Erfolgreiches Ausschreibungsmanagement durch Anbieter in

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Erfolgreiches Ausschreibungsmanagement durch
Anbieter in Business-to-Business Märkten
Erfolgreiches Ausschreibungsmanagement durch
Anbieter in Business-to-Business Märkten
- Implikationen aus drei empirischen Studien
DISSERTATION
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften
sowie Internationale Beziehungen (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Eva Katharina Steinbacher
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Christian Belz
und
Prof. Dr. Christian Schmitz
Dissertation Nr. 4376
Cuvillier Verlag Göttingen 2015
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung
der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.
St.Gallen, den 22. Oktober 2014
Der Rektor:
Prof. Dr. Thomas Bieger
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet
über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
1. Aufl. - Göttingen : Cuvillier, 2014
Zugl.: St. Gallen, Univ., Diss., 2014
© CUVILLIER VERLAG, Göttingen 2014
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es nicht gestattet, das Buch oder Teile daraus auf fotomechanischem Weg
(Fotokopie, Mikrokopie) zu vervielfältigen.
1. Auflage, 2014
Gedruckt auf umweltfreundlichem, säurefreiem Papier aus nachhaltiger
Forstwirtschaft.
ISBN 978-3-95404-894-6
eISBN 978-3-7369-4894-5
„Holzhacken ist deshalb so beliebt,
weil man bei dieser Tätigkeit den Erfolg sofort sieht.“
Albert Einstein
Erfolgreiches Ausschreibungsmanagement durch Anbieter in Business-to-Business Märkten
V
Geleitwort
Ausschreibungen entwickeln sich in vielen Branchen zum dominierenden Beschaffungsmodell. Die gesamte Palette an Gütern von standardisierten Produkten über
komplexe Bündel bis hin zu langjährigen Dienstleistungsprojekten werden heute in
Ausschreibungsprozessen beschafft. Anbietern stellt sich dadurch eine neue Situation:
War es bislang möglich dem Kunden die Vorteile der eigenen Leistung durch kompetente Verkaufsberater zu erklären, wird diese Differenzierung vom Kunden in Ausschreibungsverfahren vielfach sogar bewusst vermieden um stärker nach scheinbar
objektiven Kriterien entscheiden zu können. In vielen Fällen nimmt der Preis damit
eine Schlüsselfunktion ein. Die Rolle und Notwendigkeit des persönlichen Verkaufs
wird zunehmend in Frage gestellt. Dies gilt nicht nur für Kunden, die versuchen sich
durch Ausschreibungsprozesse vom Verkaufsberater zu emanzipieren – auch Anbieter
geraten mehr und mehr unter Druck und hinterfragen, ob sich der teure Einsatz des
Aussendienstes überhaupt noch lohnt.
In dieser Arbeit befasst sich die Autorin mit dem Wesen und mit der Gestaltung von
Einkauf und Vertrieb im Kontext von Ausschreibungen. Die Autorin kombiniert qualitative und quantitative Forschung auf höchstem Niveau. Dabei legt sie einerseits den
Grundstein, um Einkaufsverhalten und Prozesse von Kundenunternehmen im Kontext
von Ausschreibungen besser zu verstehen, zu systematisieren und zu qualifizieren.
Andererseits arbeitet die Autorin klare Implikationen für die Gestaltung des Verkaufs
heraus. Insbesondere zeigt die Arbeit, wann sich der Einsatz des persönlichen Verkaufs auch in Ausschreibungssituationen lohnt (und wann nicht).
Kurz: Sowohl das Thema als auch seine Ausarbeitung sind hochrelevant für Praxis und
Forschung. Die verschiedenen Teilstudien kombinieren unterschiedliche Blickwinkel,
die ergiebige Ergebnisse zu Tage fördern. Daher empfehle ich die Arbeit neben der
Forschungs-Community auch a) für Einkäufer, die ihre eigenen Entscheidungsprozesse und Beurteilungsfehler besser verstehen wollen, b) für Verkäufer, die wissen wollen
wie sie sich bei Ausschreibungen verhalten sollen und c) für das Management, das
seine Vertriebsorganisation optimal auf den Markt ausrichten will.
Ich wünsche allen Lesern eine herausfordernde und anregende Lektüre.
Univ.-Prof. Dr. Christian Schmitz
Ordinarius und Lehrstuhlinhaber am
Sales & Marketing Department der Ruhr-Universität Bochum
VII
Vorwort
Die vier Jahre, in denen diese Dissertation entstanden ist, waren nicht nur eine sehr
arbeitsintensive, sondern vor allem eine lehrreiche und freudige Zeit. Zur Entstehung
der Arbeit haben viele Menschen direkt und indirekt beigetragen. Für ihre Unterstützung möchte ich mich an dieser Stelle ganz herzlich bedanken.
>>In jede hohe Freude mischt sich
eine Empfindung der Dankbarkeit.<<
Marie Freifrau von Ebner-Eschenbach
An erster Stelle danke ich meinen Doktorvätern Prof. Dr. Christian Belz und Prof. Dr.
Christian Schmitz für die hervorragende Betreuung, intensive Gespräche, wertvolle
Hinweise und methodische Unterstützung, aber auch für ihre grosse Flexibilität insbesondere in der Schlussphase der Dissertation. Darüber hinaus bedanke ich mich für die
Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing der Universität St.
Gallen mit vielen abwechslungsreichen Aufgaben und Projekten und für die mir übertragene Verantwortung. Die Tätigkeit hat mich bestens auf den beruflichen Einstieg in
die Unternehmenspraxis vorbereitet.
Besonderer Dank gilt auch Prof. Dr. Dirk Zupancic von der German Graduate School
of Management and Law (GGS) für seine fachliche und finanzielle Unterstützung des
Projekts. Auch Prof. Shankar Ganesan, Ph.D. von der University of Notre Dame und
Dr. Michael Reinhold von der Universität St. Gallen danke ich für viele wertvolle Diskussionen. Ebenfalls bedanken möchte ich mich beim Grundlagenforschungsfonds
(GFF) der Universität St. Gallen, der einen weiteren Beitrag zur Finanzierung des Projekts leistete. Dem Schweizer Nationalfonds (SNF) danke ich für die Ermöglichung
diverser Konferenzbesuche, die dazu beigetragen haben, das Thema und meine Erkenntnisse kontinuierlich kritisch zu hinterfragen und weiter zu entwickeln.
Für die methodischen Anregungen und die intensiven Diskussionen im Rahmen der
Konzeption und Datenauswertung bedanke ich mich bei meinen Freunden Liane
Nagengast und Maximilian Weber und meinen Kollegen am Institut für Marketing
Peter Matthias Fischer und Johannes Hattula. Bei Jasmin Eberharter möchte ich mich
für ihre Hilfestellung hinsichtlich formaler Anforderungen bedanken. Darüber hinaus
danke ich Erika Singenberger und Doris Maurer für die Unterstützung in organisatorischen Belangen.
VIII
Bei den übrigen Kollegen in St. Gallen am Institut für Marketing, aber auch an anderen Lehrstühlen bedanke ich mich für die schöne gemeinsame Zeit. Namentlich hervorheben möchte ich meine Büronachbarin You-Cheong Lee sowie meine Freundinnen Miriam van Tilburg, Sina Marquart, Kerstin Lampe und Nadin Fischer, die mich
intensiv durch die Zeit begleitet haben. Auch unseren studentischen Mitarbeitern
Denise Kratzenberg, Teresa Treeck und Felix Schneider danke ich für ihre Unterstützung in der Projektarbeit und die damit einhergehende Entlastung. Darüber hinaus
danke ich meinen Freunden in der Schweiz und in der Heimat für die Ablenkung und
Rücksichtnahme während meiner Dissertationszeit. Insbesondere danke ich Melanie
Bentz, Verena Brunnengräber, und Marvin Taiwo für ihre langjährige Freundschaft
und Unterstützung in allen Lebenslagen.
Der Erfolg praxisorientierter Forschung hängt wesentlich von der Zusammenarbeit mit
engagierten Projektpartnern ab. Ich bedanke mich herzlich bei allen Interviewpartnern
und Studienteilnehmern für ihr Interesse und ihre wertvolle Unterstützung! Sie haben
damit wesentlich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen. Auch bei den Workshopteilnehmern möchte ich mich für ihr Engagement und ihren Input bedanken. Zudem
danke ich Prof. Dr. Stölzle vom Lehrstuhl für Logistikmanagement der Universität St.
Gallen, der den Datenzugang erleichtert und meinen Weg zur Dissertation in St. Gallen durch ein vorgängiges Praktikum an seinem Lehrstuhl geebnet hat.
Der grösste Dank gilt meiner Familie, insbesondere meinem Verlobten Christoph
Tyssen. Er hat mich fachlich und emotional unterstützt sowie mich von vielen anderen
Aufgaben entlastet und damit einen grossen Teil zum Entstehen dieser Arbeit beigetragen. Die Zeit in St. Gallen war vor allem so schön, weil sie eine Zeit mit dir war.
Ebenso dankbar bin ich für die Unterstützung meiner Mama Elfriede, meines Papas
Dieter und meiner Schwester Christine, die mich zeitlebens umsorgt, gefordert und
gefördert haben. In schwierigen Situationen haben sie mir immer wieder die Augen für
die wesentlichen Dinge im Leben geöffnet. Dafür bin ich sehr dankbar! Auch meinen
Grosseltern Blanka und Hermann, von denen ich gelernt habe, dass nur harte Arbeit
zum Erfolg führt, möchte ich danken.
In grosser Dankbarkeit widme ich diese Arbeit euch, lieber Christoph, liebe Mama,
lieber Papa und liebe Christine, meiner Familie.
Zürich, im Dezember 2014
IX
Zusammenfassung
Während organisationale Kunden in der Vergangenheit noch enge Beziehungen mit
ihren Lieferanten zur Realisierung langfristiger Vorteile einer intensiven Zusammenarbeit anstrebten, steht heute die Optimierung einzelner Transaktionen im Fokus der
Beschaffung. Um die Angebote potenzieller Lieferanten systematisch am eigenen Bedarf auszurichten, schreiben Kunden Aufträge immer häufiger aus. Statt sich auf ihre
angestammten Verkaufsprozesse verlassen zu können, sind Anbieter gezwungen, in
Ausschreibungen nach den Regeln ihrer Kunden zu spielen. Die Teilnahme wird zu
einer Kernherausforderung für viele Anbieter in Business-to-Business Märkten.
Die neue Verkaufsrealität wurde in der Forschung nur unzureichend adressiert. Zwar
wurden einzelne Aspekte von Ausschreibungen untersucht. Ein umfassendes Verständnis erfolgreicher Herangehensweisen von Anbietern und konkrete Handlungsempfehlungen zur Steigerung ihres Teilnahmeerfolgs fehlen jedoch in der Literatur.
Ziel dieser Dissertation ist es, die Diskrepanz zwischen betriebswirtschaftlicher Relevanz und mangelnden Forschungsarbeiten zu reduzieren und aus empirischen Studien
Implikationen für ein erfolgreiches Ausschreibungsmanagement in Business-toBusiness Märkten abzuleiten.
Die Arbeit verwendet ein stufenweises Vorgehen. Auf Basis von Experteninterviews
und anschliessenden Validierungsworkshops mit Anbietern wird ein Leitfaden mit sieben Stellhebeln für das proaktive Ausschreibungsmanagement in Anbieterunternehmen entwickelt. In zwei folgenden quantitativen Studien wird die Fragestellung stärker
fokussiert und der Effekt eines aktiven Kundenbeziehungsmanagements als Teilstellhebel überprüft. Die Untersuchung durch grosszahlige Befragung von Verkäufern
zeigt, dass der Verkauf durch sein Engagement in den einzelnen Phasen der Ausschreibung Einfluss auf die Beurteilung der Anbieter- und Angebotsattraktivität und
damit auf seinen Erfolg in der Ausschreibung nehmen kann. Auch das Vertrauen in
den Verkäufer beeinflusst die Wahrnehmung transaktionaler Informationen. Eine
grosszahlige Befragung von Einkäufern zeigt, dass das Vertrauen einen direkten Einfluss auf die Angebotsbeurteilung durch den Einkäufer und damit indirekt auf den
Teilnahmeerfolg hat. Diese Erkenntnisse haben wichtige Implikationen für Anbieter in
Business-to-Business Märkten.
X
Management Summary
While organizational customers formerly pursued long-term, mutually beneficial relationships with their suppliers, today a shift towards a more transaction-focused buying
approach may be observed in business practice. To align potential supplier’s offerings
with their specific demands, organizational customers increasingly put contracts to
tender. Instead of relying on their inherent sales process, vendors need to follow the
customer’s rules in tenders. As such, tender participation is becoming a key challenge
for many vendors in business-to-business markets.
The new reality of sales has not been satisfactorily addressed in research. Though certain aspects of tenders have been investigated, a broad understanding of vendors’ successful approaches and the implications to increase success in tender participations are
lacking in the literature. The aim of this dissertation is to reduce the gap between the
increasing relevance of tenders in business practice and lacking scientific works by
drawing implications for successful tender management in business-to-business markets from three empirical studies.
