Schertler 1993

Projektmanagement - Block 1
Das Unternehmen als Projektumfeld
Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM)
Fakultät für Informatik - Technische Universität Graz, Austria
Christian Gütl
Version 1.00
http://www2.iicm.edu/pm/vorlesungsunterlagen/block1_ss2006.ppt
Agenda
• Allgemeines und Grundlagen der
Unternehmensführung
• Aufgabenteilige Leistungserstellung
• Organisation als Instrument der
Unternehmensführung
• Managementaufgaben
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Ziele
• Überblick über das Unternehmen und seine
Organisation
• Einbettung von Projekten im Unternehmen
• Notwendiges Basiswissen kennen lernen und
in Projekten anwenden können
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Abschnitt 1
Allgemeines und Grundlagen
der Unternehmensführung
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Das Unternehmen 1
• Begriffseingrenzung
[Wikipedia]
– „ … wird allgemein ein von Personen
durchzuführendes Vorhaben bezeichnet.“
Æ Unternehmerische Tätigkeit ist ein Wagnis
– „ … jede Einheit, unabhängig von ihrer
Rechtsform, die eine wirtschaftliche oder
gemeinnützige Tätigkeit ausübt.“
– … ist i.d.R. nicht zeitlich begrenzt und hat keine
Ressourcenbegrenzung (Abgrenzung Projekt)
– Man unterscheidet
• Einzelunternehmen
• Gesellschaftsunternehmen
– Personengesellschaften
– Kapitalgesellschaften
– Genossenschaften
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Das Unternehmen 2
Allgemeine Merkmale (Ulrich, 1970 aus [Schertler 1993])
• … besteht aus Menschen und Sachen
• … weist eine Ordnung/Struktur auf
– Wird vom Menschen geschaffen/gestaltet
• … ist ein dynamisches offenes Gebilde
– Austauschbeziehung zur Umwelt
• … ist zweck- und zielgerichtet
– Erfüllt für Umwelt gewisse Funktionen
– Relative autonomes Gebilde: Zielsetzungen für
eigenes, produktives Handeln
• … ist ein soziales Gebilde
– Erfüllt Funktionen für Gesellschaft
– Zwischenmenschliche Beziehungen
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Umweltanalyse 1
• Warum Umweltanalyse?
– Überblick über Einflüsse auf das Unternehmen
(als dynamisches, offenes System)
– Chancen und Risiken identifizieren
Æ „externe“ Umwelt
– Stärken und Schwächen identifizieren
Æ „interne“ Umwelt
– Organisatorische Maßnahmen
mit Umweltfaktoren abstimmen
• Planerisches Gestalten
• Regieren auf Einflüsse
nach [Schertler 1993]
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Umweltanalyse 2
• „Interne Umwelt“ oder „das System“
– Unternehmensfaktoren bzw. Subsysteme
– z.B. U.-Größe, Technologie, Mitarbeiter
• Aufgabenumwelt
– Unmittelbarer Bezug zu Austauschbeziehungen
und Zielsetzungen der Unternehmung
Æ Situationsbezogen
– Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Eigentümer,
Arbeitsmarkt, Mitbewerber
• Generelle Umwelt
– Höhere Abstraktion
– Gesellschaftliche, politische, gesetzliche,
ökonomische, technologische u. ökologische
Bedingungen
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Unternehmensplanung 1
Unternehmenskultur
„Planen heißt Vorausdenken
zukünftig wünschbarer Zustände
oder Abläufe. Zum Unterschied
der Prognose ist es neben
zukunfts- auch handlungs- u.
