UFO 1993 - Das IICM

Transcrição

UFO 1993 - Das IICM

Projektmanagement - Block 1
Projektmanagement Grundlagen Teil 1
Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM)
Fakultät für Informatik - Technische Universität Graz, Austria
Christian Gütl
Version 1.00
block2_ss2007.ppt
Agenda
• Einführung in das Projektmanagement
• Das Unternehmen
• Planungsaktivitäten
• Führungsaktivitäten
– Unternehmen
– Projektmanagement
• Projekterfolg, Projektmisserfolg und
Einflussfaktoren
07.03.07
© 2006 - Christian Gütl
2
Abschnitt 1
Einführung in das Projektmanagement
07.03.07
3
Motivation von Projektmanagement
• Ausgangssituation durch komplexe
Herausforderungen gekennzeichnet
– Kostendruck, Forderungen d. Gewerkschaft, …
 Rationalisierung nicht ausreichend
– rasche „Umwelt“-Veränderungen
 konventionelle Organisationsformen zu starr
• Innerbetriebliche Inseln
– Klassen- oder Prestige-Lücken
zwischen Managementebenen
– Fachliche Lücken zwischen den
zwischen Geschäftseinheiten
– Mangelnde Informationsweitergabe vs. Einfluss u. Macht
 Projektmanagement (PM)
07.03.07
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Das Projekt 1
• … ist ein Vorhaben oder eine Aufgabe mit
folgenden Hauptmerkmalen
–
–
–
–
–
Zu erfüllende, konkrete Zielvorgaben
Neuartiges Produkt oder Prozess als Output
Klar definierter Anfangs- und Endtermin
Begrenzte Finanzausstattung
Beansprucht Personal- und Sachressourcen
• Abgrenzung zu repetitiven Aufgaben
– Standardisierung, auf bekanntes Wissen
zugreifen
– Änderungseigenschaft fehlt
• Projektkunden
07.03.07
– Interne Projektkunden
– Externe Projektkunden
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Das Projekt 2
• Weitere Aspekte
– Business Solution: Probleme / Bedürfnisse lösen
 nicht Technik entwickeln und Problem suchen
– Investition: Geld wird benötigt  soll sich
rechnen
 Zeitverzögerungen und RessourcenÜberschreitung wirken sich negativ aus
– Menge von Tasks, Deliverables, und Milestones
– Veränderung im Status Quo: Ergebnis ist ein
neuer, verbesserter oder angepasster Prozess /
Produkt
 Unterschied zu repetitive Arbeit
 Veränderung kann sich auf Umwelt auswirken
– Verursacht Störungen: Projektkunden müssen
Zeit für das Projekt über die Laufdauer
aufbringen
07.03.07
– Wichtig! Wenn ich© 2006
keine
Zeit
- Christian
Gütl habe, darf ich
6
Das Projekt 3
• Wann wird Arbeit zu einem Projekt?
– Projekt besteht aus Menge zusammenhängender
Deliverables und Tasks
– Wenige Tasks machen noch kein Projekt aus
– Empfehlung aus der Literatur:
 ab etwa 200 h bzw. 5 Wochen
 Neuartigkeit der Aufgabe
– Wenn anfangs Aufgabe unter 200 h geschätzt
wird, dies sich aber in der Abwicklung ändert
 als Projekt managen
• Abgrenzung/Unterschied Programm
– Zeitlich begrenzte Bemühungen, langfristiger als
ein Projekt
– Besteht aus mehreren Projekten
– Bsp: NASA Apollo-Programm 1963 - 1972
07.03.07
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Abschnitt 2
Das Unternehmen
07.03.07
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Das Unternehmen 1
• Begriffseingrenzung
[Wikipedia]
– „ … wird allgemein ein von Personen
durchzuführendes Vorhaben bezeichnet.“
 Unternehmerische Tätigkeit ist ein Wagnis
– „ … jede Einheit, unabhängig von ihrer
Rechtsform, die eine wirtschaftliche oder
gemeinnützige Tätigkeit ausübt.“
– … ist i.d.R. nicht zeitlich begrenzt und hat keine
Ressourcenbegrenzung (Abgrenzung Projekt !!!)
