Lean Sigma - Vitorelli Franco Consultoria

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Lean Sigma
Lean Sigma: A Potencialização
do Lean Enterprise e Six Sigma
na Gestão do Negócio
2° Fórum Six Sigma Yahoo - Brasil – 2006
São Paulo – SP, 30 de agosto de 2006
Paulo C ésar Ferreira Franco
Paulo César Ferreira Franco
www.vfconsultoria.com
Lean Sigma
Tópicos
1- A Força da Combinação Lean e Six Sigma
2- Estrutura de Custos e Valor Econômico Agregado (EVA)
3- Conceitos Básicos da Organização Enxuta
4- Os Oito Desperdí cios
5- Metas da Organização Enxuta
6- As 5 Leis do Lean Sigma
7- As Principais Pr áticas Lean
8- Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise
9- Lean Sigma: o DMAIC ampliado
10- Perpetuação de Melhorias
11- Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise
12- Resultados Lean Sigma
13- Lições Aprendidas
Lean Sigma
“Nós tentamos usar toda nossa energia e a ciência do Six
Sigma para “movimentar a média” para ..... reduzir o tempo de
entrega de um pedido para .... 12 dias ... O problema é, como
tem sido dito, a “média nunca acontece”, e o cliente ... ainda
está vendo varia ções quando as entregas atuais ocorrem em
heróicos 4 dias em um pedido e um decepcionante atraso de
20 dias em outra ordem, sem consistência alguma ... Varia ção é
o demônio.”
Jack Welch – GE Annual Report
Report,, 1998
“Lean e Six Sigma, trabalhando juntas, representam uma
formidável arma na luta contra a variação nos processos. A
metodologia Six Sigma usa té cnicas de soluç ão de problemas
para determinar como os sistemas e processos operam e como
reduzir varia ções em processos. Num sistema que combina
essas duas filosofias, o Lean cria o padrão e o Six Sigma
investiga e resolve qualquer variaç ão em rela ção ao padrão.”
Forrest W. Breyfogle III, James M. Cupello e Becki Meadows – Managing Six Sigma
Lean Sigma
A Força da Combinação Six Sigma e Lean
A combinação das metodologias Lean Enterprise e Six Sigma oferece
à organização os meios de criar e sustentar uma vantagem
competitiva.
Benefícios do Six Sigma + Lean
Métrica
Lead Time (*)
Custos indiretos de manufatura
e qualidade
Entrega no prazo (On Time
Delivery)
Tempo de desenvolvimento de
produto
Custos de materiais
Resultado
Redução: até 80%
Redução: até 20%
Aumento: até 99%
Redução: até 50%
Redução: até 50%
Fonte- “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed” – Michael L. George
(*) Lead Time: tempo decorrido da colocação do pedido à entrega.
Lean Sigma
A Força da Combinação Six Sigma e Lean
Case – setor automotivo EUA
Fonte- “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed” – Michael L. George
Lean Sigma
Estrutura Tradicional de Custos
Lucro
Custos de Vendas
Custos Gerais e Administrativos
Receitas
Despesas Fixas e Diversas
Mão-de-Obra Indireta
Custo gerais
(Overhead)
Custo dos
bens
produzidos
Materiais Indiretos
Mão-de-Obra Direta
Custo dos
bens
vendidos
Custo
primário
Materiais Diretos
Lean Sigma
Metas dos projetos:
Receitas
Custos / Desperdí
Desperdícios
Ativos
Margem
operacional
apó
ap
ós imposto
Agregação de Valor
Receitas
Volume
Margem
Operacional
(EBITDA)
Custo de
Manufatura (COGS)
Imposto
Pesquisa & Desenv
Desenv..
Margem operacional
(EBITDA)
Alííquota imposto
Al
Custo de oportunidade
Capital
investido
Capital do
Acionista
Total de ativos
Caixa (anterior)
X
Custo de
Capital
(WACC + d)
Mão--de
Mão
de--obra
Maté
Mat
érias
rias--primas
Custos fixos
Despesas com Vendas,
Administ.. e Gerais
Administ
EVA
(Valor
Econômico
Agregado)
Preç
Pre
ço
Custos fixos
Custos de vendas
Custos gerais e administ
administ..
