Eidesstattliche Erklärung - Donau

Transcrição

Eidesstattliche Erklärung
a
Ich, Mag. Karin Wiedner, geboren am 18.06.1975 in Graz, erkläre,
1. dass ich meine Master Thesis selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und
Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient habe,
2. dass ich meine Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als
Prüfungsarbeit vorgelegt habe,
3. dass ich, falls die Arbeit meine/n ArbeitgeberIn oder eine/n andere/n externe/n
KooperationspartnerIn betrifft, diese/n über Titel, Form und Inhalt der Master Thesis
unterrichtet und sein/ihr Einverständnis eingeholt habe, erhobene Daten und Informationen in
die schriftliche Arbeit einfließen zu lassen.
Fürstenfeld, 24.01.2014
Product-Lifecycle-Management in der Erwachsenenbildung
Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Business Administration (MBA)
im Universitätslehrgang
MBA General Management Competences
der Donau-Universität Krems
Department für Wirtschafts- und Managementwissenschaften
Danube Business School
eingereicht von
Mag.a Karin Wiedner
ErstbegutachterIn: Priv.-Doz. Mag. Dr. Nino Tomaschek, MAS
ZweitbegutachterIn: Helga Wannerer, MA
Fürstenfeld, 24.01.2014
Abstract
Ziel dieser Master Thesis ist es, Product-Lifecycle-Management (PLM), das vornehmlich in der
Industrie und IT Verwendung findet, in adaptierter Form auf den Erwachsenenbildungsmarkt zu
übertragen. Aktives PLM erleichtert die Produktsteuerung, -planung-, -adaptierung und
Produktinnovation und ermöglicht eine marktorientierte Betrachtungsweise der Portfolios in der
Erwachsenenbildung. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Definition von spezifischen
Indikatoren für die verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus von Bildungsprodukten. PLM
ist auch für das Bildungsmarketing ein wichtiges Konzept und ergänzt das herkömmliche
Bildungscontrolling um die lebenszyklusorientierte Sicht.
Diese Master Thesis ist Grundlage eines 2-jährigen EU-Projektes, das das Ziel hat, eine PLMSoftware für den europäischen Bildungsmarkt zu entwickeln.
Stichworte:
Produktlebenszyklen, Product-Lifecycle-Management, PLM
Bildungsmanagement, Erwachsenenbildung, Bildung als Ware
Lebenslanges Lernen, Wissensmanagement, Halbwertszeit von Wissen
Bildungsmarketing, Portfolio-Management, Bildungscontrolling
EU- Projektmanagement
The aim of this master’s thesis is to transfer Product Lifecycle Management (PLM) that is
primarily being used in the industrial and IT area, to the field of further education in an adapted
form. Active PLM facilitates product control, -planning, -adaptation and product innovation, thus
enabling a market orientated approach of the portfolios in further education. The emphasis of this
thesis lies in the definition of specific indicators for the various phases of the life cycle of
educational products. PLM is also an important concept for the marketing of education, and
completes traditional educational controlling with the life cycle aspect.
This master’s thesis is the basis of a 2-year EU project that aims to develop PLM software for
the European educational market.
Keywords:
Product lifecycles, Product Lifecycle Management, PLM
Educational management, further education, education as a product
Lifelong learning, knowledge management, half-life period of knowledge
Educational marketing, portfolio management, educational controlling
EU project management
I
Vorwort
Die Idee zu dieser Master Thesis entwickelte sich aus einer neuen beruflichen Herausforderung.
Das bfi Steiermark hatte im Februar 2013 ein EU-Projekt mit dem Titel Quality Assurance for
VET Providers Using Product Lifecycle Management (Q-PLM) bei der EACEA in Brüssel
eingereicht und im August 2013 dafür den Zuschlag erhalten. Im Sommer 2013 war ich auf der
Suche nach einem passenden Thema für meine Master Thesis und so war es naheliegend, das
Thema PLM in meiner Master Thesis zu verarbeiten.
Ich bin Erwachsenenbildnerin und mittlerweile seit mehr als 15 Jahren in diesem Bereich tätig.
Ich arbeite am bfi Steiermark, leite das bfi Bildungszentrum in Fürstenfeld und bin in der
Produktentwicklung tätig. Seit 1998 bin ich Trainerin, Moderatorin und Coach. Meine
Trainingsschwerpunkte liegen vorwiegend in den Bereichen Sprachen und Kommunikation,
Zeit- und Projektmanagement, Leadership sowie Jobcoaching, im öffentlichen Seminarbereich,
im Firmenschulungs- sowie AMS-Bereich. Weiters leite und koordiniere ich seit mehr als 10
Jahren EU-Projekte.
Es war mir ein Anliegen, mehrere Bereiche des MBA-Studiums für diese Master Thesis zu
kombinieren, was mir mit dieser komplexen Themenstellung auch gelang: Bildungsmanagement,
Bildungsmarketing, Produktentwicklung, Bildungscontrolling, Qualitätsmanagement und (EU-)
Projektmanagement sind die Bereiche, die ich hierbei vertiefen konnte.
Leben heißt für mich Lernen. Das lebenslange Lernen ist für mich eine Selbstverständlichkeit
und eines meiner Lebensprinzipien. Bin ich doch aus purer Entdeckerinnenlaune und Neugier
heraus motiviert, ständig unendlich Spannendes zu entdecken, Neues dazuzulernen, neue
Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erwerben und daran zu wachsen.
„Das Allerwichtigste ist, neugierig zu bleiben.
Ich lerne jeden Tag etwas Neues.
Und ich hoffe, nie den Tag zu erleben,
an dem es für mich nichts mehr zu lernen gibt."
Rigoberta Menchú
II
Inhaltsverzeichnis
Abstract ............................................................................................................................................I
Vorwort .......................................................................................................................................... II
Inhaltsverzeichnis .......................................................................................................................... III
Verzeichnis für Abbildungen und Tabellen ................................................................................... V
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................. VI
Glossar ......................................................................................................................................... VII
Executive Summary ................................................................................................................... VIII
1
2
3
4
Der Erwachsenenbildungsmarkt .............................................................................................. 1
1.1
Erwachsenenbildung: Definition....................................................................................... 4
1.2
Bildung und Management– (k)ein Paradoxon? ................................................................ 6
1.3
Bildung als Ware vs. wahre Bildung ................................................................................ 7
1.4
Bedeutung und Perspektiven der Ressource Weiterbildung ........................................... 10
1.5
Lebenslanges Lernen und Megatrend Bildung ............................................................... 11
1.6
Wissensmanagement und die Halbwertszeit von Wissen ............................................... 13
1.7
Betriebliche Weiterbildung in Österreich und im europäischem Vergleich ................... 14
1.8
Vom anbieterInnen- zum teilnehmerInnen- bzw. marktorientierten Bildungsmarkt ...... 15
Produktentwicklung für Bildungsmaßnahmen ...................................................................... 18
2.1
Der Produktentwicklungsprozess .................................................................................... 18
2.2
Produktportfolio-Analyse................................................................................................ 22
2.3
Die Marktwachstums-/Marktanteils- Matrix nach der BCG ........................................... 23
Product-Lifecycle-Management ............................................................................................ 26
3.1
Produkte, Produktleben und Produktlebenszyklen ......................................................... 26
3.2
Produktlebenszyklusmanagement ................................................................................... 29
3.3
Definition und Einsatz von PLM .................................................................................... 30
3.4
PLM Software ................................................................................................................. 32
3.5
Das Nutzenpotenzial von PLM ....................................................................................... 33
3.6
Einsatz von PLM in der Erwachsenenbildung ................................................................ 35
Product-Lifecycle- und Portfoliomanagement in der Erwachsenenbildung .......................... 36
4.1
Lebenszyklen von Bildungsmaßnahmen ........................................................................ 36
4.2
Verständnis von PLM von europäischen Bildungseinrichtungen ................................... 38
4.3
Beispiel zum Einsatz von Portfoliomanagement in der Erwachsenenbildung................ 39
4.4
Indikatoren von PLM in der Erwachsenenbildung ......................................................... 40
4.4.1 Indikatoren für die die Lancierung eines Bildungsproduktes ......................................... 41
III
4.4.2 Indikatoren für den Ausbau eines Bildungsproduktes .................................................... 41
4.4.3 Indikatoren für den Verbleib eines Bildungsproduktes .................................................. 42
4.4.4 Indikatoren für die Eliminierung eines Bildungsproduktes ............................................ 44
4.5
5
Einsatz von PLM und Portfoliomanagement in der Erwachsenenbildung ..................... 45
Marketing als Erfolgsfaktor in der Erwachsenenbildung ...................................................... 47
5.1
Unterschiede Bildungsmarketing und traditionelles Marketing ..................................... 48
5.2
Der 7 P Marketingmix in der Weiterbildung .................................................................. 50
5.2.1 Produkt-, Angebots- und Programmpolitik in der Erwachsenenbildung ........................ 51
5.2.2 Preispolitik in der Erwachsenenbildung ......................................................................... 52
5.2.3 Distributionspolitik in der Erwachsenenbildung............................................................. 53
5.2.4 Kommunikationspolitik in der Erwachsenenbildung ...................................................... 53
5.2.5 People, Physical Facilities und Process-Management in der Erwachsenenbildung ....... 54
6
7
8
5.3
Lebenszyklusorientierte Marketingstrategien ................................................................. 54
5.4
Möglichkeiten, Trends und Empfehlungen für das Bildungsmarketing ......................... 61
Bildungscontrolling und Qualitätsmanagement in der Erwachsenenbildung ........................ 62
6.1
Qualitätsmanagement in der Erwachsenenbildung ......................................................... 62
6.2
Das Modell von Donald L. Kirkpatrick .......................................................................... 65
6.3
Return on Training .......................................................................................................... 66
6.4
Bildungscontrolling ......................................................................................................... 67
6.5
Kennzahlen im Bildungsmanagement ............................................................................ 69
6.6
Lebenszyklusorientiertes Controlling ............................................................................. 70
6.7
Empfehlungen zu BC und QM in der Erwachsenenbildung ........................................... 72
LdV LLP Projekt Q-PLM ...................................................................................................... 74
7.1
Das Management von EU-Projekten............................................................................... 74
7.2
Q-PLM: Ausgangsbasis, Projektziele und Outputs......................................................... 77
7.3
Partner und Stakeholder .................................................................................................. 79
7.4
Workshop about indicators for PLM in VET.................................................................. 79
7.5
Status quo und Ausblick ................................................................................................. 81
Chancen und Grenzen von Product-Lifecycle-Management in der Erwachsenenbildung .... 82
Literaturverzeichnis ....................................................................................................................... 85
Anhang .......................................................................................................................................... 88
IV
Verzeichnis für Abbildungen und Tabellen
Abbildung 1: Produktentwicklung für den Bildungsmarkt, einfacher Prozess, eigene Darstellung .......... 19
Abbildung 2: Komponenten eines Bildungsangebots ................................................................................ 20
Abbildung 3: Marktwachstums-/Marktanteils-Matrix der BCG ................................................................ 23
Abbildung 4: Produktleben aus Sicht des PLM, eigene Darstellung ......................................................... 27
Abbildung 5: Produktlebenszyklus nach Kotler ........................................................................................ 28
Abbildung 6: Prozesslandkarte des PLM ................................................................................................... 31
Abbildung 7: Komponenten zu industriellem PLM ................................................................................... 32
Abbildung 8: Lebensdauer und Lebenszyklus einer Bildungsmaßnahme nach Ehlers/Schenkel, eigene
Darstellung .......................................................................................................................... 37
Abbildung 9: Marktwachstum-Marktanteil-Matrix in Anlehnung an die BCG Matrix ............................. 39
Abbildung 10: Kriterien für die Lancierung eines Bildungsproduktes ...................................................... 41
Abbildung 11: Kriterien für den Ausbau eines Bildungsproduktes ........................................................... 42
Abbildung 12: Kriterien für den Verbleib eines Bildungsproduktes .......................................................... 43
Abbildung 13: Eliminierungskriterien für Bildungsprodukte .................................................................... 45
Abbildung 14: Erweiterter Marketing-Mix für Bildungsdienstleistungen, eigene Darstellung ................. 51
Abbildung 15: Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff, eigene Darstellung ................................................... 55
Abbildung 16: Die 4 Stufen des Kirkpatrick-Modells, eigene Darstellung ............................................... 65
Abbildung 17: Projektlogo Q-PLM und Gruppenfoto Projektpartnerschaft .............................................. 77
Abbildung 18: Übersicht Projektoutputs Q-PLM, eigene Darstellung....................................................... 78
Abbildung 19: Projektpartnerschaft Q-PLM .............................................................................................. 79
Abbildung 20: Indicators for PLM in VET ................................................................................................ 80
V
Abkürzungsverzeichnis
BC
Bildungscontrolling
BCG
Boston Consulting Group
CD
Corporate Design
CI
Corporate Identity
CRM
Customer Relationship Management
DMS
Dokumenten-Management-System
EB
Erwachsenenbildung
ERP
Enterprise Resource Planning
KVP
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
LDV
Leonardo da Vinci
LLL
Lifelong learning / Lebenslanges Lernen
LLP
Lifelong Learning Programme
LmM
Lehre mit Matura
NPO
Non-Profit-Organisation
PDM
Product Data Management
PLM
Produktlebenszyklusmanagement / Product-Lifecycle-Management
PLZ
Produktlebenszyklus
QM
Qualitätsmanagement
Q-PLM
Quality Assurance for VET Providers Using Product Lifecycle
Management
ROI
Return on Investment
SCM
Supply Chain Management
SGF
Strategisches Geschäftsfeld
TQM
Total Quality Management
USP
Unique Selling Proposition
VET
Vocational education and training
VI
Glossar
BCG Portfolio-Matrix
Die BCG-Matrix ist ein Portfolio für das strategische
Management von Unternehmen. Sie wurde von der Boston
Consulting Group (BCG) entwickelt und soll den
Zusammenhang zwischen dem Produktlebenszyklus und
der Kostenerfahrungskurve verdeutlichen.
EACEA
Die Education, Audiovisual and Culture Executive
Agency ist eine Behörde der Europäischen Union mit Sitz
in Brüssel, die europäische Bildungsprogramme verwaltet.
Lebenslanges Lernen
Lebenslanges Lernen ist ein Konzept, das Menschen
befähigen soll, während ihrer gesamten Lebensspanne
eigenständig zu lernen. Lebenslanges Lernen setzt auf die
Informationskompetenz des Einzelnen und hat deshalb
Aufnahme in vielen bildungspolitischen Programmen
gefunden.
Leonardo da Vinci Programme
Leonardo da Vinci ist ein Programm der EU-Kommission
zur Förderung der Aus- und Weiterbildung, insbesondere
der grenzüberschreitenden beruflichen Bildung.
PDCA-Zyklus
Der PCDA-Zyklus oder Demingkreis beschreibt einen
vierphasigen Problemlösungsprozess, der seine Ursprünge
in der Qualitätssicherung hat. PDCA steht hierbei für das
Englische plan – do – check – act.
Produktlebenszyklus
Der Produktlebenszyklus besagt, dass der Absatz eines
Produktes typische Phasen von der Produktidee bis zum
Ausscheiden aus dem Markt durchläuft. Die Phasen sind
Einführung, Wachstum, Reife und Degeneration.
Product-Lifecycle-Management
Produktlebenszyklusmanagement (PLM) ist ein Konzept
zur nahtlosen Integration sämtlicher Informationen, die im
Verlauf des Lebenszyklus eines Produktes anfallen. Das
Konzept beruht auf abgestimmten Methoden, Prozessen
und Organisationsstrukturen und bedient sich IT-Systemen
für die Aufzeichnung und Verwaltung der Daten.
Die hier angeführten Begriffserklärungen stammen aus folgenden Onlinelexika:
<http://wirtschaftslexikon.gabler.de/> (01.09.2013), <http://www.wirtschaftslexikon24.net>
(01.09.2013) und <http://de.wikipedia.org> (03.09.2013).
VII
Executive Summary
Der Erwachsenenbildungsmarkt ist sehr vielfältig, scheinbar unerschöpflich und verändert sich
zurzeit ähnlich rasant und gravierend wie viele andere Märkte. Unsere Informationsgesellschaft
zeichnet sich durch einen steten und immer schnelleren Wandel und einen extremen Bedarf an
Informationsverarbeitung aus. Es werden die unterschiedlichsten Bildungsprodukte entwickelt
und nachgefragt, von der Einschulung in Basistechniken bis zu Trainingsangeboten, die
exklusives ExpertInnen-Know-how in Fachtrainings und Coachings bereitstellen. Durch immer
kürzere Produktlebenszyklen und sich immer rascher wandelnde Prozessabläufe ist die
Flexibilität zu einem essentiellen Bestandteil unseres Lebens geworden. Der Begriff des
Lebenslangen Lernens impliziert die veränderten Anforderungen, die vor allem der berufliche
Alltag an jede einzelne Person stellt.
Bis dato existiert PLM in der Erwachsenenbildung kaum bis gar nicht, es kann aber ein Tool sein
um folgenden Rahmenbedingungen am Bildungsmarkt erfolgreich zu begegnen: immer schärfer
werdendem
Wettbewerb,
permanentem
Innovationsdruck,
immer
rascheren
Produkt-
innovationen, immer stärkeren Individualisierungen von Bildungsangeboten, immer kürzer
werdenden Produktlebenszyklen und den damit einhergehenden betrieblichen Veränderungen.
Ziel dieser Master Thesis ist es, Product-Lifecycle-Management, das vornehmlich in der
übertragen und Empfehlungen zum Einsatz von aktivem PLM und zur lebenszyklusorientierten
Betrachtungsweise der Portfolios in der Erwachsenenbildung zu geben.
Diese Master Thesis diskutiert dazu folgende 7 Thesen:
1. Bildung und Management sind kein Paradoxon, wenngleich Bildung nicht ausschließlich
als Ware betrachtet werden kann.
2. Es gibt Produkte. Es gibt alle Arten von Produkten und für jedes Produkt gibt es ein
Produktleben - so auch für die Produkte der Erwachsenbildung.
3. Jedes Unternehmen, das Produkte herstellt, muss auch die Lebenszyklen von Produkten
managen. PLM existiert bis dato in der Erwachsenenbildung kaum bis gar nicht. Der
Großteil der Bildungsprodukte wird entwickelt ohne standardisierte Tools zur
Einschätzung ihres Verbleibs auf dem Bildungsmarkt.
VIII
4. Es können spezifische Indikatoren zur Steuerung von Produktlebenszyklen für
Bildungsprodukte definiert werden.
5. Der Produktlebenszyklus ist für das Bildungsmarketing ein wichtiges Konzept, er
beeinflusst die Marketingstrategien eines Unternehmens und bringt Erkenntnisse über die
Wettbewerbsdynamik eines Produktes mit sich.
6. Bildungscontrolling und bestimmte Kennzahlen im Bildungsmanagement ermöglichen
eine lebenszyklusorientierte Steuerung der Produktportfolios der Erwachsenenbildung.
7. Produktlebenszyklusmanagement, das vornehmlich in der Industrie und IT Verwendung
findet, kann in der Erwachsenenbildung eingesetzt werden, allerdings adaptierter Form.
Aktives PLM erleichtert die Produktsteuerung, -planung-, -adaptierung und -innovation
der Portfolios der BildungsanbieterInnen.
Aktives PLM erleichtert also die Produktsteuerung in der Erwachsenenbildung. PLM ist weiters
für das Bildungsmarketing ein wichtiges Konzept und ergänzt das herkömmliche
Bildungscontrolling um die lebenszyklusorientierte Sicht.
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Definition von spezifischen Indikatoren für die
verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus von Bildungsprodukten.
Diese Master Thesis ist Grundlage des 2-jährigen EU-Projektes Q-PLM (Quality Assurance for
VET Providers Using Product Lifecycle Management), das mit 01.10.2013 startete und das Ziel
verfolgt, eine PLM-Software für den europäischen Bildungsmarkt zu entwickeln.
In dieser Master Thesis kamen folgende Methoden zum Einsatz: Literaturrecherche und
Literaturstudium zu den Themen, sowie Interviews, Brainstormings und Diskussionen mit
europäischen Bildungseinrichtungen. Der Theorieteil dieser Master Thesis beschreibt, analysiert
und diskutiert die angeführten Themen und Unterthemen. Der empirische Teil basiert auf den
Diskussionen mit 8 europäischen Bildungseinrichtungen im Zuge des Kick-off-Meetings des QPLM Projektes im November 2013 in Schwerin, Deutschland. Ziel dieses Meetings war es, u.a.
einen Einblick über das Produktverständnis von europäischen BildungsanbieterInnen zu erhalten
und die Einsatzmöglichkeiten und Perspektiven von PLM in der Weiterbildung abzufragen. In
einem Workshop wurden Indikatoren zu PLM erarbeitet und diskutiert. Die Ergebnisse wurden
zusammengefasst und die Flipchartprotokolle in den Anhang der Master Thesis gestellt.
IX
1
Der Erwachsenenbildungsmarkt
Um Wissen zu erwerben gibt es zahlreiche und vielfältige Möglichkeiten. Eine dieser
Möglichkeiten ist es, die Bildungsangebote diverser Erwachsenenbildungseinrichtungen zu
nutzen.
Der Erwachsenenbildungsmarkt besteht aus einer Vielzahl von Bildungseinrichtungen mit
unterschiedlichsten Zielsetzungen und Bildungsangeboten. Er ist als Marktplatz qualifizierter
und qualifizierender Dienstleistungen sehr vielfältig, scheinbar unerschöpflich und verändert
sich zurzeit ähnlich rasant und gravierend wie viele andere Märkte.
In Österreich gibt es rund 5000 SeminaranbieterInnen.1 Die Weiterbildungsbranche ist sehr
heterogen, die einzelnen Organisationen sind schwer überschaubar und eine exakte Ab- oder
Eingrenzung des Weiterbildungsmarktes ist aufgrund von fehlender Systematik, Ungleichheit,
Unerwünschtheit und Intransparenz nur schwer möglich.2 Der Weiterbildungsmarkt wächst
kontinuierlich - mittlerweile gibt es ein so großes Angebot an Bildungsdienstleistungen, dass
man durchaus behaupten kann, dieser Markt sei übersättigt.
Den
Bildungssektor
BildungsanbieterInnen,
bestimmen
sowohl
kommerziell
orientierte
zahlreiche
öffentliche
Organisationen
sowie
sowie
private
Verbände
der
gemeinnützigen Erwachsenenbildung (EB). Das Spektrum der EB-Einrichtungen reicht von
Fachschulen, Fachhochschulen und Universitäten über Volkshochschulen, Wirtschafts-,
Berufsförderungs- und ländliche Fortbildungsinstitute zu Bildungs- und Literaturhäusern,
Vereinen, Medienanstalten, Büchereiverbänden, sowie selbständigen EinzeltrainerInnen und
Unternehmen als sekundäre BildungsanbieterInnen.
