K P M G B u sin ess M ag azin e _ Julho 20 09

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K P M G B u sin ess M ag azin e _ Julho 20 09
KPMG Business Magazine _ Julho 2009
kpmg.com.br
Todas as informações apresentadas neste documento são de natureza genérica e não têm por finalidade
abordar as circunstâncias de nenhum indivíduo específico ou entidade. Embora tenhamos nos empenhado em
prestar informações precisas e atualizadas, não há nenhuma garantia de sua exatidão na data em que forem
recebidas nem de que tal exatidão permanecerá no futuro. Essas informações não devem servir de base para
se empreender qualquer ação sem orientação profissional qualificada, precedida de um exame minucioso da
situação em pauta.
© 2009 KPMG Auditores Independentes, uma sociedade brasileira
e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes,
afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os
direitos reservados. Impresso no Brasil.
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independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil.
Editorial
Refletir para prosseguir
Irani Ugarelli
O atual cenário do mercado mundial nos remete
a um momento de reflexão. Observa-se em
âmbito mundial que as consequências do
abalo no mercado financeiro ainda não foram
totalmente superadas e muitos de seus efeitos
ainda são perceptíveis. Todavia, a sensação é de
que o mundo em geral e o Brasil em particular
entraram em uma fase de gerenciamento
de riscos, mapeamento de oportunidades e
elaboração de projetos visando à retomada
do crescimento. Refletir acerca das melhores
decisões a serem tomadas nesse momento é
fundamental para que o mercado retome seu
crescimento de maneira consistente e, sem
dúvida, fortalecido.
Tendo em vista este cenário, apresentamos,
nesta 15ª edição da KPMG Business Magazine,
algumas matérias que ajudam a visualizar o
panorama internacional. Vejam o artigo sobre
as novas legislações tributárias do Japão e uma
análise das oportunidades de investimentos
abertas pelo novo sistema fiscal da Espanha.
Conheçam alguns detalhes da chegada do
Bank of China ao Brasil, que veio para apoiar o
comércio bilateral.
Estamos honrados com as ilustres participações
da presidente da CVM, Maria Helena Santana,
comentando sobre o aprimoramento do mercado
brasileiro de capitais e também do deputado
Sandro Mabel, relator do projeto de Reforma
Tributária, que explica como simplificar o sistema
tributário brasileiro ajudará o país a retomar o
crescimento.
Considerando que a forma como as empresas se
comunicam com o mercado é um fator que exerce
influência na sua imagem, gerenciar riscos nessa
área, especialmente em um momento delicado
como o que vivemos, é essencial. Vejam mais sobre
este tema na matéria sobre riscos em comunicação.
Tão importante quanto a comunicação são as ações
de cidadania corporativa e de preservação do meio
ambiente adotadas pelas empresas. Para falar sobre
o assunto, convidamos Lord Michael Hastings,
responsável pela prática de responsabilidade social
corporativa da KPMG International.
Partindo para o setor de infraestrutura, vamos
conhecer o exemplo da África do Sul sobre como
superar os desafios econômicos e, principalmente,
de planejamento para a realização da Copa do
Mundo de futebol de 2014.
Nosso objetivo é trazer atualidade e diversificação
para nossos leitores. Desejamos atender às suas
expectativas de informação útil. Contamos com
seus comentários, suas opiniões e sugestões para
seguir na melhoria contínua da nossa revista.
Boa leitura!
Um abraço
Irani Ugarelli
Sumário
3
1
Editorial
3
Copa do Mundo de 2014
Coordenadora da Copa para a província de Western Cape, na África do Sul, fala sobre os desafios de
organizar o evento
9
Reforma Tributária
O deputado federal Sandro Mabel explica como tornar mais simples o sistema tributário
12
Gerenciamento de Riscos
A comunicação corporativa é essencial para fortalecer a imagem pública das companhias
16
CVM
A presidente Maria Helena Santana comenta as ações para aprimorar a regulação do mercado brasileiro
de capitais
12
24
19
ACI
Conselho Fiscal e Comitê de Auditoria: as responsabilidades, potenciais conflitos e lições aprendidas
21
Goodwill Impairment
Turbulência econômica mundial já afeta o valor recuperável de ativos e traz desafios para as empresas
24
Convergência
O celular se transformou em uma estação portátil de trabalho e de entretenimento. O que isso significa
para as organizações do setor?
29
Planejamento
Conheça os sete pecados capitais que uma empresa não deve cometer na previsão de receitas
32
Japão
Novas legislações tributárias no Brasil e no país asiático ocasionarão mudanças para multinacionais
35
Espanha
40
Bank of China
35
Com uma posição geográfica privilegiada, a Espanha continua sendo um dos principais receptores de
Investimento Estrangeiro Direto
O primeiro banco chinês a abrir escritório operacional no Brasil desembarca com a missão de apoiar o
comércio bilateral
44
Jurídico
A nova realidade da responsabilidade civil do administrador em relação às dívidas tributárias e
previdenciárias da empresa
40
48
HSM
Thomas Malone, especialista do MIT, explica o novo modelo de liderança
53
Responsabilidade Socioambiental
Diretor global de Cidadania Corporativa e Diversidade da KPMG International esclarece como a
sustentabilidade se tornou um imperativo comercial
56
Expansão
KPMG inaugura escritórios em Salvador, no Recife e Ribeirão Preto, apostando no crescimento
62
econômico dessas regiões
59
Futuros Líderes
Programa de capacitação e treinamento de colaboradores prepara os jovens talentos
62
Sala Halo
Investimento em tecnologia de ponta apoia ações voltadas à qualidade de vida no trabalho e cuidado
com o meio ambiente
56
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Presidente da KPMG no Brasil: Pedro Melo. Diretora de KM&C: Irani Ugarelli. Fone: (11) 2183.6447.
e-Mail: [email protected]
Produção/Edição: Ex Libris Comunicação Integrada. Editor: Jayme Brener (MTb 19.289).
Textos: Fernando Kadaoka e Geralda Privatti.
Projeto gráfico e diagramação: Idéia e Imagem Comunicação. Fotos: arquivo KPMG, Ken Chu (Expressão Studio) e Dario
de Freitas.
Tiragem: 10.300 exemplares. Impressão: Ipsis Gráfica e Editora
INVESTIMENTOS
Lições para
a Copa de 2014
A realização, no
Brasil, do principal
torneio de futebol
do mundo vai
trazer uma série
de desafios, de
ordem econômica
e de planejamento,
para o país
Investimentos 03
No dia 30 de outubro de 2007, quando a
FIFA, a entidade máxima que administra
o futebol no mundo, confirmou o Brasil
como sede da Copa do Mundo de 2014,
o país lançou-se em um desafio de
grandes proporções. Ao lado dos Jogos
Olímpicos, a Copa do Mundo é um dos
eventos mais assistidos e aguardados
em todo o planeta. Para que um
acontecimento com essas dimensões se
concretize, são necessários investimentos
da ordem de bilhões de dólares em
estádios e em infraestrutura (transporte,
acomodação, etc). Diferentemente dos
Jogos Olímpicos, que acontecem em
uma única cidade, a Copa do Mundo é
sediada por um país (ou, como aconteceu
em 2002, até mais de um), com várias
cidades-sedes. Assim, a realização do
principal evento do futebol mundial, ao
aumentar a quantidade de stakeholders,
traz um desafio ainda maior em termos de
planejamento e organização.
Ao escolher o Brasil como sede
da Copa de 2014, a FIFA tomou a
decisão inédita de realizar seu principal
evento seguidamente em países em
desenvolvimento. A próxima Copa, em
04 Investimentos
2010, será realizada pela África do Sul.
Trata-se de uma boa notícia para o Brasil.
O país poderá aprender muito mais com
os erros e acertos de planejamento e
execução dos sul-africanos – que têm
uma realidade muito mais próxima da
brasileira – do que se a Copa brasileira
fosse realizada, por exemplo, após uma
edição norte-americana ou europeia.
É o que acredita Laurine Platzky,
coordenadora da província de Western
Cape para a Copa do Mundo de 2010. Em
entrevista à KPMG Business Magazine,
a executiva afirmou que o Brasil poderá
aprender muito com a experiência da
África do Sul em sediar a Copa. E brincou:
”Depois da Copa na África, vai ser fácil
para os brasileiros organizarem o evento,
pelo efeito de comparação. O maior
desafio é para a África do Sul organizar
um acontecimento desses depois da
Alemanha”.
De acordo com Laurine, a África do Sul
tem um desafio especial a enfrentar:
a inevitável comparação com a Copa
anterior, muito bem organizada
pela Alemanha. Para acentuar ainda
mais as diferenças de riquezas e
infraestrutura entre países desenvolvidos
(como a Alemanha) e os países em
desenvolvimento (como Brasil e África do
Sul), o cenário econômico mundial mudou
drasticamente com a crise financeira. E,
como lembra Laurine Platzky, existe ainda
a responsabilidade de mostrar ao mundo
que os países do continente africano são
capazes de organizar eventos desse porte.
Lições sul-africanas
Para tudo ficar pronto no orçamento
e no tempo previstos, a principal lição
aprendida pelos sul-africanos é incluir
no comitê organizador, juntamente com
a entidade local que controla o futebol,
todas as esferas do poder público
que participarão, de alguma forma, da
realização do evento – e também dos
investimentos. Esse é um processo
que vem se alterando a cada edição. Na
Alemanha, em 2006, o comitê organizador
era centralizado pela federação local de
futebol. Já o planejamento da África
do Sul procurou formar um comitê
organizador com representantes de
todos os stakeholders. Dessa forma,
não só o poder público e a confederação
local de futebol compõem o comitê.
Representantes do setor privado e do
sindicato trabalhista também estão
representados, o que proporciona mais
legitimidade e transparência nas decisões.
“A FIFA deveria firmar contrato com as
três esferas do poder público”, acredita a
executiva. Na Copa de 2010, por exemplo,
as províncias (o equivalente aos Estados
na África do Sul) não têm um papel
formal na realização do evento, já que
os contratos são assinados somente
com as cidades-sedes e o Governo
Federal. “Isso causou problemas para
a Alemanha e para nós, porque todos
devem trabalhar em conjunto”. No Brasil,
ainda não houve menção de que o comitê
organizador vá abranger outras partes
interessadas, sendo mais provável que a
organização do evento fique somente sob
responsabilidade da CBF.
Para Fernando Aguirre, sócio da KPMG
no Brasil na área de Risk Advisory
Services – Major Project Advisory, este
é um dos fatores mais críticos para o
sucesso na implementação de grandes
projetos. “A experiência ao longo dos
anos mostra que, quanto melhor for
o entrosamento e envolvimento das
diferentes partes interessadas em um
projeto, maior é a chance de que os
problemas sejam solucionados mais
rapidamente e com menor impacto
no custo e no escopo aprovados
anteriormente”, comenta Aguirre.
André Coutinho, sócio da KPMG
no Brasil na área de Risk Advisory
Services – Gerenciamento de
Riscos
Felipe Gutierrez, gerente-sênior da
KPMG no Brasil na área de Risk
Advisory Services – Major Project
Advisory
No último dia de maio, o comitê organizador
definiu as cidades-sedes da Copa do
Mundo do Brasil, em 2014. De acordo
com Laurine Platzky, agora é o momento
de se iniciar um amplo diálogo entre o
Investimentos 05
comitê organizador e as três esferas
de poder. Esse aspecto é de suma
importância no Brasil, onde investimentos
em infraestrutura, como o programa de
melhoria nos acessos e no transporte
público, ficarão a cargo dos Estados. “O
evento pertence à FIFA e é organizado no
país-sede pela confederação de futebol
local. No entanto, eles não vão investir
em infraestrutura do país, como estradas
e hotelaria, porque não têm os recursos
para isso. Quando formamos nosso
comitê organizador, o poder público,
de onde provêm os recursos para os
investimentos, quis ter voz no poder
decisório”, diz a executiva.
No Brasil, essa equação fica mais
complexa porque não há um modelo
único de propriedade dos estádios que
serão possivelmente utilizados na Copa.
Em alguns Estados, as arenas apropriadas
para receberam os jogos pertencem
aos clubes de futebol. Em outros, são
propriedades dos Estados. “Esse é
um grande desafio”, alerta Laurine. Os
investimentos para a adequação de
estádios que pertencem aos governos às
rígidas regras de conforto e segurança da
FIFA devem sair dos cofres públicos. Mas,
só nesses casos. Em arenas particulares,
os recursos devem ser provenientes dos
próprios clubes. Essa complexidade torna
mais intricada a composição de modelos
de financiamento para a modernização
06 Investimentos
dos estádios. “Na África do Sul, a situação
é um pouco diferente porque os estádios
são menores e, em geral, pertencem ao
poder público”, esclarece Laurine Platzky.
Fórum de cidades-sedes
Outro aspecto importante é a forma
como conduzir a competição natural
entre as cidades-sedes. O exemplo
da Alemanha, que criou um Fórum de
cidades-sedes alguns meses antes da
Copa, para gerenciar a competição entre
elas, foi seguido pela África do Sul. No
Brasil, trata-se de uma importante ação
a ser tomada. “Essa é uma das lições
que aprendemos e que gostaríamos de
dividir: criar um Fórum de cidades-sedes
com antecedência e com boa frequencia
de encontros”, diz Laurine. Afinal, há uma
tendência natural de as sedes buscarem
receber seleções com maior potencial de
movimentação financeira.
O tema da capacidade hoteleira, por
exemplo, merece atenção especial.
Para a Copa da África do Sul, algumas
cidades-sedes não têm capacidade
de acomodação para todos os futuros
visitantes. Ao forçar os turistas a um
“bate-e-volta” somente para assistir
o jogo, a cidade deixa de receber os
recursos que esses turistas certamente
gastariam no comércio local. Tanto
no Brasil quanto na África do Sul, há
o problema das distâncias. Em uma
Copa do Mundo na Europa, é possível
fazer voos entre países com rapidez.
“A disponibilidade de acomodação, de
fato, pode limitar o número de visitantes
estrangeiros”, explica Laurine.
A sustentabilidade financeira dos
estádios, após o término da Copa do
Mundo, é outro motivo de preocupação
para todas as nações que sediam
eventos desse porte. A capacidade
de um estádio se transformar em
uma arena, com diferentes fontes de
recursos, é vital para que a Copa deixe
Laurine Platzky, coordenadora da
província de Western Cape para a Copa
do Mundo de 2010
um legado positivo para as cidadessedes. “O estádio de Cape Town, por
exemplo, pertence ao município. No
entanto, como cerca de 90% dos
recursos para a modernização do
estádio vieram do governo federal,
tivemos de desenvolver um projeto
que apresentasse outras fontes de
recursos para manter o local. Assim,
transformamos o estádio em uma arena
multiuso, programada para receber
partidas de futebol, de rúgbi, concertos
e todo o tipo de evento” afirma Laurine
Platzky. Além disso, no estádio, há o
projeto de 15 mil assentos temporários
– necessários para completar a
capacidade de 68 mil espectadores para
jogos de semifinais. Após a Copa do
Mundo, o estádio será reduzido para
uma capacidade de 55 mil pessoas, para
se ajustar à demanda local. A tendência
de diversificar as atribuições do estádio
e transformá-lo em um verdadeiro
centro de entretenimento, para receber
pessoas todos os dias, é fundamental
para a sustentabilidade financeira dos
investimentos.
“As empresas que pretendem lucrar
com a Copa do Mundo de 2014
precisam iniciar o mais breve possível o
processo de estruturação para o evento,
identificando de forma abrangente os
riscos inerentes e criando um plano
adequado para esses investimentos”,
explica André Coutinho, sócio da KPMG
no Brasil na área de Risk Advisory
Services – Gerenciamento de Riscos
a melhor Copa do Mundo possível.
É preciso ser prático em alguns
aspectos”, explica.
Fatores-chave
Realizar um evento desse porte no
orçamento e no tempo previsto é um
imenso desafio. Não só de recursos
financeiros como também humanos.
Os sul-africanos, por exemplo, tiveram
problemas em conseguir a quantidade
de pessoas com alta qualificação
necessárias, já que muitas companhias
sul-africanas trabalham em outras partes
do mundo. Companhias de construção
sul-africanas, com engenheiros altamente
capacitados, por exemplo, estavam
trabalhando em Dubai. E muitos deles
voltaram, o que é ótimo para o país e um
legado positivo da realização de uma Copa
do Mundo.
Como fatores-chave para obter sucesso
na organização de uma Copa do Mundo,
Laurine Platzky cita a importância de um
processo decisório claro e transparente,
a criação do Fórum de cidades-sedes
para o trabalho conjunto dos municípios
e a participação ativa do Estado no qual
a cidade está inserida e do Governo
Federal. “Fazer as pessoas entenderam a
importância do trabalho em conjunto pelo
objetivo comum de realizar uma Copa
do Mundo de sucesso é um trabalho e
tanto”, avalia. Outro tópico importante é
ter uma estratégica única, que englobe
questões sociais, econômicas e de
sustentabilidade ambiental. De acordo
com a executiva, é preciso transpor
questões políticas para se conseguir
realizar um evento desse porte. Ela cita
como exemplo o próprio caso de Cape
Town, no qual a cidade e a província
de Western Cape são governadas por
diferentes partidos políticos. “Em 2005,
oficiais da cidade de Cape Town e da
província de Western Cape elaboraram
um plano estratégico comum, o qual foi
adotado pelos políticos. E isso ajudou
expressivamente. Não temos um
documento único para o país, mas,
sim, um objetivo comum, que é realizar
“É possível enxergar nitidamente o
alinhamento entre as teorias mais
avançadas em relação à gestão de
grandes projetos e os principais desafios
enfrentados no dia-a-dia desta atividade.
A teoria da tríplice restrição (custo,
escopo e prazo) já está desatualizada,
pois na prática o que se vê hoje em dia
é uma restrição que depende de muitos
outros aspectos, que devem ser geridos
concomitantemente em um grande
projeto – como, por exemplo, gestão
de risco e de qualidade”, analisa Felipe
Gutierrez, gerente-sênior da KPMG no
Investimentos 07
As cidades
escolhidas
Brasil na área de Risk Advisory Services –
Major Project Advisory.