This research applies a step-wise approach. Based on case studies and validation
workshops with vendors, a handbook to leverage for proactive tender management is
developed. In two quantitative studies the research question is narrowed down and the
effect of active customer-relationship management is investigated. A survey of salespeople shows that their engagement in different phases of the tender process enhances
the relational attractiveness of the vendor and transactional attractiveness of the proposal and, thus, the vendor’s success in tenders. Moreover, the trust that the customer
has in the salesperson associated with a submitted proposal affects the perception of
transactional information. A survey of purchasing managers indicates that salesperson
trust has a direct impact on proposal evaluation, which indirectly affects tender success
of the vendor as a result. These findings have important implications for vendors in
business-to-business markets.
XI
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... XIV
Tabellenverzeichnis ................................................................................................... XVI
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................. XVII
1 Ausgangslage und Zielsetzung ................................................................................. 1
1.1 Bedeutung von Auftragsausschreibungen in der betriebswirtschaftlichen Praxis
und Forschung .............................................................................................................. 1
1.2 Relevanz und Zielsetzung der Arbeit ........................................................................ 4
1.3 Aufbau ........................................................................................................................... 6
2
Theoretische Grundlagen .......................................................................................... 8
2.1 Begriffliche Definitionen ............................................................................................ 8
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
Auftragsausschreibung ...................................................................................................... 8
Ausgestaltungsvarianten von Ausschreibungen ......................................................... 9
Der ausschreibungsspezifische Beschaffungsprozess............................................. 12
Der organisationale Einkauf in Ausschreibungen.................................................... 14
2.2 Forschungsansatz und theoretische Perspektive .................................................... 15
2.2.1
2.2.2
3
Der anwendungsorientierte Forschungsansatz als Forschungsparadigma ........ 15
Der situative Ansatz als theoretische Perspektive ................................................... 16
Forschungsfragen .................................................................................................... 19
3.1 Forschungsfrage ‘Proaktives Ausschreibungsmanagement - Ein Leitfaden für
Anbieter in Business-to-Business Märkten’ ........................................................... 20
3.2 Forschungsfrage ‘Ready to pitch? How personal selling across stages of the
buying process enhances vendor success in tenders’ ............................................ 20
3.3 Forschungsfrage ‘The what can be trusted, must be good’-effect - How
salesperson trust affects purchase choice in tenders’ ............................................ 21
4
Methoden im Forschungsprozess ........................................................................... 24
4.1
4.2
4.3
4.4
5
Stufenweise Kombination von qualitativen und quantitativen Methoden .......... 24
Empirische Vorarbeiten............................................................................................. 27
Qualitative Methoden in dieser Dissertation .......................................................... 29
Quantitative Methoden in dieser Dissertation ........................................................ 29
Beitrag 1: Proaktives Ausschreibungsmanagement – Ein Leitfaden für Anbieter in
Business-to-Business Märkten ............................................................................... 31
5.1 Ausschreibungstrend: Vom Beziehungsmarketing zur Transaktionsoptimierung
.................................................................................................................................... 31
5.1.1
Ausschreibungen verkürzen den vom Verkauf gesteuerten Verkaufsprozess . 33
5.1.2
Steigende Bedeutung von Ausschreibungen in der Privatwirtschaft: Ergebnisse
einer Anbieterbefragung ......................................................................................................... 37
5.2 Forschungsfrage und Zielsetzung ............................................................................ 40
5.3 Methoden im Forschungsprozess ............................................................................. 42
XII
5.4 Der Weg zum proaktiven Ausschreibungsmanagement: Sieben Stellhebel ....... 43
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5
5.4.6
5.4.7
Stellhebel 1: Strategische Ausrichtung ....................................................................... 47
Stellhebel 2: Verkaufstransformation.......................................................................... 49
Stellhebel 3: Pre-Bidding Positionierung ................................................................... 55
Stellhebel 4: Ausschreibungsscreening ...................................................................... 61
Stellhebel 5: Offert-Management ................................................................................. 68
Stellhebel 6: Auswahl ...................................................................................................... 74
Stellhebel 7: Evaluation .................................................................................................. 77
5.5 Fazit ............................................................................................................................. 83
5.6 Referenzen .................................................................................................................. 84
5.7 Anhang ........................................................................................................................ 86
6
Beitrag 2: Ready to pitch? How personal selling across stages of the buying
process enhances vendor success in tenders .......................................................... 89
6.1 Introduction ................................................................................................................. 89
6.2 Conceptual model and hypotheses ........................................................................... 91
6.2.1
6.2.2
6.2.3
6.2.4
6.2.5
Vendor success in competitive tenders ....................................................................... 91
Transactional attractiveness in competitive tenders ................................................ 92
Relational attractiveness in competitive tenders ...................................................... 92
Vendor engagement in competitive tenders .............................................................. 93
Adverse effect of a comparatively high price ........................................................... 95
6.3 Research Methods ...................................................................................................... 97
6.3.1
6.3.2
Data collection and sample structure ........................................................................... 97
Measure development and assessment ........................................................................ 98
6.4 Analysis and results ................................................................................................. 100
6.4.1
6.4.2
6.4.3
6.4.4
Evaluation of overall model fit ................................................................................... 100
Direct effects .................................................................................................................... 101
Direct and moderating effects on transactional attractiveness ........................... 101
Common method variance ........................................................................................... 103
6.5 Discussion ................................................................................................................. 103
6.5.1
6.5.2
6.5.3
Theoretical implications................................................................................................ 103
Managerial implications................................................................................................ 104
Limitations and directions for further research ...................................................... 105
6.6 References ................................................................................................................. 105
6.7 Appendix ................................................................................................................... 113
7
Beitrag 3: The ‘what can be trusted, must be good’-effect - How salesperson trust
affects purchase choice in tenders ........................................................................ 115
7.1 Introduction ............................................................................................................... 115
7.2 Conceptual model and hypotheses ......................................................................... 118
7.2.1
The role of trust in buyer-supplier-relationships .................................................... 118
7.2.2
7.2.3
7.2.4
7.2.5
7.2.6
7.2.7
7.2.8
XIII
The role of the salesperson in tenders ....................................................................... 119
The role of the purchasing manager in tenders ....................................................... 119
Model overview .............................................................................................................. 120
Direct effect of trust on purchase choice .................................................................. 121
Direct effect of proposal evaluation on purchase choice ..................................... 122
Direct effect of trust on proposal evaluation ........................................................... 122
Contingency of the halo effect .................................................................................... 124
7.3 Research Methods .................................................................................................... 127
7.3.1
7.3.2
Data collection and sample structure ......................................................................... 127
Measure development and assessment ...................................................................... 128
7.4 Analysis and Results ................................................................................................ 128
7.4.1
7.4.2
7.4.3
7.4.4
Evaluation of overall model fit ................................................................................... 128
Main effects ...................................................................................................................... 129
Contingency of the halo effect .................................................................................... 129
Robustness checks .......................................................................................................... 131
7.5 Discussion ................................................................................................................. 132
7.5.1
7.5.2
7.5.3
Theoretical implications................................................................................................ 134
Managerial implications................................................................................................ 135
Limitations and directions for further research ...................................................... 136
7.6 References ................................................................................................................. 137
7.7 Appendix ................................................................................................................... 140
8
Implikationen der Arbeit für Forschung und Praxis ............................................. 141
8.1 Theoretische Implikationen .................................................................................... 141
8.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis .......................................................... 142
9
Fazit ...................................................................................................................... 146
9.1
9.2
9.3
9.4
Kurzzusammenfassung für die Forschung ............................................................ 146
Kurzzusammenfassung für das Management ....................................................... 147
Limitationen der Arbeit ........................................................................................... 149
Zukünftiger Forschungsbedarf ............................................................................... 150
10 Literaturverzeichnis .............................................................................................. 152
11 Anhang .................................................................................................................. 156
12 Lebenslauf ............................................................................................................. 160
XIV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 - Beispiele für Ausschreibungen in der Praxis .......................................... 2
Abbildung 2 - Theoretische und praktische Relevanz des Dissertationsthemas ............ 5
Abbildung 3 - Erkenntnisbeiträge der Dissertation ........................................................ 6
Abbildung 4 - Aufbau der Dissertation ........................................................................... 7
Abbildung 5 - Überblick Ausschreibungsvarianten........................................................ 9
Abbildung 6 - Abgrenzung Ausschreibungszwecke ..................................................... 11
Abbildung 7 - Beispielhafte Prozessgestaltungen in Ausschreibungen ....................... 13
Abbildung 8 - Grundlegende Forschungsansätze nach Tomczak, 1992....................... 16
Abbildung 9 - Übersicht der Einzelbeiträge der Dissertation ....................................... 23
Abbildung 10 - Fokussierung der Teilbeiträge der Dissertation .................................. 26
Abbildung 11 - Methoden in den Teilbeiträgen............................................................ 27
Beitrag 1: Proaktives Ausschreibungsmanagement - Ein Leitfaden für Anbieter
in Business-to-Business Märkten
Abbildung 12 - Aktive Rolle des Kunden im Sales Funnel .......................................... 34
Abbildung 13 - Steigender Einsatz von Ausschreibungen ........................................... 37
Abbildung 14 - Umsatzrelevanz von Ausschreibungen ............................................... 38
Abbildung 15 - Erfolgreiche Ausschreibungsteilnahmen ............................................. 40
Abbildung 16 - Übersicht Auswahl Interviewpartner................................................... 43
Abbildung 17 - Stellhebel im proaktiven Ausschreibungsmanagement....................... 45
Abbildung 18 - Rolle von Ausschreibungen im Marktbearbeitungsportfolio .............. 47
Abbildung 19 - Rollen im Bidding-Team ..................................................................... 53
Abbildung 20 - Anteil Ausschreibungen mit Anbietervorauswahl .............................. 56
Abbildung 21 - Möglichkeiten der Pre-Bidding Positionierung ................................... 59
Abbildung 22 - Anbieterbeteiligung bei der Spezifikationserstellung ......................... 60
Abbildung 23 - Finanzielle Entschädigung von Anbietern in Ausschreibungen ......... 61
Abbildung 24 - Schritte im Ausschreibungsscreening ................................................. 62
Abbildung 25 - Gestaltungselemente im Offert-Management ..................................... 69
Abbildung 26 - Pitch- und Auktionsvorbereitung im Rahmen der Auswahl .............. 76
Abbildung 27 - Komponenten der Evaluation .............................................................. 79
Abbildung 28 - Leitfaden 'Proaktives Ausschreibungsmanagement' ........................... 81
XV
process enhances vendor success in tenders
Abbildung 29 - Conceptual model ................................................................................ 97
Beitrag 3: The 'what can be trusted, must be good'-effect - How salesperson trust
affects purchase choice in tenders
Abbildung 30 - Conceptual model .............................................................................. 121
Abbildung 31 - Promoters of the halo effect .............................................................. 124
Abbildung 32 - Moderating effects ............................................................................. 131
XVI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 - Übersicht Datenerhebung ........................................................................... 28
Beitrag 1: Proaktives Ausschreibungsmanagement - Ein Leitfaden für Anbieter
in Business-to-Business Märkten
Tabelle 2 - Checkliste Ausschreibungsscreening Schritt 1 ........................................... 64
process enhances vendor success in tenders
Tabelle 5 - Measurement properties of multi-item scales............................................. 99
Tabelle 6 - Means, standard deviations, and intercorrelation matrix ......................... 100
Tabelle 7 - Results of the SEM ................................................................................... 101
Tabelle 8 - Results of the regression analysis—product context ................................ 102
Tabelle 9 - Results of the moderated hierarchical regression analysis—competitive
context ..................................................................................................... 102
Beitrag 3: The 'what can be trusted, must be good'-effect - How salesperson trust
affects purchase choice in tenders
Tabelle 10 - Results of the SEM ................................................................................. 129
Tabelle 11 - Results of the regression analyses .......................................................... 131
Abkürzungsverzeichnis
AVE
=
Average variance extracted
BöB
=
Bundesgesetz über das öffentliche Beschaffungswesen
CFI
=
Comparative fit index
CFP
=
Call for Proposal
CHF
=
Schweizer Franken
CMV
=
Common method variance
CRM
=
Customer relationship management
DAX
=
Deutscher Aktien Index
df
=
Anzahl der Freiheitsgrade
EADS
=
European Aeronautic Defence and Space Company
e.g.
=
exempli grati (for example)
EMAC
=
European Marketing Academy
Engl.
=
Englisch
ESPEC
=
Engagement in the specification phase
et al.
=
Et alia
FF
=
Forschungsfrage
FINSAT
=
Financial satisfaction
H
=
Hypothesis
ISBM
=
Institute for the Study of Business Markets
IT
=
Informationstechnologie
ITB
=
Invitation to bid
ITT
=
Invitation to tender
k.A.
=
Keine Angabe
KMUs
=
Kleine und mittlere Unternehmen
Mio.
=
Million
OLS
=
Ordinary least squares
p
=
Irrtumswahrscheinlichkeit
p.