Bei den Bildungsangeboten selbst herrscht nur eine geringe Produktdifferenzierung: Viele
Programme ähneln einander, vieles wird mit gleichen oder ähnlichen Seminartiteln und identen
oder fast identen Inhalten in derselben Qualität angeboten, die Seminarpreise orientieren sich an
jenen der Konkurrenz, TrainerInnen wechseln von einem Institut zum anderen und die
KundInnen haben es zunehmend schwer, einen Überblick über diese Angebotsvielfalt zu
behalten.
1
2
Vgl. Markowitsch/Strobl 2005: 34
Vgl. Möller 2011: 72
1
Als wichtigster/wichtigste AnbieterIn von Erwachsenenbildung in Österreich gilt der/die eigene
ArbeitgeberIn als innerbetrieblicher/innerbetriebliche WeiterbildungsanbieterIn: 35,5% der
hauptsächlich beruflich motivierten Bildungsaktivitäten der Erwerbstätigen finden als
Weiterbildung im eigenen Betrieb statt. An zweiter Stelle liegen die EB-Einrichtungen wie Wifi,
bfi und Volkshochschulen mit 18,1%, gefolgt von sekundären BildungsanbieterInnen, die primär
nicht auf Trainingsschwerpunkte ausgerichtet sind, wie Herstellerfirmen oder LieferantInnen mit
15,2%.3 Als weiteres wichtiges Standbein für die Erwachsenenbildungsstruktur in Österreich gilt
natürlich das reguläre Bildungswesen mit Fachschulen, Fachhochschulen und Universitäten mit
einem Anteil von 7,5%.4
Die Unternehmensgröße der EB-Einrichtungen variiert stark. Es gibt FreiberuflerInnen, Einzelund Kleinunternehmen, mittlere Unternehmen und Großunternehmen. Das bfi Steiermark, ein
gemeinnütziger Verein ohne Erwerbszweck, ist mit seinem jährlichen Bildungsprogramm mit
2600 Bildungsangeboten, 37.214 TeilnehmerInnen in 402.616 Unterrichtseinheiten pro Jahr, 420
angestellten MitarbeiterInnen und 1.140 freiberuflichen TrainerInnen die größte steirische
Erwachsenenbildungseinrichtung.5
Weiterbildungseinrichtungen lassen sich auch je nach Gesellschaftsstruktur unterscheiden: Die
Mehrzahl der ErwachsenenbildungsanbieterInnen sind gewinnorientierte Einzelunternehmen gewerbliche TrainerInnen, die ihr ExpertInnen-Know-how in exklusiven Seminaren und
Fachtrainings verkaufen und ihre Existenz ausschließlich aus ihren Betriebsergebnissen
absichern.
EB-Einrichtungen können folgende Betriebsziele haben: überwiegend erwerbswirtschaftliche
Ziele, eine kostendeckende Betriebstätigkeit oder überwiegend nicht-monetäre Ziele.6
Am EB-Markt werden die unterschiedlichsten Bildungsprodukte entwickelt und nachgefragt –
von allgemeinbildenden Angeboten bis zur Nachholung von Bildungsabschlüssen im zweiten
Bildungsweg,
von
der
Einschulung
Trainingsangeboten,
die
exklusives
in
Basistechniken
Fachwissen
bis
bereitstellen.
zu
Das
berufsbildenden
Spektrum
von
Bildungsprodukten ist äußerst vielfältig, schier unerschöpflich und reicht vom Staplerschein zur
Sprengbefugtenausbildung, vom Weinseminar zum Kochkurs nach Traditioneller Chinesischer
3
Vgl. Statistik Austria 2012a: 106 f.
Vgl. ebd.
5
Vgl. Business Report des bfi Steiermark 2012: 12
6
Vgl. Bernecker 2007: 21
4
2
Medizin,
vom
Italienisch-
zum
Yogakurs,
von
der
Personalverrechnung
zum
Projektmanagement, von der Burn-Out-Prophylaxe zum Führungskräftetraining, von der
außerordentlichen Lehrabschluss- zur Berufsreifeprüfung, vom Industrieführerschein bis hin zum
Fernstudium, und vielem mehr.
Dr. Michael Landertshammer, Leiter des Wirtschaftsförderungsinstitutes der WKO, beschreibt in
einem Interview mit dem Magazin Training folgende Weiterbildungstrends der Zukunft:
Hochtechnologie, Wellness, Gesundheit sowie unternehmensbezogene Dienstleistungen.
Fachwissen fächere sich immer weiter auf. Im Wellnessbereich, zum Beispiel, gibt es derzeit
schon über 800 Berufe und auch in der IT kommen ständig Tätigkeitsbereiche dazu.
DienstnehmerInnen in diesen Branchen müssten sich da ständig spezialisieren und ihr Wissen
Up-to-date halten.7 Weitere Wachstumsthemen sind vor allem die Bereiche Ökologie,
erneuerbare Energien und Pflegeberufe, weiters Mediation, Stressbewältigung, betriebliche
Gesundheitsförderung, interkulturelle Trainings sowie Gender- und nach wie vor Social SkillsTrainings.
Ein weiterer Trend in der Erwachsenenbildung geht eindeutig in Richtung Fernlehre, Blended
Learning und Online-Unterricht - berufsbegleitendes Lernen sollte heutzutage bei Bedarf abseits
von festen Uhrzeiten und Zeitplänen funktionieren.
Die Erwachsenenbildungserhebung (AES - Adult Education Survey) aus dem Jahr 2009 liefert
einen Überblick sowohl über beruflich als auch privat motivierte Lernaktivitäten der
österreichischen Bevölkerung im Alter zwischen 25 und 64 Jahren. Demnach wurden im Jahr
2009 in Österreich rund 207.000 Bildungsveranstaltungen angeboten, welche von rund 2,9 Mio.
TeilnehmerInnen besucht wurden.8 Die nächste Erhebung soll nach den Bestimmungen der
entsprechenden Verordnung der Europäischen Kommission im Jahr 2016 stattfinden.
Obwohl Österreich im europäischen Vergleich bei der Teilnahme an formaler und non-formaler
Erwachsenenbildung mit 41,9% gut über dem EU-Durchschnitt von 34,9% liegt, weisen wir im
Vergleich zu den Spitzenländern Schweden und Finnland mit 73,4% und 55% durchaus noch
Aufholmöglichkeiten auf.9
7
Vgl. <http://www.magazintraining.com/2010/12/02/weiterbildungstrends/> 08.08.2013
Vgl. Statistik Austria 2012a: 97
9
Vgl. ebd.: 45
8
3
Laut der von der Statistik Austria durchgeführten Konsumerhebung 2009/10 belaufen sich die
durchschnittlichen Haushaltsausgaben für den gesamten Bereich Bildung auf rund 520 Euro pro
Jahr – was 1,0% der Gesamtverbrauchsausgaben eines österreichischen Haushaltes entspricht.
Mehr als zwei Drittel, rund 345 Euro, fließen davon in die Erwachsenenbildung.10
Das Bankhaus Merrill Lynch hat das Finanzvolumen des globalen Bildungsmarktes, der
Knowledge Enterprise Industry, übrigens geschätzt. Demzufolge hat der globale Bildungsmarkt
ein Volumen von rund 2200 Mrd. US-Dollar jährlich.11
1.1 Erwachsenenbildung: Definition
Der Begriff Erwachsenenbildung ist nicht einheitlich definiert, vielmehr werden die Begriffe
Bildung, Weiterbildung und Erwachsenenbildung in der Literatur und im allgemeinen
Sprachgebrauch oft synonym verwendet.
Bildung bezeichnet die Formung des Menschen im Hinblick auf sein „Mensch-Sein“ und seine
geistigen Fähigkeiten. Der Begriff bezieht sich sowohl auf den Prozess des Sich-Bildens als auch
auf den Zustand des Gebildet-Seins. Ein Zeichen der Bildung, das nahezu allen Bildungstheorien
gemein ist, lässt sich umschreiben als „das reflektierte Verhältnis zu sich, zu anderen und zur
Welt“12. Bildung entsteht dann, wenn der Umgang mit Wissensbeständen persönlichkeitswirksam geworden ist und die Lernenden geprägt hat.13
Die Begriffe Erwachsenenbildung und Weiterbildung können laut Bundesgesetz über die
Förderung der Erwachsenenbildung und des Volksbüchereiwesens aus Bundesmitteln, BGBl. Nr.
171//1973 § 1 Abs. 2, gleichgesetzt und synonym verwendet werden und beziehen sich auf die
berufliche und berufsbezogene Bildung, d.h. sie dienen dem Erhalt, der Vertiefung und der
Erweiterung von Kompetenzen als Qualifikationen für das Berufsleben und umfassen alle
allgemeinbildenden, beruflichen, politischen und kulturellen Lehr- und Lernprozesse für
10
Vgl. <http://www.erzwiss.uni-hamburg.de/Personal/Lohmann/Publik/WYB-2006-17-32.pdf> 28.08.2013 und
Krautz 2011: 159
12
Vgl. <http://de.wikipedia.org/wiki/Bildung> 28.08.2013
13
Vgl. Krautz 2011: 17
11
4
Erwachsene, die im öffentlichen, privaten und wirtschaftlichen Kontext von anderen und/oder
selbst gesteuert werden.14
Erwachsenenbildung ist auch eine Theorie und Wissenschaftsdisziplin: die des Lehrens und
Lernens von und mit Erwachsenen.15
Seit dem Beitritt Österreichs zur Europäischen Union setzt sich außerdem immer mehr die
Sichtweise durch, dass Erwachsenenbildung ein Teil des Prozesses des lebenslangen Lernens
ist.16
In dieser Master Thesis wird Erwachsenenbildung als allgemeine oder berufliche Lernaktivität
im formalen, non-formalen oder informellen Kontext verstanden, die von und mit Erwachsenen
nach Abschluss der allgemeinen oder beruflichen Ausbildung angestrebt wird, beruflichen oder
privaten Zwecken dient und unabhängig von dem im Lernprozess erreichten Niveau ist.
Formales
Lernen
wird
als
Lernen
verstanden,
das
in
einer
Bildungs-
oder
Ausbildungseinrichtung stattfindet und zu einer Zertifizierung führt. Non-formales Lernen ist
Lernen, das nicht in Bildungs- oder Berufsbildungseinrichtungen stattfindet und zu keiner
Zertifizierung führt. Informelles Lernen bezeichnet Lernen, das im Alltag, am Arbeitsplatz, im
Familienkreis oder in der Freizeit stattfindet, es ist nicht strukturiert und führt zu keiner
Zertifizierung.
Den größten Nutzen der Erwachsenenbildung stellt zweifelsohne die berufliche Qualifizierung
dar. Die Erwachsenenbildung kann somit als Schlüssel zum Erhalt der fachlichen und
persönlichen Qualifikationen gesehen werden, der es erlaubt, dem immer stärkeren Wettbewerb
am Arbeitsmarkt erfolgreich standzuhalten.
14
Vgl. <http://erwachsenenbildung.at/themen/eb_in_oesterreich/definition/aktuelle_entwicklungen.php> 01.09.2013
Vgl. <http://erwachsenenbildung.at/themen/eb_in_oesterreich/definition/> 17.08.2013
16
Vgl. <http://erwachsenenbildung.at/themen/eb_in_oesterreich/definition/index.php> 01.09.2013
15
5
1.2 Bildung und Management– (k)ein Paradoxon?
Wir befinden uns zurzeit in einem spannenden und dynamischen Prozess rascher
wirtschaftlicher,
soziokultureller
und
gesellschaftspolitischer
Entwicklungen,
der
den
kontinuierlichen Erwerb adäquater Qualifikationen notwendig macht. Unser Arbeitsmarkt
verändert sich radikal und ist von immer komplexer werdenden Qualifikationsanforderungen und
einem
immer
stärkeren
Wandel
geprägt.
Zusätzlich
zur
Komplexität
der
Qualifikationsbedürfnisse veraltet Wissen im beruflichen wie privaten Kontext in immer
kürzeren Abständen. Berufliche Weiterbildung und der Erhalt und die Entwicklung der
fachlichen und persönlichen Qualifikationen der MitarbeiterInnen erfahren für Unternehmen in
der heutigen Arbeitswelt somit eine existentielle Bedeutung.17
Erwachsenenbildung und lebensbegleitendes Lernen dienen also auch zur Erhaltung der
Wettbewerbsfähigkeit Österreichs und sind in der Bildungspolitik und Gesellschaft heutzutage
nicht mehr wegzudenken, daher scheinen eine Professionalisierung von Bildung und die
Assoziation von Bildung und Management durchaus angebracht. Es stellt sich hierbei allerdings
die Frage: Wie viel Management verträgt die Weiterbildung?
Zum Management der Ressource Bildung in Erwachsenenbildungseinrichtungen gehören
zahlreiche Aufgaben und Aspekte: Neben der Planung, Gestaltung und Steuerung der
organisatorischen, personalen und finanziellen Rahmenbedingungen von Bildungseinrichtungen,
sind vor allem die Organisations- und Produktentwicklung, das Personalmanagement, die
Bildungsbudgetierung, das Bildungsmarketing, das Bildungscontrolling, das Qualitätsmanagement
und
das
Projektmanagement
zentrale
Elemente.
Führungskompetenz,
Managementfähigkeiten und betriebswirtschaftliches Know-how sind für Führungskräfte in der
Erwachsenenbildung mittlerweile unabdingbar geworden.
Die Erwachsenenbildung steht im Spannungsfeld von pädagogischen, volkswirtschaftlichen und
betriebswirtschaftlichen Ansprüchen, wobei Bildung und Management hierbei kein Paradoxon
sind. EB-Institutionen und Bildungsprozesse bedürfen sehr wohl Managementkompetenzen für
ein wirtschaftlich verantwortungsvolles und erfolgreiches Handeln im Bildungsbereich allerdings sollten die besonderen ökonomischen, organisationalen und pädagogischen
Anforderungen der Erwachsenenbildung nicht völlig außer Acht gelassen werden.
17
6
1.3 Bildung als Ware vs. wahre Bildung
“There is only one thing in the long run
more expensive than education: no education.“
John F. Kennedy
Im Mittelpunkt von „wahrer“ Bildung und Erziehung steht eigentlich nicht die Frage, wie man
möglichst optimal für die Wirtschaft und den Arbeitsmarkt ausbildet, sondern da sollte der
pädagogische Bildungsauftrag mit den Prämissen der Allgemein- und Menschenbildung stehen.
Zu den Bildungsaufgaben zählen neben der Wissens- und Kulturvermittlung auch Bereiche der
Wertevermittlung, etwa die Förderung von Toleranz, die Aufgeschlossenheit oder die Ehrfurcht
vor Mitmensch und Natur.18
Als Bildungsauftrag wird die Aufgabe staatlicher Institutionen bezeichnet, für die Allgemeinheit
geeignete Bildungsangebote zu erarbeiten und bereitzustellen – das gilt prinzipiell für alle
geförderten Bildungseinrichtungen. Für öffentliche Schulen findet er in Schulprofilen und
Lehrplänen seinen Niederschlag, für Hochschulen u.a. in den Studienplänen und in der
Erwachsenenbildung im Selbstverständnis der TrägerInnen des jeweiligen Bildungshauses.
Schule, Hochschule und Erwachsenenbildung bieten heutzutage allerdings nicht mehr Bildung
und Erziehung um ihrer selbst und um des Menschen willen an, sondern gelten als Standortfaktor
im Wirtschaftskampf: Der Markt diktiert zunehmend, welches Wissen relevant sein soll. Aus
Bildung wird Ausbildung, Wissen wird zur Ware, SchülerInnen und Studierende zu
„Humankapital“ und Bildung und Erziehung werden zunehmend auf ihre Verwertbarkeit
geprüft.19
Zahlreiche ExpertInnen warnen heutzutage vor einer Ökonomisierung der Bildung. Es gibt
zahlreiche Publikationen und noch mehr Diskussionen über die drohende Ökonomisierung der
Bildung und es wird eindrücklich davor abgeraten, Bildung ausschließlich als eine handelsfähige
Ware zu sehen.
Aber warum sollte Bildung, insbesondere die Erwachsenenbildung, nicht als Ware gesehen
werden, zumal die Umdeutung von Bildung zur Ware ja längst vollzogen ist?
18
19
Vgl. <http://de.wikipedia.org/wiki/Bildungsauftrag> 28.08.2013
Vgl. Krautz 2011: 8
7
Die ökonomische Betrachtung von Bildung lässt sich bis Adam Smith (1723-1790)
zurückverfolgen. Er weist in seinem Werk „An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth
of Nations“ (1776) auf die Notwendigkeit von Geldausgaben für die Ausbildung, das Studium
oder die Lehrzeit hin, die sozusagen ein in einen Menschen investiertes Kapital darstellen:
“[…] The acquisition of such talents, by the maintenance of the acquirer
during his education, study, or apprenticeship, always costs a real expense,
which is a capital fixed and realized, as it were, in his person.”20
Spätestens seit den 1960er Jahren konnte sich die Vorstellung von Bildung als ökonomisch zu
kalkulierende Größe nachhaltig etablieren.21 Dementsprechend wird es heute als primäre
Aufgabe der Erwachsenenbildung gesehen, für die Qualifikationsbedarfe der Wirtschaft
auszubilden.
Der Grund für die Teilnahme an Erwachsenenbildungsaktivitäten für TeilnehmerInnen selbst ist
meist
auch
ein
ökonomischer:
Menschen
implizieren
mit
dem
Besuch
von
Weiterbildungsveranstaltungen und der damit verbundenen Zeit-, Kosten- und Energieinvestition
die Erwartung, den Beruf besser ausüben zu können bzw. die Karriereaussichten am
Arbeitsmarkt zu verbessern und sich darüber hinaus Wissen und Fertigkeiten für den
Alltagsnutzen anzueignen.22
Jochen Krautz definiert drei Dimensionen in der Bildungsökonomie:23
1. Ökonomisierung der Bildungsinhalte: Die Bildungsinhalte werden auf ökonomisch
notwendiges Wissen und auf die Kenntnisse und Fähigkeiten, die von der Wirtschaft
gefordert werden, angepasst.
2. Ökonomisierung der Bildungsdienstleistungen: Bildung wird entsprechend konfektioniert
und verkauft, wobei es um die konkrete Gewinnausrichtung von Bildungseinrichtungen
geht.
3. Ökonomisierung der Bildungsinstitutionen: die Führung und Verwaltung von
Bildungseinrichtungen wird in ein betriebswirtschaftliches Muster gezwängt.
20
<http://en.wikisource.org/wiki/The_Wealth_of_Nations/Book_II/Chapter_1> 27.08.2013
gl. homepage.uni ie.ac.at erich.ribolits php eb m archi e do nload
> 15.08.2013
22
23
21
8
Doch Vorsicht: Bildung, Erziehung und Erwachsenenbildung können nicht nur ökonomisiert
betrachtet und völlig unter den Maßstab der Effizienz und Profitabilität gestellt werden, sondern
müssen auch pädagogisch sinnvoll und sozial verantwortbar umgesetzt werden. Folgendes
Beispiel möge das ökonomisch-pädagogische Paradoxon verdeutlichen: Wir führen ein
Sprachseminar durch und haben einen Seminarraum mit 30 Plätzen. Aus betriebswirtschaftlicher
Sicht würde man die Veranstaltung bis auf den letzten Sessel komplett befüllen um einen
möglichst hohen Deckungsbeitrag zu erwirtschaften. Pädagogisch gesehen ist eine so große
TeilnehmerInnengruppe bei Sprachseminaren natürlich unsinnig, viel zu kurz kämen dabei die
Übungssequenzen und die interpersonellen Dialoge. Da wäre es viel besser die TeilnehmerInnen
in drei Gruppen mit drei ReferentInnen zu splitten, was die seminarbezogenen Kosten
(TrainerInnenhonorar, Fahrtkosten, Raumkosten) zu Lasten des Deckungsbeitrages verdreifacht.
Schule, Universität und Erwachsenenbildung können auch nicht rein als outgesourstes
Jobtraining für Unternehmen gesehen werden, sie können es sich andererseits aber auch nicht
leisten, völlig am Arbeitsmarkt vorbeizuqualifizieren. Die Bildungsfrage lässt sich nicht
unabhängig von dem diskutieren, was in der Welt, in der Politik, Gesellschaft und Wirtschaft vor
sich geht24 und die Schule, Hochschule und Erwachsenenbildung haben sehr wohl die Pflicht,
qualifizierte und arbeitsfähige AbsolventInnen zu entlassen, die im Arbeitsleben bestehen
können25. Wenn SchulabgängerInnen heutzutage die Grundfertigkeiten wie Lesen, Schreiben
und Rechnen nicht mehr beherrschen, schaffen sie als zukünftige Lehrlinge nicht einmal die
Einstellungstests.
Bildung und im speziellen die Erwachsenenbildung kann und muss heutzutage ihrer Existenz
wegen ökonomisch betrachtet werden, daher ist die Betrachtung von (Weiter)Bildung als Ware
durchaus legitim. Keinesfalls sollte Bildung aber ausschließlich als Ware und der Mensch rein
als Kapitalanlage betrachtet werden, der am Arbeitsmarkt Profit abwirft und zum Wachstum der
Kapitalrendite beiträgt. Es bleibt also notwendig, trotz des härteren Wettbewerbes, trotz des
Kampfes um TeilnehmerInnen, steigenden Kostendruckes, sinkender Zuschüsse und verschärfter
Ausschreibungsmodalitäten, den eigentlichen Sinn und den eigentlichen Bildungsauftrag von
Pädagogik, Bildung und Erziehung nicht ganz außer Acht zu und sich als EB-Einrichtung der
Diskrepanz zwischen Gewinnmaximierung und pädagogisch sinnvollem Unterricht zu stellen.
24
25
Vgl. ebd.: 38
9
1.4 Bedeutung und Perspektiven der Ressource Weiterbildung
In
den
letzten
Jahren
Gewinnmaximierung,
prägen
Begriffe
Konkurrenzdruck,
wie
Globalisierung,
Wettbewerbsfähigkeit,
Wirtschaftswachstum,
Technologiewettbewerb,
Informations- und Kommunikationstechnologien, Veränderungsdynamik, Wissensverfall und
Strukturwandel unsere immer dynamischere Wirtschafts- und Arbeitswelt.
Berufliche, aber auch private Weiterbildungen im Erwachsenenalter als Förderung der
beruflichen, sozialen und persönlichen Kompetenzen werden für den Menschen, aber auch für
Betriebe und den Staat immer wichtiger.26 Individuelle und betriebliche Weiterbildung gewinnt
somit für die Investition in den eigenen Wert auf dem Arbeitsmarkt und damit als Garant für
Weiterentwicklung und Erhöhung der eigenen Berufs- und Karrierechancen als auch für den
Unternehmenserfolg zunehmend an Bedeutung. Eine europaweite Unternehmensbefragung aus
dem Jahr 2002 bestätigt den Zusammenhang von betrieblichen Kompetenzressourcen als
zentrale Wettbewerbsfaktoren für die Zukunft: Erfolgreiche Unternehmen investieren demnach
mehr Geld und Zeit in die Entwicklung ihrer Unternehmensangehörigen und verfügen über ein
deutlich höheres Wissen als ihre Konkurrenzunternehmen.27
Prof. Dr. F. Malik fand schon im Jahr 2005, dass eine Bildungsexplosion stattfände und eine
tiefgreifende Transformation von der Industrie- zur Wissensgesellschaft vor sich ginge, in der
das Thema Bildung in allen Erscheinungsformen ein zentrales Thema sei28 - dieser Trend hält
heutzutage sicherlich weiterhin an.
Weiterbildung erfährt zunehmend zur ökonomischen auch eine volkswirtschaftliche Bedeutung:
der rasche Wandel der technologischen und sozialen Umwelt, eine alternde Gesellschaft mit
sinkenden Geburtenraten und steigender Lebenserwartung in Kombination mit einer stetigen
Anhebung des Pensionsantrittsalters – diesen Faktoren kann nur mit einer gut ausgebildeten und
weiterbildungsaffinen Bevölkerung begegnet werden.
Dass Bildung die Chancen am Arbeitsmarkt verbessert, ist unbestritten. Ein Blick in die
Arbeitslosenstatistiken zeigt, dass mit zunehmendem Bildungsgrad das Risiko sinkt, arbeitslos
zu werden. Neben einer fundierten Grundausbildung ist ein lebenslanges Weiterlernen in unserer
heutigen Wissensgesellschaft eine notwendige Pflicht geworden.
26
Vgl. Statistik Austria 2012a: 18f.
28
Vgl. Malik 2005: 37
27
10
1.5 Lebenslanges Lernen und Megatrend Bildung
„Adult learning:
It is never too late to learn“
Europäische Kommission
Seit den 1990er Jahren prägt der Betriff lebenslanges oder lebensbegleitendes Lernen als
Konzept die Bildungspolitik der Europäischen Union sowie ihrer Mitgliedsstaaten und soll
Menschen befähigen, während ihrer gesamten Lebensspanne selbständig zu lernen. Lebenslanges
und lebensbegleitendes Lernen werden oft synonym verwendet. Auf europäischer Ebene ist der
Begriff lebenslanges Lernen vorrangig, daher sei dieser auch in dieser Master Thesis verwendet.
Der Begriff des lebenslangen Lernens (LLL) ist mittlerweile bei keiner Bildungsdiskussion mehr
wegzudenken. Lebenslanges Lernen umfasst „alles Lernen während des gesamten Lebens, das
der
Verbesserung
von
Wissen,
Qualifikation
und
Kompetenzen
dient“29
und
die
Erwachsenenbildung ist eine der wichtigsten Säulen in diesem Prozess.
Die Mitteilung der Europäischen Kommission „Einen europäischen Raum des lebenslangen
Lernens schaffen“ aus dem Jahr 001 und die Entschließung des Rates zum lebensbegleitenden
Lernen von 2002 hoben hervor, dass das LLL von grundlegender Bedeutung sei, und zwar nicht
nur für die Wettbewerbs- und die Beschäftigungsfähigkeit, sondern auch für die soziale
Integration, den Bürgersinn und die persönliche Entwicklung.30 Der Europäische Rat setzte
außerdem am Gipfel von Lissabon im Jahr 2000 das ehrgeizige strategische Ziel, dass die
Europäische Union bis 2010 zum wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensbasierten
Wirtschaftsraum der Welt werden sollte.31
In einer wissensbasierten Gesellschaft sollte es selbstverständlich sein, dass Wissen,
Qualifikationen und Kompetenzen in erster Linie nicht als formale Bildung weitgehend vor
Beginn des Erwerbslebens vermittelt bzw. erworben werden, sondern dass es vielfältige Chancen
zur Auseinandersetzung mit den aktuellen Entwicklungen und zur Aufrechterhaltung oder
Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit gibt. Denn das Wissen und die Fähigkeiten, die
während der Berufsausbildung erlernt wurden, genügen in den meisten Fällen nicht mehr, um
eine vierzig- bis fünfzigjährige Berufslaufbahn zu garantieren.
29
Statistik Austria 2012a: 70
<http://www.europarl.europa.eu/ summits/lis1_de.htm> 18.08.2013
31
30
11
Der Trend- und Zukunftsforscher Matthias Horx beschreibt Bildung als einen der Megatrends
der Zukunft, der alle Lebensbereiche betrifft. Die Zukunft gehöre der Hochbildungsgesellschaft
und Hochbildung in Zukunft heiße nicht mehr der Besitz eines Titels. Die Hochbildung der
Zukunft befähige zur permanenten Weiterentwicklung der Fähigkeiten und zur Ausbildung des
eigenen Charakters. Es gelte, den Menschen als lernendes, neugieriges Wesen zu sehen.32
Dr. Michael Landertshammer, Institutsleiter Wifi Österreich, meint, dass Bildung zu Recht als
Megatrend gelte und für ihn unmittelbar mit Herausforderungen wie dem Wandel in der
Demografie, dem rasanten technologischen Fortschritt, der Ressourcenknappheit und der
Internationalisierung der Wirtschaft verbunden sei.33
Um LLL messbar zu machen hat die Europäische Union den Strukturindikator "Lebenslanges
Lernen" geschaffen, der die Teilnahme an formaler oder non-formaler Weiterbildung von 25- bis
64-Jährigen innerhalb der EU misst. Im Jahr 2011 nahmen rund 14% der österreichischen
Gesamtbevölkerung ab 15 Jahren in den letzten 4 Wochen vor der Befragung an einer
beruflichen oder privaten Weiterbildung teil und damit übertrafen wir den europäischen
Durchschnitt: Die Vergleichszahlen lagen im EU-15-Schnitt bei 10,1% und im EU-27-Schnitt
bei 8,9%. Im Jahr 2020 sollte eine Quote von 20% erreicht werden.34
Die Industriellenvereinigung (IV) verfolgt seit den 1990er Jahren das Thema LLL und räumt
diesem eine hohe Priorität ein, zumal LLL darüber entscheidet, ob Österreich im Wettbewerb der
erfolgreichen Wirtschaftsstandorte ganz vorne mit dabei sein kann. Mag. Holger Heller von der
IV sieht im LLL folgende Schlüsselrollen:35

