Vorlesungsfolien

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Vorlesungsfolien

Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten
Dr. Jürgen Stein
1
Dr. Jürgen Stein
© msg systems ag, November 2014
Dr. Jürgen Stein
• Studium der Physik und Promotion an der Phillips-Universität Marburg
• 1994 – 2010 bei sd&m als Software-Ingenieur Berater
Geschäftsbereichsmanager
• Seit 2010 bei der msg systems ag
– Bereichsleiter Travel & Logistics in Frankfurt
– Branchenschwerpunkte: Transport, Verkehr, Touristik, Logistik,
Luft- und Raumfahrt
– Durchführung von Projekten für große und mittelständische Kunden
• Umfangreiche Erfahrung in allen Phasen von Software-Entwicklungsprojekten,
Schwerpunkt im Projektmanagement und in frühen Projektphasen
• Durchführung mehrerer Business Cases bei verschiedenen Kunden
Privates
Verheiratet, 2 Kinder
2
Astrofotografie
Dr. Jürgen Stein
letzte Urlaube
Agenda
1. Grundlagen und Begriffsdefinitionen
2. Wirtschaftlichkeit der IT-Organisation
3. Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten
4. Business Case und IT-Investitionsvorhaben
5. Ein Beispiel aus der Praxis
6. Literatur
3
Dr. Jürgen Stein
Ein paar Fakten und Zahlen …
•
IT-Budgets beanspruchen je nach Branche zwischen 1,5% und 15% des Umsatzes –
bzw. nach einer anderen Untersuchung im Mittel 8,8%.
•
Der Aufwand des IT-Bereiches eines Industrieunternehmens besteht zu rund 50-60%
aus Personalaufwand gegenüber Sachaufwand.
•
Der größte Teil der jährlichen IT-Kosten eines Unternehmens entfällt insbesondere auf
die Wartung und Betrieb der installierten Basis – bis zu 80%.
•
Dies wird unterstrichen von einer Untersuchung der Lebenszykluskosten von 30 ITAnwendungen: Bereits bei einer Produktionsdauer von 5 Jahren fallen knapp 80% der
Lebenszykluskosten innerhalb der Produktion und Weiterentwicklung an(1).
(1)
zu den Lebenszykluskosten zählen sämtliche Kosten des Herstellers als auch die des Nutzers / Verbrauchers eines Produktes
Quelle: Wirtschaftinformatik 3/2004: IV-Controlling, Computerwoche
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Dr. Jürgen Stein
IT-Wirtschaftlichkeit
IT-Investitionen
• IT-Vorhaben und IT-Projekte stellen oftmals
große Investitionen im Unternehmen dar.
• Einem häufig nicht transparenten Nutzen
stehen hohe Kosten gegenüber.
• Begrenzte IT-Budgets erfordern eine
objektive Priorisierung dieser Investitionen.
IT-Organisation
Zielsetzung
• Messbare, vollständige und nachhaltige
Kriterien als Grundlage für
unternehmerische Entscheidungen
• Laufende Kontrolle der Zielerreichung
• Wirtschaftlichkeit ist Kernfrage jedes
Unternehmens.
• Die IT-Organisation wird als Kostentreiber
gesehen.
• Im Gegensatz zu „klassischen“ Unternehmensfunktionen ist IT oft noch eine
„Black Box“ für Entscheidungsträger – der
Wirtschaftlichkeitsbezug ist unklar, der
Nutzen von IT wird nicht gesehen.
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Dr. Jürgen Stein
Nutzen durch IT
Wirtschaftlichkeit
=
durch IT
IT-Kosten
Agenda
6. Literatur
6
Dr. Jürgen Stein
Optimierung der IT-Wirtschaftlichkeit
Transparenz und Bewertung des IT-Aufwands
Transparenz und Bewertung des IT-Nutzens
• Was kostet die IT?
• Welche Leistungen
• Welchen Nutzen stiftet
werden erbracht?
die IT für das Unternehmen?
• Stehen Nutzen und Kosten in
einem passenden Verhältnis?
• Werden die Risiken beherrscht?
• Stimmt die Qualität?
Optimierung des Verhältnisses
Nutzen / Aufwand
Effizienz
Mit welchen
Maßnahmen kann der
gleiche Nutzen mit
geringerem Aufwand
erreicht werden?
IT Nutzen und Aufwand
werden gemeinsam
betrachtet
Optimierung
ITAufwand
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Effektivität
Mit welchen
Maßnahmen kann bei
gleichem Aufwand
größerer Nutzen
gestiftet werden?
Nutzen
durch IT
Dr. Jürgen Stein
Effizienz vs. Effektivität in der IT
Einseitige Kostensicht
• IT-Kostentransparenz ist heute fast „Commodity“.
