJANDO A IMPLANTAÇÃO
Após a definição de solução prioritária, a equipe elaborou o Plano de Ação, mais uma vez a ferramenta utilizada foi o 5W 1H. Segue,
abaixo, um resumo do Plano.
PLANO DE AÇÃO
Processo: Seleção Complementar
Problema: incorporação de recrutas que não preenchem os requisitos
necessários ou desejáveis.
Causa Fundamental: despreparo do pessoal (sem padrão de procedimentos).
Solução: Escalar a Comissão de Seleção Complementar no ano anterior e treiná-la.
O quê
- Escalar a
Comissão
Quem
S/1
Quando
Até 31 Out
de A-1.
Onde
Por que
ª
Na 1
Seção
- Para identificar os
integrantes, prever no
plano de férias, e
definir
responsabilidades.
Como
- Verificando exigências do
PRC/RM;
- adequando com plano de
férias e escalas de serviço do
GAC;
- atendendo às necessidades
de testes específicos.
40
-Planejar o
treinamento do
pessoal de
comissão
- Para definir o que
deverá ser
disseminado entre os
integrantes da
comissão;
S/1
- para definir o
período em que todos
estarão presentes;
- Levantando quem tem
maior conhecimento sobre os
assuntos e condições de
transmitir à equipe;
- para identificar quem
detém os
conhecimentos a
serem disseminados.
- Planejando instrumentos
que permitam aferir se as
condutas desejáveis foram
assimiladas.
- Para padronizar
procedimentos,
disseminar padrões de
conduta e parâmetros
de seleção.
- Por meio de instruções.
- Para ter parâmetros
que permitam verificar
os resultados e
compará-los com os
de outras
organizações.
- Pesquisando os resultados
obtidos por outras
organizações, definindo
indicadores e níveis
desejados.
Na 1ª
Seção
- Para aferir o grau de
impacto da melhoria
no processo.
- Tabulando o número de
recrutas que apresentaram
algum problema que deve ter
sido constatado na SC e,
conseqüetemente, não ser
incorporado.
Desde a
incorporaçã Na 1ª
o até Out de Seção
A
- Para verificar as
melhorias
introduzidas, verificar
seus resultados e
identificar possíveis
oportunidades de
novas melhorias.
Até 15 Nov
de A-1
Na semana
anterior ao
recebimento
dos
conscritos
previstos no
PRC.
- Treinar o
pessoal da CSC
S/1
Definir os
índices a serem
medidos e os
índices
comparativos
S/1;
Cmt SU Até Dez de
e Of
A-1
Med
Medir os
resultados
Sgt Aux
da 1ª
Seção
Checar os
resultados e
Toda a
avaliar o impacto equipe
da melhoria.
- Relacionando os pontos que
devam ser de conhecimento
de todos ou de uma parte da
comissão;
Ao longo
do ano de
instrução.
Na 1ª
Seção
Na sala
de
Instruçã
o do
Grupo
ª
Na 1
Seção
- Comparando os índices
anteriores, os atuais, as
causas de possíveis desvios
de resultados.
- Girando o ciclo PDCA.
41
Capítulo XV – Elaboração e Gerenciamento de Projeto - EGP
1.TEMAS CORRENTES PARA REFLEXÃO
“A disciplina é a parte importante do êxito”
(Gandhi)
2. ORIENTAÇÕES INICIAIS
2.1 Generalidades
Antes mesmo de ser definido o que é um Projeto, acredita-se importante
entender o que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO.
Segundo o dicionário Aurélio, existem as seguintes definições aplicáveis ao
Programa Excelência Gerencial e aceitas pela Instituição:
- Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer
empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados; elaboração, por etapas,
com bases técnicas, de planos ou programas com objetivos definidos.
- Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funções de
gerente.
Quanto à importância, tratando-se do assunto projetos ou processos, é óbvio
que tanto o plane jamento quanto o gerenciamento são fundamentais. No entanto,
estatísticas revelam que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o
Planejamento (Elaboração) possui maior atenção no caso da realização de projetos.
Com apoio do ciclo PDCA, de conhecimento geral, e com analogia aos
processos (rotina), pode-se materializar esta importância.
Projetos
Processos (rotinas)
Plan
Planejamento Definir atividades e metas
Do
Execução
Check Verificação
Action Correção
Treinar e executar as atividades
Medir os resultados das atividades
Corrigir, aprender e melhorar.
PDCA
Alguns autores, ainda, entendem que planejar decorre da necessidade de algo
(recursos, insumos, tempo, conscientização, etc.), que pode originar um projeto, e
que, portanto, precisa ser muito bem utilizado e explorado para atender ao objetivo
proposto. Daí surge a importância significativa que vem sendo conferida.
O que vem a ser um projeto? As fontes são diversas. Abaixo são elencadas
diferentes definições, mas que, em síntese, possuem entendimentos semelhantes:
- “Segundo Colbert Boiteaux, é uma subdivisão do macroprojeto/programa em
que as ações estão bem definidas e os recursos perfeitamente delineados, em nível
de aprovação, por quem o encomendou ou pelo órgão financiador a que vai ser
apresentado”;
Transporte e Logística Vol III
- “Segundo Antônio César Maximiano, é atividade ou empreendimento, dentro
de um macroprojeto/programa, que tem começo e fim programados, e que deve
resultar num produto final singular, o qual procura resolver um problema específico”
“Segundo o PMBOK 2000, Projeto é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro
de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.
Ressalta -se de forma bem clara e simples que:
3. “PROJETO É O OPOSTO DE ROTINA”
Há necessidade, ainda, de entendimento do seguinte conceito:
- Macroprojeto/ Programa: conjunto de Projetos e atividades que concorrem
para um objetivo comum (EME).
3.2 Níveis de Decisão sobre as Oportunidades de Inovação e Melhoria
(OIM)
3.2.1 Ação de Comando (ações a realizar)
Após o levantamento das OIM na auto-avaliação da organização, estas serão
analisadas e algumas poderão ser resolvidas pela ação direta da Alta Administração,
podendo ser inovadora ou de melhoria. Exemplo: na auto-avaliação de uma OM
observou-se que o Boletim Interno (BI) atrasava quase todos os dias; a causa desse
atraso era a demora das seções e subunidades em apresentarem suas matérias
(notas). A OIM levantada nesse caso foi que o BI saísse sem atrasos. Para isso, a
intervenção direta do comando determinando o período diário de entrega das
matérias para o boletim resolveu o problema.
3.2.2. Projeto de Inovação e Melhoria (PIM)
As OIM que não puderem ser resolvidas pela ação de comando da Alta
Administração da organização deverão resultar em um PIM para cada oportunidade,
com a nomeação de um gerente para cada projeto. Os projetos poderão ser
SIMPLES ou COMPLEXOS.
A definição ocorrerá por ocasião da etapa “Estudos Preliminares” da fase de
Elaboração de Projetos, que será discorrida mais adiante.
No momento, há que se entender que projetos de inovação se referem a
atitudes inéditas; e que projetos de melhorias focam aperfeiçoamentos a serem
implementados em processos já existentes.
Vale ressaltar que o documento mestre de todas as decisões a serem tomadas
é o Relatório de Auto -Avaliação realizado pelas OM, posteriormente validado.
3.3 Ciclo de Elaboração e Gerenciamento de Projetos
Inicia após a definição da MISSÃO, pela Alta Administração, a qual pode vir de
maneira imposta, deduzida ou como uma OIM obtida na auto -avaliação da
Organização.
Todo projeto se desenvolve através de um ciclo de vida que constitui um
conjunto de fases que vai desde a idéia inicial (Missão) até o seu encerramento.