LLL ist das Fundament der modernen Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft

LLL wird in Zukunft der Wettbewerbsfaktor sein, der wesentlich zur Betriebssicherung
beitragen wird

LLL ist für das Individuum eine Art Beschäftigungsversicherung und Garant für die
Beschäftigungsfähigkeit
Lebenslanges Lernen ist also seit mehr als 20 Jahren einer der zentralen Begriffe der
Bildungsgesellschaft. Dabei gilt heute mehr als je zuvor: Nichts ist beständiger als der Wandel.
32
Vgl. <www.entega.de/fileadmin/downloads/.../megatrends_horx.pdf> 08.08.2013
Vgl. <http://www.magazintraining.com/2010/12/02/weiterbildungstrends/ > 08.08.2013
34
Vgl. <http://www.statistik.at/web_de/statistiken/bildung_und_kultur/erwachsenenbildung_weiterbildung_
lebenslanges_lernen/weiterbildungsaktivitaeten_der_bevoelkerung/index.html> 18.08.2013
35
Vgl. Heller 2005: 71 ff.
33
12
Die sich ändernden Anforderungen in Wirtschaft und Gesellschaft können nur bewältigt werden,
wenn wir sowohl als Einzelpersonen, als auch als Unternehmen fähig und gewillt sind, ständig
dazuzulernen. LLL ist zwar kein Garant für ein und denselben Arbeitsplatz während des
gesamten Erwerbslebens, dennoch nimmt es eine Schlüsselrolle ein um den immer neuen
Herausforderungen im Berufsleben erfolgreich zu begegnen.
1.6 Wissensmanagement und die Halbwertszeit von Wissen
Neben den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital hat Wissen mittlerweile
einen ähnlich bedeutenden Stellenwert eingenommen und wird als vierter Produktionsfaktor
bezeichnet.
In den Industrieländern sind Wissen und Weiterbildung in vielen Unternehmen die Ressource,
die zu mindestens 60% für die Gesamtwertschöpfung eines Unternehmens verantwortlich ist.36
Wissen ist für Unternehmen in der heutigen, von Globalisierung, steigendem Konkurrenzdruck,
zunehmenden KundInnenerwartungen, komplexer werdenden Produkten und Dienstleistungen
sowie immer kürzeren Produktlebenszyklen geprägten Welt ein für den Unternehmenserfolg
entscheidender Wettbewerbsfaktor.37
Wir leben in einer Zeit, in der sich das Wissen der Menschheit schneller denn je
weiterentwickelt. So wird beispielsweise alle fünf Minuten eine neue medizinische Erkenntnis
gewonnen, alle drei Minuten ein neuer physikalischer Zusammenhang und jede Minute eine neue
chemische Formel entdeckt. Und die Halbwertszeit von Wissen, also die Zeit, in der
vorhandenes Wissen nur noch die Hälfte wert ist, wird dabei immer kürzer. Die Halbwertzeit des
Wissens dauerte um 1800 hundert Jahre. Seit dem Anfang des 21. Jahrhunderts verdoppelt sich
das Wissen alle vier Jahre.38 Schulwissen ist heutzutage nach circa 20 Jahren nur noch zur Hälfte
gültig, Hochschulwissen und berufliches Fachwissen verlieren nach zehn bis fünfzehn Jahren
50% ihrer Bedeutung, die Hälfte des nutzbaren technologischen Wissens verfällt nach zwei bis
36
Vgl. <http://www.business-wissen.de/organisation/wissensmanagement-faktor-wissen-in-der-heutigen-zeitimmer-wichtiger/> 08.08.2013
37
Vgl. Ehlers/Schenkel 2005: 2
38
Vgl. <http://wb-cc.de/im-verlag/demo/demolc/th01/in0104c.htm> 08.08.2013
13
drei Jahren und EDV-Wissen besitzt zurzeit nur noch eine Halbwertzeit von weniger als zwei
Jahren.39
Ein interessanter Ansatz ist jener von Konrad Paul Liessmann, der besagt, dass nicht die
Wissensgesellschaft die Industriegesellschaft abgelöst hat, sondern umgekehrt, das Wissen
werde in unserer Informationsverarbeitungsgesellschaft immer rasanter industrialisiert.40
Unser Wissen wird immer mehr und immer spezialisierter, stellt höhere Anforderungen und
unsere heutige Wirtschaft beruht mehr denn je zuvor auf technologisch-wissenschaftlichen
Zusammenhängen.41 Lebenslanges Lernen wird also unabdingbar sein, um den neuen
Anforderungen in Beruf und Gesellschaft gerecht werden zu können, denn das Wissen der
Menschen muss durch permanente Lernprozesse ständig aktualisiert und angepasst werden.
1.7 Betriebliche Weiterbildung in Österreich und im europäischem Vergleich
„Eine Investition in Wissen
bringt immer noch die besten Zinsen.“
Benjamin Franklin
Neben der individuellen und eigenverantwortlichen Weiterbildung ist es für jedes dauerhaft
erfolgreiche Unternehmen unerlässlich, firmenintern in die Aus- und Weiterbildung der
MitarbeiterInnen zu investieren. Weiterbildungen in Unternehmen sind keine „Nice-to-ha es“ 42
mehr, sondern zentrale und für den Unternehmenserfolg entscheidende Faktoren.
Laut einer Studie der Arbeiterkammer Österreich kommt jeder Euro, der in die betriebliche
Weiterbildung investiert wurde, dreizehnfach ins Unternehmen zurück43. Betriebe verfolgen mit
Weiterbildung also vor allem ökonomische Ziele, somit können Bildungsinvestitionen auch als
immaterielle Investitionen im weiteren Sinne betrachtet werden.
39
Vgl. <http://www.business-wissen.de/organisation/wissensmanagement-faktor-wissen-in-der-heutigen-zeitimmer-wichtiger/> 08.08.2013
40
Vgl. Liessmann 2006: 39
41
42
Ehlers/Schenkel 2005: 2
43
Vgl. Ostermann 2013: 115
14
Betriebliche Weiterbildung ist in Österreich sehr weit verbreitet: Laut einer Befragung der
Statistik Austria setzen 81% der österreichischen Unternehmen ab 10 Beschäftigten
Weiterbildungsaktivitäten. Bei größeren Unternehmen mit mehr als 50 MitarbeiterInnen liegen
diese sogar bei 90%.44 Über Bildungsmaßnahmen in Unternehmen im europäischen Vergleich
informiert die europaweite Erhebung über betriebliche Bildung CVTS – Continuing Vocational
Training Survey. Die zuletzt durchgeführte Studie stammt aus dem Jahr 2010 und bescheinigt
Österreich mit 87% den im europaweiten Vergleich höchsten Anteil weiterbildungsaktiver
Unternehmen.45 Unternehmen bilden MitarbeiterInnen extern oder intern weiter. Wichtige
Weiterbildungsaktivitäten sind die Weiterbildung am Arbeitsplatz durch den Austausch von
Erfahrungswissen, Jobrotations, Lern- und Qualitätszirkel, Workshops, Konferenzen, Tagungen,
Fachmessen, Fachvorträge, etc. Die wichtigsten externen BildungsanbieterInnen sind private
BildungsanbieterInnen mit Erwerbszweck bzw. private Unternehmen, die primär keine
Bildungsanbieter sind, wie z.B. LieferantInnen, Herstellerfirmen oder Muttergesellschaften.46
Österreichische Unternehmen scheinen erkannt zu haben, dass die Investition in Weiterbildung
eine der besten Investitionen mit den höchsten Renditen ist.
1.8 Vom anbieterInnen- zum teilnehmerInnen- bzw. marktorientierten
Bildungsmarkt
Weltweit findet ein Paradigmenwechsel im Verständnis von Bildung statt. Während früher der
Bildungsauftrag noch eine viel bedeutendere Rolle spielte, findet heute eine verstärkte
Orientierung an der Kaufkraft der SeminarteilnehmerInnen statt.
Die ursprüngliche Orientierung der Lernenden an den Bildungsorganisationen dreht sich um. Die
Erwachsenenbildungsinstitute müssen sich verstärkt an den Lernenden orientieren und mehr
noch: Die Ausrichtung auf die Lernenden weicht mehr und mehr der Ausrichtung auf den Markt
bzw. orientiert sich an den Bedürfnissen des Marktes, so auch Karin Eder in ihrem Artikel
„Trainingsentwicklung, Trainerqualität und Trainerauswahl“47, denn es gilt heutzutage mehr
44
Vgl. Statistik Austria 2013: 66
46
Vgl. ebd.: 74
47
Vgl. Eder 2005: 109
45
15
denn je mit Wissen den Vorsprung am Arbeitsmarkt zu erhalten und auszubauen um den
rasanten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen standzuhalten.
Auch auf der begrifflichen Ebene spricht man mittlerweile nicht mehr von TeilnehmerInnen,
sondern von KundInnen, wobei diese beiden Begriffe inhaltlich nicht weiter unterschieden,
sondern synonym verwendet werden.
Der Wandel von der TeilnehmerInnen- zur KundInnenorientierung ist ein weiteres Indiz dafür,
dass die Ökonomisierung der Bildung schon weit fortgeschritten ist und wird aus
bildungspolitischer Sicht teilwiese als kritisch wahrgenommen 48. Es kommt also verstärkt zu
einer Verschiebung von der klassisch pädagogischen TeilnehmerInnenzentrierung zur
ökonomischen KundInnenorientierung und zwar auf allen Ebenen: begrifflich, inhaltlich und
praktisch.49
Auf der praktischen Ebene findet heute viel stärker eine Orientierung an der Kaufkraft der
KundInnen statt. Seminare werden termin- und zeitlich so angeboten, dass ein Maximum an
TeilnehmerInnen erreicht werden kann. Bereits bei der Kursprogrammplanung wandelt sich die
Ausrichtung also von der pädagogisch definierten Zielgruppe zur ökonomisch dominierenden
Zielgröße50 und dies ist für den wirtschaftlichen Seminarerfolg wesentlich.
Inhaltlich geht der Trend ganz klar weg vom Einheits-Standard-Seminar: Angebote werden
zunehmend
in
individueller
Abstimmung
mit
den
KundInnen
entwickelt
und
Bildungsmaßnahmen und Bildungsinhalte werden speziell im Firmenschulungs- aber auch im
öffentlichen Seminarbereich auf die KundInnenwünsche zurechtgeschnitten und an die
unternehmensspezifischen und individuellen Rahmenbedingungen adaptiert.
Parallel dazu verhalten sich SeminarteilnehmerInnen verstärkt kritischer, emanzipierter und
fordernder. Sie investieren Zeit, Geld und Energie in eine Weiterbildungsveranstaltung und
erwarten sich dabei eine Menge – und das oft zu Recht. Seminarevaluierungen, die meist am
Ende einer Bildungsveranstaltung durchgeführt werden um ein Feedback über das Seminar zu
erhalten, fallen generell kritischer aus als vor noch ein paar Jahren.
48
Vgl. ebd.: 40
50
Vgl. ebd.: 41
49
16
Transfersicherung ist vor allem für betriebliche Schulungen von besonderer Bedeutung –
Schulungen müssen sicherstellen, dass die vermittelten Trainingsinhalte auch tatsächlich im
beruflichen Alltag eingesetzt werden können. TrainerInnen fungieren somit immer mehr als auch
Coaches
und
ProzessbegleiterInnen,
als
UnternehmensberaterInnen
und
Personal-
entwicklerInnen.
Der Weiterbildungsmarkt entwickelt sich also immer mehr zum NachfragerInnenmarkt und
SeminarteilnehmerInnen
haben
mit
ihrer
Buchung
einen
wesentlichen
Anteil
am
Zustandekommen eines Seminars. Für sie müssen neue Bildungsprodukte entwickelt oder die
bestehenden upgedated werden, neue USPs gefunden, neue Weiterbildungsbedarfe geweckt
werden, neue Lernformen und -möglichkeiten gefunden werden, neue ReferentInnen gesucht
und Lernmaterialien konzipiert werden. All dies stellt die Produktentwicklungs- und
Marketingverantwortlichen der EB-Einrichtungen vor Herausforderungen.
17
2
Produktentwicklung für Bildungsmaßnahmen
Produktentwicklung ist generell für alle Märkte geprägt von immer rascheren Produktinnovationen, immer stärkeren Individualisierungen von Produkten und Dienstleistungen für
KundInnen, immer kürzeren Produktlebenszyklen und den damit einhergehenden betrieblichen
Umstellungen, permanentem Innovationsdruck und immer schärfer werdendem Wettbewerb. In
diesem Kapitel wird der Produktentwicklungsprozess für Bildungsprodukte näher beschrieben.
Doch zunächst: Was ist eigentlich eine Bildungsmaßnahme?
Eine Bildungsmaßnahme ist ein Bündel von inhaltlich und zeitlich zusammenhängenden
Aktivitäten, die erforderlich sind, um zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem bestimmten
Weiterbildungsprozess für Lernende bzw. mit Lernenden bestimmte Bildungsziele zu
erreichen.51
2.1 Der Produktentwicklungsprozess
Die Einführung neuer Bildungsmaßnahmen sowie die Adaption der bestehenden Angebote
stellen einen zentralen Erfolgsfaktor für Weiterbildungseinrichtungen dar. Vor dem Hintergrund
der Dynamisierung der Umwelt verkürzen sich auch die Lebenszyklen von Bildungsprodukten
und die Gefahr von Flops sowie die Entwicklungskosten neuer Bildungsleistungen steigen.52 Es
gilt innovative, tragfähige Bildungskonzepte zu entwickeln und bestehende zu modifizieren und
dabei die Bedürfnissen und Bedarfe der SeminarteilnehmerInnen zu berücksichtigen.
Mit Bildungsinnovation ist nicht nur die Schaffung neuer Seminare, Aus- und Weiterbildungen –
also echte Innovation – gemeint. Am häufigsten werden Produktvariationen, also quasi-neue
Bildungsprodukte, erstellt, die keine wesentlich neuen Inhalte, aber vielmehr eine innovative
Kombination
von
bereits
vorhandenen
Wissensbausteinen
darstellen.
Der/die
Bildungsanbieter/in hat auch die Möglichkeit vorhandene Bildungsprodukte nachzuahmen, also
bereits existente Seminare durch Imitation, Kauf oder Lizenzen als Mee-too-Leistungen zu
übernehmen.
51
52
18
Produktentwicklungsprozesse starten generell mit einer Produktidee, so auch in der
Erwachsenenbildung. Wichtige Quellen für neue Seminarideen sind die folgenden:

AuftraggeberInnen

Betriebe

MitbewerberInnen

ProduktmanagerInnen

SeminarbetreuerInnen

TeilnehmerInnen

TrainerInnen, ReferentInnen, SeminarleiterInnen, Vortragende, LektorInnen

OrganisationsentwicklerInnen und UnternehmensberaterInnen

VertriebsmitarbeiterInnen

WissenschaftlerInnen

etc.
Hat eine Produktidee eine Marktchance, kommt es zur Erstellung eines Grobkonzeptes. Nach der
Freigabe kommt es zur Entwicklung des Feinkonzeptes durch die Produktverantwortlichen. Das
Feinkonzept wird ggf. mit den TrainerInnen abgestimmt. Ist das Seminar fertig designt wird es
auf dem Markt lanciert, d.h. es kommt in das Bildungsprogramm, auf die Homepage, in den
Newsletter, als Directmail an Interessierte, als Firmenschulungsangebot zu Unternehmen oder
als Angebot für eine öffentliche Einrichtung in das Ausschreibungsprozedere. Das Produkt wird
geschult und bleibt bis zu seiner Eliminierung im Produktportfolio des/der Bildungsanbietenden
und am Bildungsmarkt.
Produktidee
Grobkonzept
Feinkonzept
Lancierung am
Bildungsmarkt
Eliminierung
vom
Bildungsmarkt
Abbildung 1: Produktentwicklung für den Bildungsmarkt, einfacher Prozess, eigene Darstellung
Je nach Größe der Bildungseinrichtung ist das Procedere der Produktentwicklung mehr oder
weniger umfangreich. Ein-Personen-Unternehmen entwickeln Seminare rasch und ohne größeren
Aufwand, da sie sich nicht mit verschiedenen Abteilungen abstimmen müssen. In größeren
Instituten ist dieser Prozess umfangreicher und bedarf der Freigabe mehrerer Instanzen. Auf
Seite 1 des Anhangs dieser Master Thesis ist der ziemlich umfangreiche Produktentwicklungsprozess für das öffentliche Seminarangebot des bfi Steiermark dargestellt.
19
Ein Bildungsangebot besteht in der Regel aus folgenden Komponenten, welche auch Hinweise
auf wichtige und kritische Punkte für die Konzeptentwicklung und –umsetzung geben:
Seminartitel / Bezeichnung
der Maßnahme
Die Bezeichnung der Maßnahme sollte ansprechend sein,
zum Thema passen und den Charakter der Bildungsleistung
wiedergeben.
Lernziele und
KundInnennutzen
Jede Bildungsmaßnahme sollte den KundInnennutzen
betonen, dies geschieht häufig mit der Beschreibung der
Lernziele, die erreicht werden sollen.
Zielgruppe
Für den Erfolg einer Veranstaltung ist eine zielgruppenspezifische Ansprache notwendig.
TrainerInnen
Eine Beschreibung des Lehrpersonals mit den wichtigsten
Angaben wie Namen, Titel, Funktion, Qualifikationen und
Referenzen ist für die Seminarbuchung von entscheidendem
Vorteil.
Termine / Dauer /
Seminarzeiten
Die Dauer von Bildungsveranstaltungen wird in
Unterrichtseinheiten, Stunden oder Tagen angegeben. Der
Termin ist so zu legen, dass ein Maximum an KundInnen
erreicht werden kann.
TeilnehmerInnenanzahl
Die minimale und/oder maximale TeilnehmerInnenanzahl
wird definiert.
Voraussetzungen
Um den Lernerfolg optimal gestalten zu können, sollten im
Vorfeld die Teilnahmevoraussetzungen definiert sein.
Inhalte
Im Angebot sind die Maßnahmeninhalte detailliert zu
schildern um die Erwartungshaltungen der Seminarteilnehmenden positiv zu beeinflussen.
Methodik und Didaktik
Eine kurze Beschreibung der angewandten Methodik und
Didaktik ist hilfreich um die NachfragerInnen auf die
Bildungsmaßnahme einzustimmen.
Seminarort / Räumlichkeiten /
Service
Attraktive
Schulungsräumlichkeiten
sind
heutzutage
Standard. Seminarort, -räume und Service sollten adäquat
sein, ggf. können eine Beschreibung der Räumlichkeiten und
des Services, sowie eine Anfahrtsskizze im Angebot
enthalten sein.
Seminarpreis /
TeilnehmerInnengebühren /
Nebenkosten
Der Seminarpreis kann pro Person oder als Gesamtpreis
ausgewiesen werden, es empfiehlt sich der Hinweis auf
Fördermöglichkeiten. Preisangaben sollten vollständig sein
und neben den Seminargebühren auch etwaige Nebenkosten
wie Lehrmittel, Fahrtkosten, Unterkunftskosten, Stornogebühren und die Umsatzsteuer beinhalten.
Abbildung 2: Komponenten eines Bildungsangebots
20
Die Herausforderungen für die Produktentwicklungsabteilungen der Erwachsenenbildungseinrichtungen liegen nun darin, aktuelle, trendige und passgenaue Bildungsangebote zu
entwickeln, Marktnischen herauszuarbeiten, die Bedürfnisse und Bedarfe der BildungsnachfragerInnen genau zu treffen und somit Wettbewerbsvorteile für die eigene Bildungseinrichtung
zu erzielen.
Ein qualifiziertes Bildungsangebot ist dann akzeptabel, wenn es:53

den neuesten Stand des verfügbaren Know-hows als Inhalt hat

auf die zu erwartenden Lernbedürfnisse und –bedarfe der Zielgruppe zugeschnitten ist

Lösungswege für die methodische-didaktisch Konstruktion des Lehr- und
Lernprozesses aufzeigt
Seminare werden also entwickelt und kommen ins Bildungsprogramm. Bildungsprodukte
verbleiben mehr oder weniger lange bzw. mehr oder weniger gesteuert im Portfolio der
Bildungsorganisationen. Natürlich gibt es die Evergreens unter den Seminaren, diese werden seit
Jahrzehnten nachgefragt - man denke da an die unzähligen Staplerausbildungen, Zeitmanagementseminare und Beschwerdemanagementtrainings. Daneben gibt auch in der
Weiterbildungsbranche modische Trends mit kurzen Produktlebenszyklen: Lomi Lomi Nui, zum
Beispiel, eine hawaiianische Massagetechnik, war vor einigen Jahren ein topaktueller
Weiterbildungstrend für MasseurInnen, wird heute aber nicht mehr nachgefragt.
Gezieltes Produktportfoliomanagement ist ein Weg - und sei an dieser Stelle EB-Einrichtungen
ausdrücklich empfohlen - um Bildungsprodukte erfolgreich zu implementieren, zu steuern und
zu überwachen, mit dem Ziel auf die Anforderungen des Weiterbildungsmarktes rasch reagieren
und aus den Produktportfolios mehr Transparenz, Wertschöpfung und Nachhaltigkeit generieren
zu können.
53
Merk 1998: 165
21
2.2 Produktportfolio-Analyse
Die Portfolioanalyse, eine Methode der strategischen Unternehmensplanung, ist in den 1950er
Jahren entstanden. Unter Portfolio versteht man die Gesamtheit der Produkte oder, im
Bildungsbereich, die Gesamtheit der Bildungsdienstleistungen, mit denen ein Unternehmen auf
dem Markt präsent ist. Die Kombinationen aus Marktanteil und Marktwachstum sowie die
daraus resultierenden Auswirkungen auf Gewinn, Liquidität und Wachstum werden mit Hilfe der
Portfolio-Matrix dargestellt. Das Konzept des Produktlebenszyklus spielt im Portfolio-Ansatz
eine wichtige Rolle, da dieser davon ausgeht, dass sich der Absatz eines Produktes bzw.
Seminars in einem bestimmten Zeitraum in bestimmten Lebensphasen entwickelt.
Planung,
Entwicklung,
Betreuung,
Steuerung
und
Optimierung
der
bestehenden
Produktportfolios sind die grundlegenden Aufgaben eines jeden Unternehmens um mögliche
Umsatzpotenziale optimal auszuschöpfen und Fehlinvestitionen zu vermeiden – das gilt auch für
die Erwachsenenbildung. Dabei sind vor allem wirtschaftliche Kriterien zu beachten und
Antworten auf Fragen dieser Art zu suchen:

Wie lange bleibt ein Produkt generell im Bildungsprogramm? Solange Bedarf besteht
und es gebucht wird? Aus strategischen Gründen ewig?