Caixa
Contas a receber
Inventá
Invent
ário
Pré
Pr
édios e equipamentos
Outros ativos
Contas a pagar
Dívidas correntes
Passivos correntes
Outros passivos correntes
Lean Sigma
Conceitos Básicos da Organização Enxuta
Enxuto (Lean)
“Gordura” Zero
Utilização de uma quantidade mínima de recursos totais (pessoas,
materiais, máquinas, energia, dinheiro, espaço, etc) para produzir um
produto ou serviço e, entregá-lo pontualmente e sem defeitos.
Desperdício (“muda”)
Qualquer atividade que consome tempo, recursos ou espaço e não
adiciona Valor ao Produto ou Serviço.
Takt time (Taxa de demanda do Cliente)
O tempo total líquido operacional diário, dividido pela demanda total
diária do Cliente. “Batida do coração”.
Lead Time (“Tempo de Fabrica ção e Entrega”)
O tempo total que um Cliente deve esperar para receber um produto
ou serviço após colocar um pedido/ordem.
Lean Sigma
Tempo de Ciclo (Cycle Time)
O tempo requerido para completar um ciclo de uma operação.
Valor ao Cliente (Customer Value)
Um aspecto de um produto ou serviço para o qual o Cliente está
disposto a pagar.
Valor Agregado / Valor Adicionado (Value Added )
Atividades executadas durante a produção de um produto ou serviço
que aumenta o Valor para o Cliente.
Cliente
Cadeia de Valor (Value Stream )
Todas as atividades, tanto que agregam e que não agregam Valor,
requeridas para transformar insumos em produto ou serviço, para um
Cliente.
Lean Sigma
Mapa da Cadeia de Valor (Value Stream Map)
Uma ilustração que usa gráficos simples ou ícones para mostrar a
seqüência e movimento de informações, materiais e ações na cadeia
de Valor de uma organização.
Operação Padrão
A melhor combinação do empregado e da máquina, utilizando a
menor quantidade de mão-de-obra, espaço, inventário e equipamento.
Redução de Setup
Diminuir o tempo ocioso que vai da troca da última peça, até a
primeira peça boa da próxima operação.
Kaizen
Combinação de duas palavras japonesas: kai (mudar) e zen (bem).
Geralmente definida com o significado de “melhoria contínua”.
Lean Sigma
Inventário
O dinheiro investido na compra e estocagem de coisas que uma
organização tem intenção de vender.
Qualquer produto ou peça que não é imediatamente requerida por um
pedido do Cliente, tais como excesso de matérias-primas, trabalho
em processo (WIP – “work in process”) e bens acabados.
Trabalho em Processo (Work in Process - WIP)
Itens entre máquinas ou equipamentos, esperando para serem
processados.
Certo da Primeira Vez (First Time Through - FTT)
Métrica que mede a probabilidade de unidades ou aspectos de um
serviço serem realizados sem erros, da primeira vez que passa pelo
processo de trabalho.
Lean Sigma
Os Pilares do Sistema Toyota de Produção (TPS)
JIT
JIDOKA
•Fazer somente o
necessário, quando
necessário, na
quantidade necessária.
•Produzir somente
para ordens, .... Não
produzir pela
previsão.
•Produção nivelada
requer produzir uma
peça de cada tipo
por turno ... Depois,
reduzir o intervalo
de tempo.
TPS
Resposta ao Cliente,
Alta Qualidade, Baixo Custo,
Flexibilidade de Volume e Mix
Kaizen
J
I
T
e
Melhoria
Contínua
J
I
D
O
K
A
Produção Nivelada Trabalho Padronizado
•Parar a produção
quando um
problema é
detectado.
•A autonomação do
processo permite a
“separação do
operador da
máquina”.
•A chave para a
flexibilidade de
volume em células
de manufatura e
montagem.
A base é o fluxo unitário de peças com setup rápido
“O processo anterior deve fazer sempre o que o processo subsequente manda
manda””. “akotei wa o- kyakusama
kyakusama””.