Nem sempre as fases do projeto são seqüenciadas. A quantidade de fases e o nome
destas variam com o tipo de projeto e com a necessidade de controle que a
organização tem.
O ciclo de vida do projeto define o que é necessário para realizar o trabalho do
projeto. Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem
deve ser envolvido.
2
Missão
6.Encerramento
1. Estudo Preliminar
5.Monitoramento
e Avaliação
2. Anteprojeto
4. Execução
3. Projeto Definitivo
Gerenciamento
Elaboração
Modelo de ciclo de vida
A partir da definição das fases do ciclo de vida de um projeto deve-se identificar
as perguntas mais relevantes relacionadas com cada uma, elaborando uma lista de
verificação (check-list, em anexo) para a condução desse projeto.
2. MISSÃO
Nesse instante, a Missão, que vem a ser o ponto de partida para a Elaboração
(Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s)
deve(m) ser definido(s) e as melhores estratégias identificadas e selecionadas para
a execução do projeto. É o momento, também, de uma primeira avaliação de
recursos (pessoal, material e financeiros).
Alguns autores englobam esses questionamentos em uma fase denominada
“Iniciação”.
3. ELABORAÇÃO DE PROJETOS (PLANEJAMENTO)
É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto,
incluindo cronogramas, interdependências, atividades, alocação dos recursos
envolvidos, análise de custos, etc. Ao seu final, o projeto deverá estar
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
Normalmente, essa fase divide-se em:
a. Estudos Preliminares.
3
b. Anteprojeto.
Guia de Projeto Definitivo (project charter).
c. Projeto Definitivo.
1 2 .3 . 1 E s t u d o s P r e l i m i n a r e s
É o tempo, logo após o recebimento da missão, em que o gerente,
individualmente ou em pequeno grupo, analisará os aspectos que são inerentes ao
projeto; entre estes podendo citar: recursos, complexidade técnica e outros que
julgar necessário.
Baseado nos aspectos levantados, em um cenário atual relevante para o
projeto e em um cenário futuro desejado, que vem a ser a conseqüência do primeiro,
o gerente decidirá se o projeto é simples ou complexo, e, em conseqüência, os
integrantes da equipe, local, material necessário, prazo, etc.
Como subsídio para a decisão podem ser utilizados os seguintes aspectos:
recursos vultuosos, interfuncionalidade, complexidade técnica, prazos e outros
julgados necessários.
Não existem parâmetros rígidos para esses critérios. O gerente, numa
avaliação pessoal, decidirá qual o de maior impacto no seu projeto. Exemplo: Um
projeto previsto para durar um ano poderá ser considerado simples por não utilizar
recursos vultuosos. Em contrapartida, um projeto de três meses que utilize recursos
elevados poderá ser considerado complexo.
Em anexo, sugere-se uma matriz de controle de projeto de inovação e melhoria
que pode ser utilizada com os projetos simples.
Ainda nessa Nota outras informações serão transmitidas, a fim de auxiliarem o
gerente de projeto quanto ao tipo de PIM a ser adotado.
Nesse momento, inicia-se, também, um processo de levantamento e
identificação de riscos que, ainda que de forma incipiente, poderá impactar o projeto,
e que permeará todas as fases posteriores.
Cabe salientar, ainda, que esta nota não esgota o entendimento do assunto, e
que para maiores conhecimentos e melhor entendimento recomenda-se a leitura da
bibliografia em anexo.
3.2 Anteprojeto
O anteprojeto constitui, de forma bem simples, a idealização de linhas de ação,
pelo gerente de projeto, para atender às OIM.
Assim sendo, com visão na missão e de posse dos estudos preliminares, são
realizados estudos de viabilidade nas áreas técnica, financeira, demanda, sócioeconômico, legal, riscos, e outros julgados necessários.
Sugere-se, em cada estudo:
- técnica: concluir que há viabilidade técnica e/ou tecnológica para
implementar o projeto e apresentar a síntese dos aspectos que levaram a esse
parecer;
- demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos clientes
podem ser beneficiados pelo projeto;
- financeira: viabilizar o orçamento que deve estar disponível para a realização
do projeto, desde a iniciação até seu encerramento;
- sócio-econômico: apresentar os principais aspectos sócio-econômicos do
universo de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto;
4
- legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, não
havendo necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitos do
projeto estão dentro dos aspectos legais, normativos, etc;
- riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a próatividade. (depende muito da experiência e conhecimento do gerente do projeto e
sua equipe); e
- outros julgados necessários: considerar as especificidades de cada projeto,
pois outros estudos poderão ser necessários para a elaboração do anteprojeto, a fim
de que sejam levantadas as linhas de ação com maior quantidade de informações,
facilitando a decisão da Alta Administração.
Ao terminar os estudos, estes serão apresentados à Alta Administração, a
quem caberá decidir pelo prosseguimento, ou não, do projeto, tomando por base a
linha de ação mais exeqüível, fundamental para a formalização do Guia do Projeto
Definitivo.
3.2.1 Guia do Projeto Definitivo 1 (project charter)
Após a decisão da Alta Administração pelo prosseguimento do projeto, o
gerente elaborará o Guia do Projeto Definitivo (project charter), que vem a ser o
documento legal que reconhece a sua existência.
Ele serve como base para a elaboração do projeto definitivo e contém diversas
informações, incluindo prazo destinado, recursos necessários, orçamento disponível,
etc.
A proposta é que esse guia contenha, normalmente:
- título do projeto;
- resumo das condições que definem o projeto (introdução);
- nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades;
- necessidades básicas do trabalho a ser realizado;
- descrição do produto do projeto;
- cronograma básico do projeto;
- estimativas iniciais de custo;
- necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material);
- necessidade de suporte pela organização;
- controle e gerenciamento das informações do projeto;
- aprovações com assinatura do executivo responsável pelo documento
(elemento externo ao projeto).
- nome da organização;
- nome dos integrantes da equipe do projeto;
- montagem da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (Modelo em anexo); e
- escopo: nome da pessoa que elaborou o documento; restrições; objetivo do
projeto; justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do
cliente/patrocinador; fatores de sucesso do proje to; premissas; exclusões específicas
(tudo o que não será abordado pelo projeto); principais atividades e estratégias do
projeto; principais entregas do projeto; pla no de entregas e marcos do projeto;
registro de alterações no documento; aprovações.
3.3 Projeto Definitivo
De posse de todas as informações, com o entendimento exato da missão e
com o Guia do Projeto Definitivo aprovado, o gerente elaborará o Guia2 Global de
1
2
Tradução adotada pelo PEG
Alguns autores denominam de Plano Global
5
Implantação de Projetos (Definitivo), utilizando uma metodologia adequada e com a
ferramenta correspondente ao seu projeto.
Esse Guia é o documento formal que descreve os procedimentos a serem
conduzidos durante a sua execução (gerenciamento). É o alicerce de toda a
execução. Nele estão contidos todos os guias secundários, cronogramas, aspectos
técnicos, etc.
Existem diversas metodologias e ferramentas que poderão ser utilizadas,
destas utilizaremos as seguintes: para a Elaboração (Planejamento), a metodologia
ZOPP (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo), com as ferramentas
Análise da Situação e Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lógico); para o
gerenciamento, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge ) e a
ferramenta MSProject ou a Matriz de Acompanhamento
Vale ressaltar que, dependendo da complexidade do projeto e do
conhecimento (ou opção) do gerente, outros modelos poderão ser utilizados.
O entendimento que se deve buscar é o de que qualquer que seja o método ou
ferramenta adotados ocorrerá uma adequação às características inerentes da
Instituição, e, por conseqüência, ao projeto especificamente.
