TERMO ADITIVO AO ACORDO COLETIVO DE TRABALHO

Transcrição

NACIONAL referente ao biênio 2010/2011 que entre si
firmam, de um lado, Centrais Elétricas Brasileiras S/A –
ELETROBRAS, Companhia Hidro Elétrica do São Francisco S/A –
CHESF, Centrais Elétricas do Norte do Brasil S/A – ELETRONORTE,
ELETROSUL- Centrais Elétricas S/A, Eletrobras Termonuclear S/A –
ELETRONUCLEAR, FURNAS Centrais Elétricas S/A, Centro de
Pesquisas de Energia Elétrica – CEPEL, doravante denominadas
Empresas, e, de outro lado, os sindicatos representados pela
Federação Nacional dos Urbanitários, pela Federação Nacional dos
Engenheiros, pela Federação Interestadual de Sindicatos de
Engenheiros, pela Federação Nacional de Secretárias e Secretários,
pela Federação Nacional dos Técnicos Industriais e pela Federação
Brasileira dos Administradores, bem como os Sindicatos dos
Trabalhadores nas Indústrias da Energia Elétrica de São Paulo, o
Sindicato dos Eletricitários de FURNAS e DME e o Sindicato dos
Eletricitários do Norte e Noroeste Fluminense, Sindicato dos
Assalariados Ativos, Aposentados e Pensionistas nas Empresas
Geradoras, ou Transmissoras, ou Distribuidoras, ou Afins, de
Energia Elétrica no Estado do Rio Grande do Sul doravante
denominados Sindicatos, visando a implantação do novo Plano de
Carreira e Remuneração – PCR e do Sistema de Gestão do
Desempenho – SGD nas Empresas do Sistema Eletrobras.
As Empresas neste ato representadas pelo Senhor Presidente da Centrais Elétricas
Brasileiras S.A. – ELETROBRAS e pelos seus Diretores de Administração e Gestão
Corporativa abaixo assinados e os Sindicatos neste ato representados por seus
dirigentes, abaixo assinados.
CONSIDERANDO:
a) o alinhamento do PCR e do SGD com as melhores práticas de mercado e do
Sistema Eletrobras bem como com os objetivos estratégicos das suas
empresas
notadamente
em
relação
à
sustentabilidade,
política
socioambiental, reconhecimento e desenvolvimento de pessoas e
comprometimento com uma cultura de resultados;
b) a utilização destas ferramentas como evidência de políticas de
desenvolvimento,
meritocracia,
atração
e
retenção
de
pessoas,
competências, gestão do desempenho, equidade de tratamento e
preocupação socioambiental;
c) a equidade de tratamento, de oportunidade de ascensão na carreira, e
crescimento profissional;
Pág. 1/8
d) a padronização das estruturas de carreira, remuneração e desempenho e
das políticas e diretrizes de gestão de pessoas;
e) a facilitação do processo de mobilidade de empregados entre as empresas
do Sistema;
f) o fortalecimento do Sistema Eletrobras e a obtenção de vantagem
competitiva por meio da valorização dos ativos intangíveis da organização;
g) a criação de um ambiente de motivação, satisfação e comprometimento,
capaz de gerar um clima organizacional favorável à inovação, a excelência
no desempenho, ao desenvolvimento das pessoas e ao crescimento
organizacional;
h) o alinhamento do PCR e do SGD com os indicadores de sustentabilidade;
i) o monitoramento e acompanhamento do planejamento estratégico do
Sistema Eletrobras e dos desdobramentos das metas empresariais coletivas
e individuais;
j) a garantia do direito dos empregados que desejaram permanecer vinculados
às regras salariais vigentes até a efetiva implantação do PCR; e
k) a necessidade de equalizar as metodologias de promoção por antiguidade na
Eletronorte e na Eletrosul.
têm entre si justo e acertado, o que se contêm nas cláusulas seguintes:
CLÁUSULA PRIMEIRA
DOS DOCUMENTOS INTEGRANTES DO PRESENTE TERMO
Integram para todos os efeitos legais, como parte indissociável do presente Termo
Aditivo ao Acordo Coletivo de Trabalho Nacional de 2010/2011, o PCR e o SGD.
CLÁUSULA SEGUNDA
DO OBJETO
Este termo aditivo tem por objeto viabilizar a implementação do PCR e do SGD no
âmbito das empresas do Sistema Eletrobras acima elencadas.
Pág. 2/8
CLÁUSULA TERCEIRA
DAS OBRIGAÇÕES DAS EMPRESAS
Além de cumprir rigorosamente as regras do PCR e do SGD as Empresas se
obrigam a:
I – Enviar para os Sindicatos após a aprovação do PCR e do SGD pelos órgãos
competentes o cronograma para a implantação das regras contidas nos
documentos integrantes do presente termo;
II – Prestar todas as informações aos Sindicatos que eventualmente forem
solicitadas para perfeita execução deste termo aditivo, resguardadas as
informações de caráter estritamente pessoal dos empregados;
III - Oferecer colaboração técnica para a realização de apresentações sobre o PCR
e o SGD voltadas aos empregados de cada uma das empresas do Sistema
Eletrobras;
IV – Elaborar termo de adesão individual dos empregados às regras do PCR e do
SGD com o objetivo de concretizar a efetiva assistência das entidades sindicais
locais (Sindicato da Categoria Profissional ou Sindicato Majoritário aos
trabalhadores de cada uma das empresas signatárias do presente documento).
CLÁUSULA QUARTA
DA OBRIGAÇÃO DOS SINDICATOS
I – Prestar assistência aos empregados das Empresas, oferecendo-lhes os
esclarecimentos e informações necessárias para que livremente, os empregados
manifestem sua adesão individual às regras do PCR e do SGD;
CLÁUSULA QUINTA
DA IMPLEMENTAÇÃO DO PCR
I – Os eventuais impactos financeiros, se for o caso, decorrentes da
implementação do PCR e do SGD serão retroativos ao mês de maio de 2010, para
Pág. 3/8
os empregados que manifestarem adesão às suas regras até 15 de outubro de
2010;
II – Para os empregados que aderirem entre 16/10/2010 até 15/12/2010, não
haverá retroatividade e os efeitos financeiros, se for o caso, serão aplicados no
mês em que o empregado protocolar sua adesão na área de Gestão de Pessoas de
sua empresa.
III - Para efeito de enquadramento dos empregados no PCR, será utilizada a data
31/12/2010 como marco temporal final para contagem do requisito tempo no
cargo.
IV - Após o dia 16/12/2010, a adesão ao plano ficará fechada para os empregados
admitidos até 31/08/2010.
V – Será utilizado como marco inicial para contagem do tempo para fins de
promoção por antiguidade as datas abaixo:
a) 01/05/2010, para os empregados que aderirem até 15/10/2010.
b) Data da adesão, para os empregados que aderirem após 15/10/2010.
CLÁUSULA SEXTA
FORO
As partes convenentes elegem o foro da Cidade do Rio de Janeiro, Estado do Rio de
Janeiro, para a propositura de qualquer ação com fundamento no presente Termo
Aditivo, renunciando expressamente a qualquer outro, por mais privilegiado que
seja.
Rio de Janeiro,
de
de 2010.
_________________________________________________________________
Centrais Elétricas Brasileiras S/A – ELETROBRAS
CNPJ-RJ: 00.001.180/0002-07
Nome: JOSÉ ANTONIO MUNIZ LOPES
CPF:
Pág. 4/8
_________________________________________________________________
CNPJ-RJ: 00.001.180/0002-07
Nome: MIGUEL COLASUONNO
CPF:
_________________________________________________________________
Companhia Hidro Elétrica do São Francisco – CHESF
CNPJ: 33.541.368/0001-16
Nome:
CPF:
_________________________________________________________________
Centrais Elétricas do Norte do Brasil S/A – ELETRONORTE
CNPJ: 00.357.038/0001-16
Nome: TITO CARDOSO DE OLIVEIRA NETO
CPF:
_________________________________________________________________
ELETROSUL Centrais Elétricas S/A
CNPJ-RJ: 00.073.957/0001-68
Nome:
CPF:
_________________________________________________________________
Eletrobras Termonuclear S/A – ELETRONUCLEAR
CNPJ: 42.540.211/0001-67
Nome:
CPF:
_________________________________________________________________
FURNAS Centrais Elétricas S/A
CNPJ: 23.274.194/0001-19
Nome: LUÍS FERNANDO PAROLI SANTOS
CPF:
Pág. 5/8
_________________________________________________________________
Centro de Pesquisas de Energia Elétrica - CEPEL
CNPJ: 42.288.886/0001-60
Nome: JORGE NUNES DE OLIVEIRA
CPF: 386.757.817-68
_________________________________________________________________
Federação Nacional dos Urbanitários da CUT – FNU-CUT
CNPJ:33.973.363/0001-62
Código Sindical: 004.02500.0/00-7
Nome: ____________________________________________________________
CPF: __________________________________
_________________________________________________________________
Federação Brasileira dos Administradores - FEBRAD
CNPJ:
Código Sindical:
Nome: ____________________________________________________________
CPF: _____________________________________
_________________________________________________________________
Federação Interestadual De Sindicatos De Engenheiros - FISENGE
CNPJ: 86.717.717/0001-74
Código Sindical:
Nome: ____________________________________________________________
CPF: __________________________________
_________________________________________________________________
Federação Nacional dos Engenheiros FNE
CNPJ: 92.675.339/0001-06
Código Sindical: 012.02900/00-02
Nome: ____________________________________________________________
CPF: ____________________________________
Pág. 6/8
_________________________________________________________________
Federação Nacional dos Técnicos Industriais - FENTEC
CNPJ:58.162.082/0001-50
Código Sindical:
Nome: ____________________________________________________________
CPF: __________________________________
_________________________________________________________________
Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias da Energia Elétrica de São Paulo
CNPJ: 62.194.683/0001-12
Nome: ____________________________________________________________
CPF: ___________________________________
_________________________________________________________________
Sindicato dos Eletricitários de FURNAS E DME - SINDEFURNAS
CNPJ: 00.083.581/0001-72
Nome: ____________________________________________________________
CPF: ____________________________________
_________________________________________________________________
Sindicato das Secretárias do Rio De Janeiro - SINSERJ
CNPJ: 34.037.093/0001-40
Nome: _____________________________________________________
CPF: ____________________________________
_________________________________________________________________
Sindicato dos Trabalhadores na Indústria de Energia Elétrica do Norte e Noroeste
Fluminense - STIEENNF
CNPJ:
Código Sindical:
Nome: ____________________________________________________________
CPF: __________________________
Pág. 7/8
__________________________________________________________________
Sindicato dos Assalariados Ativos, Aposentados e Pensionistas nas Empresas
Geradoras, ou Transmissoras, ou Distribuidoras, ou Afins, de Energia Elétrica no
Estado do Rio Grande do Sul, e Assistidos por Fundações de Seguridade Privada
Originadas no Setor Elétrico
- SENERGISUL
CNPJ: 92.958.990/0001-93
Código Sindical: 00402589258.7
Nome: ____________________________________________________________
CPF: __________________________
Pág. 8/8
NACIONAL referente ao biênio 2010/2011 que entre si
firmam, de um lado, Centrais Elétricas Brasileiras S/A –
ELETROBRAS, Companhia de Geração Térmica de Energia Elétrica –
CGTEE, doravante denominadas Empresas, e, de outro lado, os
sindicatos representados pela Federação Nacional dos Urbanitários,
pela Federação Nacional dos Engenheiros, pela Federação
Interestadual de Sindicatos de Engenheiros, pela Federação
Nacional de Secretárias e Secretários, pela Federação Nacional dos
Técnicos
Industriais
e
pela
Federação
Brasileira
dos
Administradores, bem como os Sindicatos dos Trabalhadores nas
Indústrias da Energia Elétrica de São Paulo, o Sindicato dos
Eletricitários de FURNAS e DME e o Sindicato dos Eletricitários do
Norte e Noroeste Fluminense, Sindicato dos Assalariados Ativos,
Aposentados e Pensionistas nas Empresas Geradoras, ou
Transmissoras, ou Distribuidoras, ou Afins, de Energia Elétrica no
Estado do Rio Grande do Sul doravante denominados Sindicatos,
visando a implantação do novo Plano de Carreira e Remuneração –
PCR e do Sistema de Gestão do Desempenho – SGD nas Empresas
do Sistema Eletrobras.
As Empresas neste ato representadas pelo Senhor Presidente da Centrais Elétricas
Brasileiras S.A. – ELETROBRAS e pelos seus Diretores de Administração e Gestão
Corporativa abaixo assinados e os Sindicatos neste ato representados por seus
dirigentes, abaixo assinados.
CONSIDERANDO:
a) o alinhamento do PCR e do SGD com as melhores práticas de mercado e do
Sistema Eletrobras bem como com os objetivos estratégicos das suas
empresas
notadamente
em
relação
à
sustentabilidade,
política
socioambiental, reconhecimento e desenvolvimento de pessoas e
comprometimento com uma cultura de resultados;
b) a utilização destas ferramentas como evidência de políticas de
desenvolvimento,
meritocracia,
atração
e
retenção
de
pessoas,
competências, gestão do desempenho, equidade de tratamento e
preocupação socioambiental;
c) a equidade de tratamento, de oportunidade de ascensão na carreira, e
crescimento profissional;
d) a padronização das estruturas de carreira, remuneração e desempenho e
das políticas e diretrizes de gestão de pessoas;
Pág. 1/6
e) a facilitação do processo de mobilidade de empregados entre as empresas
do Sistema;
f) o fortalecimento do Sistema Eletrobras e a obtenção de vantagem
competitiva por meio da valorização dos ativos intangíveis da organização;
g) a criação de um ambiente de motivação, satisfação e comprometimento,
capaz de gerar um clima organizacional favorável à inovação, a excelência
no desempenho, ao desenvolvimento das pessoas e ao crescimento
organizacional;
h) o alinhamento do PCR e do SGD com os indicadores de sustentabilidade;
i) o monitoramento e acompanhamento do planejamento estratégico do
Sistema Eletrobras e dos desdobramentos das metas empresariais coletivas
e individuais;
j) a garantia do direito dos empregados que desejaram permanecer vinculados
às regras salariais vigentes até a efetiva implantação do PCR; e
k) a necessidade de equalizar a metodologia de promoção por antiguidade na
CGTEE.
têm entre si justo e acertado, o que se contêm nas cláusulas seguintes:
CLÁUSULA PRIMEIRA
DOS DOCUMENTOS INTEGRANTES DO PRESENTE TERMO
Integram para todos os efeitos legais, como parte indissociável do presente Termo
Aditivo ao Acordo Coletivo de Trabalho Nacional de 2010/2011, o PCR e o SGD.
DO OBJETO
CLÁUSULA SEGUNDA
Este termo aditivo tem por objeto viabilizar a implementação do PCR e do SGD no
âmbito das empresas do Sistema Eletrobras acima elencadas.
Pág. 2/6
CLÁUSULA TERCEIRA
DAS OBRIGAÇÕES DAS EMPRESAS
Além de cumprir rigorosamente as regras do PCR e do SGD as Empresas se
obrigam a:
I – Enviar para os Sindicatos após a aprovação do PCR e do SGD pelos órgãos
competentes o cronograma para a implantação das regras contidas nos
documentos integrantes do presente termo;
II – Prestar todas as informações aos Sindicatos que eventualmente forem
solicitadas para perfeita execução deste termo aditivo, resguardadas as
informações de caráter estritamente pessoal dos empregados;
III - Oferecer colaboração técnica para a realização de apresentações sobre o PCR
e o SGD voltadas aos empregados de cada uma das empresas do Sistema
Eletrobras;
IV – Elaborar termo de adesão individual dos empregados às regras do PCR e do
SGD com o objetivo de concretizar a efetiva assistência das entidades sindicais
locais (Sindicato da Categoria Profissional ou Sindicato Majoritário aos
trabalhadores de cada uma das empresas signatárias do presente documento).
CLÁUSULA QUARTA
DA OBRIGAÇÃO DOS SINDICATOS
I – Prestar assistência aos empregados das Empresas, oferecendo-lhes os
esclarecimentos e informações necessárias para que livremente, os empregados
manifestem sua adesão individual às regras do PCR e do SGD;
CLÁUSULA QUINTA
DA IMPLEMENTAÇÃO DO PCR
I – O enquadramento no PCR será pelo salário, ou seja, não haverá efeitos
financeiros, exceto se o empregado possuir salário inferior aos pisos iniciais
estabelecidos no PCR.
Pág. 3/6
II – Os eventuais impactos financeiros, se for o caso, decorrentes da
implementação do PCR e do SGD serão retroativos ao mês de maio de 2010, para
os empregados que manifestarem adesão às suas regras até 15/10/2010.
III – Para os empregados que aderirem entre 16/10/2010 até 15/12/2010, não
haverá retroatividade e os efeitos financeiros, se for o caso, serão aplicados no
mês em que o empregado protocolar sua adesão na área de Gestão de Pessoas de
sua empresa.
IV - Após o dia 16/12/2010, a adesão ao plano ficará fechada para os empregados
V – Será utilizado como marco inicial para contagem do tempo para fins de
promoção por antiguidade as datas abaixo:
a) 01/05/2010, para os empregados que aderirem até 15/10/2010.
b) Data da adesão, para os empregados que aderirem após 15/10/2010.
FORO
CLÁUSULA SEXTA
As partes convenentes elegem o foro da Cidade do Rio de Janeiro, Estado do Rio de
Janeiro, para a propositura de qualquer ação com fundamento no presente Termo
Aditivo, renunciando expressamente a qualquer outro, por mais privilegiado que
seja.
Rio de Janeiro,
de
de 2010.
_________________________________________________________________
CNPJ-RJ: 00.001.180/0002-07
Nome: JOSÉ ANTONIO MUNIZ LOPES
CPF:
Pág. 4/6
_________________________________________________________________
CNPJ-RJ: 00.001.180/0002-07
Nome: MIGUEL COLASUONNO
CPF:
________________________________________________________________
Companhia de Geração Térmica de Energia Elétrica - CGTEE
CNPJ: 02.016.507/0001-69
Nome: EDUARDO ANTONIO PETERS
CPF: __________________________________
_________________________________________________________________
Federação Nacional dos Urbanitários da CUT – FNU-CUT
CNPJ:33.973.363/0001-62
Nome: ____________________________________________________________
CPF: __________________________________
_________________________________________________________________
Federação Brasileira dos Administradores - FEBRAD
CNPJ:
Código Sindical:
Nome: ____________________________________________________________
CPF: _____________________________________
_________________________________________________________________
Federação Interestadual De Sindicatos De Engenheiros - FISENGE
CNPJ: 86.717.717/0001-74
Código Sindical:
Nome: ____________________________________________________________
CPF: __________________________________
_________________________________________________________________
Federação Nacional dos Engenheiros FNE
Pág. 5/6
CNPJ: 92.675.339/0001-06
Nome: ____________________________________________________________
CPF: ____________________________________
_________________________________________________________________
Federação Nacional dos Técnicos Industriais - FENTEC
CNPJ:58.162.082/0001-50
Código Sindical:
Nome: ____________________________________________________________
CPF: __________________________________
_________________________________________________________________
Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias da Energia Elétrica de São Paulo
CNPJ: 62.194.683/0001-12
Nome: ____________________________________________________________
CPF: ___________________________________
_________________________________________________________________
Sindicato dos Eletricitários de FURNAS E DME - SINDEFURNAS