zielorientiert.“ (UFO, 1993)
„Ein schlechter Plan wird keine guten
Ergebnisse liefern.“
„Ein schlechter Plan kann in der
Umsetzung nicht mehr wettgemacht
werden.“
„Bewusstes Gestalten und Agieren
anstatt nur zu Reagieren!“
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nach [IBL 1995]
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Unternehmensplanung 2
Inhalte der Unternehmensplanung:
• Unternehmerische Vision
– Bewußtwerden eines Wunschtraumes
– Gibt eine Richtung vor (Polarstern z. Orientierung)
– Steht am Anfang unternehmerischen Tätigkeit
• Unternehmenspolitik (Leitbild)
– Stellt oberstes Führungssystem dar
– Vision durch Leitsätze transportieren
– Alles an einem Strick in gleiche Richtung ziehen
• Strategische (langfristige) Planung
– Mittel zur Ereichung d. Unternehmenspolitik
– Konkrete U-Ziele ableiten
– Langfristige, grobe Ressourcenplanung (z.B. 5
Jahre)
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Unternehmensplanung 3
• Strategische (langfristige) Planung (ff)
– Adressiert
• Produkt/Markt-Strategien (neue Produkte)
• Wachstums-Strategien (neuer Markt)
• Struktur-Strategien (Änderung d. Organisation)
– Anteil externen Umweltinformationen hoch
• Taktische (mittelfristige) Planung
– Leitet sich aus der Strategische Planung ab
– Zielt auf Anpassung des Leistungspotentials ab
• Vorbereitung auf neue Systemleistungen
• Rationalisierungsmaßnamen bestehender
Systemleistungen
– Mittelfristig, feinere Planung (z.B. 3 Jahre)
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Unternehmensplanung 4
• Operative (kurzfristige) Planung
– Fokussiert auf gegenwärtige Produktgeneration
bei unveränderlichen Leistungspotential
– Aufgaben
• Lenkt durch Vorgabe von Detailzielen
• Lösen laufender Probleme
– Anteil externer Umweltinformationen gering
• Unternehmenskultur
– Gesamtheit von Wertvorstellungen, Traditionen,
Normen und Denkhaltungen
– Vermittelt für Mitarbeiter auf allen Ebenen Sinn
und Richtlinien für Verhalten
– Ist über längere Zeit „organisch“ gewachsen
– Kann rasch zerstört werden (!) Æ Projektumfeld!!!
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Der Planungsprozess 1
• Situationsanalyse
Zielplanung
Situationsanalyse
wollen wir?“
Zielformulierung
Maßnahmenplanung
Synthese
„Welche
Möglichkeiten
gibt es?“
Analyse
Auswahl
Bewertung
„Welche
Möglichkeiten ist
die beste?“
Entscheidung
– militärisch: Lagebeurteilung
„Was oder wohin
– interne u. externe
• Ziele ableiten
– bewusstes Gestalten
• Maßnahmen
– Suche nach Wegen der
Zielerreichung
– kritische Überprüfung der
Tauglichkeit
• Auswahl
– Bewertung der tauglichen
Alternativen
–Entscheidung für eine
Alternative
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Informationsbeschaffung
Wie gehe ich bei der Planung vor?
Gilt für alle Ebenen/Führungsstufen und Situationen!
nach [UFO 1993]
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Der Planungsprozess 2
• Das Ziel
– „ … bezeichnet einen in der Zukunft liegenden,
gegenüber dem Gegenwärtigen im Allgemeinen
veränderten, erstrebenswerten und
angestrebten Zustand (Zielvorgabe).“ [Wikipedia]
– Fragt nach „Was oder wohin will ich?“
– Ist die Sichtweise von innen
• Der Zweck
– „ … wird als der Beweggrund einer
zielgerichteten Tätigkeit oder eines Verhaltens
verstanden.“ [Wikipedia]
– Frage nach „wofür?“
– Ist die Sichtweise von außen
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Der Planungsprozess 3
• Die Maßnahme
– „ beschreibt den Weg hin zum erstrebenswerten
und angestrebten Zustandes.“
– Fragt nach „Wie? Womit?“
– Dient der Erreichung eines Zieles
– Nach Entscheidung für Maßnahme kann diese als
Untergeordnetes Ziel angesehen werden!
• Beispiel Tankstellenshop
– Ziel: Umsatzsteigerung, Kundenbindung
– Maßnahme: Ausweitung des Produktsortiments
– Zweck: Versorgung am Wochenende und Abends
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Anmerkungen zur Zielplanung
• Die Zielplanung
– Legt Vorgaben in Form von Zielen fest
Æ SOLL-Daten
– Kontrolle durch Vergleich mit dem Erreichtem
Æ IST-Daten
• Ziele bzw. Zielerreichung sollte messbar
sein! In Praxis oft ein Problem!