89% der deutschen Großunternehmen messen
laut einer Studie von Arthur D. Little laufend ihre
IT-Kosten-Effizienz
Unternehmen
Unterstützung
Geschäftsprozesse
Kostenreduktion
• Der bedeutsamere Nutzen der IT liegt jedoch in
der Effektivität: der leistungsfähigen Unterstützung der Geschäftsprozesse der Unternehmen
• Problematik: Nur 29% der Unternehmen geben
an, IT-Effektivität zu messen / messen zu können
• Gleichzeitig wird Messung und Steuerung des
Wertbeitrags der IT (IT Value Management) als
immer wichtiger eingeschätzt
Effizienz
IT
Effektivität
→ Es besteht Verbesserungsbedarf
Quelle: Arthur D. Little
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Dr. Jürgen Stein
IT Wirtschaftlichkeit kann auf mehreren Ebenen betrachtet werden
Mittelverwendende / bereitstellende Einheit
Aktivitäten / Maßnahmen
Jahr 1
I.
Gesamtunternehmen
GeschäftsGeschäftsfeld
feld
III.
Langfristiger Effekt grundlegender
strategischer Programme
Projekte
Wirtschaftlichkeit einzelner Projekte
(auch Infrastrukturprojekte)
II.
Portfolios
Gesamte Wirtschaftlichkeit eines
Projektportfolios einer Periode
III.
Infrastruktur
Wirtschaftlichkeit IT-Basis
ITFunktion
II.
IT-Wirtschaftlichkeit
bezogen auf ein
Geschäftsfeld
Nutzen wird durch
das Geschäft
getrieben
9
Jahr 3
Programme
I.
II.
Jahr 2
Wirtschaftlichkeit der
IT-Leistungserbringung
Nutzen wird durch
die IT getrieben
Dr. Jürgen Stein
III.
Agenda
6. Literatur
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Dr. Jürgen Stein
Die Phasen eines IT-Vorhabens
Planung
Entwicklung
Ablösung
Betrieb
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Dr. Jürgen Stein
Vernachlässigte oder nicht berücksichtigte Kostentreiber
Ablösung
Planung
Entsorgung
Machbarkeitsstudie /
Business Case
Datensicherung
Planung
Datenmigration
Grobkonzept /
Anforderungsanalyse
Make or Buy Entscheidung
Entwicklung
Ablösung
Fachkonzept / DVKonzept, Design
Betrieb
Entwicklung / Einführung
Anpassungen
Implementierung /
Customizing
Wartung und Pflege
Betrieb
Betriebsmittel
Test / Integration
Weiterentwicklung
Hardware, Software
Releasewechsel
SLA-Erstellung
Inbetriebnahme / Roll-out
Häufig vernachlässigte Kostentreiber
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Organisationsänderungen
Kostenverteilung für IT-Vorhaben
Planung
Entwicklung
Ablösung
Dagegen fallen
60-80% der
Kosten während
des Betriebs der
Anwendung an
13
Nur 20-40% der
Kosten für eine
typische IT-Lösung
entfallen auf die
Erstellung der
Applikation
Betrieb
Dr. Jürgen Stein
Kosten und Nutzen über den Software-Lebenszyklus
Nutzen
Total Cost of Ownership (TCO)
Planung
Entwicklung
Betrieb
Ablösung
Netto-Nutzen
Zeit
Die Bilanzierung aller
Geldflüsse (Kosten und
Nutzen) über die Lebensdauer
einer Anwendung ergibt den
Netto-Nutzen.
Kosten
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Dr. Jürgen Stein
Übergreifender Vergleich von TCO-Betrachtungen und Kostenanalyen
• Einheitlich TCO-Betrachtungen und Kostenanalysen innerhalb eines Unternehmens
stellen die Durchführenden vor besondere Herausforderungen:
Beispiel: Differenzierung Weiterentwicklung oder Wartungsaufgabe:
•
Abgrenzung wird häufig durch den geschätzten Aufwand vorgenommen: z.B. Wartungsaufgaben sind
zwischen 5 und 30 Bearbeitertagen groß.
Beispiel: Software-Entwicklung mit agilen Methoden
•
Trennung der Kostentreiber schwierig.
Beispiel: Aufwand von Fachabteilungen
•
Fällt an, wird aber oft dem Projekt nicht zugeschlagen.
Beispiel: Metrik für die Arbeitseinheit eines Softwareentwicklers
•
•
Ist nicht einheitlich definiert .
Beinhaltet unterschiedliche Anteile für Kommunikation etc.
• Unternehmensübergreifende Vergleiche und Benchmarks sind aus den genannten
Gründen nur begrenzt möglich.