CNPJ: 00.083.581/0001-72
Nome: ____________________________________________________________
CPF: ____________________________________
__________________________________________________________________
Sindicato dos Assalariados Ativos, Aposentados e Pensionistas nas Empresas
Geradoras, ou Transmissoras, ou Distribuidoras, ou Afins, de Energia Elétrica no
Estado do Rio Grande do Sul, e Assistidos por Fundações de Seguridade Privada
Originadas no Setor Elétrico
- SENERGISUL
CNPJ: 92.958.990/0001-93
Código Sindical: 00402589258.7
Nome: ____________________________________________________________
CPF: __________________________
Pág. 6/6
TERMO DE ADESÃO INDIVIDUAL AO O NOVO PLANO DE CARREIRA E
REMUNERAÇÃO – PCR E AO SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO –
SGD DO SISTEMA ELETROBRAS
(NOME DO EMPREGADO), qualificações pessoais registradas nesta empresa sob a
matrícula/cadastro de número 0000000000, neste ato devidamente assistido pelo Sindicato
abaixo assinado.
CONSIDERANDO:
a) O Termo Aditivo ao Acordo Coletivo de Trabalho Nacional 2010/2011, do qual tenho
pleno conhecimento e concordo;
b) As regras do novo Plano de Carreira e Remuneração – PCR e do Sistema de Gestão do
Desempenho – SGD, das quais tenho pleno conhecimento e concordo.
RESOLVO:
a) Renunciar de forma irrevogável e irretratável às regras internas estabelecidas em Planos
de Cargos e Salários ou Sistemas de Avaliação aos quais estou submetido até a presente
data;
b) Manifestar de modo inequívoco a minha adesão ao PCR e ao SGD, em conformidade com
as cláusulas do Termo Aditivo ao Acordo Coletivo de Trabalho Nacional 2010/2011.
Rio de Janeiro, 1 de setembro de 2010.
____________________________________________________________
(nome do empregado)
CPF 000.000.007-00
HOMOLOGAÇÃO:
____________________________________________________________
Sindicato (nome do sindicato)
CNPJ 00.000-000/0001-00
Espaço para o registro de recebimento do RH da Empresa
Data considerada para a adesão: __/__ /2010
Pág. 1/1
Pág. 2/1
PCR
Plano de Carreira & Remuneração
Sistema Eletrobras
Versão Final
Plano de Carreira e Remuneração do Sistema Eletrobras – Versão Final
2
APROVAÇÕES
Resolução da Diretoria Executiva da Eletrobras – DEE - 610/09, de 07.07.2009.
Deliberação do Conselho de Administração da Eletrobras – CAE - 104/2009, de 07.08.2009.
Aviso GM/MME nº. 231/2009, 27.10.2009.
Ofício MP/DEST nº. 18, de 13.01.2010.
Ofício SE/MME nº. 51, de 14.01.2010.
3
4
APRESENTAÇÃO
Este documento apresenta o Plano de Carreira e Remuneração – PCR para as Empresas do Sistema
Eletrobras, elaborado pelo Grupo de Trabalho constituído pela Resolução da Diretoria da Eletrobras
RES-757/2008, a partir de agosto de 2008.
O referido Grupo de Trabalho foi composto por representantes da área de gestão de pessoas das
Empresas que compõem o Sistema Eletrobras:
ELETROBRAS
ELETROBRAS CGTEE
ELETROBRAS CHESF
ELETROBRAS FURNAS
ELETROBRAS ELETRONUCLEAR
ELETROBRAS ELETROSUL
ELETROBRAS ELETRONORTE
ELETROBRAS CEPEL
ELETROBRAS AMAZONAS ENERGIA
ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO ACRE
ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO PIAUÍ
ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO ALAGOAS
ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO RONDÔNIA
ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO RORAIMA
ITAIPU BINACIONAL
O Plano de Carreira e Remuneração, com foco em Competências e Resultados, está estruturado em
quatro dimensões: Carreira, Cargos, Remuneração e Desempenho, além das bases conceituais e de
informação que sustentaram toda a concepção do modelo, seguido dos produtos desenvolvidos pelo
Grupo de Trabalho nesta Etapa do Projeto.
5
6
Sumário
APROVAÇÕES .............................................................................................................................. 3
APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 9
1.
ESCOPO DO TRABALHO.................................................................................................... 10
2.
FUNDAMENTAÇÃO CONCEITUAL ..................................................................................... 11
3.
METODOLOGIA ................................................................................................................... 12
3.1. Seminários sobre as Políticas de Carreira e Remuneração................................................ 12
3.2. Estrutura de Funcionamento............................................................................................... 13
4.
ARQUITETURA DO MODELO ............................................................................................. 15
4.1. Eixos de Atuação Profissional ............................................................................................ 17
4.1.1. Geração ................................................................................................................... 18
4.1.2. Transmissão............................................................................................................. 19
4.1.3. Distribuição............................................................................................................... 20
4.1.4. Suporte ao Negócio.................................................................................................. 21
4.1.5. Pesquisa e Inovação ................................................................................................ 22
4.1.6. Gestão Integrada...................................................................................................... 23
4.1.7. Gestão de Investimentos e de Programas Federais ................................................. 24
4.2. Competências Organizacionais .......................................................................................... 25
4.3. Competências Profissionais ............................................................................................... 27
4.4. Cargo Amplo ...................................................................................................................... 28
5.
DIMENSÕES PRINCIPAIS DO PCR..................................................................................... 29
5.1. Estrutura de Carreira .......................................................................................................... 29
5.1.1. Competências Profissionais ..................................................................................... 29
5.1.1.1. Competências Gerais ............................................................................................ 29
5.1.1.2. Competências Específicas .................................................................................... 35
5.2. Estrutura de Cargos ........................................................................................................... 36
5.2.1. Profissional de Nível Fundamental – PF................................................................... 36
5.2.2. Profissional de Nível Médio Suporte – PMS ............................................................. 37
7
5.2.3. Profissional de Nível Médio Operacional – PMO ...................................................... 38
5.2.4. Profissional de Nível Superior – PS .......................................................................... 39
5.2.5. Profissional Pesquisador – PP.................................................................................. 40
5.3. Estrutura de Remuneração................................................................................................. 41
5.3.1. Tabelas Salariais ...................................................................................................... 42
5.3.2. Figuras de Movimentação ........................................................................................ 42
5.4. Gestão de Desempenho..................................................................................................... 43
5.4.1. Objetivos .................................................................................................................. 43
5.4.2. Metodologia.............................................................................................................. 43
6.
POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS DO PCR......................................................................... 44
6.1. Admissão............................................................................................................................ 44
6.2. Progressão Horizontal ........................................................................................................ 44
6.3. Progressão Vertical ............................................................................................................ 44
6.4. Promoção por antiguidade.................................................................................................. 45
6.5. Requisitos de Acesso ......................................................................................................... 45
6.5.1. Requisitos de Acesso Carreira Base ........................................................................ 46
6.7. Preenchimento de Vagas ................................................................................................... 51
6.7.1 Comitê Multidisciplinar de Ascensão – CMA.............................................................. 51
6.7.2 Seleção Interna ......................................................................................................... 51
6.7.3 Transferência ............................................................................................................ 52
6.7.4 Reabilitação Profissional ........................................................................................... 52
6.7.5 Contratação através de Concurso Público................................................................. 52
6.8. Funções.............................................................................................................................. 52
8
INTRODUÇÃO
O Ministério de Minas e Energia – MME, de modo a fortalecer o Sistema Eletrobras, definiu diretrizes
para todo o Sistema, organizadas em quatro vetores de atuação, diferentes e interligados:
I.
Aperfeiçoamento da Governança Corporativa
II.
Reorientação dos Negócios da Distribuição
III.
Reformulação Institucional da Eletrobras
IV.
Reorganização do Modelo de Gestão Empresarial
Para atender ao conjunto de diretrizes foi estabelecido o Plano de Transformação do Sistema
Eletrobras, que possui, nas orientações estratégicas referentes ao vetor IV, o subitem 6 –
“Elaboração do Plano de Gestão Integrada de Pessoas do Sistema”, que apresenta, dentre
outras ações, a unificação dos Planos de Cargos, Carreiras e Salários – PCCS das Empresas do
Sistema Eletrobras.
Adicionalmente, na Pauta Nacional do Acordo Coletivo de Trabalho – ACT 2008/2009, das Empresas
do Sistema Eletrobras, estabeleceu-se a cláusula Décima Quinta – Plano de Cargos, Carreiras e
Salários – PCCS: “As Empresas signatárias deste acordo concordam em desenvolver projetos com
objetivo de buscar a unificação dos Planos de Cargos, Carreiras e Salários – PCCS, respeitando as
particularidades e especificidades de cada Empresa do Sistema Eletrobras ”.
“Parágrafo Único: A Empresa se compromete a promover os esforços necessários no sentido de
encaminhar aos órgãos governamentais a proposta do Plano de Cargos, Carreiras e Salários – PCCS
unificado do Sistema Eletrobras até fevereiro de 2009.”
Com a adoção de um único Plano para todas as Empresas do Sistema Eletrobras busca-se atingir os
seguintes benefícios:
Fortalecimento do Sistema Eletrobras;
Padronização das políticas e diretrizes de Gestão de Pessoas;
Estabelecimento de diretrizes para as ações de Gestão de Pessoas em todo o Sistema;
Integração e interação das áreas de Gestão de Pessoas do Sistema;
Obtenção de vantagem competitiva.
Este documento consolida o resultado dos trabalhos desenvolvidos em conjunto pelos representantes
das áreas de Gestão de Pessoas das Empresas do Sistema Eletrobras e caracteriza o novo PCCS
unificado, agora denominado “Plano de Carreira e Remuneração – PCR”.
9
1. ESCOPO DO TRABALHO
O trabalho abrange a definição de um Plano unificado composto de políticas e procedimentos para o
gerenciamento da Carreira, Remuneração e Avaliação dos profissionais do Sistema Eletrobras.
As principais diretrizes estabelecidas pelos Superintendentes de Gestão de Pessoas, validadas pelos
Diretores de Administração / Gestão Corporativa do Sistema Eletrobras para desenvolvimento do PCR
são apresentadas a seguir.
1. Plano de Carreira e Remuneração baseado em Competências e Resultados.
2. Criação de Eixos de Atuação e Processos Associados.
3. Adoção do Conceito de Cargo Amplo por Níveis de Escolaridade.
4. Adoção de Estrutura de Cargos composta por até 4 (quatro) Níveis.
5. Padronizar a Estrutura Salarial de todas as Empresas do Sistema Eletrobras.
6. Definir remuneração de Funções.
7. Avaliação de Desempenho com Foco em Competências e Resultados.
8. Padronização de Ascensão na Carreira.
10
2. FUNDAMENTAÇÃO CONCEITUAL
A dinâmica do ambiente empresarial tem levado as Organizações a buscarem sistemáticas de gestão
de pessoas que ultrapassem os limites das descrições de cargos tradicionais, cuja efetividade tem
esbarrado nas intensas mudanças e reestruturações pelas quais as Organizações estão passando
para adaptarem-se à nova realidade.
Em função desse contexto, o Plano de Carreira e Remuneração utilizou como base o conceito de
competências como a principal referência para a gestão de pessoas. Um Modelo de Carreira e
Remuneração com essa abordagem visa alinhar as políticas e as práticas de gestão de pessoas ao
direcionamento estratégico empresarial, bem como integrar os processos de gerenciamento de
pessoas, buscando a melhoria da performance organizacional.
A Base Conceitual para a Gestão de Pessoas por Competências pressupõe a identificação das
competências necessárias à Organização e a sua explicitação aos empregados, convergindo
interesses e envolvendo todos os processos de Gestão de Pessoas.
Constata-se que o levantamento das competências com enfoque na Gestão de Pessoas
(competências das pessoas) deve estar alinhado com a identificação das competências
organizacionais, para que a efetividade das ações de estratégia promova o alinhamento com as
competências das pessoas. A plenitude do modelo se dá quando as competências exigidas das
pessoas baseiam-se nas competências organizacionais e estas refletem a estratégia da Organização.
O Plano de Carreira e Remuneração visa garantir a equidade e igualdade de tratamento
independentemente de sexo, raça, cor, religião, deficiência, estado civil, orientação sexual, situação
familiar, idade ou qualquer outra condição.
O Plano de Carreira e Remuneração se apropria dos seguintes conceitos de competências:
“É o conjunto de características percebidas nas pessoas em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, que
levam a um desempenho superior, e que são expressos em comportamentos observáveis e mensuráveis
relacionados ao trabalho.”
As competências devem sinalizar “a contribuição que a organização espera dos profissionais, de acordo com a
complexidade de suas atividades”, ou seja, quais os conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um
desempenho superior.
GERALD E. LEDFORD JR.
“Constituem-se em um conjunto complexo de habilidades e conhecimentos, exercitados por meio de processos
organizacionais que permitem que uma empresa coordene atividades, utilize seus ativos, aprenda e se aperfeiçoe
continuamente.”
DAY, REIBSTEIN E GUNTHER.
A figura 1 a seguir, destaca o conceito de competências aplicado na concepção do PCR:
11
3. METODOLOGIA
A concepção metodológica adotada para a elaboração do PCR está baseada no conceito de
competências como orientador da evolução dos profissionais em sua carreira.
As competências irão subsidiar todos os processos de gestão de pessoas, tais como carreira,
treinamento, desenvolvimento, captação, planejamento estratégico de pessoal, remuneração e
avaliação de competências e resultados.
A elaboração do Plano teve início em agosto de 2008, conforme o cronograma estabelecido, e adotou
como metodologia a participação em seminários, reuniões do Grupo de Trabalho, validação das
etapas pelos Superintendentes de Gestão de Pessoas e Diretores de Administração / Gestão
Corporativa das Empresas.
A definição dessa estrutura de funcionamento teve o objetivo de facilitar o processo de mudança,
melhorar a qualidade das informações, possibilitar a troca de experiências e, enriquecer e agilizar o
processo de tomada de decisão.
3.1. SEMINÁRIOS SOBRE AS POLÍTICAS DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Inicialmente cada Empresa do Sistema Eletrobras apresentou para todos os Gerentes de Gestão de
Pessoas e componentes do Grupo de Trabalho seus respectivos Planos de Cargos, Carreiras e
Salários – PCCS vigentes e propostas de alterações em andamento.
Como práticas do mercado, foram selecionadas as Empresas – Cemig, Vale, Copel e Petrobrás –
como benchmarking. A definição dessas Empresas considerou a competitividade e sua importância
em relação ao mercado, além de possuírem características similares às do Sistema.
Os seminários tiveram como objetivo promover a reflexão dos participantes da área de Gestão de
Pessoas do Sistema Eletrobras sobre o estágio atual das políticas de carreira e remuneração
praticadas nas Empresas do Sistema e do Mercado de referência, visando subsidiar as discussões
para elaboração do Plano.
12
3.2. ESTRUTURA DE FUNCIONAMENTO
Para enfrentar o desafio de construir um Plano de Carreira e Remuneração que se transforme num
eficiente instrumento de gestão de pessoas em todas as Empresas do Sistema Eletrobras, foram
envolvidos diversos grupos de profissionais, cada qual com papel claramente definido, conforme
descrito a seguir:
Figura 2: Estrutura dos Comitês de Gestão de Pessoas
CIASE – Comitê de Integração das Diretorias de Administração do Sistema Eletrobras
Formado pelos Diretores de Administração ou Gestão Corporativa das Empresas do Sistema, refletiu
o nível estratégico na construção deste Plano, traduzindo aos demais participantes a necessidade do
Sistema Eletrobras de promover a elaboração de um plano de gestão de pessoas alinhado com a
estratégia de transformar a Eletrobras, as Empresas Controladas e as Distribuidoras num sistema
empresarial pujante e de grande magnitude no cenário brasileiro e internacional.
Durante o período de construção do PCR, foram promovidas reuniões periódicas deliberativas do
CIASE para validação dos trabalhos desenvolvidos e aprovação final do Plano.
Subcomitê de Gestão de Pessoas (Grupo de Superintendentes)
Formado pelos Superintendentes de Gestão de Pessoas das Organizações e ou Assistentes da