– Man unterscheidet
• Einzelunternehmen
• Gesellschaftsunternehmen
Personengesellschaften, Kapitalgesellschaften,
Genossenschaften
07.03.07
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Das Unternehmen 2
Allgemeine Merkmale (Ulrich, 1970 aus [Schertler 1993])
• … besteht aus Menschen und Sachen
• … weist eine Ordnung/Struktur auf
– Wird vom Menschen geschaffen/gestaltet
• … ist ein dynamisches offenes Gebilde
– Austauschbeziehung zur Umwelt
• … ist zweck- und zielgerichtet
– Erfüllt für Umwelt gewisse Funktionen
– Relative autonomes Gebilde: Zielsetzungen für
eigenes, produktives Handeln
• … ist ein soziales Gebilde
– Erfüllt Funktionen für Gesellschaft
– Zwischenmenschliche Beziehungen
07.03.07
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Das Unternehmen 3
• Dauerhaft erfolgreiches und effizientes
Unternehmen erfordert
– Planungsaktivitäten
– Führungsaktivitäten
• Analoges gilt auch erfolgreiche Projekte
07.03.07
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Abschnitt 3
Aspekte von Planungsaktivitäten
07.03.07
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Umweltanalyse 1
• Warum Umweltanalyse?
– Überblick über Einflüsse auf das Unternehmen
(als dynamisches, offenes System)
– Einflüsse auf Projekte
– Chancen und Risiken identifizieren
 „externe“ Umwelt
– Stärken und Schwächen identifizieren
 „interne“ Umwelt
Generelle Umwelt
(Makro Umwelt )
– Organisatorische Maßnahmen
mit Umweltfaktoren abstimmen
• Planerisches Gestalten
• Regieren auf Einflüsse
07.03.07
Aufgabenumwelt
Interne
Umwelt
nach [Schertler 1993]
13
Umweltanalyse 2
• „Interne Umwelt“ oder „das System“
– Unternehmensfaktoren bzw. Subsysteme
– z.B. U.-Größe, Technologie, Mitarbeiter
• Aufgabenumwelt
– Unmittelbarer Bezug zu Austauschbeziehungen
und Zielsetzungen der Unternehmung
 Situationsbezogen
– Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Eigentümer,
Arbeitsmarkt, Mitbewerber
• Generelle Umwelt
– Höhere Abstraktion
– Gesellschaftliche, politische, gesetzliche,
ökonomische, technologische u. ökologische
Bedingungen
07.03.07
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Unternehmensplanung 1
„Ein halbherziger Plan wird keine
guten Ergebnisse liefern.“
„Ein schlechter Plan kann in der
Umsetzung nicht mehr
wettgemacht werden.“
„Bewusstes Gestalten und
Agieren anstatt nur zu
Reagieren!“
07.03.07
Vision
Unternehmens politik
Strategische
Planung
Taktische
Planung
Unternehmenskultur
„Planen heißt Vorausdenken
zukünftig wünschbarer Zustände
oder Abläufe. Zum Unterschied
der Prognose ist es neben
zukunfts- auch handlungs- u.
zielorientiert.“ (UFO, 1993)
Operative
Planung
nach [IBL 1995]
15
Inhalte der Unternehmensplanung:
• Unternehmerische Vision
– Steht am Anfang unternehmerischen Tätigkeit
– Bewußtwerden eines Wunschtraumes
– Gibt eine Richtung vor (Polarstern z.