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Dr. Jürgen Stein
Agenda
6. Literatur
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Dr. Jürgen Stein
Kosten-Nutzen-Analyse für Projektvorhaben – der Business Case
Der Business Case fasst alle entscheidungsrelevanten
Aspekte eines geplanten Vorhabens mit dem Ziel zusammen,
die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit und strategische
Konformität des Gesamtprojekts aufzuzeigen und eine
abschließende Management-Entscheidung über dessen
Ausführung zu ermöglichen.
[aus: Brugger, Der IT Business Case, Springer 2005]
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Dr. Jürgen Stein
Wirtschaftlichkeit in Projektverlauf
Begleitender BC
IT-Vorhaben
Idealerweise begleitet der Business Case (BC) alle Phasen eines IT-Vorhabens
Idee
Analyse /
Vorstudie
Initialer BC
Initialisierung
Betrieb /
Nutzung
Umsetzung
Anpassung BC
BC für
Änderungen
Controlling
• Der Schwerpunkt des BC und damit die initiale Wirtschaftlichkeitsbetrachtung liegen in der
Analyse- und Initialisierungsphase des IT-Vorhabens.
• Das Controlling misst die langfristige Zielerreichung des Vorhabens und setzt ggf.
Korrekturmaßnahmen auf.
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Dr. Jürgen Stein
Die BC Analyse im Überblick
Der BC als eigenes Projekt oder Teil einer Vorstudie:
• Ein BC ist entweder ein eigenständiges „Projekt“ oder Teil einer
Vorstudie des eigentlichen Investitionsvorhabens.
• Ein BC hat Ziele, eine Planung (Meilensteinen, Abhängigkeiten)
und ein Team.
• Am Ende stehen Ergebnisse: Nachvollziehbare Dokumentation
und Management-Summary, ggf. eingebettet in Ergebnisse der
Vorstudie.
Rahmenbedingungen:
• Ein BC braucht einen Sponsor („Wer steht hinter dem
Hauptprojekt?“).
• Es sollte eine Stakeholder-Analyse durchgeführt werden („Wer
ist für das Vorhaben?“, „Wo sind Widerstände zu erwarten?“).
• Unternehmensvorgaben sind zu beachten (Einbindung
Unternehmenscontrolling).
Definition der
Inhalte und Ziele
Planung BC
Szenariendefinition
Analyse
Wirtschaftlichkeitsrechnung
Dokumentation
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Dr. Jürgen Stein
Die BC Analyse – Projektdefiniton und -planung
• Ein BC benötigt eine klare Definition der Rahmenbedingungen:
− Was ist das Ziel des BC?
− Auf welchen Verfahren wird aufgesetzt?
− Welche inhaltlichen und zeitlichen Abhängigkeiten bestehen?
Definition der
Inhalte und Ziele
Planung BC
• Die Ziele des BC orientieren sich an den Zielen des
eigentlichen Investitionsvorhabens.
• Das für die Durchführung erforderliche Team steht bereit und
verfügt über entsprechende(s) Know-how / Erfahrung.
• Die nachfolgend abgeleitete Planung passt zur Planung des
Investitionsvorhabens.
Szenariendefinition
Analyse
Dokumentation
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Dr. Jürgen Stein
BC Analyse – Definition von Szenarien
•
In einem BC werden mehrere Szenarien betrachtet und miteinander
verglichen. I.d.R. sind das
−
−
•
•
Oftmals wird z.B. von Kostensteigerung, Kostenreduktion oder
verbessertem Nutzen einer neuen Lösung gesprochen: dann ist immer
das Delta zum Ist-Zustand, also zum Referenzszenario gemeint.
Planung BC
Szenariendefinition
Es kann
−
−
•
Referenzszenario: erwartet zukünftige Entwicklung ohne geplante Investition
(„Beibehaltung des Status Quo“)
Lösungsszenario: erwartete zukünftige Entwicklung bei Durchführung der
Investition
Definition der
Inhalte und Ziele
mehrere alternative Lösungsszenarien geben (z.B. Lösung basiert auf
Individual-Software oder einem Software-Produkt) oder
verschiedene Varianten eines Lösungsszenarios geben (z.B. unterschiedliche
Annahmen über zukünftige Umsatz-Entwicklungen)
Die Zahl der Szenarien / Varianten sollte möglichst klein gehalten
werden, da jeweils Kosten-Nutzen-Analyse und
Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt werden müssen.
Analyse
Dokumentation
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Dr. Jürgen Stein
BC Analyse – die Ermittlung von Kosten und Nutzen
• Die Analysephase ist der wesentliche Teil der BCDurchführung. Sie beinhaltet
− Kostenanalyse
− Nutzenanalyse
− Risikoanalyse
Definition der
Inhalte und Ziele
Planung BC
• Für die Kosten- und Nutzenanalyse erfolgt jeweils
− die Identifikation von Kosten- / Nutzenpositionen und Zuordnung zu
den jeweiligen Kosten- / Nutzenkategorien
− die Klassifizierung, ob die jeweilige Position für die
Wirtschaftlichkeitsrechnung relevant ist oder nicht
− die Quantifizierung der Positionen
− die monetäre Bewertung der Positionen
• Im Rahmen der Risikoanalyse werden besondere Risiken
betrachtet und im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit des
Vorhabens bewertet.