Diretoria de Administração, teve como papel principal estabelecer as diretrizes para a construção do
PCR bem como orientar os trabalhos para que os resultados estivessem em consonância com os
interesses organizacionais. Seu envolvimento ocorreu desde o início do processo de concepção dos
critérios e durante toda a fase de modelagem do plano, avaliando cada etapa do projeto, em reuniões
deliberativas em todos os períodos de imersão.
Subcomitê de Relações Trabalhistas e Sindicais
13
Os Assessores de Relações Sindicais de todas as Empresas do Sistema participaram de forma
efetiva desde o início da concepção do Plano, participando de reuniões, contribuindo com sugestões e
fazendo a interface com as entidades representativas dos empregados.
Grupo de Trabalho de Carreira e Remuneração
Formado por técnicos e ou gerentes da área de Gestão de Pessoas de cada Empresa do Sistema
Eletrobras. Mobilizou-se neste Grupo cerca de quarenta profissionais, responsáveis pela construção
dos critérios do PCR, políticas e práticas de gestão de pessoas sob a ótica de carreira e remuneração.
A escolha dos componentes do Grupo de Trabalho levou em consideração a necessidade de
representatividade das diversas Organizações e o conhecimento técnico que pudesse garantir a
eficiência do processo de concepção e implementação do Plano.
O trabalho deste grupo foi estruturado em 10 semanas de imersão com duração de 4 dias de trabalho
cada uma. Para melhor distribuição e encadeamento das atividades, este grupo principal foi dividido
em quatro subgrupos, a saber:
Carreira
Cargos
Remuneração
Avaliação de Desempenho
Funcionando de forma encadeada e sinérgica, cada subgrupo avaliou as diversas questões inerentes
a cada assunto e estruturou tecnicamente modelos viáveis, de forma a consolidar o presente Plano de
Carreira e Remuneração.
Apoio Técnico
Foram contratados os serviços técnicos da Fundação Instituto de Administração - FIA – entidade
privada sem fins lucrativos, estabelecida em 1980 por iniciativa de professores do Departamento de
Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade São Paulo
(FEA/USP). Essa contratação teve como objetivo fornecer suporte especializado em gestão de
pessoas, fruto de pesquisas e de outras experiências empresariais voltadas para a implantação de
Planos de Carreira e Remuneração, visando alinhar teoria e prática, bem como promover a qualidade
geral do trabalho.
Grupos de Consulta
Diversos outros segmentos das Empresas do Sistema Eletrobras ofereceram suporte à elaboração do
Plano, tais como o Comitê Gestor da Transformação da Eletrobras (CGTE), as Entidades
Representativas dos Empregados, as Assessorias Jurídicas, Comitê de Gênero e Diversidade, Comitê
de Sustentabilidade, dentre outros. Estes grupos foram periodicamente informados do andamento dos
trabalhos e contribuíram com importantes sugestões e ajustes para o encaminhamento e finalização
do projeto.
14
4. ARQUITETURA DO MODELO
O Plano de Carreira e Remuneração utiliza a abordagem estratégica de um modelo baseado em
Competências que considera sua vinculação com o direcionamento estratégico da Organização,
insumo para o desdobramento das competências organizacionais e profissionais, conforme
demonstrado na figura a seguir:
Figura 3: Abordagem Estratégica das Competências
A identificação das competências profissionais do Modelo está alinhada às competências
organizacionais do Sistema Eletrobras, para que o desempenho individual possa contribuir para a
alavancagem do desempenho organizacional.
15
A figura abaixo apresenta os elementos do Modelo de forma sistêmica, exemplificando a arquitetura
utilizada – Eixos de Atuação Profissional e a sua vinculação com as competências profissionais.
Figura 4: Arquitetura do Modelo do PCR
Destaca-se que a correspondência dos Eixos de Atuação Profissional com os macroprocessos
associados e a sua correlação com os processos em cada Empresa do Sistema requer um
refinamento para contemplar as especificidades de cada Organização, atividade a ser realizada após
a aprovação do Plano de Carreira e Remuneração – PCR.
Os eixos de atuação profissional, macroprocessos e processos definidos no PCR poderão ser
alterados pela Diretoria da Eletrobras em virtude da abertura de novos negócios ou adoção de novas
tecnologias. Neste caso, as competências organizacionais e profissionais deverão ser adequadas ao
novo plano estratégico para o Sistema Eletrobras.
16
4.1. EIXOS DE ATUAÇÃO PROFISSIONAL
Um dos pilares fundamentais definidos para o Plano de Carreira e Remuneração são os Eixos de
Atuação Profissional que congregam um conjunto de competências visando explicitar as diferentes
expectativas em relação aos profissionais nele alocados.
Os Eixos de Atuação Profissional refletem as naturezas de trabalho presentes na Organização, mas
não estão condicionados a estruturas organizacionais e ou organogramas. São compostos pelos
macroprocessos interdependentes e de mesma natureza, geradores de valor agregado para os
clientes e ou acionistas.
O Sistema de Gestão por Competências subsidiará todos os processos de Gestão de Pessoas,
conforme figura 5 a seguir:
Figura 5 – Integração dos Subsistemas de Gestão de Pessoas
Para definição dos Eixos de Atuação Profissional, foram consideradas as características das
Empresas e a visão dos negócios do Sistema Eletrobras. O trabalho relacionou todos os
macroprocessos existentes nas Organizações estabelecendo-se a vinculação com os sete Eixos
definidos.
Para uniformização de entendimento, o Grupo de Trabalho, além do conceito de Eixo de Atuação
Profissional citado anteriormente, definiu os conceitos de Macroprocesso e Processo, conforme
relacionado abaixo:
Macroprocesso – Conjunto de processos inter-relacionados que contribuem para a trajetória que o
profissional poderá percorrer de acordo com a necessidade da Organização.
Processo – Conjunto de atividades e responsabilidades específicas relacionadas entre si com o objetivo
de atingir os resultados organizacionais.
17
Os sete eixos de Atuação Profissional agrupam conjuntos de macroprocessos, apresentados a seguir.
4.1.1. Geração
Posições voltadas aos empreendimentos de geração referentes ao planejamento, projeto,
construção, produção, manutenção, comercialização de energia elétrica e afins.
AÇÕES SÓCIO-AMBIENTAIS – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e procedimentos
relativos às ações de gestão sócio-ambiental e fundiárias nos empreendimentos de geração com o
objetivo de minimizar os impactos no ecossistema, fortalecendo a imagem da Organização junto à
sociedade e em consonância com as estratégias organizacionais e as exigências legais.
EMPREENDIMENTOS – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e procedimentos relativos
à expansão e ampliação da capacidade de geração, melhoria da eficiência energética e incentivo a fontes
alternativas de energia, em empreendimentos de geração, de forma socialmente responsável em
consonância com as estratégias organizacionais e as exigências legais. Inclui a análise física e vistorias
técnicas (projeto, obra e operação) aos empreendimentos.
MANUTENÇÃO – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e procedimentos relativos à
manutenção dos sistemas de geração de energia elétrica, assegurando o aprimoramento contínuo da
manutenção das usinas e instalações associadas, estabelecendo medidas preventivas e corretivas, com
objetivo de garantir o funcionamento contínuo do sistema e ampliar sua vida útil, em consonância com as
estratégias organizacionais e as exigências legais.
OPERAÇÃO – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e procedimentos relativos à
operação e contratos do sistema de geração de energia, visando otimizar e utilizar economicamente as
fontes geradoras de forma segura e intervir no sistema em articulação com o Operador Nacional do
Sistema – ONS, em consonância com as estratégias organizacionais e as exigências legais.
COMERCIALIZAÇÃO DE ENERGIA – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e
procedimentos relativos ao gerenciamento de todos os contratos de compra e venda de energia elétrica,
visando o estabelecimento dos compromissos entre a Organização e os demais órgãos, os agentes do
setor elétrico e outros que atendam às determinações do Governo Federal, em consonância com as
estratégias organizacionais e as exigências legais.
SEGURANÇA INTEGRADA – tem por finalidade estabelecer políticas, diretrizes e procedimentos para
garantir que todas as atividades sejam conduzidas de forma a não causar danos aos empregados, à
sociedade e ao meio ambiente em consonância com as estratégias organizacionais e as exigências
legais.
18
4.1.2. Transmissão
Posições voltadas aos empreendimentos de transmissão referentes ao planejamento, projeto,
construção, manutenção, comercialização de energia elétrica e afins.
relativos às ações de gestão sócio-ambiental e fundiárias nos empreendimentos de transmissão com o
à expansão, ampliação ou melhoria da eficiência energética de empreendimentos de transmissão de
forma socialmente responsável em consonância com as estratégias organizacionais e as exigências
legais. Inclui a análise física e vistorias técnicas (projeto, obra e operação) dos empreendimentos.
manutenção dos sistemas de transmissão de energia elétrica, assegurando o aprimoramento contínuo da
manutenção do sistema de transmissão, estabelecendo medidas preventivas e corretivas, com objetivo de
garantir o funcionamento contínuo do sistema e ampliar a vida útil dos equipamentos, em consonância
com as estratégias organizacionais e as exigências legais.
operação do sistema eletro-energético e contratos de transmissão de energia, visando otimizar e utilizar
economicamente as fontes geradoras e intervir no sistema em articulação com o Operador Nacional do
Sistema – ONS e em consonância com as estratégias organizacionais e as exigências legais.
CONTRATAÇÃO DA TRANSMISSÃO – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e
procedimentos relativos ao gerenciamento dos contratos de caráter institucionais e extraconcessão no
segmento de transmissão de energia elétrica visando o estabelecimento dos compromissos entre a
Organização e os demais órgãos e os agentes do setor elétrico, em consonância com as estratégias
organizacionais e as exigências legais.
19
4.1.3. Distribuição
Posições voltadas aos empreendimentos de distribuição referentes ao planejamento, projeto,
construção, manutenção, comercialização de energia elétrica e afins.
relativos às ações de gestão sócio-ambiental e fundiárias nos empreendimentos de distribuição com o
à expansão, ampliação ou melhoria da eficiência energética de empreendimentos de distribuição de forma
socialmente responsável em consonância com as estratégias organizacionais e as exigências legais.
Inclui a análise física e vistorias técnicas (projeto, obra e operação) dos empreendimentos.
manutenção dos sistemas de distribuição de energia elétrica, assegurando o aprimoramento contínuo da
manutenção das redes de distribuição, estabelecendo medidas preventivas e corretivas, com objetivo de
garantir o funcionamento contínuo do sistema e ampliar a vida útil dos equipamentos, em consonância
com as estratégias organizacionais e as exigências legais.
operação do sistema de distribuição de energia, visando otimizar e utilizar economicamente as redes de
distribuição de forma segura e intervir no sistema em articulação com o Operador Nacional do Sistema –
ONS e em consonância com as estratégias organizacionais e as exigências legais.
COMERCIALIZAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e
procedimentos relativos à comercialização de energia elétrica no ambiente controlado de forma a
viabilizar o atendimento ao mercado com qualidade e confiabilidade, em consonância com as estratégias
organizacionais e as exigências legais.
20
4.1.4. Suporte ao Negócio
Posições voltadas ao suporte à gestão ou à sistematização de informação para apoiar as
decisões organizacionais.
ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e
procedimentos relativos à gestão de infra-estrutura, logística e acervo documental, com o objetivo de
viabilizar o planejamento e a execução das atividades em consonância com as necessidades
organizacionais.
ECONÔMICO-FINANCEIRO – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e procedimentos
relativos ao desenvolvimento contínuo do planejamento econômico-financeiro e à gestão econômicofinanceira, de modo a buscar o equilíbrio entre recursos e requisitos financeiros, dadas as particularidades
estruturais e conjunturais da Organização e do mercado, com o objetivo de assegurar a sua
sustentabilidade, em consonância com as estratégias organizacionais e as exigências legais.
GESTÃO DE PESSOAS – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e procedimentos
relativos à gestão de pessoas, com o objetivo de fortalecer o quadro de pessoal do Sistema Eletrobras,
propiciar a retenção do capital humano e assegurar a gestão do conhecimento, alinhados às estratégias
organizacionais em consonância com as melhores práticas de mercado.
JURÍDICO – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e procedimentos relativos ao
assessoramento jurídico, preventivo e corretivo, em defesa judicial e administrativa, junto aos Órgãos de
direito público e privado, resguardando os interesses da Organização.
RELAÇÕES INSTITUCIONAIS – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e procedimentos
relativos à comunicação, responsabilidade social, ouvidoria, educação ambiental e relações com os
diferentes níveis de governo, resguardando os interesses da Organização, visando o fortalecimento de
sua marca e imagem junto às partes interessadas.
SUPRIMENTO – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e procedimentos relativos à
gestão de suprimento, com o objetivo de assegurar o funcionamento e a expansão da Organização, em
consonância com as suas estratégias, necessidades e exigências legais.
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e
procedimentos relativos ao planejamento e gestão da Tecnologia da Informação, viabilizando novas
tecnologias, garantindo a qualidade e segurança da informação e o desempenho eficaz da infra-estrutura,
suporte e serviços de tecnologia da informação, em consonância com as estratégias organizacionais e
exigências legais.
TELECOMUNICAÇÕES – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e procedimentos
relativos ao planejamento, gestão, expansão, comercialização e controle da infra-estrutura e serviços de
telecomunicações, apoiando a interconexão da infra-estrutura e sistemas de Tecnologia da Informação,
assim como no desempenho da operação e manutenção de equipamentos do sistema de
telecomunicações em consonância com as estratégias organizacionais e as exigências legais.
21
4.1.5. Pesquisa e Inovação
Posições voltadas à pesquisa, desenvolvimento tecnológico, inovação, ensaios e afins.
PESQUISA & DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO – tem por finalidade, através de atividades de
cunho teórico ou experimental, prospectar e construir uma infra-estrutura científica e tecnológica para
pesquisa e desenvolvimento, gerando e disseminando novos conhecimentos ou melhorando o
conhecimento pré-existente, formulando diretrizes e participando de toda a cadeia de inovação
tecnológica com preservação da propriedade intelectual, realizando parcerias com instituições de ensino e
pesquisa, visando o desenvolvimento de tecnologia avançada em consonância com os objetivos
estratégicos do Sistema Eletrobras.
LABORATÓRIO & ENSAIOS – tem por finalidade apoiar etapas ou atividades dos projetos de pesquisa e
desenvolvimento tecnológico e executar serviços tecnológicos, visando à melhoria e inovação em
processos de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica e realizar parcerias com instituições
de ensino e pesquisa, em consonância com as necessidades definidas pelos objetivos estratégicos da
organização.
GESTÃO DA PESQUISA E INOVAÇÃO – tem por finalidade elaborar e regulamentar as políticas,
diretrizes e procedimentos relativos à gestão de projetos de pesquisa, desenvolvimento tecnológico e
inovação, disseminar a cultura de fomento à inovação tecnológica na organização e coordenar a
articulação de redes de inovação formada pelas diversas instituições de pesquisa e ensino, em
consonância com as estratégias organizacionais do Sistema Eletrobras e exigências legais.
22
4.1.6. Gestão Integrada
Posições voltadas à gestão executivo-estratégica, governança corporativa, gestão de riscos e
prospecção de novos empreendimentos.
PROSPECÇÃO DE NOVOS EMPREENDIMENTOS – tem por finalidade regulamentar as políticas,
diretrizes e procedimentos relativos à prospecção, oportunidade de negócios, oferta, demanda, recursos
hídricos e estudos de mercado do setor elétrico, no âmbito nacional e internacional, que se destinem
direta ou indiretamente à exploração da produção ou transmissão de energia elétrica e afins para a
expansão dos sistemas elétricos, sob regime de concessão ou autorização, em consonância com as
estratégias organizacionais e exigências legais.
GOVERNANÇA CORPORATIVA – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e
procedimentos relativos ao conjunto de práticas que visam otimizar o desempenho, sustentabilidade e
aperfeiçoamento da Gestão do Sistema Eletrobras ao proteger todas as partes interessadas, tais como
acionistas, credores, clientes, fornecedores e empregados, facilitando o acesso ao capital, em
consonância com os controles, fiscalizações, exigências legais e com as estratégias organizacionais.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e
procedimentos relativos ao desenvolvimento das estratégias de negócios e à implementação de ações
necessárias a sua consecução, com o objetivo de manter a organização competitiva e sustentável no
mercado, em consonância com as diretrizes governamentais e exigências legais.
GESTÃO DE RISCO – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e procedimentos relativos à
gestão integrada de riscos, com o objetivo de identificar, mensurar, mitigar e gerir todos os riscos do
Sistema Eletrobras, de forma a reduzir volatilidades nos resultados, maximizar os retornos e fortalecer o
processo de Governança Corporativa.
PROCESSOS E CONTROLES – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e procedimentos
relativos à verificação do cumprimento dos atos normativos internos e externos, desenvolvimento de
soluções para otimizar e padronizar os processos e modelos de negócio assegurando a qualidade,
análise e melhoria de processos e políticas de conformidade (compliance), e acompanhamento dos
projetos e empreendimentos em que as Empresas do Sistema Eletrobras tenham participação de forma a
se obter controles internos mais eficazes e de um melhor aproveitamento de recursos.
23
4.1.7. Gestão de Investimentos e de Programas Federais