• Beispiele für unternehmerische Ziele
– Monetäre Ziele
• Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag
– Nicht monetäre Ziele
• Marktanteil, Wachstum, …
• Betätigungsfeld, gute Kundenbeziehung, soziale
Verantwortung, …
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Zielsystem 1
nach [UFO 1993]
nach [IBL 1995]
• … ist die aufeinander abgestimmte Gesamtheit von
Zielen, steht meist in hierarchischer Ordnung
• Die Umsetzung
–
–
–
–
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Erfordert Zeit
Erfolgt stufenweise und phasenverschoben
unter Mitarbeit der Führungskräfte
auf verschiedenen Stufen der Hierarchie
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Zielsystem 2
• Grundsätze und Erfahrungen
– In der Regel gibt es mehrere angestrebte Ziele
– Ziele können sich widersprechen: Zielkonflikte
• Unternehmensziel vs. Persönliche Ziele
– Kosteneinsparung vs. Erfolgsprämien
• Widersprechende Unternehmensziele
– Marktanteilsvergrößerung vs. Preissteigerung
– Persönliche Interessen werden oft hinter
sachlichen Argumente getarnt: Zieltarnung!
– Generelle Unternehmensziele müssen in konkrete
Teil- u. Bereichsziele umgesetzt werden
– Ziele sollen
• Klar formuliert sein (Wer, Was, Wann, Ausmaß)
• Messbar sein (SOLL-IST-Vergleich)
• Realistisch sein
(zu hohe Latte frustriert, zu niedrige demotiviert)
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Abschnitt 2
Aufgabenteilige Leistungserstellung
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Aufgabenteilung
• Je Zweck und Zielsetzungen wird der
Umfang der Aufgaben eines Unternehmens
unterschiedlich sein!
• Normalfall: unterschiedliche
Aufgabenbereiche und mehrere Personen
• Mengenteilung vs. Artenteilung
• Im Sinne der Spezialisierung ist eine
Aufgabenteilung notwendig und sinnvoll
• Vorgehensweise:
– Erfassung aller Aufgaben
– Aufgabenanalyse
Æ Zerlegung in Teilaufgaben
– Aufgabensynthese
Æ Bündelung ähnlicher Teilaufgaben
– Bildung von Stellen
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Aufgabenanalyse
Die wichtigsten Analysekriterien sind:
• Verrichtung (Funktionsbereiche)
– Z.B. Einkauf, F&E, Produktion, Verkauf
• Objekte (nach dem sich Aufgabe ausrichtet)
– Z.B. IT, Fuhrpark
• Phasen (Aufgabenerfüllung im Prozess)
– Z.B. Planung, Bewertung, Durchführung, Kontrolle
• Häufigkeit (der Aufgabenerfüllung)
– Repetitive Aufgabe (Tagesgeschäft!)
– Innovative Aufgabe (Projektgeschäft!)