=
Page
PRICE
=
Relative price
PropEval
=
Proposal evaluation
R2
=
Bestimmtheitsmass
RELATT
=
Relational attractiveness
XVII
XVIII
RFI
=
Request for information
RFP
=
Request for proposal
RFQ
=
Request for quotation
RFT
=
Request for tender
RMSEA
=
Root mean squared error of approximation
S.
=
Seite
SaTrust
=
Salesperson trust
SD
=
Standard deviation
SEM
=
Structural equation model
SMC
=
Schweizer Marketingclub
SRMR
=
Standardizes root mean square residual
Std. Coeff.
=
Standardized coefficient
TLI
=
Tucker-Lewis-Index
TRANSATT
=
Transactional attractiveness
UEFA
=
Europäische Fußball-Union
Unst. Coeff.
=
Unstandardized coefficient
US$
=
US Dollar
Vgl.
=
Vergleiche
WLSMV
=
Weighted least squares with missing data
WRMR
=
Weighted root mean square residual
z.B.
=
Zum Beispiel
Į
=
Cronbach’s Alpha
ȕ
=
Regressionskoeffizient
Ȗ
=
Faktorladung
F2
=
Chi-Quadrat-Test
1
1 Ausgangslage und Zielsetzung
„In Ausschreibungen sitzt der Kunde im Fahrersitz.
Die Anbieter laufen hinterher.“
Michael Reinhold
1.1 Bedeutung von Auftragsausschreibungen in der betriebswirtschaftlichen Praxis und Forschung
Auftragsausschreibungen entstammen dem öffentlichen Beschaffungswesen, welches
die allgemein zugängliche Ankündigung von Beschaffungen und Berücksichtigung
aller potenziellen Anbieter vorschreibt.1 Das Verfahren soll dazu dienen, das wirtschaftlich vorteilhafteste Angebot zugunsten des Steuerzahlers zu finden. Im Ausland,
insbesondere im angelsächsischen Raum, ist dieser Beschaffungsansatz auch in der
Privatwirtschaft seit langer Zeit verbreitet. Anstatt auf Vertriebskanäle des Anbieters
mit festen Leistungsangeboten zurückzugreifen, fordern organisationale Kunden Anbieter zur Teilnahme an Ausschreibungen auf (Fuller, 2004; Jap, 2002; Subramanian,
2009; van Heck, 2000). Im deutschsprachigen Wirtschaftsraum liess sich vor allem im
vergangenen Jahrzehnt ein deutlicher Anstieg von Ausschreibungen zur Beschaffung
von Produkten und Dienstleistungen durch Privatunternehmen beobachten. Zwar sind
die verschiedenen Branchen noch unterschiedlich stark betroffen, jedoch sind Ausschreibungen branchenübergreifend auf dem Vormarsch (Fuller, 2004; Jap, 2007; Jap
& Haruvy, 2008). Ob Werbe- oder Logistikdienstleistungen, Bauvorhaben, Fabrikation
oder Versicherungen, Aufträge werden zunehmend unter potenziellen Anbietern ausgeschrieben. Einige Beispiele zeigt Abbildung 1. Die Ausschreibungsverfahren wurden im Laufe der Jahre verfeinert und optimiert (Jap, 2002; Lewin & Donthu, 2005;
van Heck, 2000).
1
Je nach Land werden Auftragsvolumen definiert, deren Überschreitung eine zwingende Ausschreibung des
Auftrags erfordert.
2
Abbildung 1 - Beispiele für Ausschreibungen in der Praxis2
Während organisationale Kunden in den 90er Jahren noch enge Beziehungen mit ihren
Lieferanten zur Realisierung langfristiger Vorteile einer intensiven Zusammenarbeit
anstrebten (Jap, 1999), steht heute die Optimierung einzelner Transaktionen aus Kundensicht im Fokus der Beschaffung (Jap, 2007). In Ausschreibungen bestimmt der
Kunde die Spielregeln. Anbieter können auf Basis einer Leistungsspezifikation innerhalb eines vom Kunden festgelegten Zeitraums ein den Kundenanforderungen entsprechendes Angebot abgeben. Dieses muss nicht nur eine massgeschneiderte Leistung
beinhalten, sondern auch den formalen Anforderungen zur Gebotsabgabe genügen.
Oftmals müssen Anbieter ihre Leistung in Pitches zeitaufwändig präsentieren oder in
Auktionen systematisch ihre Konkurrenz unterbieten, um den Auftrag zu erhalten
(Anderson & Narus, 1998; Jap, 2002; Malhotra et al., 2008; van Heck, 2000). Aus
Kundensicht lassen sich so kurzfristig Einsparpotentiale realisieren. Die Beschaffungskosten bilden branchenübergreifend einen grossen Kostenposten und machen für
viele Unternehmen bis zu 50% ihrer Gesamtkosten aus (Niezen & Weller, 2009). Eine
Optimierung der Beschaffungsaktivitäten leistet demzufolge einen beachtlichen Bei-
2
Gefunden auf: www.cargoclix.com; www.ergo.com/de/; www.estimateone.com; www.itnews.com.au;
www.olmero.ch; www.uefa.org; www.wuv.de
3
trag zum Unternehmensgewinn. Auftragsausschreibungen sollen dabei helfen, Kosten
zu reduzieren, indem potenzielle Anbieter berücksichtigt und ihre Angebote durch umfangreiche Spezifikationen maximal vergleichbar gemacht werden. Die interne Bedarfsabklärung hilft zudem dabei, ungewünschte Leistungskomponenten zu vermeiden
und Entscheidungskriterien für die Anbieterwahl zu definieren. In Auftragssauschreibungen klären organisationale Kunden zunächst ihren internen Bedarf. Basierend darauf erstellen sie eine Spezifikation der gewünschten Leistung und fordern Anbieter
öffentlich oder über persönliche Einladung auf, ein Angebot abzugeben. Auf Basis
dieser Angebote fällt der Kunde eine Entscheidung für die Auswahl. Bisweilen haben
die Anbieter die Möglichkeit, ihr Angebot persönlich zu präsentieren. Teilweise fällt
die Entscheidung auch erst nach mehreren Angebotsrunden, in denen Anbieter ihr Angebot an veränderte Anforderungen anpassen.
Für Anbieter hat diese Veränderung des Beschaffungsverhaltens weitreichende Konsequenzen. Um sich erfolgreich in ihrem Markt zu bewegen, müssen sie die Anforderungen ihrer Kunden und deren Beschaffungsverhalten verstehen (Robinson et al.,
1967; Sheth, 1973; Webster & Wind, 1972). Organisationale Kunden sehen ihre Lieferanten zunehmend als Anbieter von Lösungen, die ihren speziellen Bedürfnissen gerecht werden müssen (Belz & Reinhold, 1999). Anstatt sich auf ihre eigenen Vertriebskanäle verlassen zu können, sind Anbieter gezwungen, in Auftragsausschreibungen organisationaler Kunden nach deren Regeln zu spielen (Subramanian, 2009). Zudem vereinfachen Ausschreibungen durch standardisierte Prozesse die Neuvergabe
von Aufträgen und reduzieren damit potenziell die Dauer der Geschäftsbeziehungen.
Die Notwendigkeit der Anpassung des Verkaufsprozesses an spezifische Kundenwünsche steigt durch kundenindividuelle Ausschreibungsprozesse. (Jap, 2002; Subramanian, 2009) Diese Änderungen im Verhalten organisationaler Nachfrager erfordern ein
Umdenken der Anbieter. Jedoch haben viele Anbieter ihren Umgang mit Ausschreibungen noch nicht optimiert. Stattdessen ergeben sie sich den Spielregeln ihrer Kunden und überlassen diesen die aktive Rolle in ihrem Verkaufsprozess.
In der betriebswirtschaftlichen Forschung wurden Ausschreibungen trotz der steigenden Relevanz in der unternehmerischen Praxis nur unzureichend adressiert. Bisher
wurden lediglich Einzelaspekte von Ausschreibungen betrachtet. Beispielsweise wurden Online-Auktionen als Instrument der Anbieterselektion im Rahmen von Ausschreibungen im Hinblick auf ihre Auswirkungen auf Kunden-Anbieter-Beziehungen
4
untersucht (e.g., Emiliani & Stec, 2001; Emiliani & Stec, 2003; Jap, 2002; Jap, 2003;
Jap, 2007; Smart & Harrison, 2003). Auch die Preisgestaltung in Ausschreibungen
wurde adressiert (e.g., Xu & Tiong, 2001; Yiu & Tam, 2006). Zudem finden sich insbesondere zur Angebotsgestaltung diverse Praxispublikationen (e.g., Nickson, 2012;
Sant, 2012; Ward, 2012). Ein umfassendes Verständnis dieses Beschaffungsansatzes
sowie eine Systematisierung eines erfolgreichen Ausschreibungsmanagements anhand
von Stellhebeln für Anbieter in Business-to-Business Märkten fehlen jedoch bislang in
der Literatur.
1.2 Relevanz und Zielsetzung der Arbeit
Obgleich die Teilnahme an Ausschreibungen heute durch den vermehrten Einsatz und
die besonderen Anforderungen an teilnehmende Anbieter eine der Kernherausforderungen für anbietende Unternehmen in Business-to-Business Märkten darstellt, gibt es
in der Praxis kaum strukturierte Herangehensweisen von Anbietern. Dies zeigen Interviews mit Vertretern aus Verkauf und Einkauf (vgl. empirische Vorarbeiten in Kapitel
4.2). Diese entscheiden vielfach intuitiv, an welchen Ausschreibungen sie sich beteiligen, welche Ressourcen sie einsetzen oder welche Funktion ihr Verkauf dabei einnimmt. Eine Behandlung von Ausschreibungen als strategische Angelegenheit oder ein
dediziertes Bidding-Team mit klaren Rollen fehlen häufig ganz. Die Erfolgsquote ist
zu gering und Ressourcen werden für die unsystematische Teilnahme an teilweise aussichtslosen Ausschreibungen fehlinvestiert (Jap, 2007). In der Literatur erfolgte bislang keine umfassende Behandlung dieses Beschaffungsansatzes.3 Insbesondere ist
unklar, welche Stellhebel Anbietern für ein erfolgreiches Ausschreibungsmanagement
zur Verfügung stehen. Eine Erforschung dieser Stellhebel in Ausschreibungen über
den gesamten Ausschreibungsprozess hinweg ist folglich von grosser theoretischer
und praktischer Relevanz (vgl. Abbildung 2).
3
Eine umfassende Darstellung der relevanten Literatur findet sich in den Teilbeiträgen.
Theoretische Perspektive
Ausschreibungen und Stellhebel von Anbietern zur Steigerung ihres Erfolgs in diesem
Beschaffungsansatz wurden
in der Literatur nicht ausreichend thematisiert.
Theoretisch fundierte
Modelle sowie empirische
Erkenntnisse zur Erklärung
erfolgreicher Herangehensweisen von Anbietern in Ausschreibungen fehlen in der
Literatur.
5
Praktische Perspektive
Forschungslücke
‚Erfolgreiches
Ausschreibungsmanagement‘
Durch den steigenden Einsatz
und die zunehmende Einflussnahme des Kunden auf den
Verkaufsprozess wird die Teilnahme an Ausschreibungen
zu einer Kernherausforderung für Anbieter.
Die Mehrheit der Anbieter
betreibt kein systematisches
Ausschreibungsmanagement
und benötigt Handlungsempfehlungen zur Steigerung ihres
Teilnahmeerfolgs.
Abbildung 2 - Theoretische und praktische Relevanz des Dissertationsthemas
Bislang hat sich die Forschung nur mit einzelnen Aspekten von Auftragsausschreibungen befasst. Empirische Arbeiten, die sich mit Erfolgsfaktoren für Anbieter in Ausschreibungen auseinandersetzen fehlen in der Literatur. Daher besteht Bedarf an praxisnahen, wissenschaftlich fundierten Studien zu diesem Beschaffungsansatz und sich
daraus ergebenden Konsequenzen für anbietende Unternehmen. Da Anbieter vor allem
dann einen Wettbewerbsvorteil erlangen, wenn es ihnen gelingt, die hinter einem Beschaffungsansatz steckenden Kundenbedürfnisse im Vergleich zum Wettbewerb besser zu verstehen und ihren Verkaufsprozess darauf auszurichten, ist es entscheidend,
das Verhalten ausschreibender Kunden zu verstehen und den eigenen Vermarktungsansatz darauf anzupassen (Belz, 1999). Ein besseres Verständnis des Beschaffungsverhaltens organisationaler Kunden (‚Business-to-Business Buying Behavior‘) wird
auch vom Institute for the Study of Business Markets (ISBM) der Penn State Universität gefordert. Dieses wurde als Top 2 Forschungspriorität klassifiziert. Insbesondere im
Bereich veränderter Verkaufstechniken aufgrund neuer Beschaffungsansätze gibt es
dem Institut zufolge Forschungsbedarf.4
4
vgl. http://isbm.smeal.psu.edu/research/research-priorities, aufgerufen am 22.08.2014
6
Ziel der Doktorarbeit ist es, die Diskrepanz zwischen betriebswirtschaftlicher Relevanz und mangelnden Forschungsarbeiten zu reduzieren und aus empirischen Studien
Implikationen für Anbieter in Business-to-Business Märkten abzuleiten. Die Dissertation stützt sich zur Erreichung dieser Ziele auf drei Teilbeiträge. Diese dienen der Fokussierung auf unterschiedliche Themenschwerpunkte und untersuchen eigene Fragestellungen mit darauf abgestimmten Methoden der Erkenntnisgewinnung. Die jeweiligen Fragestellungen werden in Kapitel 3 kurz aufgezeigt und in den Kapiteln 5, 6 und
7 vertieft. Auf Basis der drei empirischen Studien schafft die Arbeit ein besseres Verständnis darüber, wie Anbieter ihren Erfolg in Ausschreibungen durch Anpassung an
das veränderte Beschaffungsverhalten organisationaler Kunden steigern können. Die
Arbeit leistet damit einen Beitrag zur Strukturierung der Ausschreibungsforschung.