Posições voltadas à gestão de programas federais, investimentos e participações acionárias.
PROGRAMAS FEDERAIS – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e procedimentos
relativos à gestão dos programas federais delegados ao Sistema Eletrobras, em consonância com as
estratégias organizacionais, as exigências legais e as diretrizes emanadas pelo seu acionista majoritário –
o Governo Federal.
RECURSOS SETORIAIS – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e procedimentos
relativos à gestão dos fundos setoriais do setor elétrico sob administração do Sistema Eletrobras, em
consonância com as estratégias organizacionais, as exigências legais e as diretrizes emanadas pelo seu
acionista majoritário – o Governo Federal.
PARTICIPAÇÕES ACIONÁRIAS – tem por finalidade regulamentar as políticas, diretrizes e
procedimentos relativos à administração da carteira de participações societárias (ações), de títulos e de
valores mobiliários adquiridos pelo Sistema Eletrobras e conduzir seus investimentos de modo a proteger
a rentabilidade e os interesses da Organização, garantindo o cumprimento dos seus direitos e deveres e
respectivas movimentações.
GESTÃO DE FINANCIAMENTOS E INVESTIMENTOS – tem por finalidade a gestão da captação de
recursos, análise e concessão de empréstimos e financiamentos em empreendimentos de interesse do
Sistema Eletrobras.
24
4.2. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
O desenvolvimento teórico das Competências Organizacionais com enfoque na estratégia, teve
origem na década de 80 com os estudos de PRAHALAD e HAMEL. A premissa desses autores foi
identificar diferenciais competitivos entre as Organizações da época.
Para a elaboração da proposta de Competências Organizacionais utilizou-se como subsídio a
referência das Empresas do Sistema que já possuem essas Competências, a abordagem do Plano de
Unificação para as Empresas do Sistema e a base conceitual, VOLLMANN, C.K. PRAHALAD e
HAMEL que destacam, em síntese, que as competências organizacionais:
Significam conhecimento aplicado e orientado para melhorar o desempenho da Organização,
ajudando a preservar a sua competitividade.
Representam o valor percebido pelos clientes, empregados e pela sociedade, ou a forma
como a Organização deseja ser reconhecida, e permitem agregar valor de forma consistente
aos seus produtos e serviços.
Diferenciam a Organização de seus concorrentes e são difíceis de serem copiadas. Precisa
ser algo percebido da marca, do produto ou da própria Organização.
Com base nas referências anteriores, foi definido o seguinte conceito para as Competências
Organizacionais para o Sistema:
Conjunto de competências estabelecidas de forma sistêmica, alinhadas com a missão, visão
de futuro, valores e estratégias para melhorar o desempenho, viabilizar o negócio e garantir
diferenciais competitivos sustentáveis para a organização.
As Competências Organizacionais propostas reforçam os quatro vetores de atuação definidos pelo
Ministério de Minas e Energia para o Sistema Eletrobras citados na Introdução deste documento.
Foram definidas nove Competências Organizacionais para o Sistema Eletrobras, classificadas em:
Distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à
organização vantagens competitivas.
Essenciais: fundamentais para a sobrevivência da Organização e centrais em sua estratégia empresarial.
A classificação das competências se dará pelo Planejamento Estratégico do Sistema Eletrobras.
Essas competências são as que caracterizam o Sistema, mas não se destinam a avaliar os
empregados, entretanto, existe uma relação íntima entre as Competências Organizacionais e as
Competências Profissionais, visto que estas refletem a contribuição efetiva ao patrimônio de
conhecimento da Organização, permitindo-lhe manter as suas vantagens competitivas sustentáveis ao
longo do tempo.
25
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Geração de Energia
Domínio do conhecimento dos recursos energéticos e aplicação das
melhores tecnologias de expansão, operação e manutenção do sistema
eletro-energético, assegurando a comercialização de energia com
competitividade, rentabilidade dos ativos e responsabilidade socioambiental.
Transmissão de
Energia
Domínio do conhecimento e aplicação das melhores tecnologias de
expansão, operação e manutenção do sistema de transmissão, com
competitividade, assegurando a interligação otimizada do Sistema Elétrico
Brasileiro, rentabilidade dos ativos e responsabilidade socioambiental.
Distribuição de
Energia
Domínio do conhecimento e aplicação das melhores tecnologias de
expansão, operação e manutenção do sistema de distribuição com
competitividade, assegurando a disponibilidade, rentabilidade dos ativos e
responsabilidade socioambiental.
Inovação
Pesquisa, desenvolvimento e implementação de soluções inovadoras em
processos, metodologias, produtos e serviços, superando desafios
tecnológicos e incrementando a rentabilidade do negócio.
Gestão de Programas
de Governo em
Energia Elétrica
Gestão, desenvolvimento e operacionalização de fundos setoriais e
programas de governo voltados para a universalização e o uso eficiente da
energia elétrica, bem como para a diversificação da matriz energética
através de fontes alternativas, por delegação de seu acionista majoritário.
Gestão de
Financiamentos e
Investimentos em
Projetos de Energia
Elétrica
Captação de recursos financeiros e sua disponibilização como agente
financiador ou investidor direto, com o objetivo de alavancar
empreendimentos de geração e transmissão do setor elétrico brasileiro,
voltados à expansão da oferta de energia elétrica.
Gestão Empresarial
Adoção das melhores políticas e práticas de Gestão Empresarial, que
propiciem eficiência e eficácia, a fim de atingir ou superar os objetivos
Empresariais, com responsabilidade socioambiental.
Governança
Corporativa
Implementação e monitoramento de políticas e práticas que garantam
transparência na gestão, equidade de tratamento aos acionistas, credores,
clientes,
fornecedores
e
empregados,
prestação
de
contas,
comprometimento com os requisitos da sustentabilidade e responsabilidade
corporativa nos campos de atuação do Sistema, no Brasil e no exterior.
Imagem
Institucional
Gestão da imagem do Sistema Eletrobras nos âmbitos nacional e
internacional.
26
4.3. COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
As Competências Profissionais são estabelecidas a partir das Competências Organizacionais
definidas para a Empresa, sua identificação direcionará o desenvolvimento das pessoas, o que
conseqüentemente favorecerá o desenvolvimento da Organização.
É com base nas Competências Profissionais que os empregados do sistema serão avaliados,
capacitados, acompanhados, movimentados e remunerados.
Tipologia das Competências Profissionais
A classificação e a identificação das competências nas diferentes dimensões da Organização são
etapas fundamentais na concepção de um modelo de carreira e remuneração baseado em
competência, que tem o objetivo de:
Orientar o planejamento estratégico de pessoas.
Avaliar a real contribuição individual para a Organização.
Focar os esforços de desenvolvimento por grupos de competência.
Reconhecer os diversos tipos de competência.
Alocar os profissionais de maneira mais adequada, pela relação competências necessárias
versus competências presentes.
Os tipos de competências são complementares, uma vez que direcionam e desenvolvem os
profissionais em determinada dimensão, visando aos Objetivos Organizacionais.
Para o Modelo de Carreira e Remuneração foi definida a seguinte Tipologia das Competências
Profissionais, a serem apresentadas no item 5.1 deste Manual:
Competências Gerais
Competências Específicas
27
4.4. CARGO AMPLO
O PCR considera 5 (cinco) cargos amplos: Profissional de Nível Fundamental, Profissional de Nível
Médio Suporte, Profissional de Nível Médio Operacional, Profissional de Nível Superior e Profissional
Pesquisador. Os cargos amplos serão desdobrados em espaços ocupacionais com o objetivo de dar
flexibilidade aos profissionais para assumirem diferentes papéis na Organização e, assim, permitir
maior alinhamento entre a atuação do profissional e as expectativas e necessidades da própria
pessoa e da Organização, respeitando os requisitos específicos de cada formação.
Os espaços ocupacionais definem atribuições específicas, competência e requisitos de formação,
tendo em vista as características dos processos organizacionais e as regulamentações profissionais.
A forma de cargo amplo, aqui estabelecida, respeita os requisitos constitucionais no tocante à
investidura no cargo por meio de Concurso Público e a respectiva formação acadêmica, no nível
fundamental, médio suporte, médio operacional, pesquisador e superior.
A mudança do empregado de uma carreira diferente da formação acadêmica de contratação via
Concurso Público, somente poderá ocorrer mediante a aprovação e classificação em outro Concurso
Público, dentro do limite de vagas aprovadas e ofertadas em edital.
Os processos existentes na Organização delimitam o papel específico de cada um dos profissionais
em cada nível de complexidade, definido nas competências específicas que deverão ser mobilizadas
para o alcance dos resultados organizacionais. Para o desempenho deste papel, poderá ser
requerida formação profissional específica, além do nível de escolaridade exigido. Vale destacar que
para aqueles processos onde a legislação prevê regras específicas, essa exigência deve ser
respeitada.
Os 5 (cinco) cargos amplos foram desdobrados nos seguintes graus de complexidade:
CARGO
SIGLA
I
II
III
IV
PF
x
x
-
-
Profissional de Nível Médio Suporte
PMS
x
x
x
x
Profissional de Nível Médio Operacional
PMO
x
x
x
x
Profissional de Nível Superior
PS
x
x
x
x
Profissional Pesquisador
PP
x
x
x
x
Profissional de Nível Fundamental
28
5. DIMENSÕES PRINCIPAIS DO PCR
O Plano de Carreira e Remuneração envolve quatro dimensões: Carreira, Cargos, Remuneração e
Desempenho, que foram elaboradas a partir das necessidades requeridas pelo novo modelo de
atuação do Sistema, pelo ambiente e realidade existente em cada Organização e com base na
sustentação conceitual do modelo de Competências.
5.1. ESTRUTURA DE CARREIRA
Carreira é a trajetória profissional percorrida por uma pessoa ao longo de sua vida. Pode ser realizada
em uma ou várias Organizações, ou mesmo em projetos pessoais.
Em sistemas tradicionais, o conceito de carreira está relacionado a uma evolução vertical, e o esforço
de desenvolvimento pessoal nem sempre tem contrapartida em termos de evolução de carreira ou de
salário. No sistema de carreira por competência, o empregado evolui profissionalmente por meio de
aquisição, do desenvolvimento e da entrega das competências preestabelecidas e avaliadas pela
Organização.
Na Gestão de Pessoas por Competências, os critérios para a evolução na carreira deixam de ser o
cargo, atividades ou tempo e passam a ser as capacidades demonstradas pelos profissionais que
viabilizam um desempenho superior, alinhadas aos objetivos Organizacionais e traduzidas através da
agregação de valor. Ou seja, a evolução na carreira ocorrerá em função de duas variáveis: as
necessidades da Organização e a capacidade do empregado em atendê-las.
Nesta estrutura foi definido um modelo de carreira que abrange: Carreira Base e Funções, com os
requisitos de acesso e de movimentação específicos.
A proposição é que a Estrutura de Carreiras considere as seguintes possibilidades de atuação do
profissional:
Carreira Base: representa a carreira de ingresso do empregado, constituindo o alicerce da Organização.
Funções: caracterizam-se pela gestão, suporte aos processos de gestão, atividades consultivas, dentre
outras.
As características referentes às Funções serão apresentadas em caderno anexo.
5.1.1. Competências Profissionais
Com a finalidade de preparar a Organização para enfrentar um ambiente mais competitivo,
modernizar a Gestão de Pessoas e responder às dificuldades atuais, foi concebido o Modelo de
Carreira e Remuneração com base em competências e resultados.
As competências profissionais são compostas pelas Competências Gerais e Competências
Específicas.
5.1.1.1. Competências Gerais
As competências gerais são aquelas comuns a todos os profissionais do Sistema Eletrobras
pertencentes a um mesmo grupo (cargo/função).
29
Competências Gerais – Nível Fundamental (6)
Nível Fundamental
Trabalho em Equipe
Relacionar-se e integrar-se às equipes de trabalho, mantendo uma
postura profissional equilibrada, construtiva, colaborativa e de
respeito às diferenças, a fim de atingir os objetivos comuns da
organização.
Atuar com proatividade e foco no alcance de resultados para a
organização, otimizando o uso dos recursos disponíveis para a
Orientação para Resultados
realização das atividades, buscando alcançar os padrões de
qualidade, saúde, segurança e meio ambiente.
Aprimoramento e Inovação
dos Processos de Trabalho
Identificar as oportunidades de aprimoramento e de inovação dos
processos de trabalho com os quais interage, criando e
implementando ações de melhoria e soluções corretivas/preventivas.
Comunicação
Saber ouvir, dar feedback, expressar idéias e transmitir informações
de forma oral e escrita, com objetividade e clareza, interagindo com
relação às respostas, assegurando a compreensão dos assuntos
tratados.
Adaptação às Mudanças
Adaptação às situações de mudanças, bem como disponibilidade
para assumir diferentes atividades na organização, revendo sua
opinião quando necessário.
Foco no Cliente
Atender às necessidades dos clientes internos e ou externos,
envolvendo prestação de serviço, agregação de valor ao cliente,
antecipação e atendimento.
30
Competências Gerais – Nível Médio Suporte (7)
Nível Médio Suporte
Trabalho em Equipe
Relacionar-se e integrar-se às equipes de trabalho, mantendo uma
postura profissional equilibrada, construtiva, colaborativa e de
respeito às diferenças, a fim de atingir os objetivos comuns da
organização.
Orientação para
Resultados
Atuar com proatividade e foco no alcance de resultados para a
organização, otimizando o uso dos recursos disponíveis para a
realização das atividades, buscando alcançar os padrões de
qualidade, saúde, segurança e meio ambiente.
Identificar as oportunidades de aprimoramento e de inovação dos
Aprimoramento e Inovação processos de trabalho com os quais interage, criando e
dos Processos de Trabalho implementando
ações
de
melhoria
e
soluções
corretivas/preventivas.
Comunicação
Saber ouvir, dar feedback, expressar idéias e transmitir
informações de forma oral e escrita, com objetividade e clareza,
interagindo com relação às respostas, assegurando a
compreensão dos assuntos tratados.
Adaptação às Mudanças
Adaptação às situações de mudanças, bem como disponibilidade
para assumir diferentes atividades na organização, revendo sua
opinião quando necessário.
Foco no Cliente
envolvendo prestação de serviço, agregação de valor ao cliente,
antecipação e atendimento.
Disseminação do
Conhecimento
Buscar atualização contínua, difundir e aplicar técnicas,
metodologias, experiências individuais e soluções inovadoras no
âmbito do seu processo de trabalho.
31
Competências Gerais – Nível Médio Operacional (8)
Nível Médio Operacional
Trabalho em Equipe
Relacionar-se e integrar-se às equipes de trabalho, mantendo
uma postura profissional equilibrada, construtiva, colaborativa
e de respeito às diferenças, a fim de atingir os objetivos
comuns da organização.
Orientação para
Resultados
Atuar com proatividade e foco no alcance de resultados para
a organização, otimizando o uso dos recursos disponíveis
para a realização das atividades, buscando alcançar os
padrões de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente.
Identificar as oportunidades de aprimoramento e de inovação
Aprimoramento e
dos processos de trabalho com os quais interage, criando e
Inovação dos Processos
implementando
ações
de
melhoria
e
soluções
de Trabalho
corretivas/preventivas.
Comunicação
informações de forma oral e escrita, com objetividade e
clareza, interagindo com relação às respostas, assegurando a
compreensão dos assuntos tratados.
Adaptação às situações de mudanças, bem como
Adaptação às Mudanças disponibilidade para assumir diferentes atividades na
organização, revendo sua opinião quando necessário.
Foco no Cliente
envolvendo prestação de serviço, agregação de valor ao
cliente, antecipação e atendimento.
Disseminação do
Conhecimento
metodologias, experiências individuais e soluções inovadoras
no âmbito do seu processo de trabalho.
Prontidão para a Ação
Agir e responder às solicitações relativas às suas atividades
técnicas e operacionais com rapidez e eficiência, inclusive em
situações emergenciais ou imprevistas.
32
Competências Gerais – Nível Superior (10)
Nível Superior
Trabalho em Equipe
Relacionar-se e integrar-se às equipes de trabalho,
mantendo
uma postura
profissional
equilibrada,
construtiva, colaborativa e de respeito às diferenças, a fim
de atingir os objetivos comuns da organização.
Orientação para
Resultados
Atuar com proatividade e foco no alcance de resultados
para a organização, otimizando o uso dos recursos
disponíveis para a realização das atividades, buscando
alcançar os padrões de qualidade, saúde, segurança e
meio ambiente.
Identificar as oportunidades de aprimoramento e de
Aprimoramento e
inovação dos processos de trabalho com os quais
Inovação dos
interage, criando e implementando ações de melhoria e
Processos de Trabalho
soluções corretivas/preventivas.
Comunicação
clareza, interagindo com relação às respostas,
assegurando a compreensão dos assuntos tratados.
Adaptação às
Mudanças
disponibilidade para assumir diferentes atividades na
Foco no Cliente
Atender às necessidades dos clientes internos e ou
externos, envolvendo prestação de serviço, agregação de
valor ao cliente, antecipação e atendimento.
Disseminação do
Conhecimento
metodologias, experiências individuais e soluções
inovadoras no âmbito do seu processo de trabalho.
Visão Integrada do
Negócio
Entender o negócio da organização e visualizar como
suas ações podem impactar nos processos de trabalho,
alinhando-as com objetivos e estratégias organizacionais.
Negociação
Viabilizar acordos, argumentando com base em fatos e
dados, construindo e fortalecendo alianças alinhadas aos
interesses e necessidades da organização e do Sistema
Eletrobras.
Capacidade Analítica
Examinar dados e fatos, efetuando análise crítica e
identificando relações de causa e efeito para apresentar
alternativas para tomada de decisões.
33
Competências Gerais – Pesquisador (10)
Pesquisador
Trabalho em Equipe
Relacionar-se e integrar-se às equipes de trabalho,
mantendo
uma
postura
profissional
equilibrada,
construtiva, colaborativa e de respeito às diferenças, a fim
de atingir os objetivos comuns da organização.
Orientação para
Resultados
Atuar com proatividade e foco no alcance de resultados
