universidade federal rural do semi-árido departamento de ciências

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-ÁRIDO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E NATURAIS
CURSO: CIÊNCIA E TECNOLOGIA
CIBELLE DOS SANTOS CARLOS
A APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA
DE SERIGRAFIA E BORDADO: UM ESTUDO DE CASO.
MOSSORÓ-RN
2011
CIBELLE DOS SANTOS CARLOS
A APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA
DE SERIGRAFIA E BORDADO: UM ESTUDO DE CASO.
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Universidade Federal Rural do Semi-Árido
(UFERSA), como exigência final para
obtenção do título de Bacharelado em Ciência
e Tecnologia.
Orientador: Prof. M.sc Alexandre José de
Oliveira - UFERSA.
MOSSORÓ-RN
2011
CIBELLE DOS SANTOS CARLOS
A APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA
DE SERIGRAFIA E BORDADO: UM ESTUDO DE CASO.
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Universidade Federal Rural do Semi-Árido
(UFERSA), como exigência final para
obtenção do título de Bacharelado em Ciência
e Tecnologia.
DATA DA APROVAÇÃO: ____/____/____
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________
Prof. M.sc Alexandre José de Oliveira - UFERSA
Orientador - Presidente
___________________________________________
Prof. M.sc André Duarte Lucena - UFERSA
Primeiro Membro
___________________________________________
Prof. M.sc David Custódio de Sena - UFERSA
Segundo Membro
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus, por estar ao meu lado nesse caminho que percorri até
hoje, me guiando diante das dificuldades e me proporcionando a grande felicidade dos
bons momentos que vivo.
Aos meus pais, Cid Roberto Carlos e Núbia Maria Carlos dos Santos, por me ajudarem
em todas as minhas decisões, me educarem e por terem me oferecido todo o suporte
para minha vida acadêmica e pessoal, proporcionando condições para meu crescimento.
Ao meu irmão, Cyro Roberto, pelos conselhos e por sempre me apoiar em todos os
momentos.
A todos os meus amigos, que contribuíram essencialmente para minha permanência no
curso, assim como estiveram ao meu lado sempre que precisei.
Ao meu orientador, Alexandre José de Oliveira e, também, a todos os professores que
tive durante esses três anos, pelas conversas que tivemos e pelos ensinamentos que me
passaram.
Dedico esse trabalho aos que citei e também a todas as pessoas, que de alguma forma
passaram pelo meu caminho durante esse período, contribuindo sempre para o meu
crescimento e me oferecendo ajuda e apoio necessário para a conclusão desse trabalho.
A todos o meu sincero agradecimento.
RESUMO
A qualidade, requisito necessário para atingir a satisfação de um cliente, é uma das
características mais importantes de uma organização, que busca no mercado tornar-se
referência no seu ramo de atuação, e constitui um conjunto de atividades para atender
tudo que o cliente espera do produto, prevenindo possíveis problemas, corrigindo-os ou
buscando a melhoria contínua de seu processo. Uns dos fatores que auxiliam na gestão
da qualidade são as sete ferramentas da qualidade, que procuram ajudar as empresas a
melhorar e controlar sua produção. Uma boa gestão deve contar com conceitos que
auxiliem na sua melhoria, de modo que uma empresa que busca atingir um objetivo
deve, primeiramente, planejar todo o seu processo. Dessa forma, outras ferramentas,
como o Ciclo PDCA e o Programa 5S, ajudam no gerenciamento de uma atividade,
buscando sempre uma melhor qualidade de seu produto. A estratégia de pesquisa
utilizada foi um estudo de caso, realizado em uma empresa de serigrafia e bordado, no
setor de produção de camisas, na cidade de Mossoró- RN. Foi feito um levantamento de
dados, e estudo dos mesmos, para em seguida aplicar as ferramentas, com objetivo de
encontrar possíveis falhas no processo produtivo.
Palavras- chave: Engenharia da Qualidade. Ferramentas da Qualidade. Serigrafia e
Bordado.
ABSTRACT
The quality, necessary requirement to achieve the satisfaction of a client, is one of
the most important characteristics of an organization that seeks to become reference in
the market in its field of operation, and is a set of activities to take care of all the
customer expects from the product, preventing possible problems to happen, correcting
or looking forward to continuous improvement of its process. Some of the factors that
help the management of quality are the seven quality tools, which seek to help
companies to improve and control its production. A good management must rely
on concepts that help in its improvement, so that a company that seeks to achieve a
goal must, in the first, plan the whole process. Thus, other tools, such as
the PDCA cycle and
the 5S
Program,
help in
managing an activity, always
seeking a better quality of its product. The search strategy used was a case
study, conducted in a silkscreen printing and embroidery company in the sector of shirts
production in the city of Mossoró-RN. There was a data collection and study of them,
to then apply the seven tools, in order to find possible flaws in the production process of
the company.
Keywords: Quality Engineering. Quality Tools. Silkscreen Printing and Embroidery.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1–Folha de verificação utilizada pela empresa....................................................27
Tabela 2 – Folha de verificação sugerida ...................................................................... 28
Tabela 3- Dados do gráfico de Correlação......................................................................31
Tabela 4- Cálculos do gráfico de controle U-barra (1)....................................................34
Tabela 5- Cálculos do gráfico de controle U-barra (2)....................................................35
Tabela 6 - Cálculos do gráfico de controle U-barra (3)...................................................36
Tabela 7 - Cálculos do gráfico de controle U-barra (4)...................................................37
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de um fluxograma ...................................................................................... 17
Figura 2 – Símbolos do fluxograma ......................................................................................... 17
Figura 3 – Modelo do diagrama de causa e efeito .................................................................... 18
Figura 4 – Modelo do histograma ............................................................................................ 19
Figura 5 – Modelo do diagrama de correlação ......................................................................... 20
Figura 6 – Modelo do gráfico de controle ............................................................................... 21
Figura 7 – Ciclo PDCA ............................................................................................................ 22
Figura 8 –Fluxograma do processo produtivo .......................................................................... 26
Figura 9–Gráfico de Pareto ...................................................................................................... 28
Figura 10–Diagrama de causa e efeito ..................................................................................... 29
Figura11–Diagrama de correlação............................................................................................ 32
Figura 12–Gráfico de controle .................................................................................................. 38
Figura 13–Etapas do ciclo PDCA............................................................................................. 39
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................09
1.1 OBJETIVOS..............................................................................................................11
1.1.1 OBJETIVO GERAL...............................................................................................11
1.1.2 OBJETIVO ESPECÍFICO......................................................................................12
2 REVISÃO DA LITERATURA..................................................................................13
2.1 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL................................................................15
2.2 AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE......................................................16
2.3 CICLO PDCA............................................................................................................21
2.4 Programa 5S.............................................................................................................22
3 MATÉRIAIS E MÉTODOS......................................................................................23
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES..............................................................................25
4.1 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE................................................................25
4.1.1 Fluxograma...........................................................................................................25
4.1.2 Folha de Verificação.............................................................................................27
4.1.3 Diagrama de Pareto..............................................................................................28
4.1.4 Diagrama de Causa e Efeito................................................................................29
4.1.5 Diagrama de Correlação......................................................................................31
4.1.6 Gráfico de Controle..............................................................................................33
4.2 USO DO CICLO PDCA............................................................................................38
4.3 USO DOS 5S.............................................................................................................39
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................41
REFERÊNCIAS.............................................................................................................44
9
1 INTRODUÇÃO
Para se manterem no mercado, atualmente, as empresas precisam atender as
expectativas de seus clientes, que com o avanço tecnológico e econômico, passaram a
ser mais exigentes. O estudo e a aplicação da qualidade em um processo produtivo
tornaram-se fatores essenciais em qualquer empresa e esse estudo está baseado em um
processo produtivo que acrescente valores de confiabilidade e conformidade ao seu
produto desde o início até chegar ao seu consumidor final. De acordo com Deming (in
PALADINI et al, 2006), qualidade é a satisfação das necessidades do cliente, em
primeiro lugar.
Uma empresa que tem qualidade busca eliminar defeitos de um produto e a
melhoria contínua de um processo para atender o seu consumidor, agradando-o em
todos os requisitos. Além disso, fatores como custos, segurança e entrega são
características que fazem a diferença e que agregam valor ao produto ou serviço.