Zudem liefert die Arbeit durch das Aufstellen theoretisch fundierter Modelle zur Erklärung einzelner Effekte und deren empirische Überprüfung mit Hilfe von Daten von
organisationalen Kunden und Anbietern in Business-to-Business Märkten einen Erklärungsbeitrag. Erkenntnisse, die bestehende wissenschaftliche Theorien ergänzen, werden generiert und aufgezeigt. Aus den Erkenntnissen werden darüber hinaus konkrete
Handlungsempfehlungen für Anbieter abgeleitet. Die Dissertation leistet damit einen
Gestaltungsbeitrag für die betriebswirtschaftliche Praxis, schliesst Lücken in der Literatur und liefert zahlreiche Ansatzpunkte für das erfolgreiche Management eines zunehmend bedeutsameren Beschaffungsansatzes. Einen Überblick über die Erkenntnisbeiträge gibt Abbildung 3.
Strukturierungsbeitrag
Erklärungsbeitrag
Gestaltungsbeitrag
Abbildung 3 - Erkenntnisbeiträge der Dissertation
1.3 Aufbau
Auf die Darstellung der Ausgangslage und Zielsetzung in Kapitel 1 der vorliegenden
Arbeit folgt in Kapitel 2 ein Überblick über grundlegende begriffliche Definitionen
sowie den Forschungsansatz und die theoretische Perspektive dieser Dissertation. Das
Kapitel soll beim Leser ein Verständnis für die relevanten Konzepte, die in späteren
Kapiteln wieder aufgegriffen werden, schaffen. Kapitel 3 gibt einen Überblick über die
7
Forschungsfragen der einzelnen Teilbeiträge der Dissertation. Anschliessend, in Kapitel 4, werden die Methoden im Forschungsprozess erläutert. Die verwendeten qualitativen und quantitativen Methoden werden kurz aufgezeigt und ihre Auswahl begründet. Eine ausführliche Darstellung der Methoden und Überprüfung der relevanten Gütekriterien findet sich in den Teilbeiträgen in den folgenden Kapiteln. Die vorgängig
beschriebenen Kapitel dienen primär der Positionierung der Forschungsarbeit und der
Abgrenzung der Teilbeiträge. Die drei folgenden Kapitel 5, 6 und 7 sind den in sich
geschlossenen Teilbeiträgen mit ihrer jeweiligen Fragestellung gewidmet. Jeder Beitrag zeigt zunächst die für die jeweilige Fragestellung relevanten theoretischen Arbeiten auf. Anschliessend wird die zur Erkenntnisgewinnung verwendete Empirie aufgezeigt. Jeder Beitrag schliesst mit einer Übersicht der sich aus den Erkenntnissen ergebenden Implikationen für Forschung und Praxis. Kapitel 8 fasst die Gesamtimplikationen dieser Dissertation, die aus den Teilbeiträgen folgen, für Wissenschaft und Praxis
zusammen und Kapitel 9 schliesst mit einem Gesamtfazit. Einen Überblick über den
Aufbau der Arbeit gibt Abbildung 4.
Abbildung 4 - Aufbau der Dissertation
8
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffliche Definitionen
Im Folgenden werden zentrale Begriffe dieser Dissertation erklärt und für den Kontext
der Arbeit definiert.
2.1.1 Auftragsausschreibung
Der Begriff der Auftragsausschreibung oder Ausschreibung (engl. tender oder competitive bidding) stammt aus dem öffentlichen Beschaffungswesen. Zur Reduzierung der
Beschaffungskosten, der Förderung des Wettbewerbs unter Anbietern und der transparenteren Gestaltung von Auftragsvergaben sind öffentliche Stellen in der Schweiz gemäss Bundesgesetz über das öffentliche Beschaffungswesen gesetzlich dazu verpflichtet, Aufträge öffentlich auszuschreiben.5 Die Ausschreibung beinhaltet zunächst die
Veröffentlichung einer Spezifikation der gewünschten Leistung, mit der potenzielle
Anbieter aufgefordert werden, ein Angebot abzugeben. Man bezeichnet sie unter anderem auch als Request for Proposal (RFP), Request for Information (RFI), Request
for Quotation (RFQ), Request for Tender (RFT), Call for Proposals (CFP), Invitation
to Tender (ITT) oder Invitation to Bid (ITB). Interessierte Anbieter können ein Angebot abgeben und müssen dabei den Regeln der ausschreibenden Stelle folgen. Auf Basis der eigehenden Angebote wählt diese einen geeigneten Anbieter aus. (Jap, 2002;
McAfee & McMillan, 1986) Auch in der Privatwirtschaft werden Aufträge zunehmend
ausgeschrieben. Privatwirtschaftliche Ausschreibungen folgen dem gleichen Prinzip,
unterscheiden sich von Ausschreibungen öffentlicher Institutionen jedoch durch ein
höheres Mass an Intransparenz. Die Auftragsausschreibungen öffentlicher Stellen sind
gesetzlich geregelt und müssen einer Vielzahl gesetzlicher Vorschriften genügen. Privatwirtschaftliche Unternehmen sind dagegen freier in der Ausgestaltung ihrer Ausschreibungen, der Auswahl potenzieller Anbieter, der Definition von Entscheidungskriterien, Interaktionsmöglichkeiten mit den Anbietern und den Informationen, die sie
teilnehmenden Anbietern zur Verfügung stellen (Jap, 2002; Subramanian, 2009).
5
Bundesgesetz über das öffentliche Beschaffungswesen (BöB) unter http://www.admin.ch/ch/d/sr/1/172.056.1.de.pdf, aufgerufen am 03.03.2012
9
Definition Ausschreibung (Belz et al. 2011):
‚Eine Ausschreibung ist ein standardisiertes Selektionsverfahren, in dem der Kunde
mehrere Anbieter zur Abgabe eines Angebots für eine gewünschte Leistung auf
Grundlage einer Spezifikation auffordert. Auf der Basis dieser Angebote wählt er
im Anschluss einen Vertragspartner aus.‘
2.1.2 Ausgestaltungsvarianten von Ausschreibungen
In der Praxis lässt sich eine grosse Bandbreite unterschiedlicher Ausschreibungen in
Business-to-Business Märkten antreffen. Wie Interviews mit Vertriebsverantwortlichen in unterschiedlichen Branchen (vgl. empirische Vorarbeiten in Kapitel 4.2) zeigen, unterscheiden sich diese vor allem hinsichtlich des Teilnehmerkreises, des verfolgten Zwecks und der prozessualen Ausgestaltung (vgl. Abbildung 5). Basierend auf
den Interviews werden die folgenden Ausschreibungsvarianten beschrieben:
Abbildung 5 - Überblick Ausschreibungsvarianten
10
Offene versus geschlossene Ausschreibung
Im Rahmen von Auftragsausschreibungen können Kunden den gesamten Markt oder
vorausgewählte Anbieter zur Teilnahme einladen. Eine offene Ausschreibung ist eine
Ausschreibung, die öffentlich angekündigt wird. Bei der offenen Ausschreibung gibt
es keine Einschränkung, wer sich an der Ausschreibung beteiligen kann. Eine geschlossene Ausschreibung hingegen ist eine Ausschreibung, an der sich nur ein zuvor
vom Kunden bestimmter Anbieterkreis beteiligen kann. Dieser Anbieterkreis kann aus
einer ersten, offenen Stufe der Ausschreibung resultieren, aber auch ohne vorhergegangene offene Stufe vom Kunden definiert werden. Ausschlaggebend können bisherige Erfahrung oder Marktstellung der Anbieter sein.
Einstufige versus mehrstufige Ausschreibung
Die Entscheidungsfindung in einer Ausschreibung kann in mehreren Stufen erfolgen.
Eine einstufige Ausschreibung ist eine Ausschreibung, in der auf die Spezifikation
eine Angebotsrunde folgt, in der direkt eine Entscheidung für einen Anbieter erfolgt.
Bei einer mehrstufigen Ausschreibung gibt es dagegen mehrere Angebotsrunden. In
diesen Angebotsrunden wird der Anbieterkreis jeweils reduziert. In der finalen Angebotsrunde fällt eine Entscheidung für einen Anbieter. In einigen Branchen, insbesondere im Baugewerbe, ist die mehrstufige Auswahl in sogenannten Abgebotsrunden üblich. Hier wird den Anbietern nach ihrem ersten Angebot nochmals die Möglichkeit
eingeräumt, die Offerte zu überarbeiten oder sie an veränderte Anforderungen anzupassen.
Informationszweck versus Auftragsvergabe
Ausschreibungen unterscheiden sich ausserdem im Hinblick auf den mit ihnen verfolgten Zweck (vgl. Abbildung 6). Nicht in jeder Ausschreibung wird auch tatsächlich ein
Auftrag vergeben. Bei einem Request for information (RFI), beispielsweise, vergibt
der Kunde keinen Auftrag. Stattdessen holt er bei Anbietern zur Konkretisierung eines
Projekts Informationen zum Beschaffungsgegenstand ein. Auch der sogenannte Request for quotation (RFQ) geht nicht zwingend mit einer Auftragsvergabe einher. Primär wird ein Preis für ein genau spezifiziertes Beschaffungsobjekt angefragt. Request
for information und request for quotation unterscheiden sich vor allem hinsichtlich
11
ihres Spezifizierungsgrades. Während die gewünschte Leistung für eine Preisanfrage
genau beschrieben sein muss, lassen Informationsanfragen häufig Raum für Anbietervorschläge und Varianten. Ein Request for proposal (RFP) oder Request for tender
(RFT) ist die Aufforderung, ein der Spezifikation entsprechendes Angebot abzugeben.
Auf Basis dieser Angebote wird der Auftrag an einen geeigneten Anbieter vergeben.
Dabei kann die gewünschte Leistung detailliert spezifiziert werden oder Gestaltungsspielraum lassen. In der Praxis wird der Ausschreibungszweck allerdings häufig nicht
explizit kommuniziert. So ist teilweise unklar, ob in einer Ausschreibung tatsächlich
eine Auftragsvergabe zu erwarten ist. Bisweilen werden Projekte, die ursprünglich
einer Auftragsvergabe dienen sollten, auch vor Auftragsvergabe gestoppt oder intern
umgesetzt.
Abbildung 6 - Abgrenzung Ausschreibungszwecke
Weitere Merkmale für eine feingranulare Unterscheidung von Ausschreibungen sind
denkbar. So können sich Ausschreibungen beispielsweise hinsichtlich der internen
Abstützung des Ausschreibungsvorhabens, Instrumenten zur Auswahl in der Entscheidungsphase oder der Involvierung externer Partner, wie Ausschreibungsberatern, unterscheiden. Auch hinsichtlich der zulässigen Interaktion zwischen teilnehmenden Anbietern und dem ausschreibenden Kunden gibt es Unterschiede.
12
Ausgestaltungsvarianten von Ausschreibungen:
Ausschreibungen können unterschiedlich ausgestaltet sein. In der Praxis lassen sich
Ausschreibungen vor allem hinsichtlich des Teilnehmerkreises, der prozessualen
Ausgestaltung und des Ausschreibungszwecks unterscheiden.