O papel da mídia também é fundamental.
A executiva conta que há, na imprensa
internacional, uma visão de que a África
é um continente de guerra, fome, sem
democracia. E todo o mundo, a FIFA em
especial, queria a primeira Copa na África.
Foi preciso lutar contra esse cinismo sobre a
capacidade do continente africano. “Temos
que lidar com questões distintas. A mídia
internacional quer respostas para duas
perguntas: ‘vocês conseguirão realizar a
Copa a tempo? E em boas condições de
segurança?’ Já a mídia interna nos pergunta
constantemente: ‘O que ganharemos com
a realização da Copa? Estão gastando rios
de dinheiro em estádios, reformas, e o
que ficará em termos de oportunidades
econômicas?’”, diz. Para lidar com isso, é
preciso, segundo ela, manter um contato
direto e próximo com os veículos de
mídia, com um bom fluxo de informação,
para fornecer notícias em primeira mão.
Isso, além de aumentar a transparência,
ainda diminui espaços para ruídos de
comunicação. “Outra dificuldade é explicar
à sociedade que a Copa do Mundo é um
evento da FIFA, cuja sede é a África do
Sul. E a FIFA tem regulamentos e normas
próprios”, finaliza Laurine Platzky. Como se
vê, não faltam desafios para que o Brasil
realize uma Copa do Mundo à altura de seus
cinco títulos mundiais.
08 Investimentos
Fernando Aguirre,
sócio da KPMG
no Brasil na área
de Risk Advisory
Services – Major
Project Advisory
Em 30 de maio, nas Bahamas, o Comitê
Organizador e a FIFA anunciaram as 12
cidades escolhidas como sede para a
Copa do Mundo de 2014. São elas: Belo
Horizontes, Brasília, Cuiabá, Curitiba,
Fortaleza, Manaus, Natal, Porto Alegre,
Recife, Rio de Janeiro, Salvador e São
Paulo. Inicialmente, a FIFA previa a
escolha de 10 municípios, número que foi
aumentado para contemplar a diversidade
brasileira – estão representadas, por
exemplo, regiões que simbolizam o país,
como Amazônia e Pantanal. Nos projetos
apresentados pelas cidades-sedes, já
existe a indicação dos estádios que
devem ser utilizados em cada sede. A
decisão, no entanto, depende de o local
e a cidade cumprirem especificações
técnicas da entidade que controla o
futebol. A escolha dos locais onde serão
realizadas a abertura e a final da Copa
do Mundo de 2014 só será feita após
a Copa de 2010. Mas, tudo indica que
a final acontecerá no Maracanã. Já a
abertura deve ficar entre São Paulo,
Belo Horizonte ou Brasília. “É preciso
louvar todas as cidades candidatas pelo
esforço em desenvolver projetos bem
estruturados e parabenizar as cidades que
foram anunciadas como sede. Agora é o
momento de todos trabalharem juntos
para a realização de uma Copa sem igual”,
finaliza Fernando Aguirre.
IMPOSTOS
A hora e a vez da
Reforma Tributária
O deputado Sandro
Mabel, relator do projeto
que aguarda votação
no Congresso Nacional,
garante que, se aprovada,
a nova sistemática de
arrecadação vai estimular a
retomada do crescimento
econômico
Impostos 09
A análise acima sintetiza o pensamento
do deputado federal Sandro Mabel,
relator do projeto aprovado em
dezembro de 2008 pela Comissão
Especial da Reforma Tributária e que,
agora, aguarda votação no Congresso
Nacional. O parlamentar concedeu
entrevista sobre o tema à KPMG
Business Magazine.
Diante da atual turbulência econômica
mundial, o deputado afirma a urgência
da aprovação da reforma. “As propostas
em pauta vão acelerar a saída da crise e
a retomada do crescimento”, diz Sandro
Mabel. Segundo ele, da maneira como
está, o sistema tributário compromete
a agilidade e a competitividade das
empresas.
10 Impostos
O relator avalia que os maiores méritos
do projeto estão na simplificação, na
desoneração e na garantia de que
ninguém perde. “Quem ganha até
cinco salários mínimos vai pagar de
15% a 20% menos em impostos. Esse
dinheiro irá alimentar o consumo. O
empresariado ganha com a desoneração
e a simplificação, enquanto o governo
terá uma base de arrecadação maior”,
argumenta.
Outro fator de estímulo para a
economia está na desoneração da folha
de pagamento das empresas, que
deverá incentivar a abertura de vagas
e a formalização do emprego. Essa
desoneração, segundo o projeto, será
de 3,5% no primeiro ano e de 1% ao
ano até atingir os 8,5%.
Para quem duvida do poder dinamizador
das propostas, Sandro Mabel lembra:
“o ex-ministro da Fazenda Delfim Netto
costuma creditar parte do milagre
econômico da década de 1970 à reforma
tributária de 1967”.
Os principais pontos da
proposta de Reforma
Tributária
Unificação
O novo arranjo tributário cria o Imposto
sobre Valor Adicionado Federal (IVA-F),
que substituirá a Contribuição para o
Financiamento da Seguridade Social
(Cofins), a Contribuição para o Programa
de Integração Social (PIS) e o Salário
Educação. A Contribuição Social sobre
o Lucro Líquido (CSLL) será incorporada
ao Imposto de Renda.
Nilson Carvalho/WHD
A última reforma do sistema
tributário brasileiro aconteceu há
mais de 40 anos. Nessas quatro
décadas, o perfil da economia
nacional mudou, acompanhando a
globalização e a crescente exigência
por mais competitividade por parte das
empresas. Todavia, a estrutura tributária
não acompanhou esse cenário. Em
vez de trabalhar na modernização do
sistema, o Brasil criou um complexo
conjunto de impostos e contribuições
para compensar a defasagem tributária.
Como resultado, temos hoje um
sistema burocrático e oneroso, que
asfixia o setor produtivo e impõe
uma pesada carga tributária a toda a
sociedade. Para continuar crescendo, o
país precisa urgentemente simplificar o
sistema de arrecadação e desonerar as
empresas.
Deputado Sandro Mabel
ICMS no destino
O Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e Serviços (ICMS) passará
a ter alíquotas uniformes em todo o
território nacional, com a unificação
das 27 legislações estaduais hoje
existentes. “Mas a principal alteração
é a cobrança no destino e não mais
na origem, com um prazo de dez anos
para a transição, durante o qual as
alíquotas irão caindo progressivamente
na origem e subindo no destino”, explica
Sandro Mabel. Mesmo sem ter sido
possível juntar IVA e o ICMS, o projeto
estabelece um paralelo entre ambos.
“Deixamos margem para uma fusão
futura, se e quando os entes estaduais
se entenderem melhor sobre o assunto”,
esclarece o deputado.
Liberação de créditos
Sandro Mabel destaca os benefícios do
novo processo de liberação de créditos.
Segundo ele, o contribuinte empresarial
vai dispor dos valores com muito mais
rapidez e liberdade, podendo vender,
transferir ou mesmo usar os créditos na
quitação de débitos com fornecedores.
“A empresa terá apenas de comunicar
a Receita Federal, que deverá se
manifestar em 120 dias. Havendo
divergências, elas deverão ser sanadas
em no máximo mais 120 dias. Todo o
processo não vai ultrapassar o prazo de
240 dias”, informa Sandro Mabel.
Distribuição de recursos
Hoje, cada imposto e contribuição têm
uma destinação específica. Estados
e municípios recebem parte do IPI e
do IR; a Seguridade Social fica com a
CSLL e a Cofins. Feita a reforma, toda
a arrecadação irá para uma base única,
preservando o montante a que cada ente
tem direito. A fórmula visa evitar perdas
como as que afetam os municípios
quando, por exemplo, o Governo Federal
diminui alíquotas para determinados
setores. Foi o que aconteceu
recentemente com o IPI dos carros.
Linha de corte
Quanto à carga tributária, o deputado
garante: “ela é altamente regressiva
no Brasil; cobra muito de quem
ganha menos”. Sandro Mabel afirma
que haverá uma equalização, graças
ao mecanismo de trava criado pela
Reforma, que obriga o Governo Federal
a reduzir alíquotas quando a arrecadação
total (IVA + IR) ultrapassar em mais
de 5% o recolhido no período anterior.
“O corte poderá ser linear, aplicado
sobre todas as alíquotas do IVA-F, ou
seletivo, beneficiando alguns produtos.
Esta é minha preferência, uma vez que
podemos reduzir a taxação de itens de
consumo da população de menor poder
aquisitivo. O mecanismo será usado
nos dois primeiros anos, que é o tempo
necessário para o ajuste das alíquotas”,
explica.
Pacote verde
Os biocombustíveis pagarão menos
imposto do que os derivados de
petróleo e a cadeia da reciclagem ficará
isenta, desde a coleta, armazenagem
e transporte até a aplicação final. “No
caso dos PETs, por exemplo, só haverá
tributação quando a resina de plástico,
produto final da reciclagem, for aplicada
em uma cadeira”, finaliza Sandro Mabel.
Infraestrutura
“A construção e manutenção da
infraestrutura nacional é garantida, hoje,
pelos recursos da Cide, uma contribuição
regulatória, cuja arrecadação caiu cerca
de 40% em maio do ano passado e
mais 10% no início de 2009”, explica o
deputado. Para corrigir essas distorções,
a reforma estabelece um percentual
fixo, de 2,3% do orçamento, ou cerca de
R$ 8 bilhões em dinheiro de 2007, para
infraestrutura.
Incentivos fiscais
A reforma põe fim à guerra fiscal entre
Estados, que passarão a contar com o
Fundo de Desenvolvimento Regional,
dotado de recursos da ordem de R$ 8
bilhões anuais para políticas de atração
de investimentos.
Impostos 11
GERENCIAMENTO DE RISCO
Comunicação e imagem
corporativa
Na última década, a comunicação corporativa se tornou essencial
para fortalecer a imagem da companhia
Charles Krieck,
sócio-líder da KPMG
no Brasil nas áreas
de Auditoria e Risk
Advisory Services
12 Gerenciamento de Risco
Há menos de 20 anos, as empresas
se comunicavam com o mercado
principalmente por meio de suas
demonstrações financeiras. Esses
documentos, que se referem sempre
a um determinado período, viabilizam
um retrato da situação financeira da
companhia. Porém, hoje, não podem ser
mais utilizados como uma única forma de
comunicação já que não permitem uma
visão ampliada sobre o seu momento
atual. Nos últimos anos, a maneira como
a empresa se comunica ganhou posição
de destaque entre os stakeholders, que
se tornaram mais exigentes. Nesse
sentido, a comunicação passou a integrar
um dos pilares no gerenciamento de
riscos empresariais, ao lado de outros
setores também considerados críticos
em termos de possíveis crises de
imagem, como finanças, tecnologia,
crédito e qualidade. “Nos dias de hoje, a
comunicação da empresa ganhou muita
importância e passou a ser decisiva
para o posicionamento e a própria
credibilidade da organização. Tenho
convicção de que, em alguns casos,
chega até a afetar o valor das ações da
organização”, avalia Charles Krieck, sóciolíder da KPMG no Brasil nas áreas de
Auditoria e Risk Advisory Services.
É importante que a empresa
esteja sempre atenta à maneira
como a mensagem transmitida
será interpretada pelo público
De acordo com o sócio da KPMG,
também houve alteração no foco que
a companhia dá à sua comunicação
corporativa. “Antes, o público-alvo
principal era o investidor, o comprador
de ações. Agora, a estratégia de
comunicação da empresa deve
levar em consideração também a
mídia, a sociedade, os fornecedores,
os funcionários... Há muito mais
stakeholders e com perfis de
comportamento diferentes”, constata
Krieck.
profissionais especializados, em prol
de se transmitir uma mensagem. “É
importante que a empresa esteja sempre
atenta à maneira como a mensagem
transmitida será interpretada pelo
público”, explica o sócio da KPMG.
Importância estratégica
Um imperativo para se elaborar uma
estratégia de comunicação adequada é
conhecer o pensamento do público-alvo
para o qual se está falando. Nesse ponto,
entram as pesquisas de opinião. “Elas
são fundamentais porque aferem o que a
sociedade pensa – influenciando e dando
subsídios para a definição da estratégia
de comunicação. Afinal, perfis culturais
distintos resultam em comunicações
diferentes”, relata Krieck. A necessidade
de saber o que pensa a sociedade (como
público final da estratégia de comunicação
da empresa) se faz mais necessária em
tempos de crise econômica, que altera
substancialmente a maneira como a
sociedade avalia as empresas, governos,
entidades da sociedade civil, etc.
Como consequencia, a assessoria de
comunicação e de imprensa ganhou
importância no organograma da
instituição, já que não é mais possível
definir estratégias de comunicação
com base na intuição. São necessários
De acordo com a edição de 2009
da pesquisa global Edelman Trust
Barometer, elaborada anualmente pela
Edelman, empresa internacional de
relações públicas, a crise econômica
Dessa forma, a comunicação corporativa
passou a compor, juntamente com o
marketing, a estratégia através da qual
a empresa se posiciona e adiciona valor
à marca. Enquanto o marketing ganha
destaque com a forma de apresentação
do produto, a comunicação da companhia
se mostra como uma ação eficaz de
posicionamento.
trouxe sérios prejuízos de imagem para
as empresas – principalmente nos países
desenvolvidos, nos quais a crise surgiu e
se mostra mais intensa. O levantamento
aponta que a crise econômica fez com
que 21% dos brasileiros, 49% dos
indianos e russos, e 56% dos chineses
passassem a confiar menos nas
empresas. A média mundial de queda
de credibilidade é de 62%. Nos países
mais fortemente atingidos pela crise, a
queda foi ainda maior: 79% dos norteamericanos, 77% dos japoneses e 73%
dos alemães estão menos confiantes.
O Edelman Trust Barometer foi realizado
com 4.475 pessoas entre 25 e 64 anos
de idade, habitantes de 20 países em
cinco continentes. Todos fazem parte
dos 25% da população com maior
renda. No Brasil, foram entrevistadas
200 pessoas. Esta é a 10ª edição
da pesquisa e a 6ª com participação
brasileira. Um dado interessante indica
que o brasileiro é quem mais confia no
conjunto das atividades econômicas.
Entre 2008 e 2009, a confiança dos
brasileiros no setor privado cresceu
de 59% para 67%. Esse resultado se
mostra, comparativamente, acima da
média mundial, que é de 50%.
Gerenciamento de Risco 13
A confiança nas empresas caiu em relação há um ano
% dos que confiam menos nas empresas
100%
90%
83%
80%
79%
77%
74%
73%
70%
69%
67%
67%
67%
66%
62%
62%
61%
60%
56%
55%
54%
50%
50%
49%
49%
40%
32%
30%
21%
20%
10%
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0%
Fonte: Edelman Trust Barometer 2009
Saída da crise
Se a comunicação passou a ser uma
ferramenta importante na definição
das estratégias e na consolidação da
imagem institucional, é natural que
ela tenha de ser usada com o intuito
de reconstruir, em termos positivos,
a imagem das companhias atingidas
pela crise. Afinal, mesmo em países
mais otimistas, como o Brasil, houve
uma redução no nível de confiança da
população em relação às empresas.
Ronald Mincheff é presidente
da Edelman Brasil
14 Gerenciamento de Risco
Segundo Ronald Mincheff, presidente
da Edelman Brasil, a recuperação
de imagem deverá se assentar
sobre quatro pilares. O primeiro é a
diplomacia do setor privado, isto é,
o maior envolvimento das empresas
com o conjunto de stakeholders
(comunidades, ONGs) na hora de tomar
decisões estratégicas. O segundo pilar
é o reforço do conceito de sacrifício
compartilhado. Clientes e funcionários
devem ter a noção de que o comando
da empresa está fazendo sua parte no
enfrentamento da crise. Já o terceiro
pilar é a responsabilidade social mútua,
com empresas, governos e sociedade
envolvidos em torno de objetivos
comuns, vinculados não somente a seu
segmento de negócios.
Finalmente, o último pilar do processo
de recuperação de imagem são
as conversações contínuas: os
relacionamentos construídos entre
a empresa e os stakeholders devem
se renovar permanentemente. “Nada
será como antes”, esclarece Mincheff.
“A aplicação correta desses quatro
pilares na estratégia de comunicação
da empresa fará com que a companhia
inicie o caminho para reconstruir a sua
boa imagem frente à sociedade. Esse, no
entanto, é um processo contínuo. Não
se pode nunca negligenciar os riscos de
comunicação”, alerta Charles Krieck.
Valores mobiliários
Mercado modelo
CVM passa a integrar o Comitê Técnico da Iosco e avança em sua missão
de garantir transparência e governança ao mercado brasileiro de ações
No início do ano, o órgão regulador
do mercado de capitais do Brasil,
a Comissão de Valores Mobiliários
(CVM), foi convidado a integrar
formalmente o Comitê Técnico da
Iosco (International Organization of
Securities Commissions), organização
que reúne reguladores do mercado
de capitais do mundo inteiro. Além do
Brasil, foram convidadas as entidades
reguladoras da China e da Índia. Sinal
evidente da alteração no balanço de
forças resultante do fortalecimento
dos mercados emergentes
e da crise econômica nos
países desenvolvidos. Para o
Brasil, é o reconhecimento
internacional de que o
país vem adotando uma
política adequada na
condução da economia
e também de que o
Maria Helena Santana,
presidente da CVM
mercado brasileiro de capitais – e seu
nível de regulação – pode contribuir
para a discussão técnica do órgão que
estabelece padrões normativos para
bolsas em todo o mundo.
“Já fazíamos parte do Comitê
Executivo da Iosco. Agora,
somos integrantes também da
instância técnica, que formula as
recomendações do órgão. Até
agora ele era composto somente
por entidades de países ricos. Um
dos fatores que levou ao convite
certamente foi a crise. Mas isso
também mostra um reconhecimento
do trabalho participativo e propositivo
que a CVM vem realizando junto à
Iosco, já que sempre participamos dos
grupos de trabalho”, esclarece Maria
Helena Santana, presidente da CVM.