O controle da qualidade mostra a análise de resultados feitos por meio de
inspeções, com o intuito de corrigir os prováveis erros, para que os mesmos não venham
a afetar na característica do produto final, implementando técnicas de prevenção no
processo produtivo e evitando que falhas ocorram. Portanto, é importante que se possa
ter um conhecimento da variabilidade de todo procedimento dentro de uma empresa.
Para isso, pode-se utilizar de forma a ajudar a melhoria de um processo produtivo, as
ferramentas da qualidade.
As ferramentas da qualidade podem ser empregadas com a intenção de
auxiliar no planejamento, controle e melhoria do processo produtivo. Para que este
cumpra os requisitos, para melhorar o seu produto, é necessário também que exista uma
boa relação e divisão, dos funcionários, através de treinamentos e atuação de todas as
pessoas presentes na empresa, com finalidade de planejar e alcançar as metas desejadas,
pois cada cargo desempenha papel fundamental para desenvolver um produto de
qualidade.
Recomenda-se a utilização das ferramentas da qualidade para ajudar na
análise dos defeitos em um processo produtivo. Destacando que, com a sua aplicação é
possível verificar fatores que determinam a qualidade do produto e do serviço oferecido
pela empresa, proporcionando-a credibilidade.
10
As ferramentas da qualidade são dividas em sete, que de acordo com o livro
Gestão da Qualidade - Pearson Education do Brasil, 2011, são elas: Fluxograma, Folha
de verificação, Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama
de Dispersão e Gráfico de Controle.
- Fluxograma: é uma ferramenta usada para descrever um processo, sendo
necessário para que se possa conhecer o mesmo e controlá-lo.
- Folha de verificação: é utilizada com objetivo de recolher dados, de um
produto ou serviço oferecido em uma empresa, e registra-los.
- Gráfico de Pareto: tem como finalidade indicar a ordem de possíveis causas
de perdas em um processo, ou seja, em qual ordem os problemas devem ser corrigidos.
- Diagrama de Causa e Efeito: identifica as possíveis causas de um problema
para que possam ser ajustados.
- Histograma: tem como objetivo expor dados dentro de um processo
produtivo, referentes a algum setor da empresa, para que se tenha uma melhor visão do
que ocorre nesse processo.
- Diagrama de Dispersão, ou Correlação: considera o tipo de relação entre
duas variáveis, na intenção, também, de verificar os prováveis problemas e aumentar o
desempenho e eficiência dos procedimentos utilizados no processo de produção.
- Gráfico de Controle: permite analisar se a variação de um processo está
dentro dos padrões estabelecidos e esperados por uma empresa.
Além dessas ferramentas, é importante que se faça um estudo do produto
desde a sua concepção inicial, passando pela análise da qualidade do projeto, assim
como, do processo de fabricação do produto. Esse conjunto de análises é chamado
planejamento da qualidade, e segundo Juran (1992), é a atividade de desenvolvimento
dos produtos e processos exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes. Ela
envolve passos universais, que podem ser resumidos da seguinte forma: estabelecer
metas da qualidade, identificar clientes, determinar as necessidades do cliente,
desenvolver características do produto que atendam as expectativas do cliente,
desenvolver processos capazes de produzir as características e estabelecer controles de
processos e transferir os planos resultantes para as forças operacionais.
As falhas, ou seja, defeitos, e os problemas, que são as dificuldades
encontradas para fabricação, de um produto podem ser evitados caso exista um bom
planejamento do processo, ou seja, as grandes falhas já podem ser previstas em um
11
produto durante um planejamento para a qualidade. Muitos problemas podem vir da
maneira como a sua qualidade foi planejada inicialmente.
Dentro do estudo da qualidade, o conceito de melhoria contínua surge,
também, com o ciclo PDCA, que pode auxiliar as ferramentas a buscar melhorar a
qualidade dentro de uma empresa. O ciclo PDCA, introduzido por Shewart e
disseminado por Deming, tem como objetivo tornar mais visíveis e rápidos os processos
na execução da gestão da qualidade, sendo dividido em quatro etapas: Planejar, fazer,
checar e agir, ou seja, planejamento do produto, fazer o que foi planejado, checar se está
conforme o planejado e buscar sempre melhorar aquele produto ou ajustar possíveis
falhas encontradas.
A gestão da qualidade é importante para uma empresa que pretende estar em
destaque no mercado e existe uma ferramenta que pode ajudar na busca por uma melhor
gestão, que é o programa 5S. Ele é usado no combate aos desperdícios na empresa e
para educar os funcionários, proporcionando uma reorganização e melhores condições
de trabalho.
Nesse trabalho, foram analisados os processos em uma serigrafia no setor de
produção e bordado de camisas e fardamentos, buscando verificar a utilização do
controle da qualidade no seu processo de fabricação. Infere-se que algumas empresas,
no ramo de produção e bordado de camisas, atuam no mercado sem controle e
planejamento do processo produtivo, principalmente nos fatores de controle de
qualidade. Desta forma, verificou-se a necessidade de realizar o trabalho em questão.
Será que a implementação das ferramentas da qualidade ajuda a empresa a verificar os
defeitos de seu processo? Com o estudo será possível responder a essa questão, para em
seguida, analisar os resultados encontrados.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 GERAL
O objetivo geral desse estudo é aplicar as ferramentas da qualidade em um
processo produtivo, de uma empresa de serigrafia e bordado de camisas, para verificar
possíveis falhas na produção.
12
1.1.2 ESPECÍFICO
a) Analisar o processo produtivo de camisas, no setor de corte, costura e
bordado;
b) Analisar o número de peças produzidas e o número de peças que
apresentem falhas, no período de Maio a Junho de 2011;
c) Aplicar as ferramentas da qualidade: Fluxograma, Folha de verificação,
Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Dispersão e Gráfico de
Controle, no setor analisado. O motivo da não utilização do Histograma será explicado
posteriormente.
d) Propor a utilização do Ciclo PDCA e do Programa 5S pela empresa.
13
2 REVISÃO DA LITERATURA
A gestão da qualidade usualmente utiliza métodos de inspeção de produto e
controle do processo, no entanto, ultimamente o enfoque é nas ações preventivas para
que a qualidade seja obtida. Assim, mecanismos de controle são usados onde estejam
ocorrendo às atividades da empresa com o intuito de eliminar causas de possíveis falhas
do processo.
Deming (in OAKLAND, 1994) expressa que a qualidade deve ter como
objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras. A aceitação de um produto pelo
consumidor vai depender da sua competência de funcionar e atender as exigências do
cliente, ou do mercado.
A organização deve analisar o que é considerado um problema no processo
produtivo, sendo esse a decorrência de um resultado não esperado e, então, buscar
medidas de correção. A coleta de dados, uma pesquisa de informações que ajuda na
organização do sistema produtivo, como também identifica as possíveis insatisfações
dos clientes, tem como um de seus objetivos obter um controle e acompanhamento do
processo, sendo possível, através dessa coleta, ter uma visão inicial dos problemas na
qualidade da produção.
De acordo com Werkema (1995) dados são de suma importância para tomar
decisões confiáveis, pois são dados concretos, do que ocorre na empresa, e não
suposições. Os principais objetivos da coleta de dados são:
- Desenvolvimento de Novos Produtos;
- Inspeção;
- Controle e Acompanhamento de Processos Produtivos e;
- Melhoria de Processos Produtivos.
O controle da qualidade é responsabilidade de todos, pois cada um, dentro de
uma empresa, tem uma função que contribui e influencia. Portanto, as companhias
precisam se comprometer em oferecer um bom serviço para obter um resultado final
esperado. Para conseguir esse resultado, muitas empresas precisam inovar na sua área
de atuação, de maneira que, além de agradar o seu cliente, ele possa obter o lucro
esperado ao seu empreendimento. Desde a criação do projeto da qualidade deve-se
identificar o que o consumidor precisa, averiguar se está adequado a suas necessidades e
garantir que a necessidade seja satisfatória. A identificação do problema está dentro do
14
projeto, pois é onde iniciará o processo de melhorar a qualidade do produto. Um bom
gerenciamento diminui os riscos de oferecer algo que não leve satisfação ao cliente,
tanto em atender seus requisitos, como também em ser adequado ao uso.
As conseqüências de um projeto sem qualidade acarretam diminuição da
produtividade, aumento de riscos, reduz a motivação dos funcionários e um custo mais
elevado. A empresa deve planejar a qualidade, realizar e garantir que ela seja atendida e
monitorar e controlar os resultados, de forma que sempre poderá buscar melhoria
contínua do seu produto. Processo que é conhecido como Trilogia Juran.