2.1.3 Der ausschreibungsspezifische Beschaffungsprozess
Der organisationale Beschaffungsprozess erweckte erstmals in den 1960er Jahren
Aufmerksamkeit in der betriebswirtschaftlichen Forschung (z.B. Robinson et al.,
1967). Die seit dieser Zeit entwickelten Modelle zur Erklärung des Prozesses unterscheiden sich hinsichtlich der Anzahl der Prozessphasen und ihres Detaillierungsgrades, jedoch vereinen sie die folgenden fünf Prozessschritte: Zunächst identifiziert der
organisationale Kunde einen Bedarf in seinem Unternehmen und sucht nach potenziellen Anbietern. Anschliessend spezifiziert er Eigenschaften und Menge der gewünschten Leistung. Danach wählt er einen Anbieter aus und schliesst einen Vertrag mit diesem. Im Anschluss wird die Leistung erbracht sowie die Leistungserbringung überwacht und schliesslich erfolgt eine Evaluation des Beschaffungserfolgs. (z.B. Sheth,
1973; Webster & Wind, 1972) Die empirischen Vorarbeiten (siehe Kapitel 4.2) zeigen,
dass der ausschreibungsspezifische Beschaffungsprozess, auch Ausschreibungsprozess, ebenfalls die genannten Phasen beinhaltet. Für den speziellen Ausschreibungskontext werden die Phasen im Folgenden als (1) Vorausschreibungsphase, (2) Spezifikationsphase, (3) Entscheidungsphase, (4) Durchführungsphase und (5) Nachbereitungsphase bezeichnet. Abbildung 7 zeigt einige Prozessgestaltungsmöglichkeiten im
Rahmen der fünf Phasen. Alle Phasen laufen im Kundenunternehmen ab. Die Beteiligung des Anbieters in den einzelnen Phasen hängt von der Ausgestaltung der Ausschreibung und der Eigeninitiative des Anbieters ab (Jap, 2002; Subramanian, 2009).
Der ausschreibungsspezifische Beschaffungsprozess:
Für diese Arbeit wird ein fünfstufiger Beschaffungsprozessen in Ausschreibungen
angenommen, der die Vorausschreibungsphase, die Spezifikationsphase, die Entscheidungsphase, die Durchführungsphase und die Nachbereitungsphase umfasst.
Abbildung 7 - Beispielhafte Prozessgestaltungen in Ausschreibungen
13
14
2.1.4 Der organisationale Einkauf in Ausschreibungen
Organisationale Kunden sind nach Backhaus und Voeth (2007) sowie Homburg und
Krohmer (2006) Unternehmen und Behörden, die Kaufentscheidungen treffen. In Business-to-Business Märkten beschränken sich organisationale Kunden per Definition
auf Unternehmenskunden. Traditionell galten organisationale Kunden als rationale
Entscheider (Webster & Wind, 1972). Daher konzentrierte sich die Erforschung des
Entscheidungsverhaltens bisher vor allem auf Privatkonsumenten. Allerdings kaufen
auch in organisationalen Beschaffungssituationen Individuen (Einkäufer) von anderen
Individuen (Verkäufer). Obgleich gerade an komplexen Beschaffungen organisationaler Kunden häufig ein ganzes Team beteiligt ist, zeigen Studien, dass der Einfluss des
organisationalen Einkäufers als Beschaffungsspezialist auf die Kaufentscheidung
überdurchschnittlich gross ist. Spezialisten werden insbesondere für die Spezifikation
der gewünschten Leistung hinzugezogen, jedoch entscheidet vor allem der Einkäufer,
welcher Anbieter den Auftrag erhält (Cooley et al., 1977).
Während organisationale Kunden in der Vergangenheit noch langfristige Beziehungen
mit ihren Lieferanten zur Nutzung der Synergien einer Zusammenarbeit pflegten (Jap,
1999), zeigt sich mit dem vermehrten Einsatz von Ausschreibungen ein zunehmender
Fokus organisationaler Kunden auf einzelnen Transaktionen (Jap, 2007). Während
langjährige Beziehungen zwischen organisationalen Kunden und ihren Lieferanten
langfristig die Effizienz und finanzielle Leistungsfähigkeit der Geschäftsbeziehung
steigern können, erfordert die intensive Zusammenarbeit über mehrere Jahre hohe Initialkosten (Jap, 1999). Sie reduziert zudem die Verhandlungsmacht des organisationalen Einkaufs und macht ihn angreifbarer für opportunistisches Verhalten des Geschäftspartners (Jap, 1999). Um Einsparpotentiale in ihren Beschaffungsaktivitäten zu
realisieren, setzen organisationale Kunden daher zunehmend auf die Beschaffung über
Ausschreibungen, die die Effizienz einzelner Transaktionen optimieren sollen.
Ausschreibende Kunden sind sich ihrer Bedürfnisse bewusst. Interne Abklärungen
erfolgen zur Spezifikation der gewünschten Leistung. Aus potenziellen Anbietern wird
bewusst ausgewählt und präferierte Anbieter teilweise gezielt zur Ausschreibungsteilnahme eingeladen. Der organisationale Einkauf übernimmt damit eine aktive Rolle im
Verkaufsprozess des Anbieters. Er bestimmt die Spielregeln und gestaltet den Prozess
nach seinen Vorstellungen. Anbieter können sich immer seltener auf ihre klassischen
Verkaufskanäle und –strategien verlassen. Der Trend der Beschaffung über Ausschrei-
15
bungen führt zu einer Kräfteverschiebung im Verkaufsprozess. Anbieter müssen das
veränderte Beschaffungsverhalten verstehen und ihre Verkaufsaktivitäten anpassen,
um trotz der aktiveren Rolle des organisationalen Kunden gezielt Einfluss auf den
Verkaufsprozess nehmen zu können.
Der organisationale Einkauf in Ausschreibungen:
In Ausschreibungen bestimmt der organisationale Einkauf die Spielregeln. Der
Kunde sitzt im Fahrersitz. Anbieter müssen im Sinne eines Ausschreibungsmanagements auf das veränderte Beschaffungsverhalten und die Kräfteverschiebung im
Verkaufsprozess reagieren und ihre Verkaufsaktivitäten entsprechend neu ausrichten.
2.2 Forschungsansatz und theoretische Perspektive
Die vorliegende Dissertation verwendet den anwendungsorientierten Forschungsansatz
als grundlegendes Forschungsparadigma und bedient sich für die Auswahl und Beantwortung der konkreten Forschungsfragen dem situativen Ansatz als theoretische Perspektive. Diese Auswahl wird im Folgenden erläutert.
2.2.1 Der anwendungsorientierte Forschungsansatz als Forschungsparadigma
Die wissenschaftliche Forschung unterscheidet zwei grundlegende Forschungsansätze
(vgl. Abbildung 8). Während der theorieorientierte Forschungsansatz darauf abzielt
neue Theorien aufzustellen, ist der anwendungsorientierte Forschungsansatz bestrebt,
die Praxis durch Handlungsempfehlungen, die aus der Forschung resultieren, zu gestalten. Er thematisiert Probleme, die aktuell oder künftig von Relevanz für die Praxis
sind, und versucht diese mithilfe eines theoriegeleiteten Empirismus zu beschreiben,
zu erklären und zu lösen (Belz, 1991; Schmitz, 2006; Tomczak,1992). Der praktischen
Relevanz der Forschung kommt eine ebenso hohe Bedeutung zu wie seiner theoretischen Fundierung. Einerseits ist die Anwendbarkeit bestehender theoretischer Perspektiven und andererseits die Relevanz der Forschung in der Praxis zu überprüfen
(Schmitz, 2006; Tomczak, 1992). Während theorieorientierte Grundlagenwissenschaften nach allgemeinen Theorien zur Erklärung bestehender Realitäten streben, zielen
angewandte Wissenschaften auf die Entwicklung von Regeln und Modellen zur Ge-
16
staltung neuer Realitäten. Die Forschungsfragen dieser Dissertation leiten sich aus einem konkreten Praxisproblem, dem fehlenden systematischen Umgang von Anbietern
mit Ausschreibungen, ab. Es handelt sich damit nach Ulrich (1981) um einen anwendungsorientierten Forschungsansatz. Ein Phänomen aus der Praxis wird aufgegriffen,
beschrieben und erklärt, mit dem Ziel Erkenntnisse zu generieren, die Praktikern ein
wissenschaftlich fundiertes Handeln zur Lösung konkreter Praxisherausforderungen
ermöglichen (Belz, 1991; Tomczak, 1992; Ulrich, 1981).
Abbildung 8 - Grundlegende Forschungsansätze nach Tomczak, 1992
Für den anwendungsorientierten Forschungsansatz empfiehlt sich ein stufenweises
Vorgehen. Die untersuchten Praxisprobleme können auf Basis vorheriger Forschungsergebnisse kontinuierlich weiter eingegrenzt oder detailliert werden. Es empfiehlt sich
daher zunächst ein exploratives Vorgehen mit qualitativen Methoden zum besseren
Verständnis des Praxisproblems anzuwenden und darauf aufbauend eine Eingrenzung
des Problems sowie eine quantitative Untersuchung der fokussierten Fragestellung
vorzunehmen. Mit Hilfe der vorangehenden explorativen Untersuchung können möglichst realitätsnahe Modelle für die spätere quantitative Überprüfung entwickelt werden (Tomczak, 1992). Eine detaillierte Beschreibung des methodischen Vorgehens in
der vorliegenden Arbeitet findet sich in Kapitel 4.
2.2.2 Der situative Ansatz als theoretische Perspektive
Es gibt vielfältige Möglichkeiten, sich dem Dissertationsthema innerhalb des anwendungsorientierten Forschungsansatzes theoriegeleitet zu nähern (Schmitz, 2006). Da-
17
bei rückt jede Theorie gewisse Aspekte des Themas in den Vorder- und andere in den
Hintergrund (Kieser & Walgenbach, 2007). Für eine ausführliche Gegenüberstellung
möglicher Theorien verweist diese Arbeit auf Kieser (1999). Der situative Ansatz,
auch bekannt als Kontingenzansatz, eignet sich besonders für die Analyse formaler
Strukturen und die Untersuchung handlungsleitender Implikationen (Kieser & Walgenbach, 2007; Schmitz, 2006). Ziel der Forschung im Rahmen des situativen Ansatzes ist die Beschreibung von Handlungsalternativen, die in bestimmten Situationen
erfolgreicher sind als andere. Für eine möglichst differenzierte und praxisnahe Perspektive wird für diese Arbeit daher der situative Ansatz gewählt. Dieser ist im Gegensatz zu Theorien, die das Verständnis bestimmter organisatorischer Prozesse in den
Vordergrund stellen, stark gestaltungsorientiert (Belz, 1993, Kieser & Walgenbach,
2007; Schmitz, 2006). Praktische Relevanz und methodische Strenge werden kombiniert, um Erkenntnisse zu generieren, die sowohl für Praktiker als auch für Akademiker einen Erkenntnisgewinn liefern (Varadarajan, 2003).
Gemäss dem situativen Ansatz sind die optimalen Organisationsstrukturen abhängig
von situativen internen und externen Gegebenheiten. Einige Situationen verlangen eine
andere Organisationsstruktur als andere. Der Ansatz richtet sich also an konkreten
Problemsituationen aus (Staehle, 1976; Staehle, 1977). Handlungsempfehlungen gelten nicht für alle Kontexte, sondern müssen sich an der Situation orientieren, in der
sich die Organisation befindet (Kieser, 1992; Staehle, 1977). Entsprechend sind die
entworfenen Handlungsempfehlungen in spezifischen Situationen erfolgreicher als in
anderen (Schmitz, 2006; Staehle, 1976). Der situative Ansatz geht davon aus, dass das
Management interne Anpassungen (z.B. Neuorganisation des Verkaufs) aufgrund von
Situationsgegebenheiten (z.B. spezielle Herausforderungen einer gegebenen Ausschreibung) treffen muss, um die Effizienz der Organisation zu steigern (Kieser &
Walgenbach, 2007; Schmitz, 2006). Ursprünglich bezog sich der Ansatz vor allem auf
das Management von innerbetrieblichen Interdependenzen, jedoch wurde der Ansatz
auch im interorganisationalen Kontext angewandt und in zahlreichen Netzwerkstudien
etabliert (Borys & Jemison, 1989)
Die Anforderungen an den Anbieter in Ausschreibungen variieren mit dem konkreten
Beschaffungskontext. Je besser sich der Verkauf an veränderte Bedingungen anpassen
kann und seine Ressourcen der Situation angepasst einsetzt, desto eher hat das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Anbietern. Im Fokus
18
der Dissertation (insbesondere in den Beiträgen 2 und 3) stehen situative Anforderungen an Anbieter in Business-to-Business Märkten durch den zunehmenden Einsatz von
Auftragsausschreibungen in der organisationalen Beschaffung sowie notwendige Anpassungen auf Anbieterseite in der Organisation und dem Ressourceneinsatz als Stellhebeln zur Steigerung ihres Ausschreibungserfolgs im Sinne des situativen Ansatz.
Jedoch sind Organisationen komplexe soziale Gebilde (Scherer, 1999). Eine Betrachtung aus Sicht einer einzelnen Theorie ist für unterschiedliche Fragestellungen wenig
sinnvoll. Teilaspekte werden daher unter Verwendung der passenden theoretischen
Perspektive separat beleuchtet. Der situative Ansatz gibt die grundlegende forschungstheoretische Ausrichtung vor, jedoch werden für die Betrachtung spezifischer Fragestellungen in den Teilbeiträgen dieser Dissertation weitere Theorien herangezogen
(Kieser & Walgenbach, 2007). Für die Analyse des Einflusses eines Engagements des
Verkaufs entlang des Ausschreibungsprozesses auf die wahrgenommene Angebotsund Anbieterattraktivität in Teilbeitrag 2 dient Webster und Winds Theorie des organisationalen Beschaffungsverhaltens. Zur Erklärung des Einflusses des Vertrauens in
den Verkäufer auf die Angebotsbeurteilung in Teilbeitrag 3 wird die Halo-Theorie aus
der Sozialpsychologie herangezogen. Eine detaillierte Beschreibung der Theorien findet sich in den jeweiligen Teilbeiträgen.