• Rang (der Aufgabenerfüllung)
– Entscheidungs- u. Ausführungsaufgaben
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Arbeitszerlegung Allgemein
• … Aufteilung in einfache und untereinander
abhängige Teilarbeiten
• Vorteil ausgeprägter Arbeitsteilung
– Kurze Anlern- und Einarbeitungszeiten
– Trennung Planung u. Ausführung (zentr. Planung)
– Einfache Leistungsstandards und -kontrolle
• Nachteil ausgeprägter Arbeitsteilung
–
–
–
–
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Abstumpfung, Gleichgültigkeit
Keine Eigeninitiative (Keine Lernfähigkeit)
Höhere Fluktuation und Absenzraten
Verschwendung nicht genutzter menschlicher
Fähigkeiten
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Arten der Arbeitszerlegung
• Einfache Teilarbeit
– Extrem kurzer Arbeitszyklus, keine Beziehung
zum Endprodukt, völlige Fremdplanung, Isolation
• Mehrfache Teilarbeit
– Job Rotation
• Abwechslung durch verschiedene Teilarbeiten
– Job Enlargement
• Arbeitszyklus wird verlängert
• Ganzheitliche Arbeit (Job Enrichment)
–
–
–
–
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Arbeitszyklus umfasst „natürliche“ Arbeitseinheit
Weitgehende Selbstplanung u. –kontrolle
Sinnzusammenhang & keine Isolation
Ausweitung der Tätigkeiten gemäß Lernprozess
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Aufgabe, Kompetenz & Verantwortung
• Kompetenz
– Legitimationsbasis für die Aufgabenerfüllung
– Recht zum Handeln
– Z.B. Entscheidungs-, Anordnungs-, Vertretungs-,
Kontroll- und Ausführungskompetenz
• Verantwortung
– Richtige Erfüllung der Aufgabe
– Man unterscheidet
• Führungsverantwortung
– Kann nicht delegiert werden
– Aufgaben zuteilen, kontrollieren, Feedback geben
• Handlungsverantwortung
• Verhältnismäßigkeit
– Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung
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Stellen und Verbindungswege
• Stelle
– Personenunabhängig, abstrakte Einheit
– mit bestimmen (Teil-)Aufgaben, Kompetenzen
und Verantwortungsbereichen
– Man unterscheidet
• Ausführenden Stellen (operative Aufgaben)
• Leitende Stellen (Management-Aufgaben)
• Stellenbeschreibung
– Dient zur Besetzung durch eine Person
– Gibt Auskunft über A,K & V
• Verbindungswege zwischen Stellen
– Legen Transportwege und Informationswege fest
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Koordination von Stellen
• Ausgangspunkt: Aufgabenteilung in Stellen
• Herausforderung: Koordination
• Lösung:
– Bildung von Hierarchien
• Über- u. Unterordnung von Stellen
• Vertikale Aufbau der Aufbauorganisation
– Zusammenfassung mehrere Stellen zu
• Stellengruppen
• Abteilungen
– werden einer Instanz unterstellet
• Z.B. Gruppenleiter, Abteilungsleiter
• ist für die Erfüllung einer Gesamtaufgabe
verantwortlich
• Delegation von A, K & V
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Leitungsspanne
• Leitungsspanne (Span of Control)
= Anzahl der direkt unterstellten Mitarbeiter
– Bestimmt die vertikale Strukturierung
– Hängt von Häufigkeit u. Intensität der Beziehungen ab
Interaktionen = (n² - n)/2
• Einflussfaktoren
– Schwierigkeitsgrad der Aufgabe und Änderungen
– Entscheidungskompetenzen der MA
– Fachliche, organisatorische und persönliche
Fähigkeiten der MA
– Führungsstil und Unterstützung
– Standardisierungsgrad der Aufgabe
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Abschnitt 3
Organisation als Instrument der
Unternehmensführung
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Unternehmensorganisation
• „ … ist Summe der Gestaltungsmaßnahmen zur
Schaffung einer die Erreichung der
Unternehmensziele fördernden Aufbau- und
Ablauforganisation bzw. Gebilde- und
Prozessstruktur.“ [Schertler 1993]
• … regelt das Zusammenspiel zwischen
– Aufgabe, Aufgabenträger und Sachmittel
– um einen Zweck zu erfüllen
• Warum Organisation?
– Schaft Klarheit (A,K&V), Nutzung v. Lerneffekten
• Organisation vs. Improvisation
– Bürokratisches Modell (Repetitivaufgaben, stab.
Umwelt)
– Organisches Modell (hohe Inovationsgrad, dyn.