Juran criou o conceito de trilogia da qualidade: planejamento, controle e
melhoria. O planejamento estabelece os objetivos de desempenho e o plano de ações
para atingi-los. O controle consiste em avaliar o desempenho operacional, comparar
com os objetivos e atuar no processo, quando os resultados se desviarem do desejado. A
melhoria busca aperfeiçoar o patamar de desempenho atual para os níveis, tornando a
empresa mais competitiva (BATALHA et al, 2008).
O projeto do produto envolve definir as suas propriedades, exigidas pelos
clientes. Planejar custos, características, qualidade, durabilidade, entre outros fatores,
fazem parte do desenvolvimento desse produto.
Para proteger o processo de criação do produto de possíveis falhas, obstáculos e
possíveis estouros em custos e prazos, pode-se usar o chamado “sistema de fases”.
Segundo Juran (1992), o sistema de fases divide a progressão, a partir do
conceito para o cliente, em segmentos ou fases. Cada fase estabelece os critérios a
serem satisfeitos para a conclusão daquela fase. Um exemplo de divisão citado por
Juran (1992) é:
- Identificação do conceito do produto
- Definição e requisitos do produto
- Projeto, verificação e qualificação pré-produção
- Divulgação do produto ao mercado geral
- Avaliação pós-divulgação ao mercado
Deste modo, o sistema de fases instiga e controla o progresso dos eventos, além de
indicar as funções responsáveis pela execução das atividades.
15
2.1 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
O processo produtivo de uma organização inclui todos os elementos que
participam direta ou indiretamente da linha de produção. É a combinação dos
elementos, equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais,
pessoas e informações do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricação de um
bem ou fornecimento de um serviço (WERKEMA, 1995).
Para manter a satisfação do cliente, as instituições tem que estar sempre
atualizadas e se reciclarem, quando for preciso. É necessário que invistam e estejam
dispostas a melhorar o seu serviço oferecido, de forma que atendam tanto as suas
expectativas quanto as do seu cliente.
O Controle da Qualidade Total requer que todos os colaboradores participem
das atividades de melhoria da qualidade. Todos os setores da empresa passam a ser
responsável pelo seu sucesso. (MARSHALL, et al, 2003)
Para que ocorra um processo de qualidade é necessário que todas as partes
da organização trabalhem em conjunto para alcançá-la, pois tudo que ocorre em um
setor produtivo afeta o outro e, consequentemente, todo o processo.
Todos os
funcionários devem saber o propósito a ser seguido na empresa, pois poderão afetar o
processo caso não sigam o que foi planejado. Além de que todos os componentes de
uma organização devem manter um bom relacionamento uns com os outros para manter
um bom ambiente de trabalho e oferecer um bom serviço. Os recursos humanos de uma
empresa são essenciais para manter a sua qualidade, pois para fabricar um produto de
qualidade são necessárias pessoas competentes e interessadas no que estão fazendo.
Outro fator, além dos recursos humanos, que também é considerado, são os
custos do processo, podendo ser eles de falhas internas, ou seja, dentro da empresa, ou
externas, e os que estão associados ao controle de qualidade. Existe uma linha de
equilíbrio entre o custo e qualidade do processo e a melhor maneira de trabalhar nessa
linha de equilíbrio é utilizar a prevenção, evitando que possíveis erros aconteçam no
processo produtivo, de maneira que evita maiores custos. De forma mais clara, se um
produto não possuir nenhum defeito, mas tiver um custo tão elevado que o cliente
provavelmente não estará disposto a pagar, não adiantará. Assim como, se o custo for
baixo, porém não oferecer segurança e nem atender os requisitos que lhe foram
propostos, o cliente não irá comprá-lo.
16
A entrega do produto também influencia no processo da qualidade, devendo este
produto ser entregue na data e local previsto no planejamento do processo de produção.
Baseado no contexto de controle e melhorias do processo produtivo é que se
enfatiza o fato de que o controle da qualidade pode ser considerado fator essencial em
um produto. De acordo com PMBPK, 2008, (in MARSHALL, 2003), realizar o controle
da qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das
atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças
necessárias.
2.2 AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Todas as decisões em uma empresa devem estar baseadas em uma análise
dos dados com propósito de verificar a qualidade do processo e identificar algum
problema, buscando, sempre, melhoria contínua. Diante dessa análise, surgem
ferramentas capazes de ajudar nesse processo de identificação e melhoria.
As ferramentas da qualidade são usadas para melhoria do produto, serviço e
processo. Sendo, portanto, necessárias para um bom gerenciamento dentro de uma
instituição.
Divididas em sete, as ferramentas importantes para um bom desempenho do
processo produtivo de uma empresa que busca sempre oferecer qualidade ao cliente. De
acordo com o livro Gestão da Qualidade, Pearson Education do Brasil, 2011, e, também,
com base em conceitos de Werkema, 1995, as sete ferramentas são classificadas em:
a) Folha de Verificação: Essa ferramenta está baseada na coleta de dados, com o
objetivo de determinar um registro com dados claros, que facilitem a sua análise
posteriormente. Em cada folha de verificação deve ter onde foi coletado, o responsável
pela coleta, assim como a data da coleta. São usadas para organizar os dados para
melhor entendimento, onde se possa verificar o defeito e que tipo de defeito. Segundo
Werkema (1995), a folha de verificação é a ferramenta da qualidade utilizada para
facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para
otimizar a posterior análise dos dados obtidos. Cada empresa desenvolve seu modelo de
formulário, de modo que tenham as características que necessitam cada área. Seu uso
pode está relacionado com levantamento de itens não-conformes, para inspecionar
atributos, estabelecer a localização de defeitos no produto final, levantar as causas dos
defeitos, estudar a distribuição de uma variável e monitorar um processo de fabricação.
17
b) Fluxograma: É uma ferramenta que serve de apoio para visualizar o processo
produtivo e também entende-lo de forma que possa ser feito uma análise desse processo
para verificar a ocorrência de algum problema em um determinado setor da produção e
obter um controle desse setor. Pode-se usar um fluxograma que represente os postos de
trabalho e o andamento das tarefas nesses postos, como pode também ser feito um
gráfico que represente o caminho percorrido pelo produto por vários setores da empresa
até chegar à etapa final e torna mais simples a análise de um processo à identificação de
entradas e de seus fornecedores, saídas e de seus clientes e dos pontos críticos do
processo. Um modelo de fluxograma básico é mostrado na figura abaixo:
Figura 1: Modelo de Fluxograma
Início
Não
Decisão
Ação
Sim
Ação
Fonte: Arquivo Próprio
A simbologia desse modelo acima foi à mesma utilizada em todo trabalho e está
baseada na norma padronizada pela “American National Standards Institute” (ANSI).
Abaixo, na Figura 2, a simbologia utilizada:
Fonte: Adaptação da ANSI.
18
c) Diagrama de Pareto: É uma das ferramentas da qualidade que foi sugerida por Joseph
Juran em 1950 e é baseada no princípio que as maiores perdas ocorrem pelas menores
causas. Segundo Werkema (1995), o diagrama de Pareto apresenta os problemas, de
maneira que seja visível qual o maior problema e as causas desse problema, e então,
sendo possível visualizar a maior causa do problema em questão e classificá-los em
muito triviais ou pouco vitais (pouco número de problemas). O gráfico de Pareto,
proposto por Juran, conhecido também como 80/20, onde 80% dos efeitos derivam de
20% das causas. Ele é utilizado para dividir um problema em várias partes. É como
dividir um grande problema em problemas menores para melhor visualizá-los. O
diagrama de Pareto estabelece a ordem em que as causas das perdas devem ser sanadas,
ou seja, ele estabelece prioridades de problemas que devem ser resolvidos. O princípio
de Pareto estabelece problemas relacionados a qualidade , os quais se traduzem sob a
forma de perdas, podem ser classificadas em duas categorias: os “poucos vitais” e os
“muitos triviais”. Os poucos vitais representam um pequeno número de problemas, mas
que, no entanto resultam em grandes perdas para a empresa. Já os muitos triviais são
uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande número, convertem-se
em perdas pouco significativas (Werkema, 1995).
d) Diagrama de Causa e Efeito: Conhecido, também, como Diagrama Espinha de Peixe
(por seu formato) e Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), ele
investiga as causas prováveis de um problema referente à qualidade do produto. Devese, primeiramente, identificar o problema que será analisado e em seguida escrever
causas primárias para esse problema, sendo elas relacionadas às máquinas, materiais,
métodos, mão-de-obra, medição e meio ambiente para em seguida escrever as causas
secundárias relacionadas dentro de cada causa primária.