Na referência bibliográfica encontram-se sugestões para estudos sobre as
metodologias referenciadas.
Em síntese, o Guia Global de Implantação do Projeto Definitivo poderá conter:
- a visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira
resumida para atender aos altos executivos do projeto (pequena introdução do
assunto);
- o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e à equipe do
projeto;
- o nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto
(matriz de responsabilidades);
- o organograma do projeto;
- estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto;
- aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao
projeto;
- Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
- cronogramas, diagramas de Gantt e Redes PERT/CPM;
- principais marcos com suas datas;
- utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções);
- orçamento, análise de custos e fluxos de caixa;
- formas previstas de avaliação dos índices de qualidade e performance a
serem atingidos pelo projeto;
- potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e
p o s s í v e i s s o luç õ e s ;
- lista de pendências;
- Guias secundários 3, segundo o PMBOK, tais como: de Gerenciamento de
Escopo; de Tempo; de Custos; de Qualidade; de Recursos Humanos; das
Comunicações.
Na bibliografia recomendada podem ser encontrados modelos de Guia do
Projeto Definitivo (project charter).
3
Alguns autores denominam de Planos Secundários
6
4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas
dos interessados pelo projeto. (Daniel G. Gasnier, PMP).
Segundo o Estado-Maior do Exército, é uma atividade administrativa
caracterizada por possuir fins específicos e bem definidos, podendo ser aplicado a
qualquer campo de atividade, como nas aquisições e nos empreendimentos de
cunho social e comercial.
Resumindo, é a fase da Execução propriamente dita do projeto e o seu controle
(monitoramento e avaliação).
4.1 Execução
É a fase que põe em prática todas as tarefas planejadas, caracterizando-se por
um alto trabalho da equipe, tendo como foco cumprir os objetivos de prazos, custos,
qualidade, etc.
Nesse momento, as ações gerenciais são descentralizadas, conforme os guias
secundários, e o gerente do projeto realiza a coordenação geral. A interação com a
fase de controle é contínua.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase.
Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida no gerenciamento
de projetos.
4.2 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
É uma metodologia internacional para realizar o gerenciamento de projeto. O
PMBOK é um guia de orientação de profissionais sobre o conhecimento em
gerenciamento de projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), que
aborda as boas práticas já sedimentadas. Em síntese, trata -se de uma bibliografia
de referência, praticamente uma “bíblia” para muitos usuários. Seu propósito é
identificar e descrever conceitos e práticas do gerenciamento de projetos,
padronizando os termos geralmente utilizados. Serve, também, como padrão para a
certificação e como livro-texto para treinamento de profissionais dessa
especialidade. Caso haja interesse em obter uma cópia do PMBOK pode-se realizar
seu download pela página eletrônica www.pmi.org.
De acordo com essa metodologia o gerenciamento ocorrerá em áreas de
conhecimento e em processos decorrentes.
Cada uma dessas áreas tem um detalhamento específico e uma abrangência
própria, porém está integrada, a todo o momento, com as demais, formando um todo
único e organizado.
Cabe ressaltar que as áreas e os processos referenciados, total ou parcialmente,
podem ser utilizados ou não; adaptados ou não, de acordo com as necessidades do
projeto e à experiência e ao conhecimento do gerente.
4.2.1 Áreas de Conhecimento
7
Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o
PMBOK Guide 2000
8
Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000.
9
4.3 Controle
É a etapa que acontece concomitantemente à execução do Projeto. Tem como
objetivo monitorar e avaliar aquilo que está sendo realizado pelo projeto de modo a
propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a
detecção da anormalidade. O objetivo do Controle é comparar o status atual do
projeto com o padrão previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso
de desvio.
4.3.1 Monitoramento
O Monitoramento da evolução do projeto é realizado através da medição do
andamento das atividades, realizada em formulários de apontamentos ou sobre o
próprio cronograma, diretamente sobre o papel ou na ferramenta MS Project. Essa
medição também pode ser apurada individualmente com cada membro da equipe ou
em reuniões de acompanhamento do projeto, com todos presentes. Além do
andamento, avaliam-se ocorrências relevantes, desvios, dificuldades, medidas
corretivas, ânimo e moral das pessoas, riscos e a previsão da conclusão do projeto.
É importante que esse monitoramento seja materializado em relatórios
executivos que permitam à Alta Administração, de forma clara e objetiva, o
conhecimento do a ndamento do projeto.
4.3.2 Avaliação
A Avaliação do valor do trabalho realizado é uma técnica de gerenciamento do
progresso por meio de indicadores de variação (desempenho) monitorados
continuamente durante toda a execução do projeto.
4.3.2.1 Indicadores de Desempenho
Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma situação ou estado
desejados. Podem ser traduzidos em número, percentual, descrição de processos
ou fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma condição
específica. Devem demonstrar, claramente, os resultados possíveis de perceber,
medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a forma como se
manifestam, constituem insumos importantes para a elaboração dos indicadores de
resultados.
São instrumentos indispensáveis para monitoramento e avaliação do projeto
executado. Haverá dificuldade na formulação dos indicadores com enfoque na
diversidade de seus beneficiários se os resultados não contemplarem tal
perspectiva. Os indicadores fornecem muitas informações sobre o projeto, mas são
limitados em termos da dimensão qualitativa dos efeitos gerados. Por essa razão,
em alguns casos, torna-se necessária a análise qualitativa dos resultados obtidos.
Os indicadores são também classificados como quantitativos e qualitativos. Os
quantitativos auxiliam na compreensão das mudanças sociais havidas, permitindo
medir as alterações de uma situação inicial. (ex.: número de crianças vacinadas
contra o sarampo durante uma campanha). Os qualitativos informam as alterações
em termos de relação social, autoridade ou padrão (índice de emprego feminino X
aumento da exploração do trabalho da mulher). É importante associar informações
qualitativas e quantitativas no mesmo indicador, sempre que possível.
10
5. ENCERRAMENTO
O encerramento é a última fase do ciclo de vida de um projeto, quando se
realiza a entrega o fechamento e a avaliação final deste. Esse processo consiste na
verificação e na documentação dos resultados do projeto pela Alta Administração e
usuários, e também possibilita uma reflexão final.
5.1
Satisfação
Em linhas gerais, significa buscar a aceitação dos resultados do projeto pela
Alta Administração.
Na entrega do produto esperado haverá questionamento quanto à sua exatidão
e/ou impacto esperado.
A equipe do projeto (ou seu gerente) deve estar fundamentada para
demonstrar e atestar a qualidade do produto elaborado. A sua aceitação formal, pela
Alta Administração, significa que o trabalho está encerrado.
5.2 Procedimentos
É importante ressaltar que o projeto só poderá ser efetivamente encerrado
quando todas as pendências estiverem sanadas, tendo o produto/serviço alcançado
o regime de operação. Ou seja, quando a inovação assumir totalmente as
características de um processo; ou no momento em que a melhoria definida esteja
implementada. É a transição do projeto em uma operação continuada (rotina).
Depois de concluído o projeto e realizados todos os encerramentos contratuais
(se for o caso), torna-se possível a realização de uma auditoria final sobre os
resultados e a elaboração de um relatório de encerramento do projeto.
O relatório final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas as etapas
do projeto, seja para as futuras modernizações ou ampliações seja como roteiro e
recomendações para outros projetos. É preciso arquivar os dados com uma
sistemática que assegure o resgate das informações necessárias de forma imediata.
É válido, também, entender que existe algo além da conclusão de um projeto.