Lean Sigma
Princípios do Pensamento Lean
Princí pio
1- Valor
2- Cadeia de Valor
3- Fluxo
4- Perfei ção
5- Puxar
Significado
Entender o Cliente.
Mapear atividades que agregam
Valor.
Remover obstáculos de tal modo
que o Valor possa fluir.
Otimizar processos. Eliminar
variação.
Fazer somente quando é
necessário.
Lean Sigma
Os Oito Desperdí cios
Os Inimigos da Organização Enxuta
Algumas atividades, tais como inspeções, retrabalhos,
movimentações, estocagens, apesar de necessárias, não agregam
Valor. O Cliente não aceita pagar por isso.
Devem ser eliminadas todas atividades que geram desperdícios e
identificar os processos em que são necessárias, mas não agregam
Valor.
1- Excesso de Produção
É o pior tipo de desperdício.
cio Ocorre quando a operação continua ao
invés de ser interrompida.
2- Espera
Lean Sigma
Os Oito Desperdí cios
Os Inimigos da Organização Enxuta
3- Transporte
4- Processamento Extra
Retrabalho, reprocessamento, manuseio e estocagem que ocorrem
devido a defeitos e excesso de produção.
5- Inventário
Qualquer excesso de inventário que não seja diretamente requerido
pelas ordens dos Clientes atuais.
6- Movimentação
Assim como transporte, a movimentação toma tempo e não agrega
Valor ao produto ou serviço.
7- Defeitos
8- Não utilizar completamente o poder da mente dos empregados,
habilidades, experiências e talentos.
Lean Sigma
Metas da Organização Enxuta
Meta 1: Melhorar a Qualidade
Atender requisitos e expectativas de Clientes.
Avaliar processos e métricas.
Identificar áreas geradoras de erros ⇒ causa dos defeitos
Identificar causa raiz de erros e eliminá-la, para sempre.
Adotar Prova de Erros e sistematizar Planos de Controle.
Meta 2: Eliminar os desperdícios
Avaliar o Mapa da Cadeia de Valor para identificar o local, a
magnitude e a freqüência dos 7 tipos de desperdícios.
Lean Sigma
Metas da Organização Enxuta
Meta 3: Reduzir o “Lead Time”
Reduzir o lead time é uma das maneiras mais eficientes de reduzir
desperdícios e diminuir o custo total. O lead time pode ser reduzido
através de: Tempo de Ciclo, Atraso de Batelada e Atraso de Processo.
Meta 4: Reduzir o Custo Total
A meta é investir o dinheiro com sabedoria para produzir os produtos
ou serviços da organização.
Para minimizar o custo de suas operações, uma Organização Enxuta
“Lean Enterprise” deve produzir somente a demanda do Cliente.
Dica
Cuidado para que os produtos / servi ços com lucratividade
paguem pelos deficitários!!
Lean Sigma
As 5 Leis do Lean Sigma
A Combinação do Six Sigma e do Lean
As 5 Leis do Lean Sigma foram formuladas para proporcionar foco
aos esforços de melhoria.
As leis são uma junção das idéias chaves do Six Sigma e do Lean.
Lei Zero: A Lei do Crítico para a Qualidade Mercado - Cliente
A maior prioridade de melhoria é a qualidade, seguida pelo Retorno
sobre o Capital Investido (ROIC – Return On Invested Capital) e o
Valor Presente Líquido.
É denominada “Lei Zero”, porque é a base de sustentação sobre a
qual as demais leis são construídas.
Lean Sigma
Lei 1: Lei da Flexibilidade
A velocidade de qualquer processo é proporcional à flexibilidade
do processo.
A flexibilidade máxima é obtida pelo tamanho de lote m ínimo,
calculado por:
Tamanho de Lote
Mínimo
Tempo de Ciclo da
= Taxa de Demanda x
Estação de Trabalho
do Cliente
Lei 2: Lei do Foco
20% das atividades de um processo causam 80% do atraso
(relacionado ao princípio de Pareto).