Para o Brasil, fazer parte do Comitê
Técnico da Iosco significa ter o direito
de votar e, assim, influenciar mais
significativamente as decisões do
órgão – algo ainda mais importante
quando se avalia que existem visões
diferentes sobre a intensidade
necessária de regulação, principalmente
entre Europa e Estados Unidos. “Nesse
equilíbrio, entram visões como a nossa,
a da China e da Índia – e em condições
de igualdade”, observa Maria Helena.
Não se trata de um acontecimento
isolado. A maior voz que a CVM vem
conquistando é fruto da evolução
institucional do mercado brasileiro
de capitais e do esforço diplomático
das três nações – Brasil, Índia e
China – para romper barreiras e
aumentar a participação dos países em
desenvolvimento nos principais fóruns
mundiais. Segundo a presidente da
CVM, tornou-se difícil analisar o mundo
em face da crise econômica, sem incluir
os países do Bric (grupo composto por
Brasil, Rússia, Índia e China).
Não há dúvidas de que esse novo
papel – mais participativo e influente
– desempenhado pelo Brasil pode
ser um grande propulsor para o
desenvolvimento de nosso mercado
de capitais, já que a integração é
algo extremamente relevante. “Não
queremos ser o melhor mercado
do mundo de um jeito que ninguém
compreende e diferente de tudo o que
o investidor conhece. Isso atrapalha
a competitividade”, alerta Maria
Helena. A ideia da CVM é justamente
apresentar ao mundo as soluções e
qualidades do ambiente regulatório
operacional do país, com o intuito de
torná-las padrão internacional. Um
exemplo é a transparência. No Brasil,
o beneficiário final das operações
é sempre identificado, algo que
não existe na maioria dos países e
que a presidente da CVM vê como
uma evolução natural de mercado.
Outro ponto positivo de ampliar a
participação brasileira na Iosco é
continuar a receber informações sobre
o funcionamento de outros mercados.
Amadurecimento
institucional
Em relação à crise econômica, Maria
Helena Santana diz que o Brasil deve
se orgulhar, visto que o país tem
passado pelo abalo econômico sem
muitas consequências, principalmente
em comparação com outros países e
outras épocas. Isso é resultado de um
esforço da sociedade em busca de uma
construção institucional mais sólida, que
vem desde a estabilização da moeda, na
década de 1990. O processo prosseguiu
sempre pautado na disciplina das
políticas econômica, fiscal e monetária,
o que resultou em instituições mais
fortes e na melhoria do ambiente de
regulação e de controle de riscos.
A consequência desse processo de
amadurecimento pode ser percebida na
evolução na legislação, como a reforma
da Lei das SAs. “Outro fato importante
foi o fortalecimento institucional da
CVM, que ganhou mais estrutura,
autonomia e força para regular o
Valores mobiliários 17
mercado. Sem contar as iniciativas do
próprio mercado, como o Novo Mercado
e o Código de Auto-Regulamentação.
Tudo isso contribuiu para tornar o Brasil
mais confiável ao investidor”, acredita
Maria Helena.
No entanto, em termos de regulação de
mercado é necessário sempre avançar.
A crise econômica mostrou, segundo
a própria presidente da CVM, que
existem alguns ajustes a ser realizados.
“Em outubro, a CVM estabeleceu um
conteúdo mínimo para a Nota Explicativa,
com a obrigação de um posicionamento
por parte das empresas sobre a
utilização de instrumentos financeiros.
Após a realização de audiência pública,
entrou em vigor a norma sobre os
procedimentos de contabilidade dos
instrumentos financeiros por valor
justo. Também tornamos obrigatória a
publicação do quadro de análises de
sensibilidades. Essas foram claramente
necessidades que o momento exigia”,
esclarece a presidente da CVM.
O órgão também estuda formas de
regulação para o setor de fundos – algo
que será ainda discutido com o mercado
– e também para a participação em
assembleias de acionistas (está em
audiência pública). Conforme esclarece
a executiva, independentemente da
crise, a CVM continua fazendo um
esforço – que vem de anos – para
buscar a atualização das regras, como
as normas referentes à convergência da
contabilidade brasileira para a IFRS.
Todas essas ações da CVM não foram
apenas pensadas como uma reação
à crise. Trata-se de uma agenda de
atualização que existe desde antes da
posse de Maria Helena Santana. As
medidas são discutidas internamente e
amadurecidas. “É um processo natural
de consolidação do próprio mercado
brasileiro de capitais”, salienta.
18 Valores mobiliários
Certamente, a evolução do mercado
naturalmente obrigou as empresas
a trabalhar em um nível mais alto de
regulação. Um exemplo é a Instrução
202, uma extensa norma que trata do
registro de companhias abertas e da
divulgação de informações. Há cinco
anos, acredita a presidente, o mercado
consideraria a 202 inaceitável, devido ao
nível de transparência exigido. Hoje, isso
não acontece. A Instrução da CVM já
passou por audiência pública e teve boa
acolhida do mercado. Uma das razões
para isso, além da crise, foi o próprio
período anterior de alta no mercado,
quando houve um boom de abertura
de capitais em bolsa. Para iniciar a
negociação em bolsa de seus valores
mobiliários, as empresas tiveram que
elaborar prospectos detalhados – o que
aumentou o padrão geral da transparência
e da governança corporativa. “Se,
antes, a regulação poderia parecer
excessiva, hoje, o grau é mais ou menos
consensual”, afirma Maria Helena.
A presidente da CVM crê que não houve
queda da confiança do investidor pessoa
física no mercado brasileiro de capitais.
Segundo ela, nos primeiros meses do
ano, a participação relativa desse perfil
de investidor foi bastante elevada. Isso
mostra, inclusive, um amadurecimento
maior do investidor brasileiro e um maior
entendimento por parte da sociedade
sobre o funcionamento do mercado
acionário. A bolsa, durante a crise,
apresentou forte queda, muito em razão
de os investidores estrangeiros terem
vendido papéis aqui para cobrir posições
lá fora. No entanto, o investidor brasileiro
pessoa física não se assustou com esse
movimento – o que demonstra que não
há pensamento de curto prazo.
“Faz parte das conquistas do país ter
um órgão de regulação de mercado
que consegue transmitir confiança
aos investidores. Confiança de que
no nosso mercado existe regulação
e que o órgão regulador leva a sério
a sua função quando emite decisões
e estipula penalidades. A CVM tem
investido muito para melhorar sua
estrutura e conseguir dar conta de todos
os processos e julgar mais rapidamente,
estreitando as relações com o Ministério
Público e mantendo diálogo intenso
com juízes em vários aspectos”, finaliza
a presidente da CVM.
Audit Committee Institute
Conselho Fiscal e
Comitê de Auditoria
*Por Sidney Ito e Angela Donaggio
As responsabilidades, potenciais conflitos e lições aprendidas
O Conselho Fiscal e o Comitê de
Auditoria desempenham, em conjunto
com o Conselho de Administração,
um papel de grande importância na
estruturação da governança e para a
perenidade das companhias brasileiras.
Os dois órgãos, apesar de possuírem
responsabilidades e atribuições bastante
diferentes, desenvolvem atividades
muitas vezes similares para cumprir
seus propósitos.
Para atender à seção 301 da Lei
Sarbanes-Oxley que exige a constituição
de um Comitê de Auditoria composto
por membros do Conselho de
Administração, em 2005 a Securities
and Exchange Commission (SEC)
permitiu que as companhias brasileiras
listadas nas bolsas de valores dos
Estados Unidos (New York Stock
Exchange-NYSE e Nasdaq) pudessem
escolher entre adotar o Comitê de
Auditoria ou eleger o seu Conselho
Fiscal para desempenhar a função
de Comitê de Auditoria. Hoje, das
33 empresas brasileiras com valores
mobiliários nas bolsas norte-americanas,
16 criaram o Comitê de Auditoria e 17
elegeram o Conselho Fiscal para exercer
esta função (ver Figura 1). A dúvida
que fica nesta situação é: as funções
de Comitê de Auditoria e de Conselho
Fiscal são semelhantes ou conflitantes?
Com o objetivo de debater este tema
mais detalhadamente e coletar as
impressões dos representantes de
Conselhos de Administração, Conselhos
Fiscais e Comitês de Auditoria das
principais organizações brasileiras, o
Audit Committee Institute da KPMG
Brasil realizou em 12 de março, com
a presença de 80 participantes, a sua
18ª Mesa de Debates, abordando o
tema “Conselho Fiscal e Comitê de
Auditoria: Responsabilidades, Potenciais
Conflitos e Lições Aprendidas”. O
documento resultante do debate está
em elaboração e será apresentado
brevemente ao mercado. A seguir, um
sumário das conclusões.
O Comitê de Auditoria exerce o papel de
suporte ao Conselho de Administração
na gestão dos seguintes assuntos:
Sidney Ito é sócio-líder da
KPMG no Brasil na área de
Risk Advisory Services e líder
do ACI no Brasil
Angela Donaggio é
consultora e coordenadora
do ACI no Brasil
n Revisar as práticas contábeis selecionadas pela Diretoria
n Supervisionar o processo de
elaboração das DFs
Audit Committee Institute 19
Comitês de Auditoria - Emissoras de ADRs 2 e 3
Figura 1
SEC
US Companies
n Monitorar
os trabalhos da auditoria
interna
n Revisar os relatórios financeiros
e press releases divulgados ao
mercado
n Supervisionar os trabalhos de
auditoria externa, incluindo os
aspectos de independência
n Monitorar o canal de denúncias da
empresa
Por outro lado, entre as diversas
responsabilidades estabelecidas
para o Conselho Fiscal pela Lei das
SAs, destaca-se fiscalizar os atos da
administração, por qualquer um dos seus
membros. Ou seja, o Conselho Fiscal
deve não só se isentar de atuar na gestão
da empresa como também opinar sobre
os seus atos.
Apesar de as duas funções exigirem
um monitoramento sobre algumas
das atividades da Diretoria (como,
por exemplo, a definição de práticas
contábeis e a elaboração das
demonstrações financeiras), da
auditoria externa e da auditoria interna,
o Comitê de Auditoria exerce estas
responsabilidades com o objetivo
de fornecer suporte ao Conselho
de Administração na gestão destas
responsabilidades. Já o Conselho Fiscal
realiza este mesmo monitoramento –
talvez num formato menos contínuo
e frequente – como parte das suas
responsabilidades em fiscalizar os atos
da administração, o que inclui a Diretoria
e o próprio Conselho de Administração.
Portanto, não há como se concluir sobre
qualquer similaridade (ver Figura 2).
Caso se conclua que o Comitê de
Auditoria e o Conselho Fiscal têm
responsabilidades diferentes, haveria
a necessidade da existência de
ambos, como parte da governança
de uma organização? O grupo do ACI
20 Audit Committee Institute
SEC e CVM
Brasil
US Audit
Committee
Comitê de
Auditoria
Conselho
Fiscal
16 empresas
17 empresas
Aracruz, Bradesco, CBD, COPEL, COSAN,
CSN, Gafisa, Gol, Itau, Petrobras,
Sabesp, Sadia, TAM, Telesp,
Unibanco e Vivo
Ambev, Brasil Telecom Part.,
Braskem, CEMIG, CPFL, CVRD,
Embraer, Gerdau, NET, Perdigão, Telemig,
Tele N. Celular, Tele N. Leste, Telepar ,
Tim, Ultrapar e VCP.
15 empresas
17 empresas
Em 2007
13 empresas
19 empresas
Em 2006
Em 2008
© 2009 KPMG Auditores Independentes, uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes, afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça.
Todos os direitos reservados.
Figura 2
Conselho Fiscal
x
Comitê de Auditoria
Acionistas
Conselho de
Administração
Acionistas
Conselho
Fiscal
Conselho de
Administração
Auditoria Interna/
Externa
Auditoria Interna/
Externa
Comitê de
Auditoria
Diretoria
Diretoria
© 2009 KPMG Auditores Independentes, uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes, afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça.
Todos os direitos reservados.
relembrou que o Conselho Fiscal foi
criado num momento específico do
mercado de capitais brasileiro, com o
intuito de proteger os minoritários de
potenciais abusos de poder por parte
dos controladores. Houve também um
entendimento de que, futuramente,
com a evolução do mercado de capitais
brasileiro, quando ocorrer a pulverização
do controle das empresas abertas,
talvez se possa discutir a necessidade
da existência do Conselho Fiscal.
No entanto, na atual fase na qual a
presença do acionista controlador e
de minoritários é substancial, é de
grande importância a sua existência.
Da mesma forma, a figura do Comitê
de Auditoria também é entendida como
necessária considerando que este
grupo – desde que tenha tamanho,
expertise, dedicação e independência
adequados – atuaria de forma mais
eficaz, efetiva e mais rápida do que um
Conselho de Administração sem a sua
presença. Nesta linha, a própria Bovespa
e a CVM discutem a obrigatoriedade
da existência ou não dos Comitês de
Auditoria nas empresas abertas.
* Sidney Ito é sócio-líder da KPMG no Brasil
na área de Risk Advisory Services e líder do
ACI no Brasil; Angela Donaggio é consultora
e coordenadora do ACI no Brasil
Goodwill Impairment
Valor
recuperável
de ativos:
uma análise
sobre
impairment
Crise econômica intensifica
casos de goodwill
impairment
Goodwill Impairment 21
Com a crise econômica e a introdução
de novas normas contábeis no Brasil,
mais casos de goodwill impairment
poderão ser registrados nos balanços
de empresas que, ao aproveitarem as
condições favoráveis em anos recentes,
efetuaram aquisições corporativas por
preços vigentes à época de exuberância
econômica.
Aplicado nos Estados Unidos, desde
2001, e em vários países da Europa,
desde 2005, o teste de impairment
objetiva assegurar que os ativos nãofinanceiros não estejam contabilizados
por valores superiores àqueles passíveis
de ser recuperados por uso ou venda.
No Brasil, o teste de impairment
foi regulamentado pela Deliberação
CVM Nº 527, da Comissão de Valores
Mobiliários (CVM), que aprovou e tornou
obrigatório para companhias abertas
o Pronunciamento Técnico CPC 01, do
Comitê de Pronunciamentos Contábeis.
Este pronunciamento, que trata da
Redução ao Valor Recuperável dos
Ativos (impairment), está correlacionado
à Norma Internacional de Contabilidade
IAS 36, emitida pelo International
Accounting Standards Board, e tem
vigência para os exercícios encerrados a
partir de dezembro de 2008.
O teste de impairment deve ser
efetuado pelo menos uma vez por ano
no caso específico de ágio pago por
expectativa de rentabilidade futura
(goodwill) em aquisições de empresas
(e também de ativos intangíveis de
vida útil indefinida). Adicionalmente, o
22 Goodwill Impairment
teste de impairment deve ser realizado
sempre que houver alguma indicação
de que um ativo possa ter sofrido
desvalorização (esta condição vale para
os demais ativos não-financeiros).
“Com a vigência do CPC 01, algumas
companhias abertas brasileiras
publicaram demonstrações financeiras
referentes ao período de 2008 já
mostrando lucros reduzidos pelo
reconhecimento de perdas relacionadas
ao impairment de ativos, embora o
agravamento da crise tenha ocorrido
somente a partir do último trimestre de
2008”, informa Cláudio Roberto de Leoni
Ramos, sócio da KPMG no Brasil na
área de Financial Advisory Services.
Um breve histórico do cenário corporativo
nos Estados Unidos ilustra muito bem o
tema de goodwill impairment. Após o
início da obrigatoriedade dos testes de
goodwill impairment em 2001, um longo
ciclo econômico virtuoso teve início no
cenário corporativo norte-americano.
Neste período, as companhias abertas
dos EUA operaram em um ambiente
caracterizado por elevada liquidez,
crédito abundante e barato, e lucros
elevados, capitaneando um processo de
intensa consolidação em vários setores.
Muitas destas fusões e aquisições
foram concluídas por preços elevados,
com base nas perspectivas econômicas
positivas vigentes no período de
prosperidade que antecedeu a recente
crise financeira global.
A partir de 2007, com as turbulências no
mercado financeiro e o enfraquecimento
da economia dos Estados Unidos, os
Cláudio Roberto de Leoni Ramos,
sócio da KPMG no Brasil na área de
Financial Advisory Services
casos de goodwill impairment têm
crescido de forma vertiginosa, como
ilustra um estudo recente efetuado
pela KPMG LLP nos EUA. Este estudo
baseou-se em uma amostra de 1.604
corporações norte-americanas de
grande porte (com ações em bolsa),
compreendeu 23 segmentos de
indústria e cobriu o período entre janeiro
de 2005 e dezembro de 2008.
O estudo mostra que as despesas totais
de goodwill impairment das empresas
pesquisadas mais do que dobraram
em 2008. Estas despesas atingiram
US$ 340 bilhões no ano passado, um
crescimento impressionante quando
comparadas com as despesas de
US$ 143 bilhões em 2007 e de US$
87 bilhões em 2006. Com relação à
“Com o agravamento da deterioração econômica global entre o fim de 2008
e o início de 2009, mais algumas empresas brasileiras podem estar sujeitas a
perdas de goodwill impairment, sobretudo aquelas que efetuaram aquisições
de empresas em países ou segmentos de indústria mais expostos às
consequências adversas da crise”
quantidade de empresas pesquisadas
que contabilizaram perdas de goodwill
impairment, este número mais do que
triplicou entre 2007 e 2008 – para cerca
de 270 empresas da amostra.
O setor mais negativamente afetado,
com base no valor financeiro total
das despesas, foi o de bancos
(representando 23% do total de
despesas), seguido dos setores
de materiais, energia, mídia e
equipamentos/hardware tecnológicos.
Com base na quantidade de empresas
que registraram perdas em relação ao
tamanho de cada respectivo segmento
de indústria da amostra, os setores mais
atingidos foram o de semicondutores e
de equipamentos de semicondutores,
equipamentos/hardware tecnológicos,
mídia, bens duráveis e vestuário e
empresas financeiras.