Alguns autores tecem considerações sobre o conceito de “ciclo de vida estendido do
projeto” em virtude de que, na prática, somente a partir de um razoável período em
regime de operação é possível avaliar se os objetivos foram plenamente atingidos.
Assim sendo, pode ser interessante a participação daqueles que atuaram na sua
concepção em reuniões periódicas dos processos implementados por um período
determinado.
Julga-se de extrema relevância dentro do processo de encerramento o debate
e o registro das “lições aprendidas”.
5.2.1 - Encerramento junto à equipe do projeto
O que se percebe em várias organizações é que pessoas entram e saem de
projetos sem ao menos saberem se este teve sucesso ou não. É fundamental para o
moral da equipe saber se a Alta Administração ficou satisfeita com o trabalho
realizado. Mais que isso, a equipe espera um reconhecimento interno (da
organização empreendedora) do trabalho e do empenho despendidos. Valorizar o
trabalho da equipe é uma ação estratégica para conseguir apoio e empenho em
empreendimentos futuros.
11
Não se pode esquecer que, mesmo após a formalização do encerramento, os integrantes
de uma equipe de projeto são valiosos em virtude de que conhecem os detalhes do
planejamento e da sua implementação e poderão auxiliar em eventuais pequenos ajustes.
Procedimentos para a dissolução da equipe de projeto devem ser planejados.
5.3 Lições Aprendidas
Todo final de projeto ou fase sugere uma oportunidade de aprendizado para a
equipe do projeto e para a instituição empreendedora. A gestão do conhecimento
apontada em organizações como elemento estratégico para a sobrevivência destas
ainda encontra alguma resistência observada na sua prática. Se perguntarmos
quantas instituições fazem, de forma sistematizada, o registro de informações
(acessíveis) de seus projetos, certamente a resposta positiva não será muito
expressiva. Parte do sucesso de projetos futuros é encontrado em iniciativas do
passado. E não basta apenas manter os registros, é preciso torná-los ativos e
disponíveis dentro da organização.
O compartilhamento do conhecimento deve ser realizado entre equipes de
projeto e até mesmo, se julgado pertinente, internalizado na organização.
É importante, para que esse processo seja efetivo, escutar todos aqueles que,
de alguma forma e em algum momento, participaram da elaboração e
gerenciamento do projeto.
Todos os comentários devem ser registrados com paciência e compreensão e
não devem ser motivos de justificativa a erros e nem detonadores de óbices que
venham a prejudicar o ambiente de trabalho.
Na seqüência, será apresentada uma matriz que serve como entrada de dados
de um processo de avaliação de projetos para um sistema que sistematize e
disponibilize as informações para a organização e, em anexo, há um modelo de um
formulário para avaliar lições aprendidas.
DO Projeto
ID
P1
P2
Data
Gerente do projeto
Planejado
Análise final
Produto / Impacto / Impacto
Problemas Principais Lições
Resultado Metas
Real
Detectados Causas
Aprendidas
Produto “a”
Produto “b”
Matriz para avaliação de resultados finais
12
6. CONCLUSÃO
A cultura de elaboração e gerenciamento de projetos precisa,
necessariamente, ser implementada em todos os níveis de uma organização.
Mercê de que vários autores consideram o tema “gerenciamento de projetos” o
cerne de uma revolução nas próximas décadas, em termos de mudanças e
progresso da humanidade, qualquer instituição, mesmo secular, possui áreas que
podem realizar inovações e melhorias em sua gestão.
A importância do gerenciamento de projetos vem subindo tão rapidamente que,
tanto em empresas públicas quanto em privadas, já são encontrados “Escritórios ou
Centros de Planejamento e Controle de Projetos”. Seu objetivo é o de auxiliar no
planejamento e acompanhar todos os projetos da organização; estes encontram-se
diretamente subordinados à Alta Administração e partem do princípio de que as
estratégias da organização estão plenamente definidas e assimiladas por todos os
seus integrantes.
Essa cultura que possui uma visão de futuro sem deturpar, esquecer ou relegar
conhecimentos peculiares de padrões já consagrados, precisa ser totalmente
disseminada e incorporada por todos os seus integrantes.
Neste momento procurou-se, de forma objetiva, apresentar uma seqüência
lógica do assunto, adaptando-se alguns itens para a terminologia militar sem
contrariar os aspectos doutrinários contidos na bibliografia sugerida.
Esta Nota não tem a pretensão de esgotar o assunto que se atualiza
rapidamente e que possui uma bibliografia extensa e variada. Afirma-se que não
existe um modelo padronizado e cada organização, com base em fundamentos
adequados, deve procurar o seu próprio caminho.
Cabe ressaltar, ainda, que o trabalho desenvolvido não substitui ou revoga
orientações setoriais específicas anteriores.
Como foi visto, é simples, mas não é fácil. Tem-se que comprometer os
envolvidos e procurar enfatizar que o tempo investido na elaboração e
gerenciamento de projetos é um investimento de excelência que agrega valor às
OIM, produzindo retorno de sucesso.
Por fim, estão citadas algumas causas que normalmente conduzem um projeto
ao fracasso:
- indefinição de um gerente para o projeto;
- inexperiência (falta de competências, habilidades e/ou metodologias);
- falta de apoio da Alta Administração;
- falta de comprometimento;
- falta de credibilidade;
- falta de perseverança;
- resistência das pessoas às mudanças;
- informações erradas, insuficientes ou incompletas;
- falha na compreensão dos problemas;
- subestimar importância do planejamento;
- falta ou sobrecarga de recursos;
- rodízio de pessoas;
- falta de treinamento;
- estimativas de prazos mal dimensionadas;
- indefinição ou inversão das prioridades;
13
- equipe do projeto não envolvida com o planejamento;
- falta de gerenciamento de riscos;
- falhas na comunicação;
- inexistência ou inadequação de um orçamento;
- sistema ineficaz de controle do projeto;
- inexistência de um sistema para controle de mudanças;
- prometer acima da capacidade de entregar; e
- interferências externas;
“Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de se
conduzir, do que iniciar uma nova ordem de coisas”.
Nicolau Maquiavel
14
SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST)
Questões Fundamentais: A partir da definição das fases do
ciclo de vida de um pro jeto, procura-se identificar as
perguntas mais relevantes relacionadas com cada fase,
listando-as na forma de uma lista de verificação.
Sim
Não
1. Missão
1. A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico
da organização patrocinadora do projeto?
2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre o investimento
compatíveis com as expectativas da organização?
3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas?
4. Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do
projeto?
5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os
resultados e especificações, os indicadores de acompanhamento,
as premissas e os obstáculos do projeto?
6. A estratégia e o escopo do projeto estão claramente definidos?
7. A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é
consistente e defensável?
8. Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza
das estimativas é suficiente para o nível de risco que a organização
possa tolerar?
9. As principais partes interessadas e afetadas foram
adequadamente envolvidas?
10. Já foi definido quem será o gerente deste projeto, com a
capacitação e experiência requeridas?
11. A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento,
direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados?
12. Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto
está disponível e organizada?
13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela
organização?
14. Existe a necessidade de um evento ou documento para
formalizar o la nçamento do projeto e o comprometimento das
pessoas envolvidas?
15
Sim
Não
2. Fase de Elaboração
1. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto?
2. Está definida a metodologia de implementação e a sistemática de
gerenciamento do projeto?
3. Existem cronogramas, marcos e orçamentos estabelecidos?
4. Os recursos foram adequadamente alocados?
5. As responsabilidades estão claramente definidas?
6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisição está
sistematizado e é conhecido?