para a organização, otimizando o uso dos recursos
disponíveis para a realização das atividades, buscando
alcançar os padrões de qualidade, saúde, segurança e
meio ambiente.
Identificar as oportunidades de aprimoramento e de
Aprimoramento e
inovação dos processos de trabalho com os quais
Inovação dos
interage, criando e implementando ações de melhoria e
Processos de Trabalho
soluções corretivas/preventivas.
Comunicação
clareza, interagindo com relação às respostas,
assegurando a compreensão dos assuntos tratados.
Adaptação às
Mudanças
disponibilidade para assumir diferentes atividades na
Foco no Cliente
Atender às necessidades dos clientes internos e ou
externos, envolvendo prestação de serviço, agregação de
valor ao cliente, antecipação e atendimento.
Disseminação do
Conhecimento
metodologias, experiências individuais e soluções
inovadoras no âmbito do seu processo de trabalho.
Visão Integrada do
Negócio
Entender o negócio da organização e visualizar como suas
ações podem impactar nos processos de trabalho,
alinhando-as com objetivos e estratégias organizacionais.
Capacidade Analítica
Examinar dados e fatos, efetuando análise crítica e
identificando relações de causa e efeito para apresentar
alternativas para tomada de decisões.
Construção de
Parcerias e Redes
Construir redes de relacionamentos e parcerias para
viabilizar projetos e ou serviços, interna ou externamente,
na busca de resultados e oportunidades para a
organização.
34
5.1.1.2. Competências Específicas
As Competências Específicas são relacionadas aos processos de trabalho, e direcionam os
empregados ao desenvolvimento técnico necessário para atingir os resultados. Traduzem, portanto,
aspectos mais específicos das atividades exercidas, permitindo melhor planejamento por parte das
Organizações na alocação de seus quadros e diagnóstico de ações de desenvolvimento.
As Competências Específicas serão objeto de detalhamento por parte de cada Empresa do Sistema,
com o suporte de consultoria visando manter uma uniformidade conceitual. Estas competências serão
desenvolvidas após a aprovação do Plano de Carreira e Remuneração – PCR.
35
5.2. ESTRUTURA DE CARGOS
Os desdobramentos das complexidades I, II, III e IV dos cargos de Nível Superior, Pesquisador, Nível
Médio Operacional e Nível Médio Suporte e as complexidades I e II do cargo de Nível Fundamental
possuem variáveis diferenciadoras descritas abaixo:
Autonomia e Escopo de Atuação/Responsabilidade;
Solução de Problemas e Aplicação do Conhecimento.
A seguir, será apresentado o detalhamento das variáveis diferenciadoras para cada cargo, por nível
de complexidade.
5.2.1. Profissional de Nível Fundamental – PF
Cargo destinado aos profissionais com requisito de escolaridade de Ensino Fundamental, a ser
especificado de acordo com a necessidade da Organização.
Nível de
Complexidade
Autonomia e Escopo de
Atuação/Responsabilidade
Solução de Problemas e Aplicação do
Conhecimento
Executa atividades rotineiras, de natureza operacional
ou administrativa, com autonomia.
Aplica conhecimentos na otimização de
recursos e na identificação e ou disseminação
de melhorias no processo em que atua.
II
Orienta profissionais em atividades rotineiras,
coordenando e distribuindo tarefas.
I
Executa atividades rotineiras, de natureza operacional
ou administrativa, adaptando-as ou modificando-as
sob orientação.
Trabalha sob supervisão direta.
36
Aplica conhecimentos básicos, em situações
de rotina, estruturadas e com procedimentos
definidos.
5.2.2. Profissional de Nível Médio Suporte – PMS
Cargo destinado aos profissionais com requisito de escolaridade de Ensino Médio, ou Médio Técnico
que não esteja especificado no cargo PMO.
Nível de
Complexidade
Conhecimento
Coordena o desenvolvimento e disseminação
de soluções, melhorias e inovações
administrativas, com visão ampla de impactos
sobre o negócio e demais processos da
organização.
Pode coordenar equipes em atividades
administrativas e de suporte.
IV
Lida com situações pouco estruturadas (reguladas por
normas gerais ou não reguladas).
Atua em nível tático e auxilia o nível estratégico.
Lida com problemas administrativos complexos
que não tem antecedentes, que requerem
planejamento, aplicação de conhecimentos
multidisciplinares, capacidade de supervisão e
inovação na sua solução.
Aplica conhecimentos para desenvolver
soluções para questões administrativas, com
visão ampla de impactos sobre processos da
organização.
III
Executa e orienta a execução de atividades
administrativas e de suporte, podendo lidar com
situações pouco estruturadas (reguladas por normas
gerais ou não reguladas).
Auxilia no planejamento de projetos em nível tático,
com visão do negócio e do impacto das suas ações.
II
I
Executa atividades administrativas e de suporte com
autonomia para propor e implementar adaptações ou
modificações no seu campo específico, respeitando
os limites das normas e padrões pré-estabelecidos.
Executa atividades administrativas e de suporte
estruturadas, com procedimentos definidos, sob
orientação e/ou supervisão direta.
37
Dissemina conhecimentos e soluções
desenvolvidas para questões administrativas.
Lida com problemas administrativos complexos,
com antecedentes em situações semelhantes,
que requerem análise, planejamento, aplicação
de conhecimentos diversificados de seu campo
de atuação e planejamento na sua solução.
Aplica conhecimentos para desenvolver
soluções para questões administrativas, com
impactos no processo em que atua.
Lida com problemas administrativos que
apresentam alternativas de solução já
conhecidas, mas que requerem análise,
vivência anterior, aplicação de conhecimentos
específicos e visão geral dos processos da
área.
Aplica conhecimentos básicos em situações
administrativas de rotina, estruturadas e com
procedimentos definidos, sugerindo melhorias.
Lida com problemas administrativos que
seguem um padrão de conhecido, alinhando a
solução com gestor e ou demais profissionais.
5.2.3. Profissional de Nível Médio Operacional – PMO
Cargo destinado aos profissionais com formação registrada no CREA, ou no CRQ ou Técnico de
Segurança do Trabalho.
Nível de
Complexidade
Atuação/Responsabilidade.
Pode coordenar equipes em atividades técnicas e
operacionais especializadas.
IV
Lida com situações pouco estruturadas (reguladas por
normas gerais ou não reguladas).
Atua em nível tático e auxilia o nível estratégico.
Executa e orienta a execução de atividades técnicas e
operacionais, podendo lidar com situações pouco
estruturadas (reguladas por normas gerais ou não
reguladas).
III
Auxilia no planejamento de projetos em nível tático,
com visão do negócio e do impacto das suas ações.
Conhecimento
Coordena o desenvolvimento e disseminação
de soluções, melhorias e inovações técnicas e
operacionais, com visão ampla de impactos
sobre o negócio e demais processos da
organização.
Lida com problemas técnicos complexos, que
não tem antecedentes, que requerem
multidisciplinares, capacidade de supervisão e
Aplica conhecimentos técnicos para
desenvolver soluções para questões
operacionais, com visão ampla de impactos
sobre processos da organização.
Dissemina conhecimentos técnicos e soluções
desenvolvidas.
Lida com problemas técnicos complexos, com
antecedentes em situações semelhantes, que
requerem análise, planejamento, aplicação de
conhecimentos técnicos diversificados e visão
ampla sobre os processos da organização.
II
I
Executa atividades técnicas e operacionais com
autonomia para propor e implementar adaptações ou
modificações no seu campo específico, respeitando os
limites das normas e padrões pré-estabelecidos.
Executa atividades técnicas e operacionais, restritas à
sua área de atuação, sob orientação e ou supervisão
direta.
Aplica conhecimentos técnicos para
desenvolver soluções para questões
operacionais, com impactos no processo em
que atua.
Lida com problemas técnicos que apresentam
alternativas de solução conhecidas e que
requerem análise, vivência anterior e visão
geral do processo.
Aplica conhecimentos técnicos básicos em
situações de rotina, estruturadas e com
procedimentos definidos, sugerindo melhorias.
Lida com problemas técnicos que seguem um
padrão conhecido, alinhando a solução com
gestor e ou demais profissionais.
38
5.2.4. Profissional de Nível Superior – PS
Cargo destinado aos profissionais com requisito de escolaridade de Ensino Superior, a ser
especificado de acordo com a necessidade da Organização.
Nível de
Complexidade
Conhecimento
Coordena o desenvolvimento de estudos e projetos
de melhoria e inovação, avaliando impactos na
organização.
Pode coordenar equipes em atividades
diversificadas.
IV
Define padrões, normas e objetivos de
processos/área em que atua ou que coordena,
Influenciando na definição de metas e diretrizes
organizacionais.
Participa de negociações estratégicas e lidera
negociações relacionadas ao seu campo de
atuação, mantendo alinhamento com gestor.
Apóia o corpo gerencial e direção em decisões
relacionadas a seu campo de atuação.
III
Internaliza tendências relacionadas ao negócio,
definindo formas de divulgar as informações sob seu
domínio.
Executa e orienta a execução de atividades
diversificadas, podendo lidar com situações
pouco estruturadas (reguladas por normas gerais
ou não reguladas).
Aplica e dissemina conhecimentos diversificados,
contribuindo para o desenvolvimento de soluções,
melhorias ou inovações, considerando impactos em
toda a organização.
Participa da definição de padrões, normas e
objetivos da área em que atua.
Apóia o corpo gerencial em negociações e
decisões relacionadas a seu campo de atuação.
Lida com problemas complexos de naturezas
diversas, com antecedentes em situações
semelhantes, que requerem análise, planejamento,
aplicação de conhecimentos diversificados e visão
ampla sobre os processos da organização.
Executa atividades de naturezas diversas, com
autonomia para implementar melhorias, de
acordo com normas e de forma alinhada com
seu gestor.
Desenvolve soluções e sugere mudanças em
padrões/processos de sua área, aplicando e
disseminando conhecimentos e soluções.
II
Orienta a equipe em que atua na execução de
atividades estruturadas.
I
Lida com problemas complexos de naturezas
diversas, sem antecedentes, que requerem
multidisciplinares, capacidade de gerenciamento e
Executa atividades estruturadas de naturezas
diversas, sob orientação, alinhando modificações
e adaptações com seu gestor.
39
Lida com problemas que apresentam alternativas de
solução conhecidas e que requerem análise, vivência
anterior, aplicação de conhecimentos diversificados e
visão geral dos processos da área.
Aplica conhecimentos para propor soluções para
problemas em suas atividades.
Lida com problemas que seguem um padrão
conhecido, alinhando a solução com gestor e ou
demais profissionais.
5.2.5. Profissional Pesquisador – PP
Cargo destinado aos profissionais com requisito de escolaridade de Ensino Superior, com
características e perfil de atuação diferenciada, a ser especificado de acordo com as necessidades da
Organização que possui por finalidade específica a atividade de pesquisa.
Nível de
Complexidade
Conhecimento
Participa da definição de estratégias e da
condução de linhas de ação para pesquisas e
projetos complexos.
IV
Apóia a alta direção e representa a organização
junto a entidades nacionais e ou internacionais,
sendo referência na sua área de conhecimento.
Coordena linhas de pesquisa e projetos,
serviços e ou ensaios variados e complexos.
Coordena equipes internas ou externas em
programas estratégicos. Orienta líderes de
equipes.
Coordena projetos complexos, influenciando na
definição de estratégias de pesquisa na sua área
de conhecimento.
III
Representa tecnicamente a organização em
fóruns nacionais e internacionais.
Coordena projetos, serviços e ou ensaios.
Auxilia na coordenação de linhas de pesquisa.
Lidera equipes internas em projetos variados.
Negocia tecnicamente projetos, serviços e
ensaios.
Aplica e dissemina conhecimentos multidisciplinares,
atuando em contextos pouco estruturados,
articulando conhecimentos do estado da arte à
estratégia de atuação da organização e às
necessidades do setor elétrico. Sintetiza idéias de
diversas fontes e desenvolve projetos com visão de
longo prazo.
Lida com problemas que não tem antecedentes, que
requerem planejamento, capacidade de
gerenciamento e inovação na sua solução.
Aplica e dissemina conhecimentos específicos,
atuando em contextos pouco estruturados e lidando
com projetos de diferentes linhas de pesquisa.
Contribui na atualização técnica de sua área.
Lida com problemas, geralmente complexos, com
antecedentes em situações semelhantes, que
requerem análise, interpretação e planejamento na
sua solução.
Executa e orienta atividades específicas,
estruturando projetos de escopo reduzido.
Atua em partes de projetos de maior
complexidade.
II
Aplica conhecimentos específicos em situações não
necessariamente estruturadas (sem procedimentos
definidos). Lida com diversidade de assuntos nos
projetos em que participa.
Redige e ou coordena a elaboração de
documentos técnicos.
Auxilia na coordenação de projetos, serviços e
ou ensaios.
Atua tecnicamente em projetos, serviços e ou
ensaios, em equipe ou isoladamente, sem
necessidade de orientação e ou supervisão
direta.
I
Executa tarefas pontuais ou atividades
específicas de projetos, serviços e ensaios,
auxiliando na preparação e na organização de
documentos técnicos.
Trabalha sob orientação e ou supervisão
eventual.
40
Lida com problemas que apresentam alternativas de
solução conhecidas, que requerem análise, vivência
anterior e visão geral do processo.
Aplica conhecimentos técnicos específicos em
situações estruturadas e com procedimentos
definidos.
Lida com problemas que seguem um padrão
conhecido, alinhando a solução com gestor e ou
demais profissionais.
5.3. ESTRUTURA DE REMUNERAÇÃO
Para o conjunto dos cinco cargos amplos definidos no Plano de Carreira e Remuneração do Sistema
Eletrobras serão estabelecidas as respectivas tabelas salariais, observando-se os seguintes
parâmetros:
•
Alinhamento com as práticas salariais observadas no mercado, tendo como balizadoras da
análise as informações obtidas através das seguintes pesquisas salariais:
o
Pesquisa interna obtida com as bases salariais das Empresas que compõem o Sistema
Eletrobras;
o
Painel de dados estatísticos salariais solicitados às Empresas PETROBRÁS, CEMIG,
COPEL e ONS;
o
Pesquisa da Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista – CTEEP,
realizada pela Bozza & Consultores Associados, e cuja amostra pesquisada reúne
Organizações do setor de energia e alguns de seus fornecedores de equipamentos;
o
Consultoria Mercer, de cuja pesquisa completa com 323 Organizações participantes se
obteve dados de um mercado selecionado de 15 Organizações do porte da Eletrobras
e com estratificação por cargo amplo, de forma a obter indicadores que assegurem
competitividade para os cargos de nível médio e superior e funções gerenciais, objetos
da pesquisa;
o
Estudo “Melhores Práticas em Gestão de Pessoas” – Setor Público, realizado pela
PricewaterhouseCoopers, que investigou em 18 organizações / instituições públicas
aspectos como: indicadores de gestão de pessoas, práticas em gestão de pessoas,
benefícios e valores de remuneração.
A tabela salarial será constituída de “faixas” e steps salariais. Para cada nível de complexidade
estabelecido para os cargos, haverá uma faixa de valores em que estarão dispostos os salários base
dos empregados do respectivo nível. À medida que se atinge níveis maiores de complexidade, os
valores que compõem as faixas também serão superiores.
Cada faixa salarial é dividida em steps salariais. O número de steps por faixa varia em razão da
dispersão salarial estabelecida – orientada por informações de mercado interno e externo – e da
aderência à metodologia presente nos requisitos de acesso aos níveis de complexidade de cada
cargo.
41
5.3.1. Tabelas Salariais
Para cada um dos cinco cargos amplos definidos no Plano de Carreira e Remuneração do Sistema
Eletrobras será concebida uma tabela salarial, com 2 (duas) colunas, denominadas “A” e “B”.
As tabelas salariais para os cargos de Profissional Pesquisador, Profissional de Nível Superior,
Profissional de Nível Médio Operacional e Profissional de Nível Médio Suporte possuem 4 (quatro)
faixas salariais, de acordo com os níveis de complexidade definidos para esses cargos.
Analogamente, a tabela do cargo Profissional de Nível Fundamental possui 2 (duas) faixas salariais.
As referidas tabelas salariais estarão anexadas a este Manual e já contemplarão a projeção do valor
correspondente à parcela prevista no Decreto-Lei 1971/82 (ADL).
Em caso de reajustes provenientes de acordos coletivos, as tabelas salariais serão reajustadas
automaticamente, devendo ser aplicados os índices definidos no Acordo Coletivo de Trabalho.
5.3.2. Figuras de Movimentação
Abaixo ilustramos as figuras de movimentação (Progressões Horizontal e Vertical) dentro das tabelas
salariais dos cargos, a serem executadas de acordo com os critérios de ascensão profissional na
carreira previstos neste Manual.
A Progressão Horizontal consiste na ascensão salarial dentro do mesmo nível de complexidade do
cargo que o empregado ocupa. A Progressão Vertical, por sua vez, consiste na ascensão a um nível
de complexidade mais alto do que o atualmente ocupado pelo empregado.
42
5.4. GESTÃO DE DESEMPENHO
A Gestão do Desempenho define-se como um processo sistematizado de planejamento,
acompanhamento e avaliação do desempenho de cada empregado, em função das competências
necessárias para o desenvolvimento de suas atividades, dos resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento.
É uma ferramenta que serve para comparar o resultado alcançado com o resultado esperado, e
através da mensuração do desempenho, subsidiar decisões quanto à promoção, ajustes salariais,
treinamento, entre outras ações.
A gestão de desempenho apresenta-se como um mecanismo que, aliado a outras técnicas de gestão,
permite à organização administrar estrategicamente seus recursos humanos, desempenhando um
importante papel na gestão das pessoas necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.
5.4.1. Objetivos
Proporcionar o desenvolvimento das potencialidades dos empregados;
Subsidiar processos de Gestão de Pessoas, tais como remuneração, carreira, seleção interna,
treinamento e desenvolvimento e gestão da qualidade de vida no trabalho;
Contribuir para aumentar os níveis de produtividade da Organização.
5.4.2. Metodologia
As avaliações de desempenho terão foco em Competências e Resultados e sua mecânica será
detalhada no Sistema de Gestão de Desempenho – SGD, documento anexo.
43
6. POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS DO PCR
6.1. ADMISSÃO
A admissão de novos empregados no Sistema Eletrobras deve ocorrer respeitando os critérios