“De forma geral, os valores pagos
pelas empresas adquirentes ao efetuar
aquisições anteriores frequentemente
incorporaram ágios consideráveis acima
do patrimônio líquido, que refletiam os
parâmetros de preços vigentes naquele
momento e as perspectivas positivas
de geração de resultados futuros das
empresas adquiridas. Em um cenário de
crise, os resultados futuros projetados
são revistos e muitas vezes reduzidos
de forma significativa, para refletir a
nova conjuntura econômica. Como
consequência, o valor recuperável
daquelas empresas (seja pelo critério
de valor em uso, baseado em fluxos
de caixa descontados, ou pelo critério
de valor de venda/”fair value”)
resulta inferior ao valor contabilizado
anteriormente, produzindo a despesa de
goodwill impairment” explica o sócio da
KPMG no Brasil.
“Ainda que as perdas relacionadas a
goodwill impairment sejam despesas
não-financeiras e não tenham efeito
no fluxo de caixa, estas perdas afetam
negativamente o lucro das empresas,
podem derrubar o valor das ações em
bolsa e também afugentar investidores
e provedores de financiamentos. Em
alguns casos, estas despesas podem
precipitar a quebra de covenants
dos empréstimos já existentes,
impactando negativamente o custo e a
disponibilidade de capital de terceiros”,
alerta Cláudio Ramos.
Com relação ao mercado brasileiro,
é possível haver um aumento de
casos de goodwill impairment com a
adoção do CPC 01. “De forma geral,
as empresas brasileiras estão em
situação bem melhor do que suas pares
norte-americanas. Ainda assim, com o
agravamento da deterioração econômica
global entre o fim de 2008 e o início
de 2009, mais algumas empresas
brasileiras podem estar sujeitas
a perdas de goodwill impairment,
sobretudo aquelas que efetuaram
aquisições de empresas em países ou
segmentos de indústria mais expostos
às consequências adversas da crise”
finaliza Cláudio Ramos.
Sugestões para a
administração
CEOs, diretores e executivos de
finanças devem decidir sobre a forma
correta de aplicar o teste de impairment
e se certificar de que ele seja conduzido
da maneira apropriada.
Segundo Cláudio Ramos, as empresas
devem cogitar utilizar especialistas
externos em avaliações quando:
Se defrontarem com um valor
material de redução potencial
ao valor recuperável (impairment)
e precisarem do envolvimento de
um especialista objetivo e
independente
Tiverem recursos internos
insuficientes
Não estiverem familiarizadas com
técnicas e modelagens de
avaliações econômico-financeiras
Buscarem análises e dados
específicos de um segmento de
indústria
Buscarem experiência relacionada a
testes de impairment
Goodwill Impairment 23
comunicações
O mundo
na palma da mão
A convergência
de vários serviços
no telefone celular
traz desafios e
oportunidades para
muitos setores, como
telecomunicações,
entretenimento e
finanças
Manuel Fernandes, sócio
da KPMG no Brasil na
área de Auditoria
Poucas áreas sofreram tamanha
revolução com o desenvolvimento
tecnológico como a de
telecomunicações. Com a mesma
velocidade com que a tecnologia avança,
o aparelho celular ultrapassou fronteiras
e passou de um simples telefone a
uma verdadeira estação ultraportátil
de trabalho e entretenimento. E
“convergência” afirmou-se como
palavra-chave para entender as
necessidades (e desejos) dos
consumidores e a meta a ser perseguida
por empresas dos mais diferentes
setores envolvidos – manufatura de
aparelhos eletrônicos, fornecedores de
conteúdo de mídia, bancos, empresas
de telefonia etc.
A pesquisa Consumers & Convergence
III – Consumers Taking Charge,
elaborada pela KPMG International,
ouviu quatro mil pessoas, em 19
países – inclusive o Brasil – de
quatro continentes, e foi realizada
justamente com o objetivo de fornecer
um diagnóstico do que pensam os
consumidores em relação ao uso dos
aparelhos celulares. “É um material
Frank Meylan, sócio da
KPMG no Brasil na área de
Risk Advisory Services - IT
Advisory
importante para antecipar tendências,
o que ajuda a definir estratégias de
aprimoramento nos serviços e de
desenvolvimento de novos negócios”,
atesta Manuel Fernandes, sócio da
KPMG no Brasil na área de Auditoria, e
líder para o segmento de Information,
Communication & Entertainment.
A análise do mercado de tecnologia,
principalmente o de telecomunicações,
aponta cada vez mais na direção da
convergência de diversos serviços em
uma mesma plataforma. No caso do
celular, por exemplo, além do serviço
de telefonia, há uma série de serviços
de entretenimento, em diversas mídias,
e também de transações financeiras.
Para as empresas do setor, o objetivo é
fornecer cada vez mais alternativas aos
usuários a partir do aparelho celular.
Para que isso aconteça, é necessário
primeiro aprimorar dois itens essenciais,
que preocupam seriamente os
usuários: segurança e privacidade dos
dados. Quando questionados sobre
o grau de preocupação em relação
à segurança ao utilizar aparelhos de
Fernando Aguirre, sócio
da KPMG na área de Risk
Advisory Services
telefonia móvel, 87% dos participantes
da pesquisa responderam que estão
“um pouco” ou “muito” preocupados.
Esse percentual é o mesmo para o
problema da privacidade. “A indústria
está extremamente avançada no que
se refere a serviços de conteúdo, como
internet, vídeo, voz e download de
músicas. O que talvez precise ainda de
maior desenvolvimento tecnológico é
a área da segurança da informação. O
usuário tem que se sentir confortável
em realizar uma transação bancária por
meio do celular. Ao mesmo tempo, é
importante a questão da facilidade de
uso. Tornar os serviços interativos e
descomplicados – com muita segurança
e privacidade dos dados”, explica
Fernandes.
Em outras palavras, o grande objetivo
é oferecer facilidades para o cidadão
do século XXI, que tem uma vida
extremamente agitada e sofre dos
males das grandes cidades, como o
trânsito caótico. Levando-se em conta
a forte interligação que existe entre
tecnologia e segurança da informação.
Quanto mais a pessoa se sentir
Comunicações 25
Ao usar seu telefone celular, quanto você se preocupa com os seguintes itens?
Segurança
13
Privacidade
13
0%
27
60
32
20%
Nem um pouco preocupado
66
40%
60%
Um pouco preocupado
80%
100%
Muito preocupado
Fonte: KPMG International 2009
confortável e segura, mais ela vai
utilizar os serviços. Manuel Fernandes
lembra que o Brasil tem uma base de
somente 15% de celulares pós-pagos.
Se isso, por um lado, limita o universo
de possíveis usuários desse tipo de
serviço; por outro lado, aumentam as
oportunidades de expansão da base de
clientes.
Soluções de pagamento
Privacidade dos dados e segurança
são tópicos ainda mais essenciais
quando se fala em soluções de
pagamento via dispositivos móveis
– um mercado muito promissor
para toda a indústria. “Há um
mercado enorme em que o setor
está de olho: o de micropagamentos
(padaria, estacionamento, táxi...) que
normalmente são feitos em dinheiro.
O objetivo é trazê-los para o meio
bancário, por intermédio do celular. Ou
seja, o setor bancário, que já realiza boa
parte das transações entre clientes e
lojistas, quer agora também realizar as
transferências de valores entre pessoas”,
explica Frank Meylan, sócio da KPMG
no Brasil na área de Risk Advisory
Services - IT Management. Essa já é
uma realidade em países como Japão e
Coréia do Sul.
26 Comunicações
Há três grandes segmentos
concorrendo para oferecer soluções
de pagamento por meio de celulares:
as operadoras de telefonia celular,
os bancos e as empresas de captura
de transações de cartões (aquirer),
como Visanet e Redecard, que são as
intermediadoras responsáveis pelas
redes credenciadas. “Estamos em um
momento de concorrência entre esses
três modelos”, esclarece Meylan.
Uma preocupação das instituições
financeiras é criar concorrência com
outras formas de pagamento, como
cartão de crédito e internet banking. Para
o consumidor, é uma boa notícia. Afinal,
trata-se do surgimento de um novo
canal – e concorrência maior significa
condições mais vantajosas. Para quem
pensa que isso é uma tendência apenas
de longo prazo, Meylan informa que a
solução já existe no Brasil, com diversos
projetos-pilotos em funcionamento.
“Um dos desafios a enfrentar é tornar
a operação rentável para toda a cadeia
de valor (banco, operadora de telefonia
celular) que participa do negócio. O
outro, certamente, é a garantia de
privacidade dos dados e de segurança”,
diz Frank Meylan.
Você estaria disposto a receber propaganda em seu telefone celular em troca
de quais serviços gratuitos?
Download
de músicas
49
44
SMS
Jogos
28
Nenhum
desses
28
0%
20%
40%
60%
Permitidas múltiplas respostas
Fonte: KPMG International 2009)
Conteúdo e publicidade
O desenvolvimento da internet e o
formato digital (que pode ser replicado
sem perda de qualidade) sempre
representaram um enorme desafio para
a indústria de entretenimento, que são
os produtores do conteúdo – filmes,
músicas, jogos – oferecido aos usuários.
Qual é a forma mais adequada para
viabilizar o negócio? É possível cobrar
dos usuários? Ou a publicidade deve ser
a maior fonte de renda das companhias?
Para Manuel Fernandes, é possível
estabelecer um paralelo entre a
cobrança de conteúdo e a música digital.
No início, a indústria fonográfica se opôs
de forma veemente às cópias ilegais
feitas e distribuídas por internautas. No
entanto, todo o esforço para combater a
pirataria foi em vão, já que não impediu
que as músicas digitais circulassem
livremente pela rede.
“Na indústria de mídia, já com os
ensinamentos acumulados com o caso
da música digital, há a percepção clara
de que não há como lutar contra as
tendências. É melhor trazer o usuário
para o seu lado e, assim, desenvolver
um modelo de negócio que faça sentido
no mundo atual. Agora, dizer qual será
esse modelo de negócios é algo difícil
de prever. É o desafio dessas empresas:
como cobrar e de que forma fazer com
que o usuário queira pagar para ter o
conteúdo”, explica Manuel Fernandes.
Outro aspecto fundamental é quanto e
como pagar. Isso porque existem tantas
empresas participando da confecção e
distribuição de conteúdos, que fica difícil
estabelecer quem é o proprietário final e
quanto cada parte vai receber dos lucros.
“Ainda há muito conteúdo de massa. E
a capacidade de cobrar está fortemente
relacionada com a entrega de conteúdo
de interesse de públicos específicos
ou de comunidades. É um momento
similar ao que vem passando a imprensa
escrita, diante da alta disponibilidade
de conteúdo e da diversificação de
formatos”, alerta Fernando Aguirre, sócio
da KPMG no Brasil na área de Risk
Advisory Services. “O momento é de
transformação dos modelos de negócios.
Quem é o ‘dono’ do cliente? A empresa
que possui a rede, aquela que fornece
o conteúdo ou quem oferta o aparelho
celular? A mesma questão se impõe
no caso das receitas de publicidade e
de direitos autorais. Existe ainda muita
incerteza. Serão precisos muitos ajustes
do ponto de vista regulatório, cujo marco
deve evoluir para refletir a realidade do
uso e consumo de conteúdo por meio de
celulares”, completa Aguirre.
O estudo da KPMG mostra também que
há uma parcela razoável da população
disposta a receber publicidade no celular
– desde que tenha direito a algum
serviço gratuito em contrapartida. O
campeão nesse quesito é o download
de música: 49% dos entrevistados
admitem receber publicidade em troca
de downloads gratuitos de música.
Esse fato pode ser explicado, segundo
Manuel Fernandes, porque no celular
o usuário tem maior poder de evitar
o recebimento de propaganda. Ao
mesmo tempo, os usuários de telefonia
celular são mais dispostos a pagar por
conteúdo on-line para evitar propaganda
(43%) do que aqueles que utilizam
computadores (33%).
“Com o desenvolvimento de softwares
que limitam o recebimento de
propaganda eletrônica no computador, a
tendência é que mesmo entre usuários
de computadores se consolide o modelo
de admitir a publicidade em troca de
conteúdo”, esclarece Fernandes. Nesse
contexto, as operadoras de telefonia
já perceberam que, para reter os
Comunicações 27
O estudo da KPMG mostra também que há uma parcela razoável da população disposta
a receber publicidade no celular – desde que tenha direito a algum serviço gratuito em
contrapartida. O campeão nesse quesito é o download de música: 49% dos entrevistados
admitem receber publicidade em troca de downloads gratuitos de música
antigos e conquistar novos clientes,
devem enxergá-los de forma quase
individualizada. “É uma discussão
que está na pauta das empresas. São
desafios de natureza tecnológica, de
segurança, de regulação e mesmo
cultural, já que é preciso ampliar a base
de conhecimento sobre os usuários,
para se delimitar o perfil do cliente, com
suas preferências, e assim trazê-los para
seu portfólio, aplicando os conceitos de
convergência”, constata Aguirre.
Bundling
No que se refere ao bundling, a venda
de diversos serviços em um pacote
único, que é uma prática corrente no
setor, a pesquisa da KPMG demonstrou
dados curiosos. Enquanto no mundo
houve uma redução de 47% para 39%
na quantidade de adeptos desse tipo
de pacote, na América Latina esse
percentual cresceu de 56% para 62%.
Manuel Fernandes faz a ressalva de
que se trata de uma questão altamente
complexa e que o bundling só faz
sentido quando o usuário está satisfeito
com os serviços englobados no pacote.
No momento em que começa a haver
disparidade, surgem limitadores para
essa prática. “A tecnologia vem em
ondas, que atingem primeiro alguns
tipos de economias e depois, outras.
É claro que essas ondas estão ficando
mais próximas, com a globalização.
No entanto, ainda há disparidade
de tempo. A portabilidade e os
serviços de tecnologia 3G só
chegaram recentemente ao
Brasil. Em outros países, isso
existe há anos. Eu diria que
a tendência é que no futuro
ocorra, na América Latina,
a convergência para o
que existe no mundo
todo: a diminuição
do bundling”,
sintetiza Manuel
Fernandes.
O estudo Consumers &
Convergence III – Consumers Taking
Charge foi realizado pela KPMG International
entre setembro e novembro de 2008.
Foram entrevistados mais de quatro mil
usuários de serviços de telefonia móvel
em 19 países, incluindo o Brasil. Você
pode conferir este estudo na íntegra no
site http://www.kpmg.com.br
28 Comunicações
Planejamento
Forecast: os sete
pecados capitais na
previsão de receitas
É possível prever o
futuro? A avaliação de
algumas premissas
básicas ajuda a afastar
falhas originadas na falta
de informação, otimismo
ou conservadorismo
exagerados
Erros no processo de previsão ou
forecast podem gerar uma infinidade de
problemas, que ganham maior dimensão
na atual conjuntura econômica. O
momento de incerteza requer atenção
redobrada da parte de gestores e
investidores que se preparam para
retornar aos níveis de atividade de antes
da crise econômica global.
passando pelo acompanhamento das
mudanças regulatórias e a realização de
análises históricas. Augusto Sales, sócio
da KPMG no Brasil na área de Strategic &
Commercial Intelligence (SCI), alerta que
são sete os erros mais comuns, também
tidos como “os sete pecados capitais na
previsão de receitas”.
Transações e planos de negócio são
geralmente apoiados num conjunto
de premissas variadas de valor e
desempenho futuro. Premissas estas
que podem ser equivocadamente
construídas com base apenas na
crença da administração, e não numa
rigorosa análise dos drivers de receita
combinados com fatores operacionais e
externos que eventualmente impactariam
a empresa. Os cuidados para evitar
falhas na projeção de faturamento podem
ser resumidos em algumas premissas
básicas que vão desde a necessidade de
desconfiar do excesso de otimismo sem
cair no conservadorismo estagnante até
o correto dimensionamento do mercado,
O primeiro cuidado, segundo Sales, é
com a correta análise do mercado. “É
fundamental entender e segmentar
adequadamente o mercado-alvo de
forma a melhor dimensioná-lo. Isso
implica entender em profundidade as
distintas classes de consumidores
ou clientes potenciais. Uma sugestão
interessante é segmentar ao máximo os
produtos entre grupos de compradores
em potencial com semelhantes
necessidades, desejos e percepções
de valores ou comportamentos de
compra. Vale prestar atenção para não
se dimensionar corretamente o mercado
errado”, aconselha o sócio da KPMG.
Mercado
Planejamento 29
“A percepção da empresa pode não estar de
acordo com a realidade de mercado. A melhor
forma de prevenir o excesso de confiança é testar
as premissas, por exemplo, com uma pesquisa de
satisfação com clientes/consumidores”
Intenções de compra do
consumidor
Demasiada confiança a respeito das
intenções de compra do consumidor
também acarreta riscos. Sales observa
que as organizações geralmente
baseiam suas previsões de crescimento
assumindo que seus clientes estão
satisfeitos. Com isso, tendem a manter
ou aumentar o volume de produtos
e serviços que compram. “Acontece
que, em certas situações, a percepção
do comando da empresa pode não
estar de acordo com a realidade de
mercado. A melhor forma de prevenir
esse excesso de confiança é testar
as premissas, por exemplo, com uma
pesquisa de satisfação com clientes/
consumidores, combinada a entrevistas
focais direcionadas a participantes da
indústria, como clientes, fornecedores,
competidores”, afirma.
Formação de preços
Segundo ele, também pode ocorrer
otimismo ou conservadorismo
injustificados na determinação de
preços. Augusto Sales narra dois cases
de transações diferentes envolvendo
30 Planejamento
Augusto Sales, sócio da KPMG no
Brasil na área de FAS - Strategic &
Commercial Intelligence
estacionamentos em áreas centrais
para ilustrar esse tópico. “No primeiro
caso, os vendedores sugeriram que o
preço cobrado pelo estacionamento
era determinado a partir do que os
competidores vizinhos praticavam. O
trabalho de due diligence no plano de
negócios concluiu que apenas as garagens
que cobravam 20% a mais do que a
média estavam com o pátio vazio. Logo, o
comprador poderia considerar aumentos
de preços de 5% a 10%, um upside
na avaliação do negócio. No segundo
caso, uma rede de estacionamentos
apresentou um forecast que previa
aumentos importantes nos preços do
estacionamento rotativo, mantendo
estáveis os preços dos mensalistas. Mas
uma análise do desempenho histórico
revelou que, em uma das localidades mais
importantes da rede, aumentos entre
30% a 40% nos últimos seis anos haviam
conduzido a um declínio de 70% nas
receitas, mostrando que era necessária
cautela no aumento de preços.”
se há otimismo em demasia em relação
à realização do pipeline de receita é
fazer comparações com os índices
históricos de conversão de oportunidades
em vendas reais. Essa análise deve
ser feita levando também em conta
uma segmentação mínima por cliente,
produto e valor do contrato”, explica
Augusto Sales.