7. Os termos de referência para usuários estão definidos?
8. Um plano de qualidade visando assegurar os resultados e
especificações foi estabelecido?
9. Foi realizada uma avaliação detalhada de riscos? Medidas
contingenciais foram previstas?
10. O sucesso do projeto está assegurado?
11. Existe um sistema para documentação do projeto?
12. Foi estabelecido um plano de comunicação para todos os
envolvidos (relatórios e eventos)?
13. Toda a documentação gerada foi integrada em um guia detalhado
do projeto?
14. O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organização?
15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar
o início da execução e o comprometimento das pessoas envolvidas?
Sim
Não
3. Fase de Execução
1. A equipe está integrada e motivada para a execução das atividades
do projeto (“team-building”)?
2. A liderança é reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na
comunicação, administração de conflitos e influência de pessoas?
3. A equipe requer treinamento específico nas tecnologias
envolvidas?
4. A equipe está capacitada na solução de problemas e tomada de
decisão?
5. Os fornecedores e interfaces da organização estão integrados ao
projeto?
6. O processo de negociação com fornecedores tem sido harmonioso
e próspero (ganha-ganha)?
Sim
Não
4. Fase de Controle
1. Estão definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seu
acompanhamento?
2. Os relatórios de acompanhamento estão sendo gerados e
avaliados periódicamente?
3. As reuniões de acompanhamento estão ocorrendo conforme
programado?
4. Os desvios entre planejado e realizado estão sendo identificados?
5. As medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas?
16
Sim
Não
6. Existe uma sistemática para o gerenciamento da mudança de
escopo? O impacto das mudanças é simulado, avaliado e, após
implementado, recoloca o projeto na trilha de seu objetivo?
7. O progresso e as auditorias estão sendo registradas e arquivadas?
5. Fase de Encerramento
1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto
(auditoria de resultados, encerramentos contratuais e administrativo)?
2. O processo de transição esta encaminhado, assegurando a
operação do produto do projeto?
3. A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e
a equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados?
4. Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindo-se as
lições aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar)?
5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com
propósitos institucionais e/ou mercadológicos?
Obs: É uma sugestão, que os itens a serem verificados podem ser modificados
de acordo com o projeto.
17
EXEMPLO DE MATRIZ DE CONTROLE DE PROJETO DE INOVAÇÕES E MELHORIAS
Cmdo Mil A / ODS / ODG
NOME DO PROJETO:
EQUIPE DE PROJETO: Cel “A”, Cel “B”, TC “C”, TC “D”, TC “E”, TC “F”, TC “G”
OIM (S);
MISSÃO: Acompanhar mensalmente os Projetos de Inovações e Melhorias
Meta de Melhoria 1 - Criar a estrutura necessária à atuação efetiva nas ações
subsidiárias determinadas pelo Comando do Exército até março de 2004.
Gerente: TC “Z”
Item de Avaliação Relacionado – critério 3.3 (de acordo com a avaliação PEG – EB)
QUANDO
Indicadores/Informação qualitativa: Total de Ações Subsidiárias desenvolvidas no Ano
(TASA)
Taxa de Satisfação da Sociedade com a execução das Ações Subsidiárias (SSAS)
ATIVIDADE
QUEM
COMO
2003
2004
2005
2006
(*)
1.1 Designação e reunião do grupo para dar suporte às ações
S Ch EM
subsidiárias
1.2 Identificar as ações subsidiárias em que poderá estar
TC “H”
envolvido o Comando Militar de Área
1.3 Elaborar uma proposta de planejamento para cada tipo de
TC “H”
ação em que poderá se envolver o Cmdo Mil A.
1.4
Desdobrar o planejamento para as unidades que serão
TC “L”
empregadas em cada uma das ações subsidiárias
1.5
Colher as informações necessárias ao gerenciamento das
TC “L”
ações subsidiárias
(*) No modelo os números correspondem aos trimestres dos anos referenciados.
(Encerramento) Os objetivos deste PIM foram atingidos em ____;___; _____
18
Assinatura: ________________________
Criando EAP
A Estrutura Analítica do Projeto, também usualmente denominada de Work
Breakdown Structure (WBS), define o escopo do projeto relacionando
hierarquicamente o conjunto de atividades necessárias e suficientes para se atingir
os objetivos.
A EAP é uma aplicação prática do princípio analítico de Descartes: decomponha um
problema complexo em pequenos problemas mais simples, fáceis de serem resolvidos.
Existem diversos formatos para a sua elaboração, entretanto a sugestão apresentada, em forma
de desenho, o que assegura melhores resultados, consiste na utilização da técnica de “rede
neural (ou mapa mental)” apresentada a seguir.
Escreva o nome do projeto no centro de uma folha, dentro de um retângulo (ou
círculo). A partir desse ponto de partida identifique progressivamente em camadas
concêntricas, as etapas, as atividades e as tarefas necessárias. É um método
prospectivo que não assegura incluir todas as atividades essenciais, mas constitui
uma excelente prática auxiliar. O resultado é uma visão geral do projeto e permite
atualizações constantes na sua elaboração.
19
EAP da composição desta nota, no formato de uma rede neural
SUGESTÃO DE FORMULÁRIO PARA AVALIAR LIÇÕES APRENDIDAS
Observação: outros aspectos poderão ser incluídos de acordo com a
especificidade do projeto e da sensibilidade do gerente e sua equipe.
Projeto:
Gerente:
Sim
Referência:
Data:
Não
ASPECTOS
1. Os produtos entregues correspondem aos descritos no Guia do
Projeto Definitivo?
2. Foi elaborado um relatório de auditoria final dos
resultados?
3. Houve desvios entre os prazos realizados e
programados?
4 Houve desvios entre os custos efetivos e os
orçados?
5. Os desvios poderiam ter sido evitados?
6. Ocorreram riscos não previstos?
7. Os clientes/usuários estão satisfeitos?
8. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos
colaboradores?
9. Houve cooperação e comprometimento das
pessoas?
10. O projeto foi bem administrado?
11. O projeto foi bem documentado?
12. Houve problemas de comunicação?
13.
Os
fornecedores
entregaram
seus
produtos/serviços em conformidade com as
especificações combinadas?
14. O que faríamos da mesma forma?
15. O que faríamos de maneira diferente?
16. O que sabemos hoje, e que não sabíamos
antes do projeto?
17. Que recomendações devemos incluir para
melhorar os próximos projetos?
20
COMENTÁRIOS
MEMENTO REDUZIDO
1. MISSÃO.
- Imposta.
- Deduzida.
- Decorrente de OIM.
- Avaliação preliminar de recursos.
2. ELABORAÇÃO.
2.1 - Estudos Preliminares
- Análise de aspectos inerentes (recursos, complexidade técnica).
- Definição de Projeto Simples ou Complexos.
- Definição de equipe, local, material necessário e prazo.
- Levantamento e identificação inicial de Riscos.
2.2 - Anteprojeto
- Idealização de Linhas de Ação.
- Realização de estudos de viabilidade.
- Definição da Linha de Ação mais exeqüível.
- Aprovação pela Alta Administração.
2.3 - Guia do Projeto Definitivo (PC).
- Diversas informações.
- Escopo.
- EAP.
- Definição metodológica e ferramenta.
2.4 -Projeto Definitivo
- Elaboração Guia Global.
- Juntada de todos os dados.
- Elaborar guias secundários.
3. Gerenciamento
3.1- Execução
- Descentralização das ações.
- Baseada nos guias secundários.
- Interação total.
- Definir metodologia e ferramenta.
3.2 -Controle
3.2.1 -Monitoramento
- Medição do andamento das atividades.