Lean Sigma
Lei 3: Lei da Velocidade
A velocidade de qualquer processo é inversamente proporcional à
quantidade de material / serviço em processo (WIP – Work In
Process). Também denominada “Lei do Mínimo”.
velocidade do
=
processo
número de atividades no processo
Lead Time do processo
Lead Time do
=
processo
número de “coisas” no processo
itens completos por hora
Lei 4: A Lei da Complexidade
A complexidade de um serviço ou produto que está sendo
ofertado cria mais problemas de processo como não agregação
de Valor, custos e trabalho em processo (WIP) do que a má
qualidade (baixo nível Sigma) ou baixa velocidade (não Enxuta).
Lean Sigma
As Principais Práticas Lean
1- Gerenciamento Visual
Programa 5S’s
Gerenciamento da Rotina (PDCA + SDCA)
Gestão à Vista (Indicadores de Performance, KPIs)
Andon (sinal visual)
2- Mapa da Cadeia de ValoR$
1- Fluxo de Materiais:
Materiais da recepção de seus fornecedores até a
entrega a seus Clientes.
2- Transformação:
ão de matérias-primas em produtos acabados.
3- Fluxo de Informação:
ão que suporta e direciona tanto o fluxo de
materiais como a transformação de matérias-primas em
produtos acabados.
Lean Sigma
3- Prova de Erros
Erro: qualquer desvio em um processo de negócio ou de
manufatura.
Defeito: uma peça, produto ou serviço que não está em conformidade
com as especificações ou expectativas dos Clientes.
A meta da prova de erros é criar um ambiente de produção de
produtos e serviços livre de erros.
4- Troca Rápida
Aumentar a capacidade de máquina, permitindo maior capacidade de
produção.
Nota: Com atenção à demanda do Cliente, takt time e
inventário!!!
Lean Sigma
5- Operações Padrão
O termo “Operação Padrão”
Padrão refere-se à melhor combinação de
trabalho (empregado e máquina) que uma organização pode reunir.
6- Fluxo de Uma Peça (One Piece Flow)
Movimento de produtos, uma unidade por vez, através do processo
de manufatura.
7- Manutenção Produtiva Total (TPM)
Os Quatro Tipos da Manuten ção
Tipos de Manutenção
Reativa / corretiva
Preventiva
Preditiva
Prevenção de
Manutenção 1)
Descrição
Responder a quebras
Efetuar checagens periódicas, ajustes e troca de peças
para prevenir falhas
Antecipar potenciais problemas, pela medição de
variáveis de processo e condições do equipamento
Melhorar o projeto do equipamento para eliminar a
necessidade de manutenção
1) Também denominado Gerenciamento Antecipado de Manutenção (Early Equipment
Management)
Lean Sigma
Sete Elementos da Manuten ção Autônoma
Elementos
1- Limpeza
inicial
2- Limpeza
preventiva
3- Padrões
de limpeza e
lubrificação
4- Inspeção
geral
5- Inspeção
autônoma
6- Disciplina
Propósito
Reduzir contaminação
Aumentar a familiaridade do operador com equipamento
Descobrir defeitos escondidos
Identificar, isolar e controlar fontes de contaminação, vazamento,
excessos de materiais do processo e materiais do ambiente externo
Combinar inspeções de limpeza com checagens de lubrificação
Realizar apertos, ajustes e pequenas calibrações
Inspecionar sub-sistemas hidráulicos, pneumáticos e elétricos
Operadores com responsabilidade de limpeza, lubrificação e inspeção
dos equipamentos que operam
Operadores recebem treinamentos técnicos nos equipamentos
Melhoria nos métodos e procedimentos (eficiência e repetibilidade)
Reduzir setups, ciclos de tempo, padronizar manuseio de materiais
e controle visual
7- MA
Melhoria de sustentação / perpetuação
independente
MA = Manutenç
Manutenção autônoma
Lean Sigma
Performance (%)
Ciclo de Vida dos Equipamentos – situação desejada
Problemas
0
Início de operação (start-up)
. Rápido
. Seguro, confiável
. Poucos problemas
. Informações bem detalhadas
. Auditorias (Check List)
Start-up
Meta
Problemas
Projeto
Fabricação
Testes
Instalação
Comissionamento
Aceitação
Tempo
Após start-up
. Fácil de monitorar
. Fácil de identificar causas
. Fácil manter e melhorar
. Dados confiáveis
. Boa cultura de
Gerenciamento Antecipado
. Retroalimentação
. Melhoria contínua
Lean Sigma
8- Autonomação (“Jidoka”)
Transferência da inteligência humana à uma máquina, para que a
mesma possa automaticamente parar quando surge um problema. O
mesmo que “jidoka”.