Mit welchen Bildungsprodukten werden welche Umsätze und Deckungsbeiträge erzielt?

Welches sind die Stars, welches sind die Cash Cows im Bildungsprogramm?

Welches sind Question Marks mit einem etwaigen zukünftigen Erfolg?

Aus welchem Grund ist das Seminar noch immer am Markt, ist es doch seit Jahren ein
Poor Dog?

Welches sind die Indikatoren, die für eine Eliminierung eines Bildungsprodukts
sprechen? Welche für einen Verbleib am Bildungsmarkt?

Welche Marketingstrategien gehen mit diesen Produktkategorien einher?

Welche Informationen können aus einem Controlling abgeleitet werden, wenn dieses
die Lebenszyklen von Bildungsprodukten betrachtet?
Produkte müssen den Bedürfnissen der KundInnen entsprechen, ihre Erwartungen erfüllen und
dabei auch preislich attraktiv positioniert werden. Versagt das Produktportfolio-Management,
bleiben die SeminarteilnehmerInnen aus.
22
2.3 Die Marktwachstums-/Marktanteils- Matrix nach der BCG
Die Marktwachstums-/Marktanteils-Matrix der Boston Consulting Group (BCG) ist eines der
bekanntesten Analyseverfahren und ein Instrument zur strategischen Planung, Steuerung,
Ausrichtung und Bewertung von Produkten. Basierend auf Wachstumsraten und Marktanteil teilt
die BCG-Matrix die strategischen Geschäftsfelder (SGF) in folgende vier Kategorien:
Abbildung 3: Marktwachstums-/Marktanteils-Matrix der BCG54
Question Marks sind die Newcomer unter den Produkten. Der Markt hat ein hohes
Wachstumspotenzial, die Produkte haben jedoch nur geringe relative Marktanteile. Diese
Produkte erwirtschaften noch keinen positiven Cash Flow und müssen von anderen Produkten,
den Cash Cows, gestützt werden um einen Marktanteil zu generieren. Der Begriff
„Fragezeichen“ sei äußerst treffend – so Kotler55, denn das Management steht vor der
Entscheidung, ob es investieren oder das Produkt aufgeben soll. Im Falle einer Investition
benötigt das Produkt liquide Mittel, die es jedoch nicht selbst erwirtschaften kann. Eine offensive
Strategie wird empfohlen und diese lautet: Selektion und eventuell eine Penetrationsstrategie, um
Marktanteile zu erhöhen.
54
55
Kotler 2007a: 105
Vgl. ebd.
23
Stars sind die vielversprechendsten Produkte des Unternehmens. Diese Produkte befinden sich
noch in der Wachstumsphase und sind durch einen hohen relativen Marktanteil und hohes
Marktwachstum gekennzeichnet. Sie haben einen hohen Bedarf an Finanzmitteln, den sie
weitestgehend selbst decken. Als Normstrategie wird in diesem Feld die Investition empfohlen,
um den relativen Marktanteil zu erhalten oder auszubauen. Stars können einen positiven Cash
Flow generieren, meist benötigen sie jedoch Unterstützung um ihr schnelles Wachstum zu
finanzieren.
Die
Strategieempfehlung
lautet:
Investition,
sowie
eventuell
eine
Abschöpfungsstrategie, um Deckungsbeiträge zu erhöhen ohne den Marktanteil zu gefährden.
Cash Cows sind Geschäftseinheiten mit einem hohen Marktanteil in einem reifen Markt mit
niedrigen Wachstumsraten. Durch ihre vorteilhafte Marktposition erwirtschaften sie aufgrund
niedriger Kosten und geringer Investitionen Finanzmittelüberschüsse, die für andere
Geschäftsfelder abgeschöpft werden können. Sie haben einen hohen relativen Marktanteil in
einem nur geringfügig bzw. langsam wachsenden oder statischen Markt. Sie produzieren stabile
hohe Cash-Flows und können ohne weitere Investitionen "gemolken" werden.
Poor Dogs sind die Auslaufprodukte im Unternehmen. Sie haben ein geringes Marktwachstum,
manchmal sogar einen Marktschwund sowie einen geringen relativen Marktanteil. Sie generieren
kaum einen positiven Cash Flow. Spätestens sobald der Deckungsbeitrag für diese Produkte
negativ ist, sollte das Portfolio bereinigt werden.
Die BCG Matrix umgelegt auf die Produktentwicklung und –steuerung in der Erwachsenenbildung bedeutet nun folgendes:

Eine Bildungsveranstaltung wird zuerst konzipiert.

Wenn sie marktreif ist, wird sie am Bildungsmarkt eingeführt und kontinuierlich
verbessert, so dass sie ihren Marktanteil stetig ausbauen kann und sie sich von einem
Fragezeichen zum Star im Portfolio entwickelt.

Das Produkt bleibt im Programm und hält eine Zeit lang einen hohen Marktanteil – es
kann als Cash Cow zur Finanzierung der Fragezeichen herangezogen werden, die noch
in den Kinderschuhen stecken.

Das Wachstum stößt irgendwann an seine Grenzen, spätestens dann, wenn ein Wandel
in den Lernbedürfnissen der TeilnehmerInnen eintritt, das Weiterbildungsthema
24
überholt ist, die TeilnehmerInnen ausreichend geschult sind oder konkurrenzierende
Bildungseinrichtungen das gleiche Thema anbieten.

Das Produkt wird zum Poor Dog und es muss über die Eliminierung oder Adaption des
Seminarangebotes entschieden werden.
Die Anwendung der BCG Matrix für BildungsanbieterInnen und die Unterteilung der
Bildungsprodukte in die o.g. anschaulichen vier Kategorien ist für Bildungsorganisationen zu
empfehlen, da sie darüber Aufschluss gibt, ob der bestehende Produkt-Mix ausreichend ist, um
den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern und ob bzw. in welchem Maße in bestehende
und neue Produkte investiert werden soll. Durch eine Analyse des Portfolios einer EBEinrichtung können bestehende Bildungsprodukte besser geplant, leichter gesteuert und adaptiert
werden, es können einfacher Trends erkannt und Innovationen durchgeführt werden.
25
3
Product-Lifecycle-Management
Product-Lifecycle-Management bzw. Produktlebenszyklusmanagement (PLM) ist ein Konzept,
das in der industriellen Fertigung, produzierenden Industrie und IT mittlerweile sehr verbreitet
ist und zur nahtlosen Integration sämtlicher Informationen, die im Verlauf des Lebenszyklus
eines Produktes anfallen, dient. Es ist ein Ansatz zur ganzheitlichen, unternehmensweiten
Verwaltung und Steuerung aller Produktdaten und Prozesse des kompletten Lebenszyklus
entlang der erweiterten Logistikkette – von der Produktidee, zur -entwicklung und Produktion
über den Vertrieb bis hin zur Demontage und dem Recycling.56
3.1 Produkte, Produktleben und Produktlebenszyklen
Es gibt unzählige Produkte und es gibt alle Arten von Produkten am Markt: Gebrauchs- und
Verbrauchsgüter, Produktions-, Investitions- und Konsumgüter ebenso wie Produkte der
Beratungs- und Dienstleistungen.
Produkte sind im Prinzip alles, was entwickelt und hergestellt wird mit dem Ziel, diese im Sinne
einer maximalen KundInnennutzung und -bedürfnisbefriedigung zu verkaufen.
Es gibt also alle Arten von Produkten und für jedes Produkt gibt es ein Produktleben.
Produktleben hängen von der Betrachtungsweise ab: KundInnen verstehen darunter den
Zeitraum, innerhalb dessen das Produkt für sie existiert. Für ProduzentInnen ist das Produktleben
viel komplexer: Alles beginnt mit einer Idee zur Produktentwicklung und einer Marktanalyse,
dann folgen die Produktplanung, die Produktentwicklung, die Produktionsvorbereitung, die
Produktion, der Vertrieb und Versand, das Service, der KundInnendienst, die Wartung und
letztendlich die Demontage und das Recycling.
Die folgende Abbildung stellt ein Produktleben aus Sicht des PLM dar:
56
Vgl. <http://de.wikipedia.org/wiki/Product-Lifecycle-Management> 17.08.2013
26
Produktidee
Marktanalyse
Produktplanung
Produktentwicklung
Produktionsvorbereitung
Produktion / Fertigung
Vertrieb und Versand
Service und Wartung
Demontage und Recycling
Abbildung 4: Produktleben aus Sicht des PLM, eigene Darstellung
Jedes Produkt hat eine zeitlich begrenzte Existenz, ein Produktleben also, und für jedes Produkt
kann ein Produktlebenszyklus definiert werden. Das Konzept des Produktlebenszyklus
beschreibt die typischen Phasen des Prozesses zwischen der Produktidee bzw. der
Markteinführung und dem Ausscheiden des Produktes aus dem Markt. Die grundlegende
Aussage ist, dass jedes Produkt bestimmte Phasen durchläuft und zunächst steigende und dann
sinkende Umsätze erzielt.57
Produkte haben unterschiedlich lange Produktlebenszyklen: Produkte können sehr kurze, kurze
oder lange Lebenszyklen haben, einige Produkte haben einen sinusartigen Zyklusverlauf – sie
verschwinden vom Markt und tauchen Jahre später als Produktrevival wieder auf.
Generell geht der Trend zu einer immer schnelleren Verkürzung der Produktlebenszyklen – und
das gilt für beinahe alle Produkte und alle Märkte. Aufgrund des immer stärkeren Wettbewerbs,
einfacherer Produktentwicklungen und neuer Technologien werden immer schneller neue
Produkte auf den Markt gebracht. Lag die Produktlebenszeit von Fahrzeugen in den 1970er
Jahren im Schnitt noch bei acht Jahren, so bringen AutomobilherstellerInnen heute mittlerweile
57
27
alle 2-3 Jahre einen neues Modell oder zumindest ein Facelift eines ihrer Fahrzeuge heraus und
Smartphones sind, wenn sie heute auf den Markt kommen, auch schon wieder veraltet.
Produktlebenszyklen werden in der Fachliteratur oftmals als unterschiedliche Modelle und
Darstellungsformen beschrieben, es unterscheiden sich auch die einzelnen Phasen. Ich greife hier
auf das Kotlersche Verständnis von Produktlebenszyklen zurück, da Kotler, zum Unterschied
von anderen Definitionen, auch noch die Phase vor der Markteinführung - die
Produktentwicklungsphase - berücksichtigt. Die Kurvenverläufe sind bei allen PLZ-Modellen
ähnlich.
Für Kotler stellt der typische Produktlebenszyklusverlauf eine s-förmige Kurve dar und ist in
folgende 5 Stadien unterteilbar:58

Phase der Produktentwicklung

Markteinführungsphase

Wachstumsphase

Reifephase

Degenerationsphase
Abbildung 5: Produktlebenszyklus nach Kotler 59
58
59
Vgl. Kotler 2007a: 700
<http://widawiki.wiso.uni-dortmund.de/index.php/Produktlebenszyklus> 17.08.2013
28
Der Produktlebenszyklus beginnt bei Kotler mit der Produktentwicklung, in der die Idee für ein
neues Produkt geboren wird, das Produkt bis zur Marktreife entwickelt wird und der Entschluss
gefasst wird, das Produkt herzustellen.60 Die Phase der Markteinführung ist gekennzeichnet
durch langsames Wachstum und keinen oder wenigen Gewinnen, da das Produkt noch zu wenig
bekannt ist und hohe Marketingaufwendungen für die Etablierung am Markt nötig sind. Verläuft
die Markteinführungsphase erfolgreich, erreicht das Produkt die Wachstumsphase, seine
Akzeptanz wächst und es macht in der Regel Gewinne. In der Reifephase verlangsamen sich das
Wachstum und der Absatz und die Gewinne geraten unter Druck.61 Der Absatz kann ggf. mit
einem gezielten Marketing-Mix belebt werden. In der Degenerationsphase sinken Absatz und
Gewinn deutlich. ProduktmanagerInnen müssen nun entscheiden, ob das Produkt weitergeführt,
weiterentwickelt oder eingestellt und durch ein Nachfolgeprodukt ersetzt werden soll.
Ein Seminarthema entwickelt sich dem Produktlebenszyklus entsprechend von einem Mode- zu
einem Hype-Thema, dann zu einem etablierten Inhalt, bis es irgendwann nicht mehr nachgefragt
und aus dem Bildungsprogramm entfernt wird.62
3.2
Produktlebenszyklusmanagement
Das Product-Lifecycle-Management bzw. Produktlebenszyklusmanagement (PLM) ist eine
ganzheitliche und strategieorientierte Vorgehensweise und impliziert eine integrierte und
innovative Produktpolitik, die den gesamten Lebenszyklus berücksichtigt und in der Industrie
und IT mittlerweile sehr häufig zum Einsatz kommt.
In der Vergangenheit wurden Produkte mit Hilfe von Entwürfen, Zeichnungen, Arbeitsblättern,
Pflicht- und Lastenhefen, Aufträgen und Verträgen entworfen, entwickelt, produziert und
vermarktet. PLM stellt für die Produktentwicklung einen grundlegenden Wandel, eine neue
Philosophie und eine neue Denkweise dar. PLM hat das Ziel mit dem Einsatz der IT einen
fachübergreifenden Lösungsansatz zu schaffen um die Prozesse der Produktentwicklung, der
Produktplanung
und
–steuerung,
sowie
die
Abteilungen
Vertrieb,
Marketing
KundInnenservice besser zu steuern und raschere Entscheidungen zu ermöglichen.63
60
Vgl. Kotler 2007a: 700
Vgl. ebd.
62
63
Vgl. ebd.: 89
61
29
und
3.3 Definition und Einsatz von PLM
PLM ist ein umfassendes Konzept mit dem Ziel, Produkte über ihren gesamten Lebenszyklus
effektiv und effizient zu gestalten. PLM ist ein Konzept zur nahtlosen Integration sämtlicher
Informationen, die im Verlauf des Lebenszyklus eines Produktes anfallen.
Das Konzept beruht auf abgestimmten Methoden, Prozesse und Organisationsstrukturen und
bedient sich üblicherweise IT-Systemen für die Aufzeichnung und Verwaltung der Daten.
PLM entstand aus dem enger definierten Produktdatenmanagement (PDM) und entwickelte sich
in den letzten Jahren zu einem beherrschenden Instrument in der Produktentwicklung in der
Industrie. Unternehmen erhoffen sich vom PLM eine verbesserte Kontrolle über die diversen
Prozesse, die im Laufe des Lebenszyklus anfallen.64
Der Begriff Produktlebenszyklusmanagement wurde in den Liebensteiner Thesen im Mai 2004
wie folgt definiert:65

Product-Lifecycle-Management (PLM) ist ein Konzept, kein System und keine (in sich
abgeschlossene) Lösung.

Zur Umsetzung/Realisierung eines PLM-Konzeptes werden Lösungskomponenten für
den Produktentstehungsprozess benötigt.

Schnittstellen zu anderen Anwendungsbereichen (ERP, SCM oder CRM) sind
Komponenten eines PLM-Konzeptes.

PLM-AnbieterInnen offerieren Komponenten und/oder Dienstleistungen zur Umsetzung
von PLM Konzepten.
Aus der folgenden Prozesslandkarte ist ersichtlich, dass PLM nicht nur die Kernprozesse zu
Produktmanagement und Produktentwicklung, sondern das ganze Unternehmen inklusive
strategischem Management und diverser Unterstützungsprozesse betrifft:
64
65
Vgl. Sendler 2009: 885
30
Abbildung 6: Prozesslandkarte des PLM66
PLM basiert auf Produktinformationen, die im Rahmen der Produkterstellung sowohl innerhalb,
als auch außerhalb eines Unternehmens anfallen. Mit PLM wird durch Prozesse, Methoden und
Werkzeuge eine Umgebung zur Verfügung gestellt, um Produktinformationen in der richtigen
Zeit, Qualität und Reihenfolge am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen.67
PLM ist in der industriellen Fertigung und produzierenden Industrie mittlerweile stark vertreten,
insbesondere in den Bereichen Automobilindustrie, Elektronik- und Hightech, Holz und Textil,
Konsumgüter, Luft- und Raumfahrt, Maschinenbau, Medizintechnik, Werkzeug- und
Werkzeugmaschinenbau sowie in weiteren Branchen der Fertigungsindustrie.68 Je nach Umfang
und Spezifität kommen eine andere Herangehensweise sowie eine spezielle Software zum
Einsatz.
In der Industrie umfasst PLM den Entwurf, die Konstruktion, die Produktion und die
Dienstleistung mit folgenden Komponenten:
66
Scheer 2006: 16
Vgl. <http://www.ulrichsendler.de/tl_files/plm/img/presse/02_06_04-1/PI%20Liebensteiner%20Thesen.htm>
18.08.2013
68
Vgl. <http://plmware.tesis.de/de/index.php?page=1396> 29.09.2013
67
31
Abbildung 7: Komponenten zu industriellem PLM69
3.4 PLM Software
PLM - Softwaresysteme unterstützen Unternehmen darin, die Steuerung von Produktlebenszyklen zu erleichtern, die vielfältigen Produktdaten auf effiziente Art und Weise zu verwalten,
alle beteiligten AkteurInnen und logistischen Ketten abzustimmen und die Anforderungen des
Produktsortiments mit dem Budget abzugleichen. Optimal aufeinander abgestimmte Prozesse
über mehrere Standorte ermöglichen schnelle Reaktionen auf Bedarfsänderungen am Markt.
Somit kann das richtige Produkt, zum richtigen Zeitpunkt, mit dem richtigen Preis auf den Markt
gebracht werden.
Portfoliomanagement-Systeme dienen dazu die Produktportfolios mittels einer speziellen IT zu
steuern. Daneben existieren Lifecycle-Management-Systeme, die den gesamten Lebenszyklus
von Dienstleistungen betrachten. Die Idee von PLM ist es, alle Daten des PLZ in einem System
zu verwalten, inklusive aller Services, die ein Dienstleistungsprodukt abrunden.
69
<http://de.wikipedia.org/wiki/Product-Lifecycle-Management> 28.09.2013
32
Die Software-Industrie hat PLM-Produkte entwickelt, die Unternehmen in die Lage versetzen
sollen, die vielfältigen Informationsbedürfnisse zu integrieren und zu befriedigen. Die größten
Anbieter sind in alphabetischer Reihenfolge:70

Dassault Systèmes

Parametric Technology Corporation SAP

Siemens PLM Software
Daneben vermarkten zahlreiche Anbieter ihre PDM-Lösungen heute ebenfalls als PLMLösungen:71

Contact Software (Produkt: CIM Database)

keytech Software GmbH (Produkt: keytech PLM & DMS)

Oracle (Produkt: Oracle Agile PLM)

Procad (Produkt: Pro.File)
Eine PLM-Software kann Erwachsenenbildungsinstituten zur Koordination der Trainingsveranstaltungen und zur Steuerung der Bildungsprozesse und Produktportfolios in der
Erwachsenenbildung dienen. Die Geschäftsprozesse und das Bildungsproduktportfolio können
damit besser visualisiert und einfacher überwacht werden.
3.5 Das Nutzenpotenzial von PLM
Globalisierung, kürzere Produktlebenszyklen, höhere Anforderungen an Qualität und die
Individualisierung von KundInnenbedürfnissen sind nur einige der Gründe bedrohter
Gewinnmargen und erschwerter Wettbewerbsbedingungen in der Industrie und in vielen anderen
Bereichen. Dauerhafte Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht länger durch die Optimierung
einzelner Bereiche realisieren, sondern basieren auf einem ganzheitlichen Ansatz, der
bereichsübergreifend Produkt- und Prozessinnovationen kombiniert. Aktives PLM wird also in
erster Linie dazu verwendet um den Produktentstehungsprozess nachhaltig und umfassend zu
optimieren.72
70
Vgl. ebd.
72
Vgl. <http://plmware.tesis.de/de/index.php?page=1396> 29.09.2013
71
33
Die Nutzenpotenziale eines PLM hängen stark von der Unternehmensstrategie und den
Rahmenbedingungen eines Unternehmens hinsichtlich des Marktes, der KundInnen, der
ZuliefererInnen und WettbewerberInnen ab. Entscheidend für den Erfolg der PLM-Initiative
eines Unternehmens sind die Identifizierung der unternehmensspezifischen Nutzenpotenziale,
die auf verschiedenen Ebenen realisiert werden können, und deren Verankerung in der
Unternehmensstrategie.
Was bringt PLM nun aber konkret?
Eine genaue Betrachtung der lebenszyklusrelevanten Daten und die Integration dieser in den
Produktentwicklungsprozess erlauben Unternehmen Steigerungen der Unternehmenseffektivität
und –effizienz. Neben einer generellen Zeit- und Kosteneinsparung birgt ein aktives PLM
folgende Nutzenpotenziale:73

Abbildung der Komplexität von Produkten und ihrer Beziehungen untereinander

Aktive Unterstützung des Produktentstehungsprozesses

Einhaltung von Standards im Unternehmen

Gezieltes Change Management

Mehr Transparenz in den Produktportfolios

Offenlegung von Optimierungspotenzialen

Produktivitäts- und Effektivitätssteigerung

Schneller Datenzugriff aller Abteilungen

Sicherstellung eines aktuellen Datenbestands

Standortübergreifende Koordination

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen

Unterstützung für die Entwicklungsteams

Unterstützung hinsichtlich Qualitätssicherungsmaßnahmen

Vermeidung von Dateninkonsistenzen

Zielgerichtete Kommunikation aller an der Produktentstehung beteiligten Personen und
Abteilungen
73
Vgl. <http://plmware.tesis.de/de/index.php?page=1396#1403> 30.09.2013
34
3.6 Einsatz von PLM in der Erwachsenenbildung
Es stellt sich nun die Frage, ob und in welcher Form das sehr komplexe Konzept des PLM, das
vornehmlich in der Industrie und IT Einsatz findet, in die Erwachsenenbildung übertragen
werden kann.
Das Produktlebenszyklusmodell kann in der Erwachsenenbildung für die Prognose des
Entwicklungspotenzials und die Absatzentwicklung und eines Bildungsproduktes eingesetzt
werden, es leichtert die Produkt- und Programmplanung, die damit einhergehende Budgetierung
und gibt einen Überblick über den Einsatz eines auf den PLZ bezogenen Marketing-Mix.
Der Aufbau und Einsatz eines PLM-Systems ist für größere EB-Einrichtungen sinnvoll,
vornehmlich dann, wenn es mehrere ProduktentwicklerInnen gibt und mehrere MitarbeiterInnen
Zugriff auf Produktdaten benötigen, insbesondere auf Entwicklungsdaten und Kennzahlen. Für
EinzeltrainerInnen und kleine Bildungseinrichtungen ist das System zu komplex.
Die Steuerung und Überwachung des Produktportfolios einer EB-Einrichtung mittels eines
EDV-Systems ist generell um einiges einfacher als bei industriellen Produkten und bedarf viel
weniger Indikatoren. Im Vergleich zu materiellen Gütern benötigt ein Bildungsprodukt vom
TrainerInneneinsatz, den passenden Seminarräumlichkeiten und –unterlagen abgesehen
zusätzlich keine Ressourcen. Bildungsprodukte können außerdem leicht vom Markt entfernt,
archiviert und bei Bedarf rasch wieder neu aufgelegt werden.
Aktives Product-Lifecycle-Management inklusiv Einsatz einer geeigneten PLM-Software zur
Überwachung, Steuerung und Kontrolle der Angebote und des Produktportfolios sei an dieser
Stelle vor allem größeren Bildungseinrichtungen ausdrücklich empfohlen. Und das nicht nur aus
Gründen der Qualitätssicherung, sondern vor allem zur Erleichterung der Produktentwicklung,
für mehr Transparenz in den strategischen Geschäftsfeldern und letztendlich zum Erhalt der
Wettbewerbsfähigkeit von Erwachsenenbildungsinstituten.
35
4
Product-Lifecycle- und Portfoliomanagement in der
Erwachsenenbildung
Jedes Unternehmen, das Produkte herstellt, sollte auch die Lebenszyklen seiner Produkte
managen - so auch die Erwachsenenbildung. PLM existiert in der Erwachsenenbildung bis dato
kaum bis gar nicht. Der Großteil der Bildungsprodukte wird entwickelt ohne standardisierte
Tools zur Einschätzung ihres Verbleibens auf dem Bildungsmarkt. Bildungsveranstaltungen
kommen ins Bildungsprogramm und verbleiben mehr oder weniger lange bzw. mehr oder
weniger
reflektiert
und
gesteuert
auf
dem
Bildungsmarkt.
Aktives
PLM-
und
Portfoliomanagement erleichtern die Produktsteuerung, -planung, -adaptierung und -innovation
der Portfolios der BildungsanbieterInnen.
4.1
Lebenszyklen von Bildungsmaßnahmen
Bildungsmaßnahmen haben einen Lebenszyklus und das Konzept des Produktlebenszyklus spielt
im Portfolioansatz eine wichtige Rolle.74 Der Produktlebenszyklus für Bildungsprodukte ist
produktbezogen, von absatzpolitischen Instrumenten und von regionalen Besonderheiten
abhängig.75
In der Entwicklungsphase wird eine Bildungsveranstaltung konzipiert. Ist sie reif für den Markt,
dann wird sie eingeführt, kontinuierlich adaptiert und verbessert, so dass ihr Marktanteil
ausgebaut werden kann. Das Wachstum stößt an seine Grenzen, wenn das Seminarthema
überholt ist, die TeilnehmerInnen ausreichend informiert oder weitere MitbewerberInnen mit
dem gleichen Thema am Markt sind. Der Umsatz geht zurück. Dazu kommt, dass sich die
Lernbedürfnisse der TeilnehmerInnen ändern.
Der Umsatz eines jeden Seminars lässt sich grafisch darstellen. Der Kurvenverlauf ist aufgrund
der Umsatzentwicklung oder TeilnehmerInnenzahl nachweisbar und lässt Vergleiche mit
anderen Seminaren zu.
74
75
Vgl. Merk 1998: 107
Vgl. ebd.
36
Ehlers und Schenkel skizzieren den typischen Lebenszyklus einer Bildungsmaßnahme
folgendermaßen: Der Lebenszyklus von Bildungsprodukten entsteht aufgrund einer zyklischen
Abfolge von Betriebsaktivitäten und Weiterentwicklungsaktivitäten, wobei Controllingaktivitäten dazu parallel laufen. Folgende Phasen können hierbei unterschieden werden:76