Szenariendefinition
Analyse
Dokumentation
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Dr. Jürgen Stein
Beispiele für Kostenkategorien und zugehörige Kostenpositionen
Systementwicklung
Test
Investitionskosten
Schulung
SW-Lizenzen
Infrastruktur / HW
SW-Lizenzen
Betriebskosten
Infrastruktur / HW
Sonstige Betriebskosten
Wartungskosten
BusinessProzesskosten
Erhöhtes
Umlaufverm.
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Personalkosten
Dienstleistungskosten
Kostenbetrachtung für einen BC
• Die Zuordnung von Kostenpositionen zu
Kostenkategorien ist nicht eindeutig definiert.
• Kostenpositionen können auftreten (z.B.
Lizenzkosten).
• Für die Wirtschaftlichkeitsrechnung ist es
wichtig, zwischen einmaligen und laufenden
Kosten zu unterscheiden:
• In der Regel werden einmalige
auftretende Kosten vor operativer
Bereitstellung einer neuen Investition
zu den Investitionskosten gerechnet.
• Laufende Kosten sind i.d.R.
Betriebskosten (vor allem im Bereich
IT-Betrieb) und Prozesskosten (vor
allem in den Fachbereichen). Sie treten
i.d.R. jährlich immer wieder auf.
Forderungen
Lagerbestände
Dr. Jürgen Stein
Nutzenkategorien und Bewertung von Nutzen
Typische Nutzenkategorien
•
•
•
•
•
höherer Umsatz
höhere Einnahmen
Produktivitätssteigerungen
Reduktion Umlaufvermögen
Die Reduktion von Kosten ist auch Nutzen, der sich durch den Vergleich von Ziel- und
Basisszenario ergibt (geringere Kosten beim Zielszenario).
Quantifizierung von Nutzen
• Quantifizierung / Bewertung von Nutzen ist i.A. schwierig und nicht immer möglich. Man
unterscheidet zwischen
• Monetär bewertbarem Nutzen, z.B. Kostenreduktionen
• Indirekt bewertbarem Nutzen, z.B. höherer Umsatz durch höhere Kundenzufriedenheit
• Nicht bewertbarem Nutzen, z.B. Imagegewinn
• Im BC sollte Konzentration auf Hauptnutzenfaktoren erfolgen.
Nutzenpositionen treten
meist regelmäßig
(= jährlich) nach Durchführung der Investition auf.
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Nutzenpositionen müssen
„gehoben“ werden können. Bsp.
Einsparung 5 Min. Arbeitszeit pro
Tag und Mitarbeiter: kein Nutzen,
der Effekt „verpufft“.
Dr. Jürgen Stein
Nutzen ist häufig Geschäftsnutzen und
muss durch Fachbereiche quantifiziert
werden. Unterstützende Maßnahmen:
Marktumfragen / Benchmarks.
Einfache Beispiele für die Bewertung von Kosten und Nutzen
Kategorie
Position
Quantifizierung
Monetäre Bewertung
Prozesskosten
Aufwand für die manuelle
Auftragserfassung
5 FTE für die
Auftragserfassung,
Vollkostensatz
40.000€ pro FTE
Personalkosten:
200.000€ p.a.
Geschäftsnutzen
Steigerung des Umsatzes
durch zusätzlichen Verkauf
eines Produkts
Mehrverkauf von
1.000 Produkten p.a.
Verkaufspreis 100€
pro Artikel
Umsatzsteigerung:
100.000€ p.a.
Betriebskosten
Erwartete Betriebskosten
bei einer Kostensteigerung
von 10% p.a.
Betriebskosten im 1.
Jahr 100.000€
Betriebskosten:
100.000€ (1. Jahr),
110.000€ (2. Jahr) usw.
Investitionskosten
Externe Kosten für die
Bereitstellung eines neuen
AuftragserfassungsSystems
Geschätzte Kosten
100.000€,
Budgetpuffer 20%
Externe Kosten:
120.000€
FTE = Full Time Equivalent. Vollkostensatz eines Mitarbeiters pro Jahr.
