Skript 2 - impulse

Organisationspsychologie
Skript 2: Kommunikation
Seminar: Führungs- Persönlichkeitskompetenzen
Dozent Thomas Necke
GliederungSeite
1. Grundlagen der Komm. 2
3. Mitarbeitergespräche 4
4. Literatur8
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Organisationspsychologie
Führung- &
Seminarleiter
Thomas Necke
Dozent
Thomas Necke
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Kommunikation-
Hochschule Anhalt, Fachbereich Wirtschaftsrecht
Grundlagen der Kommunikation
Kommunikation: Zentrale Aspekte
Kommunikationsmodell: Schulz von Thun
Beachten Sie die Körpersprache
Hören Sie hin, und zwar richtig
Drücken Sie sich klar und positiv aus
Seminarleiter
Thomas Necke
Ich- und Du-Botschaften
Führung&
Kommunikation6 goldene Tipps
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Hochschule Anhalt, Fachbereich Wirtschaftsrecht
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Kommunikationsmodell nach Schulz
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von Thun
Das Vier-Schnäbel-Modell und Vier-Ohren-Modell
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Beachten Sie die Körpersprache
Setzen Sie sich
einander schräg
gegenüber.
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Organisationspsychologie
Grundlagen der Kommunikation
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Organisationspsychologie
3. Mitarbeitergespräche
1. MOTIVATIONSGESPRÄCH
Allgemeines Ziel: Demotivatoren aus dem Weg räumen
Aus meiner Sicht...
Konkretes Ziel:
Best Case:Worst Case:
Mitarbeitersicht
Wunsch der MA:Befürchtungen der MA:
Phase 1: Was ist zurzeit los mit Ihnen?
„Mein Eindruck ist, das Sie zurzeit nicht wie sonst motiviert bei der Arbeit sind. Wie sehen Sie das?“
„Ich habe den Eindruck, Sie arbeiten gerade mit angezogener Handbremse. Darüber mache ich mir Gedanken und deshalb möchte ich mit Ihnen reden.“
„Mir fällt auf, Sie lachen weniger. Auch Ihre Leistung bei Ihrem Projekt hat nachgelassen und die Qualität ist nicht so, wie ich sie von Ihnen kenne.“
Phase 2: Was steht Ihnen im Weg?
„Was hält Sie davon ab, motiviert bei der Arbeit zu sein?“ „Was stelle ich Ihnen unabsichtlich in den Weg?“
„Was stellen Ihnen andere in den Weg?“
„Was steht abseits des Weges, was Sie ablenkt?“
Phase 3: Wo sehen Sie Ansatzpunkte?
„Wo sehen Sie Ihre Ansatzpunkte, damit es wieder besser wird?“
„Was müsste ich oder Sie ändern, damit Sie wieder motiviert bei der Arbeit sind?“
Phase 4: Was machen wir jetzt konkret?
„Habe ich Sie richtig verstanden? Wir vereinbaren also Folgendes?“
aus Braig, Wilfried; Wille, Roland (2012): Mitarbeitergespräche. Gesprächsführung aus der Praxis für die Praxis.
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3. Mitarbeitergespräche
2. Kritikgespräch
“Schatz, das mit den Socken geht mir jetzt schon etwas auf die Nerven! Lass uns darüber reden!“
Aus meiner Sicht...
Konkretes Ziel:
Best Case:Worst Case:
Mitarbeitersicht
Wunsch der MA:Befürchtungen der MA:
Phase 1: Stärken nennen
„Also Frau Schmidt, bevor wir über Ihre Äußerungen zu Herrn Dr. Müller reden, eine Frage vorweg: Was läuft gerade gut bei Ihrer Arbeit? Wo sehen Sie Ihre momentanen
Stärken?“
„Was läuft den bei Ihrem neuen Projekt richtig gut? Bei welchen Aufgaben fühlen Sie sich sicher und kompetent?“
Phase 2: Schwächen einschätzen
„Was läuft gerade nicht so toll?“
„Was könnte besser werden?“
„Warum schlagen Sie das vor?“
„Mit welchen Ergebnissen rechnen Sie?“

Phase 3: Änderungsmaßnahmen nennen
„Was meinen Sie zu ...?“
„Ich hätte auch noch einen Vorschlag. Wie wäre es damit...?“