Figura 3: Modelo do Diagrama de Ishikawa.
MÉTODO
MÁQUINA
MEDIDA
EFEITO
MEIO
AMBIENTE
MÃO-DE-OBRA
MATERIAL
Fonte: Arquivo próprio, 2011.
19
Segundo Werkema (1995) as etapas para a construção de um Diagrama de Causa e
Efeito devem ser divididas em: Definir a característica da qualidade ou problema a ser
analisado, relacionar dentro dos retângulos, como espinhas grandes, as causasprimárias que afetam as características da qualidade ou o problema definido
anteriormente, relacionar como espinhas médias as causas secundárias que afetam as
causas primárias, relacionar como espinhas pequenas as causas terciárias que afetam as
causas secundárias, identificar o diagrama as causas que parecem exercer um efeito
mais significativo sobre a característica da qualidade ou problema e registrar outras
informações que devam constar no diagrama.
e) Histograma: De acordo com Werkema (1995), o Histograma é um gráfico de barras
no qual o eixo horizontal, subdividido em vários pequenos intervalos, apresenta os
valores assumidos por uma variável de interesse. Para cada um destes intervalos é
construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao número de
observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente. Quando
se obtém uma série de dados, onde é complicada a visualização das informações
contidas, deve-se organizá-las em um diagrama de barras que proporciona uma visão
rápida e objetiva das informações. O Histograma tem a finalidade de conhecer as
características contidas em um número de dados. Por meio do Histograma é possível
conhecer a distribuição dos dados coletados em uma linha temporal, bem como sua
variação na amostra. (Carvalho, 2005).
Abaixo, na Figura 4, um modelo básico de Histograma:
Fonte: Arquivo próprio, 2011.
f) Diagrama de Correlação: Também é chamado de Diagrama de Dispersão e é usado
para mostrar a relação entre duas variáveis. Pode ser a próxima etapa do Diagrama de
causa e efeito, pois poderá mostrar a relação entre essas causas e em qual intensidade. O
20
diagrama pode revelar a dependência de uma variável em relação à outra, associadas a
um processo. Esse Diagrama contribui para aumentar eficiência dos métodos de
controle de processo, facilitar a detecção de possíveis problemas e para planejar ações
de melhorias a serem aplicadas.
Um exemplo de Diagrama de Correlação pode ser visto abaixo, na Figura 5:
Fonte: Arquivo próprio, 2011.
g) Gráfico de Controle: De acordo com Werkema, 1995, Os gráficos (cartas) de controle
são ferramentas para o monitoramento da variabilidade e para a avaliação da
estabilidade.
Dois tipos de causas para a alteração na qualidade do produto são destacados:
• Causas Comuns ou Aleatórias: São causas consideradas estáveis e sob controle, pois
são causas comuns no processo.
• Causas especiais ou Assinaláveis: São causas que ocorrem sem serem esperadas,
devido a uma circunstância particular, podendo alterar o nível de qualidade da
produção. Portando, são causas que devem ser eliminadas e evitadas. Porém, existem
causas especiais que podem trazer benefícios à qualidade do produto, devendo, portanto,
ser incorporada ao processo. Todo processo, por mais controlado que seja sempre
sofrerá alguma variação em alguma parte do processo. O controle dessa variação é de
total importância para a qualidade do produto. Segundo Costa (2003), o controle
permanente dos processos é condição básica para a manutenção da qualidade de bens e
de serviços.
Na Figura 6, um exemplo de Gráfico de Controle:
21
Fonte: Arquivo próprio, 2011.
Diante de todas as ferramentas apresentadas, fica entendido que as mesmas
são utilizadas para um controle maior dos processos ou melhorias nas decisões. São
utilizadas para facilitar essa busca pela qualidade, pois identifica o que precisa ser
melhorado.
2.3 CICLO PDCA
Para que o processo produtivo de qualidade ocorra não é necessário apenas
fazer a organização pensar em qualidade. Segundo Bohan e Becker, 1994 (in
PALADINI), a gestão da qualidade total é um processo que envolve o monitoramento e
a avaliação do alcance de objetivos, utilizando métodos de medição da melhoria e da
verificação do funcionamento das ações de processo.
É nesse contexto, de alcançar as metas determinadas em uma organização
para que a mesma obtenha um produto de qualidade, que deve-se estabelecer etapas
obtê-las. Um modelo de controle de processos muito utilizado na área da qualidade e
que pode ser aplicado na empresa é o Ciclo PDCA. Este ciclo é dividido em quatro
etapas: Planejamento, execução, verificação e atuação corretiva.
A primeira fase é a do planejamento (plan), aonde é necessário estabelecer
objetivos e metas, para que se possa desenvolver métodos e procedimentos para
alcançá-los. A segunda etapa é a da execução (do), que caracteriza-se pela
implementação do planejamento. A terceira fase do ciclo é a de verificação (check), que
analisa se o que foi planejado foi alcançado através de comparações entre metas
desejadas e os resultados obtidos. A última fase é a de agir (act) corretivamente, onde
tem-se duas alternativas: buscar causas para prevenir a repetição dos efeitos
22
indesejados, no caso das metas não terem sido alcançadas, e a segunda alternativa que é
adotar o que foi planejado como padrão, já que as metas foram cumpridas. (in
MARSHALL et al, 2003).
Abaixo, a figura ilustra o ciclo:
Figura 7 : Ciclo PDCA
Fonte: Arquivo próprio, 2011.
2.4 Programa 5S
Outra ferramenta de gestão da qualidade, que irá auxiliar na melhoria do
processo produtivo, assim como, na organização do ambiente de trabalho, são os 5S,
que, segundo Marshall (2003), surgiu no Japão com intuito de ajudar o país a se
reconstruir após a Guerra através de um papel de unir colaboradores para propor
mudanças que melhorem o ambiente de trabalho. A sigla 5S veio de cinco palavras,
japonesas, que começam com a letra S. São elas: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e
Shitsuke, e o conceito dos 5S foi estabelecido no Brasil da seguinte forma:
- Senso de Utilização: consiste em separar o útil e eliminar o que é desnecessário.
- Senso da Arrumação: organizar tudo de forma que todos saibam localizar.
- Senso de Limpeza: Manter o ambiente limpo, livre de sujeiras, que possam afetar a
qualidade.
- Senso de Saúde e Higiene: Manter o ambiente que favoreça a higiene e saúde do local
e das pessoas.
- Senso da Auto-Disciplina: Fazer dessas boas práticas, um hábito para a organização da
empresa.
Este programa tem como objetivos oferecer sugestões para melhoria do
ambiente de trabalho, deixando ele mais organizado e limpo, colaboração entre os
funcionários, melhor disciplina, melhor alocação dos objetos, menor chance de
acidentes, maior espaço e um melhor rendimento de serviço.
23
3 MATERIAIS E MÉTODOS
O trabalho em questão baseia-se em um estudo de caso e para esta avaliação
foram utilizadas as ferramentas da qualidade descritas pelo livro Gestão da Qualidade,
Pearson Education do Brasil, 2011.
O estudo de caso, processo específico para o desenvolvimento de uma
investigação qualitativa, segundo Gil (1991), caracteriza-se por uma grande
flexibilidade e, por isso, não segue um roteiro rígido, mas baseia-se, no caso do estudo
em questão, em quatro fatores: delimitação da unidade-caso, coleta de dados, análise e
interpretação dos dados e redação do relatório.
O estudo foi realizado em uma empresa de serigrafia e bordado de camisas,
localizada na cidade de Mossoró-RN e que trabalha com fornecimento de fardamento
completo para diversos colégios da cidade, empresas prestadoras de serviço no ramo
petrolífero, construtoras, oficinas, dentre outras.
Os dados foram coletados através da observação simples, periódica e
consulta a documentos organizacionais. Foram realizadas observações em toda a
empresa, no setor de produção de camisa, onde elas são desenhadas, cortadas,
costuradas e bordadas, para posteriormente serem comercializadas. É nesse setor onde
foi feita a avaliação e aplicação das ferramentas da qualidade para visualizar alguns
defeitos, no processo.