Orientierung)
– Nebulos, wenig konkret
• Unternehmenspolitik (Leitbild)
– Vision durch Leitsätze transportieren
– Stellt oberstes Führungssystem dar
– Alles an einem Strick in gleiche Richtung ziehen
07.03.07
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• Strategische (langfristige) Planung
– Mittel zur Ereichung d. Unternehmenspolitik
– Konkrete U-Ziele ableiten
– Langfristige, grobe Ressourcenplanung (z.B. 5
Jahre)
– Adressiert
• Produkt/Markt-Strategien (neue Produkte)
• Wachstums-Strategien (neuer Markt)
• Struktur-Strategien (Änderung d. Organisation)
– Anteil externen Umweltinformationen hoch
07.03.07
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• Taktische (mittelfristige) Planung
– Leitet sich aus der Strategische Planung ab
– Zielt auf Anpassung des Leistungspotentials ab
• Vorbereitung auf neue Systemleistungen
• Rationalisierungsmaßnamen bestehender
Systemleistungen
– Mittelfristig, feinere Planung (z.B. 3 Jahre)
• Operative (kurzfristige) Planung
– Fokussiert auf gegenwärtige Produktgeneration
bei unveränderlichen Leistungspotential
– Aufgaben
• Lenkt durch Vorgabe von Detailzielen
• Lösen laufender Probleme
– Anteil externer Umweltinformationen gering
07.03.07
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• Unternehmenskultur
– Gesamtheit von Wertvorstellungen, Traditionen,
Normen und Denkhaltungen
– Vermittelt für Mitarbeiter auf allen Ebenen Sinn
und Richtlinien für Verhalten
– Ist über längere Zeit „organisch“ gewachsen
– Kann rasch zerstört werden (!) 
Projektumfeld!!!
07.03.07
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Der Planungsprozess 1
Wie gehe ich bei der Planung vor?
Gilt für alle Ebenen/Führungsstufen und Situationen!
– militärisch: Lagebeurteilung
– interne u. externe
• Ziele ableiten
– bewusstes Gestalten
• Maßnahmen
– Suche nach Wegen der
Zielerreichung
– kritische Überprüfung der
Tauglichkeit
• Auswahl
– Bewertung der tauglichen
Alternativen
–Entscheidung für eine
Alternative
07.03.07
Zielplanung
„Was oder wohin
wollen wir?“
Situationsanalyse
Ziel formulierung
Maßnahmen planung
Synthese
„Welche
Möglichkeiten
gibt es?“
Analyse
Auswahl
Bewertung
„Welche
Möglichkeiten ist
die beste?“
Entscheidung
Informationsbeschaffung
• Situationsanalyse
nach [UFO 1993]
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• Das Ziel
– „ … bezeichnet einen in der Zukunft liegenden,
gegenüber dem Gegenwärtigen im Allgemeinen
veränderten und angestrebten Zustand
(Zielvorgabe).“ [Wikipedia]
– Fragt nach „Was oder wohin will ich?“
– Ist die Sichtweise von innen (Unternehmung)
• Der Zweck
– „ … wird als der Beweggrund einer
zielgerichteten Tätigkeit oder eines Verhaltens
verstanden.“ [Wikipedia]
– Frage nach „wofür?“
– Ist die Sichtweise von außen (externe Umwelt)
07.03.07
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• Die Maßnahme
– „ beschreibt den Weg hin zum erstrebenswerten
und angestrebten Zustandes.“
– Dient der Erreichung eines Zieles
– Fragt nach „Wie? Womit?“
– Nach Entscheidung für Maßnahme kann diese als
Untergeordnetes Ziel angesehen werden!
• Beispiel Tankstellenshop
– Ziel: Umsatzsteigerung, Kundenbindung
– Maßnahme: Ausweitung des Produktsortiments
– Zweck: Versorgung am Wochenende und Abends
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Anmerkungen zur Zielplanung
• Die Zielplanung
– Legt Vorgaben in Form von Zielen fest
 SOLL-Daten
– Kontrolle durch Vergleich mit dem Erreichtem
 IST-Daten
• Zielerreichung sollte messbar sein!
Ist in Praxis oft ein Problem!
• Beispiele für unternehmerische Ziele
– Monetäre Ziele
• Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag
– Nicht monetäre Ziele
• Marktanteil, Wachstum, …
• Betätigungsfeld, gute Kundenbeziehung, soziale
Verantwortung, …
07.03.07
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Zielsystem 1
Unternehmensziele
Erhöhung d . Ertrages
(strategisch)
Bereichsziele
Verbesserung
d. Produkte
(operational )
Reduktion d .