19
3 Forschungsfragen
Um dem veränderten Beschaffungsverhalten organisationaler Kunden zu begegnen,
müssen Anbieter die dahinter steckenden Anforderungen ihrer Kunden verstehen (Robinson et al., 1967; Sheth, 1973; Webster & Wind, 1972). Organisationale Kunden
sehen ihre Lieferanten zunehmend als Anbieter von Lösungen, die ihren speziellen
Bedürfnissen gerecht werden müssen (Belz & Reinhold, 1999). Anstatt sich auf ihre
klassischen Verkaufsprozesse verlassen zu können, sind Anbieter gezwungen, in Auftragsausschreibungen organisationaler Kunden nach deren Regeln zu spielen (Subramanian, 2009). Ausschreibungen werden branchenübergreifend für die Beschaffung
einer Vielzahl von standardisierten bis hin zu hoch individuellen Leistungen eingesetzt
(Fuller, 2004; Jap, 2007; Jap & Haruvy, 2008). Durch den Einsatz umfangreicher Leistungsspezifikationen zur Kommunikation der Leistungsanforderungen und die Verwendung von Onlineportalen zur Angebotsabgabe, können organisationale Kunden die
direkte Interaktion mit den Anbietern reduzieren. Auch vereinfachen Ausschreibungen
durch standardisierte Prozesse die Neuvergabe von Aufträgen und reduzieren damit
potenziell die Dauer der Geschäftsbeziehungen. Der Individualisierungsgrad steigt
durch kundenindividuelle Ausschreibungsprozesse weiter an. (Jap, 2002; Subramanian, 2009) Diese Änderungen im Verhalten organisationaler Nachfrager erfordern ein
Umdenken der Anbieter. In der Praxis haben bislang nur wenige Anbieter ein systematisches Vorgehen in Ausschreibungen entwickelt. Stattdessen beteiligen sich viele Anbieter intuitiv und ohne gezielte Nutzung wichtiger Stellhebel zur Steigerung ihres
Teilnahmeerfolgs in Ausschreibungen.
Die zentrale Forschungsfrage (FF) dieser Arbeit lautet daher:
FF0: Wie können Anbieter durch systematisches Ausschreibungsmanagement ihren
Erfolg in Ausschreibungen steigern?
20
3.1 Forschungsfrage ‘Proaktives Ausschreibungsmanagement - Ein Leitfaden für Anbieter in Business-to-Business Märkten’6
Gut informierte, organisationale Kunden, die zunächst interne Bedarfsabklärungen
tätigen und anschliessend Aufträge ausschreiben, sind sich ihrer Bedürfnisse bewusst.
Sie kontaktieren gezielt potenzielle Lieferanten und wählen systematisch einen Vertragspartner aus (Jap, 2007). Damit nehmen ausschreibende Kunden zunehmend Einfluss auf die frühen Phasen des Sales Funnels (Ledingham et al., 2014). Für Anbieter
hat dies zwei wesentliche Konsequenzen. Einerseits wird dem Verkauf die Arbeit erleichtert, da aufwändige Kundenauswahl, -potentialbestimmung und Bedarfsabklärungen theoretisch entfallen. Dies führt zu einer Zeitersparnis in den frühen Phasen des
Verkaufsprozesses, da der Anbieter direkt mit der Angebotserstellung in den Verkaufsprozess einsteigen kann. Gleichzeitig verliert er jedoch auch wesentlich an Einfluss auf den Verkaufsprozess. Auf Basis empirischer Daten aus Interviews und Workshops wurde ein Leitfaden für das proaktive Ausschreibungsmanagement in Anbieterunternehmen entwickelt. Dieser identifiziert sieben Stellhebel, die bereits vor der eigentlichen Ausschreibung ansetzen und so einen Kontrollverlust von Anbietern in
Ausschreibungen verhindern. Die erste Forschungsunterfrage des Dissertationsvorhabens, die im ersten Teilbeitrag in Kapitel 5 auf Basis von explorativen Experteninterviews behandelt wird, lautet:
FF1: Welche Stellhebel stehen Anbietern zur Verfügung, um ihren Kunden proaktiv in Ausschreibungen zu begegnen und einen Kontrollverlust zu vermeiden?
3.2 Forschungsfrage ‘Ready to pitch? How personal selling across stages
of the buying process enhances vendor success in tenders’7
Ein Stellhebel im erfolgreichen Ausschreibungsmanagement liegt in einer gezielten
Pre-Bidding Positionierung beispielsweise durch aktives Kundenbeziehungsmanagement (vgl. Teilbeitrag 1 in Kapitel 5). Obgleich organisationale Kunden eine objektive
6
Der Beitrag wurde verfasst von Eva K. Steinbacher und wird aktuell zur Veröffentlichung als Fachbericht vorbereitet.
7
Das Paper wurde verfasst von Eva K. Steinbacher und Christian Schmitz und wird aktuell zur Einreichung
beim Journal of Business Research vorbereitet. Erste Versionen wurden bereits im Rahmen der Konferenzen
41st EMACAnnual Conference 2012 und Summer Marketing Educators Conference 2012 der American Marketing Association veröffentlicht.
21
Entscheidung in Ausschreibungen anstreben, werden persönliche Beziehungen selten
komplett ausgeschaltet. Der zweite Teilbeitrag klärt die Frage, wie der Verkauf entlang des Ausschreibungsprozesses mit dem Kunden interagieren kann, um den Ausschreibungserfolg des Anbieters zu steigern. Anbieter müssen verstehen, welche Kundenwahrnehmungen ihren Erfolg in Ausschreibungen beeinflussen und wie sie ihren
Verkauf entlang des Beschaffungsprozesses einsetzen müssen, um Einfluss auf die
erfolgsrelevanten Wahrnehmungen des Kunden zu nehmen. Eine grosszahlige Befragung von Verkäufern zeigt, dass die Attraktivität des Angebots neben der Entscheidung des Kunden für einen Anbieter auch die aus der Ausschreibungsteilnahme resultierende finanzielle Zufriedenheit beeinflusst. Gleichzeitig zeigt sich, dass die Attraktivität des Angebots durch die Anbieterattraktivität beeinflusst wird. Der Verkauf kann
durch sein Engagement in den einzelnen Phasen der Ausschreibung Einfluss auf die
Beurteilung der Anbieter- und Angebotsattraktivität nehmen. Besonders relevant ist
die Einflussnahme in der Spezifikationsphase, da Anbieter hier sowohl Einfluss auf die
Angebots- als auch die Anbieterattraktivität nehmen können. Die Forschungsunterfrage, die im Fokus des zweiten Teilbeitrags der Dissertation in Kapitel 6 steht, lautet:
FF2: Wie kann der Anbieter über das Engagement seines Verkaufs Einfluss auf
die vom Kunden wahrgenommene Angebots- und Anbieterattraktivität nehmen?
3.3 Forschungsfrage ‘The what can be trusted, must be good’-effect - How
salesperson trust affects purchase choice in tenders’8
Organisationale Kunden sind bestrebt, mit Hilfe von Ausschreibungen die Effizienz
einzelner Transaktionen zu optimieren und den Einfluss persönlicher Beziehungen zu
reduzieren. Der zweite Teilbeitrag konnte bereits zeigen, dass aktives Kundenbeziehungsmanagement die Wahrnehmung transaktionaler Kriterien beeinflussen kann. Die
Auswahl eines Anbieters einzig aufgrund transaktionaler Informationen eines Angebots, unabhängig davon, ob darauf vertraut werden kann, dass der Anbieter die gemachten Versprechen halten wird, scheint riskant. Der dritte Teilbetrag der Dissertation untersucht daher, ob Kaufentscheidungen in Ausschreibungen vom Vertrauen des
Einkäufers in den mit dem Angebot assoziierten Verkäufer beeinflusst wird. Zwar fin8
Das Paper wurde verfasst von Eva K. Steinbacher und Christian Schmitz und wird aktuell zur Einreichung
beim Journal of Marketing vorbereitet.
22
den die Autoren im Einklang mit früherer Forschung keinen direkten Effekt auf die
Kaufentscheidung des Kunden, jedoch zeigt sich, dass die Angebotsbeurteilung des
Kunden durch sein Vertrauen in den Verkäufer beeinflusst wird. Angebote, die von
vertrauenswürdigen Verkäufern eingereicht werden, werden wohlwollender beurteilt.
Der Kunde zieht Rückschlüsse von seinem Vertrauen in den Verkäufer auf die Angebotsqualität. Die Stärke dieses Effekts hängt von persönlichen Eigenschaften des Einkäufers sowie von situativen Faktoren des konkreten Beschaffungskontexts ab. Der
Beitrag in Kapitel 7 klärt mit Hilfe einer grosszahligen Befragung von Einkäufern die
folgende Forschungsfrage:
FF3: Wann beeinflusst das Vertrauen eines Einkäufers in den Verkäufer eines
Anbieters dessen Angebotsbeurteilung?
Einen Überblick über die Einzelbeiträge der Dissertation und ihre jeweilige Forschungsfrage gibt Abbildung 9.
Abbildung 9 - Übersicht der Einzelbeiträge der Dissertation
23
24
4 Methoden im Forschungsprozess
Im Fokus der Arbeit stehen theoretische Überlegungen zum erfolgreichen Ausschreibungsmanagement, deren empirische Überprüfung und die Ableitung von Implikationen für die von Business-to-Business Ausschreibungen betroffenen Anbieter in der
betriebswirtschaftlichen Praxis. Für die Gewinnung entsprechender Erkenntnisse können sowohl qualitative als auch quantitative Methoden Anwendung finden. Während
qualitative Forschungsmethoden ein hohes Mass an Gründlichkeit und eine umfassende Untersuchungsbreite erlauben, ermöglichen quantitative Methoden ein höheres
Abstraktionsniveau und allgemeingültigere Erkenntnisse (Tomczak, 1992). Die Anwendung quantitativer Methoden erfordert jedoch zunächst eine Fokussierung der Fragestellung und eine damit einhergehende Verringerung der Untersuchungsbreite. Dies
ermöglicht die Analyse einer fokussierten Fragestellung in ihrer Tiefe (Untersuchungstiefe). Das Dissertationsvorhaben verfolgt einen stufenweisen Methodenmix zur
Verwendung der geeignetsten Methode für die jeweilige Fragestellung. Die Fokussierung und damit die Eignung quantitativer Methoden steigt von Teilbeitrag zu Teilbeitrag an (vgl. Abbildung 10 und Abbildung 11).
4.1 Stufenweise Kombination von qualitativen und quantitativen Methoden
Die Komplexität des Untersuchungsgegenstands sowie dessen stark eingeschränkte
wissenschaftliche Untersuchung erfordert gemäss Jick (1979) eine stufenweise Kombination von qualitativen und quantitativen Methoden. Die geeigneten Methoden ergeben sich dabei aus den inhaltlichen Fragestellungen (Punch, 2005). Ausgangspunkt der
Forschung sind empirisch-qualitative Methoden zur breiten Erfassung der aktuellen
Ausschreibungspraxis und Identifizierung von Forschungslücken in der Wissenschaft
im Sinne empirischer Vorarbeiten (Belz, 1991). Interviews mit Vertretern aus Verkauf
und Einkauf in unterschiedlichen Branchen und ein Workshop mit Verkaufsverantwortlichen aus verschiedenen Wirtschaftszweigen ermöglichen einen ersten Überblick
über die Relevanz der Ausschreibungsforschung sowie Einflussfaktoren auf den Ausschreibungserfolg von Anbietern in Business-to-Business Märkten. Aus den Erkenntnissen werden Fragestellungen und Schwerpunkte zur Konkretisierung des For-
25
schungsvorhabens bestimmt und kontinuierlich mit der bestehenden Literatur abgeglichen. Zur Identifizierung von Stellhebeln für Anbieter in Ausschreibungen für den
ersten Teilbeitrag dieser Dissertation werden anschliessend einzelne Fälle auf Basis
von Experteninterviews untersucht. Die Auswahl der Interviewpartner erfordert eine
heterogene Datenbasis mit Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen mit verschiedenen Ausgangslagen (Kelle & Kluge, 2010). Neben den Erkenntnissen aus den
Interviews werden, soweit vorhanden, Dokumente der einzelnen Unternehmen zum
besseren Verständnis ihrer Vorgehensweise in Ausschreibungen analysiert. Derartige
explorative Interviews eignen sich zur Durchdringung eines Themas in seiner Breite
und ermöglichten einen umfassenden Überblick (Yin, 2014; Gibbert et al., 2008; Eisenhardt, 1989). Zwei Workshops mit Verkaufsverantwortlichen aus unterschiedlichen
Branchen dienen der Validierung der Erkenntnisse aus den Interviews. Der Beitrag
bedient sich zudem einer quantitativen Befragung von Verkäufern (vgl. Beitrag 2 in
Kapitel 6) um zu analysieren, welche Bedeutung einer Systematisierung von Erfolgsfaktoren von Anbietern in Ausschreibungen, im Sinne von Stellhebeln, zukommt. In
der nächsten Phase greifen empirisch-quantitative Datenerhebungen einen TeilStellhebel aus den qualitativ erarbeiteten Erkenntnissen auf (Koschate, 2008). Eine
grosszahlige Datenerhebung unter Verkäufern dient der Überprüfung von Einflussmöglichkeiten des Verkaufs entlang des gesamten Ausschreibungsprozesses für Teilbeitrag 2. Eine anschliessende grosszahlige Erhebung unter Einkaufsverantwortlichen
gilt der Analyse einer möglichen Wahrnehmungsverzerrung bei der Angebotsbeurteilung verursacht durch das Vertrauen eines Einkäufers in den anbietenden Verkäufer.