Para a realização do estudo feito na serigrafia foram aplicadas às seguintes etapas:
a) Análise do funcionamento do processo produtivo;
b) Levantamento de dados através de entrevistas com funcionários e a análise do
processo;
c) Aplicação de seis ferramentas da qualidade para análise das possíveis falhas no
processo produtivo. São elas: Fluxograma, Folha de Verificação, Gráfico de
Causa e Efeito, Gráfico de Pareto, Gráfico de Correlação e Gráfico de
Dispersão.
d) Sugestão de aplicação do ciclo PDCA e do programa do 5s para auxiliar na
melhoria do planejamento e ambiente de trabalho da empresa;
e) Análise dos resultados, considerações finais e sugestões de melhoria.
24
Foram realizadas visitas ao local para um estudo do processo produtivo da
empresa, entrevistas com os responsáveis pelo setor de produção e dados fornecidos
pela própria empresa estudada, dados esses, referentes ao ano de 2010 e 2011. Após a
coleta e análise de informações e dados foi feita a análise dos resultados e em seguida,
foram aplicadas as ferramentas da qualidade de forma a obter uma visualização de
possíveis problemas no setor de produção que influenciam na qualidade do produto. Por
fim, foram feita a análise dos resultados e sugestões de melhorias para o processo
produtivo.
25
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
A análise de dados foi feita através da observação e documentação do
processo, este último disponibilizado pela empresa, que proporcionou a identificação de
um dos seus principais problemas, que é não saber quantas peças com defeito são
produzidas e nem o setor onde ocorrem com maior freqüência, de maneira que não é
possível, portanto, corrigi-los.
No processo produtivo, onde foi visto que não havia um controle de peças
com defeitos, existe uma dificuldade de saber onde está o gargalo da empresa e o
motivo de ocorrência desse defeito. Deste modo foram aplicadas as ferramentas para
auxiliar a encontrar os defeitos da qualidade do produto.
O Histograma, uma das Ferramentas da Qualidade, não foi utilizado no
estudo visto que ele não é aplicável em dados discretos, ou seja, aplica-se a dados
contínuos (que ocorre quando este pode assumir teoricamente qualquer valor entre dois
dados, caso contrário é denominado quantitativa discreta), e não é o caso dos dados em
questão, pois são dados que podem não ocorrer todo dia. No caso do nosso objetivo, os
defeitos encontrados nas peças não tem de acontecer sempre. Poderão existir dias em
que as peças não apresentarão defeitos, sendo, portanto dados considerados discretos. A
aplicação do Histograma em outra área não é o foco do trabalho e, então, não foi
empregado.
Após a aplicação das ferramentas foi sugerido, também, à empresa, a
implementação do ciclo PDCA, de forma a auxiliar as ferramentas da qualidade e
sugerir uma melhor gestão da qualidade no processo produtivo da empresa, assim como
a utilização do programa 5s, que ajudou na organização do ambiente de trabalho, bem
como na de seus funcionários.
4.1 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
4.1.1 Fluxograma
Ao utilizar o fluxograma, foi entendido todo o funcionamento do processo
produtivo.
Abaixo, Figura 8– Fluxograma utilizado no setor de produção e bordado de camisas.
26
INÍCIO
TECIDO
DESIGN DO PRODUTO
CORTE DO TECIDO
DESCARTADO
TECIDO
CONFORME?
ESTOQUE
COSTURA DA CAMISA
DOAÇÃO
CAMISA
CONFORME?
BORDADO DA CAMISA
DOAÇÃO
CAMISA
CONFORME?
MERCADO
O processo de confecção da camisa tem início com a criação do design, feita pela
empresa ou pelo próprio cliente, caso já tenha a arte pronta. A partir daí, são escolhidas
as matérias-primas, no caso os tecidos, que estão armazenadas em um ambiente próprio
para o estoque, que serão posteriormente utilizadas. Depois disso, o material vai para a
sessão de corte, onde é feito o molde da camisa e a partir dele as outras camisas são
cortadas. Se o tecido não estiver conforme, ou seja, se apresentar algum erro, será
descartado. Se estiver conforme vai para o estoque, e fica armazenado em um armário,
com separações horizontais, onde essas separações são divididas em dias da semana e
cada peça ficará armazenada no compartimento do dia em que será levada a outra etapa
do processo. Saindo do estoque, a camisa vai para a parte da costura, numa sala com
costureiras responsáveis por essa etapa. Logo em seguida são realizados os detalhes
finais, bordado ou pintura, nesse caso, feito por máquinas. Se tudo sair como o
planejado, a camisa pode ser entregue ao seu cliente. Se houver defeitos ela será doada.
Se o fluxograma for aplicado, essa etapa do processo produtivo se tornará
visível do começo ao fim e os funcionários poderão entender e acompanhar a produção.
27
4.1.2 Folha de Verificação
Na folha de verificação abaixo, que é a utilizada pela empresa, é possível
notar falhas no processo produtivo em alguns dias úteis, e que não são justificados pela
demanda, pois a empresa possui um alto número de pedidos, chegando até a atrasar
alguns por não conseguir suprir no prazo determinado ao cliente. Ao questionar a
supervisora da produção o motivo desse déficit em alguns dias, ela informou que não
sabe o real motivo, mas que poderia ocorrer pela disposição do funcionário nesse dia,
pela falta de matéria prima ou até mesmo, ter ocorrido uma falta de registro da
produção. Na tabela 1 é mostrado o modelo de folha de verificação utilizada pela
serigrafia, referente ao mês de Maio de 2010.
Tabela 1 – Folha de verificação da produção
MODELOS
1 2 3
1 1 1 1 1 1 1 1
4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7
Camiseta
básica ref.
3
s D 2
Polo rosa ref.
4
s D 9
s d
Ternos
5
s D 2
Shotes ref.
s D
4
4
Camiseta
básica polo
ref.
s D
2 5 2 4
5
5 4 0 3 s d 3 2
Colete camisa
ref.
s D
Camiseta
petilho ref.
7
1
7 s d
2
6
7
S d 6
1
8
1
9
2
0
3
0
2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1
TO
TA
L
s d
s d
188
S d
s d
s d
49
s d
S d
s d
s d
52
s d
S d
s d
s d
44
s d
s d
362
s d
s d
35
2
5 s d
8
0
S d
8
5
1
S d 0
s D
s d
S d
1
4
s d
s d
14
Camiseta vies
ref.
s D
s d
S d
6
9
s d
s d
69
Camiseta
básica V ref.
s D
s d
S d
s d
s d
93
s D
s d
S d
s d
s d
TOTAL
MÉDIA
1
3
3
6 6 2 8
7
8
9 1 0 5 0 0 3 8 0 0 0 0 0 6
5
6
1
1
3
1
3
6
3
7
1
2
2
906
227
28
Como pode ser visto acima, a folha de verificação utilizada só permite registrar
o número de peças produzidas. Então, foi sugerido um novo modelo que identificaria
onde e com qual frequência ocorrem os defeitos e erros nas peças fabricadas por dia e,
portanto, será possível colher dados que mostrem esses defeitos e proporcione a
empresa corrigi-los.
Abaixo na tabela 2, segue o modelo de folha de verificação sugerido.
Tabela 2– Folha de verificação sugerida
DATA
21/06
CÓDIGO
DA
CAMISA
OPERADOR
00256
X
SETOR
Costura
N º DE PEÇAS
PRODUZIDAS
60
N º DE
PEÇAS COM
DEFEITOS
20
MOTIVO
DO
DEFEITO
Acabamento
da costura
errado.
4.1.3 Diagrama de Pareto
O Diagrama foi construído baseado nos locais (setores) onde ocorrem
defeitos na produção. Esses números de defeitos foram obtidos através de uma pesquisa
feita durante um período de vinte dias. De acordo com a figura 9, baseado nos locais
onde poderão ocorrer as possíveis falhas, pode ser construído o gráfico de Pareto, como
é mostrado abaixo:
Figura 9– Gráfico de Pareto.
29
Com os resultados apresentados acima, baseados no princípio que 20% das
causas representam 80% dos problemas, o gráfico mostra que o setor que está
enfrentado problemas é o da Costura. No setor de Costura, muitas vezes as peças são
feitas de maneira diferente ao pedido do cliente e ao passar por uma vistoria tem que
voltar para ao setor e ser feita novamente, o que ocasiona o chamado “retrabalho”.
Outras vezes o que acontece nesse setor é algum detalhe feito errado, como por
exemplo, um botão costurado no local errado ou ainda, pode ser uma linha ou tecido de
cor diferente ao pedido. De acordo com a análise, a maioria das perdas da empresa está
relacionada com esse fator que, então, é considerado defeito vital, pois afeta diretamente
no desempenho da empresa. A partir desse defeito maior são necessárias medidas que o
reduza ou elimine.