Kosten
Abteilungsziele
(operational )
Rationalisierung
Fertigung
Rationalisierung
Overhead
nach [UFO 1993]
nach [IBL 1995]
Arbeitsaufgaben
(operational )
• … ist die aufeinander abgestimmte Gesamtheit von
Zielen, steht meist in hierarchischer Ordnung
• Die Umsetzung
–
–
–
–
07.03.07
Erfordert Zeit
Erfolgt stufenweise und phasenverschoben
unter Mitarbeit der Führungskräfte
auf verschiedenen Stufen der Hierarchie
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Zielsystem 2
• Grundsätze und Erfahrungen
– In der Regel gibt es mehrere angestrebte Ziele
– Ziele können sich widersprechen: Zielkonflikte
• Unternehmensziel vs. Persönliche Ziele
– Kosteneinsparung vs. Erfolgsprämien
• Widersprechende Unternehmensziele
– Marktanteilsvergrößerung vs. Preissteigerung
– Persönliche Interessen werden oft hinter
sachlichen Argumente getarnt: Zieltarnung!
– Generelle Unternehmensziele müssen in konkrete
Teil- u. Bereichsziele umgesetzt werden
– Ziele sollen
• Klar formuliert sein (Wer, Was, Wann, Ausmaß)
• Messbar sein (SOLL-IST-Vergleich)
• Realistisch sein
(zu hohe Latte frustriert, zu niedrige demotiviert)
07.03.07
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Abschnitt 4
Aspekte von Führungsaktivitäten
Management als Funktion
– Allgemein in Unternehmungen
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Management als Funktion 1
• Planen
– zukünftige wünschbare Zustände und Abläufe
• Entscheiden
–
–
–
–
–
Wahl alternativer Handlungsmöglichkeiten
Informationenbedarf (unvollständig, unsicher, … )
Dringlichkeit vs. Wichtigkeit
Strukturiertheit, Entscheidungshilfen
Fehlentscheidung (daraus lernen)
• Anordnen
– Umsetzung d. Entscheidung in konkrete
Maßnahmen
– Durchsetzungswahrscheinlichkeit
• Motivation, Macht, Führerschaft
• Sinnhaftigkeit, Zweckmäßigkeit
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Management als Funktion 2
• Kontrollieren
– Prüfen ob Anordnung zum gewünschten Ergebnis
geführt hat
– Soll-Ist-Vergleich
– Konsequenzen Ableiten (Planen, Anordnen)
– Lob und Anerkennung bzw. Kritik
• Organisieren
– Arbeitsteilung und Koordination
• Kommunikation
• Staffing
– Anstellung, Einsatz (richtige Person vs. Aufgabe)
• Repräsentieren
– Werte und Vorstellungen
– Vorbildfunktion
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Projektmanagement 1
• Definitionen [Wikipedia]
– „… Gesamtheit von Führungsaufgaben,
-organisation, -techniken und -mitteln für die
Abwicklung eines Projektes.“ (aus DIN 69901)
– „… is the application of knowledge, skills, tools
and techniques to project activities to meet
project requirements.“ (aus PMI)
• … ist der Prozess Projekte zu managen
– Abweichung zu allgemeinem Management im U.
• Personenauswahl für Projektzuordnung liegt meist
bei Linienmanager Projektmanager kann Wünsche
äußern, jedoch Staffing innerhalb d. Projektes
• Fachentscheidungen liegt meist im Linienbereichen
 haben meist die größere Fachkompetenz
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Projektmanagement 2
• ... ist Kunst und Wissenschaft Ideen effizient
in Produkte / Prozesse umzusetzen.