estabelecidos em Concurso Público. Deste modo, os ingressantes nas Empresas do Sistema serão
admitidos nos níveis de complexidade iniciais dos cargos PP, PS, PMO, PMS e PF. Em razão da
natureza das atividades do profissional pesquisador poderão ocorrer contratações em níveis de
complexidade e ou salários de admissão superiores aos iniciais do cargo.
Excepcionalmente, nos cargos PS, PMO, PMS e PF, quando aprovado pela Diretoria da Organização
e validado pela Diretoria Executiva da Eletrobras, poderão ocorrer contratações, por meio de
Concurso Público, em níveis de complexidade e salário de admissão superiores aos iniciais do cargo,
desde que esgotada a possibilidade de preenchimento da vaga por meio de processo seletivo através
de captação interna.
Os empregados da Organização que desejarem mudar de cargo submeter-se-ão a Concurso Público,
concorrendo em igualdade de condições com os candidatos externos.
O candidato empregado aprovado e classificado em processo de Concurso Público terá a sua
efetivação no nível de complexidade do cargo ao qual concorreu, sendo mantido o seu salário atual de
empregado, desde que este seja maior que o salário estabelecido no edital. Se o salário do candidato
empregado for maior do que o estabelecido na faixa salarial do nível de complexidade para o qual
prestou concurso, o seu enquadramento será efetuado no nível correspondente ao salário que recebia
anteriormente.
6.2. PROGRESSÃO HORIZONTAL
É a evolução salarial do empregado dentro do mesmo nível de complexidade em que o profissional se
encontra enquadrado.
A progressão horizontal está condicionada ao resultado da Avaliação de Desempenho e à
disponibilidade de verba.
Para ser elegível à progressão horizontal o empregado deverá estar posicionado na Matriz de
Classificação de Desempenho (definida no Sistema de Gestão do Desempenho – SGD) em um dos
quadrantes 2, 3, 4, 7, 8 e 12.
A progressão horizontal poderá ser de 1 (um) a 3 (três) steps salariais.
6.3. PROGRESSÃO VERTICAL
É a ascensão do empregado para o nível de complexidade imediatamente superior ao do seu
enquadramento atual.
A progressão vertical poderá ocorrer durante os 12 (doze) meses subseqüentes à Avaliação de
Desempenho, condicionada aos requisitos de acesso definidos no item 6.4. e à disponibilidade de
verba e de vaga para este fim.
Será garantido ao empregado no mínimo 1 (um) e no máximo 4 (quatro) steps de progressão salarial.
44
6.4. PROMOÇÃO POR ANTIGUIDADE
O Sistema de Avanço de Nível ou promoção por antiguidade será implantado para os empregados
que aderirem ao Plano de Carreira e Remuneração do Sistema Eletrobras (PCR).
O avanço de nível corresponderá a um avanço de ½ nível salarial (step), conforme tabela salarial do
Plano de Carreira e Remuneração do Sistema Eletrobras.
O avanço de nível corresponderá a uma movimentação lateral (coluna A para B) ou diagonal (coluna
B para A) na tabela salarial e se dará após a permanência do empregado por 24 meses no mesmo
nível salarial (step).
Após a permanência do empregado por 24 meses no último step, coluna B, do nível de complexidade
a que pertence, o empregado fará jus a um avanço de nível diagonal.
As movimentações de níveis, do parágrafo anterior, somente ocorrerão nos seguintes casos:
Do Nível I para o Nível II.
Do Nível II para o Nível III.
Caso o avanço de nível ocorra por 3 vezes consecutivas, o caso será levado ao Comitê
Multidisciplinar de Ascensão, para análise.
Não haverá avanço lateral ou diagonal nas progressões por mérito, definidas no Plano de Carreira e
Remuneração do Sistema Eletrobras.
Não haverá Avanço lateral ou diagonal caso o empregado tenha sofrido suspensão no período.
6.5. REQUISITOS DE ACESSO
Consistem nas exigências mínimas para a mudança de complexidade. Os requisitos de acesso têm
caráter obrigatório, isto é, um empregado para atuar em um determinado nível de complexidade deve
possuir o conjunto de requisitos de acesso exigidos para tal nível.
Deve-se atentar para as seguintes premissas em relação aos requisitos de acesso:
O tempo de experiência é referente ao nível anterior de complexidade no mesmo cargo, não
sendo computado tempo de experiência em Organizações que não façam parte do Sistema
Eletrobras;
O fato de atender a todos os requisitos do nível seguinte não garante ao profissional a
progressão vertical automática, devendo ser observada, inclusive, a disponibilidade
orçamentária.
45
6.5.1. Requisitos de Acesso Carreira Base
Profissional de Nível Fundamental – PF
Formação
Complexidade
Requisitos de Acesso
1) Mínimo de 7 anos no nível de complexidade imediatamente anterior;
2) Existência de vaga, no nível de complexidade II, definida no Quadro
Qualitativo e quantitativo da Organização;
Ensino
Fundamental
II
Ensino
Fundamental
I
3) O empregado deverá estar posicionado na Matriz de Classificação
de Desempenho nos 3 (três) ciclos avaliativos imediatamente
anteriores à progressão, nos quadrantes 2, 3, 4, 7, 8 ou 12, sendo
obrigatoriamente nos 2 (dois) últimos ciclos posicionado no quadrante 3
ou 4, ou 3 ou 4 em todos estes ciclos.
Concurso Público sem exigência de experiência.
46
Formação
Complexidade
1) Mínimo de 7 anos na complexidade imediatamente anterior;
2) Existência de vaga, no nível da complexidade IV, definida no Quadro
Qualitativo e Quantitativo da Organização;
Ensino Médio, ou
Médio Técnico que
não esteja
especificado no
cargo PMO
IV
ou 4, ou 3 ou 4 em todos estes ciclos;
4) Ser avaliado e indicado pelo CMA da Organização;
Profissional de Nível Médio Suporte – PMS
5) Ser aprovado pela Diretoria.
2) Existência de vaga, no nível da complexidade III, definida no Quadro
Qualitativo e Quantitativo da Organização;
Ensino Médio, ou
Médio Técnico que
não esteja
especificado no
cargo PMO
III
Ensino Médio, ou
Médio Técnico que
não esteja
especificado no
cargo PMO
II
Ensino Médio, ou
Médio Técnico que
não esteja
especificado no
cargo PMO
I
de Desempenho nos 2 (dois) ciclos avaliativos imediatamente
obrigatoriamente no último ciclo posicionado no quadrante 3 ou 4, ou 3
ou 4 em ambos os ciclos.
47
Formação
Complexidade
Profissional de Nível Médio Operacional – PMO
Formação
registrada no
CREA, ou no CRQ
ou Técnico de
Segurança do
Trabalho
2) Existência de vaga, no nível da complexidade IV, definida no Quadro
IV
Formação
registrada no
CREA, ou no CRQ
ou Técnico de
Segurança do
Trabalho
III
Formação
registrada no
CREA, ou no CRQ
ou Técnico de
Segurança do
Trabalho
II
Formação
registrada no
CREA, ou no CRQ
ou Técnico de
Segurança do
Trabalho
I
ou 4 em ambos os ciclos;
48
Formação
Complexidade
2) Existência de vaga, no nível da complexidade IV, definida no
Quadro qualitativo e quantitativo da Organização;
3) Curso de Especialização Lato Sensu e com carga horária mínima de
360 horas/aula ou Mestrado ou Doutorado, relacionado aos
processos/atividades organizacionais, sejam eles processos fim ou
meio;
Nível Superior
IV
obrigatoriamente nos 2 (dois) últimos ciclos posicionado no quadrante
3 ou 4, ou 3 ou 4 em todos estes ciclos;
Profissional de Nível Superior – PS
qualitativo e quantitativo da Organização;
Nível Superior
III
Nível Superior
II
Nível Superior
I
ou 4 em ambos os ciclos.
Bacharelado, Concurso Público sem exigência de experiência.
49
Formação
Complexidade
2) Doutorado em área compatível com a sua atividade;
3) Participação no mínimo de três publicações técnico-científicas, nos
últimos 5 anos;
4) Participação efetiva na elaboração de no mínimo três Produtos
Tecnológicos;
Nível Superior
IV
Profissional Pesquisador – PP
2) Doutorado em área compatível com a sua atividade;
3) Participação no mínimo de duas publicações técnico-científicas, nos
últimos 5 anos;
4) Participação efetiva na elaboração de no mínimo dois Produtos
Tecnológicos;
Nível Superior
III
2) Mestrado em área compatível com a sua atividade;
Nível Superior
II
3) Participação no mínimo de uma publicação técnico-científica, nos
últimos 3 anos ou participação efetiva na elaboração de no mínimo um
Produto Tecnológico;
obrigatoriamente no último ciclo posicionado no quadrante 3 ou 4 , ou
3 ou 4 em ambos os ciclos.
Nível Superior
I
Bacharelado, Seleção Pública, sem requisito de experiência.
50
6.6. CARACTERIZAÇÃO DE VAGAS
Vaga é uma posição aprovada, discriminada por cargo e nível de complexidade, que existe em cada
unidade organizacional.
A composição das vagas por Organização e por complexidade será definida pela Diretoria Executiva e
distribuída pelas respectivas Diretorias para todas as unidades organizacionais a elas subordinadas.
6.7. PREENCHIMENTO DE VAGAS
6.7.1 Comitê Multidisciplinar de Ascensão – CMA
O CMA é um comitê permanente, formalmente designado, que possuirá duas atribuições:
a. Analisar e indicar candidatos à ascensão para o nível de complexidade imediatamente superior
de seu cargo.
b. Subsidiar a decisão da Diretoria quanto à ocupação das funções especiais.
O CMA se reunirá anualmente para tratar da atribuição constante da alínea “a” e sempre que
necessário para tratar da atribuição mencionada na alínea “b”.
O CMA será coordenado pela área de Gestão de Pessoas e composto por 1(um) representante de
cada Diretoria, indicado pelo Diretor, e por 1(um) representante da área Jurídica. O representante de
cada Diretoria deve ocupar no mínimo uma função gerencial de NH II.
O CMA receberá da área de Gestão de Pessoas uma lista de elegíveis a ocupar as vagas, que
atendam a todos os requisitos de acesso definidos no item 6.4. Após a análise da lista de elegíveis, o
Comitê deverá elaborar uma lista de classificação que indique os profissionais recomendados para a
movimentação.
O Comitê fornecerá as indicações de movimentação à Diretoria para subsidiar a tomada de decisões
sobre ocupação de vagas (cargos e funções).
Para as funções especiais, sempre que houver abertura de vaga, o Comitê deverá avaliar a
necessidade de convocar ao menos um empregado que possua qualificação técnica suficiente para
subsidiar a análise do Comitê.
6.7.2 Seleção Interna
É o processo de captação de empregados no âmbito da Organização a partir da necessidade de cada
Diretoria para suprir as demandas de pessoal de determinada área, proporcionando espaço para o
crescimento profissional das pessoas.
Esta forma de ocupação de vaga dar-se-á na inexistência de empregados aprovados na área
requisitante.
Poderão concorrer à referida seleção os empregados habilitados ou elegíveis à complexidade da
vaga, desde que respeitadas as formações acadêmicas específicas referentes ao processo.
51
6.7.3 Transferência
É o processo de preenchimento de vaga caracterizado pelo deslocamento de empregado de uma área
para outra.
Poderão ser transferidos os empregados que já atendam as características da vaga.
Os processos de transferência deverão ser previamente submetidos à análise da área de Gestão de
Pessoas para emissão de parecer, visando subsidiar decisão das Diretorias envolvidas.
6.7.4 Reabilitação Profissional
É o reingresso do empregado ao trabalho em novo processo, em razão de limitação física ou mental,
conforme previsto na Legislação Previdenciária.
6.7.5 Contratação através de Concurso Público
É o processo de preenchimento de vagas mediante utilização de cadastro de reserva ou a realização
de Concurso Público, conforme normatizado no item 6.1 deste documento.
No caso específico do CEPEL, por sua personalidade jurídica, o processo de preenchimento de vagas
poderá ser realizado por meio de Seleção Pública, conforme Parecer do Tribunal de Contas da União
– TC 014.845/2005-9.
Eventualmente, atendendo à necessidade de cada Organização, poder-se-á adotar salários de
captação diferentes dos iniciais de cada cargo, desde que fundamentado em referenciais de mercado
e submetido à aprovação da Diretoria Executiva da Eletrobras.
6.8. FUNÇÕES
As políticas e procedimentos para o gerenciamento da Carreira das Funções estarão detalhados no
Plano de Funções do Sistema Eletrobras, documento anexo.
52
SGD
Sistema de Gestão do Desempenho
Sistema Eletrobras
Versão Final
Anexo ao PCR – Sistema de Gestão do Desempenho – Versão Final
2
APROVAÇÕES
Resolução da Diretoria Executiva da Eletrobras – DEE - 508/09, de 10.06.2009.
Deliberação do Conselho de Administração da Eletrobras – CAE - 104/2009, de 07.08.2009.
Aviso GM/MME nº. 231/2009, 27.10.2009.
Ofício MP/DEST nº. 18, de 13.01.2010.
Ofício SE/MME nº. 51, de 14.01.2010.
3
4
APRESENTAÇÃO
Este documento apresenta o Sistema de Gestão do Desempenho – SGD como complemento ao Plano
de Carreira e Remuneração – PCR para as Empresas do Sistema Eletrobras, elaborado pelo Grupo de
Trabalho constituído pela Resolução da Diretoria da Eletrobras RES-757/2008, a partir de agosto de
2008.
Os Grupos de Trabalho foram compostos por representantes da área de gestão de pessoas das
empresas que compõem o Sistema Eletrobras:
ELETROBRAS
ELETROBRAS CGTEE
ELETROBRAS CHESF
ELETROBRAS FURNAS
ELETROBRAS ELETRONUCLEAR
ELETROBRAS ELETROSUL
ELETROBRAS ELETRONORTE
ELETROBRAS CEPEL
ELETROBRAS AMAZONAS ENERGIA
ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO ACRE
ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO PIAUÍ
ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO ALAGOAS
ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO RONDÔNIA
ELETROBRAS DISTRIBUIÇÃO RARAIMA
ITAIPU BINACIONAL
O Plano de Carreira e Remuneração, com foco em Competências e Resultados, está estruturado em
quatro dimensões: Carreira, Cargos, Remuneração e Desempenho, além das bases conceituais e de
informação que sustentaram toda a concepção do modelo, seguido dos produtos desenvolvidos pelo
Grupo de Trabalho nesta Etapa do Projeto.
5
6
Sumário
APROVAÇÕES .............................................................................................................................. 3
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 9
1. Conceitos ................................................................................................................................ 10
2. Objetivos ................................................................................................................................. 11
3. Metodologia............................................................................................................................. 11
3.1. Programa de Avaliação e Desenvolvimento de Competências – PADC................. 11
3.2. Programa de Avaliação e Melhoria de Resultados – PAMR................................... 12
3.3. Conceitos e Escala de Pontuação.......................................................................... 14
3.5. Amplitude da Avaliação.......................................................................................... 16
4 – Etapas de Avaliação ............................................................................................................. 17
4.1. Planejamento ......................................................................................................... 17
4.2. Acompanhamento.................................................................................................. 17
4.3. Avaliação ............................................................................................................... 17
4.4. Desenvolvimento ................................................................................................... 17
5. Ciclo do Processo Avaliativo ................................................................................................. 18
6. Matriz de Classificação do Desempenho .............................................................................. 19
7. Fluxograma do processo de avaliação de desempenho...................................................... 23
8. Requisitos de Participação no Processo Avaliativo............................................................. 25
9. Programa de Treinamento...................................................................................................... 25
10. Disposições Gerais............................................................................................................... 25
7
8
INTRODUÇÃO
O cenário atual do mercado de trabalho impõe novos paradigmas à Gestão de Pessoas, exigindo perfil
profissional mais versátil, capaz de acompanhar as constantes mudanças, atuar em equipes,
expressar-se com clareza, resolver problemas de forma fundamentada e atingir resultados, dentre
outras competências.
Neste contexto, o Setor Elétrico necessita buscar um perfil competitivo e, desta forma, qualificar e
desenvolver o potencial de seus empregados, tornando-os comprometidos com os resultados
desejados.
Visando o fortalecimento do SISTEMA ELETROBRÁS e, de acordo com as diretrizes governamentais
para a unificação do grupo, existe a necessidade de padronizar as políticas e práticas de Gestão de
Pessoas, estabelecidas pelo Plano de Cargos e Remuneração com foco em competências e
resultados.
O modelo pressupõe o desenvolvimento do Sistema de Gestão de Desempenho – SGD, integrado aos
demais processos de Gestão de Pessoas, tais como remuneração, carreira, seleção interna,
treinamento e desenvolvimento.
O SGD é um mecanismo que irá permitir às organizações do Sistema Eletrobras desenvolver e
administrar estrategicamente seus empregados, canalizando os esforços das pessoas para o alcance
de objetivos e resultados que garantam a rentabilidade, a sustentabilidade, a competitividade e a
geração de valor.
O SGD é um processo de planejamento, acompanhamento, avaliação de metas e competências e
criação de plano individual de desenvolvimento, comparando o desempenho alcançado com os
resultados esperados.
O SGD é composto por dois programas que ocorrem simultaneamente:
Programa de Avaliação e Desenvolvimento de Competências – PADC
Utilizado para o desenvolvimento das competências profissionais previstas no Plano de
Carreira e Remuneração – PCR.
Programa de Avaliação e Melhoria de Resultados – PAMR
Utilizado para o monitoramento do alcance dos resultados organizacionais nos níveis:
Empresarial
Equipe
Individual
Esses Programas, além de fornecerem subsídios para o planejamento e definição de ações de
desenvolvimento, podem ser utilizados em cada empresa do Sistema Eletrobras como subsídio à
progressão horizontal e vertical na carreira, conforme explicitado nos itens 6.2 e 6.3 do PCR.
9
1. CONCEITOS
Desempenho
Ação intencional, decorrente da aplicação de potenciais e competências, que permite o alcance de
resultados.
Competência
“Conjunto de características percebidas nas pessoas em termos de conhecimentos, habilidades e
atitudes, que levam a um desempenho superior imediato, e que são expressos em comportamentos
observáveis e mensuráveis relacionados ao trabalho.” (Gerald E. Ledford Jr.)
Competências Gerais
As competências gerais são aquelas comuns a todos os profissionais pertencentes a um mesmo
grupo, dentro do Sistema Eletrobras.
Competências Específicas
São relacionadas aos processos de trabalho, e direcionam os empregados ao desenvolvimento técnico