4.1.4 Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama foi aplicado, como mostra na Figura 10, para apresentar o
problema relacionado a peças defeituosas da empresa.
Figura 10 - Diagrama de Causa-efeito.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
MÁQUINA
MATERIAL
Tipo de tecido
Poucas
Defeito na máquina
PEÇAS COM
DEFEITOS
Molde com defeito
Fadiga
Distribuição dos
funcionários
MÉTODO
Faltas dos
funcionários
MÃO-DEOBRA
Foi feita uma análise no processo produtivo, baseado no setor onde ocorrem
os maiores defeitos, que é o da costura, e verificam-se algumas possíveis causas que
estão relacionadas aos defeitos do produto. No caso do material, um problema
30
encontrado pode ser o tipo, pois apesar da empresa ter um grande estoque de matéria
prima, proporcional a sua produção, alguns tecidos exige um maior cuidado na sua
costura, o que poderá ocasionar falhas nas camisas.
Já em relação às máquinas, foi analisado que a empresa possui poucas para
uma grande demanda e que devido a este fator a produção não consegue suprir a
quantidade de peças, levando a tentar produzir muitas camisas em um curto espaço de
tempo com poucos equipamentos, ocasionando um número maior de itens defeituosos.
Apesar da empresa não possuir recursos financeiros, ainda, para adquirir novas
máquinas, já que é uma empresa pequena e os recursos para adquirir uma máquina nova
requerem um maior tempo para obter o valor da aquisição, além do custo com novos
funcionários, pode ser feito um bom aproveitamento do tempo com os funcionários,
organizando metas que cada um poderá alcançar, colocando supervisoras vistoriando
um número de amostras para analisar se está correto e, assim, tentar suprir
temporariamente essa necessidade enquanto a empresa não compra novos
equipamentos. Outro erro na costura é a utilização da linha de cor errada, que muitas
vezes pode ocorrer devido à anotação errada do pedido, levando as costureiras a fabricar
uma camisa de cor, ou modelo diferente. Sugere-se que tenha uma supervisora sempre
vistoriando a produção, pois se o erro só for verificado no fim do processo, o número de
peças com defeitos será maior e o tempo perdido, também.
Uma maneira de amenizar o prejuízo causado pelos erros nas maquinas de
costura é colocando as peças com os defeitos menores, que não pode mais ser
consertado, com um preço inferior ao que foi padronizado, para que o cliente possa
adquirir e, assim, tentar diminuir os custos que a empresa terá com essas perdas.
Algumas empresas no ramo têxtil fazem isso e diminuem seus prejuízos com as peças
defeituosas.
Em relação aos métodos, pode ser citada a questão da distribuição dos
funcionários, que muitas vezes estão sendo desperdiçados, perdendo tempo e
diminuindo o rendimento de alguns setores da produção. Em alguns setores, os
funcionários ficam parados esperando o produto chegar. Eles poderiam ajudar em outros
setores que estão em funcionamento, visto que por ser uma empresa pequena e com
poucos setores, todos podem ser capacitados e estarem dispostos a ajudarem em
qualquer setor da produção.
31
A questão de produzir camisas não conformes com o pedido está muito
relacionada com a mão-de-obra, pois para corrigir erros, os funcionários tem que
dedicar total atenção para não efetuar uma costura errada. Muitas vezes, tempos de
descansos ajudam a evitar a fadiga e deixar os funcionários mais dispostos e, assim, não
cometerem erros.
4.1.5 Diagrama de Correlação
Os resultados estabelecidos em um Diagrama de Correlação fornecem a
relação entre as variáveis avaliadas. No caso do estudo realizado foram analisados os
números de peças produzidas em um período de vinte dias e o número de peças
defeituosas por dia.
Abaixo, segue a tabela com os números utilizados para construção do gráfico.
Tabela 3- Dados do Gráfico de Correlação.
Dia
Peças Produzidas (ni) Número de defeitos
2/mai
188
15
3/mai
109
2
4/mai
90
0
5/mai
120
70
6/mai
179
20
7/mai
150
40
9/mai
80
10
10/mai
100
20
11/mai
90
40
12/mai
125
20
13/mai
130
40
14/mai
115
20
16/mai
95
15
17/mai
98
10
18/mai
165
25
19/mai
148
17
20/mai
123
13
21/mai
99
3
23/mai
113
18
24/mai
109
44
0,159665212
32
Figura 11 – Diagrama de Correlação
Gráfico de Correlação
200
180
160
140
120
Peças Produzidas(ni)
100
Número de defeitos
80
60
40
20
0
27/abr
2/mai
7/mai
12/mai
17/mai
22/mai
27/mai
De acordo com os dados do gráfico de correlação, foi feito o cálculo entre as
duas variáveis, que no caso, foi o número de peças produzidas, chamado variável X e o
número de peças com defeitos, chamado variável Y:
rX ,Y 
n. X i .Yi   X i . Yi 
[n. X i  ( X i ) 2 ].[n.Yi  (Yi ) 2 ]
2
2
Verificou-se um resultado de 0,16, o que mostra uma correlação considerada fraca, ou
seja, muitas vezes relaciona-se que quanto maior o número de peças produzidas, maior a
quantidade de defeitos, também, mas isso não ocorre, pois em um dia que o número de
peças produzidas é pequeno, por exemplo, elas podem ser mais complexas de serem
fabricadas e poderão exigir um maior acabamento, ou um detalhe mais complicado de
ser feito do que outras, podendo levar a ocorrência de falhas. Portanto, o valor
considerado fraco indica que não existe uma relação direta entre as duas variáveis
utilizadas.
33
4.1.6 Gráfico de Controle
É importante em qualquer empresa que tenha um acompanhamento do
processo, bem como a identificação das causas dos problemas, ter um controle da sua
produção e das variações do seu produto, oferecendo assim um produto de qualidade.
Foram analisados o número de peças produzidas em um período de vinte dias referente
ao mês de Maio de 2011e o número de peças defeituosas em cada dia.
O Gráfico de Controle aplicado foi o Gráfico U- barra, pois ele é utilizado
para medir o número médio de defeitos por unidade em amostras que não tem tamanho
constante. Na empresa onde foi realizado o estudo, o número de peças produzidas
diariamente varia de acordo com o número de pedidos e, portanto, não possui um
número fixo de peças produzidas por dia.
Na Tabela 4, verificou-se que oito pontos estão fora de controle, pois não
estão entre os limites calculados. Portanto, foram retirados os pontos fora de controle e
os cálculos foram feitos novamente.
Na Tabela 5, novamente foram encontrados pontos que ficaram fora dos
limites de controle. Dois pontos, referentes aos dias 6 e 7 ficaram fora. Então, foram
retirados esses pontos e os cálculos foram feitos novamente.
Assim, na Tabela 6, não foi encontrado nenhum ponto fora dos limites e,
portanto, o gráfico está sob controle. Porém, para validar esse gráfico foram recolhidas
dez novas amostras e foram feitos os cálculos com as amostras acima e mais outras dez
amostras.
Ao ser feito os cálculos com as novas dez amostras e as dez amostras
anteriores, o gráfico continuou sob controle e, portanto, tornou-se válido os resultados
encontrados.
Abaixo segue os dados utilizados para o cálculo do gráfico U- barra, que é
feito através da divisão do número total de defeitos pelo número total de unidades, e de
seus limites, superior e inferior, que foram calculados, respectivamente através
seguintes fórmulas: LSC (Limite Superior de Controle) = u-barra + √¯u-barra/ni e o LIC
(Limite Inferior de Controle) = u-barra - √¯u-barra/ni. .