Pipeline
Sales destaca, ainda, a necessidade de
avaliar corretamente as barreiras que
podem ser encontradas na chegada a
Outro erro clássico é a avaliação incorreta
do pipeline. “Uma boa maneira de avaliar
Custos do crescimento
Estimar o potencial aumento dos
custos em decorrência do aumento
do faturamento exige, segundo Sales,
uma aprofundada análise de aspectos
operacionais. “Em muitos casos, o
crescimento requer a ampliação da
força de vendas, investimentos em
capacidade produtiva, resolução de
gargalos na produção, busca de novos
canais de distribuição e maiores
despesas administrativas, que devem
ser analisados pelos administradores
prudentes”, comenta.
Barreiras de entrada
Os erros clássicos
Dimensionar o mercado errado
Certifique-se de que está considerando de forma adequada a
segmentação da clientela ou dos canais de distribuição. Para obter
mais conforto é recomendável encomendar um estudo de mercado
independente.
Confiar em excesso nas intenções de compra do consumidor
Desconfie do conhecimento informal a respeito da base de clientes.
Avalie corretamente o grau de satisfação dos clientes. Saiba como
seus clientes e prospects preparam seus orçamentos e se desejam
novos produtos ou serviços.
um novo mercado, seja do ponto de vista
geográfico ou de produto. “O ideal é realizar
estudo que contemple as barreiras de
entrada. O investidor que aposta em novos
mercados deve munir-se de informações
sobre o comportamento do consumidor-alvo,
potenciais competidores, disponibilidade
de mão-de-obra e matérias-primas, supply
chain, impostos e aspectos legais, além de
outras potenciais barreiras”, esclarece o sócio
da KPMG.
Regulação
Com relação ao último dos erros clássicos
no processo de forecast de receita, Augusto
Sales avalia que mudanças regulatórias
podem influenciar significativamente, de
maneira positiva ou negativa, nas projeções
de receitas e no posicionamento competitivo
dos players de mercado. “Projeções de
receitas devem incluir uma análise contínua
e detalhada, abrangendo discussões que
ainda estão no âmbito dos legisladores e
agentes reguladores. No Brasil, por exemplo,
assistimos hoje a debates sobre potenciais
mudanças no marco regulatório do petróleo,
em particular, no que se refere ao présal. Potenciais investidores devem tentar
capturar as principais tendências para ajudar
na tomada de decisões”, conclui.
Utilizar uma base pouco sólida para suportar otimismo ou
conservadorismo na formação de preços
Compreenda em profundidade o comportamento desses públicos
em relação aos preços. Analise como reagiram no passado diante
de mudanças de preços e o quanto pagariam a mais pelo mesmo
produto/serviço.
Avaliar o pipeline ignorando tendências históricas
Aumente a dose de ceticismo profissional. Estude as taxas históricas
de sucesso. Faça análises por produto, cliente e mercado para
certificar-se de que não está otimista demais.
Subestimar os custos associados ao crescimento das receitas
Considere o impacto operacional e de custos do crescimento
projetado da receita. Conheça os gargalos no processo produtivo
que devem ser eliminados. Avalie os investimentos necessários,
a capacidade produtiva, de pessoal, força de vendas, custos e
despesas.
Subestimar as barreiras de entrada
Ao chegar a um novo mercado, analise fatores como os critérios de
decisão dos consumidores em relação a produtos e serviços. Isso
também vale para os canais de distribuição, aspectos geográficos, de
ambiente competitivo, disponibilidade de matérias-primas e mão-deobra, aspectos legais e estrutura tributária.
Ignorar ou subestimar o impacto de mudanças nas regras
do jogo
Certifique-se de entender bem o ambiente regulatório. Avalie a forma
como potenciais mudanças nas regras de mercado ou decisões
judiciais podem afetar seu negócio.
Planejamento 31
ÁSIA
Investimentos japoneses e a
reforma tributária
Murilo Mello e
Valter Shimidu*
Novo arcabouço
jurídico-tributário
no Brasil e no
Japão trará
mudanças para
multinacionais
32 Ásia
Murilo Mello é diretor da
KPMG no Brasil na área de
International Corporate Tax
Valter Shimidu é gerente sênior
da KPMG no Brasil na área de
International Corporate Tax Japanese Practice
O Japão é um dos países que mais
está sofrendo os impactos da crise
financeira. Dados negativos são
registrados semana após semana,
conforme noticiado pela imprensa local
e internacional. Logo após os primeiros
impactos negativos, o governo japonês
anunciou pacotes econômicos para
estimular a economia local.
impactando as transações entre
matrizes japonesas e suas respectivas
subsidiárias brasileiras.
Em abril, o Parlamento japonês
aprovou a reforma tributária proposta
pelo Partido Liberal Democrata, que
prevê importantes medidas para o
desenvolvimento da economia do país.
Entre essas novas medidas tributárias, o
regime de isenção fiscal para dividendos
(foreign dividend exemption) poderá
sofrer modificações, possivelmente
Expansão econômica
Até meados de 2008, o aumento
de impostos sobre o consumo, a
reforma na educação e as relações
diplomáticas entre os países asiáticos
eram os principais temas discutidos
pelo governo japonês. Além disso, a
economia japonesa desfrutava de seis
anos consecutivos de crescimento,
superando a estagnação dos anos
90. Nesse período, a expansão
internacional das empresas japonesas
foi significativa, como se pode
notar inclusive pelos investimentos
realizados no Brasil.
Além das tradicionais trading companies
(“shousha”), empresas de médio
porte também buscaram aumentar sua
participação no mercado internacional.
Estas empresas priorizaram a entrada
em mercados emergentes, como
os países que formam o Bric (Brasil,
Rússia, Índia e China).
No Brasil, os investimentos japoneses
registraram aumento considerável
nos últimos anos. Desde 2001, o
investimento anual das empresas
japonesas foi de aproximadamente
US$ 700 milhões. O Japão figurou,
assim, entre os principais investidores
externos no Brasil. Os maiores
receptores foram os setores de
mineração e siderurgia, energia e
automóveis.
Empresas japonesas no Brasil, por setor
Transporte
6%
Outros
9%
Alimentação
6%
Automotivo
11%
Têxtil
5%
Tradings
11%
Químico
12%
Incorporadoras
3%
Metais
20%
Eletrônicos
14%
Financeiras
3%
Fonte: Câmara do Comércio e Indústria Japonesa no Brasil
Ásia 33
Lucro x tributação = reforma
Apesar do aparente crescimento
econômico, o governo japonês observou
que havia um descompasso entre o
aumento dos lucros globais auferidos
pelas multinacionais com sede no país
e a arrecadação do Imposto de Renda.
Com base em um breve estudo, as
autoridades fazendárias japonesas
em vigor, sugerindo a isenção de 95%
dos lucros auferidos por subsidiárias
localizadas no exterior.
A nova norma foi amplamente discutida,
inclusive com a participação de entidades
privadas e consultorias especializadas, e
entrou em vigor em meados de abril de
2009, após a aprovação no Parlamento.
Impacto da reforma tributária
Japão
Dividendos
Acordo de
Bitributação
Juros sobre
capital próprio
Brasil
Novas práticas contábeis
Com a nova norma tributária japonesa,
as subsidiárias brasileiras provavelmente
discutirão com os acionistas da matriz
como a isenção parcial sobre os
lucros do exterior poderá impactar na
alternativa de repatriação de lucros sob
a forma de distribuição dos juros sobre
capital próprio. A princípio, somente a
distribuição de lucros (dividendos) traria
benefício para a empresa japonesa, em
virtude da isenção parcial. No entanto,
considerando certas premissas, a
distribuição de juros sobre capital próprio
ainda pode trazer certas vantagens para
as empresas brasileiras e japonesas.
Além do aspecto dos juros sobre
capital próprio, outro ponto importante
a ser observado diz respeito às novas
práticas contábeis regulamentadas pela
Lei 11.638/07 e a normas posteriores.
Os ajustes previstos nesta legislação
poderão impactar o lucro contábil das
empresas brasileiras e, ato contínuo,
os valores passíveis de distribuição dos
lucros sob a forma de dividendos.
Tendências
concluíram que, apesar de o lucro das
multinacionais japonesas aumentar
gradativamente nos últimos anos, a
arrecadação tributária sobre este lucro
se manteve no mesmo nível.
O estudo observou que diversas
multinacionais japonesas preferiram não
repatriar os lucros auferidos pela suas
subsidiárias estrangeiras, principalmente
para evitar a alta tributação japonesa.
Como referência, a alíquota atual sobre a
renda no Japão é próxima de 41%.
Preocupado com este fato, o Ministério
da Economia japonês concluiu que,
para desenvolver o mercado interno e
incentivar as multinacionais japonesas a
repatriar os lucros obtidos no exterior, o
governo deveria considerar a hipótese de
conceder isenção tributária sobre estes
lucros. Assim, em dezembro de 2008, o
Partido Liberal Democrata encaminhou
ao Parlamento uma proposta para a
revisão da norma tributária até então
34 Ásia
As subsidiárias brasileiras
Com a introdução da reforma tributária,
as subsidiárias brasileiras, que já
precisavam ficar atentas às normas
previstas no acordo de bitributação entre
Brasil e Japão, para a remuneração dos
acionistas japoneses, terão de prestar
atenção especial a certos aspectos que
podem alterar a política de remuneração/
repatriação de resultados.
Vale lembrar que, no Brasil, muitas
empresas optam por distribuir, além
dos lucros (dividendos), os juros sobre
capital próprio, com o objetivo de
reduzir a carga tributária na subsidiária
brasileira. Para o acionista japonês, a
distribuição conjunta de lucros e juros
sobre capital próprio resultava em
economia tributária, visto que, além da
redução da carga tributária no Brasil, a
empresa japonesa poderia se aproveitar
do crédito presumido previsto no acordo
de bitributação.
Desde o início da crise financeira,
a economia japonesa registrou
consecutivas marcas negativas, fazendo
transparecer um cenário de forte
pessimismo para o futuro próximo.
Nesse sentido, os acionistas japoneses
poderão exigir a distribuição dos lucros
como meio de aumentar seu capital
financeiro, para o cumprimento de
obrigações locais (passivos) ou para a
própria remuneração do acionista.
Nesse contexto – e considerando a
reforma tributária japonesa –, cabe alertar
às empresas brasileiras para que fiquem
atentas às normas tributárias dispostas
hoje no Brasil e no Japão, a fim de
maximizar os ganhos nestas operações.
*Murilo Mello é diretor da KPMG no
Brasil na área de International Corporate
Tax e Valter Shimidu é gerente sênior da
KPMG no Brasil na área de International
Corporate Tax - Japanese Practice
EUROPA
Investimentos
na Espanha
A economia espanhola tem se destacado por
seu crescimento dinâmico e estável, o que
transformou o país em uma das principais
potências econômicas do mundo. Isso, no
entanto, não evitou que a Espanha entrasse
em recessão no último semestre de 2008.
Grande parte do crescimento dos anos
anteriores ocorreu graças aos investimentos
estrangeiros, que aumentaram rapidamente
desde 1996. Ou seja, a Espanha é um
dos principais receptores de Investimento
Estrangeiro Direto (IED). O país também
ocupa uma posição geográfica privilegiada,
por ser ponto de acesso a partir da Europa
para o Norte da África e para a América
Latina, com a qual mantém fortes laços
econômicos, históricos e culturais.
A Espanha é membro da Organização
para a Cooperação e o Desenvolvimento
Econômico (OCDE), que reúne as principais
potências econômicas, e pertence à União
Européia. Também celebrou muitos acordos
bilaterais com países da América do Sul,
como Argentina, Bolívia, Brasil, Chile,
Equador e Venezuela.
Na Espanha, os impostos estatais podem
ser diretos ou indiretos:
Impostos diretos – Imposto sobre
Sociedades (IS), Imposto de Renda Pessoa
Física (IRPF), Imposto de Renda de Não
Residentes (IRNR) e Imposto sobre
Sucessões e Doações (ISyD).
Europa 35
Marienne Shiota Coutinho,
sócia da KPMG no Brasil
na área de International
Corporate Tax
Impostos indiretos – Imposto sobre
Valor Agregado (IVA), Imposto sobre
Transmissões Patrimoniais e Atos
Jurídicos Documentados (ITPAJD),
Impostos Especiais (II.EE.), Direitos
alfandegários para a importação e
Imposto sobre Prêmios de Seguros.
Existem também os seguintes impostos
locais e municipais:
Imposto sobre Atividades Econômicas
(IAE), Imposto sobre Veículos de Tração
Mecânica (IVTM), Imposto sobre o
Aumento do Valor dos Terrenos Urbanos
(IIVTNU), Imposto sobre Construções,
Instalações e Obras (ICIO), Imposto
sobre Bens Imóveis (IBI).
Em geral, uma entidade estrangeira está
presente na Espanha por meio de:
w Uma sociedade (filial)
w Um estabelecimento permanente (sucursal)
w Um escritório de representação
Há vários tipos diferentes de sociedade.
As mais comuns são as Sociedades
Limitadas (Sociedad Limitada - S.L.) e as
Sociedades Anônimas (S.A.).
Tanto as Sociedades Anônimas
como as Limitadas, assim como os
36 Europa
Juan Francisco Rosales,
sócio da KPMG em Madrid
na área de Tributos e
responsável tributário da
KPMG em Las Palmas
estabelecimentos permanentes, estão
sujeitos a uma alíquota de 30% na
Espanha. Por outro lado, os escritórios
de representação não têm personalidade
jurídica própria independente da
matriz. A princípio, suas atividades são
limitadas, tanto que não podem exercer
atividades econômicas, sendo seu objeto
essencialmente atividades auxiliares de
coordenação, colaboração, obtenção de
informações, etc. Portanto, não estariam
sujeitas à tributação na Espanha.
A Lei espanhola do Imposto sobre
Sociedades estabelece regras de
capitalização mínima, ou seja, de
subcapitalização. Nesse sentido, o
endividamento líquido remunerado direto
ou indireto com entidades vinculadas
não pode ser superior a três vezes o
capital fiscal da entidade espanhola.
Os juros obtidos correspondentes ao
excesso serão considerados dividendos
e, portanto, não-dedutíveis fiscalmente
na sede da entidade espanhola. Essa
regra não se aplica à dívida com
entidades residentes em Estadosmembros da União Européia.
Regra geral, a constituição e a ampliação
de capital de uma entidade espanhola
estão sujeitas ao Imposto sobre
Operações Societárias (Capital Tax), à
alíquota de 1%.
Anil Bharwani, consultor sênior
da KPMG em Madrid na área
de International Corporate Tax,
esteve recentemente no Brasil
no programa Tax Trek
A norma fiscal espanhola de preços
de transferência segue as Diretrizes
da União Européia em matéria de
Preços de Transferência, a OCDE e
as recomendações do Foro Conjunto
da União Européia. A norma exige ao
contribuinte a valorização a preços de
mercado nas transações realizadas
com entidades vinculadas e contém
obrigações rígidas de documentação.
Cabe destacar que existe a possibilidade
de celebrar acordos prévios com o
governo (Advance Pricing Agreement).
Mesmo assim, a normativa contempla
um regime específico de sanções,
vinculado ao não-cumprimento, pelo
contribuinte, das obrigações legais de
documentação, assim como possíveis
correções de valores que poderiam
surgir das atuações de comprovação e
investigação por parte da administração
tributária.
As bases tributáveis negativas (prejuízos
fiscais), no caso de sujeitos passivos de
IS, podem ser compensadas com bases
tributáveis positivas em sua totalidade,
até um período máximo de 15 anos.
Por ser um Estado-membro da União
Européia, a Espanha beneficia-se de
certas vantagens no âmbito fiscal, como
a aplicação das Diretrizes da União
Européia sobre Fusões, Matriz-Filial,
Juros, Royalties e Economia.
Há no país, ainda, uma variedade de
deduções no IS, vinculadas a certas
atividades, como as relacionadas à
atividade de pesquisa, desenvolvimento
e inovação tecnológica, às tecnologias
da informação e da comunicação, e aos
investimentos no meio ambiente, entre
outros.
Mesmo assim, há vários incentivos
que promovem os investimentos de
entidades espanholas no exterior.
Entre eles, o regime de isenção
para dividendos e rendas de fonte
estrangeira, resultantes da transmissão
de valores de entidades não residentes
em território espanhol, também
conhecido como regime de “isenção
de participação”. Para poder aplicar esse
regime, uma série de requisitos deve ser
atendida. Na falha, a entidade perceptora
poderá aplicar um sistema de crédito
para evitar a dupla imposição.
Outros incentivos de destaque são a
dedução por atividades de exportação
e a amortização do fundo de comércio
financeiro na aquisição de participações
em entidades não residentes¹.
Recentemente, foi também introduzido
um regime fiscal para incentivar a
atividade de P&D, por meio do qual se
estabelece então uma isenção parcial
para a receita derivada da cessão de
patentes e outros ativos intangíveis
criados pela empresa, como um marco
de uma atividade inovadora.
Em relação ao controle de câmbios, há
na Espanha um regime de liberalização
praticamente total, já que, geralmente,
não há exigência de verificação prévia
como mecanismo de controle dos
investimentos externos, realizando-se a
declaração a posteriori. Nesse sentido,
não há a necessidade de realizar uma
declaração a posteriori de investimentos
estrangeiros cujo valor não exceda
3.005.060 Euros (a menos que
procedam de um paraíso fiscal).
Por outro lado, os investimentos em
alguns setores, como os de transporte
aéreo, rádio, matérias-primas, atividades
relacionadas com a defesa nacional etc,
devem se ajustar aos requisitos exigidos
pela legislação setorial específica.