9- Sistema Kanban
Kanban: método que usa cartões (cartões Kanban) como sinais
visuais para iniciar ou controlar o fluxo de pedidos/materiais e/ou
peças, durante o processo de produção.
O cartão age como uma ordem de trabalho.
Lean Sigma
Lean Sigma: O DMAIC ampliado
Tool Gate
Definir
1- Montar o
contrato da
equipe
2- Identificar
Patrocinador
e recursos da
equipe
3- Administrar a
preparação
do trabalho
Medir
4- Confirmar a
meta da
equipe
5- Medir o
estado atual
6- Coletar e
apresentar
dados
7- Determinar a
capabilidade
e velocidade
do processo
Analisar
8- Determinar
causa(s)
raiz(es) de
problemas e
variabilidade
9- Determinar
restritores
(gargalos)
de tempo
Melhorar
Controlar
10- Gerar idéias
17- Implantar
11- Realizar
plano de
experimentos
perpetuação
12- Novo Mapa de
de
Processo
melhorias
13- Avaliar
18- Transferir
benefícios e
melhorias
riscos
para rotina
14- Elaborar plano 19- Monitorar
de ações
performance
15- Executar plano
de ações
16- Determinar
nova
capabilidade e
velocidade
Lean Sigma
Perpetuação de Melhorias
Modelo de Transferência
“O mais difícil não é melhorar, mas sim, perpetuar.”
Diretrizes da Área
Avaliação periódica de
problemas
P
C
D
Metodologias:
Six Sigma,
Lean, Lean
Sigma, Kaizen,
RCM / TPM, ISO,
TS, etc
Operações Padrão /
Padronização /
Plano de Controle
Ação Corretiva
RESULTADOS
A
D
M
A
I
C
Transferência
para Rotina
Gestão
para
Melhorar
Metas
Problemas
prioritários
A
S
C
D
Gestão para Manter
(PERPETUAR)
Nota:: v álido para todos tipos de processos ( Industriais e Administrativos
Nota
Administrativos))
Lean Sigma
Perpetuação de Melhorias
Métodos de inspeção e testes
Lista de Verificação
Procedimentos e Operações Padrão
Controle estatístico de processo
Escolha correta da carta de controle
Amostragem
Atuação em sinais estatísticos / tendências
Procedimento para evitar recorrência de
causas especiais
FMEA
RCM (Reliability Centered Maintenance)
Melhor!!!!
Maior dependência da pessoa!
Hierarquia do Controle
Manutenção Centrada em Confiabilidade
Plano de Controle
Prova de erros
Controle Automático de Processos
Lean Sigma
Sinergia do Six Sigma com o Lean Enterprise
A combinação do Lean Enterprise com o Six Sigma é importante
porque:
1) O Lean não pode levar um processo ao Controle
Estatístico e otimizar as variáveis críticas dos
processos.
2) O Six Sigma sozinho não pode melhorar
significativamente a velocidade do processo ou
reduzir o capital investido.
Assim como o Six Sigma, o Lean pode e deve ser aplicado
a processos industriais e transacionais/administrativos!
Lean Sigma
Clientes são
importantes!
Velocidade, qualidade
e baixo custo estão
associados!
Six Sigma + Lean
Fatos e Dados
Fluxo do
Processo
Trabalho
em
Equipe
Variabilidade
& Defeitos
Melhorar
Processos
Velocidade
Qualidade
Encantar
Clientes
Eliminar variabilidade
e defeitos, com foco
no fluxo do processo!
Dados são essenciais
para tomar decisões
que impactam o
Neg ócio!