Mit Hilfe quantitativer Verfahren wird eine fokussierte Forschungsfrage in ihrer Tiefe
analysiert und Aussagen über die Allgemeingültigkeit der Erkenntnisse ermöglicht.
Die Triangulation der Methoden erlaubt eine Erfassung des Themas in seiner Breite
sowie Tiefe und die Verbindung der Vorteile der einzelnen Erhebungsmethoden angepasst auf die jeweilige Forschungsfrage (Yin, 2014).
26
Abbildung 10 - Fokussierung der Teilbeiträge der Dissertation
Die Fragestellungen und Erhebungsmethoden der einzelnen Teilbeiträge bauen demzufolge systematisch aufeinander auf. Ausgehend von einer breiten qualitativen Studie
mit Interviews und einem Workshop zur Konkretisierung der Forschungsfragen, dient
eine umfassende qualitative Untersuchung mit Experteninterviews und zwei anschliessenden Workshops der Identifikation möglicher Stellhebel eines erfolgreichen, proaktiven Ausschreibungsmanagements. Während diese Studie auch Stellhebel, die ausserhalb des Einflussbereichs des Verkaufs liegen, berücksichtigt, fokussiert der zweite
Beitrag auf die Einflussmöglichkeiten eines persönlichen Verkaufs im Rahmen eines
aktiven Kundenbeziehungsmanagements. Es wird weiterhin der gesamte Ausschreibungsprozess betrachtet. Aufgrund der Einschränkung kann die Forschungsfrage jedoch mit Hilfe quantitativer Verfahren tiefgehender analysiert werden. Der dritte Teilbeitrag fokussiert neben dem Einfluss des persönlichen Verkaufs im proaktiven Ausschreibungsmanagement zudem auf die Entscheidungsphase in Ausschreibungen. Der
Fokus wird weiter eingeschränkt und eine noch höhere Untersuchungstiefe mittels
quantitativer Analyseverfahren ermöglicht. Die verwendeten qualitativen und quantitativen Methoden der Erkenntnisgewinnung werden im Folgenden näher erläutert.
27
Abbildung 11 - Methoden in den Teilbeiträgen
Eine Überprüfung der verwendeten Methoden im Hinblick auf ihre Eignung für die
jeweilige Forschungsfrage und ihrer Gütekriterien findet sich in den einzelnen Beiträgen dieser Dissertation. Eine Übersicht der einzelnen Datenerhebungen zur Generierung empirischer Erkenntnisse in dieser Dissertation zeigt Tabelle 1.
4.2 Empirische Vorarbeiten
Um Aufschluss über die Relevanz der Ausschreibungsforschung und erste Ideen für
relevante Forschungsfragen zu entwickeln, wurden fünf Interviews mit Einkaufs- und
Vertriebsverantwortlichen geführt. Jedes Gespräch basierte auf einem halbstrukturierten Interviewleitfaden (siehe Anhang) und nahm zwischen 60 und 90 Minuten in Anspruch. Der Interviewleitfaden wurde auf Basis der Erkenntnisse fortlaufend angepasst
und weiter detailliert. Die Befragungsteilnehmer stammen aus den Branchen Automobilzulieferung, Finanzdienstleistung, Strategieberatung, Markenberatung und Stahlverarbeitung. Sie wurden mit der Zielvorgabe, Einblick in die Ausschreibungspraxis in
einer Vielzahl von Branchen mit unterschiedlichen Produkt- und Leistungsangeboten
zu generieren, ausgewählt. Zunächst wurden die Daten pro Interview ausgewertet (‚incase‘-Analyse), später wurden die Erkenntnisse aus den einzelnen Interviews miteinander verglichen (,cross-case‘-Analyse) (Eisenhardt, 1989). Die Erkenntnisse halfen
bei der Identifizierung der Forschungslücke sowie der späteren Erstellung realistischer
Modelle und der Operationalisierung einzelner Konstrukte der quantitativen Studie zu
Beitrag 2.
28
Tabelle 1 - Übersicht Datenerhebung
29
4.3 Qualitative Methoden in dieser Dissertation
Für einen breiten Überblick über Stellhebel für ein erfolgreiches Ausschreibungsmanagement wurden Experteninterviews und zwei Validierungsworkshops eingesetzt.
Dieses Vorgehen eignet sich insbesondere für Forschungsgebiete, die noch relativ unerforscht sind (Eisenhardt, 1989), denn der Ansatz ermöglicht das Verständnis von
Dynamiken in einzelnen Konstellationen. Die Datenerhebung kann sich auf einen Fall
beschränken oder mehrere Fälle umfassen. Um ein umfassendes Verständnis zu erlangen, sollte für die Fälle gemäss Pettigrew (1988) und Harris und Sutton (1986) eine
breite Auswahl an Interviewpartnern getroffen werden. Die befragten Unternehmen
sollen sich nach Möglichkeit in wesentlichen Merkmalen, beispielsweise ihrer Grösse
oder Marktstellung, unterscheiden. Die mittels Interviews und Dokumentenanalyse
erhobenen Daten wurden nach den Richtlinien von Eisenhardt (1989) zunächst fallweise analysiert und anschliessend über die Fälle hinweg verglichen. Mit Hilfe der
Analyse einzelner Fälle (‚in-case‘ Analyse) konnten einzelne Stellhebel identifiziert
werden. Später konnten diese durch Vergleich über die Fälle hinweg (‚cross-case‘
Analyse) auf ihre Relevanz in den unterschiedlichen Unternehmen und Branchen
überprüft werden. Zur breiteren Abstützung der Erkenntnisse wurden diese bereits
während der Analyse in zwei Workshops mit Verkaufsverantwortlichen aus unterschiedlichen Branchen diskutiert und weiter detailliert. Nähere Informationen zur
Auswahl der Interviewpartner finden sich im Beitrag 1 in Kapitel 5.
4.4 Quantitative Methoden in dieser Dissertation
Zur empirisch-quantitativen Untersuchung wurden in dieser Dissertation Strukturgleichungsverfahren verwendet. Dieses Verfahren eignet sich zur Bestimmung kausaler
Zusammenhänge zwischen mehreren abhängigen und unabhängigen Variablen (z.B.,
Bagozzi & Yi, 1988). Im Gegensatz zu Regressionen oder Varianzanalysen können
mit Hilfe von Strukturgleichungsverfahren komplexe Zusammenhänge zwischen mehreren Variablen, die sich aus den Hypothesen ergeben, überprüft werden. Der entscheidende Vorteil von Strukturgleichungsverfahren gegenüber Experimenten ist die
Tatsache, dass die Befragungsteilnehmer ihre Einschätzung zu einer realen anstatt einer künstlich geschaffenen und manipulierten Situation abgeben. Das Verfahren ist
daher sehr realitätsorientiert. Zur Messung der Variablen im Modell verwendet die
30
vorliegende Arbeit überwiegend Multi-Item Skalen, wie dies in der Marketingforschung weit verbreitet ist. Diese können im Gegensatz zu Single-item Skalen komplexe Konstrukte besser abbilden und weisen daher eine höhere Reliabilität und Validität
auf (Homburg & Giering, 1996). Die Reliabilität gibt die Genauigkeit des Tests an.
Bei perfekter Reliabilität liegen keine Messfehler vor. Zur Messung der Reliabilität
wird gemäss wissenschaftlichen Standards die interne Konsistenz, ausgedrückt als
Cronbach’s Alpha, verwendet (Homburg & Giering, 1996). Darüber hinaus wird die
Validität der Messmodelle überprüft. Diese gibt an, ob das Messmodell auch tatsächlich das misst, was es vorgibt zu messen. Die Verwendung etablierter Skalen stellt sicher, dass die Messmodelle den Gütekriterien wissenschaftlicher Forschung gerecht
werden (vgl. Nagengast, 2012). Zur Überprüfung des Modells wird einerseits die Güte
der Messmodelle und andererseits der Fit des Modells zu den Daten analysiert. Zur
Bestimmung der Güte des Strukturmodells wird das Ȥ²- Anpassungsmaß ins Verhältnis
zu den Freiheitsgraden gesetzt. Dieses sollte einen Wert von drei nicht übersteigen.
Darüber hinaus werden der Comparative fit index (CFI) sowie der Tucker Lewis Index
(TLI) überprüft. Auch eine Analyse der Root Mean Square Error of Approximation
(RMSEA) und der Standardized Root Mean Residual (SRMR) dienen der Überprüfung
der Güte des Modells. Zum Ausschluss möglicherer Verzerrungen durch andere Einflüsse wurden in beiden Beitragen im Anschluss einige Robustheitsanalysen (‚robustness checks‘) durchgeführt. Eine ausführliche Darstellung der Analysen und Überprüfung der Gütekriterien für die einzelnen Datenerhebungen finden sich in den beiden
Teilbeiträgen 2 und 3 in Kapitel 6 und 7.
31
5 Beitrag 1: Proaktives Ausschreibungsmanagement – Ein
Leitfaden für Anbieter in Business-to-Business Märkten
Eva K. Steinbacher, Universität St. Gallen
Der Beitrag wird aktuell zur Veröffentlichung als Fachbericht vorbereitet.
5.1 Ausschreibungstrend: Vom Beziehungsmarketing zur Transaktionsoptimierung
Organisationale Kunden sehen ihre Lieferanten zunehmend als Anbieter von Lösungen, die ihren individuellen Bedürfnissen gerecht werden müssen (Belz & Reinhold,
1999). Um die Angebote potenzieller Lieferanten systematisch am eigenen Bedarf
auszurichten, schreiben Kunden Aufträge immer häufiger aus. Diese Entwicklung hat
zur Folge, dass sich industrielle Anbieter in ihrer Auftragsakquise seltener auf ihre
klassischen Verkaufsprozesse verlassen können, sondern gezwungen sind, sich in formalisierten Auftragsausschreibungen nach den Regeln organisationaler Kunden zu
richten (Belz & Bussmann, 2002; Subramanian, 2009). Im Rahmen dieser Ausschreibungen veröffentlicht der Kunde eine detaillierte Beschreibung der gewünschten Leistung und interessierte, teilweise vorausgewählte Anbieter treten wettbewerbsartig gegeneinander an, um den Auftrag zu erhalten (Jap, 2003). Nur wer sich gegen die Konkurrenz durchsetzt, kann seine Leistung verkaufen. In der Praxis finden sich zahlreiche
Beispiele für die Vergabe von Aufträgen über Ausschreibungen. Im Februar 2011
konnte der Flugzeugbauer Boeing eine historische Ausschreibung der United States
Air Force für sich entscheiden und zog damit einen Rekordauftrag in Höhe von 35
Milliarden US Dollar an Land.9 Die beteiligten Wettbewerber, darunter EADS und
Northrop Grumman, waren hingegen erfolglos. Nur zwei Monate später sicherte sich
der Pharmakonzern Roche durch erfolgreiche Ausschreibungsteilnahme einen Exklusivvertrag für die Lieferung von diagnostischen Tests im Rahmen eines landesweiten
9
Vgl. http://defense-update.com/20110213_final-kc-x-proposa.html#.VATL2qOJq_E, aufgerufen am
01.09.2014
32
Früherkennungsprogramms für Gebärmutterhalskrebs in Schweden.10 Obgleich Ausschreibungen ursprünglich aus dem öffentlichen Sektor stammen, sind sie heute keinesfalls ein Phänomen, das sich auf die Beschaffung öffentlicher Institutionen beschränkt. Auch die UEFA schreibt die Medienrechte und die Herstellung der offiziellen Spielbälle für die Europameisterschaft 2016 öffentlich aus.11 Von der Beschaffung
von Produktionsmaterial über IT-Infrastruktur bis hin zum Einkauf von Beratungsleistungen, privatwirtschaftliche Unternehmen setzen in ihrer Beschaffung zunehmend auf
Ausschreibungen. Diese sind mittlerweile branchenübergreifend anzutreffen (Fuller,
2004; Jap, 2007; Jap & Haruvy, 2008; Lewin & Donthu, 2005).