Umwelt)
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Aufbauorganisation 1
Strukturgestaltung
• Vertikale Strukturierung
– Kompetenzzuteilung und Leitungsbeziehungen
• Horizontale Strukturierung
– Resultiert aus Aufgabensynthese (Bündelung)
Aufgaben Æ Stellen Æ Stellengruppen Æ Abteilungen
– Glieder nach …
• Funktionsbereichen bzw. Aktivitäten/Verrichtungen
Æ Hohe Spezialisierung auf Tätigkeiten, geringe
Produktvielfalt, relativ stabile Umwelt
• Produktbereichen/Sparten/Divisionen
Æ spezifische, produktorientierte Umwelt
• Marktbereich/Regionen
Æ spezifische Besonderheiten
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Aufbauorganisation 2
Unternehmensleitung
F&E
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Beschaffung
Produktion
Absatz
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Verwaltung
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Aufbauorganisation 3
• Stabsstellen
– Mit zunehmender Größe und Komplexität des
Unternehmensgeschehens nimmt Managementqualität der Leitungsstellen ab.
– Stabsstellen zur Unterstützung (!)
• Entscheidungsvorbereitung und Kontrolle
• Nutzung von Synergieeffekten; z.B. ein
Sicherheitsbeauftragter, Controller
• Matrix-Organisation
– Dominanz e. Strukturkriteriums wird aufgehoben
u. durch zwei oder mehr ersetzt
– V: Erhöht die Flexibilität und Koordination
– N: bei Schnittstellen Kompetenzprobleme,
Zugehörigkeit untergeordnete Stellen
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Aufbauorganisation 3
Unternehmensleitung
Controller
F&E
Beschaffung
Produktion
Absatz
Verwaltung
Hinweis:
Hier könnten
auch Projekte
angeordnet sein
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Aufbauorganisation 4
• Projektorganisation
– Zeitlich befristete Organisation innerhalb der
Organisation
– V: Projektabhängige Teambildung, hoher Einfluss
des Projektmanagers, geringe Reibungsverluste
– N: Wiedereingliederung der Mitarbeiter,
Auswirkungen auf die Organisationskultur
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Ablauforganisation
• „… legt die Ordnung von Abläufen fest.“[UFO 1993]
• Es werden Arbeitsprozesse in
–
–
–
–
–
–
Teilaufgaben (WAS?) gegliedert,
in zeitlich/logische (WANN?) und
räumliche (WO?) Folge festgelegt und den
Stellen (WER?) und
Sachmitteln (WOMIT?) zugeordnet.
Die Methode der Durchführung wird zusätzlich
festgehalten.
• Hinweis:
– Aufbau u. Ablauforganisation sind 2 verschiedene
Betrachtungsweisen desselben Sachverhaltes.
– Ablauforganisation nimmt weitergehende Ordnung
(Organisation) vor.
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Prozessmanagement 1
• Begriffe
– Aktivität (Task)
• Ist eine Arbeitseinheit, die von einer Stelle (Person)
durchgeführt wird
• hat als Einzelleistung für den Kunden keinen Wert
– Geschäftsprozess (Business Process)
•
•
•
•
ist spezielle Anordnung von Aktivitäten
erbringt Leistung für Kunden oder Märkte
hat Beginn und Ende
definierten Input- und Output
– Prozesshierarchie
• Im Allgemeinen kann Prozess hierarchisch in
Subprozesse bis hin zu den Aktivitäten unterteilt
werden
– Prozesslandkarte
• Gesamtheit der Geschäftsprozesse eines
Unternehmens mit ihren Abhängigkeiten
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Prozessmanagement 2
• Prozessmanagement
– … umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle
von Prozessen
– Zielsetzungen
• Prozesse strukturieren und optimieren
• Minimum an Schnittstellen erreichen
• Abläufe aufgabengerecht und ergebnisgerecht
steuern
• Organisationsstrukturen den Prozessen anpassen
• Motivation der Prozessgestaltung
– Legt Ordnung fest
– Ablauf von Tätigkeiten „standardisieren“
– Effizienz Messen und ständig Verbessern
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Prozessmodellierung
• Modell (Prozessmodell)
– … ist ein
• eingeschränktes Abbild d. Wirklichkeit (Sichtweisen)
• Konkretes oder gedankliches Abbild