• ... umfasst dabei folgende Aktivitäten
– Definieren
Projektbeschreibung und Erfolgskriterien
– Planen
Umfassenden Plan des Projektablaufes
(Phasen, Tasks, Milestones, Deliverables, …)
–
–
–
–
Aufwandsschätzung und Terminierung
Lenken und Leiten
Überwachen und Kontrollieren
Kommunikation
mit allen Projektbeteiligten
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Projektmanagement 3
• Weitere Aspekte
– PM ist NICHT die bloße Anwendung von
Computerprogramme und Tools!
 dient vielmehr der Unterstützung des PM
– PM kann als temporäre Organisation gesehen
werden  hat Aufbau- und Ablauforganisation
 siehe Block 2
– Abgrenzung/Unterschied Produktmanagement
 hat kein definiertes Ende; Produktmanager will
Produktlinie möglichst lange laufen lassen
07.03.07
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Abschnitt 5
Aspekte von Führungsaktivitäten
Management als Institution
– Allgemein in Unternehmungen
07.03.07
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Der Manager / Die Managerin 1
„Die Führungsqualitäten“
Methodenwissen
Fachwissen
Führungsqualität
Persönlichkeits merkmale
07.03.07
Organisatorisches
& Konzeptionelles
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• Persönlichkeitsmerkmale
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
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Wunsch zu führen
Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen
Autorität und Durchsetzungsvermögen
Selbstvertrauen
Kommunikationsfähigkeit
Teamfähigkeit
Stabilität und Belastbarkeit
Urteilsfähigkeit
Entschlussfreudigkeit
Initiative
Mut und Zivilcourage
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• Fachwissen
– Im jeweiligen Fachbereich der Leitungsstelle
– Branche, Marktwissen
– Gesellschaftl. u. wirtschaftliche Zusammenhänge
• Methodenwissen
– Planung, Analyse, Führung u. Kontrolle
– Konferenztechniken, Ideenfindung
– Persönliche Arbeitstechniken (Zeit- u. Arbeitsplanung)
• Konzeptionelles & organisatorisches Wissen
– Von Detail lösen  in größeren
Zusammenhängen denken
– Unternehmens- u. Bereichskonzeption
– Notwendigkeit Organisatorischer Maßnahmen und
deren Grenzen erkennen
07.03.07
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Konzeptionelles &
Organisatorisches
untere
Methodenwissen
mittlere
Fachwissen
obere
Persönlichkeitsmerkmale
Führungsebene
Führungsfähigkeiten
nach [UFO 1993]
Phasen der Führungsausbildung
Hochschule
Praxis
Andere
Ausbildung
Training off
the job
Training on
the job
Grundausbildung
07.03.07
nach [UFO 1993]
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Führungsmodelle 1
… macht das Führungsverhalten lernbar!
• Management by Delegation
– A,K&V an Mitarbeiter
– Entscheidung soll auf jener Führungsebene
getroffen werden, wo größte Sachkompetenz ist
– Ziel, Aufgabenvorgabe & Kontrolle b.
Vorgesetzten
• Management by Exception
– Vorgesetzter konzentriert sich auf Führung
– Mitarbeiter trifft Entscheidungen und löst
Aufgabe
– Vorgesetzter greift bei Ausnahmesituation ein
• Management by Walking Around
07.03.07
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Führungsmodelle 2
• Management by Participation
– Beteiligung der Mitarbeiter bei der
Zielformulierung und Entscheidungen
– Stärkere Identifikation  besser Leistung
• Management by Objectives
– Zielvereinbarung statt Verhaltensorientierung
– Mitarbeiterbeteiligung bei Zielbildung
– Zielüberprüfung (Soll-Ist-Vergleich)
• Management by Projects
– Anwendung b. Projektteams
– Kollegialer Führungsstil
(gibt keinen Vorgesetzen-Mitarbeiter-Hierarchien)
• …
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Der Mitarbeiter / Die Mitarbeiterin
 Betriebssoziologie
• Grundsätze und Anmerkungen
– MitarbeiterInnen (MA) und ihre Fähigkeiten sind
das wichtigste Kapital  bei schlechter
Behandlung kann dieses leicht schwinden
– Man soll auf die MA eingehen; Fähigkeiten,
Stärken und Schwächen kennen
– MA brauchen unterschiedliche Führung
– „Wenn Du Leistung haben willst, musst Du
Sinn geben!“
– MA
• wollen gerechte Entlohnung
• Soziales Ansehen
• Haben ihre eigenen Interessen
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Projektteam 1
Linienmanager
Projektmanager
Projekt Sponsor
Project &
Steering Board
Programmmanager
Gruppenleiter
Projektteam
Team Mitglieder
Fachexperten
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Lieferanten
Weitere
Stakeholder
Kunden u.