necessário para atingir os resultados, permitindo melhor planejamento por parte das Empresas na
alocação de seus quadros e diagnóstico de ações de desenvolvimento.
As Competências Específicas serão objeto de detalhamento por parte de cada Empresa do Sistema,
com o suporte de consultoria, visando manter uma uniformidade conceitual. Estas competências serão
desenvolvidas após aprovação do novo Modelo de Carreira e Remuneração.
Meta
É o desafio pactuado para o ciclo de avaliação, conforme definido no Programa de Avaliação e
Melhoria de Resultados – PAMR, que indica o que se pretende alcançar naquele período. A meta deve
ser mensurável por meio da utilização de indicadores.
Indicador
É o critério utilizado para medir o alcance da meta pactuada. Deve basear-se em aspectos
quantificáveis e verificáveis (passíveis de apuração).
Comitê Multidisciplinar de Ascensão – CMA
Comitê que fará o acompanhamento do SGD, a análise e a indicação em relação às progressões
verticais, bem como fornecerá subsídios a Diretoria quanto à ocupação das funções especiais – de
Especialista e de Especialista Operacional, baseadas nos requisitos de acesso definidos no PCR.
10
2. OBJETIVOS
Proporcionar o desenvolvimento das potencialidades dos empregados;
Subsidiar processos de Gestão de Pessoas, tais como remuneração, carreira, seleção interna,
treinamento e desenvolvimento e gestão da qualidade de vida no trabalho;
Contribuir para aumentar os níveis de produtividade da Empresa e do Sistema Eletrobras.
3. METODOLOGIA
O Sistema de Gestão do Desempenho está estruturado com base em dois programas, conforme
abaixo:
3.1. Programa de Avaliação e Desenvolvimento de Competências – PADC
A avaliação das competências busca identificar o grau de desenvolvimento das pessoas em suas
habilidades, conhecimentos e atitudes, comparando a relação destes aspectos com os
comportamentos evidenciados no período avaliativo.
Esta avaliação permite a identificação dos pontos fortes e dos aspectos a serem desenvolvidos pelo
profissional, e será utilizada para fins de desenvolvimento.
O resultado desta avaliação é também um dos pré-requisitos para a elegibilidade, subsidiando
processos de progressão horizontal e vertical (remuneração fixa).
As competências são utilizadas para avaliar os empregados em seu espaço ocupacional, e cada bloco
de competências terá seu resultado ponderado pelos pesos estabelecidos, conforme abaixo:
11
Os empregados ocupantes das Funções de Gerente e de Assessor são avaliados exclusivamente nas
competências gerais da função.
Tendo em vista as características e as especificidades das Funções Especialista e Especialista
Operacional estes profissionais são avaliados nas competências compostas pelas egressas do cargo
de origem e as próprias da função (diferenciadoras). As competências egressas do cargo de origem
têm peso de 40%, enquanto as próprias da função (diferenciadoras) têm peso de 60%.
3.2. Programa de Avaliação e Melhoria de Resultados – PAMR
O Programa de Avaliação e Melhoria de Resultados verifica se as metas pactuadas foram atingidas,
com o intuito de comprovar, sistematicamente, se os resultados foram alcançados.
O sistema permite a criação de metas individuais, de equipe e a inclusão de uma meta empresarial
comum a todos os empregados de cada Empresa do Sistema Eletrobras, buscando o alinhamento
com o previsto no planejamento estratégico.
Metas Empresariais
São os desafios pactuados para o conjunto de empregados de uma determinada
Empresa do Sistema Eletrobras. Tem origem no Planejamento Estratégico do Sistema
Eletrobras e no da Empresa que o integra.
Metas de Equipe
São os desafios pactuados com a equipe e que devem estar alinhadas com o processo
de trabalho em que o empregado estiver inserido. Uma equipe pode ter mais de uma
meta, condicionadas aos processos internos, e os empregados são avaliados pelo
cumprimento de todas as metas.
Metas Individuais
São os desafios pactuados com cada um dos empregados de uma determinada equipe.
12
Na elaboração/planejamento das metas devem ser contemplados os aspectos abaixo:
Identificação clara da Meta;
Identificação de objetivos compatíveis: descrição detalhada e mensurável do que se
pretende atingir;
Definição dos prazos/cronograma para cumprimento da meta;
Definição dos indicadores que serão utilizados para aferir o alcance da meta;
Definição das condições e recursos necessários ao cumprimento da meta;
Definição dos critérios de avaliação do empregado em relação ao cumprimento da meta,
atribuindo conceitos considerando a matriz de classificação de desempenho;
Identificação das estratégicas para atingir o desempenho esperado.
Quantidade e Peso das Metas
Ao definir a quantidade de metas, deve ser observada a viabilidade de implementação e
acompanhamento, bem como as mudanças de prioridade ao longo do ciclo avaliativo. Além disso, as
metas possuem pesos diferenciados no escopo da avaliação, conforme abaixo:
13
3.3. Conceitos e Escala de Pontuação
A avaliação reflete o processo de evolução do empregado, com base em competências e metas
previamente definidas, em busca de um padrão de desempenho ideal.
Os conceitos e suas respectivas escalas estão apresentados abaixo:
14
3.4. Ponderação das Avaliações
Em Competências
Para o empregado
Autoavaliação (utilizada como subsídio para a reunião de feedback e desenvolvimento).
Avaliação da Gerência imediata (100%).
Para o gerente
Autoavaliação (utilizada como subsídio para a reunião do feedback e desenvolvimento).
Avaliação da Equipe: os empregados avaliarão as competências da Função Gerencial.
Desta avaliação será feita uma média das notas atribuídas pelos empregados
pertencentes a sua equipe que equivalerá a 50%.
Avaliação da Gerência imediata (50%).
OBS.: A avaliação do gerente pelos empregados é opcional, e no caso de não ocorrer, a nota da
Gerência Imediata equivalerá a 100%.
Em resultados
Para o empregado – Gerência imediata (100%).
Para o gerente – Gerência imediata (100%).
Tabela Resumida da Avaliação dos empregados e gerentes
15
3.5. Amplitude da Avaliação
A amplitude da avaliação de desempenho contempla os seguintes processos:
Avaliação Gestor-Empregado: é a avaliação que o Gestor faz da equipe sob sua
coordenação em relação às competências e resultados, realizada no PADC e PAMR.
Avaliação Empregado-Gestor: é a avaliação que o Empregado, detentor ou não de função,
faz do seu Superior Imediato, somente em relação às competências gerenciais.
Autoavaliação: é a análise do próprio avaliado quanto aos pontos fortes e aspectos a serem
desenvolvidos que afetaram o desempenho, realizada no PADC.
No momento em que ocorrerem as avaliações e auto-avaliações, são geradas as propostas para o
Plano de Desenvolvimento do Empregado.
As avaliações são realizadas de acordo com o esquema abaixo:
16
4 – ETAPAS DE AVALIAÇÃO
4.1. Planejamento
Caracteriza-se pela elaboração das metas, que devem ser construídas tendo por base o
desdobramento das ações do Planejamento Estratégico da Empresa e/ou atribuições da área na qual
o empregado atua. As metas individuais são pactuadas entre avaliador e avaliados, resultando na
negociação de um Plano Individual de Trabalho por empregado e por equipe.
É também, o momento em que o avaliado toma conhecimento da Meta Empresarial definida pela
organização, além das competências nas quais será avaliado.
Esta etapa é finalizada por meio da validação das metas pactuadas entre o Gerente e sua equipe junto
ao Superior Imediato do Gerente.
4.2. Acompanhamento
Visa monitorar periodicamente a realização das metas bem como observar as evidências relacionadas
às competências definidas. Através do Formulário de Acompanhamento de Desempenho, o avaliador
deve registrar qualquer informação relevante a fim de criar um histórico que o auxilie no processo de
avaliação.
Neste período, caso ocorra qualquer alteração nas metas de equipe e/ou individual estabelecidas, bem
como nas condições e ferramentas de trabalho, o superior imediato deve atualizar o Plano Individual
de Trabalho do empregado, submetendo-o a sua Gerência Superior e posteriormente repactuar com
o(s) empregado(s).
4.3. Avaliação
Período em que a análise comparativa entre o desempenho esperado e o desempenho alcançado em
cada meta definida no PAMR e as competências previstas no PADC é realizada.
4.4. Desenvolvimento
Feedback
A entrevista de feedback entre empregado e avaliador objetiva discutir o processo avaliativo e analisar
os pontos fortes, identificando necessidades de melhorias e definindo o plano de desenvolvimento
individual. Após o registro do feedback no sistema, a avaliação não pode mais ser alterada.
Definição do Plano de Desenvolvimento
O Plano de Desenvolvimento pode gerar as seguintes ações, disponíveis no Sistema Informatizado:
Treinamento;
Readaptação;
Visitas Técnicas;
Adequação das atividades desenvolvidas ao perfil do empregado;
Enriquecimento das atividades desenvolvidas pelo empregado;
Transferência/permuta de empregados;
17
Acompanhamento das atividades com orientações mais constantes;
Acompanhamento bio-psico-social;
Mudança de Layout;
Outros.
NOTA: O SGD deve encaminhar automaticamente as indicações de ações contidas no Plano de
Desenvolvimento às áreas competentes dentro de cada Empresa do Sistema Eletrobras.
Recurso
Em caso de divergência, o empregado pode solicitar revisão de sua Avaliação. A etapa de recurso
segue o seguinte rito:
1º) Recurso ao seu superior imediato (no momento da reunião de feedback).
2º) Recurso à Gerência Superior (caso não haja consenso na reunião de feedback).
3º) Recurso ao Comitê (caso não haja consenso na reunião com a Gerência Superior).
5. CICLO DO PROCESSO AVALIATIVO
Este ciclo deve abranger um período de 12 meses conforme abaixo:
Obs: A Definição do Plano de Desenvolvimento deve ocorrer antes da previsão orçamentária realizada
anualmente pelos gerentes, garantindo a implementação das ações previstas.
18
6. MATRIZ DE CLASSIFICAÇÃO DO DESEMPENHO
Após a realização da Avaliação de Desempenho, o resultado de cada empregado é evidenciado na
Matriz de Classificação do Desempenho, onde há a possibilidade, dentro de 16 quadrantes prédefinidos, de visualização das ações que podem ser implementadas de acordo com os Programas de
Avaliação e Desenvolvimento de Competências e Melhoria de Resultados.
Quadrante 1
Verificação das avaliações efetuadas, visando a adequação do Plano de Desenvolvimento;
Análise dos gaps de resultado identificados e proposição de ações de desenvolvimento;
Análise de:
Condições e recursos de trabalho;
Eventuais problemas na área;
Adequação funcional;
Requer constante orientação do Gestor, visando avançar no alcance de resultados.
19
Quadrante 2
Análise de:
Requer orientação do Gestor, visando avançar no alcance de resultados.
Elegível a progressão horizontal.
Quadrante 3
Preparado para assumir novos desafios;
Elegível a progressão horizontal;
Elegível a progressão vertical, de acordo com os requisitos descritos no PCR.
Quadrante 4
Preparado para assumir novos desafios;
Elegível a progressão vertical, de acordo com os requisitos descritos no PCR.
Quadrante 5
Análise de:
Possibilidade de treinamento voltado para aprimoramento das competências.
Requer constante orientação do Gestor, visando avançar no alcance de resultados.
Quadrante 6
Análise de:
Possibilidade de treinamento voltado para aprimoramento das competências.
Requer orientação do Gestor, visando avançar no alcance de resultados.
20
Quadrante 7
Indicação para ações de desenvolvimento, visando assumir novos desafios;
Indicação para atividades mais complexas, visando análise da performance em competências;
Quadrante 8
Indicação para ações de desenvolvimento, visando assumir novos desafios;
Indicação para atividades mais complexas, visando análise da performance em competências;
Quadrante 9
Análise dos gaps de competências e resultado identificados;
Prioridade de participação em Programas de Treinamento e Desenvolvimento específicos para
solução dos problemas identificados;
Acompanhamento funcional;
Análise de:
Requer forte monitoramento do Gestor, visando avançar no desenvolvimento de competências e
no alcance de resultados.
Quadrante 10
Indicação para Programas de Treinamento e Desenvolvimento específicos para solução dos
problemas identificados;
Análise de:
Requer monitoramento do Gestor, visando avançar no desenvolvimento de competências e no
alcance de resultados.
Quadrante 11
Análise dos gaps de competências identificados;
Indicação para Programas de Desenvolvimento específicos para solução dos problemas
identificados;
Análise de eventuais problemas na área;
Requer orientação do Gestor, visando avançar no aprimoramento de competências.
21
Quadrante 12
Análise dos gaps de competências identificados e proposição de ações de desenvolvimento;
Requer orientação do Gestor, visando avançar no aprimoramento de competências;
Elegível a progressão horizontal.
Quadrante 13
Análise de:
Requer intensivo monitoramento do Gestor, visando avançar no desenvolvimento de competências
e no alcance de resultados.
Quadrante 14
Análise de:
Requer forte monitoramento do Gestor, visando avançar no desenvolvimento de competências e
no alcance de resultados.
Quadrante 15
Indicação de treinamento voltado para aprimoramento das competências;
Requer forte monitoramento do Gestor, visando avançar no desenvolvimento de competências.
Quadrante 16
Verificação das avaliações efetuadas, visando a adequação do Plano de Desenvolvimento;
Indicação de treinamento voltado para aprimoramento das competências;
Requer forte monitoramento do Gestor, visando avançar no desenvolvimento de competências.
22
7. FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
23
24
8. REQUISITOS DE PARTICIPAÇÃO NO PROCESSO AVALIATIVO
Estar presente na Empresa em pelo menos 50% do período de acompanhamento.
Empregados novos são avaliados somente em competências desde que tenham o seu período
de experiência concluído. Os mesmos deverão participar em pelo menos 50% do ciclo de
acompanhamento. No primeiro ciclo, esta avaliação será utilizada somente para fins de
desenvolvimento.
Os empregados que estejam em afastamento superior ou igual a 50%, com um período mínimo
de 90 dias do acompanhamento, são avaliados somente pelas competências para fins de
desenvolvimento.
Os empregados ou detentores de Função que estiverem exercendo suas atividades na
ocupação atual por período igual ou superior a 50% de acompanhamento, serão avaliados
conforme os itens 1 e 2:
1. nas competências do cargo/função no momento da Avaliação de Desempenho; e
2. no cumprimento das metas pactuadas no momento da transferência e/ou mudança
de função ou retorno à Carreira Base.
Os empregados ou detentores de Função que estiverem exercendo suas atividades na
ocupação atual por período inferior a 50%, com um período mínimo de 90 dias do
acompanhamento, são avaliados somente em competências. A avaliação poderá ser acordada
entre o Gerente atual e o anterior e será utilizada para fins de construção de plano de
desenvolvimento.
Não haverá avaliação de competências e resultados para os empregados cedidos para fora do
Sistema Eletrobras, exceto aqueles cedidos para o MME – Ministério de Minas e Energia que
são avaliados somente nas competências do sistema.
Os empregados cedidos dentro do Sistema Eletrobras são avaliados na empresa cessionária,
dentro dos mesmos critérios utilizados na avaliação de desempenho de sua empresa de
origem.
Anualmente a empresa de origem deve encaminhar formulário próprio para o superior imediato
do empregado no MME para fins de avaliação.
9. PROGRAMA DE TREINAMENTO
Antes do 1º Ciclo Avaliativo, os Empregados e Gestores devem participar de Programa de
Treinamento Unificado a ser desenvolvido e ministrado pela UNISE – Universidade Corporativa do
Setor Elétrico.
10. DISPOSIÇÕES GERAIS
O Sistema informatizado deve alertar os Gerentes acerca dos prazos, metas, número de avaliações
pendentes, validações, bem como sobre a necessidade de registros de acompanhamento. O sistema
também deve permitir a geração de diferentes tipos de relatórios que poderão ser acessados pelas
áreas de Gestão de Pessoas, Gerentes e empregados, conforme descrito em anexo.
O Sistema de Gestão do Desempenho deve ser revisado anualmente (percentuais, período de
acompanhamento, quantidade de metas e atualização das competências, etc.) pela área gestora.
25
ANEXO
26
PESQUISA DE QUALIDADE DO CICLO DA GESTÃO DE DESEMPENHO
Com o objetivo de fornecer elementos à área de Gestão de Pessoas que possibilitem a melhoria
dos próximos ciclos da Gestão de Desempenho, apresentamos a seguir questões acerca da
Qualidade do Processo Avaliativo.
Sua opinião é fundamental, por isto responda aos itens abaixo:
Etapa de Planejamento
Houve reunião para o planejamento de metas e
negociação de plano individual de trabalho?
Sim Não As competências avaliadas foram informadas?
Sim Não As metas estabelecidas eram viáveis?
Sim Não Houve reuniões periódicas de acompanhamento?
Sim Não O formulário de acompanhamento foi utilizado?
Sim Não As condições para atingimento das metas foram
providenciadas?
Sim Não Ocorreu reunião de feedback?
Sim Não Os aspectos positivos e pontos de melhoria foram
abordados?
Sim Não A auto-avaliação foi discutida com seu avaliador?
Sim Não Foi proposto o plano de desenvolvimento?
Sim Não O plano de desenvolvimento está voltado para o
aprimoramento de minhas competências?
Sim Não O plano de desenvolvimento viabiliza oportunidades de
capacitação?
Sim Não Etapa de Acompanhamento
Etapa de Avaliação
Etapa de Desenvolvimento
27
28
Anexo ao Termo Aditivo ao Acordo Coletivo de
Trabalho Nacional referente ao biênio 2010/2011
Holding, G & T & Pesquisa
Das Considerações Iniciais
A implantação do Plano de Carreira e Remuneração – PCR do Sistema Eletrobras
será realizada mediante a celebração de um Termo Aditivo ao Acordo Coletivo de
Trabalho 2010/2011 entre as empresas do Sistema Eletrobras e as Entidades
Representativas dos Empregados.
Após a celebração do referido Termo Aditivo, os empregados podem aderir ao PCR
mediante a assinatura do Termo de Adesão ao PCR, a ser homologado pela
entidade representativa correspondente.
Os empregados que não aderirem ao PCR permanecem nos respectivos Plano de
Cargos e Salários vigentes, que entram em extinção a partir de 01/09/2010,
ficando sujeitos às regras e procedimentos previstos nos mesmos.
1. Das Datas de Adesão ao PCR
1.1.
Os
empregados
admitidos
automaticamente às regras do PCR.
a
partir
de
01/09/2010
ficam
vinculados
1.2. A partir de 16/12/2010, o Plano fica fechado para adesão dos empregados
1.3. Após a data mencionada no item anterior, por motivo de oportunidade e
conveniência, e caso julgue necessário, a Eletrobras, mediante Resolução de sua
Diretoria Executiva, poderá reabrir novo período para adesão.
2. Das Tabelas Salariais
2.1. De acordo com o mencionado na página 42 do Plano de Carreira e
Remuneração – PCR, a Tabela Salarial do PCR já contempla a projeção do valor