Pessoas devem
trabalhar juntas para
implementar melhorias
que serão percebidas
pelos Clientes!
Lean Sigma
Problemas / Oportunidades: eficiência, rendimento, defeitos, falhas,
entrega, qualidade, especificações / variabilidade elevada, problemas
recorrentes, satisfação / retenção de Clientes, lançamento de
produtos / serviços, perpetuação de melhorias, rentabilidade
Six Sigma
Fornecedor
Cliente
Lean Enterprise
Problemas / Oportunidades: desperdícios, não agregação de Valor,
falta de velocidade / agilidade, excesso de inventário, entrega,
manutenção, padronização, rentabilidade
Lean Sigma
Padronização
de rotas
Sequência de
processo /
Balanceamento
Fluxo de uma peça
Atividades
Manutenção
de m áquinas
Variação no Método
Padronização
Limpeza
de Setup
Fontes de Variação - Lean
Custo da Má Qualidade,
Retrabalho e Baixo Rendimento
Especificações
Variação de peças,
unidades e servi ços
Variação de processo
Fontes de Variação - Six Sigma
Lean Sigma
Problema /
Oportunidade
PRÁTICO
Problema /
Oportunidade
ESTATÍSTICO
SOLUÇÃO
ESTATÍSTICA
SOLUÇÃO
PRÁTICA
EVA, Custos elevados, insatisfação de
Clientes, entrega / Lead Time,
desperdícios, perda de mercado
Capabilidade inicial, MSA (Y),
Lead Time inicial, WIP inicial,
inventário inicial
Falhas /
defeitos
Falhas /
defeitos
LIE
Capabilidade final, Y=f(X’s), MSA (X’s),
CEP, Plano de Controle, Operações
Padrão, Prova de Erros, Lead Time
LIE
final, WIP final, inventário final.
LSE
LSE
↑ EVA, ↓ Custos, ↑Receitas, ↓Ativos
Transformar “Lean 6 σigma” → Lean 6 $igma!!
Lean Sigma
Lean Sigma
Lean Enterprise
Pontos Positivos
. Usa o poder das observações em tempo real
. Identifica e elimina rapidamente a maioria dos
desperdícios e defeitos
. Gera sentido de urgência e execução rápida
. Compromete rapidamente a equipe
. O foco estratégico considera toda a cadeia de
Valor
. Ganhos financeiros e qualitativos elevados
Six Sigma
Pontos Positivos
. Foco na capabilidade do processo
. Forte fundamentação estatística
. Metodologia disciplinada e documentada
. Forte foco em medição, análise e controle
(perpetuação de melhorias)
. Ganhos financeiros e qualitativos elevados
Dificuldades
. Maior desafio em
problemas não
repetitivos
(esporádicos)
. Tratar múltiplas
Variáveis
. Não consegue tratar
problemas complexos
Dificuldades
. Menor velocidade na
obtenção de resultados
. Menor envolvimento
na equipe
. Exige atenção
contínua da Liderança
Lean Sigma
Lean Sigma: Resultados na Europa
Projetos concluídos
País / região
Número de
projetos
2003
Duração
Ganho
média do médio por
projeto
projeto
(semanas) ($MEuros)
2004 (parcial)
Número de
Duração
Ganho
projetos
média do médio por
projeto
projeto
(semanas) ($MEuros)
Alemanha
6
12,0
390
4
18,0
216
Reino Unido
8
16,0
255
8
16,0
280
França
4
18,0
188
1
31,0
1288
Itália
7
19,0
120
7
21,6
108
Escandinávia
4
23,6
128
4
14,0
511
Benelux
2
20,0
165
2
15,0
360
Total
31
17,4
177
26
16,9
320
Fonte: George Group
Lean Sigma
Li ções Aprendidas
Regras B ásicas
1- Ter a mente aberta à mudanças
2- Manter uma atitude positiva
3- Criar um ambiente positivo, sem procurar culpados
4- Todos os níveis devem ser envolvidos e obter comprometimento
5- O poder delegado às pessoas deve ser real
6- A média gerência deve ser mobilizada
7- Habilidades de Facilitadores são críticas.