• Konkretes oder gedankliches Vorbild
– … dient
•
•
•
•
zum Verstehen und Kommunizieren
Hilfsmittel zum Gestalten, Bewerten und Kritisieren
Spezifikation (von Anforderungen)
Durchführen von Experimenten
• Gründe der Prozessmodellierung
–
–
–
–
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Festlegung bewährter Abläufe
Erhöhung der Transparenz über Abläufe
Wissen des Unternehmens festschreiben
Basis für Analyse und Verbesserung
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Output
Auslöser
& Input
Erläuternde Beispiele
Prozesshierarchie: Prozess und Subprozesse
Zusammenhang Task und Stellen
08.03.2006
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Process Assets
• Prozessdefinition
• Unterstützung
– Anleitungen
Regeln und Prozeduren für
die Prozess-Schritte
z.B. Aufwandsbestimmung
– Checklisten
Processes
Definition
Guidelines
Useful support
Checklist
Templates
• Bei Durchführung d. Tasks
• Prüfung des Outputs
z.B. Status Report Checklist
– Vorlagen
Struktur für Dokumente zur
Verfügung stellen
z.B. Status Report
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Activity
Review
nach [Jalote 2002]
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Abschnitt 4
Managementaufgaben
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Management als Funktion 1
• Planen
– zukünftige wünschbare Zustände und Abläufe
• Entscheiden
–
–
–
–
–
Wahl alternativer Handlungsmöglichkeiten
Informationenbedarf (unvollständig, unsicher, … )
Dringlichkeit vs. Wichtigkeit
Strukturiertheit, Entscheidungshilfen
Fehlentscheidung (daraus lernen)
• Anordnen
– Umsetzung d. Entscheidung in konkrete
Maßnahmen
– Durchsetzungswahrscheinlichkeit
• Motivation, Macht, Führerschaft
• Sinnhaftigkeit, Zweckmäßigkeit
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Management als Funktion 2
• Kontrollieren
– Prüfen ob Anordnung zum gewünschten Ergebnis
geführt hat
– Soll-Ist-Vergleich
– Konsequenzen Ableiten (Planen, Anordnen)
– Lob und Anerkennung bzw. Kritik
• Organisieren
– Arbeitsteilung und Koordination
• Kommunikation
• Staffing
– Anstellung, Einsatz (richtige Person vs. Aufgabe)
• Repräsentieren
– Werte und Vorstellungen
– Vorbildfunktion
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Der Manager / Die Managerin 1
Æ Management als Institution
• Die Führungsqualitäten
Fachwissen
Methodenwissen
Persönlichkeitsmerkmale
Organisatorisches
& Konzeptionelles
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Der Manager / Die Managerin 2
• Persönlichkeitsmerkmale
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
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Wunsch zu führen
Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen
Autorität und Durchsetzungsvermögen
Selbstvertrauen
Kommunikationsfähigkeit
Teamfähigkeit
Stabilität und Belastbarkeit
Urteilsfähigkeit
Entschlussfreudigkeit
Initiative
Mut und Zivilcourage
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Der Manager / Die Managerin 3
• Fachwissen
– Im jeweiligen Fachbereich der Leitungsstelle
– Branche, Marktwissen
– Gesellschaftl. u. wirtschaftliche Zusammenhänge
• Methodenwissen
– Planung, Analyse, Führung u. Kontrolle
– Konferenztechniken, Ideenfindung
– Persönliche Arbeitstechniken (Zeit u. Arbeitsplanung)
• Konzeptionelles & organisatorisches Wissen
– Von Detail lösen Æ in größeren Zusammenhängen
denken
– Unternehmens- u. Bereichskonzeption
– Notwendigkeit Organisatorischer Maßnahmen und
deren Grenzen erkennen
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Konzeptionelles &
Organisatorisches
Methodenwissen
Fachwissen
Persönlichkeitsmerkmale
Der Manager / Die Managerin 4
nach [UFO 1993]
Phasen der Führungsausbildung
Hochschule
Praxis
Andere
Ausbildung
Training off
the job
Training on
the job
Grundausbildung
nach [UFO 1993]
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Führungsmodelle 1
Macht das Führungsverhalten lernbar!