correspondente à parcela prevista no Decreto-Lei 1971/82 (ADL).
2.2. Sendo assim, entende-se como salário base, para fins de enquadramento na
tabela do PCR, o somatório das seguintes rubricas de caráter salarial percebidas
pelo empregado: Adicional Decreto Lei – ADL e Acordo Carga Horária.
1
2.3. Os empregados da empresas Eletrobras, Chesf, Furnas, Eletronuclear,
Eletrosul, Eletronorte e Cepel que fizerem a adesão ao PCR serão enquadrados na
seguinte estrutura salarial (referência maio de 2010):
2.4. Os empregados da Cgtee serão enquadrados na seguinte estrutura salarial
(referência maio de 2010):
2
2.5. Para aqueles empregados admitidos até 31/08/2010, a tabela salarial do PCR
possuirá os mesmos limites superiores (valores finais das tabelas) existentes na
Tabela Salarial Padronizada do Sistema Eletrobras, aprovada pelo Ministério de
Minas e Energia – MME, por meio do Ofício nº 253/2008-SE/MME, de 15 de
dezembro de 2008.
2.6. Cada um dos cinco Cargos Amplos definidos no Plano possui tabela salarial
correspondente, com 2 (duas) colunas, denominadas “A” e “B”. As colunas serão
utilizadas para a Promoção por Antiguidade, que corresponderá à movimentação
lateral de 1,5% (coluna A para a B) ou diagonal (coluna B para A), caso o
empregado permaneça 24 meses no mesmo nível salarial (step).
2.7. Para aqueles empregados cujos Planos de Cargos e Salários vigentes em suas
respectivas empresas possuam mecanismo de Promoção por Antiguidade, e que
vierem a aderir ao PCR, será necessário equalizar as metodologias de promoção por
antiguidade dos Planos vigentes com a definida no PCR, por meio de cálculo de
fator seguindo o mesmo critério de Furnas e Eletronuclear, mediante assinatura de
Termo de Transação Específica, de acordo com o quadro abaixo:
3
3. Das Regras de Transição
3.1. Vinculação dos Profissionais
Para fins de informação aos órgãos competentes, a vinculação dos profissionais
será ancorada pelas variáveis diferenciadoras do cargo ocupado e pelo eixo de
atuação, macroprocesso e processo de trabalho do empregado. O CBO classificado
será o da profissão regulamentada na qual o empregado está enquadrado na
empresa.
3.2. Processos / Cargos / Funções em extinção
Os pontos identificados no atual plano de cada empresa como “em extinção”
deverão assim permanecer, desde que não disposto o contrário no âmbito do PCR.
3.3. Concursos Públicos Vigentes
As empresas praticarão as regras e valores estabelecidos nos editais dos concursos
públicos vigentes. Após a implantação do PCR, os editais dos novos concursos
deverão ser submetidos à aprovação da Diretoria da Eletrobras.
3.4. Empregados admitidos via Concurso Público para perfis profissionais que
exigem experiência anterior
Para os empregados que ingressaram na empresa por meio de concurso público
com exigência de experiência, será considerado, além do tempo total de empresa,
o exigido no edital, para o cômputo do requisito de acesso “tempo no nível de
complexidade”, previsto no PCR.
3.5. Requisitos de Acesso - Curso de Especialização - PS
A partir da data de implementação do PCR, para os empregados que estiverem
enquadrados nos níveis de complexidade II e III, não será exigido o curso de
especialização Lato Sensu ou Mestrado ou Doutorado como requisito de acesso aos
níveis de complexidade dos cargos definidos no PCR, por um prazo de 60 meses.
3.6. Secretária - Gratificação de Função
A gratificação de função em questão será extinta, a partir de 01/09/2010, no
âmbito do PCR. Os profissionais designados para tal função terão os valores das
respectivas gratificações de função incorporados.
4
3.7. Enquadramento no Cargo - Profissionais de nível médio que atuam na área
operacional e que não possuem registro no CREA
As situações acima, para fins de enquadramento no cargo, serão analisadas
levando em consideração o atual cargo do empregado e sua respectiva área de
atuação, de acordo com o previsto no Plano de Cargos vigente na empresa.
3.8. Cargos de Apoio Administrativo, Cargos de Apoio Operacional e Correlatos
Para os cargos de Apoio Administrativo, cargos em extinção no âmbito do PCR, uma
vez que a Eletrobras e Eletronorte não captarão mais tais profissionais, será criada
uma tabela, também em extinção, com os mesmos valores praticados para o
Profissional de Nível Médio Suporte (PMS). Para os Cargos de Apoio Operacional,
também em extinção, será utilizado mesmo rito, com os mesmos valores praticados
para o Profissional de Nível Médio Operacional (PMO).
3.9. Cepel – Requisitos de Acesso - Pesquisador
Para os empregados do referido cargo que possuem mais de 20 anos de exercício
na profissão não será necessária a observância dos requisitos titulação, produção e
publicação para acesso aos níveis de complexidade descritos no PCR. Para os
demais empregados será estabelecido o prazo de 10 anos para qualificação de
acordo com os requisitos dos níveis de complexidade, descritos no PCR.
3.10. Necessidades de Ajustes
Serão realizadas, após as implementações do PCR, as análises de não conformidade
para cada um dos módulos: Carreira, Cargos/Funções e Desempenho, visando
adequar os processos e políticas propostas e verificar a efetividade de cada um
deles.
5
4. Do Cronograma de Implantação
ETAPA
Data de Aplicação
01/05/2010
Data para cômputo do critério
tempo de empresa
Período para Adesão
com Retroativo (maio)
sem Retroativo
31/12/2010
De 15/09/2010 até 15/10/2010
De 16/10/2010 até 15/12/2010
ETAPA
Cgtee
Data de Aplicação
01/05/2010
Data para cômputo do critério
tempo de empresa
com Retroativo (maio)
sem Retroativo
Não Aplicável
De 15/09/2010 até 15/10/2010
De 16/10/2010 até 15/12/2010
6
PCR - Plano de Carreira e Remuneração do Sistema Eletrobras
TABELA SALARIAL - Empresas Distribuidoras e Cgtee
maio de 2010
STEP
B
STEP
B
STEP
B
VM28
1.593,43
1.617,34
VO31
1.741,17
1.767,29
VP54
3.436,20
3.487,75
VP54
3.436,20
3.487,75
VF10
VF11
VF12
VF13
VF14
VF15
VF16
VF17
VF18
VF19
VF20
VF21
VF22
VF23
VF24
VF25
VF26
VF27
VF28
VF29
VF30
936,05
964,12
993,05
1.022,84
1.053,51
1.085,11
1.117,67
1.151,18
1.185,72
1.221,28
1.257,91
1.295,65
1.334,51
1.374,53
1.415,76
1.458,23
1.501,97
1.547,03
1.593,43
1.641,23
1.690,48
950,10
978,59
1.007,95
1.038,19
1.069,32
1.101,39
1.134,44
1.168,45
1.203,51
1.239,60
1.276,78
1.315,09
1.354,53
1.395,15
1.437,00
1.480,11
1.524,50
1.570,24
1.617,34
1.665,85
1.715,84
VM29
VM30
VM31
VM32
VM33
VM34
VM35
VM36
VM37
VM38
VM39
VM40
1.641,23
1.690,48
1.741,17
1.793,41
1.847,21
1.902,62
1.959,69
2.018,48
2.079,03
2.141,39
2.205,63
2.271,80
1.665,85
1.715,84
1.767,29
1.820,32
1.874,92
1.931,16
1.989,09
2.048,76
2.110,22
2.173,52
2.238,72
2.305,88
VO32
VO33
VO34
VO35
VO36
VO37
VO38
VO39
VO40
VO41
VO42
VO43
1.793,41
1.847,21
1.902,62
1.959,69
2.018,48
2.079,03
2.141,39
2.205,63
2.271,80
2.339,95
2.410,14
2.482,44
1.820,32
1.874,92
1.931,16
1.989,09
2.048,76
2.110,22
2.173,52
2.238,72
2.305,88
2.375,05
2.446,30
2.519,68
VP55
VP56
VP57
VP58
VP59
VP60
VP61
VP62
VP63
VP64
VP65
VP66
3.539,28
3.645,43
3.754,80
3.867,44
3.983,45
4.102,96
4.226,05
4.352,82
4.483,40
4.617,89
4.756,41
4.899,10
3.592,37
3.700,12
3.811,13
3.925,46
4.043,21
4.164,51
4.289,45
4.418,12
4.550,66
4.687,16
4.827,76
4.972,59
VP55
VP56
VP57
VP58
VP59
VP60
VP61
VP62
VP63
VP64
VP65
VP66
3.539,28
3.645,43
3.754,80
3.867,44
3.983,45
4.102,96
4.226,05
4.352,82
4.483,40
4.617,89
4.756,41
4.899,10
3.592,37
3.700,12
3.811,13
3.925,46
4.043,21
4.164,51
4.289,45
4.418,12
4.550,66
4.687,16
4.827,76
4.972,59
VF31
1.741,17
1.767,29
VF32
VF33
VF34
VF35
VF36
VF37
VF38
VF39
VF40
VF41
VF42
VF43
VF44
VF45
VF46
VF47
VF48
VF49
VF50
VF51
VF52
VF53
VF54
1.793,41
1.847,21
1.902,62
1.959,69
2.018,48
2.079,03
2.141,39
2.205,63
2.271,80
2.339,95
2.410,14
2.482,44
2.556,91
2.633,60
2.712,60
2.793,97
2.877,78
2.964,12
3.053,03
3.144,62
3.238,95
3.336,13
3.436,20
1.820,32
1.874,92
1.931,16
1.989,09
2.048,76
2.110,22
2.173,52
2.238,72
2.305,88
2.375,05
2.446,30
2.519,68
2.595,27
2.673,11
2.753,29
2.835,88
2.920,95
3.008,59
3.098,83
3.191,79
3.287,54
3.386,18
3.487,75
VF55
3.539,28
3.592,37
16
A
PP
NÍVEL
922,43
16
A
PS
NÍVEL
A
16
A
B
2.375,05
VO44
2.556,91
2.595,27
VP67
5.046,06
5.121,76
VP67
5.046,06
5.121,76
2.410,14
2.482,44
2.556,91
2.633,60
2.712,60
2.793,97
2.877,78
2.446,30
2.519,68
2.595,27
2.673,11
2.753,29
2.835,88
2.920,95
VO45
VO46
VO47
VO48
VO49
VO50
VO51
2.633,60
2.712,60
2.793,97
2.877,78
2.964,12
3.053,03
3.144,62
2.673,11
2.753,29
2.835,88
2.920,95
3.008,59
3.098,83
3.191,79
VP68
VP69
VP70
VP71
VP72
VP73
VP74
5.197,44
5.353,36
5.513,96
5.679,37
5.849,73
6.025,22
6.205,98
5.275,41
5.433,67
5.596,67
5.764,57
5.937,48
6.115,60
6.299,07
VP68
VP69
VP70
VP71
VP72
VP73
VP74
5.197,44
5.353,36
5.513,96
5.679,37
5.849,73
6.025,22
6.205,98
5.275,41
5.433,67
5.596,67
5.764,57
5.937,48
6.115,60
6.299,07
2.964,12
3.008,59
3.053,03
3.144,62
3.238,95
3.336,13
3.436,20
3.539,28
3.645,43
3.754,80
3.867,44
3.983,45
4.102,96
4.226,05
4.352,82
3.098,83
3.191,79
3.287,54
3.386,18
3.487,75
3.592,37
3.700,12
3.811,13
3.925,46
4.043,21
4.164,51
4.289,45
4.418,12
17
VO52
3.238,95
3.287,54
VO53
VO54
VO55
VO56
VO57
VO58
VO59
VO60
VO61
VO62
VO63
VO64
VO65
3.336,13
3.436,20
3.539,28
3.645,43
3.754,80
3.867,44
3.983,45
4.102,96
4.226,05
4.352,82
4.483,40
4.617,89
4.756,41
3.386,18
3.487,75
3.592,37
3.700,12
3.811,13
3.925,46
4.043,21
4.164,51
4.289,45
4.418,12
4.550,66
4.687,16
4.827,76
11
17
VP75
6.392,14
6.488,03
VP76
VP77
VP78
VP79
VP80
VP81
VP82
VP83
VP84
VP85
VP86
VP87
VP88
6.583,90
6.781,41
6.984,85
7.194,39
7.410,21
7.632,51
7.861,47
8.097,32
8.340,22
8.590,43
8.848,14
9.113,57
9.386,98
6.682,66
6.883,14
7.089,63
7.302,31
7.521,37
7.747,00
7.979,40
8.218,78
8.465,33
8.719,29
8.980,87
9.250,28
9.527,79
11
17
PROFISSIONAL PESQUISADOR
VM49
VM50
VM51
VM52
VM53
VM54
VM55
VM56
VM57
VM58
VM59
VM60
VM61
VM62
11
PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR
2.339,95
PROFISSIONAL DE NÍVEL MÉDIO OPERACIONAL
VM41
VM42
VM43
VM44
VM45
VM46
VM47
VM48
VP75
6.392,14
6.488,03
VP76
VP77
VP78
VP79
VP80
VP81
VP82
VP83
VP84
VP85
VP86
VP87
VP88
6.583,90
6.781,41
6.984,85
7.194,39
7.410,21
7.632,51
7.861,47
8.097,32
8.340,22
8.590,43
8.848,14
9.113,57
9.386,98
6.682,66
6.883,14
7.089,63
7.302,31
7.521,37
7.747,00
7.979,40
8.218,78
8.465,33
8.719,29
8.980,87
9.250,28
9.527,79
4.550,66
VO66
4.899,10
4.972,59
VP89
9.668,58
9.813,61
VP89
9.668,58
9.813,61
4.617,89
4.756,41
4.899,10
5.046,06
5.197,44
5.353,36
5.513,96
5.679,37
5.849,73
6.025,22
6.205,98
6.392,14
6.583,90
6.781,41
6.984,85
4.687,16
4.827,76
4.972,59
5.121,76
5.275,41
5.433,67
5.596,67
5.764,57
5.937,48
6.115,60
6.299,07
6.488,03
6.682,66
6.883,14
7.089,63
VO67
VO68
VO69
VO70
VO71
VO72
VO73
VO74
VO75
VO76
VO77
VO78
VO79
VO80
VO81
5.046,06
5.197,44
5.353,36
5.513,96
5.679,37
5.849,73
6.025,22
6.205,98
6.392,14
6.583,90
6.781,41
6.984,85
7.194,39
7.410,21
7.632,51
5.121,76
5.275,41
5.433,67
5.596,67
5.764,57
5.937,48
6.115,60
6.299,07
6.488,03
6.682,66
6.883,14
7.089,63
7.302,31
7.521,37
7.747,00
VP90
VP91
VP92
VP93
VP94
VP95
VP96
VP97
VP98
VP99
VP100
VP101
VP102
VP103
9.958,63
10.257,38
10.565,10
10.882,05
11.208,51
11.544,76
11.891,11
12.247,83
12.615,26
12.993,72
13.383,52
13.785,02
14.198,57
14.624,51
10.108,01
10.411,25
10.723,58
11.045,29
11.376,64
11.717,94
12.069,48
12.431,55
12.804,49
13.188,63
13.584,28
13.991,80
14.411,55
14.843,88
VP90
VP91
VP92
VP93
VP94
VP95
VP96
VP97
VP98
VP99
VP100
VP101
VP102
VP103
9.958,63
10.257,38
10.565,10
10.882,05
11.208,51
11.544,76
11.891,11
12.247,83
12.615,26
12.993,72
13.383,52
13.785,02
14.198,57
14.624,51
10.108,01
10.411,25
10.723,58
11.045,29
11.376,64
11.717,94
12.069,48
12.431,55
12.804,49
13.188,63
13.584,28
13.991,80
14.411,55
14.843,88
15.063,24
15.289,19
15.063,24
15.289,19
VM79
7.194,39
7.302,31
VO82
7.861,47
7.979,40
VP104
16
4.483,40
17
VM63
VM64
VM65
VM66
VM67
VM68
VM69
VM70
VM71
VM72
VM73
VM74
VM75
VM76
VM77
VM78
17
25
B
STEP
908,79
25
A
PMO
NÍVEL
VF9
PROFISSIONAL DE NÍVEL MÉDIO SUPORTE
PROFISSIONAL DE NÍVEL FUNDAMENTAL
PMS
NÍVEL
VP104
NÍVEL
16
11
17
16
PF
STEP
PCR - Plano de Carreira e Remuneração do Sistema Eletrobras
TABELA SALARIAL - Empresas G & T & Pesquisa
maio de 2010
PF
A
PMS
B
NÍVEL
STEP
A
PMO
B
NÍVEL
STEP
A
PS
B
NÍVEL
STEP
A
PP
B
NÍVEL
STEP
A
B
VF16
1.117,67
1.134,44
VM35
1.959,69
1.989,09
VO38
2.141,39
2.173,52
VS61
4.226,05
4.289,45
VP61
4.226,05
4.289,45
VF17
VF18
VF19
VF20
VF21
VF22
VF23
VF24
VF25
VF26
VF27
VF28
VF29
VF30
1.151,18
1.185,72
1.221,28
1.257,91
1.295,65
1.334,51
1.374,53
1.415,76
1.458,23
1.501,97
1.547,03
1.593,43
1.641,23
1.690,48
1.168,45
1.203,51
1.239,60
1.276,78
1.315,09
1.354,53
1.395,15
1.437,00
1.480,11
1.524,50
1.570,24
1.617,34
1.665,85
1.715,84
VM36
VM37
VM38
VM39
VM40
2.018,48
2.079,03
2.141,39
2.205,63
2.271,80
2.048,76
2.110,22
2.173,52
2.238,72
2.305,88
VO39
VO40
VO41
VO42
VO43
2.205,63
2.271,80
2.339,95
2.410,14
2.482,44
2.238,72
2.305,88
2.375,05
2.446,30
2.519,68
VS62
VS63
VS64
VS65
VS66
4.352,82
4.483,40
4.617,89
4.756,41
4.899,10
4.418,12
4.550,66
4.687,16
4.827,76
4.972,59
VP62
VP63
VP64
VP65
VP66
4.352,82
4.483,40
4.617,89
4.756,41
4.899,10
4.418,12
4.550,66
4.687,16
4.827,76
4.972,59
VF31
1.741,17
1.767,29
VF32
VF33
VF34
VF35
VF36
VF37
VF38
VF39
VF40
VF41
VF42
VF43
VF44
VF45
VF46
VF47
VF48
VF49
VF50
VF51
VF52
VF53
VF54
VF55
VF56
VF57
VF58
VF59
VF60
VF61
1.793,41
1.847,21
1.902,62
1.959,69
2.018,48
2.079,03
2.141,39
2.205,63
2.271,80
2.339,95
2.410,14
2.482,44
2.556,91
2.633,60
2.712,60
2.793,97
2.877,78
2.964,12
3.053,03
3.144,62
3.238,95
3.336,13
3.436,20
3.539,28
3.645,43
3.754,80
3.867,44
3.983,45
4.102,96
4.226,05
1.820,32
1.874,92
1.931,16
1.989,09
2.048,76
2.110,22
2.173,52
2.238,72
2.305,88
2.375,05
2.446,30
2.519,68
2.595,27
2.673,11
2.753,29
2.835,88
2.920,95
3.008,59
3.098,83
3.191,79
3.287,54
3.386,18
3.487,75
3.592,37
3.700,12
3.811,13
3.925,46
4.043,21
4.164,51
4.289,45
VF62
4.352,82
4.418,12
9
9
VM41
2.339,95
2.375,05
VO44
2.556,91
2.595,27
VS67
5.046,06
5.121,76
VP67
5.046,06
5.121,76
VM42
VM43
VM44
VM45
VM46
VM47
VM48
2.410,14
2.482,44
2.556,91
2.633,60
2.712,60
2.793,97
2.877,78
2.446,30
2.519,68
2.595,27
2.673,11
2.753,29
2.835,88
2.920,95
VO45
VO46
VO47
VO48
VO49
VO50
VO51
2.633,60
2.712,60
2.793,97
2.877,78
2.964,12
3.053,03
3.144,62
2.673,11
2.753,29
2.835,88
2.920,95
3.008,59
3.098,83
3.191,79
VS68
VS69
VS70
VS71
VS72
VS73
VS74
5.197,44
5.353,36
5.513,96
5.679,37
5.849,73
6.025,22
6.205,98
5.275,41
5.433,67
5.596,67
5.764,57
5.937,48
6.115,60
6.299,07
VP68
VP69
VP70
VP71
VP72
VP73
VP74
5.197,44
5.353,36
5.513,96
5.679,37
5.849,73
6.025,22
6.205,98
5.275,41
5.433,67
5.596,67
5.764,57
5.937,48
6.115,60
6.299,07
2.964,12
3.008,59
3.053,03
3.144,62
3.238,95
3.336,13
3.436,20
3.539,28
3.645,43
3.754,80
3.867,44
3.983,45
4.102,96
4.226,05
4.352,82
3.098,83
3.191,79
3.287,54
3.386,18
3.487,75
3.592,37
3.700,12
3.811,13
3.925,46
4.043,21
4.164,51
4.289,45
4.418,12
VM63
4.483,40
4.550,66
VM64
VM65
VM66
VM67
VM68
VM69
VM70
VM71
VM72
VM73
VM74
VM75
VM76
VM77
VM78
VM79
VM80
VM81
VM82
VM83
VM84
VM85
4.617,89
4.756,41
4.899,10
5.046,06
5.197,44
5.353,36
5.513,96
5.679,37
5.849,73
6.025,22
6.205,98
6.392,14
6.583,90
6.781,41
6.984,85
7.194,39
7.410,21
7.632,51
7.861,47
8.097,32
8.340,22
8.590,43
4.687,16
4.827,76
4.972,59
5.121,76
5.275,41
5.433,67
5.596,67
5.764,57
5.937,48
6.115,60
6.299,07
6.488,03
6.682,66
6.883,14
7.089,63
7.302,31
7.521,37
7.747,00
7.979,40
8.218,78
8.465,33
8.719,29
VM86
8.848,14
8.980,87
17
24
11
11
VO52
3.238,95
3.287,54
VS75
6.392,14
6.488,03
VP75
6.392,14
6.488,03
VO53
VO54
VO55
VO56
VO57
VO58
VO59
VO60
VO61
VO62
VO63
VO64
VO65
3.336,13
3.436,20
3.539,28
3.645,43
3.754,80
3.867,44
3.983,45
4.102,96
4.226,05
4.352,82
4.483,40
4.617,89
4.756,41
3.386,18
3.487,75
3.592,37
3.700,12
3.811,13
3.925,46
4.043,21
4.164,51
4.289,45
4.418,12
4.550,66
4.687,16
4.827,76
VS76
VS77
VS78
VS79
VS80
VS81
VS82
VS83
VS84
VS85
VS86
VS87
VS88
6.583,90
6.781,41
6.984,85
7.194,39
7.410,21
7.632,51
7.861,47
8.097,32
8.340,22
8.590,43
8.848,14
9.113,57
9.386,98
6.682,66
6.883,14
7.089,63
7.302,31
7.521,37
7.747,00
7.979,40
8.218,78
8.465,33
8.719,29
8.980,87
9.250,28
9.527,79
VP76
VP77
VP78
VP79
VP80
VP81
VP82
VP83
VP84
VP85
VP86
VP87
VP88
6.583,90
6.781,41
6.984,85
7.194,39
7.410,21
7.632,51
7.861,47
8.097,32
8.340,22
8.590,43
8.848,14
9.113,57
9.386,98
6.682,66
6.883,14
7.089,63
7.302,31
7.521,37
7.747,00
7.979,40
8.218,78
8.465,33
8.719,29
8.980,87
9.250,28
9.527,79
VS89
9.668,58
9.813,61
VP89
9.668,58
9.813,61
VS90
VS91
VS92
VS93
VS94
VS95
VS96
VS97
VS98
VS99
VS100
VS101
VS102
VS103
VS104
VS105
VS106
VS107
VS108
VS109
VS110
9.958,63
10.257,38
10.565,10
10.882,05
11.208,51
11.544,76
11.891,11
12.247,83
12.615,26
12.993,72
13.383,52
13.785,02
14.198,57
14.624,51
15.063,24
15.515,13
15.980,58
16.459,98
16.953,79
17.462,40
17.986,27
10.108,01
10.411,25
10.723,58
11.045,29
11.376,64
11.717,94
12.069,48
12.431,55
12.804,49
13.188,63
13.584,28
13.991,80
14.411,55
14.843,88
15.289,19
15.747,86
16.220,29
16.706,88
17.208,10
17.724,34
18.256,07
VP90
VP91
VP92
VP93
VP94
VP95
VP96
VP97
VP98
VP99
VP100
VP101
VP102
VP103
VP104
VP105
VP106
VP107
VP108
VP109
VP110
9.958,63
10.257,38
10.565,10
10.882,05
11.208,51
11.544,76
11.891,11
12.247,83
12.615,26
12.993,72
13.383,52
13.785,02
14.198,57
14.624,51
15.063,24
15.515,13
15.980,58
16.459,98
16.953,79
17.462,40
17.986,27
10.108,01
10.411,25
10.723,58
11.045,29
11.376,64
11.717,94
12.069,48
12.431,55
12.804,49
13.188,63
13.584,28
13.991,80
14.411,55
14.843,88
15.289,19
15.747,86
16.220,29
16.706,88
17.208,10
17.724,34
18.256,07
18.525,84
18.803,73
18.525,84
18.803,73
VO66
4.899,10
4.972,59
VO67
VO68
VO69
VO70
VO71
VO72
VO73
VO74
VO75
VO76
VO77
VO78
VO79
VO80
VO81
VO82
VO83
VO84
VO85
VO86
VO87
VO88
5.046,06
5.197,44
5.353,36
5.513,96
5.679,37
5.849,73
6.025,22
6.205,98
6.392,14
6.583,90
6.781,41
6.984,85
7.194,39
7.410,21
7.632,51
7.861,47
8.097,32
8.340,22
8.590,43
8.848,14
9.113,57
9.386,98
5.121,76
5.275,41
5.433,67
5.596,67
5.764,57
5.937,48
6.115,60
6.299,07
6.488,03
6.682,66
6.883,14
7.089,63
7.302,31
7.521,37
7.747,00
7.979,40
8.218,78
8.465,33
8.719,29
8.980,87
9.250,28
9.527,79
VO89
9.668,58
9.813,61
17
24
VS111
17
23
PROFISSIONAL PESQUISADOR
VM49
VM50
VM51
VM52
VM53
VM54
VM55
VM56
VM57
VM58
VM59
VM60
VM61
VM62
11
PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR
32
9
PROFISSIONAL DE NÍVEL MÉDIO OPERACIONAL
18
PROFISSIONAL DE NÍVEL MÉDIO SUPORTE
PROFISSIONAL DE NÍVEL FUNDAMENTAL
STEP
VP111
NÍVEL
9
11
17
23

TERMO ADITIVO AO ACORDO COLETIVO DE TRABALHO

Transcrição

Documentos relacionados

“Quem Tem Padrinho Não Morre Pagão” (A Fábula Imoral de

18/09/2012

Green Card

PELA MELHORIA DO PCR UNIFICADO - STIU-DF

Infeção disseminada por Mycobacterium genavense

PIM seleciona 56 trabalhos em toda a Empresa

Dicas da Eletrobras Procel para economizar energia

Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos

Controladoria-Geral da União Ouvidoria

Centro de Treinamento Life Technologies Brazil