Phase 4: Verbindliche Vereinbarungen
„Wie werden Sie konkret vorgehen?“
„Was ist Ihr erster Schritt? Welche Folgen hat er?“ „Was wollen Sie womit erreichen?“
„Welche Teilziele setzen Sie sich?“
„Welche Unterstützung erwarten Sie von mir?“
aus Braig, Wilfried; Wille, Roland (2012): Mitarbeitergespräche.
Gesprächsführung aus der Praxis für die Praxis.
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3. Mitarbeitergespräche
3. Konfliktgespräch
„Jetzt reicht es mir aber. Das muss sich ändern, sonst werde ich richtig sauer.“
Aus meiner Sicht...
Konkretes Ziel:
Best Case:Worst Case:
Mitarbeitersicht
Wunsch der MA:Befürchtungen der MA:
Phase 1: Klare Aussagen: mir reicht es!
„Ehrlich gesagt, mir reicht es jetzt. Wir haben eine Vereinbarung getroffen, die Sie nicht einhalten. Was sagen Sie dazu?“
„Ich glaube, Sie haben mich nicht richtig verstanden. Ich sagte eben: Es reicht mir jetzt. Schluss mit den Entschuldigungen. Ich habe eine klare Forderung an Sie, über die
ich nicht diskutiere.“
Phase 2: Ziele vorgeben
„Ich erwarte von Ihnen Folgendes ...“

Phase 3: Angebote, Maßnahmen abgeben (einholen)
„Sie wissen jetzt, was ich von Ihnen erwarte. Wie werden Sie mir das Erwartete liefern?“ „Das ist mir zu wenig. Ich erwarte deutlich mehr. Was können Sie mir noch anbieten?“

Phase 4: Vereinbarungen treffen
„Wir vereinbaren also, dass Sie ... machen. Ich unterstützt Sie dabei mit...“

Phase 5: Positiv enden
„Ich finde es gut, dass wir so ein positives Gesprächsergebnis erzielt haben und dass Sie die Sache jetzt anpacken. Das ist eine gute Lösung, die Sie angeboten haben.“
aus Braig, Wilfried; Wille, Roland (2012): Mitarbeitergespräche. Gesprächsführung aus der Praxis für die Praxis.
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3. Mitarbeitergespräche
4. Abmahnungsgespräch
“Wenn du das nochmal machst, reiche ich die Scheidung ein.”
Aus meiner Sicht...
Konkretes Ziel:
Best Case:Worst Case:
Mitarbeitersicht
Wunsch der MA:Befürchtungen der MA:
Phase 1: Enttäuschung
„Das hätte ich nicht von Ihnen erwartet! Sie haben mich schwer enttäuscht. Sie halten sich nicht an unsere Abmachungen.“

Phase 2: Erwartungen
„Jetzt ist Schluss. Ab sofort erwarte ich, dass Sie...“
„Haben Sie das verstanden?“
„Ich möchte, dass wir uns richtig verstehen: Ich diskutiere nicht länger. Ich höre mir keine Erklärungen mehr an. Wir haben eine Vereinbarung getroffen. Sie entscheiden
jetzt, ob Sie diese erfüllen oder nicht.“

Phase 3: Konsequenzen
„Wenn Sie das noch einmal machen, dann... nehmen ich Ihnen das Projekt weg/kürze ich Ihr Gehalt/wird Ihr Aufgabenbereich neu strukturiert/dann werde ich Ihnen kündigen.“
aus Braig, Wilfried; Wille, Roland (2012): Mitarbeitergespräche.
Gesprächsführung aus der Praxis für die Praxis.
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5. Kündigungsgespräch
„Ich war heute beim Scheidungsanwalt.
Aus meiner Sicht...
Konkretes Ziel:
Best Case:Worst Case:
Mitarbeitersicht
Wunsch der MA:Befürchtungen der MA:
Phase 1: Fakten
„Es tut mir leid, aber ich habe keine Arbeit mehr für Sie. Ich muss Ihnen kündigen. Wenn Sie wollen, kann ich Ihnen gerne die Hintergründe erklären.“ (betriebsbedingte
Kündigung)
„Wir haben schon mehrfach darüber gesprochen, jetzt ist es soweit.“
(verhaltensbedingte Kündigung)
Phase 2: Verständnis
„Ich kann Sie gut verstehen. Ich wäre da auch sauer. Aber es ist leider nichts zu machen. Die Entscheidung ist gefallen.“