No caso da aquisição de uma entidade
espanhola ou de um negócio, é
aconselhável a realização de um
processo de due diligence, a fim de
evitar a assunção de riscos prévios à
aquisição. Mediante esse processo, é
possível identificar as oportunidades
existentes, com o objetivo de
aproveitar os atributos fiscais do
negócio a ser adquirido (créditos
fiscais, possíveis bases tributáveis
negativas, impostos diferidos ou
antecipados, etc.), buscar sinergias
entre o negócio anteriormente
mencionado e os já existentes, assim
como analisar a situação e os riscos
fiscais do negócio a ser adquirido.
Há importantes diferenças entre a
compra de ativos e a compra das
participações. Assim, a compra de
ativos permite a reavaliação dos
mesmos e, por meio dessa atividade,
o adquirente poderá se beneficiar da
amortização dos ativos reavaliados,
incluindo o fundo de comércio
adquirido. Entretanto, essa opção tende
a ser menos favorável para o vendedor,
que estaria sujeito ao imposto de
valor agregado latente. Mesmo assim,
devem-se analisar as implicações de
tributação indireta, que dependerá da
natureza dos bens adquiridos.
¹Atualmente, existe um precedente pendente de decisão da Comissão Européia em relação à aplicação desse benefício
Europa 37
No caso da compra de participações,
a dedução do fundo de comércio
financeiro somente produziria efeitos
fiscais caso a entidade adquirida fosse
não residente e tivesse cumprido
todos os requisitos do regime de
extensão para evitar a dupla imposição
sobre dividendos ou, em caso de uma
fusão entre ambas as entidades, na
qual surgiria o fundo de comércio (a
dedutibilidade da amortização desse
fundo de comércio se torna igualmente
subordinada ao cumprimento de
uma série de requisitos, como a
tributação pelo mesmo na matriz
do transmitente). Adicionalmente,
caso seja considerado que o ativo da
entidade adquirida seria composto por
imóveis em mais de 50%, o adquirente
ver-se-ia obrigado a pagar o Imposto
sobre Transferências Patrimoniais, de
6% a 7%, dependendo da Comunidade
Autônoma, sobre o valor de mercado
de imóveis proporcional à participação
adquirida.
Oportunidades
O atual sistema fiscal na Espanha
oferece várias oportunidades para as
empresas brasileiras. Algumas dessas
oportunidades são determinadas pelo
Tratado para evitar a Bitributação firmado
38 Europa
entre Espanha e Brasil. Destaca-se o
seguinte:
wO Brasil isentará os dividendos obtidos
da Espanha do imposto que, conforme disposições do Tratado, pode submeter-
se à imposição na Espanha à redução de 15% (alíquota geral, segundo o Imposto de Renda de Não Residente, de 18%), embora as empresas holding (ETVE) estejam geralmente isentas de aplicar a retenção mencionada. Essa norma também supõe um benefício de efeitos brasileiros em relação à norma de lucros auferidos no exterior.
wA Espanha poderá submeter à tributação os juros e royalties pagos a uma entidade brasileira, a 15% e 10% ou 15%, respectivamente (alíquota geral, segundo o Imposto de Renda de Não Residente, de 18%). Entretanto, o Tratado estabelece que, para efeitos de eliminação da dupla tributação, o imposto sobre juros e royalties será sempre considerado pago, às alíquotas de 20% e 25%, respectivamente (cláusula de
“desconto de possível imposto”).
Levando em conta as informações
acima, considera-se que a Espanha
pode ser uma jurisdição bem atrativa
para os investimentos brasileiros. Por
exemplo, a Espanha poderia ser uma
jurisdição idônea para canalização dos
investimentos no exterior de grupos
brasileiros – que assim podem se
beneficiar:
1
Dos incentivos existentes na Espanha para investir no exterior, mencionados anteriormente e o regime de holding (ETVE).
2
Das isenções e das alíquotas reduzidas de tributação determinadas nos Tratados firmados pela Espanha e diretrizes européias, implementadas no guia normativo espanhol.
3 Da não aplicação da norma brasileira de lucros auferidos no exterior.
Dessa forma, o regime espanhol de
Entidades de Arrendamento de Valores
Estrangeiros (ETVEs) poderia ser
utilizado de forma efetiva, já que otimiza
a tributação na Espanha, ao considerar
que os rendimentos não foram obtidos
em território espanhol. No entanto, as
consequências, no Brasil, da aplicação
do regime anteriormente mencionado e
do Tratado também devem ser levadas
em consideração.
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CHINA
Apoio ao
comércio bilateral
Com a China se tornando o
maior parceiro comercial do
Brasil, o Bank of China instala
em São Paulo seu primeiro
escritório operacional
(empresa controlada) na
América do Sul
Zhan Jianhua é presidente
do Bank of China no Brasil
Em cenário contrário ao da crise, o
comércio entre Brasil e China cresceu
12,5% – superando US$ 7 bilhões –,
nos primeiros três meses do ano, em
relação ao primeiro trimestre de 2008.
Nesse ritmo, até o final de 2009 a China
terá substituído os Estados Unidos
como maior parceiro comercial do Brasil.
Não por acaso, o Brasil foi escolhido
para servir como sede do primeiro
escritório operacional do Bank of China
(BOC) na América do Sul, que será
também a primeira instituição financeira
da China a se estabelecer na região.
O Presidente do Bank of China no
Brasil, Zhan Jianhua, que está prestes a
inaugurar as operações de sua filial em
São Paulo, após 13 meses de tramitação
junto às autoridades financeiras,
concedeu entrevista à KPMG Business
Magazine. E ele foi categórico ao
dizer qual será o foco da instituição no
Brasil: dar apoio às empresas chinesas
e brasileiras para que o comércio
internacional bilateral cresça ainda mais.
KPMG Business Magazine: Por que o
Brasil foi escolhido para o início das
operações do BOC na América do Sul?
Zhang Jianhua: Na realidade, nós já
estamos aqui no Brasil há algum tempo,
como um escritório de representação
(liaison role) e em associação com
outros grandes bancos nacionais
(correspondentes do BOC). Todavia, o
crescimento do comércio internacional
entre a China e o Brasil é bastante
significativo. E esse crescimento já
exige nossa presença física no país,
por meio da abertura de um escritório
operacional físico. Faz parte da estratégia
global do Bank of China, cuja missão é
fazer o papel de ponte no reforço dos
laços econômicos e facilitar o comércio
internacional entre o Brasil e a China.
Qual será o foco das operações do
BOC no Brasil?
A nossa missão, como mencionada
anteriormente, é fazer o papel de ponte
no reforço dos laços econômicos e
de facilitar o comércio entre os dois
países. Consequentemente, o foco
de nossos produtos e serviços recairá
principalmente sobre financiamento
relacionado a comércio internacional
e empréstimo de capital de giro para
empresas de ambos os países.
O BOC/Brasil vai operar no mercado
de varejo?
Embora tenhamos conseguido uma
licença de negócios múltipla, nós iremos
começar com o negócio bancário
corporativo (banco de atacado). O
negócio de varejo não está entre nossas
prioridades. O mais provável é que, caso
haja demanda para transações de varejo,
estabeleçamos alianças com bancos
mais tradicionais nesse mercado.
Tanto o BOC como outros bancos
chineses principais participam do
financiamento de projetos de infraestrutura – construção de ferrovias
e portos – em vários países visando
o desenvolvimento do comércio
internacional bilateral. Isso também
ocorrerá no Brasil?
Em nossa fase inicial de operações
nesse mercado, trabalharemos
principalmente com financiamento de
comércio internacional e empréstimo
de capital de giro de curto prazo, mas
China 41
O que é o
Bank of China,
Limited
certamente estamos interessados
nessas transações. Elas devem
ser consideradas caso a caso,
em associação com outros major
players (na forma de empréstimos
sindicalizados), deixando claro que não
fazem parte das nossas prioridades.
O BOC tem planos de expansão no
Brasil ou se limitará a escritório de
São Paulo?
Nosso ponto de partida é entender
muito bem quem é o nosso cliente
– as empresas chinesas e brasileiras
envolvidas no comércio entre os
dois países – para poder oferecerlhes os melhores serviços nas
melhores condições. Caso o comércio
internacional bilateral continue a
crescer, certamente abriremos filiais
em outras cidades. Além disso, o
escritório operacional brasileiro poderá
centralizar as transações dos outros
países da América do Sul.
Os bancos chineses e brasileiros
têm se saído relativamente bem da
crise econômica internacional. Qual
é a sua explicação para isso?
A crise é global; afeta o conjunto de
países. A questão é até que ponto a
China e o Brasil serão afetados e por
42 China
quanto tempo. Eu acredito que os
dois países estão se saindo muito
bem. Um ponto em comum aos
dois sistemas financeiros é a baixa
alavancagem em transações de
alto risco, como os subprimes e as
hipotecas imobiliárias, que causaram
sérios danos aos bancos norteamericanos. Outro ponto favorável
para os bancos brasileiros é que eles
estão muito voltados ao mercado
doméstico, o que os faz menos
vulneráveis a crises internacionais.
Quanto à China, me parece
importante a política adotada pelo
governo – semelhante, aliás, ao que
vem sendo desenvolvido no Brasil –,
de estimular o mercado interno para
compensar, ainda que de forma
insuficiente, a queda no comércio
internacional. O mercado doméstico
na China é muito grande e o estímulo
ao consumo está permitindo que
a economia e os bancos resistam
melhor à crise.
O Bank of China, formalmente fundado
em 1912, operou como banco central,
banco de câmbio internacional e banco
especializado de comércio internacional
até a fundação da República Popular da
China em 1949. Em 1994, com a reforma
do sistema financeiro chinês, o BOC
sofreu uma transformação, passando
de banco especializado em câmbio e
comércio internacional a banco múltiplo
estatal, o qual iniciou suas operações
no mercado doméstico, envolvido nos
mais diversos segmentos. Em julho
de 2006, o BOC se converteu em um
banco múltiplo com ações negociadas
em bolsa de valores. O BOC Limited
é, atualmente, um dos maiores bancos
múltiplos controlados pelo estado – e
fornece uma abrangente gama de
serviços aos clientes no mundo todo.
Em Hong Kong e Macau, territórios
que foram devolvidos ao estado chinês
em 1997 e 1999, respectivamente,
o banco é também um emissor
autorizado de moeda. A revista The
Banker classificou-o em 18º lugar no
ranking dos maiores bancos mundiais.
O BOC, com suas mais de dez mil
agências espalhadas pela China e
aproximadamente 600 agências no
exterior, tem operações na Europa, Ásia,
África e nas Américas (EUA, Canadá,
Ilhas Cayman, Panamá e Brasil).
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JURÍDICO
A nova realidade da responsabilidade
civil do administrador de empresas
Rodrigo U. F. Ferraz de Camargo e
Marcos H. M. Matsunaga*
Dando continuidade ao último artigo
sobre a responsabilidade civil dos
administradores por seus atos de
gestão, exploraremos um pouco
mais a responsabilidade pessoal do
administrador em relação às dívidas
tributárias e previdenciárias da sociedade.
A regra geral para a responsabilização
pessoal por dívidas de natureza tributária
e previdenciária é ditada pelo Código
Tributário Nacional, que atribui aos
sócios, diretores, gerentes, empregados
e representantes da empresa a
responsabilidade pessoal por essas
dívidas, quando resultantes de atos
praticados com excesso de poderes ou
infração à lei, contrato social ou estatuto.
Além dessa regra geral, tendo em vista
a complexidade da nossa legislação
tributária, é possível encontrar outras
normativas que também buscam
atribuir responsabilidade pessoal ao
administrador, tal como o artigo 8º, do
Decreto-Lei 1.738/791, que versa sobre
débitos de IPI e IRRF, o artigo 13, da Lei
8.620/93, que tratava de contribuições
previdenciárias e foi recentemente
revogado pela Medida Provisória
Marcos H. M. Matsunaga é sócio
da Frignani e Andrade Advogados
Associados
Rodrigo U. F. Ferraz de Camargo
é sócio da Frignani e Andrade
Advogados Associados
449/082, ou ainda o artigo 32 da Lei
4.537/643 e o artigo 52 da Lei 8.212/914,
que estabelecem multas pessoais ao
sócio ou administrador que receberem
distribuição de lucros ou quaisquer
formas de bonificações, quando a
empresa possuir débito tributário ou
previdenciário não garantido.
como forma de coerção indireta para o
pagamento desses valores.
Vale ressaltar que os mencionados
normativos, entre outros da mesma
natureza, geralmente atribuem maior
responsabilidade patrimonial pessoal ao
administrador pelas dívidas tributárias,
tornando-o quase que solidariamente
responsável pelos débitos fiscais da
empresa.
Não é por outra razão que se observa
que, ao longo dos anos, tornou-se
prática cada vez mais comum às
autoridades fiscais a inclusão dos
administradores e sócios da pessoa
jurídica no pólo passivo de lançamentos
fiscais e de execuções fiscais, até
Nada obstante, é preciso ressaltar
que tal procedimento fiscal e mesmo
a interpretação da legislação ordinária
que trata da responsabilidade pessoal
do administrador devem estar de
acordo com a regra geral constante
do Código Tributário Nacional, ou seja,
para haver a responsabilização pessoal,
deve ser constatada a prática de atos
com excesso de poder, infração à lei,
contrato ou estatuto social, por parte do
administrador.
Nesse sentido, a jurisprudência do
Superior Tribunal de Justiça é pacífica
em reconhecer que responsabilidade
patrimonial do administrador em relação
às dívidas tributárias e previdenciárias da
sociedade somente é possível quando
estiverem presentes os requisitos
estabelecidos pelo artigo 135 do Código
Tributário Nacional.
Jurídico 45
JURÍDICO
É imprescindível a demonstração de
que o administrador agiu com excesso
de poderes ou praticou atos contrários à
lei, estatuto ou contrato social, levando
ao inadimplemento das obrigações
tributárias, para ser cabível a sua
responsabilização pessoal
Isso significa dizer, como também
já decidido pelo STJ, que o mero
inadimplemento das obrigações
tributárias não é suficiente para fazer
nascer a responsabilidade pessoal do
administrador em relação aos tributos
não recolhidos, não sendo possível
atribuir responsabilidade solidária ou
sequer subsidiária ao administrador em
relação aos débitos fiscais da empresa.
Dessa forma, é imprescindível a
demonstração de que o administrador
agiu com excesso de poderes
ou praticou atos contrários à lei,
estatuto ou contrato social, levando
ao inadimplemento das obrigações
tributárias, para ser cabível a sua
responsabilização pessoal.
Tal demonstração e comprovação
dos requisitos do artigo 135 do CTN,
a princípio, deveriam ser realizadas
pelo Fisco quando do procedimento
de fiscalização, incluindo os
administradores responsáveis no
lançamento do crédito tributário, de
forma a garantir, além do direito à ampla
defesa e contraditório, a possibilidade de
revisão da existência dos mencionados
requisitos pelos órgãos administrativos
competentes.
46 Jurídico
Ocorre, todavia, que essa não é a
prática comumente adotada pelas
autoridades fiscais, que, na maioria
das vezes, apenas direcionam a
cobrança da dívida tributária para
os administradores no momento da
inscrição do débito em dívida ativa ou
na própria ação de execução fiscal, sem
qualquer demonstração da presença dos
requisitos para a responsabilização do
administrador.
Esse procedimento, que inverte o
ônus da prova, visto que a Certidão de
Dívida Ativa confere à dívida tributária
a presunção de liquidez e certeza, traz
aos administradores a necessidade
de se defenderem judicialmente,
comprovando a não ocorrência de atos
de gestão com excesso de poderes ou
contrários à lei, estatuto ou contrato
social.
Assim, além dos custos e tempo
despendidos em um processo judicial
dessa natureza, o administrador deverá
provar a regularidade dos seus atos
à frente da sociedade, buscando
evidências de que agiu no interesse
da sociedade. É importante lembrar
que, geralmente, as cobranças fiscais
em fase judicial referem-se a períodos
passados superiores a cinco anos,
o que torna a busca por evidências
da regularidade da conduta do
administrador muito mais tormentosa.
Eis porque, ainda que efetivamente
existam remédios judiciais que coíbem
abusos fiscais na responsabilização
do administrador e seja possível em
muitos casos afastar liminarmente a
cobrança pessoal do administrador,
torna-se imprescindível a adoção de
práticas de governança corporativa que
deixem registros da regularidade do
administrador na gestão da sociedade.
Nos próximos artigos exploraremos a
eventual responsabilidade criminal do
administrador de empresas pela prática
de atos de gestão, para concluirmos
a série de artigos com as regras de
governança corporativa que buscam
criar um ambiente corporativo para
a empresa e para o administrador
com regras e políticas claras, como
forma de reduzir eventuais impactos e
repercussões legais nas esferas pessoal
e patrimonial do administrador.
*Rodrigo U. F. Ferraz de Camargo e Marcos
H. M. Matsunaga são sócios de Frignani e
Andrade Advogados Associados
1
Art 8º - São solidariamente responsáveis com o sujeito passivo os acionistas controladores, os diretores, gerentes ou representantes de
pessoas jurídicas de direito privado, pelos créditos decorrentes do não-recolhimento do Imposto sobre Produtos Industrializados e do
Imposto sobre a Renda descontado na fonte.
2
Parágrafo único. A responsabilidade das pessoas referidas neste artigo restringe-se ao período da respectiva administração, gestão ou representação.
Art. 13. O titular da firma individual e os sócios das empresas por cotas de responsabilidade limitada respondem solidariamente, com seus bens pessoais, pelos débitos junto à Seguridade Social.
3
Parágrafo único. Os acionistas controladores, os administradores, os gerentes e os diretores respondem solidariamente e
subsidiariamente, com seus bens pessoais, quanto ao inadimplemento das obrigações para com a Seguridade Social, por
dolo ou culpa.