Entwicklungsphase

Aufbauzeitraum

Betriebszeitraum

Außerdienststellen der Maßnahme
Aus folgender Abbildung wird ersichtlich, dass sich während des Betriebszeitraums einer
Bildungsmaßnahme die Bereiche B (Betrieb bzw. Durchführung der Maßnahme) und W
(Weiterentwicklung und Wartung) abwechseln:
Aufbauzeitraum
Betriebszeitraum
Zeitachse
B
Start der
Entwicklung und
Einbettung der
Maßnahme
in die Organisation
W
B
W
B
W
B
W
B
Betrieb, Wartung/Pflege, Weiterentwicklung
der Maßnahme
Entwicklung
der M aßnahme
B:
Betrieb / Durchführung der M aßnahme
W: Wartung
Fehlerbeseitigung
Effizienzverbesserung
Adaptierung an veränderte Rahmenbedingungen
Weiterentwicklung
Abbildung 8: Lebensdauer und Lebenszyklus einer Bildungsmaßnahme nach Ehlers/Schenkel, eigene Darstellung77
Ständige Adaptierungen und Wartungen, sowie die Pflege und Weiterentwicklung einer
Bildungsmaßnahme sind also essentiell und dienen dazu, die Seminare an die sich stets
ändernden Rahmen- und Umweltbedingungen anzupassen, Fehler zu beseitigen, die Effizienz zu
verbessern und die Konzepte weiterzuentwickeln und zu erweitern.
76
77
Vgl. ebd.
37
In der Einführungsphase wird eine neue Trainingsmaßnahme am Weiterbildungsmarkt lanciert.
Die Maßnahme wird häufig und in kurzen Zeitabständen durchgeführt. Die Wachstumsphase ist
entscheidend für den Ausbau, den Verbleib oder die Eliminierung eines Bildungsproduktes.
Falsche Entscheidungen können hier das Aus für einen Fachbereich oder sogar für eine
Trainingsinstitution bedeuten, stagnierende Märkte haben Umsatz- und Gewinneinbußen zur
Folge.
4.2
Verständnis von PLM von europäischen Bildungseinrichtungen
PLM wird bis dato in der Erwachsenenbildung in Österreich und in Europa als Tool zur Planung,
Steuerung und Kontrolle nicht eingesetzt. Das bfi Steiermark als größter steirischer
Bildungsanbeiter mit 2600 Bildungsprodukten im jährlichen Bildungsprogramm verfügt über
kein adäquates Tool zur Abbildung und zum Controlling der Lebenszyklen der Produkte. Im bfi
Steiermark gibt es ein komplexes QM-System, PLM ist darin allerdings nicht integriert und das
Controlling betrachtet generell die Geschäftsjahre und ist nicht auf einzelne Produktleben
ausgerichtet. Einzig das Marketing des bfi Steiermark richtet sich nach Marktanteil und
Marktpotential, so werden in Cash Cows andere Marketingaktivitäten gesetzt als in Question
Marks oder Stars. Aber ein Tool zur Abbildung des genauen Verbleibs und Potentials der
Produkte fehlt auch hier.
Im europäischen Vergleich ist dies nicht anders.
Das bfi Steiermark startete im Oktober 2013 das EU-Projekt „Q-PLM“ (siehe dazu Kapitel 7)
und befragte dazu die 11 VertreterInnen von 8 europäischen Partnerorganisationen über ihr
Verständnis von PLM und den Einsatz von PLM in deren Organisationen. PLM ist in ihren
Instituten
als
Steuerungstool
Bildungseinrichtungen
verfügen
gänzlich
zwar
unbekannt.
über
gut
Die
einzelnen
durchdachte
Mission
europäischen
Statements,
Qualitätsnormen (ISO 9001:...), standardisierte Abläufe und Prozesse - der Lebenszyklus der
Bildungsprodukte selbst aber ist bis dato unbeachtet.
38
4.3 Beispiel zum Einsatz von Portfoliomanagement in der
Erwachsenenbildung
Die BCG-Matrix ist relativ leicht in die Erwachsenenbildung übertragbar. Sie ist ein einfaches
Tool um die strategischen Geschäftsfelder (SGF) von Bildungszentren in einer anschaulichen
Marktwachstum-Marktanteil-Matrix abzubilden.
Als Beispiel dafür zeigt die folgende Darstellung die sechs SGF des bfi Fürstenfeld in Relation
zu deren Marktanteil und Marktwachstum. Die Größe der Kreise versteht proportional zum
Umsatz, die Abszisse stellt den relativen Marktanteil und die Ordinate das Marktwachstum dar.
Die sechs SGF sind folgende:

AMS Maßnahmen (AMS)

Öffentliche Schulungen (ÖS)

Firmenschulungen (FS)

EU-Projekte (EU)

Erlöse öffentlicher Institutionen (ÖI)

Sonstige Umsatzerlöse (SU)
Stars
Question Marks
EU
100,00%
ÖS
AMS
FS
0,00%
ÖI
SU
Cash Cows
Poor Dogs
-100,00%
0,00%
50,00%
Abbildung 9: Marktwachstum-Marktanteil-Matrix in Anlehnung an die BCG Matrix
39
100,00%
Folgende Empfehlungen können aus dieser Matrix abgeleitet werden:

Das Unternehmen ist grundsätzlich in einem annehmbaren Zustand.

Die Einrichtung hat drei Stars, zwei Cash Cows und ein Fragezeichen im Portfolio.

Das Gesamtbild sähe schlecht aus, wenn das Unternehmen keine Stars oder zu viele Poor
Dogs hätte.

Wichtig ist auf die Stars zu achten um sie in Cash Cows überführen zu können.

Den größten Umsatzanteil hat der AMS-Bereich, der ein Star ist und sich in Richtung
Cash Cow weiterentwickelt, d.h. das Wachstum ist stabil, droht aber zu stagnieren.

Ziel sollte die Verteidigung der Marktführerschaft der Stars zur Finanzierung des
Question Mark (FS) und der Fixkosten des allgemeinen Seminarbetriebes sein.

Der Firmenschulungsbereich (FS) ist noch ein Fragezeichen und ausbaufähig, hierbei
wäre auf eine Erhöhung des Marktanteils mit einer gut durchdachten Marketingstrategie
zu setzen.
4.4 Indikatoren von PLM in der Erwachsenenbildung
Die Einflüsse auf Bildungsprodukte sind zahlreich. Es gilt nicht nur die Anforderungen des
Arbeitsmarktes, betriebliche Voraussetzungen oder die Bedingungen der SozialpartnerInnen zu
beachten. Vor allem sollte auf die Bedürfnisse und Bedarfe der Lernenden eingegangen werden,
gesetzliche
Rahmenbedingungen
eingehalten,
Lerninhalte
passend
adaptiert
und
der
Lernaufwand an die Lernoutputs angepasst werden. Weiters werden Bildungsprodukte natürlich
von den Lehrenden und deren Methodik und Didaktik beeinflusst.
Von welchen Parametern hängt nun der Verbleib eines Bildungsproduktes am Bildungsmarkt
genau ab und welches sind zuverlässige und passende Indikatoren um lebenszyklusbasierte
Empfehlungen für Bildungsprodukte abzubilden?
In den folgenden Unterkapiteln sind die qualitativen und quantitativen Indikatoren für die
Lancierung, den Ausbau, den Verbleib einer Bildungsmaßnahme und die Eliminierung dieser
vom Bildungsmarkt dargestellt.
40
4.4.1
Indikatoren für die die Lancierung eines Bildungsproduktes
In der folgenden Tabelle sind qualitative und quantitative Indikatoren definiert, die dafür
sprechen, dass ein Bildungsprodukt in das Portfolio aufgenommen und am Bildungsmarkt
lanciert wird:
Qualitative Indikatoren
Aktualität der Seminarinhalte
Alleinstellung am Bildungsmarkt
Beginnende Nachfrage seitens der Betriebe
Beginnende Nachfrage seitens der KundInnen
Beginnende Nachfrage seitens öffentlicher AuftraggeberInnen
Das Seminarthema wird am Arbeitsmarkt nachgefragt
Gesetzliche Änderungen und daraus resultierende Adaptierung
bestehender Seminarinhalte
Infrastruktur vorhanden
Neues, trendiges, topaktuelles Seminarthema
TrainerInnenressourcen vorhanden
Trend in der Weiterbildung
Weiterbildungsbedarf von KundInnen, Betrieben, SozialpartnerInnen
Quantitative Indikatoren
Beginnende Kursnachfragen
InteressentInnenlisten
Abbildung 10: Kriterien für die Lancierung eines Bildungsproduktes
4.4.2
Indikatoren für den Ausbau eines Bildungsproduktes
Wurde ein Weiterbildungsprogramm erfolgreich im Bildungsmarkt eingeführt und gebucht,
müssen ProduktmanagerInnen über den weiteren Verlauf dieses Produktes entscheiden.
Folgende qualitative und quantitative Indikatoren erleichtern die Entscheidung für den Ausbau in
der Wachstumsphase:
41
Aktualität der Seminarinhalte
Ausreichend kompetentes Trainingspersonal vorhanden
Erfolgsrate bei Kursabschlüssen
Gleichbleibende oder steigende KundInnenzufriedenheit
Gleichbleibende oder steigende TeilnehmerInnenzahlen
Gute Evaluierungsergebnisse
Häufigkeit der Durchführung
Positiver Einfluss auf das Image des Bildungsträgers
Steigende Nachfrage
Steigende Wirkung des Marketings
Steigender Marktanteil
Trend in der Weiterbildung
Beginnende und anhaltende Kursbuchungen und TeilnehmerInnenanzahl
Steigende Deckungsbeiträge
Steigende Rentabilität
Steigender Umsatz
Zunehmende Gewinnspanne
Abbildung 11: Kriterien für den Ausbau eines Bildungsproduktes
4.4.3
Indikatoren für den Verbleib eines Bildungsproduktes
Hat ein Bildungsprodukt die Reifephase erreicht, gilt es über dessen weiteren Verbleib zu
entscheiden. Folgende Indikatoren sprechen für einen Verbleib eines Bildungsproduktes im
Produktportfolio des/der Bildungsanbietenden:
Ausreichende Wirkung des Marketings
42
Das Bildungsprodukt ist ein „Klassiker“
Gleichbleibende KundInnenzufriedenheit
Gleichbleibende Nachfrage seitens der TeilnehmerInnen
Gleichbleibende TeilnehmerInnenzahlen
Gute Evaluierungsergebnisse
Häufigkeit der Durchführung
Motivation der TeilnehmerInnen
Positiver Einfluss auf das Image des Bildungsträgers
Prestige
Stabile Evaluierungsergebnisse
Stabile Nachfrage
Weiterbildungsbedarfe von KundInnen und Betrieben
(noch) ausreichende Kursbuchungen
Haltung des Markt- und Umsatzanteils
Stabile Deckungsbeitragsentwicklung
Stabile Gewinnspanne
Stabile Rentabilität
Stabile Umsatzentwicklung
Abbildung 12: Kriterien für den Verbleib eines Bildungsproduktes
Ein Seminar sollte am Bildungsmarkt verbleiben, wenn das Produkt noch den Anforderungen
des Arbeitsmarktes und den damit einhergehenden beruflichen Qualifizierungen entspricht.
Ein Seminar sollte des Weiteren am Bildungsmarkt verbleiben, wenn das Bildungsprodukt ein
„Klassiker“ ge orden ist - es sind zwar keine großen Wachstumskurven zu erwarten, dennoch
wird das Seminar stabil nachgefragt. Beispiele dafür sind die laufenden Qualifizierungen zu
HubstaplerfahrerInnen – am bfi Steiermark werden pro Jahr rund 2200 Staplerausweise
ausgestellt.
Weitere
„Klassiker“
sind
Kranscheine,
PflegeheferInnenausbildungen,
Berufsreifeprüfungen, etc.
Solange ein eliminationsverdächtiges Seminar noch einen positiven Deckungsbeitrag
erwirtschaftet,
reduziert
es
auch die
Fixkostenbelastung aller anderen angebotenen
Bildungsleistungen. Sind die Fixkosten allerdings nicht durch andere Seminare abzudecken,
43
entsteht ein negatives Betriebsergebnis und das Management der Weiterbildungseinrichtung hat
Handlungsbedarf.
Produkte können auch rein zu Imagezwecken im Bildungsprogramm verbleiben. Ein
Bildungsprodukt kann trotz unterdurchschnittlichem bis keinem Erfolg im Sinne einer Buchung
durch TeilnehmerInnen weitergeführt werden. Es könnte ja noch immer die Funktion eines
„Lockseminars“ haben, das Bildungsangebot komplettieren, mit besonderen TrainerInnen
werben oder generell ein Aushängeschild für die Bildungseinrichtung sein.
4.4.4
Indikatoren für die Eliminierung eines Bildungsproduktes
Welches sind die Indikatoren für die Sättigungsphase eines Bildungsproduktes und wann ist es
wirklich Zeit ein Seminar aus dem Kursprogramm zu nehmen?
Im Zeitablauf ist zu beobachten, dass Bildungsleistungen veralten - und das immer rascher.
Bildungsinhalte
kommen
aus
der
Mode,
Technologien
entwickeln
sich
weiter,
Rahmenbedingungen ändern sich, die Nachfrage kann nachlassen und Bildungsprogramme
bedürfen von Zeit zu Zeit einer Bereinigung und Adaptierung. Spätestens in der Sättigungsphase
sollte bei einer Stagnierung des Absatzes eine Analyse der Nachfragesituation erfolgen und die
Ursachen für den Rückgang der Nachfrage durchleuchtet werden, eventuell können noch
Marktnischen identifiziert bzw. die Entscheidungen zur Eliminierung oder Archivierung des
Produktes erleichtert werden.
Als Indikatoren für die Sättigungsphase und als Parameter für die Eliminierung eines
Bildungsproduktes vom Bildungsmarkt können folgende qualitative und quantitative Kriterien
sprechen:
Änderung der gesetzlichen Grundlagen
Fehlende Infrastruktur
Fortschreitende technische Entwicklungen
Keine TrainerInnenressourcen
44
Nachlassende Wirkung des Marketings
Negativer Einfluss auf das Image des Bildungsträgers
Sinkende KundInnenzufriedenheit
Sinkende Nachfrage
Substitutive Leistungen durch KonkurrentInnen
Unzureichende Kursbuchungen
Veralterung der Seminarinhalte
Veränderte Vorstellungen über die Seminarziele
Abnehmende Gewinnspanne
Anzahl der Seminarnachfragenden sinkt (gegen Null)
Dropout-Quoten
Geringer Umsatzanteil
Sinkende Deckungsbeiträge
Sinkende Rentabilität
Sinkende Umsätze
Abbildung 13: Eliminierungskriterien für Bildungsprodukte
4.5 Einsatz von PLM und Portfoliomanagement in der Erwachsenenbildung
Die Beachtung der Produktlebenszyklusphasen erleichtert die Steuerung der Produktportfolios,
ermöglicht genauere Prognosen über den Verbleib des Produktes am Absatzmarkt und lässt
Strategien und operative Maßnahmen ableiten.
Entwicklungspotenzials eines Bildungsprodukts eingesetzt werden. Es erleichtert die Produktund Programmplanung und die damit einhergehende Budgetierung und gibt einen Überblick über
den Einsatz eines auf den PLZ bezogenen Marketing-Mix.
45
Der Einsatz von professionellem Portfoliomanagement und gezieltem Product-LifecycleManagement in der Erwachsenenbildung ist aus folgenden Gründen zu empfehlen:

Abbildung der Komplexität des Produktportfolios

Abbildung der strategischen Geschäftsfelder und Aufteilung dieser in die 4 Kategorien:
Question Marks, Stars, Cash Cows und Poor Dogs

Beitrag zur Qualitätssicherung

Bereinigung
des
Produktsortiments
auf
Basis
von
Marktanteil
und
Wachstumsmöglichkeiten

Bildungsprodukte können dadurch einfach strategisch besser geplant, analysiert,
bewertet, adaptiert oder eliminiert werden

Die Produktplanung richtet sich nach Marktanteil und Marktwachstum

Die Verfügbarkeit von Informationen zu Kosten und Aufwand bei der Markteinführung
eines Produkts kann effizienteres Handeln fördern und die Markteinführungszeit für neue
Produkte verkürzen

Einfacher und rascher Überblick über den Zustand und Verbleib des Produktportfolios

Erhöhung der Treffsicherheit in der Produktentwicklung

Erleichterung für die Produktenwicklung von neuen Seminaren

Ermittlung von Bestsellern (Stars und Cash Cows) und Ladenhütern (Poor Dogs)

Gezielte Marketingkonzepte für Bildungsprodukte lassen sich auf Basis von Marktanteil
und Marktwachstum leichter ableiten

Gezielte und rasche Adaptierungen und Innovationen von Seminaren werden möglich

Mehr Transparenz in den Strategischen Geschäftsfeldern

Mit gezieltem Produkt Portfolio Management können Bildungseinrichtungen den
Entscheidungsprozess und die Produktentwicklung verbessern und dadurch den Umsatz
steigern

Produktlebenszyklen werden transparenter und besser planbar

Reduzierung von Durchlaufzeiten von Produkten

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Bildungsunternehmen

Transparente Darstellung des Verbleibens der Produkte am Bildungsmarkt

Überwachung des Produktportfolios und Erkennen möglicher Engpässe

Unterstützung für die ProduktentwicklerInnen und BildungsmanagerInnen
46
5
Marketing als Erfolgsfaktor in der Erwachsenenbildung
Mit zunehmender Professionalisierung und steigender ökonomischer Durchdringung des
Bildungssektors
steigt
auch
die
Bedeutung
der
erfolgreichen
Positionierung
einer
Bildungsanbieterin/eines Bildungsanbieters am Markt. Als Dienstleistungsunternehmen kommt
die EB-Einrichtung daher um ein systematisches, strategisch geleitetes Marketingmanagement
im Sinne einer optimalen Markt- und TeilnehmerInnenorientierung nicht umhin. Dazu bedarf es
allerdings einer Adaption des klassischen Marketings für den Bildungsbereich.
Als Bildungsmarketing werden Methoden zur Vermarktung von Angeboten im Bildungswesen
bezeichnet78. Bildungsmarketing dient dazu, Bildungsbedarfe zu erkennen, neue SchulungsteilnehmerInnen zu gewinnen bzw. die bestehenden zu halten sowie den einzelnen
Bildungsorganisationen
Wettbewerbsvorteile
gegenüber
Konkurrenzunternehmen
zu
verschaffen. Bildungsmarketing beschäftigt sich mit der Optimierung des Verhältnisses von
Bildungsanbietenden und Bildungsnachfragenden und hat die Aufgabe, Weiterbildung ins
Bewusstsein der Menschen zu bringen und die Beziehungen zu den Bildungsnachfragenden,
diversen anderen PartnerInnen und gesellschaftlichen Anspruchsgruppen aufrechtzuerhalten und
zu intensivieren.79
Bildungsmarketing kann als eine Unterform des Social- bzw. Non-Profit-Marketings und als ein
Ableger des Profit-Marketings aus der freien Wirtschaft betrachtet werden.80 Wobei hierbei zu
beachten ist, dass das Marketing im NPO-Bereich für immaterielle Dienstleistungsprodukte sich
anders und anspruchsvoller gestaltet als das traditionelle Marketing für materielle Güter aller
Art.
Heutzutage ist es für Bildungseinrichtungen nicht nur lebens-, sondern mittlerweile auch schon
überlebensnotwendig geworden, sich mit Bildungsmanagement und Bildungsmarketing zu
beschäftigen. Um Weiterbildung gegenüber TeilnehmerInnen und Unternehmen zu verkaufen,
müssen Bedarfe erkannt und bedarfsgerechte Angebote erstellt und verkauft werden mit dem
Ziel, sich trotz immer stärkerer Konkurrenz und immer knapperer Weiterbildungsbudgets der
TeilnehmerInnen gegenüber anderen BildungsanbieterInnen durchsetzen zu können.
78
<http://de.wikipedia.org/wiki/Bildungsmarketing> 18.08.2013
Vgl. Beneke 2010: 19
80
Vgl. Jochum 2006: 3
79
47
Unabhängig vom Marketing steigt der generell Akquisitionsaufwand für Bildungsorganisationen.
Persönliche Arbeit in der Bildungs- und Unternehmensberatung, im Karrierecoaching und der
Personalentwicklung im Vorfeld um die Auftragsanbahnung und eine intensive und persönliche
KundInnenbetreuung vor der Seminarbuchung sind eine Notwendigkeit um das erforderliche
Vertrauen zwischen Schulungsverantwortlichen, Betrieben und interessierten zukünftigen
SeminarteilnehmerInnen herzustellen. EB-Einrichtungen fungieren dabei immer mehr als
BildungsberaterInnen, die Informationen fließen lassen, Lernprozesse initiieren, individuelle
Curricula steuern, TeilnehmerInnen und Personalverantwortliche coachen und Netzwerke
aufbauen, mit dem Ziel, sich langfristig und nachhaltig einen Auftragsmarkt zu sichern.
Bildungsmarketing trägt dazu bei, ein Bewusstsein für Weiterbildung zu schaffen, Lernangebote
für verschiedene Zielgruppen zu positionieren und dabei den Nutzen für die Teilnehmenden
darzustellen, die Bedürfnisse und Erwartungen der Bildungsnachfragenden zu erfüllen,
zufriedene und treue KursbesucherInnen zu erhalten, eine hohe Servicequalität bei der
Bildungsdienstleistung zu transportieren und Effizienz und Effektivität in der Umsetzung zu
erzielen.
5.1 Unterschiede Bildungsmarketing und traditionelles Marketing
Das Marketing für Bildungsleistungen weist eine relativ kurze Tradition auf. Erst seit Mitte der
1980er Jahre haben Begriffe wie Bildungsmarketing, Zielgruppen, Kundinnen und Kunden und
Bildungsprodukte Einzug in den Alltag von EB-Einrichtungen gefunden, so dass diese sich
verstärkt
mit
Überlegungen
in
Richtung
TeilnehmerInnenakquise,
Produktgestaltung,
Preispolitik und Kommunikationsmöglichkeiten auseinandersetzen.
Das traditionelle Marketing kann nicht einfach eins zu eins aus der betriebswirtschaftlichen
Marketinglehre in die Erwachsenenbildung übernommen werden oder wie Svenja Möller meint:
„Marketing für den Bildungsbereich erfordert einen eigenen Ansatz. Der bloße Transfer von
Strategien, Konzepten und Methoden aus der Betriebswirtschaftslehre führt hier nicht zum
Erfolg“.81
81
Möller 2011: 14
48
Dienstleistungsmarketing und im speziellen das Bildungsmarketing unterscheidet sich vom
traditionellen Marketing in mehrfacher Hinsicht:
 Erwachsenenbildung ist eine abstrakte immaterielle Dienstleistung.82
 Die Bildungsdienstleistung an sich ist immateriell, sie enthält aber zusätzlich materielle
Bestandteile, wie Schulungsunterlagen, Skripten, Bücher, Lernprogramme, Lernvideos,
etc. Man kann also auch sagen, Bildungsleistungen sind immaterielle Dienstleistungen mit
materiellen Zusatzleistungen.83
 Bildung ist nicht lagerfähig und es gibt sie nicht auf Vorrat, ihre Entstehung hängt vom
Wohlwollen aller Beteiligten ab. Bildung wird im Regelfall zeitgleich produziert und
konsumiert. Ein Seminar entsteht somit erst zum Zeitpunkt der Durchführung.
 Erwachsenenbildung ist eine Dienstleistung, die ständig neu erbracht werden muss. Kein
Seminar – auch jenes mit den exakt gleichen Inhalten und denselben Trainierenden – ist zu
100% ident mit dem vorherigen.
 Bildungsdienstleistungen können nicht an einem Objekt, sondern nur an Personen
vollzogen werden.84
 Lernprozesse und Wissenstransfer erfordern auch die Mitwirkung von Lernenden: Die
SeminarteilnehmerInnen sind nicht KonsumentInnen, sondern als integrierter Bestandteil
der Bildungsleistung notwendige MitgestalterInnen der Leistungserbringung. Verweigern
diese das Lernen, entsteht kein Bildungsprodukt – eine Veränderung des Wissens und des
Verhaltens bei den Lernenden bleibt aus.
 Bildung bringt keine direkten Besitz- oder Eigentumsveränderungen mit sich und es kann
erst nach der Weiterbildung festgestellt werden, ob das Leistungsversprechen - nämlich der
Wissenszuwachs in einem bestimmten Bereich - eingehalten wurde.85
 Die Möglichkeiten der Standardisierungen sind eingeschränkt: Bildungsdienstleistungen
sind individualisierte und einmalige Leistungen. Nachdem TeilnehmerInnen als auch
TrainerInnen
im
Bildungsprozess
eine
wesentliche
Rolle
spielen,
wird
die
Leistungserbringung immer von diesen handelnden AkteurInnen mit beeinflusst.
 Immaterielle Dienstleistungen sind kaum zu patentieren, Bildungsleistungen können also
kaum urheberrechtlich geschützt werden.
82
Vgl. ebd.
84
Vgl. ebd.
85
Vgl. Kotler 2007b: 547
83
49

Da das Produkt Bildung selbst erst während des Trainiertwerdens durch den/die TrainerIn
und des Lernens durch den/die TeilnehmerIn entsteht, sind die Erfolge und Misserfolg
nur mittel- bis langfristig messbar.