• Management by Delegation
– Entscheidung soll auf jener Führungsebene
getroffen werden, wo größte Sachkompetenz ist
– A,K&V an Mitarbeiter
– Ziel, Aufgabenvorgabe & Kontrolle b. Vorgesetzten
• Management by Exception
– Vorgesetzter konzentriert sich auf Führung
– Mitarbeiter trifft Entscheidungen und löst Aufgabe
– Vorgesetzter greift bei Ausnahmesituation ein
Hinweis: beide Modelle adressieren sachlichformale Komponenten des
Führungsprozesses vs. Verhalten
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Führungsmodelle 2
• Management by Participation
– Beteiligung der Mitarbeiter bei der
Zielformulierung und Entscheidungen
– Stärkere Identifikation Æ besser Leistung
• Management by Objectives
– Zielvereinbarung statt Verhaltensorientierung
– Mitarbeiterbeteiligung bei Zielbildung
– Zielüberprüfung (Soll-Ist-Vergleich)
• Management by Projects
– Anwendung b. Projektteams
– Kollegialer Führungsstil
• Management by Walking Around
• …
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Der Mitarbeiter / Die Mitarbeiterin
Æ Betriebssoziologie
• Grundsätze und Anmerkungen
– MitarbeiterInnen (MA) und ihre Fähigkeiten sind
das wichtigste Kapital Æ bei schlechter
Behandlung kann dieses leicht schwinden
– Man soll auf die MA eingehen; Fähigkeiten,
Stärken und Schwächen kennen
– MA brauchen unterschiedliche Führung
– „Wenn Du Leistung haben willst, musst Du Sinn
geben!“
– MA
• wollen gerechte Entlohnung
• Soziales Ansehen
• Haben ihre eigenen Interessen
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Quellen 1
[IBL 1995]
Wohinz, J.; Janes, A.; Tenhofer, S.; Peritsch, M.; Ramsauer, C.;
Russ, M.; Schaller, M.: Industriebetriebslehre;
Vorlesungsunterlagen, Technische Universität Graz, 1995.
[Jalote 2002]
Jalote, P.: Software Project Management in Practice; AddisonWesley, 2002, Seiten 29 - 32
[Kapur 2005]
Kapur, G.K.: Project management for information, technology,
business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA,
2005.
[List et all. 2001]
List, B.; Miksch, S.: Modellierungstechniken und –methoden.
Grundzüge der Wirtschaftsinformatik 2;
Lehrveranstaltungsunterlagen, Technische Universität Wien, 2001.
[Schertler 1993]
Schertler, W.: Unternehmensorganisation. Lehrbuch der
Organisation und strategischen Unternehmensführung;
Oldenburgverlag, 1993.
[UFO 1993]
Haberfellner, R.; Eherer, T.; Grossmaier, A.; Neubauer, G.:
Unternehmensführung und Organisation; Vorlesungsunterlagen,
Technische Universität Graz, 1993.
08.03.2006
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51
Quellen 2
[WIKIPEDIA]
Geschäftsprozess: http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessmanagement
Unternehmen: http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmen
Prozessmanagement:
http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessmanagement
Ziel: http://de.wikipedia.org/wiki/Ziel
Zweck: http://de.wikipedia.org/wiki/Zweck
[Wyssusek 2001]
BORIS WYSSUSEK; Geschäftsprozessmodell,
Geschäftsprozessmodellierung (engl. business process model,
business process modeling), in Mertens, P., Back, A., Becker, J.,
König, W., Krallmann, H., Rieger, B., Scheer, A.-W., Seibt, D.,
Stahlknecht, P., Strunz, H., Thome, R., Wedekind, H. (eds.)
(2001): Lexikon der Wirtschaftsinformatik (engl. Encyclopedia of
Business Computing). Springer, Berlin et al., pp. 210–211
http://user.cs.tuberlin.de/~wyssusek/Publications/Wyssusek_2001_Geschaeftsproz
essmodell-Geschaeftsprozessmodellierung.pdf
08.03.2006
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52
Fragen und Anmerkungen!
Danke!
Thanx!
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