34
Tabela 4- Cálculos do Gráfico de controle U-barra (1)
Dia
Peças Produzidas(ni) Número de defeitos
Ui
LIC
LSC
RAIZ
Ubarra
2/mai
188
15 0,079787 0,088801 0,275585 0,031131 0,182193
3/mai
109
2 0,018349 0,059541 0,304845 0,040884 0,182193
4/mai
90
5/mai
120
70 0,583333 0,065298 0,299088 0,038965 0,182193
6/mai
179
20 0,111732 0,086482 0,277904 0,031904 0,182193
7/mai
150
40 0,266667 0,077639 0,286747 0,034851 0,182193
9/mai
80
10
10/mai
100
20
11/mai
90
12/mai
125
20
13/mai
130
40 0,307692 0,069884 0,294502 0,037436 0,182193
14/mai
115
20 0,173913 0,062784 0,301602 0,039803 0,182193
16/mai
95
15 0,157895 0,050814 0,313572 0,043793 0,182193
17/mai
98
10 0,102041 0,052841 0,311545 0,043117 0,182193
18/mai
165
25 0,151515 0,082504 0,281881 0,033229 0,182193
19/mai
148
17 0,114865 0,076935 0,287451 0,035086 0,182193
20/mai
123
13 0,105691 0,066732 0,297654 0,038487 0,182193
21/mai
99
23/mai
113
18 0,159292 0,061732 0,302654 0,040154 0,182193
24/mai
109
44
2426
442
121,3
22,1 0,184809
nbarra
Ubarra
0
0 0,047214 0,317172 0,044993 0,182193
0,125 0,039026
0,32536 0,047722 0,182193
0,2 0,054141 0,310245 0,042684 0,182193
40 0,444444 0,047214 0,317172 0,044993 0,182193
0,16
0,06766 0,296726 0,038178 0,182193
3 0,030303 0,053496
0,31089 0,042899 0,182193
0,40367 0,059541 0,304845 0,040884 0,182193
0,182193
35
Tabela 5-Cálculos para o Gráfico de Controle U- barra (2)
Di
a
5
Peças
Produzidas(ni)
Número de
defeitos
Ui
LIC
LSC
RAIZ
Ubarra
0,1117318 0,069255 0,247817 0,0297603 0,1585
44
49
68
64
37
179
20
6
150
0,2666666 0,061006 0,256067 0,0325101 0,1585
40
67
1
07
61
37
7
80
10
0,125
0,024987 0,292085 0,0445163 0,1585
47
7
71
37
8
100
20
0,2
0,039086 0,277986 0,0398166 0,1585
63
54
53
37
10
125
20
0,16
0,051697 0,265375 0,0356130 0,1585
29
88
97
37
12
115
20
0,1739130 0,047148 0,269924 0,0371292 0,1585
43
92
25
2
37
13
95
15
0,1578947 0,035983 0,281089 0,0408510 0,1585
37
51
66
24
37
14
98
10
0,1020408 0,037873 0,279199 0,0402208 0,1585
16
91
27
93
37
15
165
25
0,1515151 0,065544 0,251528 0,0309972 0,1585
52
92
25
22
37
16
148
17
0,1148648 0,060349 0,256723 0,0327290 0,1585
65
32
85
87
37
17
123
13
0,1056910 0,050832 0,266240 0,0359014 0,1585
57
18
99
67
37
113
0,1592920 0,046167 0,270905 0,0374563 0,1585
18
35
52
65
56
37
19
1312
208
36
Tabela 6 - Cálculos para o Gráfico de Controle U-barra (3)
Di
a
5
Peças
Produzidas(ni)
179
Número de
defeitos
Ui
LIC
LSC
RAIZ
Ubarra
20
0,1117318 0,060339 0,231711 0,0285619 0,1460
44
92
84
86
26
0,031385 0,260665 0,0382133 0,1460
0,2
88
88
32
26
8
100
20
10
125
20
12
115
20
0,1739130 0,039123 0,252928 0,0356341 0,1460
43
53
23
16
26
13
95
15
0,1578947 0,028407 0,263644 0,0392060 0,1460
37
72
03
52
26
14
98
10
0,1020408 0,030221 0,261829 0,0386012 0,1460
16
99
76
95
26
15
165
25
0,1515151 0,056778 0,235272 0,0297490 0,1460
52
76
99
39
26
16
148
17
0,1148648 0,051792 0,240259 0,0314111 0,1460
65
38
38
66
26
17
123
13
0,1056910 0,042658 0,249393 0,0344558 0,1460
57
47
28
02
26
19
113
18
0,1592920 0,038181 0,253870 0,0359480 0,1460
35
64
12
79
26
1082
158
0,16
0,043488 0,248563 0,0341790 0,1460
75
01
44
26
37
Tabela 7- Cálculos para o Gráfico de Controle U-barra (4)
Númer
o
Peças
Produzidas(ni)
1
179
2
100
3
125
4
115
5
95
6
98
7
165
8
148
9
123
10
113
11
164
12
98
13
123
14
144
15
113
16
109
17
112
18
146
19
154
20
130
2554
Número de
defeitos
Ui
LIC
0,11173 0,06759
20
2
8
0,03764
20
0,2
9
0,05016
20
0,16
8
0,17391 0,04565
20
3
3
0,15789 0,03456
15
5
9
0,10204 0,03644
10
1
6
0,15151 0,06391
25
5
4
0,11486 0,05875
17
5
7
0,10569 0,04930
13
1
9
0,15929 0,04467
18
2
8
0,18292 0,06363
30
7
3
0,16326 0,03644
16
5
6
0,16260 0,04930
20
2
9
0,05741
27 0,1875
2
0,22123 0,04467
25
9
8
0,20183
22
5 0,04265
0,16964 0,04418
19
3
2
0,21917 0,05809
32
8
1
0,09740 0,06067
15
3
4
0,11538 0,05222
15
5
7
3,15791
399
9
0
LSC
0,24485
3
0,27480
2
0,26228
3
0,26679
8
0,27788
2
0,27600
6
0,24853
7
0,25369
5
0,26314
2
0,26777
3
0,24881
8
0,27600
6
0,26314
2
0,25503
9
0,26777
3
0,26980
1
0,26826
9
RAIZ
0,02954
3
0,03952
5
0,03535
3
0,03685
8
0,04055
2
0,03992
7
0,03077
0,03249
0,03563
9
0,03718
2
0,03086
4
0,03992
7
0,03563
9
0,03293
8
0,03718
2
0,03785
8
0,03734
8
0,03271
0,25436
1
0,25177
7 0,03185
0,26022 0,03466
4
6
0
Ubarra
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
0,15622
6
38
Então, o Gráfico de Controle foi feito com os dados da Tabela 7, onde todos os pontos
estão dentro dos limites calculados, ou seja, a variabilidade do processo permaneceu
entre os limites para que a qualidade do produto seja mantida.
Figura 12- Gráfico de Controle.
GRÁFICO DE CONTROLE
0,3
0,25
Ui
0,2
0,15
0,1
0,05
0
0
5
10
15
20
25
Título do eixo
Ui
Ubarra
LSC
LIC
4.2 Uso do Ciclo PDCA
Segundo Deming (in MARSHALL et al, 2003), não basta girar o PDCA com
constância de propósito; também é preciso ser coerente.
Como sugestão de melhoria do processo produtivo, de modo a ajudar a
empresa a melhorar a sua organização, foi feito uma análise de uma aplicação do Ciclo
PDCA. Para o primeiro passo, o de planejamento, a empresa pode, por exemplo,
estabelecer a quantidade máxima de peças que ela deve produzir por dia, pois
estabelecendo essa meta, ela conseguirá entregar as encomendas na data correta, sem
atrasos, assim como produzir um número de peças que a produção suporte, sem
ocasionar congestionamento na espera de tecidos para corte, costura e bordado.
Na segunda etapa do ciclo, a empresa deve fazer o que foi estabelecido, explicar
aos funcionários seus planos e colocá-los em prática para alcançar as metas.
39
O terceiro passo é checar se tudo está conforme foi planejado. Deve-se verificar
a eficiência do setor, de cada funcionário, assim como, verificar se algum fator está
atrapalhando seu rendimento, para que, no último passo do PDCA se possa agir em
cima do processo, buscando corrigir os erros encontrados, que poderão ser decorrentes
tanto das máquinas como dos funcionários, buscar a melhoria do processo, caso não
tenha saído como o planejado, ou mantê-lo, caso esteja dentro do esperado.
Abaixo, a figura mostrando passo a passo do ciclo:
Figura 13- Etapas do Ciclo PDCA
(Fonte: Marshall et al, 2003)
4.3 Uso dos 5S
A utilização dos 5S é considerada uma base para os processos de gestão da
qualidade. Na empresa em questão, os 5S foram sugeridos com a finalidade de
conscientização dos funcionários em relação ao ambiente de trabalho.
O programa divide-se da seguinte forma:
• Senso da Utilização: Nesse casso, o senso irá ajudar a empresa a organizar os itens que
realmente são utilizados, eliminando documentos e tecidos desnecessários.