Die Qualität der Leistung ist nicht direkt prüfbar: Die Qualität und damit die Bewertung
der erbrachten Schulungsleistung ist von unterschiedlichen Einflussfaktoren abhängig,
wie z.B. von der TrainerInnenqualität, von Schulungsinhalten, von der Qualität der
Seminarbetreuung, der räumlichen und technischen Ausstattung, von Lehrmitteln und
Medien, etc.
Marketing für etwas nicht Vorhandenes bzw. erst zu einem späteren Zeitpunkt Entstehendes ist
somit komplexer als für herkömmliche Produkte, wie es z.B. bei Konsumgütern der Fall ist. Die
Teilnehmenden können nicht beworben, sie müssten umworben86 werden. Es gehöre besonderes
Geschick und Fingerspitzengefühl dazu, Menschen so anzusprechen, dass sie nicht nur Lust auf
Lernen bekommen, sondern auch den Kurs buchen, der sowohl ihnen als Lernende nützt als auch
die Finanzierung der Bildungsinstitute sicherstellt.87
Für das Marketing von Bildungsangeboten gilt: nicht das Produkt, sondern nur das Angebot bzw.
das Lernergebnis kann beworben werden, so z.B. die angenehme Lernatmosphäre, top
ausgestattete
Seminarräumlichkeiten,
kundInnenfreundliche
Seminarzeiten,
beste
Seminarbetreuung, bessere Chancen am Arbeitsmarkt, etc. Bildungsmarketing muss daher
sensibler agieren als herkömmliches Marketing, bei dem ein fertiges Produkt vermarktet wird,
denn die TeilnehmerInnen sind als notwendige MitproduzentInnen integraler Bestandteil des
Produktes Bildung.
5.2 Der 7 P Marketingmix in der Weiterbildung
Grundsätzlich stellt sich auch in der Weiterbildung die klassische Frage, wer mit welchem
Bildungsangebot, zu welchem Preis, über welchen Weg, mit Hilfe welcher Kommunikationsform welchen Nutzen gewinnen kann. Im Rahmen des Dienstleistungsmarketings hat sich
86
87
Vgl. ebd.
50
allerdings eine Erweiterung des klassischen 4 P Marketing-Mixes zu folgendem Mix mit 7 P für
BildungsdienstleisterInnen durchgesetzt:88
Product
Process
Management
Price
Physical
Facilities
Place
Promotion
People
Abbildung 14: Erweiterter Marketing-Mix für Bildungsdienstleistungen, eigene Darstellung
5.2.1 Produkt-, Angebots- und Programmpolitik in der Erwachsenenbildung
Unternehmen verkaufen Produkte um Gewinne zu erzielen. Ein Produkt ist grundsätzlich dazu
da um ein Bedürfnis oder einen Wunsch einer Person zu befriedigen.89
Die Gestaltung des Bildungsproduktes selbst kann als die grundlegendste Aufgabe des
Bildungsmarketings aufgefasst werden, da ohne diese Basisleistung keine anderen Teilleistungen
wirksam werden können. Die Seminargestaltung steht somit immer am Anfang des
Entwicklungsprozesses.90
Der Produktbegriff in der Erwachsenen- und Weiterbildung ist grundsätzlich anders als im
herkömmlichen Sinne zu definieren, da dieser ja immer auch die Lernaktivität der
Teilnehmenden impliziert. Ohne das Zutun der Lernenden entsteht schlichtweg kein Produkt
88
Vgl. Kotler 2007b: 12
90
89
51
Bildung – d.h. kein Wissenszuwachs bei dem/bei der Lernenden. Svenja Möller meint, dass eine
Weiterbildungseinrichtung keine Produkte, sondern nur Dienstleistungen verkaufen kann, und
spricht daher von Angebotspolitik statt Produktpolitik.91 BildungsveranstalterInnen bringen
zudem in periodischen Abständen ihre Bildungsprogramme heraus, daher kann man auch von
Programmpolitik sprechen.92
5.2.2 Preispolitik in der Erwachsenenbildung
Die Preisgestaltung in der Erwachsenenbildung hängt eng mit der Art der Finanzierung der
Bildungsangebote zusammen. Oft werden die Weiterbildungskosten nicht ausschließlich von den
KundInnen getragen, sondern von bestimmten FördergeberInnen. Dabei kann es sich um
Bildungsschecks,
Rabattierungen,
Finanzierungen
durch
DienstgeberInnen,
Stiftungen,
Übernahme der Kurskosten durch das AMS, etc. handeln.
In der Erwachsenenbildung werden oft aufgrund des Bildungsauftrages keine Marktpreise,
sondern
„sozial
erträgliche“
Preise93
festgesetzt.
Bei
der
Durchführung
von
für
TeilnehmerInnen kostenlosen Seminaren empfiehlt es sich zu beachten, dass das Angebot nicht
unter das Motto „Was nichts kostet, ist nichts
ert“ fällt, denn Gratiskurse erfahren im
Bewusstsein der TeilnehmerInnen keine Wertschätzung.
Im Rahmen der Preispolitik können auch die Honorare für ReferentInnen diskutiert werden, denn
hier stehen wir wieder vor einem ökonomisch-pädagogischen Paradoxon:
BildungszentrumsleiterInnen haben festzulegen, welcher Referent/welche Referentin für das
jeweilige Seminar zum Einsatz kommt. Sie müssen darüber entscheiden, ob der/die
kostengünstigste Trainierende oder jener/jene mit den geringsten Fahrtkosten oder die beste am
Bildungsmarkt verfügbare aber nicht unbedingt günstigste Lehrkraft den Schulungsauftrag
erhält.
91
Vgl. ebd.
93
Ebd.: 83
92
52
5.2.3 Distributionspolitik in der Erwachsenenbildung
Die Distributionspolitik umfasst alle Maßnahmen, die eine Bildungseinrichtung setzt, um das
Bildungsangebot an interessierte Personen zu bringen. Dazu zählen der Absatz des
Bildungsangebotes, die physische Verteilung der Dienstleistung, die Ausstattung des Standortes
sowie die Termin- und Zeitplanung.94 Eine optimale Distributionspolitik sieht eine möglichst
teilnehmerInnenfreundliche Verteilung der Schulungsorte mit kurzen Anfahrtswegen für die
Teilnehmenden sowie ausreichend Parkmöglichkeiten vor. Der Standort der EB-Einrichtung ist
oft auch zugleich der Ort der Planung, Verwaltung und Durchführung der Seminare.
5.2.4 Kommunikationspolitik in der Erwachsenenbildung
Bildungsmarketing benötigt eine abgestimmte Kommunikation nach außen und innen. Die
Kommunikationspolitik im Bildungsmarketing hat die Aufgabe, die Bedeutung der Ressource
Weiterbildung sicht- und begreifbar zu machen.95
Zu den klassischen Kommunikationsinstrumenten in der Erwachsenenbildung zählen folgende:

das Kurs- bzw. Bildungsprogramm

die Öffentlichkeitsarbeit als eines der wichtigsten Instrumente der Kommunikationspolitik mit dem Ziel, den Bekanntheitsgrad der Bildungsinstitute zu steigern und ein
positives Image nach innen und außen zu transportieren. Zu den Instrumenten der
Öffentlichkeitsarbeit zählen: Pressearbeit, Website, Publikationen, Events und
Veranstaltungen, etc.

Werbung (Folder, Flyer, Plakate, One-Side-Letter, Webauftritt, Inseratschaltungen,
Direct-Mailings, Telefonmarketing, etc.)

das Image der EB-Einrichtung

die Corporate Identity mit den Elementen Corporate Design, Coporate Communication,
Corporate Behaviour und Corporate Culture

94
95
Give-aways (Werbemittel wie Blöcke, Kugelschreiber, Bleistifte, Leuchtmarker, USB
Sticks, etc.)
Vgl. Beneke 2010: 49
Vgl. ebd.: 51
53
5.2.5 People, Physical Facilities und Process-Management in der
Erwachsenenbildung
Die oben beschriebenen 4 P des klassischen Marketingmix werden für den Weiterbildungssektor
um folgende 3 P erweitert: People, Physical Facilities und Process-Management.
People: Dienstleistungen sind meist sehr personalressourcenintensiv und Personen sind bei der
Erstellung und Konsumierung von Dienstleistungen der wesentliche Faktor. Die Nachfragenden
der Dienstleistung haben im Erstellungsprozess einer Bildungsdienstleistung eine weit größere
Bedeutung für das Bildungsmarketing als für das Marketing von Gütern und Waren
herkömmlicher Art.96
Physical Facilities: Aufgrund der objektiven Bewertungsproblematik von immateriellen
Dienstleistungen greifen vielen Kundinnen und Kunden auf Hilfsindikatoren, wie z.B. die
Ausstattung des Institutes, zurück um die Qualität zu beurteilen. Gleichzeitig beeinflussen die
räumlichen und technischen Ausstattungen der Seminarräumlichkeiten auch tatsächlich die
Qualität der Schulungen, Tagungen, Seminare und Trainings.
Process-Management: Das Process-Management beschäftigt sich mit der Frage, wie der
Standardprozess der Bildungsleistung aufgebaut sein soll, wobei zu beachten gilt, dass der/die
Nachfragende der Dienstleitung aufgrund seiner/ihrer direkten Eingebundenheit in den Prozess
der Leistungserstellung eine große Bedeutung für das Bildungsmarketing hat.
5.3 Lebenszyklusorientierte Marketingstrategien
Der Produktlebenszyklus ist ein für das Marketing wichtiges Konzept, er beeinflusst die
Marketingstrategien eines Unternehmens und bringt Erkenntnisse über die Wettbewerbsdynamik
eines Produktes mit sich. Das Modell des Lebenszyklus hat Auswirkungen auf alle 7 P im
Marketingmix eines Bildungsanbieters. Für jede Phase des PLZ gibt es unterschiedliche
Aufgabenstellungen, Chancen und Herausforderungen hinsichtlich der Marketingstrategie und
der Realisierung dieser.
96
54
Als lebenszyklusabhängige Marketingziele können die folgenden identifiziert werden:

In der Markteinführungsphase gilt es, die Bekanntheit eines Bildungsproduktes zu
steigern und zu Erstbuchungen anzuregen.

In der Wachstumsphase sollten die Bekanntheit und der Marktanteil ausgebaut und die
Seminarbuchungen intensiviert werden.

Hat ein Seminar die Reifephase erreicht, so sollte versucht werden, die
Produktmerkmale und den Nutzen für die Teilnehmenden besonders hervorzuheben,
den Gewinn zu maximieren und den Marktanteil zu verteidigen.

In der Degenerationsphase sinkt der Gewinn gegen Null, die Marketingausgaben
können auf ein Minimum reduziert werden, die loyalen SeminarbucherInnen sollen
erhalten bleiben.
Aus dem Marktwachstum einerseits, dem Indikator für die jeweilige Phase des ProduktLebenszyklus, und dem relativen Marktanteil andererseits ergeben sich die vier Felder der
Produkt-Markt-Matrix
nach
Ansoff:
Marktdurchdringung,
Marktentwicklung,
Produktentwicklung und Diversifikation. Darin werden die Produkte und Märkte jeweils in
bestehende und neue unterschieden:
Bestehende Märkte
Neue Märkte
Bestehende Produkte
Neue Produkte
Marktdurchdringung
Produktentwicklung
Marktentwicklung
Diversifikation
Abbildung 15: Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff, eigene Darstellung
Die Phasen des Produktlebenszyklus lassen sich auch mit dieser Produkt/Markt-Matrix
kombinieren und können auf den Weiterbildungsmarkt wie folgt umgelegt werden:
Die Strategie der Marktdurchdringung empfiehlt sich, wenn bestehende Seminare in bestehenden
Märkten zu mehr Marktwachstum gelangen sollen, d.h. es gibt in der Wachstumsphase noch
unausgeschöpfte Marktchancen. Es soll zu einer Erhöhung der Buchungszahlen bei den
55
bestehenden KundInnen kommen. Bei vorhandenem TeilnehmerInnenstamm und vorhandenem
Angebotsportfolio werden die TeilnehmerInnen dazu angeregt auch andere als die bisher
konsumierten Veranstaltungen zu besuchen bzw. ihre Teilnahme aufrechtzuerhalten und zu
intensivieren. Die Produkte dazu sind die Question Marks, die zu Stars ausgebaut und die Stars,
die zu Cash Cows werden sollen.
Mögliche Marketingmaßnahmen für die Marktdurchdringung sind:

Erhöhung der Attraktivität durch günstigere Seminarpreise

Flexibilisierung der Bildungsangebote

Intensivierung der Bildungsberatungen

Intensivierung des Vertriebs

Publikumswirksame Veranstaltungen wie Bildungsmessen, Impulsvorträge,
Tage der offenen Tür, etc.

Einstieg in den Markt der MitbewerberInnen

Hinweis auf spezielle Fördermöglichkeiten

Infoveranstaltungen

Verstärkter Einsatz von Direct Mailings
Die Strategie
TeilnehmerInnen
der
Marktentwicklung
und
das
Eindringen
sieht
in
die Gewinnung neuer
zusätzliche
Märkte
für
und
zusätzlicher
das
vorliegende
Seminarprogramm vor. Die Marktentwicklung ist für alle Phasen des Produktlebenszyklus
wichtig, gilt es ja den KundInnenkreis des bestehenden Bildungsprogramms zu erweitern und
NeukundInnen zu gewinnen. Die Erweiterung und Differenzierung kann räumlich (durch den
Einstieg in regionale, nationale und internationale Märkte) und inhaltlich (durch neue
Marktsegmente) vorgenommen werden. Marketingmaßnahmen folgender Art sind dazu zu
empfehlen:

Erweiterung in Richtung neue Zielgruppen (spezielle Weiterbildungsangebote für
z.B. Frauen, Lehrlinge, AnalphabetInnen, MigrantInnen, Führungskräfte, etc.)

Erweiterung
nach
Themengebieten
(Gesundheitsausbildungen,
technische
Ausbildungen, Kommunikationsseminare, Führungskräftetrainings,…)

Erweiterung in neue Branchen (spezielle Seminarangebote für den Handel, die
Industrie, die Baubranche, etc.)
56
Die Strategie der Produktentwicklung beinhaltet die Entwicklung neuer Produkte für bestehende
KundInnen. Neue Bildungsangebote werden an bestehende KundInnen herangetragen. So
können Marktlücken erschlossen und Folgeseminare angeboten werden. Die bereits vorhandenen
Zielgruppen können leicht mit Direct Mailings umworben werden. Die Strategie der
Produktentwicklung wird vor allem in der Entwicklungsphase vor der Markteinführung
angewandt. Ist das Produkt dann in der Markteinführungsphase gilt es die Produktbekanntheit zu
steigern und zu Erstbuchungen anzuregen. Folgende Marketingmaßnahmen sind bei einem
bestehenden InteressentInnenpool zu empfehlen:

neue Bildungskonzepte entwickeln und anbieten

bestehende
Produkte
adaptieren,
modifizieren,
ausbauen,
kürzen,
neu
organisieren oder kombinieren

Ausbildungen in der Dauer ändern, ggf. kürzen

Ausbildungsinhalte anpassen

methodisch-didaktische Änderungen vornehmen (z.B. Umstellung von einem
Präsenzunterricht auf Blended Learning oder gänzlich auf Fernlehre)

Seminarinhalte den neuen Entwicklungen und Trends anpassen

einen Lehrgang in verschiedene Module splitten

verschiedene Versionen desselben Produktes anbieten (gleiche Inhalte in
unterschiedlichen Lernformen, verschieden große Module, etc.)

Direct Mailings, da ein bestehender KundInnenstock vorhanden ist (Anschreiben
per Brief, per E-Mail,…)
Diversifikation bedeutet für Bildungseinrichtungen in erster Linie eine Ausweitung auf neue
Fachbereiche und eine Spezialisierung des Bildungsangebots.97 Die Strategie der Diversifikation
kommt zum Einsatz, wenn neue Bildungsprodukte in neuen Märkten lanciert werden sollen, d.h.
es werden neue Seminarangebote für NeukundInnen, neue Zielgruppen und neue Marktsegmente
entwickelt
oder
die
bestehenden
Produktportfolios
erweitert.
Das
ist
oft
im
Firmenschulungsbereich der Fall, wenn eine neue Firma ein maßgeschneidertes Seminar
beauftragt. Dieses Seminar ist dann noch ein Question Mark, kann aber - wenn das Potenzial
vorhanden ist – ins reguläre Bildungsprogramm aufgenommen und zu einem Star werden.
Anfragen von Firmen nach speziellen Seminarthemen sind oft ein Indikator für Bildungsthemen,
die in der Wirtschaft und am Arbeitsmarkt nachgefragt sind.
97
Vgl. Merk 1998: 112
57
Diversifikation kann eingeleitet werden durch:

Adaption bestehender Konzepte

Erweiterung der Fachbereiche und Einstieg in andere Bildungsbereiche

Kooperationen mit anderen Bildungseinrichtungen

neue ReferentInnen

neue Schritte in neue Märkte

Einstieg
in
verwandte
Konzeptentwicklung
von
Geschäftsfelder,
Lehrplänen,
wie
die
Seminarausstattung,
Unternehmensberatungen,
Personal-
entwicklung, etc.
Beispiel: Lehre mit Matura (LmM) am bfi Steiermark
Lehre mit Matura ist eine Form der ausbildungsbegleitenden Matura. Seit September 2009 ist es
für Lehrlinge möglich, parallel zur Lehre die Matura zu absolvieren, dabei wird die Matura in
Form der Berufsreifeprüfung abgelegt. Durch eine Bundesförderung ist diese Form der Matura
für Lehrlinge kostenlos. Die Vorteile liegen auf der Hand: Die Lehrlinge können ihren
Traumberuf erlernen, eigenes Geld verdienen und müssen dabei nicht auf die Matura verzichten.
Durch die Kombination von Lehre und Matura stehen ihnen alle weiteren Bildungswege offen
und die Karrierechancen am Arbeitsmarkt steigen enorm.
Das bfi Steiermark ist Marktführer in diesem Bereich und erfolgreichster Bildungsanbieter in
Österreich: LmM wird flächendeckend an allen 20 Bildungszentren des bfi Steiermark
angeboten, aktuell gibt es 1828 Teilnahmen von 1356 Lehrlingen in 125 Lehrgängen (Stand
25.11.2013).
Die Herausforderung für das Marketing war es, ein neues Produkt – die Lehre mit Matura gab es
bei der Einführung im Jahr 2008 noch nicht - in neuen Märkten bei der Zielgruppe Lehrlinge
bekannt zu machen. Folgende Marketingaktivitäten wurden im Laufe des Lebenszyklus des
Produktes Lehre mit Matura gesetzt:
58
Einführungsphase (Juni 2009 - März 2010):

Drucksorten:
Plakate,
zielgruppenspezifische
Folder für Jugendliche und
Lehrbetriebe

Directmailings an Lehrbetriebe, Schulen und Betriebsräte steiermarkweit inkl.
Versendung des LmM-Lehrlingsfolders

Internetkampagne: Newsbericht, KundInnen-Newsletter

Infoscreens in den Foyers der einzelnen Bildungszentren

Präsentation des Modells LmM bei relevanten Stakeholdern (Schulen, LehrerInnen,
Forum Lehre, DirektorInnentagungen, Bildungsnetzwerk Steiermark, BildungsberaterInnen und BerufsberatungslehrerInnen)

Regionale Printkampagnen: Mediamix diverser regionaler Magazine und
Zeitschriften (PR in Kombination mit Inseraten)

Verstärkte Vertriebsaktivitäten seitens der VertriebsmitarbeiterInnen

Zielgruppenspezifische Informationsveranstaltungen
Wachstumsphase (April 2010 - Oktober 2012):

Zielgruppenspezifische Plakate und Flyer für Lehrlinge und Unternehmen

bfi Infostände bei Veranstaltungen speziell für Jugendliche

Bildungsberatungen in Betrieben, in den 9. Schulstufen und Berufsschulen

Bildungsmessen und Informationsstände steiermarkweit

Direct Mailings an alle Lehrlinge im 1. Lehrjahr steiermarkweit

Direct Mailings an Unternehmen, Schulen und Betriebsräte steiermarkweit

LmM - Facebookseite seit 31.08.2010

Gewinnspiele via Facebook und Homepage

Gezielte Verteilung der LmM-Flyer auf Veranstaltungen für Jugendliche

Infoscreens in den Foyers der einzelnen Bildungszentren

Intensive Vertriebsaktivitäten

Kinowerbung steiermarkweit

McDonald‘s-TV

Mousepads im Design von LmM

Neues Kursprogramm: bfi Lehrlingsakademie inkl. LmM
59

Internetkampagne:
Newsberichte,
als
Top-Produkt
auf
der
bfi-Startseite,
KundInnen-Newsletter

Printwerbung: starke mediale Präsenz durch PR und Inserate inkl. regionale
Printkampagnen: Mediamix diverser regionaler Magazine und Zeitschriften (PR in
Kombination mit Inseraten)

Radiowerbung: 15 Sekunden-Spots

Testimonials in den Bildungsprogrammen
Reifephase (seit November 2012)
Das Produkt „Lehre mit Matura“ befindet sich zurzeit in der Reifephase und hat den Höhepunkt
des Absatzes erreicht. Das bfi Steiermark ist nach wie vor Marktführer in diesem Segment, das
Produkt hat Bekanntheit in allen Regionen der Steiermark gewonnen und hat sich in gewisser
Weise zu einem Selbstläufer entwickelt. Folgende Marketingaktionen laufen weiterhin:

Eingeschränkte Werbung im Printbereich

Weiterhin Vertriebsaktivitäten, allerdings weniger intensiv

Weiterhin Facebook-Aktivitäten

Weiterhin Kinospots

Direct Mailing inkl. LmM-Flyer an alle steirischen Lehrlinge im 1. Lehrjahr (ca.
5.800 Jugendliche)

Direct Mailings zu den Lehrlingsverantwortlichen in den Betrieben inkl. LmM
Flyer und Starterminvorschau

