ISLA-LISBOA Mestrado em Gestão de Recursos

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ISLA-LISBOA
Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
GESTÃO DO CONHECIMENTO: O CASO DA SHARENET DA SIEMENS
Trabalho da Disciplina de Inovação e Organização
Docente: Prof. Doutora Maria José Sousa
Autores
Maria Augusta Teles
Maria João Borges
ÍNDICE GERAL
RESUMO ANALÍTICO...........................................................................................................................I
1.
INTRODUÇÃO............................................................................................................................... 1
2.
GESTÃO DO CONHECIMENTO - ENQUADRAMENTO TEÓRICO........................................ 1
2.1.
Informação e Conhecimento....................................................................................................... 2
2.2.
Capital Intelectual....................................................................................................................... 3
2.3.
Organizações Aprendentes ......................................................................................................... 3
2.4.
Práticas de Recursos Humanos................................................................................................... 4
2.4.1.
Cultura e Estrutura Organizacional ........................................................................................ 4
2.4.2.
Recrutamento e Selecção ....................................................................................................... 5
2.4.3.
Suporte e Orientação dos Líderes........................................................................................... 6
2.4.4.
Gestão por Competências....................................................................................................... 7
2.4.5.
Sistema de Recompensas ....................................................................................................... 7
3.
ESTUDO DE CASO - A SHARENET DA SIEMENS................................................................... 7
3.1.
O Nascimento da ShareNet....................................................................................................... 10
3.2.
ShareNet – Modelo e Implementação....................................................................................... 11
3.3.
ShareNet – Avaliação de Resultados........................................................................................ 18
4.
CONCLUSÕES ............................................................................................................................. 20
5.
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ II
6.
ILUSTRAÇÕES ............................................................................................................................IV
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Tabela 1 – Práticas e ferramentas de KM da Siemens........................................................................... 10
Tabela 2 – Implementação do projecto – Fase 1 ................................................................................... 12
Tabela 7 – Balanced ScoreCard............................................................................................................. 20
Figura 1 – Estrutura da ShareNet na Fase 1 ..........................................................................................IV
Figura 2 – Hierarquia de actores e agentes da ShareNet na Fase 3 .......................................................IV
Figura 3 - Evolução da ShareNet nas primeiras três fases do projecto................................................... V
Figura 4 – Papel de um SI na partilha de conhecimento intra-organizacional ....................................... V
Figura 5 – Modelo aplicado pela Accenture para avaliação da eficácia da KX ....................................VI
Figura 6 – Custos e benefícios relativos à ShareNet, no período de 1998 a 2002.................................VI
GLOSSÁRIO DE ABREVIATURAS
BCG
Boston Consulting Group
BI
Business Intelligence
BSC
Balanced ScoreCard
CBT
Computer-based technology (Tecnologia baseada em computador)
CKO
Chief Knowledge Officer (Presidente do Conselho de Conhecimento)
CoP
Community of Practice (Comunidades de Práticas)
GC
Gestão do Conhecimento
IC
Information and Communications (Informação e Comunicações)
I&D
Investigação & Desenvolvimento
KM
Knowledge Management (Gestão do Conhecimento)
KX
Knowledge Exchange (solução de KM na Accenture)
ROI
Return on Investment (Retorno do Investimento)
R&D
Research and Development
SM
ShareNet Manager (Gestor ShareNet)
TI
Tecnologias de Informação
TIC
Tecnologias de Informação e Comunicação
UM
Unidades Monetárias
I
RESUMO ANALÍTICO
Com este estudo de caso pretende-se identificar, numa perspectiva de Inovação, quais os factores com
impacto na Gestão do Conhecimento, tentando-se averiguar se a disponibilização de uma solução
funcional de Sistemas de Informação determinará a partilha, em termos de quantidade e qualidade, do
Capital Intelectual de uma entidade multinacional, i.e., além fronteiras funcionais, hierárquicas,
geográficas e culturais, e garante a reutilização efectiva do conhecimento detido pelos seus
colaboradores, enquanto elementos de organizações aprendentes.
Fornece-se um relato cronológico dos vários estádios de implementação do projecto KM da Siemens,
a ShareNet, focando-se igualmente questões como as políticas e práticas de gestão de recursos
humanos, gestão da mudança e a utilidade do apuramento do valor de retorno do investimento num
activo intangível como o capital intelectual.
ABSTRACT
This case study aims at shedding light, within an Innovation perspective, on factors that influence
Knowledge Management, trying to establish if the availability of an operational IT Systems solution
determines the sharing, both in terms of quantity and quality, of the Intellectual Capital of a
multinational company, i.e., cross functional, hierarchical, geographical and cultural borders, and
ensures the effective reuse of the knowledge owned by its employees, as members of learning
organizations.
It also provides a chronological description of the implementation stages of Siemens’ KM solution
ShareNet, introducing, at the same time, issues like human resources management policies and
practices, change management and the usefulness of determining ROI value of an intangible asset such
as intellectual capital.
PALAVRAS-CHAVE
Gestão do Conhecimento, Sistemas de Informação, Inovação, Siemens, ShareNet, Partilha e
Transferência do Conhecimento, Activos Intangíveis, Capital Intelectual, ROI.
KEYWORDS
Knowledge Management, IT Systems, Innovation, Siemens, ShareNet, Knowledge Sharing and
Transfer, Intangible Assets, Intellectual Capital, ROI.
1
1. INTRODUÇÃO
Neste trabalho propomo-nos analisar a ShareNet, solução de Gestão de Conhecimento criada pela
Siemens A.G., estabelecendo-se como pergunta de partida Se bastará a implementação de uma
solução funcional de Sistemas de Informação, para a gestão, com sucesso, do conhecimento de uma
organização.
Com este objectivo, os conteúdos foram estruturados da seguinte forma:

Enquadramento teórico introduzindo conceitos fulcrais no âmbito desta temática, bem como breve
abordagem de políticas e práticas de gestão de recursos humanos, características de organizações
aprendentes e que condicionam a gestão do conhecimento;

Estudo de caso;

Conclusões.
A temática estudada enquadra-se nas áreas das ciências da Informação e da Gestão, limitando-se a
abordagem efectuada à emergente Gestão do Conhecimento, como activo intangível e numa
perspectiva de Inovação.
Em termos da metodologia utilizada para o estudo de caso, a perspectiva deste trabalho é exploratória
e teórica, baseando-se na análise de uma selecção arbitrária de artigos devidamente documentados, que
se identificam ao longo do texto e no capítulo da bibliografia. As fontes utilizadas abrangem artigos
sobre temas relacionados com a Gestão de Conhecimento e, mais especificamente, relativos à
ShareNet. Incluem também obras e artigos na área dos Recursos Humanos, Inovação e Ciências da
Informação.
2. GESTÃO DO CONHECIMENTO - ENQUADRAMENTO TEÓRICO
Tendo em consideração que o Conhecimento é a mais importante fonte de vantagem competitiva e
superior desempenho organizacional sustentado, pode dizer-se que a sua gestão tem a ver com a
utilização e desenvolvimento de um conjunto de métodos, técnicas e valores, através dos quais as
organizações podem adquirir, desenvolver, medir, distribuir e fornecer um retorno dos seus activos
intelectuais1.
1
MONTEQUÍN Vicente et al. – An integrated framework for intellectual capital measurement and knowledge
management implementation in small and medium-sized enterprises. – Journal of Information Science. – [Online], 2006, vol. 32, nº 6, [28.10.2009]. http://jis.sagepub.com/cgi/content/refs/32/6/525
2
A efectiva Gestão do Conhecimento está, por conseguinte, a emergir como um importante instrumento
que permite usar, de modo eficiente, todos os recursos da empresa, incluindo o conhecimento - nesta
perspectiva incorpora os processos organizacionais que procuram uma combinação sinérgica da
capacidade tecnológica de processamento de dados e de produção de informação, e da criatividade dos
seres humanos2.
2.1. Informação e Conhecimento
De acordo com Davenport e Prusak3, existem três conceitos que, embora relacionados, não são
intermutáveis e que se referem a Dados, Informação e Conhecimento. Assim:

Dados - são um conjunto de factos, discretos e objectivos, relativos a acontecimentos. Nas
organizações os dados são descritos como registos estruturados de transacções sem qualquer
finalidade;

Informação - reporta-se a dados dotados de relevância e objectivos, ou seja, estes são
transformados em informação ao serem configurados de modo a que lhes seja atribuído valor,
através de uma contextualização, uma classificação ou uma agregação;