- Trabalho por equipe ou individual.
- Ocorrências relevantes.
- Previsão da conclusão do projeto.
- Relatórios executivos.
3.2.2 -Avaliação
- Montagem e utilização de ID.
4. Encerramento
- Entrega do Projeto.
21
- Fechamento do Projeto
- Avaliação final do Projeto.
- Apresentação para a Alta Administração.
- Auditoria final.
- Verificar satisfação.
- Desmobilização de equipe.
- Lições aprendidas.
22
23
24
“A estação do ano adequada não é tão importante quanto as
vantagens do terreno; estas não são tão importantes quanto as
r e l a ç õ e s h u m a n a s h a r m o n i o s a s ”.
(Sun Tzu, Arte da guerra)
CONCLUSÃO
De acordo com a definição de Logística adotada, em 1998, pelo
Council of Logístics Management, “Logística é
a parcela do
processo da cadeia de suprimento que planeja, implanta e controla o
fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoques em process o ,
produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos
requisitos dos clientes”.
Observa -se que este conceito foi estipulado concordante a um
sentido estrito em relação àquele adot ado ao longo da história da
humanidade, no qual a Logística engloba atividades mais amplas,
não somente em relação ao material, mas também ao pessoal,
serviços, etc.
Atualmente, nenhum dos conceitos adotados basta para
corresponder à complexidade dos pro cessos logísticos que envolvem
organizações civis e militares.
A Logística relacionada às pessoas exige especificidade,
tratamento muitas vezes customizados e crescente qualidade.
Muitos projetos e processos logísticos necessitam ser reinventados.
Costuma-se dizer que no transporte de material a carga não
reclama, mas com pessoas isso é diferente.
A Logística de carga viva, como por exemplo eqüinos e
bovinos, exige o cumprimento de inúmeras especificidades, levando
em consideração, principalmente, a raça, informações sanitárias,
acomodação, ração, água e isolamento, que varia de acordo com as
normas de cada país, exceção feita para animais de exposição ou
competição, quando os mesmos são isoladas por 7 dias apenas na
origem.
A Logística, relacionada com obras de arte, cargas indivisíveis,
produtos congelados, materiais perigosos e outras que requeiram
tratamento diferenciado, exige, cada vez mais, aperfeiçoamento na
capacitação de recursos humanos para que tenham uma visão mais
ampla e profunda de toda a cadeia logística.
Alguns estudiosos aceitam a definição de Supply Chain
Management (Gestão da Cadeia de Suprimento) como sendo a
integração dos diversos processos de negócios e organizações,
desde o usuário final até os fornecedores originais, que
proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam
valor para o cliente, considerando a Logística como uma parcela
desta Cadeia.
25
Dessa maneira, Cadeia de Suprimento é o somatório de
Logística e Produção. Entretanto, para uma considerável parcela de
exp e r i e n t e s p r o f i s s i o n a i s , a L o g í s t i c a c o n g r e g a e s t a C a d e i a , q u e
inclui a Produção, Armazenagem, Transporte, e Distribuição, e todo
o conjunto de suportes de tecnologia de informação, as pessoas e
serviços intangíveis relacionados com a excelência gerencial
(Gerência Cognitiva e Emocional), com acompanhamentos e
controles permanentes (follow up), que busca relações de parcerias
de longo prazo.
Resumindo, em qualquer definição adotada, a Logística sempre
foi e continuará sendo um dos grandes diferencias na cadeia de
valor, valorizada pelos resultados positivos que alcança e aumento
da efetividade de uma organização ou país. A definição é o que
menos importa. O importante são os resultados.
26
GLOSSÁRIO TÉCNICO
Acionistas (shareholders): Pessoas ou organizações que
patrocinam o projeto, usualmente através de recursos financeiros,
s e n d o r e s p o n s á v e i s i m e d i a t o s e o s m a i s p e n a l i za d o s c o m o s r i s c o s
do mesmo.
Atividade (activity): Um elemento de trabalho executado
d u r a n t e o c u r s o d o p r o j e t o . U m a a ti v i d a d e u s u a l m e n t e t e m u m t e m p o
estimado de execução, um custo esperado e uma expectativa quanto
às necessidades de recursos. As ativid ades podem ser subdividi das
em tarefas.
A t i v i d a d e c r í t i c a ( c r it i c a l t a s k ) : N a t é c n i c a P E R T , é d e f i n i d a
c o m o u m a a t i v i d a d e q u e n ã o p o s s u i f o lg a . Q u a l q u e r a t r a s o
verificado em uma atividade deste tipo implica em atraso na
conclusão do projeto.
Benchmark:
Resultado ou prática que é considerado um
r e f e r e n c i a l o u p a d r ã o d e e xc e l ê n c i a o m e l h o r d a c l a s s e .
Benchmarking: Atitude de comparar processos, práticas,
funções e resultados com os líderes reconhecidos para identificar as
oportunidades para melhoria do desempenho. Trata -s e d e u m
processo contínuo, que pode incluir a comparação de estratégias,
p r o d u t o s , s e r v i ç o s , o p e r a ç õ e s , p r o c e s s o s e p r o c e d i m e nt o s . E s s a
comparação pode ser feita inclusive com líderes de ram o s d e
a t u a ç ã o d i f e r e n t e s d a o r g a n i za ç ã o .
Brainstorming: Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a
c r i a r o m á x i m o d e i d é i a s n o me n o r t e m p o p o s s í v e l .
C a m i n h o c r í t i c o ( c r it i c a l p a t h ) : Num a r e d e d e a t i v i d a d e s , é o
caminho de duração mais longa, isto é, a seqüência de atividades
que determina o tempo de execução de todo o projeto, desde seu
início até a sua conclusão, sem folgas.
Cliente: é qualquer setor, pessoa ou organização que recebe, é
usuário ou se beneficia dos resultados (produtos/serviços) de um
processo.
Clientes: São as pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou
p r i v a d a s ) , q u e d e m a nd a m o u u t i l i z a m d i r e t a m e n t e s e r v i ç o s / p r o d u t o s
f o r n e c i d o s p o r o r g a n i za ç õ e s p ú b l i c a s . S ã o d e n o m i n a d o s t a m b é m
usuários.
Controle (controling processes): É o processo de medir e
acompanhar o progresso e tomar as devidas ações corretivas
q u a n d o n e c e s s á r i o , v i s a n d o a s s e g u r a r q u e o p r o j e t o alc a n c e s e u s
objetivos.
Eficácia: Representa o grau de atingimento dos resultados
i n s t i t u c i o n a i s o u o n í v e l d e a t i ng i m e n t o d e u m a m e t a .
Eficiência: Define a taxa de valor agregado do desempenho
institucional, ou seja, a relação entre o custo e o benefício
envolvido na prestação de um dete rminado serviço. Está relacionada
com o modo pelo qual são utilizados os recursos disponíveis.
E n c e r r a m e n t o ( c lo s i n g p r o c e s s ) : É o p r o c e s s o d e f o r m a l i z a r o
27
aceite da entrega do projeto, fase e/ou produto/serviço, conduzindo
sua conclusão com a devida documentação.
Escopo: É o somatório de produtos e serviços realizados como
um projeto.
E s c r i t ó r i o ( C e n t r o ) d e P r o j e t o s ( p r o j e c t o f f i c e ) : Trata - s e d e
uma estrutura organizacional desenhada para ambientes de
projetos. Também denominado superintendência de projetos.
E s t r a t é g i a S ã o o s c a m i n h o s e s c o l hi d o s p a r a a l c a n ç a r o s
objetivos da organização.