Art. 32. As pessoas jurídicas, enquanto estiverem em débito, não garantido, para com a União e suas autarquias de Previdência e Assistência
Social, por falta de recolhimento de imposto, taxa ou contribuição, no prazo legal, não poderão:
a) distribuir ... (VETADO)... quaisquer bonificações a seus acionistas;
b) dar ou atribuir participação de lucros a seus sócios ou quotistas, bem como a seus diretores e demais membros de órgãos
dirigentes, fiscais ou consultivos;
c) (VETADO)
§ 1º A inobservância do disposto neste artigo importa em multa que será imposta: (Redação dada pela Lei nº 11.051, de 2004)
I - às pessoas jurídicas que distribuírem ou pagarem bonificações ou remunerações, em montante igual a 50% (cinquenta por cento)
das quantias distribuídas ou pagas indevidamente; e (Redação dada pela Lei nº 11.051, de 2004)
II - aos diretores e demais membros da administração superior que receberem as importâncias indevidas, em montante igual a 50%
(cinquenta por cento) dessas importâncias. (Redação dada pela Lei nº 11.051, de 2004)
§ 2º A multa referida nos incisos I e II do § 1o deste artigo fica limitada, respectivamente, a 50% (cinquenta por cento) do valor total
do débito não garantido da pessoa jurídica. (Incluído pela Lei nº 11.051, de 2004)
4
Art. 52º. À empresa em débito para com a Seguridade Social é proibido:
I - distribuir bonificação ou dividendo a acionista;
II - dar ou atribuir cota ou participação nos lucros a sócio-cotista, diretor ou outro membro de órgão dirigente, fiscal ou consultivo,
ainda que a título de adiantamento.
Parágrafo único. A infração do disposto neste artigo sujeita o responsável à multa de 50% (cinquenta por cento) das quantias que
tiverem sido pagas ou creditadas a partir da data do evento, atualizadas na forma prevista no art. 34
Jurídico 47
GESTÃO
Liderança distribuída
(e temporária)
Thomas Malone é fundador e diretor
do Centro para a Inteligência Coletiva do
Massachusetts Institute of Technology
(MIT) e codiretor do projeto de pesquisa
“Inventando as Organizações do Século
21” dessa instituição. É referência em
temas como liderança e Tecnologia da
Informação. Suas pesquisas costumam
antecipar mudanças. Em um artigo
publicado em 1987, por exemplo, ele
listou muitos dos desenvolvimentos
no comércio eletrônico que só se
realizariam uma década depois, como a
compra e venda on-line e a terceirização
de funções não-centrais das empresas,
entre outros. É autor de O Futuro dos
Empregos (ed. MBooks) e desde 1983
leciona no MIT. Também foi pesquisador
do lendário Parc, o laboratório de
inovação da Xerox. Malone virá ao Brasil
em agosto de 2009 para o Special
Management Program da HSM.
48 Gestão
Nesta entrevista, Thomas Malone
garante que, em um mundo complexo
e ambíguo, a diversificação da tomada
de decisões e os líderes distributivos
emergem como fontes de vantagem
competitiva. E cita o mundo virtual
como exemplo. Com mais de 16
milhões de participantes no mundo,
jogos on-line como World of Warcraft,
Star Wars Galaxies e Second Life
constituem fértil campo de estudo
sobre as interações sociais. Grupos
formados por indivíduos de diferentes
idades, nacionalidades e perfis sociais
se encontram em mundos virtuais
para lutar contra monstros, explorar
territórios e vencer inimigos. Não fosse
pela fantasia e pela extravagância da
paisagem, os jogos on-line têm muitos
pontos em comum com os negócios:
os jogadores – assim como os
colaboradores – trabalham em conjunto
Especialista do MIT
fala sobre a tendência
de sucesso de líderes
distributivos e de
diversificação na tomada
de decisões
e coordenam seus esforços para
superar com sucesso desafios
cada vez mais complexos. Por isso,
não é estranho que pesquisadores
acadêmicos tenham focado em
atividades lúdicas do ciberespaço.
“A liderança nos jogos on-line é
muito parecida com a liderança
no mundo real”, afirma Thomas
Malone. Por essa razão, entre outras
coisas, eles constituem uma boa
ferramenta de treinamento para
desenvolver as capacidades dos
líderes de negócio. Na entrevista
a seguir, Malone descreve as
vantagens da “liderança distribuída”,
modelo baseado nos estudos que
realizou durante vários anos com
colegas do MIT, e as principais
conclusões de suas pesquisas sobre
liderança em jogos on-line.
A colaboração horizontal, a
inteligência coletiva e o poder das
comunidades são conceitos que
ganham importância no mundo
dos negócios. É possível dizer
que existem menos líderes e mais
coordenação entre pares?
Diria que há menos líderes
centralizadores e que está surgindo
outro tipo de liderança. Em vez de
pensar na administração em termos de
“ordenar e controlar”, temos de ver isso
em função de “cultivar e coordenar”.
Não são visões opostas. Cultivar e
coordenar são conceitos que dizem
respeito a um amplo espectro de
possibilidades de gestão, desde o
controle vertical centralizado até
a descentralização e a tomada de
decisões, em todos os níveis. Os
líderes capazes de cultivar e coordenar
se sobressaem pela habilidade
em identificar o tipo de situação
que enfrentam e aplicar o estilo de
liderança que se mostre mais efetivo
nesse contexto.
Gestão 49
Os líderes capazes
de cultivar e
coordenar se
sobressaem pela
habilidade em
identificar o tipo
de situação que
enfrentam e aplicar
o estilo de liderança
que se mostre
mais efetivo nesse
contexto
50 Gestão
Que líder tem a capacidade de gestão
que o sr. descreve?
A primeira pessoa que vem à minha
mente é Meg Whitman, a expresidente-executiva do eBay, empresa
grande e complexa. Às vezes, Meg
exercia controle centralizado sobre
seus subordinados, mas, em geral,
coordenava a “comunidade eBay”. Na
verdade, ela foi apelidada de “prefeita
Meg” porque parecia a prefeita de uma
cidade que satisfaz as demandas de
seus eleitores. Seu trabalho consistia
em resolver as necessidades – e, de
certa forma, cumprir os desejos – dos
membros da comunidade eBay, mais
do que dizer-lhes o que fazer. Vamos
lembrar que os vendedores do eBay
não são funcionários, mas donos de
lojas independentes com alto grau de
liberdade nas decisões sobre o que
vender, como divulgar, etc. É um bom
exemplo de uma empresa que participa
de um setor tradicional, o comércio
varejista, mas que se organiza de
maneira descentralizada.
Vamos retomar o tema da liderança
distribuída. Quais capacidades são
importantes?
Identificamos quatro novas capacidades:
achar sentido no que acontece,
visualizar o futuro, relacionar-se bem e
inventar. A primeira significa entender
o que acontece em uma situação
ambígua. Os líderes que têm essa
capacidade reconhecem rapidamente
as complexidades da situação que a
empresa atravessa e podem explicálas em termos simples. Já visualizar
o futuro é chave para aproveitar as
oportunidades que surgem em um
novo contexto. A capacidade de se
relacionar, por sua vez, equivale a
estabelecer e manter vínculos sólidos
com outras pessoas, dentro e fora
da organização. Mas, ao tentar gerar
confiança, otimismo e consenso,
muitos executivos só desencadeiam
cinismo, conflitos e irritação, por
falta de habilidade para se relacionar.
Aliás, essa é uma capacidade que os
líderes tradicionais rejeitavam, porque
consideravam desnecessário consultar a
opinião de pessoas alheias a seu círculo
íntimo e davam ordens em vez de se
conectar emocionalmente. Por último,
inventar é colocar em prática as ideias
visionárias de maneira criativa. É similar
à execução, mas a palavra “invenção”
enfatiza o fato de que se trata de um
processo que costuma exigir uma cota
de criatividade para que se encontrem
novas maneiras de se organizar e
trabalhar em equipe.
De que forma é possível desenvolver
essas quatro capacidades?
No fundo, trata-se de acumular
experiências da vida real. Mas é
possível fazer algumas coisas para que
o processo seja mais eficiente o mais
rápido possível. Eu e meus colegas do
MIT, Deborah Ancona, Wanda Orlikowski
e Peter Senge, criamos uma série de
exercícios para workshops de liderança
distribuída. Alguns são exercícios
individuais, outros são para pequenos
grupos. A ideia é ajudar os participantes
a tomar consciência de suas
capacidades, ou seja, fazê-los pensar
nelas. Por exemplo, uma maneira de
treinar a capacidade de visualização do
futuro é imaginar, em âmbitos distintos
da vida profissional e pessoal, algo que
nos entusiasma e inspira. Claro que,
como nem todo mundo compartilhará
nossa paixão, temos de nos preparar
para explicar às pessoas o que poderão
conseguir graças a essa visualização.
Entre suas pesquisas recentes está
o estudo da liderança em ambientes
de jogos on-line. Como surgiu essa
iniciativa?
Os jogos on-line constituem um meio
de comunicação completamente
automatizado e virtual. Neles, é possível
vislumbrar um futuro provável da
liderança. Cabe esclarecer que não
analisamos videogames dos quais
participam usuários individuais e, sim,
os que reúnem milhares de pessoas no
mundo on-line. Os jogadores interagem
nos “mundos virtuais” vistos nas
telas de seus computadores e cada
um tem um “avatar”, um personagem
que o representa. Os jogos que mais
estudamos são aqueles em que uma
equipe de participantes trabalha junta,
com o objetivo de executar uma série
de projetos. Colocamos nosso foco no
tipo de liderança exercido por quem
conduz essas equipes.
Gestão 51
Os jogos on-line constituem um meio de
comunicação completamente automatizado e
virtual. Neles, é possível vislumbrar um futuro
provável da liderança
E a que conclusões vocês chegaram?
A primeira descoberta foi que havia
muitos pontos em comum entre a
liderança nos jogos on-line e no mundo
real. Consequentemente, chegamos
a duas conclusões: a primeira é que
os jogos on-line constituem um bom
campo de treinamento para desenvolver
as capacidades de liderança efetivas
no mundo dos negócios. A segunda
conclusão é que a estrutura dos jogos
on-line facilita a liderança: eles são
planejados com grande transparência e
fazem com que seja fácil trocar feedback
e usar “dinheiro virtual”. Como o
feedback permite conhecer claramente
de que forma cada pessoa colaborou
para alcançar a meta do grupo (por
exemplo, quantos “inimigos” aniquilou),
aos líderes acaba sendo sensato premiar
com dinheiro virtual os membros de
seus grupos por suas contribuições.
O sr. já disse que algumas pessoas
que nunca seriam chamadas
para participar de programas de
desenvolvimento de liderança na
verdade eram excelentes líderes em
52 Gestão
jogos on-line. Está tudo errado?
Um fator impede as pessoas de
identificar os indivíduos de alto
potencial: os estereótipos sobre a
aparência dos bons líderes. Muitos
imaginam que são ativos e altos, bons
de conversa e com personalidade
brilhante. É verdade que esses
atributos costumam caracterizar os
bons líderes nas interações cara a cara,
mas na pesquisa descobrimos que
também há pessoas com habilidades
de liderança que não se encaixam
nesses estereótipos. Por exemplo,
alguns indivíduos contidos em reuniões
pessoais, que julgamos tímidos e pouco
aptos ao trato com os demais, são muito
expressivos e interativos no ambiente
on-line. Nesse contexto, exercem as
capacidades de liderança com perfeição.
É preciso levar em conta, portanto, que,
nos jogos on-line, os líderes trocam
de papéis: em uma etapa dirigem os
demais e em outra se transformam em
seguidores. Nos jogos, a liderança não
é uma identidade, mas uma tarefa – um
estado no qual o participante entra e do
qual também sai, antes de ser um traço
pessoal que o defina. Não se fomenta a
expectativa de que o papel de líder dure
para sempre. Pelo contrário, é comum
que quem desempenha esse papel, ao
final de algum tempo, dê um passo para
trás e escolha alguém que considera
melhor qualificado para resolver a etapa
seguinte do jogo.
Mas a ideia de liderança temporária
parece distante anos-luz do mundo
dos negócios, não?
É isso mesmo. As empresas costumam
identificar os indivíduos em cargos
de liderança em etapas iniciais de
suas carreiras profissionais e eles vão
liderando. Mas esse modelo pode
deixar de dar bons resultados, porque a
crescente complexidade do ambiente de
negócios impedirá que os líderes sejam
especialistas em todas as áreas.
Entrevista concedida à jornalista
Viviana Alonso, colaboradora da HSM
Management, e originalmente publicada
na HSM Management 72
Responsabilidade socioambiental
No rumo da
sustentabilidade
Responsabilidade Socioambiental 53
Momento atual é perfeito para
dar início a uma mudança nos
modelos de negócios
No final do ano passado, logo após
a eleição de Barack Obama para a
Presidência dos Estados Unidos,
o atual chefe de gabinete da Casa
Branca, Rahm Emanuel, afirmou que o
potencial renovador das crises não deve
ser desperdiçado. Esse também é o
pensamento de Lord Michael Hastings,
diretor global de Cidadania Corporativa e
Diversidade da KPMG International. Para
ele, ao mesmo tempo em que representa
um grande desafio para as organizações,
a atual turbulência econômica mundial
sinaliza o caminho para quem quiser
figurar entre os líderes do futuro.
Na visão de Hastings, este é o
momento ideal para dar início a uma
mudança nos modelos de negócios
visando à sustentabilidade. Ele aponta
que o reconhecimento e as atitudes
que devem ser tomadas nessa direção
dependem não somente dos líderes
de negócios, mas também de todos os
cidadãos globais. Quem trabalhar com
uma visão de futuro sustentável verá
que suas inovações, investimentos e
contribuições à comunidade resultarão
em benefícios tanto para a sociedade
como para os negócios.
Lord Hastings afirma que a
sustentabilidade tem várias vertentes,
que vão desde a redução da pobreza
até o fim do desmatamento, passando
54 Responsabilidade Socioambiental
inclusive por uma nova cultura de
consumo. “Um estudo recente do
World Business Council for Sustainable
Development demonstrou que ganhos
de eficiência e avanços tecnológicos,
isoladamente, não serão suficientes
para trazer o consumo global a um nível
sustentável”, diz o diretor global de
Cidadania Corporativa e Diversidade da
KPMG International.
Gestão sustentável
Lembrando que a crise econômica
também repercutiu no nível de
confiança da sociedade em relação às
empresas, Lord Hastings conta que
muitas organizações estão reagindo a
isso com a publicação de relatórios de
sustentabilidade, nos quais destacam
seu desempenho social e ambiental,
além dos resultados financeiros.
“O Relatório de Responsabilidade
Corporativa de 2008 da KPMG
constatou que quase 80% das 250
maiores empresas do mundo publicam
esse tipo de relatório – o mais alto
índice desde que cogitamos examinar
o assunto pela primeira vez, no início
da década de 1990. No Brasil, 78%
das principais empresas informam
seu desempenho de sustentabilidade”,
acrescenta o diretor.
Outra reação das organizações se
dá com a busca do aperfeiçoamento
gerencial visando à sustentabilidade.
Muitas empresas globais implementaram
novos sistemas de gestão destinados
a aumentar a eficiência, reduzir fluxos
de desperdício e monitorar emissões.
“Elas já perceberam os benefícios do
aprimoramento do modelo de gestão”,
afirma Lord Hastings.
Sobre a cúpula ambiental que, em
alguns meses, reunirá governos de
todo o mundo em Copenhague, na
Dinamarca, Lord Hastings reconhece
que não vai ser fácil chegar a um
acordo sobre questões como cortes
de emissões de gases poluentes
para países desenvolvidos, limites
de emissões futuras para países em
desenvolvimento e financiamento
de reduções de emissões em todo o
mundo. No entanto, ele está otimista
quanto a um novo tratado para o clima
global em substituição ao Protocolo
de Kyoto. Afinal, diz, nunca foi tão
importante chegar a um acordo
nesse campo.
Para ilustrar seu pensamento, o
executivo recorre a um provérbio que
resume sua forma de encarar a luta por
um mundo sustentável. “Os quenianos
dizem: ‘trate bem a terra: ela não lhe foi
dada pelos seus pais; foi-lhe emprestada
pelos seus filhos”.
Michael Hastings, nomeado Lord Hastings de Scarisbrick CBE (Comandante do Império Britânico), é parlamentar
britânico da Câmara dos Lords e diretor global de Cidadania e Diversidade da KPMG International. Antes de
representar a KPMG, foi o primeiro Chefe de Responsabilidade Social Corporativa da rede de televisão pública
britânica BBC. Michael representa também a KPMG International no comitê internacional de Cidadania Corporativa
Global, do Fórum Econômico Mundial.
Mundo dos negócios em foco
A sustentabilidade do planeta foi um dos temas da VI Expo
Gestão 2009, realizada em Joinville (SC), de 17 a 19 de
junho. Um dos maiores encontros empresariais do Brasil, o
evento é composto por congresso, feira e workshop – todos
com foco no pensamento e na prática da gestão no mundo
moderno.
do prêmio Nobel de Economia de 1992, participou do painel
Economia & cenários.
O evento contou com a participação de renomados
palestrantes, entre os quais Lord Michael Hastings, que
participou do painel Construção de um mundo sustentável:
aprendendo com o passado e entendendo as oportunidades
do futuro.
José Santos, professor de Práticas de Gestão Global
no Insead, campi de Fontainebleau, na França, e de
Cingapura, discorreu sobre Gestão global. Já o exministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior, e presidente da Fundação Amazonas Sustentável,
Luiz Fernando Furlan, integrou o painel temático
Sustentabilidade: lideranças transformadoras, reinventando
o futuro, ao lado de Roberto Klabin, presidente da Fundação
SOS Mata Atlântica.
Tom Peters, um dos mais influentes pensadores do mundo
dos negócios, abordou o tema Inovação nos negócios em
tempos de desordem, enquanto Gary S. Becker, ganhador
Coube ao maestro João Carlos Martins abordar o tema
Superação e à cineasta indiana Sharada Ramanathan falar
sobre Mercados inovadores – o caso Bollywood.
Responsabilidade Socioambiental 55
CRESCIMENTO
Expansão territorial
Desenvolvimento
econômico do Nordeste
e do interior paulista
estimula KPMG a inaugurar
novos escritórios no
Recife, em Salvador e em
Ribeirão Preto
Pedro Jaime Cervatti, sócio
da KPMG no Brasil na área de
Auditoria e responsável pelos
escritórios regionais
Mais uma importante etapa do
planejamento estratégico de expansão
da KPMG foi completada, com a
implantação de três novos escritórios:
em Ribeirão Preto (SP), Salvador (BA)
e no Recife (PE), cidades relevantes
de regiões cujo crescimento acelerado
aumenta a exigência por maior
governança corporativa e melhor
performance por parte das empresas.