Conhecimento – refere-se a uma comparação ou relacionamento de informações, no âmbito de um
quadro mental que resulta de um mix de experiências, valores, informação contextual e insights, e
que contribui para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações.
Segundo Yang4, os diferentes modos de apreendermos o mundo físico, social, emocional e espiritual
resultam em diferentes facetas do Conhecimento, distintas mas inter-relacionadas: explícita, implícita
ou tácita, e libertadora ou emancipatória. Assim, o Conhecimento Explícito tem a ver com apreensões
mentais claras e objectivas, transmissíveis de modo formal e sistemático. O Conhecimento Implícito
refere-se a uma aprendizagem pessoal por documentar, mas que poderá ser transmitida através de
comportamentos. Quanto ao Conhecimento Libertador ou Emancipatório, este revela-se através de
sentimentos e emoções que todos experimentam quanto a objectos e situações que os rodeiam.
2
CHOU Tzu-Chuan et al. – Internal learning climate, knowledge management process and perceived knowledge
management satisfaction. – Journal of Information Science. - [On-line], 2005, vol. 31, nº 4, [28.10.2009].
http://jis.sagepub.com/cgi/content/refs/31/4/283
3
DAVENPORT T, PRUSAK L. – Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. –
On-line]. – Boston: Harvard Business School Press, 1998. – Available from internet:
http://books.google.pt/books?id=qmqNav7fBGAC&pg=PA301&dq=L.Prusak&ei=je8oS43XF5WGkASxkPnKC
w&cd=1#v=onepage&q=L.Prusak&f=false
4
YANG Baiyin. - Toward a Holistic Theory of Knowledge and Adult Learning. – Human Resource
Development Review. – [On-line], 2003, vol. 2, nº 2 [28.10.2009].
http://hrd.sagepub.com/cgi/content/refs/2/2/106
3
Para Nonaka e Takeuchi (1995)5, o conhecimento é um processo humano dinâmico que permite
justificar crenças pessoais na direcção da Verdade: o Conhecimento Explícito pode ser expresso em
palavras e números, e facilmente comunicado e partilhado sob a forma de dados, fórmulas científicas,
processos codificados ou princípios universais; o Tácito reside no íntimo dos indivíduos e é o principal
factor de criação de conhecimento nas organizações. Por conseguinte, as organizações que forem
capazes de estimular e melhorar o conhecimento do seu capital humano, estarão melhor posicionadas
para enfrentar rápidas mudanças no mercado e inovar no sector em que decidirem competir e investir.
O conhecimento emerge assim como um activo intangível e o recurso mais estrategicamente
significante - a capacidade das empresas se distinguirem dependerá depois do modo mais ou menos
eficiente como integrarem as práticas de gestão da inovação com as de KM, de modo a utilizar
conhecimento para inovar. A capacidade para absorver e integrar o conhecimento recentemente
adquirido e o já existente levará à criação de novo conhecimento, tornando-se a chave para a melhoria
contínua. Ferramentas tecnológicas como as intranets, bases de dados, etc., ou não tecnológicas, como
o brainstorming e a pesquisa colaborativa, permitirão às organizações explorar e aplicar o
conhecimento, aumentando assim as suas hipóteses de criar ou adoptar inovação6.
2.2. Capital Intelectual
O primeiro passo para a transformação de uma organização tradicional numa de conhecimento é a
tomada de consciência quanto ao valor deste património, o Capital Intelectual. O capital intelectual é
então um activo intangível de importância estratégica para a sobrevivência e crescimento das
organizações, mas que poucas vezes é contabilizado. Contudo, este pode ser efectivamente medido
através da identificação de componentes e competências, numa perspectiva não-financeira, por
exemplo com recurso ao Balanced ScoreCard (BSC), que permite monitorizar o impacto da gestão do
conhecimento no desempenho organizacional7.
2.3. Organizações Aprendentes
Perin et al.8 relacionam vários conceitos relativos à aprendizagem nas organizações, estabelecendo
correlações, numa lógica de causa-efeito, a partir do momento da criação/surgimento da informação:
5
NONAKA Ikujiro, TAKEUCHI H., citados por CHOU Tzu-Chuan et al. – Ibid. p. 2
6
DASGUPTA Meeta, GUPTA R.K. - Innovation in Organizations: A Review of the Role of Organizational
Learning and Knowledge Management. - Global Business Review, [On-line], 2009, vol. 10, nº 2, [28.10.2009].
http://gbr.sagepub.com/cgi/content/refs/10/2/203
7
8
MONTEQUÍN Vicente et al. – Ibid. p. 1
PERIN Marcelo Gattermann et al. - Processo de Aprendizagem Organizacional e Desempenho Empresarial: o
Caso da Indústria Eletroeletrônica no Brasil. - RAE-eletrônica. - [On-line], 2006, vol. 5, nº 2, Art. 14, jul./dez.,
[18.12.2009]. http://www.scielo.br/pdf/raeel/v5n2/v5n2a05.pdf
4

a montante – orientação para a aprendizagem;