Estrutura analítica do projeto (EAP): Também chamada
Estrutura de Divisão do Trabalho ou Work Breakdown Struture
(WBS ) . É u m a g r u p a m e n t o d o s e l e m e n t o s d o p r o j e t o q u e o r g a n i z a e
d e f i n e o e s c o p o g l o b a l d o p r o je t o . C a d a n í v e l i n f e r i o r r e p r e s e n t a
uma definição crescentemente detalhada de um componente do
projeto. Os componentes do projeto podem ser produtos, ou serviços
(vide anexo B).
E s t r u t u r a p o r p r o c e s s o: é u m a f o r m a d e o r g a n i z a ç ã o d o
trabalho em que as ativi dades se agrupam em função dos processos
a q u e s e r e f e r e m , p o d e n d o c o i n c i d i r c o m a e s t r u t u r a o r g a ni z a c i o n a l
ou não.
Execução (executing processes): É o processo de conduzir as
p e s s o a s e o s d e m a i s r e c u r s o s d u r a n t e o a nd a m e n t o d o p l a n o .
Expectativas: Necessidades importantes dos clientes ou das
d e m a i s p a r t e s i n t e r e s s a d a s , e m r e la ç ã o à o r g a n i z a ç ã o , q u e
normalmente não são explicitadas.
Fatores críticos de sucesso: são áreas de atividades nas
q u a i s o a l c a n c e d e r e s u l t a d o s f a vo r á v e i s é a b s o l u t a m e n t e
necessário p ara o êxito da implantação da visão da organização.
Fluxograma: Diagrama que apresenta um fluxo ou seqüência
normal de um trabalho ou um processo, através de uma simbologia
própria. Maneira gráfica de se visualizar as etapas de um processo.
Fornecedor: é qualquer setor, pessoa ou
organização
que
fornece insumos (produtos / serviços) a outro processo ou
organização.
Garantia da qualidade: parte da gestão da qualidade focada em
prover confiança em que os requisitos da qualidade serão atendidos.
G e r e n c i a m e n to ( m a n a g e m e n t ) : P r o c e s s o d e c o n t r o l a r a q u i l o
que foi planejado, acompanhando e cond uzindo pessoas e os
a c o n t e c i m e n t o s a t r a v é s d a t o m a d a d e d e c i s õ e s , vi s a n d o a l c a n ç a r o s
resultados desejados. (Este é um outro entendimento)
Gerenciamento de riscos (risk management) : Processo de
planejar, identificar, caracterizar, quantificar, responder e controlar
os riscos de um projeto
G e s t ã o d a m u d a n ç a ( c h a n g e m a n a ge m e n t ) : P r o c e s s o d e
avaliação e revisão do escopo. Devido à alteração de nece ssidades
ou premissas após a aprovação original do plano pelos acioni stas
Gestão pela Qualid ade: Ação gerencial participativa, baseada
em dados e fatos, voltada para a satisfação do cliente.
28
Gestão pela qualidade: ação gerencial participativa, baseada
em dados e fatos, voltada para a satisfação do cliente.
Gestão Pública E mpreendedora: Forma de exercer a gestão
pública, centrada em resultados benéficos para o cidadão,
caracterizada pelo compromisso, inovação, liderança, parceria e
melhoria contínua.
G u i a d o P r o j e t o D e f in i t i v o ( p r o j e c t c h a r t e r ) : P a r t e i n t e g r a n t e
do plano (guia) global do projeto, que trata da caracteri zação formal
do projeto (descrição). Alguns autores entendem como “Termo de
Abertura” ou Proposta Executiva..
Implementação (I mplementation): Termo mais abrangente que
lanç a m e n t o , o n d e a ê n f a s e é a s s e g u r a r a c o n t i n u i d a d e e
independência do projeto, alcançando seu regime normal de
operação.
Indicador: : um conjunto de dados que geram informações
quantitativas, possibilitando análise e ações gerenciais.
I n d i c a d o r e s d e de s e m p e n h o: D a d o s o u i n f o r m a ç õ e s n u m é r i c a s
q u e r e p r e s e n t a m e q u a n t i f i c a m u m de t e r m i n a d o f e n ô m e n o . P o d e m
ser, também, simples específicos de uma atividade ou processo
globais da organização.
Indicadores de processo: são formas de representação
objetiva
de
características
do
processo
que
devem
ser
acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu
d e s e m p e n h o . M e d e m o e s f o r ç o q u e é r e a li z a d o n a s a t i v i d a d e s d o
processo.
Índice: expressão numérica do indicador, uma relação entre
medidas.
Insumos: são matérias-primas, equipamentos, serviços e
informações,
necessários
à
transfo r mação
em
produto.
Os
provedores de insumos são os fornecedores internos ou externos à
organização.
Interessados
( s t a k e h o ld e r s ) : S ã o t o d a s a s p e s s o a s e
organizações que têm interesses ou q ue são direta e ou
indiretamente afetados (penalizados ou o beneficiados) pelo projeto.
Macroprocessos: : conjunto de processos que se interrelacionam
diretamente
com
os
clientes
e
fornecedores,
fundamentais no desempenho da missão da organização e no
a t e nd i m e n t o à s e x p e c t a t i v a s d o s c l i e n t e s .
Marco (milestone) : Ponto de controle, indicando um evento de
d u r a ç ã o n u l a . G e r a l m e n t e de f i n e u m m o m e n t o , c o m d a t a e / o u h o r a
e s p e c i f i c a . E x e m p l o s : D a t a d e i níc i o , c o n c l u s ã o , e n t r e g a d e u m
produto, pagamento. Também é possível associar uma despesa ou
receita ao marco.
Metas: objetivos mensuráveis a serem alcançados em um prazo.
Necessidades:
Conjunto
de
requisitos,
expectativas
e
preferências dos clientes ou das demais partes interessadas.
O r ç a m e n t o ( b u d g e t ) : D e m o n s t r a t i vo d a c o m p o s i ç ã o d o s v a l o r e s
financeiros previstos para a execução do projeto.
29
Padrão:
referenciais
escolhidos
para
comparação
do
desempenho.
Padronização: Ato ou efeito de padronizar, de estabelecer
padrões. A padronização é considerada a mais fundamental das
ferramentas gerenciais nas empresas.
Parceiros: Organizações públicas ou privadas que mantêm uma
atuação conjunta na cons ecução de projetos comuns, em regime de
colaboração e co- responsabilidade.
Partes interessadas: São todas as pessoas físicas ou jur ídicas
( p ú b l i c a s o u p r i v a d a s ) e n v o l vi d a s a t i v a o u p a s s i v a m e n t e n o
p r o c e s s o d e d e f i n i ç ã o , e l a b o r a ç ã o , i m p le m e n t a ç ã o e p r e s t a ç ã o d e
serviços/produtos públicos. Podem ser servidores/empregados
públicos; organizações públicas; instituições privadas; cidadãos
considerados individualmente ou em grupos ou associações;
sociedade como um todo; na qualidade de clientes, agentes,
fornecedores ou parceiros.
PERT Program Evolution and Review Technique: – Técnica de
Avaliação e Revisão de Projetos. Desenvolvido pela Mari nha
Americana, em 1957, para a construção de um submarino nuclear, o
Projeto Polaris.
P l a n e j a m e n t o {pla n n i n g p r o c e s s e s ) : É o p r o c e s s o d e d i v i d i r ,
estruturar e manter uma seqüência de trabalho que conduza o
empreendimento
ao
sucesso.
Método
de
aprimoramento
de
programação e controle de projetos (outra definição).
Plano (Guia) global do projeto (project plan): Envolve toda a
documentação formal e de gestão, servindo como guia para o
planejamento, execução, controle e encerramento de um projeto.