“As filiais da Bahia e de Pernambuco vêm
dar continuidade ao movimento iniciado
em 2006, com a implantação do escritório
de Fortaleza (CE) – o primeiro da KPMG
no Nordeste. O escritório de Ribeirão
Preto, por sua vez, amplia a presença da
organização no interior do Estado de São
Paulo”, afirma Pedro Jaime Cervatti, sócio
da KPMG no Brasil na área de Auditoria e
responsável pelos escritórios regionais.
Segundo Cervatti, as perspectivas para
os três novos escritórios são muito
otimistas. “O Nordeste continuará sendo
palco de importantes obras de base
para a formação de polos industriais de
cadeias produtivas de peso na economia
nacional. As projeções indicam que o
Nordeste apresentará, este ano, taxas
de crescimento superiores à do PIB
nacional. E Ribeirão Preto já é a mais
importante cidade do Noroeste paulista”,
conclui o sócio.
Com as novas instalações, a KPMG
agora está presente em 11 Estados e no
Distrito Federal, a partir de 17 escritórios
em 15 cidades: São Paulo (sede), Belo
Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba,
Fortaleza, Goiânia, Joinville, Manaus,
Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro,
Salvador, São Carlos e Ribeirão Preto.
Pernambuco
O crescimento da economia de
Pernambuco, que poderá superar os
5% este ano, chama a atenção menos
pelo índice e mais pela qualidade
dos investimentos que o estão
alavancando. O desenvolvimento
do estado está calcado em obras
estruturantes, que têm um potente
efeito multiplicador.
Bergson Pereira, diretor da KPMG no Brasil
na área de Tributos para o escritório de
Fortaleza; João Alberto Silva Neto, sócio
da KPMG no Brasil e responsável pelos
escritórios de Fortaleza e Recife
“A construção da nova refinaria da
Petrobras, por exemplo, vai consolidar
a implantação, no porto de Suape, de
um polo petroquímico que, por sua
vez, contribuirá para estruturar o setor
têxtil no estado”, explica João Alberto
Silva Neto, sócio da KPMG no Brasil
e responsável pelos escritórios de
Fortaleza e Recife.
Além do poder de atração natural a
partir de melhorias em infraestrutura,
Pernambuco oferece ao capital privado
um ótimo pacote de incentivos fiscais.
“Esse é o melhor instrumento para se
obter desenvolvimento sustentável com
investimentos privados em atividades
produtivas. Por isso, fortalecemos
nossa expertise em consultoria de
captação de incentivos. Pretendemos
Crescimento 57
Alberto Bressan, sócio da KPMG no Brasil
na área de Auditoria e responsável pelos
escritórios de São Carlos e Ribeirão Preto,
e Marcos Bassi, gerente da KPMG no Brasil
na área de Auditoria para o escritório de
Ribeirão Preto
ajudar as empresas a entender e usar
com propriedade as isenções”, observa
Bergson Pereira, diretor da KPMG
no Brasil na área de Tributos para o
escritório de Fortaleza.
Tanto quanto atender aos grandes
grupos empresariais que chegam ao
estado, João Alberto acredita que o
novo escritório terá um papel
importante no fortalecimento das
empresas locais. “Vamos ajudar muito
no processo de profissionalização dos
grupos familiares, para que também
usufruam da maior dinamização da
economia”, afirma o sócio.
Bahia
Tradicionalmente reconhecida como
polo turístico, a Bahia promoveu
recentemente um amplo processo de
diversificação econômica. O novo perfil
do estado inclui, além do agronegócio e
Cristiano Girolamo, diretor da KPMG
no Brasil na área de Auditoria para o
escritório de Salvador, e Marco Túlio, sócio
da KPMG no Brasil na área de Auditoria
e responsável pelos escritórios de Belo
Horizonte e Salvador
58 Crescimento
do polo petroquímico de Camaçari, um
complexo industrial automobilístico e
um polo de informática.
“O setor petroquímico e a agropecuária
continuam fortes, mas a Bahia
descobriu novas vocações, como
demonstram os incentivos para as
empresas que queiram se instalar no
polo calçadista do sul do estado”, alerta
Cristiano Girolamo, diretor da KPMG
no Brasil na área de Auditoria para o
escritório de Salvador. Ele cita também
os investimentos feitos em mineração,
construção civil, a autorização para o
início das obras da ferrovia Leste-Oeste
e de um novo porto no Sul da Bahia.
Esse desenvolvimento vinha gerando
uma demanda cada vez maior por
serviços da KPMG, que era dirigida aos
escritórios do Rio de Janeiro, de São
Paulo, de São Carlos e de Fortaleza.
“Agora, vamos atender in loco. A
Bahia já é a sexta economia nacional
e deverá fechar 2009 com uma taxa
de crescimento superior à do PIB
nacional”, acrescenta Marco Túlio, sócio
da KPMG no Brasil na área de Auditoria
e responsável pelos escritórios de Belo
Horizonte e Salvador.
A presença da KPMG na Bahia também
vai incrementar a prestação de serviços
de auditoria e assessoria tributária,
tendo em vista principalmente a
recente mudança na legislação contábil
e fiscal. “Estar perto dos clientes
ajuda a entender suas necessidades e
facilita a busca por soluções”, conclui
Girolamo.
Ribeirão Preto
Com uma importância econômica
superior a de países como o Chile, o
interior de São Paulo participa com
cerca de 15% do PIB nacional – e
responde por quase metade da riqueza
do estado. É nesse cenário que se
insere Ribeirão Preto, sede do novo
escritório da KPMG, o terceiro no
interior, ao lado de Campinas e São
Carlos.
“A cidade é uma das mais ricas de São
Paulo e concentra unidades de grandes
multinacionais, além de empresas
locais de relevância”, diz Marcos Bassi,
gerente da KPMG no Brasil na área de
Auditoria para o escritório de Ribeirão
Preto. O município desfruta ainda de
uma localização privilegiada, tendo,
em um raio de 200 km, cidades de
peso no interior paulista e em Minas
Gerais. “Estamos próximos aos polos
econômicos e tecnológicos também do
Triângulo Mineiro e do Sul de Minas”,
acrescenta Bassi.
Esse contexto permite expectativas de
ampliação em curto prazo. “Acreditamos
em um crescimento de 25% a 30%”,
afirma Alberto Bressan, sócio da
KPMG no Brasil na área de Auditoria e
responsável pelos escritórios de São
Carlos e Ribeirão Preto. Bressan e Bassi
antecipam também que o escritório
de Ribeirão Preto deverá trabalhar
com uma carteira de clientes bastante
diversificada, incluindo empresas dos
setores de saneamento básico, energia,
educação, calçados e alimentos,
agropecuária e indústria sucroalcooleira.
GESTÃO DE PESSOAS
Futuros líderes
Programa de capacitação
e treinamento de
colaboradores prepara
os executivos que irão
perpetuar – e aprimorar – a
cultura da empresa
Atualmente, muitas organizações já
desenvolvem programas de seleção e
recrutamento – apesar de, na maioria das
vezes, se tratarem de ações pontuais para
preencher uma determinada demanda de
pessoal. No entanto, o verdadeiro desafio
para as organizações está em instituir uma
política continuada e consistente de atração
e, principalmente, de retenção de jovens
talentos, para além da oferta de um pacote
de benefícios – por mais interessante que ele
seja.
A gestão de pessoas e carreiras dentro
de uma empresa não pode se resumir
apenas ao aperfeiçoamento das técnicas
de seleção para melhorar a identificação do
perfil dos candidatos. As empresas-líderes
de mercado vão além, aplicando o conceito
da sustentabilidade também ao seu capital
intelectual, cultivando-o internamente em vez
de apostar na atração de executivos que se
destacam na concorrência. Quando recebem
os estímulos e treinamento adequados, os
jovens talentos podem se transformar em
líderes que incorporam a cultura da empresa à
sua formação.
“Atualmente, 92% dos atuais sócios da
KPMG iniciaram a carreira aqui na empresa,
como trainees. Isso demonstra claramente a
Gestão de pessoas 59
importância da política de retenção de
jovens talentos”, afirma Adriana Zanni,
diretora de RH da KPMG no Brasil e
gestora do Programa de Trainees da
companhia, que acaba de receber 25
mil inscrições para o processo seletivo
de preenchimento de 400 novas vagas.
Segundo a diretora da KPMG, os
estudantes buscam, nos estágios, mais
do que um bom pacote de benefícios.
Eles querem crescer e não apenas
“fazer carreira”. O importante para a
nova geração, além da ascensão, é
o desenvolvimento intelectual, que
também deve ser o foco das empresas.
“Um processo seletivo não pode se
encerrar em si mesmo, pois, neste
caso, estará oferecendo apenas um
início de carreira ao jovem. O Programa
de Trainees da KPMG tem seu ponto
forte no estímulo, treinamento e
desenvolvimento do capital intelectual
representado pelos candidatos”, diz a
diretora de RH da KPMG do Brasil.
A seleção de estagiários ou
colaboradores juniores é apenas a
primeira etapa de um processo que
deve ser visto pelas empresas como
pilar de sua perpetuação no tempo.
“É a garantia de futuro da KPMG.
À medida que são acompanhados
e orientados desde o início, esses
jovens colaboradores assimilam
nossos valores, metodologias e
conhecimentos. Para uma empresa
que oferece expertise e conhecimento,
seu principal ativo é o capital humano”,
explica Adriana Zanni.
“Um ponto importante da capacitação
que proporcionamos é contar com a
intensa participação dos profissionais
seniores. A interação entre os
trainees e os sócios é fundamental
para o sucesso da nossa política de
retenção. Os jovens, inclusive, fazem
apresentação de cases para os sócios,
que realizam a cada projeto uma
avaliação do aprendiz, sem contar
as avaliações já previstas ao longo
do ano de treinamento. Essa é uma
das ferramentas mais eficazes para a
gestão adequada dos novos talentos”,
garante Adriana.
A diretora conta que o fato de o
coaching ser feito pelos profissionais
seniores leva a um resultado
altamente satisfatório. “Os sócios
atuam diretamente com o trainee
na orientação e acompanhamento
da execução das tarefas do dia a
dia, em um processo altamente
estruturado para recebermos feedbacks
que nortearão a gestão da equipe
de juniores”, diz Adriana Zanni. O
desenvolvimento técnico dos jovens
também se dá por meio de programas
nacionais e internacionais de intercâmbio.
Em todos os escritórios da KPMG no
Brasil, os trainees têm a oportunidade
de atuar em projetos globais de clientes
de outros países, o que por si só já
representa uma grande oportunidade.
Sobre a importância das avaliações
constantes, Adriana Zanni conta que
elas são a base do plano de carreira, que
permite a ascensão do trainee dentro da
organização, independentemente de ele
ter concluído a faculdade. É fundamental
tratá-lo como profissional desde o início.
Ele já começa atuando – e sendo avaliado
– em projetos de auditoria, consultoria e
planejamento.
A ênfase na gestão e desenvolvimento
do trainee não impede a oferta de
um pacote atraente de benefícios.
Os colaboradores da KPMG recebem
subsídio para faculdade e curso de
idiomas, tíquete-refeição, seguro de vida,
previdência privada, assistência médica
e odontológica e até convênio com
academia de ginástica. “Os colaboradores
são nosso maior patrimônio”, sintetiza a
diretora de RH da KPMG.
Capacitação
Com o objetivo de atingir um índice
de retenção tão elevado, a KPMG
investe essencialmente em capacitação
técnica. Na primeira etapa do Programa
de Trainees, os novos colaboradores
recebem seis semanas de treinamento
em auditoria e contabilidade.
Dependendo da área em que irão atuar,
também fazem cursos específicos.
60 Gestão de pessoas
Adriana Zanni, diretora de RH da KPMG no Brasil e gestora do Programa de
Trainees
De trainee a sócio
Ricardo Anhesini, sócio-líder da
KPMG no Brasil na área de Financial
Services
Vânia Souza, sócia da KPMG no
Brasil na área de Auditoria para o
escritório do Rio de Janeiro
André Coutinho, sócio da KPMG
no Brasil na área de Risk Advisory
Services
Ao recordar minha passagem pelo
Programa de Trainees da KPMG, 24
anos atrás, o que imediatamente
me vem à mente é o cuidado na
forma como nós, candidatos, fomos
recepcionados no primeiro contato
que tivemos com a empresa. Desde
o início, o Programa me transmitiu
uma visão bastante clara do que era a
carreira e de como eu deveria gerenciar
meu desenvolvimento na firma.
Logo percebi que poderia planejar
meu futuro profissional e as ações
associadas, em médio e longo prazos.
Essa foi a maior influência do Programa
de Trainees na minha trajetória
profissional. Em outras circunstâncias,
meu desenvolvimento não teria se
dado de maneira tão elaborada, não
teria sido um processo. Por isso, meu
conselho aos novos colaboradores,
sempre, é que encarem o Programa de
Trainees como um processo, que deve
ser administrado com responsabilidade
profissional, porque representa uma
oportunidade fenomenal de expansão
do conhecimento.
O Programa de Trainees representa
um enorme trunfo para quem está
iniciando na profissão. Ele abre uma
possibilidade sólida de carreira e
especialização. A troca interpessoal que
se dá, na fase de treinamento, entre os
profissionais seniores e os candidatos
é muito valiosa. Pessoalmente, eu
me encantei com a KPMG quando, na
entrevista com os sócios, entendi a
grande oportunidade de aprendizado
representada pelo treinamento que eu
receberia se fosse aprovada na seleção.
Naquele momento, há 27 anos, decidi:
vou passar. Só o curso inicial, de quatro
semanas, ministrado pelos sócios da
KPMG, já representava um impulso
fabuloso para a faculdade e uma
bagagem valiosa. Isso foi determinante
na minha trajetória profissional.
Ingressar na KPMG e o conhecimento
que adquiri na empresa fizeram toda
a diferença no meu desenvolvimento
profissional e pessoal.
O Programa de Trainees foi
fundamental em minha trajetória
profissional. Ainda me lembro do dia
9 de agosto de 1993, quando comecei
como trainee. Em retribuição, assim
que pude, fiz questão de integrar a
equipe de instrutores do programa
e, de 1998 a 2000, fui gerente
responsável pelo treinamento interno
da KPMG. Como sócio, acho o
Programa de Trainees um celeiro de
excelentes profissionais, que nos dá
garantia de manutenção da qualidade
e do compromisso da firma com os
clientes. Dificilmente a faculdade
dá ao aluno a bagagem técnica que
ele adquire como trainee. Além
disso, o programa apura o perfil dos
profissionais às exigências do mercado
quanto a postura, comunicação,
responsabilidade e determinação. Uma
forte lembrança que tenho é do último
dia do meu treinamento, quando,
diante de vários sócios da KPMG, tive
de discorrer sobre princípios contábeis.
Gestão de pessoas 61
TECNOLOGIA
Tecnologia de ponta
O rápido avanço tecnológico das últimas
décadas tem tornado o processo de
comunicação entre executivos situados
em diversas localidades do mundo
cada vez mais fácil. Hoje, reuniões que
demandariam investimento financeiro
e de tempo em deslocamento dos
executivos podem ser realizadas por
meio de tecnologias virtuais. Essa
facilidade vai ao encontro da crescente
preocupação das empresas com a
qualidade de vida de seus colaboradores
e também favorece o desenvolvimento
de ações que visam o cuidado com
o meio ambiente, uma vez que a
62 Tecnologia
diminuição do tráfego de carros e
aviões auxilia na redução de gases que
provocam o efeito estufa. Essas três
vertentes – tecnologia, qualidade de vida
e preocupação com o meio ambiente
– são políticas essenciais para garantir
o futuro das empresas. E isso não
acontece simplesmente por questões
de imagem. Ações que contemplam
o seu aprimoramento trazem mais
eficiência para a organização.
Exatamente por isso, a KPMG no Brasil
inaugurou a sua sala Halo.
Localizada no escritório da organização
em São Paulo, trata-se de uma sala
virtual, com imagem e som em alta
definição, para realizar reuniões com
clientes e entre os escritórios da KPMG
em várias partes do mundo. A iniciativa
é da KPMG International e, além da
capital paulista, as seguintes cidades
já possuem a novidade em operação:
Nova York, Los Angeles, Dallas, Londres,
Berlim, Frankfurt, Zurique, Madri, Paris,
Tóquio, Melbourne, Sidney, Hong Kong
e Beijing.
Qualidade de vida e cuidado com o
meio ambiente estimulam a KPMG no
Brasil a investir em sala de reuniões
com imagem e som de alta definição
Antonio Fonseca, diretor de IT
da KPMG no Brasil
A tecnologia usada, fornecida pela
Hewlett-Packard, proporciona interação
entre os participantes da reunião. “Essa
experiência passa a sensação de que
todos os participantes estão sentados à
mesma mesa”, explica Antonio Fonseca,
diretor de IT da KPMG no Brasil. Com
isso, os executivos conseguem ter
uma experiência bem próxima da
realidade, até porque não há nenhum
atraso de som ou imagem. A sala Halo
também permite o compartilhamento
de documentos eletrônicos e a
exibição de produtos em seus mínimos
detalhes. Destaque para a facilidade
nos comandos, que são executados ao
clique de um mouse.
natural projetadas em displays de alta
resolução.
Quatro salas, com até 12 pessoas,
podem ser conectadas em uma
mesma reunião. A limitação do
número de participantes proporciona
a experiência olho no olho, além
da linguagem corporal. As salas
são projetadas da mesma maneira,
para passar a impressão de que as
pessoas estão no mesmo lugar, o que
melhora a efetividade da comunicação.
Os participantes veem-se uns aos
outros em imagens de tamanho
A nova sala de reuniões da KPMG no
Brasil economizará tempo e recursos
em deslocamento de seus executivos
e está em consonância com a política
de sustentabilidade da firma – já que a
redução da locomoção física dos sócios
contribui para atingir a meta global das
firmas-membros da KPMG, de redução
da emissão de carbono, sem contar
a melhora na qualidade de vida dos
executivos. O mundo está, de fato,
ficando menor.
Tecnologia 63
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