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Monetäre Übersicht von Kosten und Nutzen (Beispiel)
Einmalige Kostenposition
Abschreibungsdauer: 5 Jahre
Investitionsjahr
Jahr 0
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
320
115
125
128
141
144
Betriebskosten
35
45
48
51
54
Personalkosten
55
55
55
65
65
25
25
25
25
25
30
80
170
240
310
30
60
130
180
240
20
40
60
70
-45
42
99
166
Kosten gesamt
Invest
270
Marketingkosten
50
Nutzen gesamt
Mehreinnahmen
Einkünfte aus
Prozessverbesserung
Nutzen - Kosten
Jahr 5
-320
-85
Beträge in Tsd. €
Wiederholende Nutzenposition
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Dr. Jürgen Stein
Wiederholende Kostenposition
Die BC Analyse – Wirtschaftlichkeitsrechnung (WiRe)
• Die Wirtschaftlichkeitsrechnung (WiRe) oder Investitionsrechnung hat das Ziel, das Kosten-Nutzen-Verhältnis („die
Wirtschaftlichkeit“) einer Investition zu ermitteln.
• Ergebnis sind Kennzahlen, die den Vergleich des geplanten
Investitionsvorhabens mit anderen Vorhaben bzw. mit der
Anlage des Investitionsvermögens am Geldmarkt ermöglichen.
• Die WiRe ist das wichtigste Ergebnis eines BC und fasst die
„Hard Facts“ dieser Analyse zusammen.
• Die WiRe wird für jedes Szenario des BC separat durchgeführt. Falls unterschiedliche Varianten eines Szenarios
betrachtet werden, sind diese i.d.R. durch entsprechende
Parameter in der Berechnung zu berücksichtigen.
• In der Regel gibt das Unternehmenscontrolling das anzuwendende Berechnungsverfahren und die entsprechenden
Parameter (z.B. Zinsfuß) vor.
Definition der
Inhalte und Ziele
Planung BC
Szenariendefinition
Analyse
Dokumentation
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Dr. Jürgen Stein
Verfahren zur Investionsrechnung
Statische Verfahren
Dynamische Verfahren
• Basieren auf vereinfachenden
Annahmen in Form von Durchschnittswerten für Investitionen, Nutzen
und Kosten über die Laufzeit des
Vorhabens.
• Dynamische Verfahren sind
charakterisiert durch Einbeziehung
kalkulatorischer Zinsen.
• Für IT-Projekte besonders wichtig
• Für IT-Projekte weniger wichtig
• Beispiele:
− Amortisationsrechnung
− Kostenvergleichsrechnung
− Gewinnvergleichsrechnung
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• Beispiele:
− Kapitalwertmethode
− Interne Zinsfußmethode
− Verfahren zur Berücksichtigung der
Unsicherheit
Dr. Jürgen Stein
Kapitalwertmethode
Übersteigt der Ertrag einer Investition die vorgegebene Kapitalverzinsung?
n
1
K = ∑ ( Et − At )
t
(
1
+
i
)
t =0
•
Zukünftige Zahlungsströme werden auf den Zeitpunkt unmittelbar vor der Investition hin
abgezinst (Motivation: „heute verfügbares und anlegbares Geld ist mehr wert als künftiges“).
•
Kritisch ist die Wahl des Kalkulationszinsfußes i; i entspricht der geforderten Kapitalverzinsung
(Motivation: Geld könnte am Kapitalmarkt zu i% angelegt werden, Investition muss für
Risikoerhöhung auch höhere Verzinsung erwirtschaften).
•
Beispiel (für i = 5%):
(in €)
Einzahlungen
Auszahlungen
Nettoauszahlungen
Zinsfaktor
29
K = Kapitalwert
Et = Einzahlungen am Ende der Periode t (Nutzen)
At = Auszahlungen am Ende der Periode t (Kosten)
i = Kalkulationszinsfuß
t = Periode (t = 0, 1, 2 ..., n)
n = Nutzungsdauer des Investitionsobjektes
0. Jahr
200.000
1.000.000
-800.000
1
1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr
300.000 350.000 400.000
50.000 50.000 50.000
250.000 300.000 350.000
0,9524 0,9070 0,8638
Dr. Jürgen Stein
Ergebnis:
K=12.547€
Interne Zinsfussmethode
Bei welchem Zinsfuß bestimmt, wird der Kapitalwert zu Null?
n
K = ∑[(Et − At ) ⋅
t =0
•
1
]=0
t
(1 + r )
K = Kapitalwert
Et = Einzahlungen am Ende der Periode t (Nutzen)
At = Auszahlungen am Ende der Periode t (Kosten)
r = Zinsfusssatz
t = Periode (t = 0, 1, 2 ..., n)
n = Nutzungsdauer des Investitionsobjektes
Im Allgemeinen muss ein Näherungsverfahren angewendet werden, um die Gleichung zu
lösen
− Dazu werden zwei Zinssätze r1 und r2 bestimmt, bei denen der zugehörige Kapitalwert
K1 und K2 positiv bzw. negativ ist.