Pode ser resum ido ou detalhado. (Este é um outro entendimento).
Plano de ação: É o plano setorial ou funcional que estabelece o
c o n j u n t o d e a ç õ e s a se r e m d e s e n v o l v i d a s n u m p e r í o d o d e t e r m i n a d o ,
com detalhamento das metas físicas e orçamentárias em nível
temporal e operacional,
de
modo
a
permitir
o
adequado
acompanhamento.
PMBOK : Sigla de Project Management Body of Knowledge .
Trata - s e d e u m g u i a s o b r e o c o n j u n t o d e c o n h e c i m e n t o e m
gerenciamento de projetos, sistematizado pelo PMI.
P M I : S i g l a d a o r g a n i z a ç ã o i n t e r n a c i o n a l P ro j e c t M a n a g e m e n t
Institute.
P r e c e d e n t e ( p r e de c e s s o r ) : A t i v i d a d e p r e d e c e s s o r a d e o u t r a .
Necessariamente, a atividade predecessora deve ser concluída
antes que a sucessora se inicie.
Problema: é a diferença entre a situação atual e a situação
desejada.
Procedimento: Forma especificada de executar a atividade.
Processo: Conjunto de ações pelo qual insumos transformam-s e
e m b e n s o u s e r vi ç o s .
P r o c e s s o s: c o n j u n t o d e a t i v i d a d e s i n t e r - r e l a c i o n a d a s o u
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou
serviços (saídas).
30
Produto : resultado das atividades de um processo. Podem ser
produtos físicos, serviços, info rmações ou uma combinação.
Programa
(program) :
Empreendimento de grande porte,
composto de diversos projetos.
Projeto (project) : É um empreendimento temporário conduzido
para criar um produto ou serviço único. A Origem da palavra tem
relação com "lançar adiante", tal e qual a luz projetada. O termo
empreendimento (esforço) é tecnicamente mais adequado, no
e n t a n t o p r o j e t o f o i c o n s a g r a d o p e l a s u a p o p u la r i d a d e . ( e s t e é u m
outro entend i mento).
Qualidade: Fazer certo, a coisa certa, já na primeira vez, com
excelência no atend i mento. Totalidade de características de uma
organização que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas e implícitas dos clientes.
Qualidade: é definida como cumprimento de requisitos, ou,
ainda, como a totalidade de características de uma entidade
(atividade ou um processo, um produto, uma organização ou uma
c o m b i n a ç ã o d e s t e s ) , q u e l h e c o n f e r e a c a p a c i d a d e d e s a ti s f a z e r a s
n e c e s s i d a d e s e x p l í c i t a s e i m p l íc i t a s d o s c l i e n t e s .
Recursos
(resource ):
Qualquer
variável
(pessoa,
equipamento,material e local) capaz de definir aquilo que será
n e c e s s á r i o n a e x e c u ç ã o d e u m a a t i v i d a d e , e q u e , d e alg u m a f o r m a ,
possa restringir a mesma.
Rede PERT: Representação gráfica na forma de um fluxograma,
onde existem nós e linhas de conexão.
Requisitos:
São
condições
que
devem
ser
satisfeitas,
exigências legais ou essenciais para o sucesso de um processo,
serviço ou produto. São as necessidades básicas dos clientes ou
das demais partes interessadas, explicitadas por eles de maneira
formal ou informal, essenciais e importantes para sua satisfação.
Requisitos: são as necessidades do cliente em termos
quantitativos ou qualitativos, ou seja, como ele deseja receber os
produtos/serviços do seu fornecedor.
Risco (risk) : É o eleito acumulativo das chances de ocorrências
i n c e r t a s q u e p o d e m a f e t a r ne g a t i v a m e n t e o s o b j e t i v o s d o p r o j e t o .
Sistema:
é
um
conjunto
de
partes
interagentes
e
interdependente s que conjuntamente formam um todo unitário com
determinado objetivo e efetuam determinada função.
Submeter (submif) : Ato de apresentar proposta ao acionista,
de forma que seja avaliada e aprovada ou rejeitada.
Subprojeto (subpr o ject) : Partição de um projeto. Em projetos
complexos, pode ser conveniente repartir o trabalho em vários
pequenos projetos, de forma a facilitar o seu gerenciamento por
frentes.
Suprimentos
(procurement):
Processo
de
procura
( d e s e n v o l v i m e n t o d e f o r n e c e d o r e s ) e c o m p r a ( a q ui s i ç ã o ) . A
aquisição (purchasing) é entendida como uma atividade integrante
de supri mentos
31
Visão de futuro: é a visão que define o que a organização
pretende ser no futuro. Incorpora as ambições da organização, e
d e s c r e v e o q u a d r o f u t u r o q u e a o r g a n i z a ç ã o q u e r a t i ng i r .
Work Breakdown Struture (WBS ou EAP ): É uma organização
hierárquica e lógica do escopo de atividades. Utiliza -s e a s
referências WBS para identificar as relações de precedência.
32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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9000. Sistemas de Ge stão da qualidade – Diretrizes para a melhoria
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preparando
o
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VARGAS, Ricardo (PMP) – Manual Prático do Plano de Projeto
/Utili zando o PMBOK 2000, Aprenda a construir um plano de projeto
passo a passo através de exemplos - Editora BRASPORT.
WERKEMA, Maria C. Catarino, As ferramentas da Qualidade no
gerenciamento de processos, FCO, 1995.
34
Colaboraram com esta obra:
Alunos do GETRAM/2003
CMG Alexandre Antônio Barreto de Miranda
Cel Nereu Rodrigues Moreira
Cel Gabriel Raimundo Magno Pinto
Cel João Paulo Syllos
Cel Antônio Carlos de Carvalho
Cel Clair Gainer de Sena Nina
Cel Cleber Lopes Camargo
Cel Roberto Galhardo Gomes
Cel R/1 Carlos Macedo
Cel R/1 Wagner de Araújo Souza Júnior
Cel R/1 Luiz Cláudio Del Rio Chagas
Cel R/1 Cézar Augusto Rodrigues Lima
Cel R/1 Júlio César M. Martins Almeida
Ten Cel Marcos Antônio Freire de Holanda (in memorian)
Ten Cel Ângelo Luís Tome de Senna
Ten Cel Bento Ferreira dos Santos Neto
Ten Cel Carlos Roberto Jorge
Ten Cel Cláudio Senisse Filho
Ten Cel Ricardo Borges
Ten Cel Rui César da Silveira Barbosa
Ten Cel José Ori Dolvim Dantas
Maj Aer Marcos Antônio Pingitori
Maj Aer Antônio Roberto Zanata
Maj Haroldo Dias Neves
Maj Heraldo Dias Neves
Maj Alexandre Garcia Kury
Maj Jorge Luís Ribeiro Carneiro
Maj José Roberto Xavier da Silveira
André Luís Garcia Barreto
Edgar Antônio Teixeira
Felícia Louzada Vilela
Fernando Portela Rosa
João Issa Skaf Neto
José Arimatéia Soares de Almeida
Júlio Henriques Fernandes César
Mário Sieken Nakasa (in memorian)
Ricardo Alves
Sérgio Alcântara
Tiago Araújo Ratton
35
Equipe de apoio do GETRAM
Cel Cav João Paulo Syllos
Cap QCO Flávio Cavalcante Salomão
1º Ten Fernanda de Paula O da Veiga Jordão
1º Sgt Wallace de Amartine Alves
Cb Moisés Fulgêncio Ferreira
Cb Alex Teixeira da Mota /
36

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