Phase 3: Trennung
Trennung vollziehen.
aus Braig, Wilfried; Wille, Roland (2012): Mitarbeitergespräche. Gesprächsführung aus der Praxis für die Praxis.
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Zielvereinbarung
Zielvereinbarungsgespräch
Feedbackburger
Gesprächsphasen
1.
Aufwärmphase: positive Gesprächsatmosphäre
2.
Gesprächsziele und Gesprächsinhalte festlegen
3.
Positive Leistungen und erreichte Ziele würdigen.
- offen und konkret: nicht erreichte Ziele ansprechen
- Ursachen der Defizite klären (Hintergründe, Umfeld)
- Veränderungsnutzen deutlich machen (Vorteile und Nut-
zen für Unternehmen und Mitarbeiter)
4.
Entwicklungs (Ziele) erarbeiten und mögliche Maßnahmen/ kon
krete Schritte entwickeln (SMART)
5.
Ziel ordnen: Zeit (lang-, mittel- kurzfristige Zielerreichung und
Wichtigkeit
6.
Benötigte Ressourcen (Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen des Mitarbeiters, Zeitbedarf, finanzielle Mittel, Material, Informatio
nen, Unterstützung durch andere) für die Erreichbarkeit der Ziele
7.
Zusammenfassen und Festhalten, Folgetermin vereinbaren (Zwi-
schenüberprüfungen)
8.
Feedback einholen
9. positiver Abschluß
*
* Nach der „VW-Regel“ für einen positiven Umgang miteinander wird jeder Vorwurf in einen Wunsch umformuliert. Statt “Sie kommen immer zu
spät” sagt der Feedbackgeber: “Ich wünsche mir, dass Sie spätestens fünf
Minuten vor acht im Büro sind.” (Ich-Botschaften)
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Organisationspsychologie
2. Argumentation
Argumentation
Einleitung - Hauptteil - Schluss
Die simple Aufteilung in Einleitung,
Hauptteil und Schlussteil sollte im
Hauptteil aus drei Argumenten bestehen, die nicht aufeinander aufbauen
müssen. Man sollte das stärkste Argument am Ende nennen, um eine nachhaltige Wirkung zu erzielen.
Einleitung
Hauptteil
1. Argument
Die Kette
Die Kette besteht aus der streng logischen oder zeitlichen Entwicklung
eines bestimmten Gedanken-ablaufs
(Wenn-dann-Beziehungen).
logisch
1. Sachverhalt
3. Argument
Schluss
Zielsatz
zeitlich
1. Unser Ziel
muss sein...
2. Wir sind
uns
einig, dass...
2. Deswegen
muss ich
folgendes
tun...
3. Besonders
zu beachten
ist...
3. Im zweiten Schritt....
2. Argument
4. Daher ist zu
Überlegen,
dass...
5. Ich schlage
daher vor...
4. Schließlich
müssen wir...
Pro- und Contra
Hier werden schrittweise die Pro- und
Contraargumente eines Themas gegeneinander abgewogen, um schließlich einen eigenen Standpunkt zu beziehen.
A
B
Argument
Begründung
Fazit
5. Denn nur
so erreichen
wir abschließend....
Geissner, H.: Führungsgespräche. 1973 und Geißner/Leuck/Schwandt/Slembek: Gesprächsführung –
Führungsgespräche. 2008, S 119 ff.
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Weiterführende Literatur
Literatur Mitarbeitergespräche
▶ Braig, Wilfried; Wille, Roland (2012): Mitarbeitergespräche.
Gesprächsführung aus der Praxis für die Praxis. 7. Aufl. Zürich: Orell
Füssli.
▶ Drzyzga, Uwe (2000): Personalgespräche richtig führen. Ein Kommu-
nikationsleitfaden. 1. Aufl. München, [München: Dt. Taschenbuch-Verl.;
Beck].
▶ Kießling-Sonntag, Jochem (2003): Handbuch Mitarbeitergespräche. Füh-
▶ Weisbach, Christian-Rainer (2001): Professionelle Gesprächsführung.
Ein praxisnahes Lese- und Übungsbuch. 5. Aufl. München: Deutscher
Taschen- buch Verlag.
▶ Winkler, Brigitte; Hofbauer, Helmut (2010): Das Mitarbeitergespräch als
Führungsinstrument. Handbuch für Führungskräfte und Personalverantwortliche. 4. Aufl. München: Hanser.
ren durch Gespräche, zentrale Gesprächstypen, Mitarbeiterjahresgespräch.
1. Aufl., 2. Druck. Berlin: Cornelsen.
▶ Nagel, Reinhart; Oswald, Margit; Wimmer, Rudolf (2008): Das Mitarbei-
tergespräch als Führungsinstrument. Handbuch der OSB für Praktiker. 4.
Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
▶ Neuberger, Oswald (2001): Das Mitarbeitergespräch. Praktische Grund-
lagen für erfolgreiche Führungsarbeit. 5. Aufl. Leonberg: Rosenberger
Fachverl.
▶ Schulz Thun, Friedemann von; Kurth, Nina; Ruppel, Johannes; Strat-
mann, Roswitha (2008): Miteinander reden. Kommunikationspsychologie
für Führungskräfte. 8. Aufl., Orig.-Ausg., Neuausg. (Juni 2003). Reinbek
bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch-Verl.
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