Endbenutzer
Subauftragnehmer
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Projektteam 2
• Projektmanager
– Managementaufgaben um Projektziel zu
erreichen
– Koordiniert Projektteam über Fachgrenzen und
hierarchische Grenzen hinweg
– Meist keine Personalauswahl und
Fachentscheidungen  Linienmanager
• Linienmanager
– Manager in div. Fachbereichen
– Verantwortlich für genügend und geeignete
Personalressourcen
– Hat meist die Fachexpertise
 Ausnahme: Projektmanager aus F&E
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Projektteam 3
• Schnittstelle Linien- u. Produktmanager
• Linienmanager verwaltet Ressourcen
 Projektmanager muss darüber verhandeln
• Mitarbeiter: Anordnungen von und Berichterstattung
an Linienmanager und Projektmanager
 Reibungsfläche: „Diener zweier Herren“
• Gutes Verhältnis für Projekt notwendig
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Projektteam 4
• Projekt Sponsor oder Pate
– (einer) der wichtigste(n) Beteiligten des Projektes
– Sorgt für Unterstützung des Projekts durch die
Unternehmensleitung (lenkend u. unterstützend)
 Macht und Führungskompetenzen
– Kontakt zu Projektmanager, Kunde u. Projekt-MA
– Vermittelt zwischen Projekt- u. Linienmanager
– Funktion soll immer nur eine Person ausführen
– Kommt meist aus dem Bereich mit dem größten
Interesse oder Nutzen am Projektergebnis
• Steering Board
– Für komplexe Projekte zusätzliche Unterstützung
– Gruppe von Senior Managern von
Funktionsbereichen die Projekt beeinflussen
07.03.07
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Projektteam 5
• Programm-Manager
– Verantwortung und Koordination für eine Gruppe
von in Beziehung stehenden Projekten
• Team Mitglieder (Projektmitarbeiter)
– Personen die über die ganze Projektdauer oder
vorübergehend dem Projekt zugeordnet sind
– Zuständig für Tasks und Deliverables
– Müssen meist Linien u. Projektmanager berichten
• Gruppenleiter
– Bei großen Projekten mit vielen Team Mitgliedern
 zu hoher Kommunikationsaufwand
– Einsatz von Gruppenleiter
– 2 Möglichkeiten:
• Arbeiten an Task + Managementaufgaben
• Nur Managementaufgaben
07.03.07
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Projektteam 6
• Fachexperten
– Stellen Fachexpertise bei Bedarf zur Verfügung
– Sind für keine Tasks/Deliverables verantwortlich
• Kunden und Endbenutzer
– Haben entweder das Projekt initiiert …
– … oder sind unmittelbar davon betroffen
 nutzen das Endprodukt
– Begriffsverwirrung: Kunde und Endbenutzer
 am bestem am Projektanfang definieren
• Lieferanten
– Liefern typischerweise Hardware, Software oder
div. Equipment
07.03.07
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Projektteam 7
• Subauftragnehmer
– Subsumiert die Personengruppe von Consultants,
und Werkleistungen (Werkverträge)
– Adressiert
• Fachexpertise die nicht im Unternehmen ist
• Fehlende Personalressourcen
• Stakeholder (Anspruchsgruppen)
– Personen, Personengruppen und Organisationen,
die von einem Projekt betroffen sind oder es
beeinflussen, einschließlich Auftraggebern und
Benutzern.