− Der interne Zinssatz kann dann näherungsweise berechnet werden:
(r2 − r1 )
rint = r1 − K1 ⋅
( K2 − K1 )
•
•
30
Beispiel:
mit obigem Beispiel ergibt sich bei r1 = 5%, r2 = 6%: rint = 5,79%.
Der interne Zinsfuß gibt an, mit wie viel Prozent sich das eingesetzte Kapital verzinst.
Dr. Jürgen Stein
Die BC Analyse – Dokumentation
• Am Ende des BC steht eine gesamthafte Dokumentation der
Ergebnisse.
• Die betrachteten Szenarien sind klar definiert. Die ermittelten
Kosten- und Nutzenpositionen und ihre Quantifizierung sind
nachvollziehbar beschrieben. Gleiches gilt für die
angewendeten Berechnungsverfahren. Idealerweise sind alle
relevanten Eckdaten mit dem Konzerncontrolling abgestimmt.
• I. d. R. werden die wesentlichen Erkenntnisse aus der BCAnalyse im Rahmen der Vorstandsvorlage für den
Genehmigung des Hauptprojektes zusammengefasst.
• Neben den „Hard Facts“ aus der WiRe spielen dabei auch
„weiche“ Faktoren (v.a. nicht quantifizierbarer Nutzen) eine
wichtige Rolle, denn im realen Leben werden Entscheidungen
nicht nur auf Basis von Kennzahlen getroffen.
Definition der
Inhalte und Ziele
Planung BC
Szenariendefinition
Analyse
Dokumentation
31
Dr. Jürgen Stein
Wirtschaftlichkeit in Projekten
Begleitender BC
IT-Vorhaben
Idealerweise begleitet der Business Case (BC) alle Phasen eines IT-Projekts
Idee
Analyse /
Vorstudie
Initialer BC
Initialisierung
Betrieb /
Nutzung
Umsetzung
Anpassung BC
BC für
Änderungen
Controlling
• Der Schwerpunkt der BC-Rechnung liegt in der Analyse- und Initialisierungsphase.
• Das Controlling misst die langfristige Zielerreichung des Vorhabens und setzt ggf.
Korrekturmaßnahmen auf.
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Dr. Jürgen Stein
Begleitender BC
IT-Vorhaben
Wirtschaftlichkeit in Projekten – Analyse / Vorstudie
Idee
Analyse /
Vorstudie
Initialer BC
Initialisierung
Anpassung BC
BC für
Änderungen
Controlling
Anforderungen an den BC
Projektinhalte
• Konktretisierung der Ziele
• Gap-Analyse
• Grobkonzeption /
Machbarkeitsuntersuchung
• Entwicklung von Lösungsalternativen
• Erstellung Genehmigungsvorlage
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Betrieb /
Nutzung
Umsetzung
• Ermittlung von Kosten- und
Nutzenkategorien
• Bewertung und Quantifizierung von
Kosten- und Nutzenkategorien
• Betrachtung von Lösungsszenarien
ggü. Referenzszenario
• Wirtschaftlichkeitsrechnung
Dr. Jürgen Stein
Begleitender BC
IT-Vorhaben
Wirtschaftlichkeit in Projekten - Projektinitialisierung
Idee
Analyse /
Vorstudie
Initialisierung
Initialer BC
Anpassung BC
BC für
Änderungen
Controlling
Projektinhalte
• Ermittlung und Gewichtung von
Entscheidungskriterien
• Erstellung Lastenheft /
Ausschreibung (Auftraggeber)
• Erstellung Pflichtenheft (Auftragn.)
• Anbieterauswahl
• Erstellung Projektvertrag
• Aufsetzen des Projektes
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Betrieb /
Nutzung
Umsetzung
• Wirtschaftliche Bewertung von
Entscheidungskriterien
• Konkretisierung der
Lösungsszenarien und Anpassung
der Wirtschaftlichkeitsrechnung
Dr. Jürgen Stein
Beispiel: Wirtschaftlichkeit im Ausschreibungsverfahren
• Betrachtung des Preis-Leistungs-Verhältnisses durch Nutzwertanalyse verschiedener
Leistungen.
• Kennzahl für Preis-Leistungs-Verhältnis = Kosten / Nutzwertkennzahl
• Ein Beispiel für öffentliche Ausschreibungen ist das sog. UfAB-Verfahren (Unterlage für
Ausschreibung und Bewertung von IT-Leistungen)
− Erweiterte Richtwertmethode zur Vergabe von öffentlichen Aufträgen zugrunde
− Kennzahl für Preis-Leistungs-Verhältnis = Gesamtsumme der Leistungspunkte
(Bewertungspunkte * Gewichtungspunkte) / Preis (z. B. Monatskostensatz je Maßnahme)
− UfAB ermöglicht eine transparente und objektive Bewertung verschiedener Anbieter im Rahmen
einer Ausschreibung.