a jusante - disseminação da informação; interpretação partilhada da informação; capacidade de
acção; desempenho empresarial.
Referem igualmente a importância dos tipos de aprendizagem de ciclo duplo e triplo (dêutero): a
primeira parte da disseminação, interpretação e partilha da informação, que obriga a desafiar o status
quo (ainda que reactivamente) e leva, em consequência, à inovação, traduzindo-se assim na aquisição
de vantagem competitiva, bem como num melhor desempenho e resultados. A sistematização daquela
postura leva, por sua vez, à segunda, de ciclo triplo, que transforma a instituição numa organização
aprendente, questionando-se a cada momento, num esforço permanente e simultâneo de adaptação e
melhoria.
Pode assim concluir-se que a sobrevivência de uma organização traduz-se, a longo prazo e para todos
os efeitos, na confirmação da sua passagem ao estádio de uma organização aprendente, que soube
construir o futuro (mudança planeada) e ajustar-se (reacção à mudança) aos vários factores que a
condicionaram ao longo da sua existência.
2.4. Práticas de Recursos Humanos
Uma empresa que pretenda implementar uma criteriosa Gestão do Conhecimento terá que considerar
os recursos humanos como os seus activos mais importantes, apoiando o desenvolvimento de uma
cultura organizacional que a promova.
2.4.1.
Cultura e Estrutura Organizacional
Schein foi um dos vários autores que se debruçaram sobre a definição de cultura, à qual chamou
“variável esquecida nos estudos organizacionais”. Para este autor a cultura organizacional pode ser
definida como um conjunto de valores e práticas, definidos e desenvolvidos pela organização, com
base nos quais é socialmente construído um sistema de crenças, normas e expectativas, que moldam o
pensamento e o comportamento dos indivíduos. Se os principais valores da organização forem a
inovação e o conhecimento e sua partilha, e se as práticas de gestão premiarem os colaboradores que
comunguem desses mesmos valores, então os comportamentos estarão direccionados para a
consolidação e continuidade dessa cultura e para a identificação dos indivíduos com a organização9.
9
SCHEIN E.H. – Culture: The Missing Concept in Organizational Studies. – Administrative Science
Quarterly. – Vol. 41, 1996, pp. 229-240
5
A partilha de conhecimento envolve os actores, os conteúdos, o contexto organizacional, os meios
apropriados e a envolvente da sociedade. Ruggles (1998, citado por Yang e Chen10) considerou que os
impedimentos mais importantes à partilha de conhecimento incluem a cultura (54%), a estrutura
organizacional (28%), as TIC (22%), o sistema de incentivos (19%) e o turnover do pessoal (8%).
Recompensas, compensações, promoções e prémios são os factores do sistema de incentivos que
podem encorajar os indivíduos a contribuir com o seu conhecimento para a organização. As
capacidades e redes de relações de capital social têm um efeito positivo na transferência e partilha do
conhecimento, em particular no fluxo de conhecimento tácito.
A estrutura representa um esqueleto da organização, no âmbito da qual se define a atribuição de
tarefas, as relações de autoridade e os mecanismos de coordenação formal das actividades11.
Comparando os modelos de Burns e Stalker12 com as configurações de Mintzberg13, diríamos que a
ad-hocracia será a estrutura mais adaptada a um sistema de Gestão de Conhecimento, já que é
fortemente orgânica e com um mínimo de formalismos – é constituída por equipas de especialistas,
pluridisciplinares, descentralizadas e pouco hierarquizadas, o que proporciona o ambiente necessário à
inovação, aprendizagem e partilha do conhecimento.
As organizações orgânicas, contrariamente às mecanicistas, favorecem o empenhamento, estimulam a
comunicação lateral e ascendente, valorizam a responsabilidade, fomentam e aceitam novas ideias e
promovem trocas de conhecimento entre sectores, bem como um processo de decisão descentralizado,
substituindo-se o controlo pela motivação.
2.4.2.
Recrutamento e Selecção
Considerando que um dos pilares do sucesso organizacional assenta nas competências dos seus
colaboradores e que as organizações lhes compram o conhecimento por um preço cada vez mais caro,
é importante que se aposte no recrutamento de “trabalhadores do conhecimento”, realizado de forma
séria entre as partes, para que este investimento garanta retorno.
10
YANG Chyan, CHEN Liang-Chu. - Can organizational knowledge capabilities affect knowledge sharing
behavior?. - Journal of Information Science. - [On-line], 2007, vol. 33, nº 1, [28.10.2009].
11
CUNHA M. Pina et al. – Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. – 6ª Edição, Lisboa:
Editora RH, 2007, pp. 604-605
12
BURNS T., STALKER G. – The Management of Innovation. – 1st Edition, London: Tavistock, 1961, pp.
871-872
13
MINTZBERG H. – The Structuring of Organizations. – 1st Edition, Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice-Hall, 1979, pp. 625-626
6
Segundo F. Rocha14, “O trabalhador do conhecimento é aquele que, na organização, está sempre capaz
de responder às seguintes questões:
- saber qual é e em que consiste a tarefa/função cometida, i.e., tem que ser capaz de identificar
adequadamente o seu trabalho e o dos outros, o objectivo que foi traçado para a mesma, tem que ser o
responsável primeiro e último pelo trabalho produzido pelo seu posto de trabalho, mas também pelo
todo organizacional;
- como poderá dispor de autonomia suficiente, i.e., saber e poder gerir-se a si próprio;
- como poderá fazer ainda mais e melhor, i.e., tem que saber responder eficazmente ao problema da
qualidade e da inovação e ser capaz de aprender continuamente para atingir este desiderato;
- finalmente, tem que passar a ver-se, e a ser visto, como um bem e a ser tratado como tal, e nunca
como uma peça descartável.”
2.4.3.
Suporte e Orientação dos Líderes
Novamente segundo Davenport e Prusak15, a partilha do conhecimento requer confiança e, assim como
a criatividade, deve ser encorajada e recompensada, pelo que o apoio dos gestores, como força motriz,
é essencial a todo este processo.
Os líderes têm, sobre os seus colaboradores, uma influência que se faz sentir de múltiplas maneiras:
são modelos de actuação a ser imitados; ao terem elevadas expectativas quanto ao desempenho dos
colaboradores permitem-lhes o fortalecimento da auto-confiança; ao tomarem decisões participadas
reforçam o sentimento de pertença dos colaboradores e de motivação quanto ao seu trabalho; e
reforçam a cultura da organização sempre que demonstram convicção nas suas acções.
Entre os diferentes facilitadores sociais, a confiança é dos mais difíceis de conquistar e imitar – tratase de um conceito multifacetado que pode ser conceptualizado em 3 dimensões: integridade,
benevolência e competência. Quando os colaboradores de uma organização acreditam que as suas
relações oferecem um alto nível de confiança, então tendem a interessar-se pela troca de conhecimento
e interacção social; se acreditarem igualmente no saber e aptidões dos outros elementos, isso
aumentará a sua propensão para a partilha de conhecimento individual16.
14
ROCHA F. – Recrutamento e Selecção de Recursos Humanos nas Organizações Públicas e Privadas – Uma
Mais Valia para Vencer a Crise. Contexto, Processo, Método. – Novo Paradigma de Gestão de Recursos
Humanos para o século XXI. – 1ª Edição, 2006, Lisboa, Universidade Lusíada Editora, p. 169
15
16
DAVENPORT T, PRUSAK L. – Ibid. p. 2
CHOI Sue Young et al. - The effects of socio-technical enablers on knowledge sharing: an exploratory
examination. - Journal of Information Science. - [On-line], 2008, vol. 34, nº 5, [28.10.2009].
7
2.4.4.
Gestão por Competências
A competência é um conceito recente e ainda não estabilizado em termos de definição. Uma das
possíveis definições é a de Leboyer, que descreve as competências como repertórios de
comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam e que as fazem destacar-se de
outras em contextos específicos17.
A Gestão por Competências, que representa uma mudança cultural importante no sentido de uma
maior co-responsabilização, refere-se a um sistema que procura impulsionar os colaboradores, através
da gestão das suas capacidades, conhecimentos e características pessoais, para um alto nível de
desempenho, que garanta, em simultâneo, a transferência de conhecimento e a visibilidade das
organizações no espaço onde se inserem.
2.4.5.
Sistema de Recompensas
O estabelecimento de uma relação de trabalho pressupõe uma convergência de interesses entre a
organização e os seus colaboradores: às organizações interessam determinadas competências e
comportamentos evidenciados pelo colaborador, qualidade de desempenho e contributo a longo prazo
para o desenvolvimento do negócio, e adesão à cultura e estratégia da organização; ao colaborador,
por seu lado, para além da auto-motivação, interessa um conjunto de contrapartidas, materiais e
imateriais, que lhe são concedidas de modo a mantê-lo na organização e a incentivá-lo para um nível
ideal de desempenho18.
Tratando-se de uma organização que pretenda direccionar a sua cultura para a Gestão do
Conhecimento, o sistema de recompensas terá de estar baseado em práticas conducentes aos
comportamentos desejados, considerando, por exemplo, a Avaliação de Desempenho por Objectivos,
no âmbito da qual, periodicamente, as metas previamente negociadas com cada colaborador e/ou
equipa serão comparados com os resultados obtidos.
3. ESTUDO DE CASO - A SHARENET DA SIEMENS
A “Companhia de Construção de Telégrafos de Siemens & Halske”, fundada em 12.10.1847 por
Werner von Siemens e Johann Georg Halske, destinava-se a produzir telégrafos de agulhas. A
17
LEBOYER C., citado por DUARTE Maria Isabel. – Avaliação de Desempenho. – Novo Paradigma de
Gestão de Recursos Humanos para o século XXI. – 1ª Edição, 2006, Lisboa: Universidade Lusíada Editora, p.
203
18
CÂMARA Pedro et al. - Novo Humanator. - 1ª Edição, 2007, Lisboa: Publicações Dom Quixote, p. 487
8
01.10.1966 dá-se a fusão das empresas Siemens & Halske, Siemens-Schukertwerke e SiemensReiniger-Werke e é fundada a Siemens AG.
Actualmente com perto de 405.000 colaboradores em 190 países, a empresa está organizada em 3
grandes sectores (indústria, energia e saúde) e 6 segmentos de negócio (Informação e Comunicação,
Automação e Controlo, Energia, Transportes, Medicina e Electricidade), cada dividido em várias
empresas locais pelo mundo, sendo a sua Divisão de IC um líder mundial no fornecimento de
tecnologias de informação e comunicação (empregava, em 2002, cerca de 113.000 pessoas e
contribuía para 1/3 da receita global da Siemens). Com um forte pendor inovador, a Siemens continua
a investir na Investigação e Desenvolvimento, contando, actualmente, com 50.000 investigadores e
176 departamentos de I&D em todo o mundo, e tendo, só em 2002, registado mais de 6.000 patentes19.
Estes dois parágrafos permitem-nos compreender melhor a visão da Siemens, uma potência global na
área da engenharia electro-electrónica com 150 anos de existência: “Pioneiros no nosso tempo – esta é
a nossa visão. Para isso, trabalhamos continuamente o nosso espírito inovador de modo a abrirmos
novas perspectivas à nossa empresa. Os nossos produtos e serviços inovadores posicionam-nos de
modo a penetrar e liderar novos mercados. Esta é a nossa estratégia de há muito tempo e –
particularmente em tempos difíceis – a nossa obrigação”. Como disse von Siemens em 1857, “Em
situações críticas, uma acção decisiva e vigorosa é quase sempre a melhor estratégia” 20.
A ideia de implementar um sistema de KM surgiu da preocupação da Siemens em utilizar, com fins
lucrativos, o potencial dos seus melhores colaboradores, no sentido de fazer face à concorrência
agressiva resultante da desregulamentação do mercado das telecomunicações em 1998, à redução
crescente das vendas e das margens de lucro, à complexidade dos produtos finais e à incerteza de uma
economia global21, já que operava em vários mercados mundiais, desde os equipamentos de raios-X
aos comboios de alta velocidade22.
A qualidade de um sistema de gestão de conhecimento tem que ver com disponibilidade, facilidade de
utilização, estabilidade e velocidade de resposta; ora, sem tecnologias de informação não será fácil
19
CIABUSCHI Francesco. – On IT systems and knowledge sharing in MNCs: a lesson from Siemens AG. –
Knowledge Management Research & Practice. - [On-line], Maio de 2005, vol. 3, nº 2, [08.12.2009].
Retrieved from ABI/INFORM Research (Document ID: 987147251)
20
SIEMENS AG. – [On-line], [29.12.09]. http://w1.siemens.com/about/en/
21
CIABUSCHI Francesco. – Ibid.
22
EWING Jack, KEENAN Faith. - Sharing the Wealth: How Siemens is using knowledge management to pool
the expertise of all its workers. - Business Week. - [On-line], 2001, (3724), EB36-EB40, (March), [08.12.2009].
9
partilhar conhecimento através do tempo e espaço23. De acordo com Filipe Cassapo24, CKO da
Siemens Brasil até 2006, “Enquanto empresa a Siemens descreve a gestão do conhecimento como:
1. o reconhecimento em todos os níveis da organização do valor do conhecimento para o sucesso dos
negócios;
2. a geração de um ambiente, onde todas as pessoas da organização se sintam motivadas para
aprender, compartilhar e aplicar conhecimento;
3. a utilização de processos que visem localizar, representar, transferir (reter), medir e evoluir de
forma sistemática e organizada os conhecimentos estratégicos da organização;
4. a disponibilização pela organização de ferramentas e práticas para dar suporte às acções.
Isto significa que, para a Siemens, a gestão do conhecimento exige o comprimento sistemático dos
seguintes requisitos:

valorização do capital intelectual (estrutura interna, externa e competências, conforme definido
por Sveiby) como activo essencial da organização;

vínculo das iniciativas de KM à estratégia organizacional;

rastreio sistemático do resultado das iniciativas através de indicadores, não apenas financeiros;

liderança eficaz e comprometida com a partilha e a gestão do conhecimento;

motivação e comunicação das iniciativas a todos os níveis;

reconhecimento dos colaboradores em função da sua capacidade em partilhar conhecimento de
forma adequada;

incentivo à produção de novas ideias, e à inovação em geral;

incentivo à protecção do capital intelectual da empresa (patentes);

uso de processos e ferramentas permitindo a optimização dos fluxos de informação na
organização.”
Segundo Cassapo, embora existam algumas práticas locais, as ferramentas de gestão de conhecimento
da Siemens englobam transversalmente iniciativas relativas à Partilha, e-Learning e à Gestão e Redes
de Competências.
23
24
CHOI Sue Young et al. – Ibid. p. 6
CASSAPO Filipe, citado por NEVES Ana. – Siemens. – KMOL Gestão de Conhecimento e Aprendizagem
Organizacional. – [On-line], 2004, [04.01.2010]. http://kmol.online.pt/casos/2004/03/01/siemens
10
Tabela 1 – Práticas e ferramentas de KM da Siemens
Partilha de
conhecimento
e-Learning
Gestão e redes de
competências
Siemens ShareNet - ferramenta para partilha de conhecimento por meio
de tecnologias de colaboração síncronas (chats) e assíncronas (news,
fóruns, gestão de documentos, pedidos urgentes, etc.).
People ShareNet – ferramenta para partilha de recursos intelectuais, que
permite a oferta e procura de conhecimento e visa incentivar a sua troca
através de aprendizagem one-to-one e job-rotation.
Hestia25 - ferramenta de autoria e aprendizagem assente na Intranet da
Siemens, que permite criar material para e-learning por pessoas sem
qualquer conhecimento prévio de informática, bem como o
acompanhamento dos formandos.
Athena26 – ferramenta que permite descobrir sistematicamente “quem
sabe o quê” e o levantamento de métricas sobre a distribuição de
competências.
3.1. O Nascimento da ShareNet
O maior segmento de negócio da Siemens, Informação e Comunicações (IC), abrangia 3 grupos: SBS
(Siemens Business Services), ICM (Information and Communication Mobile) e a ICN (Information
and Communication Networks). Segundo Heier et al.27, com a crise na área dos equipamentos de
telecomunicações, os 38.000 colaboradores da ICN foram forçados a concentrar-se na melhoria da
base dos produtos, da estrutura de custos e dos canais de distribuição, uma vez que a ICN pretendia
tornar-se um fornecedor de soluções para outras redes globais de inovação, fornecendo os
componentes físicos para os projectos, enquanto as empresas locais ficavam responsáveis pela sua
oferta à carteira de clientes.
A ShareNet, inicialmente desenhada para a comunidade global de vendas e marketing da Divisão de
IC da Siemens, foi concebida em 1998, como uma tentativa de disponibilização de produtos e serviços
flexíveis, facilmente adaptáveis a cada cliente. Apesar da partilha sistemática de boas práticas, a
estrutura descentralizada da Siemens permitia responsabilidade local e o desenvolvimento de um
relacionamento estreito com os clientes - a participação de todos os colaboradores numa rede global de
conhecimento era, portanto, essencial à inovação e a uma oferta personalizada de tecnologias, soluções
e serviços.
25
Deusa grega que representa a família.
26
Deusa grega que representa a sabedoria.
27
HEIER Hauke et al. – Siemens: Expanding the Knowledge Management System ShareNet to Research &
Development. – Journal of Cases on Information Technology. – [On-line], 2005, vol. 7, nº 1, Jan-Mar 2005,
[08.12.2009]. Retrieved from ABI/INFORM Research (Document ID: 764516261)
11
Uma equipa de 6 pessoas tinha assim como responsabilidades: mapear os processos de negócios, para
poder implementar plataformas de KM de apoio; a criação de uma cultura e infra-estrutura comuns de
conhecimento; e o desenvolvimento da consciência que a partilha de conhecimento gera valor.
3.2. ShareNet – Modelo e Implementação
O sistema abrange 4 tipos principais de actividades: inserção de conhecimento, pesquisa de
conhecimento28, networking e apoio ao utilizador29. Em termos de conhecimento explícito, o objectivo
era disponibilizar objectos estruturados de conhecimento sob a forma de descrição de projectos,
soluções funcionais e técnicas, e informação sobre clientes, concorrentes e mercados. Para o
conhecimento tácito o sistema foi desenhado para disponibilizar funcionalidades como newsgroups,
fóruns de discussão e chats30.
Como referido atrás, a ShareNet foi desenvolvida inicialmente para o departamento de Marketing e
Vendas da ICN a nível mundial, abrangendo este, na altura, 8.000 utilizadores com tarefas, linguagem
e background comuns, ainda que a língua fosse uma barreira significativa para muitos. Porque o
conhecimento está comprovadamente dependente do contexto, a abordagem seleccionada foi “glocal”,
isto é, integrando as empresas locais num esforço conjunto de disponibilização global de
conhecimento, que pudesse servir utilizadores de diversos pontos e com variados propósitos31.
O projecto desenvolveu-se em 5 fases32, com o objectivo geral de transformar o fluxo de comunicação
vertical (a partir da sede) numa abordagem mista em rede, que garantisse uma aprendizagem global
rápida, redução de custos através da não repetição de erros, intervalos mais curtos de conclusão dos
projectos e incremento da qualidade (pela reutilização de soluções já testadas e continuamente
melhoradas), factores que resultariam na adjudicação de mais propostas e, por conseguinte, de maiores
proveitos.
A concepção, desenvolvimento, implementação e acompanhamento do projecto são descritas nas
páginas seguintes.
Para além da cláusula de confidencialidade do contrato de trabalho, o utilizador, quando se regista, é obrigado
a respeitar determinadas condições, havendo ainda restrições relacionadas com a indisponibilidade de acesso a
alguns conteúdos por utilizadores de mercados que coloquem risco de imitação, por motivo de concorrência
interna e ainda pelo nível de confidencialidade de alguns projectos.
28
29
CIABUSCHI Francesco. – Ibid. p. 8
30
HEIER Hauke et al. – Ibid. p. 10
31
VOELPEL Sven C, HAN Zheng. – Managing knowledge sharing in China: the case of Siemens ShareNet. –
Journal of Knowledge Management. - [On-line], 2005, vol. 9, nº 3, [08.12.2009]. Retrieved from
ABI/INFORM Research (Document ID: 871335671)
32
HEIER Hauke et al. – Ibid.
12
Tabela 2 – Implementação do projecto – Fase 1
Fase 1
Principais Objectivos
Num primeiro momento:
 Definir a equipa de projecto;
 Conceptualização (vide Nota 1);
 Criar o protótipo da plataforma técnica;
 Garantir apoio imediato à gestão e aos
utilizadores.
Concepção e
prototipagem
(Agosto de 98 a
final de Março
de 99)
Num segundo momento:
 Incrementar a utilização da ShareNet,
aumentando a possibilidade de criação
de valor nas vendas;
 Apoiar a captura de conhecimento
criado no âmbito dos processos de
venda;
 Possibilitar o desenvolvimento e
crescimento da ShareNet através da
recompensa
pela
partilha
do
conhecimento.
Actores
Etapas
Joachim Döring, responsável pela Num 1º workshop (10.1998) é solicitado a todos os
estratégia do grupo e o grande líder delegados que identifiquem projectos, soluções e
da iniciativa ShareNet (vide Nota 2). práticas que possam ter aplicação global. É depois
criada uma Intranet com uma base de dados preliminar,
A equipa, liderada por Janina Kugel grupos de discussão e perfis.
e aliada a 4 consultores da BCG, foi
depois expandida para incluir 40 O conteúdo é revisto durante um 2º workshop
delegados
comerciais
e
15 (11.1998) e decidida a utilização da ShareNet como
empresas locais.
um repositório das melhores práticas em soluções de
venda e como um incentivo à criação de redes de
O presidente da ICN e quadros conhecimento, no sentido de promover a cooperação
superiores na área comercial global.
constituíam o comité responsável
pelo apoio e supervisão do projecto. No 3º workshop (02.1999) são disponibilizados no
sistema os conteúdos revistos recolhidos de 3 áreas.
A gestão de linha deveria divulgar a Para garantir todos os elementos fundamentais à
ShareNet pelos vários níveis ShareNet (processos, conteúdos, comunidade e
organizacionais e departamentos.
sistemas), os participantes sugerem a estrutura
representada na Figura 1 (vide Ilustrações).
Nota 1: A 1ª vertente de aplicação, relacionada com o conhecimento explícito, englobava objectos de conhecimento (soluções técnicas e funcionais) e de contexto (clientes e
mercados). A 2ª vertente, relativa ao conhecimento tácito, abrangia pedidos urgentes (colocação de mensagens urgentes), fóruns de discussão (para questões menos
prementes), notícias (quadro informativo) e chats (espaço de encontro virtual). Estava igualmente disponível um directório de membros, incluindo contactos, detalhes da
organização a que pertenciam e indicação da sua contribuição para a ShareNet.
Nota 2: Döring estimava que 80% dos projectos de KM falhavam por motivos não técnicos, pelo que pretendia que se abordassem, em simultâneo, todos os domínios
relacionados com a gestão da mudança: mudança estratégica, mudança de processos, mudança tecnológica e, em particular, mudança organizacional e das pessoas.
13
Fase 2
Actores
 Gestão de topo ICN.
 Testar e melhorar a plataforma técnica,  Equipa de projecto.
assegurando uma integração sem  Gestão de linha.
problemas com a Intranet da Siemens;
 Assegurar a adesão das empresas locais; Envolvimento dos utilizadores no
Implementação  Desenvolver uma abordagem de desenvolvimento das próprias
do projectoimplementação
faseada,
prevendo soluções de KM, no sentido de criar
material de apoio à formação.
piloto
redes pessoais, suscitar adesão e
confiança junto dos clientes
(Abril de 99 a Num segundo momento:
internos e apoio da gestão de topo.
meados de
Integrar a ShareNet com outras fontes e
Julho de 99)
sistemas de conhecimento da Siemens Nomeação, voluntária, de um
gestor ShareNet em part-time por
(vide Nota 1).
país (vide Nota 2).
Etapas
O projecto-piloto é implementado em 4 países:
Austrália, China, Malásia e Portugal. Os países foram
seleccionados por trabalharem bem com a equipa de
projecto, por serem representativos das operações
globais da Siemens e por as experiências partilhadas
serem exemplos de boas práticas para toda a
organização (vide Nota 3).
São desenvolvidos workshops com dois objectivos:
 Desenvolvimento
do know-how necessário à
utilização da ShareNet;
 Captura e avaliação de exemplos de projectos pelos
participantes.
A equipa de projecto começa a testar o potencial de
utilização, tempos de resposta e grau de confiança
oferecido pela base de dados (vide Nota 4).
Nota 1: No entanto, acabou por ser preferida uma implementação rápida a uma coordenação, necessariamente mais lenta, com outros sistemas de informação.
Nota 2: As nomeações forçadas resultavam frequentemente em falta de competência ou empenho, ou em demasiado enfoque na componente tecnológica.
Nota 3: Esperava-se que estes projectos-piloto se tornassem um meio de rapidamente conseguir apoio da sede e empresas locais, entendendo-se como essencial para o sucesso
da iniciativa uma atitude positiva e orientada para o conhecimento.
Nota 4: 25% dos custos totais do projecto eram resultantes dos sistemas técnicos, sendo os restantes 75% utilizados na selecção e formação dos potenciais gestores ShareNet,
campanhas de comunicação e material de suporte à formação (vídeos, manuais de bolso, brindes, etc.).
14
Fase 3
Arranque
global
(meados de
Julho de 99 a
meados de
Fevereiro de
2000)
 Implementar a ShareNet em 30 países
importantes.
 Definir a organização e processos de
gestão da ShareNet (vide Figuras 2 e 3,
Ilustrações).
 Capturar e reutilizar conhecimento
valioso (vide Nota 1).