• Senso de Arrumação: Organizar os objetos e máquinas de forma que facilite buscá-los
e também se movimentar no ambiente. Os tecidos organizados por cores e tipos e as
máquinas e mesas em locais que não atrapalhe a locomoção dos funcionários.
40
• Senso da Limpeza: Manter o ambiente limpo. No setor de corte e costura muitas
“sobras” de tecidos ficam espalhados pelo chão, deixando, muitas vezes, o ambiente
confuso. Com a limpeza, se mantém a boa aparência do local e previne acidentes. Para
evitar que isso ocorra, deve-se educar os funcionários a manter o ambiente limpo e
denominar um responsável em seu setor para averiguar a limpeza em um tempo
determinado.
• Senso da Saúde: Esse senso é de total importância que os funcionários tomem
consciência que estão realizando tudo isso, também, em beneficio próprio. Pois ao
manter um ambiente limpo e organizado, o trabalhador está colocando seu bem estar,
com um ambiente confortável e agradável para trabalhar. Deve-se também exigir os
equipamentos de segurança necessários nas áreas de ruído, principalmente nos setores
de bordados, onde a máquina faz muito barulho e, também, disponibilizar cadeiras nos
setores de corte e costura para os funcionários alternar posições e evitarem maiores
cansaços físicos.
• Senso de Auto- Disciplina: Possuir uma boa postura no ambiente e discutir questões
necessárias para o melhoramento da produção. Realizar trabalhos que deixem os
funcionários entusiasmados e motivados a trabalhar e, sempre, ouvir o que os
funcionários de cada setor tem a sugerir para a empresa, pois ele está vivenciando de
perto cada parte do processo produtivo e conhece as necessidades de cada setor.
Todo ambiente de trabalho, se estiver organizado e limpo, torna-se mais
agradável para os funcionários trabalharem. Por ser uma empresa de produção de
camisas, os tecidos, na sala de costura, ficam dispersos no chão, e muitas vezes tornam
o ambiente confuso. No ambiente de estoque de tecidos, os tecidos estão alocados
aleatoriamente, e se forem divididos por cores, ou até mesmo por tipo de tecido ou grau
de utilização, eles poderão facilitar na hora da procura que o funcionário faz para leválo até o setor de produção.
O programa poderá melhorar fatores como melhor comunicação interna,
melhoria no controle de documentos e tecidos, melhoria no layout, um maior conforto
do ambiente, melhor aspecto visual e limpeza e economia de tempo de procurar tecidos.
41
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho propôs a utilização das sete ferramentas da qualidade
numa empresa de serigrafia e bordado de camisas. Obteve uma boa aceitação em
relação ao envolvimento de todos da empresa (proprietário, gerente e funcionários),
mediante ao acompanhamento da produção, análise e conclusão dos resultados. Com a
utilização das ferramentas foi possível diagnosticar alguns problemas na empresa, como
a falta de organização da quantidade de peças que produzem e o planejamento de
quantas peças devem produzir, e foi possível encontrar falhas no processo produtivo,
como a falta de controle do número de peças produzidas com defeitos.
Para corrigir esses defeitos, que de acordo com os resultados que as
ferramentas mostraram podem estar no desempenho dos funcionários diariamente e nos
defeitos que as máquinas apresentam, seriam necessárias medidas como:
a) Aumento do número de máquinas para suprir a grande demanda e não atrasar as
entregas e nem tentar produzir mais do que a capacidade da empresa suporta
diariamente;
b) Conscientização dos funcionários para que não atrasem a produção e entendam
que é preciso qualidade nos produtos que estão fazendo, pois atender aos
requisitos dos clientes é um dos fatores de maior importância, não sendo
admissível que aos funcionários só obtenham bom rendimento quando querem,
ou no dia que querem;
c) Proporcionar horários de descanso, pois o cansaço pode ser um dos motivos que
levam os funcionários a não obterem bons rendimentos;
d) Realizar vistorias nas máquinas diariamente para verificar se estão funcionando
bem e não estão com defeitos; e
e) Realizar reuniões periódicas com propósito de expor novas idéias para melhor
desempenho da empresa, fator que é conhecido como Brainstorming. O
brainstorming (tempestade de idéias) é um processo de grupo em que indivíduos
emitem idéias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível
(MARSHALL 2003). Reuniões com todos os funcionários proporcionam que os
problemas da empresa cheguem até a alta direção, pois cada funcionário, em seu
setor, é que conhece os maiores problemas enfrentados diariamente.
42
Segundo Chiavenato (2005), a melhoria da qualidade pode ser obtida através
de pequenos programas que envolvam todos os funcionários, do menor nível até o
proprietário.
Buscar um diferencial na qualidade do seu produto, no preço e qualificação
dos funcionários são fatores que influenciam diretamente na competitividade no
mercado. Portanto, para a empresa estudada conseguir garantir seus clientes, precisará
sempre buscar a melhoria de seu empreendimento, realizando monitoramento de
máquinas, funcionários e, também, conhecer seu cliente, para que consiga agradá-lo em
todos os requisitos desejados, que consiga agregar valor ao seu produto e serviço e
buscando, sempre, um equilíbrio entre atender ao seu público alvo e manter o bom
desempenho financeiro da empresa.
Por fim, o objetivo inicial proposto alcançou sua finalidade, pois através da
aplicação das ferramentas da qualidade foi possível visualizar algumas falhas que
ocorrem no processo produtivo. Com a análise, foi possível visualizar onde utiliza-las e
qual usar para cada etapa do processo. O Fluxograma foi o primeiro a ser utilizado com
o objetivo de verificar o processo produtivo na parte de corte, costura e bordado, de
modo que a partir dele, foram visualizadas e analisadas todas as etapas da produção de
camisas. Na parte de controle da produção verificou-se uma falta de registro de defeitos,
então, foi sugerido uma Folha de Verificação que registrasse toda a produção, desde o
número de peças produzidas até o número de peças defeituosas, identificando os setores
e operários onde a peça é fabricada. A partir daí, foi aplicado o Gráfico de Pareto para
analisar em qual setor ocorre às maiores falhas. Foi feito, então, um levantamento de
defeitos e em qual setor estavam ocorrendo. O setor de costura foi o destaque na
ocorrência de roupas defeituosas e então foi aplicado o Diagrama de Ishikawa para
analisar as principais causas dos defeitos que ocorrem nesse setor. Devido à empresa
possuir uma produção irregular, já que são peças produzidas por encomenda, foi feito o
Gráfico de Correlação de modo a verificar se a quantidade de peças produzidas está
relacionada com o número de defeitos que ocorrem diariamente e foi verificado que a
quantidade de produção não interfere na quantidade de defeitos, apresentando uma
correlação considerada fraca. O gráfico de controle veio por último de modo a verificar
as variações estatísticas do processo e analisar se estão ocorrendo dentro de seus limites
de controle.
43
Segundo Lisboa (1987), é importante compreender que o fator qualidade é
uma função de duas coisas: o modelo básico deve não apenas ser bem planejado, mas
também inteiramente testado antes do início da produção, de modo a permitir a correção
ou a eliminação de dificuldades e imprevistos antes do comprometimento do material de
trabalho e do equipamento, ambos valiosos.
Projetar um produto é essencial para a qualidade de uma produção, pois o
controle de qualidade não poderá corrigir uma roupa mal projetada. É de total
importância que todas as decisões e objetivos sejam planejados, de modo a realizar
tarefas baseado em estudos comprovados e que possuam uma meta a ser estabelecida.
Quando existe um bom planejamento e bom controle de qualidade, o resultado esperado
dessa produção será positivo e contribuirá essencialmente para o sucesso da empresa.
44
REFERÊNCIAS
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UFMG, Belo Horizonte - MG. Escola de Engenharia, Fundação Christiano Ottoni,
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de Janeiro, 2008.
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Education do Brasil, 2011.
COSTA, A.F.B. e outros. Controle Estatístico da Qualidade. ed. Atlas. São Paulo- SP,
2003.
CHIAVENATO, I. Administração da Produção. ed.Campus. São Paulo, 2005.
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JURAN, J.M. A Qualidade desde o Projeto. Tradução de Nivaldo Montigrilli, São
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PALADINI, E.P. Avaliação Estratégica da Qualidade. Ed. Atlas. São Paulo-SP, 2009.
PALADINI, E.P. CARVALHO, M. M. Gestão da Qualidade. Ed. Elsevier. Rio de
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SLACK, N., CHAMBERS, S., JOHNSTON, R.
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processos. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da
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