– Achtung:
Subsumiert bereits z.T. genannte Gruppen
 Begriff: Weitere Stakeholder
07.03.07
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Abschnitt 6
Projekterfolg, Projektmisserfolg und
Einflussfaktoren
07.03.07
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Der Projekterfolg 1
Ko
n
st e
t
Um
fan
g
Ressourcen
tä
ali
Gute
Kundenbeziehungen
Qu
07.03.07
– Innerhalb des geplanten
Zeitrahmens
– Im Rahmen geplanter Kosten
– Im gewünschten Umfang
– In gewünschter Qualität
– Zur Zufriedenheit der Kunden
bzw. der Benutzer
– Minimale oder mit
Auftraggeber abgestimmte
Veränderungen
– Hauptarbeitsbereich d.
Unternehmens nicht
beeinträchtigen
– Unternehmenskultur nicht
verändern
• PM-Raute
Ze
it
• Projekt ist erfolgreich …
– PM Erfolg
– EinflussParameter
f. Projekte
48
Der Projekterfolg 2
• Projekterfolg
[Kapur 2005]
(Process + Skills + Techniques + Tools) * Accountability * Discipline
– Erfolg: zufriedenstellendes Ergebnis
– Process: bestimmte Methode der Abwicklung
z.B. Useranforderungen bestimmen
– Skills: Fertigkeiten und Fachkenntnisse erreicht
durch Training und Erfahrungen
z.B. Bewerten von Projektrisiken, Controlling
– Techniques: Grad d. Fähigkeit
Techniken anzuwenden
z.B. Kommunikationsfähigkeit
– Tools: Werkzeuge, Computerprogramme
 wirken nur unterstützend !!!
– Accountability: Zuverlässigkeit, Eigenständigkeit
z.B. MA versteht Verantwortung u. wirkt in Zielrichtung
– Discipline: Disziplin, Ordnung, Einschätzbarkeit
07.03.07
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Projektmisserfolg
• Überraschend wenige Projekte verlaufen
erfolgreich
– Z.B. Bau Eurotunnel, LKW Maut DE, AIRBUS
A380
• Statistik im IT-Bereich
+
+/-
-
2004
29
%
53
%
18
%
2000
28
%
49
%
23
%
16
%
53
%
31
%
1994
07.03.07
[Standish Group]
Legende:
+ … positiv abgeschlossen
+/- … Projektziele nicht
erreicht, abgeschlossen
-
… vorzeitig beendet
– Kostenüberschreitung: 189% (1994), 45%
(2000)
– Zeitüberschreitung: 222% (1994), 63% (2000)
– Funktionsumfang: 61%
© 2006 - (1994),
Christian Gütl 67 % (2000)
50
7 Todsünden des PM 1
1. Unausgegorene Ideen werden zu Projekten
• Fehlender Filter zur Trennung
2. Unrealistische Terminvorgaben
• Kundenvorgabe (Unwissenheit, Kundendruck)
• Projektmanagement will dadurch
Leistungssteigerung erreichen
• „Go“ für Projekt wird nur bei geringen
Ressourcenschätzung gegeben
3. Ineffektives „Sponsorship“
• Projektsponsor ist wichtiger Faktor für ein
erfolgreiches Projekt
• Benötigt Zeit, Anstrengungen, Commitment,
Fähigkeiten und Verantwortung
07.03.07
51
7 Todsünden des PM 2
1. Schlecht qualifizierte Projektmanager
• Erforderliche Skills vs. tatsächliche Skills
2. Projekt-„Lebenssignale“ werden nicht
überwacht
• (Zeit-)kritischer Pfad, Offene Fragen, Vergleich
geschätzt zu tatsächlichen Kosten, …
3. Keine gut entwickelten Projektmanagement
Methoden werden angewandt
4. Fehlende Darstellung von umfassenden
Projekt Portfolios
• Fehlende Verwaltung und Übersicht der Projekte
• Verursacht Zeitverzögerungen Unternehmenskritischer Projekte, Doppelgleisigkeiten, …
07.03.07
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Reifegrad und Exzellenz
– Standardmethoden und
Begleitprozesse eingeführt
(Werkzeuge, Techniken, Verfahren, Unternehmenskultur)
– Hohe Wahrscheinlichkeit
wiederholten Erfolges
100 %
Projekte erfolgreich
• Hoher Reifegrad wenn
Misserfolg
Erfolg
Reifegrad
• Exzellenz erreich wenn
Exzellenz
Zeit
nach [Kerzner 2003]
– Umfeld geschaffen für kontinuierlichen Strom erfolgreich
durchgeführter Projekte
• Anmerkungen
– Manager, die immer richtige Entscheidungen treffen,
treffen nicht genug Entscheidungen!