Direct Mailings zu allen steirischen Polytechnischen Schulen sowie Hauptschulen
bzw. Neuen Mittelschulen, als Beilage dienen LmM für Jugendliche sowie A3Plakate
60
5.4 Möglichkeiten, Trends und Empfehlungen für das Bildungsmarketing
Das traditionelle Marketing kann nicht einfach eins zu eins aus der betriebswirtschaftlichen
Marketinglehre in die Erwachsenenbildung übernommen werden. Grundlage für jede
Marketingentscheidung ist das Produkt, wobei das Produkt Bildung anders als herkömmliche
Produkte ist und einer besonderen Form der Vermarktung bedarf. Es müssen vor allem die
Besonderheiten der Weiterbildung und die erwachsenenpädagogischen Prämissen beachten
werden, denn TeilnehmerInnen von Bildungsveranstaltungen sind eben keine passiven
KundInnen und KonsumentInnen, sondern sind als notwendige MitproduzentInnen integraler
Bestandteil des Produktes Bildung.
Eine EB-Einrichtung kann und muss gewinnorientiert arbeiten – allerdings mit Maß und Ziel und
pädagogisch sinnvoll. Ein zu 100% kommerzielles Marketing ist für den Bildungsbereich
aufgrund des pädagogischen Hintergrundes nicht möglich, dazu spielt außerdem der/die
Seminarteilnehmer/in eine zu tragende Rolle. Das klassische Marketing will für das
Unternehmen den maximalen Gewinn herausholen, während die Pädagogik ein Maximum an
Bildung für die Lernenden anstrebt.
Der Produktlebenszyklus ist für das Bildungsmarketing ein wichtiges Konzept, er beeinflusst die
Marketingstrategien eines Unternehmens und bringt Erkenntnisse über die Wettbewerbsdynamik
eines Produktes mit sich. Das Modell des Lebenszyklus hat Auswirkungen auf alle 7 P im
Marketingmix einer Bildungsorganisation und für jede Phase des PLZ können unterschiedliche
Aufgabenstellungen, Chancen und Herausforderungen hinsichtlich der Marketingstrategie und
der Realisierung dieser definiert werden.
61
6
Bildungscontrolling und Qualitätsmanagement in der
Erwachsenenbildung
Bildungscontrolling (BC) und Qualitätsmanagement (QM) gehören längst zum Standard auf dem
Erwachsenenbildungsmarkt und verfolgen wirtschaftliche, pädagogische und qualitätsbezogene
Ziele. Es geht dabei es vor allem darum, den Lehr- und Lernprozess in der Erwachsenenbildung
zu optimieren, d.h. diesen systematischer, ganzheitlicher, integrativer, marktorientierter,
unternehmens- und teilnehmerInnenzentrierter, bedarfsorientierter und lernzielgenauer zu
gestalten. BC und QM haben das Ziel, die Erwachsenenbildung transparent zu steuern, Abläufe
und Strukturen zu optimieren sowie eine erhöhte Kostentransparenz in der Weiterbildung zu
schaffen.
6.1
Qualitätsmanagement in der Erwachsenenbildung
Weiterbildung hat eine große qualitative Dimension98 und Begriffe wie Zertifizierungen,
Qualitätssicherung, Qualitätssteigerung, Qualitätsentwicklung und Qualitätsmanagement prägen
immer mehr die EB-Einrichtungen, denn Qualitätsnachweise und Zertifizierungen sind für
immer mehr BildungsanbieterInnen ein entscheidender Wettbewerbsvorteil zur Sicherung von
Marktanteilen.
Wie in vielen anderen Branchen, hat sich auch in der Aus- und Weiterbildung der
kundInnenorientierte Qualitätsbegriff durchgesetzt, der durch das kooperative Verständnis von
Bildungsanbietenden und Bildungsnachfragenden geprägt ist.99 Den Qualitätsbegriff bestimmen
demnach nicht mehr (nur) die Lehrenden, sondern vor allem die Lernenden mit ihrer subjektiven
Wahrnehmung der Bildungsdienstleistungen.
Qualität für die Erwachsenenbildung definiere ich persönlich als die bestmögliche Erfüllung der
an
eine
Weiterbildungsmaßnahme
gestellten
Anforderungen
und
Erwartungen
der
TeilnehmerInnen, wobei die Wünsche und Erwartungen der KundInnen im Mittelpunkt stehen.
98
99
Merk 1998: 69
62
Aus einem in der Unternehmensstrategie gut verankerten und gut strukturierten QM ergeben sich
folgende Vorteile für Weiterbildungseinrichtungen:

Beitrag zur Qualitätssicherung

kontinuierliche Qualitätsverbesserung

klare Strukturen, Abläufe und Regeln

erhöhe Transparenz in den Abläufen

Sicherung des Wissens im Unternehmen durch Dokumentation

Standardisierung der Informationsweitergabe

Vermeidung von Konflikten

Zeitersparnisse
Zur Förderung der Qualitätskultur in der Erwachsenenbildung empfiehlt die Europäische
Kommission ihren Mitgliedsstaaten die Beachtung folgender Parameter:100

Qualität des Unterrichts: Die Verbesserung des Unterrichts in der
Erwachsenenbildung ist ein entscheidender Faktor für die Erhöhung der
TeilnehmerInnenzahl. Eine qualitativ schlechte Erwachsenenbildung führt zu
schlechten Lernergebnissen.

Qualität der AnbieterInnen: Die Gesamtqualität der AnbieterInnen sollte
durch Zulassungsmechanismen, Qualitätssicherungskonzepte sowie durch
interne und externe Kontrollen und Evaluierungen der Lehre und der
Lernergebnisse sichergestellt werden.

Qualität der Lehrkräfte: Die berufliche Weiterentwicklung des in der
Erwachsenenbildung tätigen Personals ist von großer Bedeutung für die
Qualität der Weiterbildung.

Didaktik: die Lehrmethoden und -materialien sollten auf die besonderen
Bedürfnisse von Erwachsenen und die Art und Weise, wie sie lernen,
abgestimmt werden.
100
Vgl. Mitteilung der Kommission 2006: 7f.
63
Die Qualität der Bildungseinrichtungen kann durch Zulassungsmechanismen, Qualitätssicherungskonzepte sowie durch interne und externe Kontrollen und Evaluierungen der Lehre
und der Lernergebnisse sichergestellt werden. Zertifizierungsstellen geben Qualitätsstandards
vor, legen definierte Prozesse zum QM-System fest, überprüfen mittels interner und externer
Audits die Einhaltung dieser standardisierten Prozesse und initiieren den kontinuierlichen
Verbesserungsprozess der Bildungseinrichtung.
Die Qualität der Bildungsleistung wird vor allem gemessen an der Erreichung der Zielgruppen,
der Übereinstimmung des Angebotes mit den Bedürfnissen und Interessen der Lernenden sowie
dem beruflichen und persönlichen Nutzen für die Teilnehmenden.
Eine der Herausforderungen bei der Bewertung von Bildungsmaßnahmen ist die Tatsache, dass
eine Bildungsveranstaltung als immaterielle Dienstleistung an sich nicht greifbar und nicht direkt
evaluierbar ist. Bildung ist als Produkt einzigartig und als solches kaum mit anderen Produkten
oder Dienstleistungen vergleichbar, da es nicht von den Anbietenden hergestellt, sondern von
den Lernenden in Eigenaktivität und mit Unterstützung durch die Vortragenden erarbeitet wird.
Die Erwartungen und Anforderungen, die Teilnehmende an ein Seminar knüpfen, sind sehr
individuell und variieren von Person zu Person. Die Faktoren, die auf den Lernerfolg einwirken,
sind, neben inhaltlich-fachlichen und methodisch-didaktischen Aspekten, vor allem die
organisatorischen Rahmenbedingungen sowie die persönlichen Faktoren jedes einzelnen
Lernenden wie die Persönlichkeit, das Vorwissen, die Lernmotivation, der Lernstil, etc.
Die Qualität des Unterrichts in der Erwachsenenbildung, sowie die Zufriedenheit der
SeminarteilnehmerInnen und die daraus resultierende Loyalität zur Bildungseinrichtung sind
wesentliche Erfolgsgrößen für die langfristige KundInnenbindung und den wirtschaftlichen
Erfolg einer Weiterbildungsorganisation.
64
6.2
Das Modell von Donald L. Kirkpatrick
Donald L. Kirkpatrick, Professor am Management Institut der Universität Wisconsin und
Präsident der American Society for Training and Development, hat 1959 folgendes Modell zum
Bildungscontrolling entworfen:
Stufe 4: Resultate
Stufe 3: Verhalten
Stufe 2: Lernen / Wissen
Stufe 1: Reaktion
Abbildung 16: Die 4 Stufen des Kirkpatrick-Modells, eigene Darstellung
Dieses Modell gilt als eines der ersten zum Thema BC und beinhaltet komplexe quantitative und
qualitative Messungen von Reaktionen auf Bildungsveranstaltungen und wird nach wie vor
vielfach zur Qualitätssicherung im Bildungsbereich eingesetzt.101
Das Modell unterscheidet folgende vier Stufen:
Die Stufe 1 erfasst die unmittelbaren Reaktionen der Teilnehmenden einer Weiterbildungsveranstaltung und deren Zufriedenheit und misst das persönliche Erleben der Trainingsinhalte,
die TrainerInnenkompetenz, die Methodik und Didaktik sowie die Seminarraumausstattung, die
Organisation der Veranstaltung oder die Seminarbetreuung. Die Messung der TeilnehmerInnenreaktionen
wird
mittels
Feedbackgesprächen
meist
Erhebungsbögen,
am
Ende
der
Seminarevaluierungen
Veranstaltung
und
durchgeführt
persönlichen
und
ist
im
Seminargeschehen üblich und sehr weit verbreitet.
Die Stufe 2 ermittelt den Zuwachs an Wissen, Kenntnissen und Fähigkeiten, den die
Teilnehmenden durch den Besuch einer Weiterbildungsmaßnahme erwerben.
101
Vgl. Birgmayer 2011: 6
65
Die Stufe 3 misst, wie viel vom erworbenen Wissen tatsächlich am Arbeitsplatz angewandt
werden kann. Eine solche Messung zeigt den Einfluss der Weiterbildung auf das Verhalten im
beruflichen Alltag und ermöglicht es abzuschätzen, wie lange es dauert, bis Veränderungen
greifen oder im Sand verlaufen. Verhaltensänderungen sind häufig die wichtigsten, wenn aber
auch die am schwierigsten zu erreichenden und messbaren Outputs von Lernprozessen.
Bei Stufe 4 geht es um die Resultate und Auswirkungen, die Bildungsmaßnahmen für das
Unternehmen bzw. die Organisation haben - dazu ist es allerdings notwendig, vor der
Weiterbildungsmaßnahme konkrete Ziele zu definieren, die nach Abschluss der Weiterbildung
auf ihre Zielerreichung hin überprüft werden können.
Während die Überprüfungen von Stufe 1 von den meisten EB-Einrichtungen in Form der
üblichen
Kursevaluierungen
durchgeführt
werden,
sind
die
Auswirkungen
Bildungsmaßnahmen ab Stufe 2 anspruchsvoller zu messen und werden kaum erfasst
102
von
, wobei
gerade die Stufen 2-4 die Trainingsqualität genauer abbilden könnten.
6.3 Return on Training
Return on Training ist in Anlehnung an den Begriff Return on Investment (ROI) zu verstehen,
einer Kennzahl aus der Kapitalwirtschaft, die das Verhältnis zwischen Gewinn und investiertem
Kapital angibt.
Der Return on Training stellt sich der Frage nach dem Wert der Bildungsinvestition und nach der
Wertschöpfung im Sinne eines Returns on Investment. Was bringt Weiterbildung dem
Unternehmen wirtschaftlich und den TeilnehmerInnen persönlich? Es wird dabei der Gewinn
bzw. Mehrwert einer Bildungsmaßnahme für die Teilnehmenden und für das Unternehmen,
abzüglich aller Kosten (Weiterbildungskosten, Personalausfall, Verpflegung, ggf. Nächtigung,
etc.) erfasst.
Aus Analysen von betrieblichen Weiterbildungen lassen sich also Erkenntnisse über die Rendite
von Weiterbildungsmaßnahmen treffen und es kann ein signifikant positiver Zusammenhang
zwischen Ausgaben für betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen pro beschäftigter Person und
102
66
Bruttowertschöpfung pro Arbeitsstunde hergestellt werden.103 Wie schon im Kapitel 1.7 erwähnt,
kommt laut einer Studie der Arbeiterkammer Österreich jeder Euro, der in die betriebliche
Weiterbildung investiert wurde, dreizehnfach104 ins Unternehmen zurück.
6.4
Bildungscontrolling
Bildungscontrolling (BC) ist ein Instrument zur Optimierung der Planung, Steuerung,
Durchführung und Qualitätssicherung von Bildungsmaßnahmen. Es dient als integratives,
ganzheitliches und systematisches Planungs-, Bewertungs- und Informationssystem zur
Koordination und Steuerung der bildungsbezogenen Prozesse und Aktivitäten und stellt die
Effizienz und Effektivität von Bildungsmaßnahmen dar.105 BC ist im Sinne des Controllings also
eine vorausschauende und begleitende Steuerungsmaßnahme, die den wirtschaftlichen Erfolg
und nachhaltigen Nutzen von Bildungsmaßnahmen sichert.106
Das Bildungscontrolling ist ein vielschichtiges Konstrukt mit vielfältigen Zielsetzungen und
steht im Spannungsfeld folgender unterschiedlicher Ansätze, Ebenen und Konzeptionen:107

ebenen-orientierte Ansätze

Effizienz/Effektivität

handlungsorientierte Ansätze

investitionale Ansätze

kennzahlenorientierte Ansätze

kompetenzorientierte Ansätze

kosten- und nutzenanalytische Ansätze

phasenorientierte Ansätze

prozessorientierte Ansätze
103
Vgl. Ostermann 2013: 115
105
106
107
104
67
Zu den Instrumenten des Controllings und der Qualitätssicherung in der Erwachsenenbildung
zählen folgende Maßnahmen:108

Qualitätsmanagementkonzeption der Bildungseinrichtung

Erfolgs- und Transfercontrolling

Evaluation einzelner Bildungsveranstaltungen

ROI-Berechnungen einzelner Bildungsmaßnahmen

Kostencontrolling

Kennzahlenanalysen

Kosten-Nutzen-Rechnungen

Gütesiegel

ISO-Zertifizierungen

EFQM

TQM

u.v.m.
Das Bildungscontrolling dient also der Qualitätssicherung und der Steuerung der Weiterbildung.
BC geht dabei über die gängigen Methoden der Seminarevaluierung hinaus. BC ist ein Prozess,
der nicht nur die „Messung des Messbaren“
sondern auch im Sinne
on Weiterbildungs eranstaltungen beinhaltet,
on „Controlling“ eine
orausschauende oder begleitende
Steuermaßnahme darstellt und den nachhaltigen Nutzen und eine höhere Qualität von
Weiterbildungsmaßnahmen sichern will.109
Was die betriebliche Weiterbildung betrifft, so ist das Bildungscontrolling teilweise in die
Unternehmensstrategie eingebunden. Das betriebliche BC fragt dabei nach dem größtmöglichen
Nutzen der Bildungsinvestition für den Betrieb.110 Ziele des betrieblichen Bildungscontrollings
sind der Nachweis und die Bewertung der Erträge von Bildungsinvestitionen nach bestimmten
Kriterien, um die Planung, Durchführung und Kontrolle von Investitionen in Weiterbildungen zu
verbessern.111 Da für betriebliche Weiterbildungen oft hohe Investitionssummen ausgegeben
werden, ist eine zielorientierte Bildungsplanung im Rahmen der Personalentwicklung zu
empfehlen, wobei der Return on Training durchaus eine interessante Kennzahl zur
Qualitätssicherung der Weiterbildungsmaßnahmen darstellt.
108
110
Vgl. ebd.: 17
111
Vgl. <http://de.wikipedia.org/wiki/Bildungs-Controlling> 17.08.2013
109
68
Ein anspruchsvolles BC und QM sind ziemlich kosten- und ressourcenintensiv und daher nur für
größere Bildungseinrichtungen empfehlenswert. Kleinere Bildungsorganisationen sowie EinPersonen-Unternehmen können und sollten aber durchaus Grundprinzipien zu BC und QM für
ihre Einrichtung definieren und diese in die Steuerung ihres Unternehmens einfließen lassen.
6.5
Kennzahlen im Bildungsmanagement
Benchmarking als Kennzahlenvergleich ist ein beliebtes betriebliches Steuerungsmittel. Für die
Erwachsenenbildung können, neben den klassischen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen aus der
Bilanz und GuV, folgende Kennzahlen und Daten aussagekräftig sein:

KundInnenzufriedenheitsmessungen (Kennzahlen aus Evaluierungen, Reklamationsbehandlungen, aus KundInnen– und MitarbeiterInnenbefragungen)

Buchungsbezogene Kennzahlen wie die Teilnahmequote oder Stornorate

Persönlichkeitsbezogene Kennzahlen wie die Dropout-Quote

Innerbetriebliche Kennzahlen wie Bildungsinvestition und Weiterbildungszeiten je
MitarbeiterIn

Prozessorientierte
Kennzahlen
wie
Prozesszeiten
oder
Flopraten
bei
Produkteinführungen

Deckungsbeitragsmessungen

Renditebezogene Kennzahlen wie den Zusammenhang von Ausgaben für
Weiterbildung und Bruttowertschöpfung
Wichtige interne Quellen zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Bildungsmaßnahmen sind
folgende:

Absatz-, Verkaufs- und Umsatzzahlen

Berichte und Kennzahlen aus dem Vertrieb

Beschwerdewesen

Deckungsbeitragsrechnungen

Fehlzeitenraten von TeilnehmerInnen

Fluktuationsraten von TeilnehmerInnen
69

InteressentInnenkartei

Jahresabschlüsse

Kennzahlen aus dem Rechnungswesen

KundInnenstatistiken

Kursabbrüche von TeilnehmerInnen

Mahnwesen

Prüfungsergebnisse
Folgende externe Daten erleichtern das Controlling von Bildungsmaßnahmen:
6.6

Daten aus der Wirtschaftspolitik

Daten der Statistik Austria

Daten des Arbeitsmarktservices

Statistiken zur Bevölkerungsentwicklung

Statistiken zu Insolvenzen und Betriebsschließungen
Lebenszyklusorientiertes Controlling
PLM hat die Aufgabe, sämtliche am Produktlebenszyklus beteiligte Faktoren optimal zu
koordinieren. Im Unterschied zum klassischen Controlling, das den Fokus auf Geschäftsjahre
legt, steuert das lebenszyklusbezogene Controlling ein Produkt über seinen gesamten
Lebenszyklus hindurch.
Das produktlebenszyklusorientierte Controlling für Weiterbildungseinrichtungen geht über die
Funktion einer reinen Planung, Steuerung und Kontrolle hinaus. Vielmehr ist es ein Konzept, das
speziell auf den Lebenszyklus ausgerichtet ist und die Steuerung einer Bildungsmaßnahme auf
ihren PLZ bezogen ermöglicht. Dadurch lassen sich die finanziellen Potenziale einzelner
Produkte, Projekte oder Portfolios besser überwachen und leichter steuern.
Das lebenszyklusorientierte Bildungscontrolling erlaubt die Planung, Steuerung und Kontrolle
der Kosten und Erlöse über alle Phasen des Produktlebenszyklus und sucht Antworten auf
Fragen wie:
70

Was kostet ein Bildungsprodukt über dessen gesamten Lebenszyklus hinweg?

Was erwirtschaftet man mit diesem Bildungsprodukt über dessen gesamten
Lebenszyklus hinweg?

Wo im Lebenszyklus befindet sich dieses Bildungsprodukt gerade und welches
Potenzial birgt es noch?

Welches sind die Stars und die Cash Cows im Bildungsproduktportfolio und wie
kann ihr weiterer Lebenszyklus optimal gesteuert werden?
In der Unterstützung des Produktlebenszyklusmanagements nimmt das lebenszyklusorientierte
Controlling eine Koordinationsaufgabe und Reflexionsfunktion ein, wobei die Darstellung der
Profitabilität eines Produktes über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg die Herausforderung
ist.
Das
herkömmliche Controlling von
Weiterbildungsorganisationen orientiert
sich
normalerweise an den Geschäftsjahren und nicht am PLZ der Bildungsprodukte. Ein auf den
PLZ bezogenes Controlling ermöglicht jedoch eine genauere Steuerung der Bildungsprodukte
über deren Produktleben hindurch.
Sowohl der Prozess der Bildungsprodukterstellung, als auch die Bildungsprodukte selbst
bedürfen
im
Laufe
ihres
Produktlebens
einer
ständigen
Adaptierung
an
den
Weiterbildungsmarkt.
Der Lebenszyklus eines Bildungsproduktes entsteht aufgrund der zyklischen Abfolge von
Planung, Durchführung, Prüfung und Anpassung. Dies sind die vier Phasen des PDCA-Zyklus,
der somit auf die Erwachsenenbildung übertragen werden kann und den Lebenszyklus und v.a.
auch die Qualität von Weiterbildungsmaßnahmen beeinflusst.
PDCA für den Bildungsmarkt lässt sich wie folgt beschreiben:
Plan:
Planung der Bildungsprodukte in Übereinstimmung mit
den KundInnenanforderungen und Festlegung der
strategischen Unternehmensprozesse und
Unternehmensziele
71
Do:
Durchführung und Umsetzung der
Weiterbildungsangebote
Check:
Überwachung der Bildungsprodukte anhand der
Anforderungen des Bildungsmarktes im Einklang mit den
Unternehmensprozessen und Unternehmenszielen
Act/Adept:
Adaptierung der Bildungsprodukte an den
Weiterbildungsmarkt und an die Bedürfnisse der
Teilnehmenden mit dem Ziel, eine ständige Verbesserung
der Bildungsdienstleistungen zu ermöglichen
Ein lebenszyklusorientiertes Controlling empfiehlt sich vor allem für längere, größere und
umfangreichere Bildungsmaßnahmen. Es macht wenig Sinn, jedes einzelne Seminar anhand
seines Lebenszyklus controllen zu wollen. Es empfiehlt sich aber durchaus einzelne strategische
Geschäftsfelder sowie die Stars und Cash Cows im Produktportfolio lebenszyklusorientiert zu
betrachten um Schlüsse über das Potenzial dieser Produkte ziehen zu können und um deren
Position im Portfolio und deren Verbleib am Bildungsmarkt genauer steuern zu können.
6.7
Empfehlungen zu BC und QM in der Erwachsenenbildung
Weiterbildungsinstitutionen können mit Hilfe von BC das eigene Angebot kritisch durchleuchten
und mit den gewonnenen Erkenntnissen das Produktportfolio genauer planen, überwachen und
steuern.
In der Unterstützung des Produktlebenszyklusmanagements nimmt das produktlebenszyklusorientierte Controlling eine Koordinationsaufgabe und Reflexionsfunktion ein, wobei die
Darstellung der Profitabilität eines Produktes über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg die
Herausforderung ist.
Ein strukturiertes Bildungscontrolling ist zwar kosten- und ressourcenintensiv, dennoch ist es
gerade für größere Bildungseinrichtungen zur einfacheren Steuerung der Produktportfolios, zur
Überwachung der Budgets und besseren Qualitätskontrolle empfehlenswert.
72
Kleinere Bildungsorganisationen sowie Ein-Personen-Unternehmen können und sollten durchaus
Grundprinzipien zu BC und QM für ihre Einrichtung definieren und diese in die Steuerung ihres
Unternehmens einfließen lassen.
Ein lebenszyklusorientiertes BC empfiehlt sich vor allem für die Stars im Bildungsproduktportfolio: so kann ihr Verbleib, ihre Entwicklung und Adaptierung optimal verfolgt, gesteuert
und kontrolliert werden. Weiters können größere Geschäftsfelder, diverse Fachbereiche,
Produktgruppen und Projekte hinsichtlich ihrer Lebenszyklen gelenkt werden.
Die Aufgabe des PLM ist die Planung, Steuerung und Kontrolle aller am Produkt beteiligten
Abteilungen und IT-Systeme, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. Ein am
Lebenszyklus orientiertes Controlling ermöglicht die Steuerung eines Bildungsproduktes
bezogen auf den gesamten Produktlebenszyklus. Controlling-Aktivitäten laufen parallel zu den
Planung-
und
Gestaltungsaktivitäten
während
des
gesamten
Lebenszyklus
von
Bildungsmaßnahmen. Es stellt einerseits eine ideale Ergänzung zum PLM dar und ergänzt
andererseits das klassische Controlling um die essentiell wichtige lebenszyklusorientierte Sicht.
73
7
LdV LLP Projekt Q-PLM
7.1 Das Management von EU-Projekten
Die Leitung von Projekten ist ein komplexer Prozess und stellt ProjektmanagerInnen vor
beachtliche Herausforderungen. Bezogen auf Management von internationalen Projekten mit
heterogenen
Partnerschaften
sind
die
Anforderungen
an
das
Projektmanagement
dementsprechend höher.
Im internationalen Projektmanagement treten alle Herausforderungen auf, die auch im
klassischen Projektmanagement zu finden sind und diese sind vor allem:

knappe Personalressourcen

knappe Zeitressourcen

Komplexität der Projekte

Erfolgsdruck

Kommunikation innerhalb der Projektpartnerschaft

Notwendigkeit der permanenten Steuerung und Kontrolle

Einsatz einer geeigneten Projektmanagement-IT
Folgende Punkte erfahren im Management von EU-Projekten besondere Bedeutung:
Hoher Wettbewerb bei der Projekteinreichung
EU-Projekte unterliegen generell strengen Ausschreibungs- und Einreichungskriterien. Der
Wettbewerb im Zuge des jährlichen Aufrufs zur Projekteinreichung für von der EU geförderte
Projekte ist hoch. So lag die Zuschlagsquote beim Call for Proposals 2013 für das Lifelong
Learning Programme der Europäischen Union bei nur 12,92%.
Personaleinsatz
Der Erfolg eines Projektes hängt ganz klar von den Menschen und vom/von der Projektleiter/in
ab, der/die diese Menschen führt. Die Personalbesetzung ist aber nicht leicht zu lösen, da oftmals
die für ein internationales Projekt geeigneten MitarbeiterInnen nicht verfügbar oder die
verfügbaren MitarbeiterInnen für das internationale Projekt nicht geeignet sind. Die
Anforderungen an internationale ProjektmanagerInnen sind hoch, müssen diese nicht nur über
fachliche Kompetenzen im jeweiligen Bereich, sondern auch über Soft Skills und ein hohes Maß
an Methodenkompetenz verfügen. Selbstmanagement, Belastbarkeit und Ausdauer, eine
74
ganzheitliche Denkweise sowie hohe kommunikative Kompetenz erleichtern Leitungssaufgaben
wie Leadership, Teambildung, Teamführung und Konfliktmanagement.
Projektkommunikation und Projektsprache
Die Projekt-Kommunikation ist grundsätzlich bei jedem Projekt, bei nationalen und mehr noch
bei internationalen, von entscheidender Bedeutung. Sie nimmt beim Rating der größten
Problemfelder im internationalen Projektmanagement einen hohen Stellenwert ein112. Die
Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten ist oft lückenhaft, unstrukturiert und, über
mehrere Länder verteilt, nicht einfach.
Zur Kommunikation innerhalb einer internationalen Partnerschaft werden hauptsächlich
traditionelle Medien wie E-Mail und Telefon verwendet, darüber hinaus erlangen aber immer
öfter moderne Kommunikationsmittel wie Video- und Telefonkonferenzen via Skype, Chats und
der Austausch auf Online-Plattformen an Bedeutung.
Die
meisten
EU-Projekte
basieren
auf
Englisch
als
Arbeitssprache,
wobei
die
ProjektpartnerInnen oft Unterschiede im Sprachlevel aufweisen, so dass Projektinhalte teilwiese
anders verstanden werden und Missverständnisse und Fehlinterpretationen die Folge sind.
Projektmeetings
Aufgrund der europaweiten Verteilung der Teammitglieder sind face-to-face Meetings
unersetzlich. Projekte starten generell mit einem Kick-off Meeting mit allen Projektbeteiligten
zur Festlegung der gemeinsamen Vorgangsweise und zur Teambildung. Weitere geplante wie
auch spontan vereinbarte Treffen während des Projektes sind wesentlich für den Verlauf und
Erfolg des Projektes.
Diversity Management und Interkulturalität
In internationalen Projekten ist es notwendig, die interkulturellen Aspekte zu beachten. Die
Führung interkultureller Teams stellt für ProjektkoordinatorInnen eine Herausforderung dar, da
sich nicht nur Arbeitsweise, Arbeitsauffassung oder Zeitverständnis unterscheiden können,
sondern vor allem interkulturelle Herausforderungen in den Bereichen Kommunikation,
Teamwork und Leadership auftreten.
112
Vgl. Babic 2009: 10
75
Verbreitung der Projektergebnisse
Eine wesentliche Schwierigkeit, die mir in meiner Arbeit in EU-Projekten seit Jahren begegnet,
stellt die nachhaltige Verbreitung und Vermarktung der Projektergebnisse unter den
Stakeholdern dar. Hervorragende Projektergebnisse und wertvolle Mehrwerte werden oft nicht
genutzt und verlaufen mit dem Ende des Projektes im Sand. Es könnte aus EU-Projekten eine
wesentlich höhere Wertschöpfung und bessere Nachhaltigkeit erzielt werden, würden diese nur
besser verbreitet und vermarktet.
Das erfolgreiche Management von internationalen Projekten hängt also von vielen Faktoren ab.
Aufgrund meiner mittlerweile mehr als 10-jährigen Erfahrung mit EU-Projekten, sei es als
Projektpartnerin, als Koordinatorin oder als Projektleiterin, kann ich folgende Punkte für das
Management von EU-Projekten empfehlen:

Einsatz von taffen und erfahrenen ProjektmanagerInnen

ausreichend Sprachkenntnisse in der jeweiligen Arbeitssprache

gute Kommunikation innerhalb der Partnerschaft

Beachtung der Diversität und Interkulturalität der Projektpartnerschaft

permanenter Kontakt zu allen Projektbeteiligten

Einsatz einer geeigneten Projektmanagementsoftware zur Planung, Verwaltung und
Steuerung des Projektes

laufende Überwachung der einzelnen Arbeitspakete, des Zeitplans, der Meilensteine, des
Fortschritts und des Projektbudgets

rechtzeitiges Entgegensteuern, wenn etwas konträr läuft

Schaffung eines klaren, einheitlichen Verständnisses über Projektziele, -inhalte und
Projektergebnisse innerhalb der Partnerschaft

klare Kommunikation des Nutzens des Projektes

Vorgabe klarer Zeitstrukturen und Deadlines und Achtung auf die Einhaltung dieser

Einsatz moderner Kommunikationstools wie Kollaborationsplattformen, Audio- und
Videokonferenzen, Facebook, Skype, Twitter, etc.
 bei Problemen nicht den Kopf in den Sand, vielmehr geht es um ein rasches und
adäquates Reagieren auf die Herausforderungen im Projektalltag
76
7.2
Q-PLM: Ausgangsbasis, Projektziele und Outputs
Q-PLM - Quality Assurance for VET Providers Using Product Lifecycle Management - ist ein
zweijähriges Leonardo da Vinci Projekt, bei dem das bfi Steiermark die Projektleitung inne hat.
Projektstart war der 01.10.2013, Projektende ist der 30.09.2015.
Abbildung 17: Projektlogo Q-PLM und Gruppenfoto Projektpartnerschaft
Q-PLM setzt sich zum Ziel, den Ansatz von PLM, der in der Industrie und IT mittlerweile weit
verbreitet ist, für die Erwachsenenbildung zu adaptieren und ein IT-basiertes Instrument für die
Planung,
Steuerung
und
Überwachung
der
Produktportfolios
von
europäischen
Weiterbildungseinrichtungen zu entwickeln. Diese PLM-Software soll die relevanten
Einflussgrößen, die auf den Lebenszyklus von Bildungsprodukten wirken, abbilden und eine
Prognose bezüglich der Lebenszyklen von Weiterbildungsmaßnahmen ermöglichen. So sollen
die Produktlebenszyklen einzelner Seminare und Trainingsangebote aber auch ganzer
Trainingsportfolios einfach gelenkt und gesteuert werden, Änderungen rasch herbeigeführt,
Angebote schneller erstellt werden und die Produktleben der einzelnen Bildungsprodukte
permanent überwacht werden können. Ein gezieltes Produktlebenszyklusmanagement soll EBEinrichtung ferner auch als Instrument zur Qualitätssicherung dienen.
Folgende Outputs sollen während in der 2-jährigen Projektdauer entstehen:

Analyse der existierenden PLM-Software auf europäischem Niveau

Analyse über den Produktlebenszyklus von Bildungsprodukten

Definition der Indikatoren für den Produktlebenszyklus von Bildungsprodukten

Definition der technischen Anforderungen an die PLM-Software
77

Software für aktives Product-Lifecycle-Management in der Weiterbildung

Handbuch für aktives Product-Lifecycle-Management für Erwachsenenbildungseinrichtungen

Testung der Software und Evaluierung dieser

Q-PLM Homepage, Facebook-Seite

Projektfolder und Poster auf Englisch und in allen Sprachen der Partnerschaft

4 Projektmeetings, Schlusskonferenz im Juni 2015 in Österreich

Verbreitungsstrategie

Nachhaltigkeitsstrategie
Q-PLM
PLM Software
for VET
Providers
Handbook for Active
Product Lifecycle
Management for VET
Providers
Testing
Pilot
Evaluation
Research and Analysis
Software analysis
Field analysis in PLM
Variables and indicators for
product lifecycles in VET
Technical and functional specifications
document
Dissemination
Exploitation
Sustainability
Dissemination
Strategy
Project website
Facebook page
Leaflets, posters
Newsletters
Sustainability
strategy
Exploitation
strategy
Abbildung 18: Übersicht Projektoutputs Q-PLM, eigene Darstellung
Um einen nachhaltigen Projekterfolg sicherzustellen und um die Projektergebnisse in der Praxis
anzuwenden, setzt sich das Projekt folgende langfristige Projektziele:

mindestens 70 europäische Bildungseinrichtungen sollen die entwickelte PLM-Software
für die Steuerung der Produktportfolios nutzen

mindestens 30 Bildungseinrichtungen außerhalb der EU sollen die entwickelte PLMSoftware für die Steuerung der Produktportfolios nutzen
78
7.3 Partner und Stakeholder
Die Q-PLM Partnerschaft besteht aus acht Partnerorganisationen aus Österreich, Deutschland,
Belgien, Spanien, Finnland, Irland, Slowenien und Rumänien und unterteilt sich folgende in
Bildungseinrichtungen, Colleges, Universitäten und Sozialpartner:
ÖSTERREICH
Berufsförderungsinstitut Steiermark, www.bfi-stmk.at
DEUTSCHLAND
Init Developments, Ltd, www.init-developments.eu
BELGIEN
Syntra West vzw, www.syntrawest.be
SPANIEN
Fondo Formación Euskadi, www.ffeuskadi.net
FINNLAND
WinNova, www.winnova.fi
IRLAND
City of Cork Vocational Education Committee, www.corkvec.ie
SLOWENIEN
Gospodarska zbornica Slovenije, www.gzs.si
RUMÄNIEN
Uni ersitatea Ştefan cel Mare din Sucea a,
.us .ro
Abbildung 19: Projektpartnerschaft Q-PLM
Als Stakeholder gelten europäische BildungsanbieterInnen, EB-Einrichtungen, Arbeitsmarktorganisationen, SozialpartnerInnen und europäische Netzwerke für die Qualitätssicherung und
Verbreitung der Ergebnisse von EU-Projekten. Im Juni 2015 ist eine Schlusskonferenz in
Österreich geplant, in dem die Projektergebnisse, die PLM-Software und das PLM-Handbuch
einem breiten Publikum sowie relevanten Stakeholdern präsentiert werden.
7.4
Workshop about indicators for PLM in VET
Das Kick-off Meeting zum Q-PLM Projekt fand im November 2013 in Schwerin/Deutschland
statt. Ziel dieses Meetings war es, u.a. einen Einblick über das Produktverständnis von
europäischen Bildungsanbietern zu erhalten und die Einsatzmöglichkeiten und Perspektiven von
PLM in der Weiterbildung abzufragen. Im Rahmen dieses Meetings veranstaltete ich einen
Workshop zur Diskussion der Indikatoren von PLM in europäischen EB-Einrichtungen. Die 11
TeilnehmerInnen wurden dazu in 3 Gruppen à 3-4 Personen geteilt und hatten 90 Minuten Zeit
zur Diskussion. Die Flipchartprotokolle befinden sich im Anhang unter Punkt 10.4 und
beinhalten folgende Indikatoren für PLM in der Weiterbildung:
79
Rating:
Indicator description
1 (lowest) -
Feedback comments
10 (highest)
Appropriate duration
8
Appropriate learning content
8
Attractiveness and relevance of teaching
technique
8
According to new participants and VET
programmes needs
Certifications with graduation
7
become more and more relevant
Cost analysis
8
To be assessed at beginning as well as during
course
Destination of trainees six months after
completing their training
10
Note: can be better job profile, new job,
further steps in education
Enrollment rate
8
of existing and new students
Feedback on organization of training by
trainers, by employer, by staff, by participants
8
Importance of a course
7
Infrastructure
8
Learning effort
8
Legal obligations
7
Motivation of participants
7
Important for the success and new enrollments
10
Depends on promoter
1
National relevance but not a priority for VET
providers
Quality of assessment of trainees
9
To indicate the participant’s progresses
Social partner needs
7
Participation rates in initial VET and lifelong
learning
Prevalence of vulnerable groups in the VET
system
Sometimes courses are in the portfolio only
for prestige
Without the appropriate infrastructure no
possibility to offer VET
Success rate of the course
9
Progression to higher levels of study,
increased levels within the profession,
employment in vocationally related area, selfemployment
Successful completion of training
10
Note: completion does not equal graduation
The existence of mechanisms to relate
developments in labour market to VET
systems
10
Education is an answer to labour market needs
The existence of schemes to promote better
access to VET
5
Marketing is required to promote general VET
offer, not course in particular
The level of investment in the competences of
staff
The level of investment in the training of
trainers
The levels of unemployment according to
different groups in society
8
2
1
All staff including trainers need to be
competent
Better to invest in competences of all staff
members
VET should be adapted to labour market
needs
The share of VET providers applying a quality
assurance system that reflects the CQAF
5
Quality assurance is very necessary vs. the QPLM system is the quality assurance
The use of the acquired skills in the workplace
10
Can be difficult to measure - not to be
restricted to work place only
Abbildung 20: Indicators for PLM in VET
80
7.5
Status quo und Ausblick
Im Jänner 2014, zum Zeitpunkt der Fertigstellung dieser Master Thesis, lief das Projekt seit vier
Monaten, Startzeitpunkt war der 01.10.2013. Im November 2013 fand das Kick-off Meeting in
Schwerin/Deutschland, statt. Meine Ziele für das Kick-off waren, die Projektpartnerschaft zu
festigen, die gemeinsame Vorgehensweise festzulegen, Ziele, Inhalte und Outputs vorzustellen
und das gemeinsame und einheitliche Verständnis zu PLM innerhalb der Partnerschaft zu
sichern. In diesem Meeting wurden die einzelnen Arbeitsschritte für die ersten beiden
wesentlichen Arbeitspakte, die Recherche- und Analysephase und die Entwicklung der PLMSoftware und des PLM-Handbuchs festgelegt und mögliche Indikatoren für PLM für europäische
EB-Organisationen diskutiert.
Die nächsten Meilensteine in diesem Projekt werden bis Februar 2014 die Erhebung des Status
quo von PLM in Europa, die Recherche über die Einsatzmöglichkeit von PLM in der
Erwachsenenbildung, die Analyse von existierender PLM-Software in der europäischen
Industrie, der Entwurf des PLM-Handbuchs sowie die Fixierung der Parameter für die PLMSoftware sein. Für Februar 2014 ist ein Arbeitstreffen mit den Workpackage-Leadern aus
Spanien und Irland im bfi Steiermark geplant um die Indikatoren für die PLM-Software
festzulegen und gemeinsam die Inhalte des PLM-Handbuchs zu besprechen. Das nächste
transnationale Partnerschaftsmeeting findet im Mai2014 in Brügge/Belgien statt. Als Ziel dieses
Meetings gilt es, die Details zur PLM-Software und zum PLM-Handbuch mit der
Projektpartnerschaft zu erarbeiten und die Software mit den Programmierenden zu diskutieren.
Was das Projektmarketing betrifft, so stehen in den nächsten Wochen die Fertigstellung der
Projekthomepage (www.q-plm.eu) und der Facebook-Seite an, weiters die Aussendung des
ersten Projektnewsletters sowie die ersten nationalen Meetings mit den Stakeholdern. Der erste
finanzielle Zwischenbericht und der erste Bericht über die Verbreitungsaktivitäten der einzelnen
ProjektpartnerInnen werden bis Ende März 2014 erwartet.
81
8
Chancen und Grenzen von Product-Lifecycle-Management in der
Erwachsenenbildung
Ziel dieser Master Thesis ist es, Product-Lifecycle-Management, das vornehmlich in der
übertragen und Empfehlungen zum Einsatz von aktivem PLM und zur markt- und
lebenszyklusorientierten Betrachtungsweise der Portfolios in der Erwachsenenbildung zu geben.
Diese Master Thesis diskutiert dazu folgende 7 Thesen und kommt zu folgenden Erkenntnissen,
die die Chancen und Grenzen von PLM in der Erwachsenenbildung verdeutlichen:
1.
Bildung und Management sind kein Paradoxon, wenngleich Bildung nicht
ausschließlich als Ware betrachtet werden kann. Die Erwachsenenbildung steht im
Spannungsfeld
zwischen
pädagogischen,
volkswirtschaftlichen
und
betriebs-
wirtschaftlichen Ansprüchen, wobei Bildung und Management kein Paradoxon sind.
Erwachsenenbildungsinstitutionen
und
Bildungsprozesse
bedürfen
sehr
wohl
Managementkompetenzen für ein wirtschaftlich verantwortungsvolles und erfolgreiches
Handeln im Bildungsbereich - allerdings sollten die besonderen organisationalen und
pädagogischen Anforderungen der Erwachsenenbildung nicht völlig außer Acht gelassen
werden.
2.
Es gibt Produkte. Es gibt alle Arten von Produkten und für jedes Produkt gibt es ein
Produktleben - so auch für die Produkte der Erwachsenbildung. Ja, auch
Bildungsmaßnahmen haben einen Lebenszyklus und dieser spielt für die professionelle
Steuerung des Produktportfolios eine entscheidende Rolle. Durch die Beachtung des
Lebenszyklusses können Bildungsmaßnahmen optimal eingeführt, kontinuierlich adaptiert
und verbessert und ihr Marktanteil ausgebaut werden und sie können ggf. rasch vom Markt
genommen werden.
3.
Jedes Unternehmen, das Produkte herstellt, muss auch die Lebenszyklen von
Produkten managen - so auch die Erwachsenenbildung. PLM existiert bis dato in der
Erwachsenenbildung in Österreich nicht und auch die befragten europäischen
Bildungseinrichtungen nutzen PLM nicht. Bildungsprodukte werden ohne standardisierte
Tools zur Einschätzung ihres Verbleibens auf dem Bildungsmarkt entwickelt.
82
4.
Es können spezifischen Indikatoren zur Steuerung von Produktlebenszyklen für
Bildungsprodukte definiert werden. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der
Definition
von
spezifischen
Indikatoren
für
die
verschiedenen
Phasen
des
Produktlebenszyklus von Bildungsprodukten. Für deren Lancierung, Ausbau, Verbleib am
Bildungsmarkt und für deren Eliminierung vom Bildungsmarkt können verschiedene
qualitative und quantitative Indikatoren definiert werden. Außerdem konnten Indikatoren
zu PLM in EB-Einrichtungen mit 8 europäischen Bildungseinrichtungen erfasst werden.
5.
Der Produktlebenszyklus ist für das Bildungsmarketing ein wichtiges Konzept, er
beeinflusst die Marketingstrategien eines Unternehmens und bringt Erkenntnisse
über die Wettbewerbsdynamik eines Produktes mit sich. Das Modell des Lebenszyklus
hat Auswirkungen auf alle 7 P im Marketingmix einer Weiterbildungsorganisation und für
jede Phase des PLZ können unterschiedliche Aufgabenstellungen, Chancen und
Herausforderungen hinsichtlich der Marketingstrategie und der Realisierung dieser
definiert werden.
6.
Bildungscontrolling
und
ermöglichen
marktorientierte
eine
bestimmte
Kennzahlen
Steuerung
im
der
Bildungsmanagement
Produktportfolios
der
Erwachsenenbildung. In der Unterstützung des Produktlebenszyklusmanagements nimmt
das
produktlebenszyklusorientierte
Controlling
eine
Koordinationsaufgabe
und
Reflexionsfunktion ein, wobei die Darstellung der Profitabilität eines Produktes über
seinen gesamten Lebenszyklus hinweg die Herausforderung ist. Das herkömmliche
Controlling
von
Weiterbildungsorganisationen
orientiert
sich
normalerweise
an
Geschäftsjahren und nicht am PLZ der Bildungsprodukte. Ein auf den PLZ bezogenes
Controlling ermöglicht jedoch eine genauere Steuerung der Bildungsprodukte über deren
Produktleben hindurch. Ein strukturiertes Bildungscontrolling ist zwar kosten- und
ressourcenintensiv, dennoch ist es gerade für größere Bildungseinrichtungen zur
einfacheren Steuerung der Produktportfolios, zur Überwachung der Budgets und besseren
Qualitätskontrolle empfehlenswert.
7.
Produktlebenszyklusmanagement, das vornehmlich in der Industrie und IT
Verwendung findet, kann in der Erwachsenenbildung eingesetzt werden, allerdings in
adaptierter Form. Aktives PLM erleichtert die Produktsteuerung, Produktplanung,
Produktadaptierung und Produktinnovation der Portfolios der Bildungsanbieter.
83
Entwicklungspotenzials eines Bildungsprodukts eingesetzt werden. Es erleichtert die
Produktinnovation, die Programmplanung, die damit einhergehende Budgetierung und gibt einen
Überblick über den Einsatz eines auf den PLZ bezogenen Marketing-Mix.
Der Aufbau und Einsatz eines PLM-Systems ist für größere EB-Einrichtungen sinnvoll,
vornehmlich dann, wenn es mehrere ProduktentwicklerInnen gibt und mehrere MitarbeiterInnen
Zugriff auf Produktdaten benötigen, insbesondere auf Entwicklungsdaten und Kennzahlen. Für
EinzeltrainerInnen und kleine Bildungseinrichtungen ist das System zu komplex. Für kleinere
Organisationen empfiehlt es sich aber sehr wohl, das Produktportfolio lebenszyklusorientiert zu
steuern, zu überwachen und zu controllen.
Es macht auch wenig Sinn, jedes einzelne Seminar anhand seines Lebenszyklus controllen zu
wollen. Es empfiehlt sich aber durchaus einzelne strategische Geschäftsfelder sowie die Stars
und Cash Cows im Produktportfolio lebenszyklusorientiert zu betrachten um Schlüsse über das
Potenzial dieser Produkte ziehen zu können und deren Position im Portfolio und Verbleib am
Bildungsmarkt genauer steuern zu können.
Für die Umsetzung von PLM in der Erwachsenenbildung wäre ist eine übersichtliche, einfach
anwendbare und leicht an die bestehenden EDV-Systeme anzupassende PLM-Software
empfehlenswert,
die
Bildungsorganisationen
eine
übersichtliche
Steuerung
ihrer
Produktportfolios ermöglicht und den Verbleib der Bildungsmaßnahmen am Bildungsmarkt
darstellt. Das 2-jährige EU-Projekt Q-PLM soll eine PLM-Software für den europäischen
Bildungsmarkt entwickeln - die Projektergebnisse werden mit Spannung erwartet.
Zum Schluss sei noch einmal auf das Spannungsfeld zwischen Ökonomisierung der Bildung und
pädagogisch sinnvollem Unterricht hingewiesen: Trotz aller Empfehlungen zum Einsatz von
PLM in der Erwachsenenbildung können Bildung, Erziehung und Erwachsenenbildung nicht rein
ökonomisiert betrachtet und ausschließlich unter den Maßstab von Effizienz und Profitabilität
gestellt werden, sie bedürfen vor allem einer pädagogisch sinnvollen und sozial verantwortbaren
Umsetzung.
.
84
Literaturverzeichnis
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<http://www.adameurope.eu/prj/3883/prj/Studienergebnisse_zu_internationalem_Projektmanagement.pdf>
09.08.2013
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86
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18.08.2013
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Q-PLM (2012)
Business Report des bfi Steiermark (2012)
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<http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/de/com/2006/com2006_0614de01.pdf>
07.08.2013
87
Anhang
88
Prozess Produktentwicklung öffentliches Seminarangebot am bfi Steiermark
1
Projektplan Q-PLM
2
Questionnaire about PLM for VET Providers
Q-PLM - Quality Assurance for VET Providers
Using Product Lifecycle Management
Questionnaire about
product lifecycle management
for VET providers
We have all kinds of products.
Services are also products.
Vocational education and training are services.
Each product has a lifecycle.
VET products also have a lifecycle.
Each lifecycle must be managed.
There are variables and indicators for each stage of the product lifecycle.
Name:
Job Title:
Organization:
Address:
Place and date:
Please complete and return this form to:
Karin Wiedner, European Project Manager, bfi Steiermark
[email protected]
THANK YOU!
3
Please complete and discuss the following questions:
Who are the VET providers in your region/country?
What quality system do the VET providers apply?
Do VET providers apply PLM methods? PLM software? What is their experience?
Why do people consider an indicator as valuable?
What are the variables and indicators for product lifecycles in VET?
(Try to identify at least 10)
4
Workshop about indicators for PLM in VET: Flipcharts
5
6
7
8

Eidesstattliche Erklärung - Donau

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