Actores
Gestão de topo ICN.
Equipa de projecto.
Gestão de linha ICN.
Gestores ShareNet.
Utilizadores.





Etapas
Adesão e preparação (parcialmente conseguida na fase anterior vide Nota 2).
Passagem da gestão da ShareNet no final de Julho de 99.
Realização de workshops sobre a ShareNet nas empresas locais
(vide Nota 3).
Organização de reuniões para avaliação do desempenho dos
gestores ShareNet.
Introdução de um sistema consistente de incentivos “bonus-ontop”, que granjeia maior apoio da gestão de topo local e da gestão
de linha (vide Nota 4).
Nota 1: Döring afirmou na altura: “ICN ShareNet is more than a database; it is a new spirit, a new way to cooperate worldwide across country and organizational
boundaries. Knowledge reuse is the key to success, e.g., innovation, time to market, etc. With ICN ShareNet we take advantage of our strengths: local innovations and
creativity and global leverage of sales power.”
Nota 2: Notou-se maior resistência à implementação da ShareNet na sede, que tinha medo de perder poder e influência, bem como vendas, não dando a devida importância à
possibilidade de criação de valor por parte das empresas locais (a resistência na sede andava à volta de 80%, número que correspondia, inversamente, à taxa de adesão de
colaboradores nas empresas locais).
Nota 3: O tempo necessário à implementação do projecto nas empresas locais correspondeu, em média, a 2 ou 3 meses. O processo era desenvolvido e controlado
centralmente, sendo monitorizada a concretização dos objectivos de arranque, a utilização dos recursos e os workshops. Foram definidas métricas específicas para cada país,
sendo estas registadas e discutidas com os gestores ShareNet locais mensalmente (o trabalho adicional resultante desta atribuição obrigou a uma redução, entre 25% a 50%,
das responsabilidades habituais dos gestores).
Nota 4: A introdução do sistema de incentivos revelou-se necessária, já que certos executivos locais se sentiam ameaçados pelo facto de alguns colaboradores estarem a
ultrapassar a hierarquia na sua procura de soluções. No entanto, para se ser elegível para um bónus de cerca de 10% do salário anual, os resultados deveriam aumentar entre
5% e 30%, sendo obrigatório preencher um formulário que descrevesse todos os casos de sucesso e aplicando-se ainda as seguintes restrições: o contirbuinte e recipiente
deveriam ser de departamentos e projectos diferentes; era necessário indicar a poupança ou o retorno adicional em termos de tempo e/ou dinheiro, apresentando provas de tal
(facturas, notas de encomenda, guias de remessa, etc.). A informação prestada era validada pela consulta de outras partes envolvidas e das demonstrações de resultados. Os
efeitos foram notáveis: no ano fiscal de 2000 a ICN obteve uma receita adicional de € 130,9 milhões resultante da troca de conhecimento, cerca de metade através da
ShareNet.
15
Fase 4
Operações,
expansão e
desenvolvimento
(meados de
Fevereiro de
2000 ao final de
Novembro de
2001)

 Propagar de forma sistemática a ShareNet a

outras áreas da ICN.
 Refinar e desenvolver a plataforma técnica.

Num segundo momento (objectivos definidos
para os gestores ShareNet):

Actores
Gestão de topo ICN.
Equipa de projecto.
Gestores ShareNet.
Utilizadores.