– Organisationen, die alle Projekte erfolgreich abschließen,
gehen nicht genug Risiken ein und bearbeiten nicht
genug Projekte!
07.03.07
53
Fragen und Anmerkungen!
Danke!
Thanx!
07.03.07
54
Quellen 1
[Kapur 2005]
Kapur, G.K.: Project management for information, technology,
business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, 2005.
[Kerzner 2003]
Kerzner, H.: Projektmanagement. Ein systemorientierter Ansatz zur
Planung und Steuerung; mitp Verlag, Bonn, Germany, 2003.
[Standish Group]
http://www1.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/q3spotlight.pdf
http://www1.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/extre
me_chaos.pdf
[WIKIPEDIA]
Projektmangement:
http://de.wikipedia.org/wiki/Projektmanagement
Stakeholder: http://de.wikipedia.org/wiki/Stakeholder
[Angermeier]
Angermeier, G.: Das große Projektmanagement-Lexikon; Projekt
Magazin, München, Deutschland; last visit 2006-02-12
http://www.projektmagazin.de/glossar/projektmanagementlexikon.
html
07.03.07
55
Quellen 2
Vorgehensmodell
http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0089.html
Projektmanagementprozess
Projektprozess
Projektlebenszyklus
Lebensweg
Projektstrukturplan
Projektphase
Liefergegenstand
Meilenstein
Tätigkeit
Ereignis
07.03.07
56
Quellen 3
[IBL 1995]
Wohinz, J.; Janes, A.; Tenhofer, S.; Peritsch, M.; Ramsauer, C.;
Russ, M.; Schaller, M.: Industriebetriebslehre;
Vorlesungsunterlagen, Technische Universität Graz, 1995.
[Jalote 2002]
Jalote, P.: Software Project Management in Practice; AddisonWesley, 2002, Seiten 29 - 32
[Kapur 2005]
Kapur, G.K.: Project management for information, technology,
business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, 2005.
[List et all. 2001]
List, B.; Miksch, S.: Modellierungstechniken und –methoden.
Grundzüge der Wirtschaftsinformatik 2;
Lehrveranstaltungsunterlagen, Technische Universität Wien, 2001.
[Schertler 1993]
Schertler, W.: Unternehmensorganisation. Lehrbuch der
Organisation und strategischen Unternehmensführung;
Oldenburgverlag, 1993.
[UFO 1993]
Haberfellner, R.; Eherer, T.; Grossmaier, A.; Neubauer, G.:
Unternehmensführung und Organisation; Vorlesungsunterlagen,
Technische Universität Graz, 1993.
07.03.07
57
Quellen 4
[WIKIPEDIA]
Geschäftsprozess: http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessmanagement
Unternehmen: http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmen
Prozessmanagement:
http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessmanagement
Ziel: http://de.wikipedia.org/wiki/Ziel
Zweck: http://de.wikipedia.org/wiki/Zweck
[Wyssusek 2001]
BORIS WYSSUSEK; Geschäftsprozessmodell,
Geschäftsprozessmodellierung (engl. business process model,
business process modeling), in Mertens, P., Back, A., Becker, J.,
König, W., Krallmann, H., Rieger, B., Scheer, A.-W., Seibt, D.,
Stahlknecht, P., Strunz, H., Thome, R., Wedekind, H. (eds.)
(2001): Lexikon der Wirtschaftsinformatik (engl. Encyclopedia of
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essmodell-Geschaeftsprozessmodellierung.pdf
07.03.07
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UFO 1993 - Das IICM

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