8- Se não existir padronização de processo, não perpetuará qualquer
melhoria
9- A execução de Planos de Controle e Prova de Erros deve ser
considerada seriamente.
10- A realização inicia “no início”.
11- Executar
12- Acreditar na Melhoria Contínua
Lean Sigma
Bibliografia
1- GEORGE, Michael L. – Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. The
McGraw-Hill Company, Inc. Madison - USA, 2002.
2- MACLNNES, Richard L. – The Lean Enterprise Memory Jogger. 1st Edition, GOAL/QPC, Salem –
USA, 2002.
3- ROONEY, Stephen A. and ROONEY, James J.– Lean Glossary. Quality Progress, American
Society for Quality –ASQ. Milwaukee – USA, June 2002.
4- Six Sigma Academy & GOAL/QPC - The Black Belt Memory Jogger. 1 st Edition. GOAL/QPC. Salem
– USA, 2002.
5- CAMPANELLA, Jack – Principles of Quality Costs. 2 nd Edition. ASQ Quality Press. Milwaukee –
USA, 1990.
6- UNIDO Partnership Programme. Study Case: Lean Manufacturing – Thara Engineering.
7- GEORGE M., ROWLANDS D., and KASTLE B. What is Lean Six Sigma, 1st Edition. McGraw-Hill.
New York – USA, 2004.
8- UPTON, Malcolm T. and COX Charles – Lean Six Sigma: A Fusion of Pan-Pacific Process
Improvement. George Group, April 2004. www.isixsigma.com.
9- TERNON, Bruno and ZEEB, William Jr. – Eigth Lessons for Success in Lean Six Sigma
Deployment. George Group, 2005. www.isixsigma.com
10- BURTON, Terence T. – Is This a Six Sigma, Lean, or Kaizen Project? The Center for
Excellence in Operations, Inc. Bedford – USA. www.isixsigma.com
11- BREYFOGLE III, Forrest W., Cupello, James M., and Meadows Becki – Managing Six
Sigma: A Practical Guide to Understanding, Assessing, and Implementing the
Strategy That Yields Bottom-Line Success. 1st Edition. John Wiley & Sons, Inc. New
York – USA, 2001.
12- PEZEIRO, Alberto, SACOMAN, Fábio e FRANCATO, Márcio – Curso de Formação e Certificação
de Black Belts. Revisão 2006. Seta Desenvolvimento Gerencial. São Paulo. Abril, 2006.
13- www.isixsigma.com
Lean Sigma
Vitorelli Franco Consultoria – Diretor Proprietário (www.vfconsultoria.com)
MBA Gerência Empresarial – UNITAU e graduação em Engenharia Metalúrgica UFOP. Certificações internacionais pela American Society for Quality – ASQ
como Certified Manager of Quality/Organizational Excellence, Certified Quality
Engineer e Certified Quality Auditor. Auditor Líder de Qualidade, Meio Ambiente,
Saúde e Segurança. Six Sigma Green Belt e Six Sigma Black Belt.
Professor de metodologia Seis Sigma no curso de pós-graduação de Engenharia
da Qualidade – USP/Escola de Engenharia de Lorena - SP, consultor, instrutor e
palestrante em Six Sigma, Lean Sigma, Qualidade, Meio Ambiente, Gestão de
Processos e Agregação de Valor.
Membro sênior da American Society for Quality – ASQ e da Diretoria da IMU
(International Member Unit) da ASQ Brasil.
Sólida vivência em em organizações de grande porte nas áreas de produção,
manufatura, processos, compras, planejamento da produção, manutenção,
produtividade, gestão, qualidade, meio ambiente, higiene, saúde, segurança, Six
Sigma e Lean Manufacturing, dos segmentos siderurgia, manufatura, metalurgia,
mineração e química.
Atuações como Black Belt, Master Black Belt e Champion na implantação do Six
Sigma.
Lean Sigma
Obrigado!
[email protected]
12 9724 1991
Áreas de Atua ção:
Six Sigma, Lean Enterprise,
Lean Sigma, Agregação de
Valor, Gestão de Processos

Lean Sigma - Vitorelli Franco Consultoria

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