− Allerdings ist das Verfahren singulär im Bezug auf die Anbieterauswahl und ermöglicht keine
absolute Bewertung der Wirtschaftlichkeit eines Vorhabens.
• Im nicht-öffentlichen Bereich sind ähnliche Verfahren verbreitet. Sie sind allerdings
oftmals weniger transparent und nicht standardisiert.
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Dr. Jürgen Stein
Beispiel: Wirtschaftlichkeit im Ausschreibungsverfahren
A1
A2
A3
A4
nicht erfüllt
erfüllt
erfüllt
erfüllt
120.000
105.000
100.000
98.000
Leistungspunkte
9.500
9.200
8.900
8.500
Kennzahl (L / P)
0,079
0.088
0,089
0,086
79
88
89
86
2
1
Ja (Referenz)
Ja
Ausschlusskriterien
Preis in €
Kennzahl skaliert (L / P * 1000)
Vereinfachte Preismethode
Rangfolge Preis
-
3
Erweiterte Richtwertmethode
Enthalten in Bereich mit 5%
Abweichung zur Referenz1
-
Ja
Rangfolge bei
Entscheidungskriterium Leistung
-
1
Rangfolge bei
Entscheidungskriterium Preis
-
1)
36
1
Definierte Abweichung -5% ergibt einen Bereich für die skalierte Kennzahl zwischen 89 und 85 ausgehend von dem
führenden Angebot A3 mit Kennzahl 89
Dr. Jürgen Stein
Begleitender BC
IT-Vorhaben
Wirtschaftlichkeit in Projekten - Projektumsetzung
Idee
Analyse /
Vorstudie
Initialisierung
Initialer BC
Anpassung BC
BC für
Änderungen
Controlling
Projektinhalte
• Umsetzung des Projektes gemäß
des gewählten Vorgehensmodells
• Anwendung klassischer
Projektmangement-Verfahren zur
Absicherung des Projekterfolgs
37
Betrieb /
Nutzung
Umsetzung
• Anpassung des Business Case bei
Bedarf
• Beisteuerung von wirtschaftlichen
Kriterien bei Entscheidung über
Veränderungen der
Rahmenbedingungen (Budget,
Termin, Change Requests etc.)
• Aufsetzen Controlling
Dr. Jürgen Stein
Erfolgreiches Projektmanagement
Das Projektmanagement-Dreieck
• Gutes Projektmanagement stellt sicher,
das die Projektziele zum geplanten
Termin, innerhalb des geschätzten
Budgets und mit dem vereinbarten
Leistungsumfang erreicht werden
Termin
• Auch wenn sich im Projektverlauf
Änderungen ergeben, ist eine Balance
dieser Aspekte anzustreben
Inhalt / Qualität
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Budget
• Eine einseitige Fokussierung auf das
Projektbudget ist aus wirtschaftlicher
Sicht wenig Ziel führend, da auch
Termine und Inhalt Kosten- und Nutzen
eines Vorhabens maßgeblich
beeinflussen
Dr. Jürgen Stein
Projektsteuerung
Die Projektsteuerung prüft regelmäßig, die Einhaltung des Projektplans und
greift ggf. korrigierend ein
Projektplanung
Anpassung
Soll
Abgleich
Maßnahmen
•
Im Soll-Ist-Abgleich werden
Abweichungen erkannt
•
Dabei kommen
Fortschrittsanalysen zum
Einsatz:
− Earned-Value-Analyse
− Meilensteintrend-Analyse
− Aufwandsverfolgung
Ist
Steuerung
Projektdurchführung
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Dr. Jürgen Stein
Begleitender BC
IT-Vorhaben
Wirtschaftlichkeit in Projekten – Betrieb / Nutzung
Idee
Analyse /
Vorstudie
Initialisierung
Initialer BC
Anpassung BC
BC für
Änderungen
Controlling
Projektinhalte
• Betrieb und Wartung der IT-Lösung
• Anpassung der Lösung an neue
Anforderungen
40
Betrieb /
Nutzung
Umsetzung
• Anpassung Business Case bei Bedarf
• Beisteuerung von wirtschaftlichen
Kriterien bei Entscheidung über neue
Vorhaben / Erweiterungen
• Controlling des Vorhabens ggü. den
definierten Kennzahlen
• Aufsetzen von Maßnahmen zur
Optimierung / Zielerreichung
Dr. Jürgen Stein
Controlling und Zielverankerung als laufende Maßnahme
• Das Controlling eines Investitionsvorhabens auf die Erzielung der prognostizierten
Wirtschaftlichkeit beginnt mit dem Start der Umsetzung des zugrunde liegenden
Projekts.