Etapas
01.03.2000 - Lançamento do sistema ShareNet de
qualidade e recompensas (vide Nota 1).
07.2000 - O sistema de recompensas é transformado numa
loja online.
07.2001 - Lançamento do programa “ShareNet Special
Weeks” (vide Nota 2).
12.2000 - 2ª Conferência ShareNet.
 Angariar adesão generalizada;
 Organizar acções de formação:
 Concepção de apresentações;
 Elaboração de relatórios mensais;
 Estabelecimento
de
metas
operacionais
específicas.
Nota 1: A equipa operacional entendia que a partilha de conhecimento não era algo natural no âmbito da cultura empresarial, sendo as pessoas avessas ao risco inerente à
decisão e imbuídas de uma cultura característica da área da engenharia, baseada na auto-suficiência, em especial numa estrutura fortemente hierarquizada. A equipa decidiu
assim centrar posteriormente a política de incentivos e recompensas nos próprios utilizadores, no sentido de obter uma massa crítica de conteúdos, transformar os utilizadores
em contribuintes activos e para despertar uma consciencialização das vantagens de utilização do sistema.
O novo sistema de recompensas (esquema flexível de incentivos) era baseado nos programas de passageiro frequente das companhias aéreas, sendo possível trocar os créditos,
resultantes das acções (shares) atribuídas, por prémios relacionados com o conhecimento (livros técnicos, computadores portáteis, etc.). Cada acção tinha o valor de € 1,00 e
estas eram atribuídas automaticamente pelo sistema, em função dos contributos para a partilha do conhecimento (inserção de conteúdos, reutilização de conhecimento,
resposta a pedidos urgentes e avaliação de contributos). Nos primeiros 4 meses o novo sistema desencadeou resultados notáveis: acréscimo de 35% de novos utilizadores e de
50% de contribuições activas, bem como um aumento de 90% de objectos de conhecimento disponibilizados. Verificou-se, no entanto, um aumento da quantidade mas,
paralelamente, um decréscimo da qualidade dos conteúdos, o que criou uma sobrecarga de trabalho para os gestores ShareNet. Foi assim introduzido um processo de
avaliação pelos próprios utilizadores, com a aplicação de uma classificação de 1 a 5 estrelas, sendo estas multiplicadas por um factor para obter o número total de acções a que
o contribuinte tinha direito, o que resultou num incremento da qualidade dos conteúdo (mais 50% de feedback quanto à reutilização de cada objecto de conhecimento).
Nota 2: O lançamento do programa “ShareNet Special Weeks” (duplicação do valor das acções pela colocação de objectos promissores) criou bastante interesse e resultou no
registo de novos utilizadores, mas a equipa de projecto entendeu-o como artificial, caro e de diluição rápida, continuando a apostar noutras iniciativas, como a 2ª Conferência
ShareNet, durante a qual foram discutidos os passos do processo de garantia de qualidade, a extensão da rede a outras comunidades e a definição de objectivos concretos para
os gestores.
16
Fase 5
 Apostar no incremento da eficiência;
Mudança para
um conceito
universal
(desde
Dezembro de
2001)
 Apoiar o desenvolvimento e evolução de comunidades



de práticas mais pequenas (CoPs);
 Delegar a responsabilidade de manutenção do sistema 
em novos grupos de utilizadores.
Num segundo momento:
Desenvolvimento de objectos específicos de I&D e do
correspondente assistente de captura de conhecimento.
Actores
Etapas
Gestão de topo  Classificação da ShareNet, por von Pierer,
Siemens.
presidente do grupo, como uma KMS best practice
Siemens.
Equipa de projecto.
 Lançamento da Siemens ShareNet V1.x (plataforma
Gestores ShareNet.
transversal
e
multi-comunidade),
sendo
Utilizadores.
transformada a anterior ShareNet numa CoP, ainda
que mantendo o maior número de utilizadores (vide
Nota 1).
 09.2002 - Anúncio da alteração do sistema de
recompensas (vide Nota 2).
 Extensão da ShareNet à função I&D (vide Nota 3).
Nota 1: A equipa operacional tinha vindo a receber sugestões no sentido da criação de CoPs em áreas específicas de interesse. A nova versão da ShareNet incluía um espaço
pessoal de trabalho, com informação pessoal, alertas de e-mail, marcadores e ligações a todas as CoPs em que os utilizadores se tivessem registado. Os restantes módulos
(bibliotecas de conhecimento, fóruns, etc.) podiam ser adaptados aos processos de negócio de cada CoP, no sentido de interessar novos utilizadores. O novo desenho também
garantia maior segurança e a ligação à Livelink Communities (sistema de gestão documental da Siemens). No entanto, após o lançamento, alguns utilizadores queixaram-se do
novo layout (transposto da imagem corporativa), muitos bugs e fraco desempenho. A maioria dos bugs diagnosticados foi resolvida com rapidez, mas foi necessário mais
tempo para afinar o desempenho da plataforma, por motivo das especificações não terem sido inicialmente claras e pela escassez de recursos: humanos (estrutura
subdimensionada em resultado de despedimentos e lay offs maciços), financeiros (redução de verbas para viagens e formação) e pela redução do apoio da gestão de topo,
concentrada em fazer face à crise económica e, em particular, ao colapso do sector das telecomunicações.
Nota 2: A reacção à alteração do sistema de incentivos e recompensas foi significativa (os utilizadores podiam manter e acumular acções, mas o catálogo de bens para troca
foi descontinuado). Em sua substituição foi planeado um novo conceito de compensações que incluísse visibilidade e o reconhecimento como especialistas (masters e
experts), convites para eventos de alto nível, definição de metas operacionais e progressão na carreira (promoções). No entanto, como havia descentralização do poder de
decisão nas empresas locais, muitas destas directrizes não foram acatadas e implementadas.
Nota 3: Face a uma situação difícil e perspectivas pouco auspiciosas em 2003, a gestão de topo da ICN enfatizava continuamente a necessidade de produtos e serviços
inovadores, ainda que todos os departamentos se confrontassem com medidas exigentes de contenção de custos, como a utilização extensiva de recursos offshore (no sentido
de reduzir os tempos de time to market) ou concentração em competências estratégicas e fortalecimento da capacidade de inovação. Com a deslocalização o desafio tornava-se
assim manter a qualidade, para o que a partilha de conhecimento era considerada fulcral, reforçando a necessidade de estender a ShareNet à função I&D (esta opção colocouse simultaneamente à conclusão de um projecto para definir e implementar um processo que conduzisse a inovações radicais, no âmbito do qual a ShareNet teria um papel
fundamental). No entanto, a utilização da ShareNet por este departamento não correspondeu às expectativas formuladas (baixo tráfego e utilização pouco abrangente), o que
parecia resultar, sobretudo, de preocupações com o nível de segurança oferecido pelo sistema (a partir deste momento, o universo ShareNet torna-se significativamente maior
e mais complexo).
17
No âmbito do processo de transferência de conhecimento, quer a identidade e características de quem
envia, como de quem recebe, são significativas33. Quando se trate de departamentos ou empresas
locais, o fluxo de comunicação entre as entidades depende do seu relacionamento operacional, bem
como das suas capacidades e bases comuns de conhecimento: similares, complementares ou nenhuma
delas. No caso de actividades similares, o processo deverá ser directo e eficiente; pelo contrário,
quando se trate de actividades complementares, a ausência de uma linguagem, base de conhecimento
ou contexto comuns, poderão tornar-se obstáculos à comunicação34.
Pode assim afirmar-se que os diferentes tipos de relacionamento determinam duas formas distintas de
partilha de conhecimento: por duplicação (através de imitação), quando se trate de unidades similares,
e por desenvolvimento (cooperação necessária com o objectivo de resolver um problema comum),
quando se esteja em presença de unidades complementares (vide Figura 4, Ilustrações). No primeiro
caso, os factores motivacionais poderão ser mais difíceis de ultrapassar que as próprias características
do conhecimento; no segundo ocorre o inverso, já que serão aqueles que permitirão ultrapassar a
ausência de pontos comuns (linguagem, contexto, bases, etc.).
Tendo em consideração este raciocínio, a implementação transversal de uma solução de SI será mais
ou menos complexa em função do tipo de unidades que vai servir, o que condicionará igualmente o
grau de profundidade e abrangência da sua utilização, bem como a possibilidade de se revelar um
instrumento de aprendizagem, ao permitir a integração e assimilação de conhecimento.
“Com base na experiência que vivenciou na Siemens, Filipe Cassapo partilha dez lições aprendidas35:
1. Uma iniciativa de sucesso deve ser legítima e abrangente: deve ser aplicada de forma balanceada
top-down e bottom-up
2. KISSS - Keep It Simple and Strategic, Siemens
3. Se não se pode medir, não se pode gerir
4. Partilhar (o meu) conhecimento não é um acto natural
5. Princípios, valores e liderança são fundamentais no processo de mudança cultural
33
34
No caso específico de departamentos de I&D, dois dos obstáculos significativos à partilha poderão ser a
complexidade do conhecimento a disponibilizar e o receio de espionagem industrial, que não podem levar a uma
simplificação excessiva dos conteúdos (o que resultaria num decréscimo do seu valor de reutilização), sendo
obrigatório permitir que o conhecimento disponibilizado seja suficiente para que possa ser aferido o seu valor e
consultadas as respectivas fontes, através de formas mais directas de interacção (reuniões, workshops e
telefonemas), meios por vezes mais eficazes para a partilha de conhecimento tácito. De qualquer modo, o SI é
essencial para localizar e aceder ao conhecimento disperso pretendido.
35
CASSAPO Filipe, citado por NEVES Ana. – Ibid. p. 9
18
6. O ambiente organizacional e a confiança entre os colaboradores são factores decisivos de sucesso
de iniciativas GC
7. A implementação de iniciativas de GC deve ser pluridisciplinar
8. O uso de tecnologias de informação deve ser contextualizado
9. Cuidado para não gerar frustrações
10. Cuidado para não cair no caos informacional”
Com o colapso do sector das telecomunicações em 2001, foi iniciado o programa Profit and Cash
Turnaround (PACT), que previa 3 fases: Limpeza (clean-up), fase que se prolongou até ao ano fiscal
de 2003; Reconstrução (rebuild), de 2003 a 2004; e Crescimento (growth), a partir do ano fiscal de
2004. As fases Reconstrução e Crescimento caracterizaram-se por grandes esforços no campo da
inovação, incluindo um processo para despoletar inovação disruptiva e um “inventário de
tecnologias”, no sentido de promover sinergias e evitar duplicação de trabalho, para o que foi decidido
que a ShareNet teria que ser expandida a toda a função I&D. No entanto, a redução de recursos,
humanos e outros, teve um impacto profundamente negativo na utilização da ShareNet; apesar disso, o
conceito de networking company já estava enraizado na cultura Siemens e a maioria dos colaboradores
disponibilizava livremente o seu conhecimento com base num código de conduta partilhado36.
3.3. ShareNet – Avaliação de Resultados
Em Julho de 200237, a ShareNet era já utilizada por mais de 19.000 utilizadores registados em 80
países, tendo sido distribuídas cerca de 2,5 milhões de acções a quase 300 colaboradores - num mês
médio eram respondidas cerca de 80% a 90% das muitas centenas de pedidos urgentes, e mais de
20.000 objectos estavam disponibilizados no sistema. No período de Julho de 2001 a Junho de 2002,
as primeiras respostas a um pedido urgente chegavam nas primeiras 12 horas após este ter sido
colocado, recebendo-se a melhor solução, habitualmente, no prazo de uma semana.
De acordo com as estatísticas, a partir do momento em que as acções deixaram de poder ser
convertidas, houve uma diminuição significativa na participação (o número de novas entradas na
biblioteca de conhecimento sofreu um decréscimo visível e os mais de 80 fóruns de discussão
passaram a ser menos frequentados). Contudo, o nível de envio e resposta a pedidos urgentes não foi
tão afectado (enquanto que a disponibilização de novos objectos diminuiu em 96% entre 2001 e 2003,
a colocação de pedidos urgentes apenas decaiu em 61%). Ainda assim, em 2003 a Siemens recebeu
pela primeira vez o prémio europeu de “Most Admired Knowledge Entreprise” (MAKE), conferido
36
37
VOELPEL Sven C, HAN Zheng. – Ibid. p. 11
19
pela Teleos, uma empresa independente de pesquisa em KM, distinção que nunca deixou de receber
desde essa data e que lhe voltou a ser conferida em 200938.
No ano de 200439, no universo Siemens existiam mais de 1.500 CoPs com 90.00 membros, 250 das
quais a operar além grupos e fronteiras - 20% dos colaboradores da Siemens a nível global estavam
integrados numa CoP que, no seu conjunto, disponibilizavam mais de 250.000 objectos de
conhecimento. Em alguns mercados, era descarregado cerca de 1/3 dos objectos por mês e 2/3 dos
membros das CoPs que colocavam pedidos urgentes recebiam, pelo menos, uma resposta no prazo de
2 dias. A equipa responsável pela gestão do conhecimento integrava cerca de 50 pessoas, a tempo
inteiro ou parcial, apoiada por outros 1.000 colaboradores e 30 consultores.
Em 200540, os objectivos da Siemens em termos de expansão da ShareNet incluíam: a definição de
responsabilidades e metas a todos os níveis organizacionais; despertar em toda a companhia um
espírito de partilha do conhecimento; tornar o acesso à ShareNet móvel; integrar a ShareNet com
outras aplicações; e gerir toda a cadeia de valor electronicamente (e-learning, e-procurement, erecruitment, e-logistics e vendas online).
Por se tratar de um activo intangível, a aferição do ROI é complexa neste domínio - na última década
muitas empresas têm sido ineficazes a determinar o ROI de projectos de KM, já que se baseiam
sobretudo em dados transaccionais (por exemplo, número de documentos criados ou descarregados de
um repositório de conhecimento) e por ser difícil isolar os efeitos directamente resultantes destes. No
entanto, para este efeito a Accenture aplicou uma metodologia baseada nos resultados, desenhando um
modelo de avaliação suportado na metodologia de Phillips & Aaron41 (vide Figura 5, Ilustrações).
Através de um questionário distribuído por e-mail, sem aviso prévio, a uma amostra aleatória42, é
determinado um grau de penetração (rácio do número de não-utilizadores vs utilizadores, baseado em
pressupostos conservadores, no sentido de aumentar o grau de confiança e diminuir potenciais erros de
38
Knowledge Board. - [30.01.2010]. http://www.knowledgeboard.com/item/3048/23/5/3
39
SPAHÖRSTER Sabine. – KM: Headed for Knowledge-Guided Networks. – Pictures of the Future. - [Online], 2004, Spring 2004, [10.01.2010].
http://w1.siemens.com/innovation/en/publikationen/publications_pof/pof_spring_2004/knowledge_articles/know
ledge_management.htm
40
41
AARON Bruce. – Determining the Business Impact of Knowledge Management. – Performance
Improvement. - [On-line], 2009, vol. 48, nº 4, April 2009, [08.12.2009]. Retrieved from ABI/INFORM
Research (Document ID: 1791947001)
42
Foi pedido a 200 colaboradores que descrevessem a sua utilização da KX (Knowledge Exchange) nas 2
semanas anteriores. Este questionário foi depois replicado para novas amostras durante um período de 10 meses.
A taxa de resposta obtida foi de 29% (764 respondentes de Junho de 2007 a Março de 2008).
20
estimativa) e são considerados, em termos de benefícios, apenas os dos utilizadores que reportaram
resultados com impacto no negócio, sendo os custos aferidos para toda a amostra. Os indicadores
analisados (considerando-se intervalos mínimos e máximos) foram: poupança de tempo (o benefício
mais credível e facilmente traduzível em UM, determinado a partir dos salários médios), incremento
da qualidade (intangível impossível de ser quantificado numa janela de tempo de 10 meses, tendo
continuado a ser seguido após este período) e contributo para as vendas. O valor apurado do ROI foi
de aproximadamente 1,862%., i.e., para cada dólar investido obteve-se praticamente o dobro.
O procedimento seguido pela Siemens para avaliação da ShareNet está relacionado com as vendas,
processos, utilizadores, conteúdos e website, aplicando-se uma metodologia de estudo de casos de
sucesso (vide Figura 6, Ilustrações) e o BSC, incorporando este último duas métricas, como indicado
abaixo43. Parece claro, contudo, que a maior parte do retorno se verificará em países de economias em
crescimento.
Tabela 7 – Balanced ScoreCard
KS-enabled
Strategic-Skill-Gap
BALANCED SCORECARD
Aferição do grau de partilha adequada de conhecimento sob duas dimensões:
postura para a partilha (através de questões) e uso adequado dos recursos
(por exemplo, através de hits em ferramentas).
Comparação das qualificações dos trabalhadores face às competências
estratégicas necessárias, com o intuito de se definir o investimento em
formação e para orientar as práticas de job-rotation.
4. CONCLUSÕES
A relação entre o KM e a tecnologia baseada em computador (CBT) tem sido objecto de discussão
entre os autores que se debruçam sobre estas matérias, existindo correntes distintas quanto a este
relacionamento: os defensores da Perspectiva Exclusiva consideram que a CBT não é mais do que um
mero facilitador do KM; aqueles que advogam a Perspectiva de Identificação, pelo contrário,
consideram que conhecimento e informação são mais ou menos sinónimos; a Perspectiva Inclusiva
baseia-se na concepção de conhecimento de Newell (1982), no âmbito da qual é considerado
conhecimento aquilo que é expresso em representações utilizáveis. Na realidade, nos dias que correm,
o KM e a CBT são inseparáveis; todavia, a existência de factores não tecnológicos não determina que
43
CASSAPO Filipe, citado por NEVES Ana. – Ibid. p. 9
21
se ignore o impacto da tecnologia na Gestão do Conhecimento, devendo esta ser reconhecida como
uma referência para a CBT em geral, e para os Sistemas de Informação em particular44.
Desde a sua criação que a ShareNet tem sido considerada como um exemplo único de boas práticas,
sobretudo em razão da sua tecnologia avançada, sofisticadas aplicações, nível dos recursos investidos
e número substancial de utilizadores. Parece ainda assim ficar claro que, embora as TI sejam uma
ferramenta-chave no âmbito do KM, a sua utilização está altamente dependente de factores
motivacionais, capital social, valores partilhados, estrutura organizacional, rotinas, competências,
controlo e sistema de incentivos45. Desta forma conclui-se que não basta a implementação de uma
solução funcional de Sistemas de Informação, para a gestão, com sucesso, do conhecimento de uma
organização.
Efectivamente, o sucesso deste tipo de iniciativas parece estar dependente de factores como:

A existência de um paladino da iniciativa, papel que assumiu Joachim Döring na ICN/Siemens, e a
promoção desta pela gestão de topo;

Uma envolvente económica favorável – se a iniciativa foi concebida como uma forma de ganhar
vantagem competitiva num período que se afigurava difícil para o sector das telecomunicações, a
grave crise económica subsequente obrigou à redução da estrutura de custos, em termos de
recursos humanos, verbas alocadas para deslocações e formação, entre outros, o que condicionou a
expansão da ShareNet a outros sectores da ICN e às empresas da Siemens AG;

Uma cultura organizacional que promova a partilha, bem como um clima de estabilidade, para
levar as pessoas a disponibilizar livremente o seu conhecimento, não se escudando nos seus
activos intelectuais como forma de garantir a sua permanência e imprescindibilidade para as
organizações;

Uma política de incentivos à partilha, premiando os comportamentos desejados, mas com a
preocupação de validar objectivamente a qualidade do conhecimento disponibilizado e o seu valor
de reutilização;

Uma boa gestão da mudança, evidenciando vantagens concretas dos projectos e da reciprocidade,
no sentido de se ultrapassarem as resistências iniciais, garantir adesão e até angariar novos
promotores das iniciativas;

Uma estrutura descentralizada que não sufoque a iniciativa individual;
44
JAIN Sheenu. – Modern Knowledge Management and Computer-based Technology: The Inseparable
Phenomenon. – Global Business Review. - [On-line], 2009, vol. 10, nº 2, [28.10.2009].
45
22

A constituição de equipas pluridisciplinares, integrando também representantes de vários sectores
e empresas, e dos próprios utilizadores, no sentido de garantir maior transversalidade e adesão à
iniciativa;

Um planeamento cuidado e a definição clara de processos e responsabilidades;

A disponibilização de formação adequada e de materiais de suporte de qualidade;

Uma reflexão atenta sobre o impacto de barreiras culturais e linguísticas na postura de partilha;

A definição de métricas objectivas que permitam determinar o grau de utilização das soluções de
KM (em termos de número de utilizadores e da frequência e profundidade com que o fazem), bem
como do ROI dos projectos;

A expansão dos projectos sustentada na adequabilidade destes aos objectivos estratégicos e às
metas operacionais definidas, bem como às necessidades dos utilizadores;

A possibilidade de integração com outros sistemas e tecnologias de informação, de forma a que
não haja acréscimo de trabalho ou perda de tempo para os utilizadores;

Confiança na segurança que o sistema oferece de não ser violada a confidencialidade da
informação disponibilizada, bem como na garantia da sua utilização para os devidos fins e de
protecção contra a espionagem industrial.
De qualquer modo, nada pode diminuir a mais-valia que um projecto desta natureza pode trazer a uma
organização multinacional, sobretudo para aquelas que integrem vários sectores complementares de
negócio, disseminados em grandes estruturas e num vasto espaço geográfico, e dependentes de uma
importante componente de investigação e desenvolvimento. Mesmo em períodos de desaceleração da
actividade ou de crise, que ditem a redução do investimento neste tipo de iniciativas, a contribuição
destes projectos para a sobrevivência e crescimento das organizações é inquestionável, bem como as
lições que deles se tiram.
Será interessante, em investigações futuras, estudar o desenvolvimento da ShareNet após 2005, bem
como estabelecer uma análise comparativa com soluções alternativas de KM, como a KX da
Accenture. Será igualmente interessante avaliar a possibilidade da Siemens, à semelhança da Toyota,
estender as práticas de gestão do conhecimento a toda a cadeia de valor (a Toyota criou uma norma
recíproca de partilha de conhecimento dentro da rede de produção, ao prestar assistência gratuita aos
fornecedores e ao permitir-lhes total acesso às suas operações e stock de conhecimento, factor que é
considerado crítico para a sua classificação como um “alvo em movimento” e na origem da
23
manutenção de vantagem competitiva, em termos de eficiência e eficácia, sobre os seus
concorrentes46).
46
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II
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IV
6. ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Estrutura da ShareNet na Fase 1
Processo de Criação de Valor das Vendas
(sequência de actividades e decisões importantes, em
que o peso do conhecimento é crítico).
Conteúdo da ShareNet
(conhecimento valioso e boas práticas, exteriorizados
e estruturados para facilitar a sua reutilização nas
vendas).
Comunidade de Utilizadores
(rede humana global de contribuintes e recipientes de
conhecimento de vendas, empenhados para
impulsionar a partilha).
Sistemas da ShareNet
(sistemas técnicos e de gestão que permitem e
encorajam o desenvolvimento do conhecimento de
vendas).
Fonte: Traduzido pelas autoras de HEIER Hauke et al. – Siemens: Expanding the Knowledge Management
System ShareNet to Research & Development. – Journal of Cases on Information Technology. – Jan-Mar
2005. – 7, 1. – p. 109
Figura 2 – Hierarquia de actores e agentes da ShareNet na Fase 3
Contribuintes/Utilizadores (C): Colaboradores
do Marketing e Vendas a nível mundial, que
introduzem as suas experiências relativas a
projectos, metodologias e conhecimentos-chave
na base de dados de conhecimento da ShareNet.
Gestores ShareNet (SM): Apoiam os
contribuintes na recolha das experiências
relativas a projectos e de know-how de
marketing, e impulsionam o desenvolvimento
do conhecimento reutilizável.
Consultores ShareNet: Apoiam os gestores
ShareNet nas empresas locais, promovendo e
desenvolvendo a ShareNet regionalmente.
Editor Global: Apoia os gestores ShareNet e
assegura a síntese global do conhecimento.
Comissão ShareNet: órgão de decisão, ao mais
alto nível, para o desenvolvimento futuro da
rede.
Fonte: Traduzido pelas autoras de HEIER Hauke et al. – Siemens: Expanding the Knowledge Management
System ShareNet to Research & Development. – Journal of Cases on Information Technology. – Jan-Mar
2005. – 7, 1. – p. 109
V
Figura 3 - Evolução da ShareNet nas primeiras três fases do projecto
Fonte: HEIER Hauke et al. – Siemens: Expanding the Knowledge Management System ShareNet to Research &
Development. – Journal of Cases on Information Technology. – Jan-Mar 2005. – 7, 1. – p. 110
Figura 4 – Papel de um SI na partilha de conhecimento intra-organizacional
Fonte: CIABUSCHI Francesco. – On IT systems and knowledge sharing in MNCs: a lesson from Siemens AG. –
Knowledge Management Research & Practice. - [On-line], Maio de 2005, vol. 3, nº 2, [08.12.2009].
Retrieved from ABI/INFORM Research (Document ID: 987147251). - p. 95
VI
Figura 5 – Modelo aplicado pela Accenture para avaliação da eficácia da KX
Fonte: AARON Bruce. – Determining the Business Impact of Knowledge Management. – Performance
Improvement. - [On-line], 2009, vol. 48, nº 4, April 2009, [08.12.2009]. Retrieved from ABI/INFORM
Research. (Document ID: 1791947001). - p. 37
Figura 6 – Custos e benefícios relativos à ShareNet, no período de 1998 a 2002
Fonte: ICN (Siemens), citada por VOELPEL Sven C, HAN Zheng. – Managing knowledge sharing in China: the
case of Siemens ShareNet. – Journal of Knowledge Management. - [On-line], 2005, vol. 9, nº 3, [08.12.2009].
Retrieved from ABI/INFORM Research (Document ID: 871335671), p. 56

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