• Diese Controlling spielt sich im Rahmen des regulären IT-Controllings ab
• Bereits in der Umsetzungsphase wird die Einhaltung von Budget, Terminen und Inhalten
/ Qualität gemessen.
• Nach Inbetriebnahme der Anwendung wird dieses Controlling fortgesetzt. Idealerweise
werden dabei nicht nur die im BC beschriebenen Kostenpositionen betrachtet, sondern
auch der erzielte Nutzen überprüft.
• Treten Abweichungen von den Prognosen des BC ein, werden entsprechende
Maßnahmen aufgesetzt und deren Erfolg gemessen.
• Neben dem operativen Controlling sollte der mittel- und langfristige Erfolg eines
Vorhabens auch im Zielsystem des Unternehmens verankert werden (z.B.
Zielerreichung von Managern, Projektleitern etc.).
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Dr. Jürgen Stein
Agenda
6. Literatur
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Dr. Jürgen Stein
Ratenfinanzierung von Reisen – Projektbeschreibung
• Ziel: DV- und prozesstechnische Implementierung eines Geschäftsprozesses zur
Abwicklung der Ratenfinanzierung von Reiseleistungen
• Inhalt: Studie / Grobkonzept:
−
−
−
−
−
Ermittlung der Rahmenbedingungen für die Umsetzung dieses Vorhabens
Erstellung eines Grobkonzeptes
Ermittlung der Kosten
Ermittlung des Nutzens auf Basis verschiedener Szenarien für die Geschäftsentwicklung
Erstellung einer Investitionsrechnung als Grundlage für die Genehmigung des Vorhabens
•
•
Berechnungsbasis und -verfahren vorgegeben
Abschreibungszeitraum 5 Jahre nach Bereitstellung
− Erstellung einer Entscheidungsvorlage
− Die Umsetzung erfolgte auf Basis des Grobkonzeptes nach Genehmigung des Vorhabens
aufgrund der Investitionsrechnung
− Basisszenario: Nichteinführung des Produkts
43
Dr. Jürgen Stein
Ratenfinanzierung von Reisen – Kostenfaktoren
IT-Betriebskosten
Betriebskosten ext.
Finanzdienstleister
IT-Projektkosten
Stückkosten ext.
Finanzdienstleister
Kostenfaktoren
FachbereichsProjektkosten
Druckkosten
Kataloge
Zusätzliche
Personalaufwände
Refinanzierungskosten
44
Marketingkosten
Aufbereitung an
Hand komplexer
Berechnungsmodelle
Dr. Jürgen Stein
Quantifizierung auf
Basis von
Risikomodellen
Ausfallrisiken
Ratenfinanzierung von Reisen – Nutzenfaktoren
Verbesserte
Kundenbindung
Einnahmen
aus Zinsen
Geschäftsziele und Nutzen
• Wesentlichen Geschäftsziele des Vorhabens sind:
− Erzielung zusätzlicher
Quantifizierung auf Basis
von Marktstudien und
Umfragen
Aufbereitung an Hand
komplexer Berechnungsmodelle
Einnahmen durch
Erweiterung des
Produkt-Portfolios
− verbesserte Kundenbindung/ Ausweitung
des Geschäftes
• Die Nutzenfaktoren
Nutzenkategorien
quantifizieren diese Ziele
oder bereiten sie für die
Investitionsrechnung auf
Einnahmen
aus sonstigen
Gebühren
45
Dr. Jürgen Stein
Ratenfinanzierung von Reisen – Ergebnis
Die Betrachtung verschiedener Szenarien führt zum finalen Ergebnis
1
2 Variationen und Berechnung
von Alternativszenarien
Einzelberechnungen und Simulationen
im Rahmen der Investitionsrechnung
3 Finales Ergebnis für Vorstandsvorlage /
Vorstandspräsentation
46
Dr. Jürgen Stein
Agenda
6. Literatur
47
Dr. Jürgen Stein
Literatur
•
•
•
48
Bernotat J., Stein J., “10 Tipps & Tricks zum Business Case “, GPM-Magazin PMAktuell, 2/2007,
S. 43-47
Stein J, “Mit dem Business Case Wirtschaftlichkeit von Projekten nachweisen – der Business
Case sichert den Erfolg von IT-Projekten”, GI/ACM-Regionalgruppe, Karlsruhe, 25.09.2007
Brugger R., “Der IT Business Case“, Springer, 1. Aufl., 2005
Dr. Jürgen Stein
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Dr. Jürgen Stein
Bereichsleiter
Mergenthalerallee 73-75
65760 Eschborn
Telefon: +49 6196 99845-5424
[email protected]
www.msg-systems.com
49
Dr. Jürgen Stein

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