Der Trend Aufträge auszuschreiben, lässt sich auf eine kontinuierliche Professionalisierung der organisationalen Beschaffung zurückführen. Unternehmen haben erkannt,
dass ihr Gewinn zu einem wesentlichen Teil im Einkauf liegt. „Jede durch die Beschaffung realisierte Einsparung führt direkt zur Reduktion des Aufwands des Unternehmens und steigert somit den Gewinn.“, so Mario Schoddel, Head of Purchasing
Reporting T-Mobile, und Uwe Krentscher, Experte Purchasing Reporting T-Mobile, in
einem Artikel für die Fachzeitschrift ‚Beschaffung aktuell‘ (Schoddel & Krentscher,
unbekannt). Eine Reduktion des Beschaffungsaufwandes hat damit nicht nur einen
direkten, sondern auch einen wesentlichen Einfluss auf den Unternehmensgewinn
(Schoddel & Krentscher, unbekannt). Zur Realisierung dieser Potentiale im Einkauf,
richtet eine Vielzahl von Unternehmen ihre Beschaffungsaktivitäten neu aus. Durch
die regelmässige Bewertung über Performance Indikatoren, unterliegt die Leistung der
Einkaufsabteilungen ständiger Beobachtung. Das Ausschreiben von Aufträgen zur
Findung des wirtschaftlich vorteilhaftesten Angebots, soll die Transparenz unter den
Anbietern und die Vergleichbarkeit eingehender Angebote erhöhen und die Effizienz
des Beschaffungsvorgangs verbessern (Fuller, 2004; Jap, 2002; Jap & Haruvy, 2008).
Als Ausschreibung wird ein formalisierter Beschaffungsansatz bezeichnet, in welchem
ein ausschreibendes Unternehmen eine Leistungsspezifikation erstellt und mehrere
Anbieter auffordert, auf Basis dieses Pflichtenhefts ein Angebot abzugeben (Belz et
al., 2011). Schliesslich wählt das ausschreibende Unternehmen einen Vertragspartner
aus den teilnehmenden Anbietern aus. Das Vorgehen wird durch den technologischen
Fortschritt erleichtert, der den Einbezug einer Vielzahl internationaler Anbieter und
10
Vgl. http://www.bilanz.ch/news/roche-gewinnt-erste-grosse-oeffentlichen-ausschreibung-fuer-hpv-test-europa,
aufgerufen am 01.09.2014
11
Vgl. http://de.uefa.org/mediaservices/mediareleases/newsid=1789814.html, aufgerufen am 01.09.2014
33
einen standardisierten Entscheidungsprozess ermöglicht (Belz & Bussmann, 2002; Jap,
2002; Subramanian, 2009). Durch die Erstellung einer detaillierten Leistungsspezifikation werden passgenaue Angebote eingefordert, welche die Anzahl unerwünschter
Leistungskomponenten minimieren und damit einhergehende Kosten vermeiden (Belz,
1999; Narayandas, 2005). Ein standardisierter Prozess von der Vorauswahl möglicher
Anbieter bis hin zur Evaluation des Beschaffungserfolgs und klar definierte Entscheidungskriterien sollen ferner zur Reduzierung der Beschaffungskosten beitragen (Jap,
2007).
Kurz gesagt: Definition Ausschreibung
Definition Ausschreibung
Eine (Auftrags-)Ausschreibung ist ein Beschaffungsprozess, in dem
ein Kunde mehrere, teilweise vorausgewählte Anbieter auffordert, auf
Basis einer zuvor definierten Spezifikation ein Angebot abzugeben.
Aus den eingehenden Angeboten wählt der ausschreibende Kunde einen Vertragspartner aus. (vgl. Belz et al. 2011)
5.1.1 Ausschreibungen verkürzen den vom Verkauf gesteuerten Verkaufsprozess
Ausschreibungen unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von der Direktvergabe von
Aufträgen. Sie sind gekennzeichnet durch einen hohen Formalisierungsgrad, denn die
Vergabe folgt in der Regel einem vordefinierten Prozess. Zur Maximierung der Transparenz und des Wettbewerbs unter den teilnehmenden Anbietern wird die gewünschte
Leistung detailgenau spezifiziert. Kunden gehen gezielt auf Anbieter, zu, von denen
sie erwarten, dass sie ihren individuellen Bedürfnissen gerecht werden (Jap, 2007).
Damit verändert die Vergabe von Aufträgen über Ausschreibungen nicht nur die
Komplexität des Verkaufsprozesses, sondern hat auch Auswirkungen auf die Rolle des
Verkaufs im Verkaufsprozess, dem Sales Funnel. Gemäss einer aktuellen Studie der
Unternehmensberatung Bain & Company stehen Anbieter vor einer neuen Verkaufsrealität (Ledingham et al., 2014). Kunden, die Aufträge ausschreiben, analysieren ihre
Bedürfnisse selbst. Abklärungen des Einkaufs mit Fachabteilungen ermöglichen eine
genaue Spezifikation der gewünschten Leistung. Zur Verfügung stehende Budgets
werden definiert und geeignete Anbieter gezielt kontaktiert. Damit nehmen gut informierte, organisationale Kunden dem Verkauf die ersten Phasen des Sales Funnels aus
34
der Hand (vgl. Abbildung 12). In Ausschreibungen haben Kunden potenzielle Anbieter
bereits aufgrund ihres digitalen Footprints beurteilt, lange bevor der Verkauf eine
Chance hatte, die Bedürfnisse des Kunden zu verstehen. Nicht selten verwenden Kunden mehr Zeit auf die Analyse des Angebots potenzieller Anbieter als der Verkauf für
die Analyse des Beschaffungsverhaltens dieser Kunden. (Ledingham et al., 2014)
Abbildung 12 - Aktive Rolle des Kunden im Sales Funnel
Für Anbieter hat dies zwei wesentliche Konsequenzen. Einerseits wird dem Verkauf
die Arbeit erleichtert, da aufwändige Kundenauswahl, -ansprache und-potentialbestimmung sowie Bedarfsabklärungen teilweise entfallen. Dies führt zu einer Ersparnis in den frühen Phasen des Verkaufsprozesses, da der Anbieter direkt mit der Phase
der Angebotserstellung in den Verkaufsprozess einsteigen kann. Zudem können sich
Anbieterunternehmen gezielt in ihrem Marktumfeld positionieren, erhalten einen besseren Überblick über den Wettbewerb und erkennen leichter Marktchancen bei Neukunden. Andererseits verlieren Anbieter jedoch durch die zunehmende Einflussnahme
des Kunden auf den Sales Funnel in Ausschreibungen auch wesentlich an Einfluss auf
den Prozess. Der Trend der Beschaffung über Ausschreibungen und die damit einhergehende Verschiebung der Kräfte im Verkaufsprozess bedeutet für Anbieter zudem
35
Kostendruck durch steigenden Wettbewerb, die Notwendigkeit von massgeschneiderten Angeboten und die Anpassung an umfangreiche formale Anforderungen in aufwändigen Auswahlprozessen. Auch gilt es, die Risiken des Projekts und die technische
Machbarkeit innerhalb kürzester Frist abzuschätzen. Nicht selten müssen Anbieter in
Vorleistung gehen, Konzepte erarbeiten und diese zeit- und kostenintensiv präsentieren. Die Teilnahme an Ausschreibungen ist aufwändig und riskant. Die Wahrscheinlichkeit zu scheitern ist hoch und die Erstellung individueller Angebote erfordert einen
enormen Ressourceneinsatz.
Praxisbeispiel: Der Kunde sitzt im Fahrersitz
„Im Januar 2014 trat der Telekommunikationsriese Telefónica Global Services
GmbH an ausgesuchte Agenturen bezüglich einer Ausschreibung für das „Social
Media Community Management“ heran und bat diese, eine Vertraulichkeitsvereinbarung sowie eine Firmenselbstauskunft abzugeben. Konkrete Informationen
zum konkreten Gegenstand der Ausschreibung und dem Umfang des Auftrages
wurden hingegen nicht erteilt. Wer sich nicht bereit erklärte, binnen anderthalb
Werktagen die Erklärungen abzugeben, wurde nicht zum Pitch zugelassen.
Nun kann man durchaus der Ansicht sein, dass einem Unternehmen zugestanden
werden muss, sein Kerngeschäft und die damit zusammenhängenden Geschäftsgeheimnisse ausreichend zu schützen. An dem vorgelegten Non-Disclosure Agreement (kurz „NDA“) ist daher auch per se nichts auszusetzen. Allerdings gilt
die konkrete Vereinbarung für drei Jahre. Zu beanstanden ist jedoch die Unausgewogenheit der Rechte und Pflichten. Während sich die Agenturen zum Stillschweigen verpflichten, um überhaupt zu erfahren, worum es geht und was von
Ihnen erwartet wird, erhält Telefónica in erheblichem Umfang Informationen
über die Agenturen, ohne diesen in gleicher Weise für die Vertraulichkeit einzustehen. Es ist weiterhin fraglich, ob und inwieweit die angeforderten Informationen für den Pitch erforderlich sein können. So sollen die Agenturen beispielsweise offenlegen, mit welchen Wettbewerbern von Telefónica Kontakte oder sogar
Exklusivverträge bestehen. Weiterhin werden Top-Zulieferer der Agenturen abgefragt.“
http://pitchblog.de/2014/06/02/telefonica-global-services-gmbh-telefonica-will-es-genau-wissen/ aufgerufen am 18.08.2014
Anbieter müssen sich der neuen Verkaufsrealität stellen (Ledingham et al., 2014). Ein
reaktives Verhalten und das ‚Hoffen auf Glück‘ führen zum Kontrollverlust (Rickard
et al., 2010). Stattdessen überlassen viele Anbieter ihren Kunden kampflos die aktive
Rolle in den frühen Phasen des Verkaufsprozesses und geben die Fäden aus der Hand.
36
Dies hat zur Folge, dass Ressourcen für die Teilnahme an Ausschreibungen mit geringen Erfolgsaussichten eingesetzt werden. Ungenügende Bedarfsanalysen, die allein
dem Kunden überlassen werden, und ein damit verbundenes, mangelndes Verständnis
der Kundenwünsche, führen zu einem starken Fokus auf bestehenden Produkten anstelle einer Ausrichtung des Angebots an konkreten Kundenbedürfnissen. Auch die
Möglichkeit alternativer Lösungsvorschläge, die zu Diskussionen mit dem Kunden
oder gar einer Neuausschreibung mit angepasster Spezifikation führen könnten, bleibt
ungenutzt. Ohne eine gezielte Kundenansprache und den direkten Kundenkontakt in
frühen Phasen des Verkaufsprozesses wird zudem auf den positiven Einfluss einer guten persönlichen Beziehung verzichtet. Um der veränderten Verkaufsrealität gerecht zu
werden, sollten Anbieter proaktives Ausschreibungsmanagement betreiben, um vorausschauend die Chancen einer Ausschreibungsteilnahme zu nutzen und gleichzeitig
die damit verbundenen Risiken zu reduzieren und die vorhandenen Ressourcen gezielt
einzusetzen. Ein proaktiver Umgang mit Ausschreibungen, in dem Anbieter differenziert vorausplanen und gezielt Einfluss nehmen, ist bislang jedoch noch die Ausnahme
in der Praxis.
Kurz gesagt: Einige Thesen zum proaktiven
Ausschreibungsmanagement
x Der Aufwand für eine Ausschreibungsteilnahme ist hoch und der Verkauf muss sich zum ganzheitlichen Bid Management entwickeln.
x Durch die aktive Rolle des Kunden im Sales Funnel verkürzt sich bei
reaktivem Verhalten der Anbieter der vom Verkäufer gesteuerte Verkaufsprozess.
x Viele Anbieter ergeben sich den Spielregeln des Kunden und überlassen
diesem die frühen Phasen im Verkaufsprozess anstatt dem Kunden proaktiv zu begegnen und die Fäden selbst in der Hand zu behalten oder
mit zu gestalten.
x Proaktives Ausschreibungsmanagement hilft dabei, einen Kontrollverlust im Verkaufsprozess zu vermeiden und die Chancen einer Ausschreibungsteilnahme gezielt zu nutzen.
37
5.1.2 Steigende Bedeutung von Ausschreibungen in der Privatwirtschaft: Ergebnisse
einer Anbieterbefragung
Eine Befragung von 170 Anbietern in Business-to-Business-Märkten aus dem Jahr
2011 bestätigt die zunehmende Relevanz von Ausschreibungen in der unternehmerischen Praxis. In den letzten zehn Jahren ist der Einsatz von Auftragsausschreibungen
branchenübergreifend um durchschnittlich 40% gestiegen (vgl. Abbildung 13). Dabei
sind die verschiedenen Branchen (Industriegüter, Konsumgüter, Dienstleitungen und
öffentliche Einrichtungen) ähnlich stark betroffen. Der Umsatzanteil von Ausschreibungen liegt zwischen 51% (Dienstleistungen) und 60% (Konsumgüter). Auch verzeichneten die Branchen einen ähnlich starken Anstieg von Ausschreibungen in den
letzten Jahren (zwischen 38% in der Dienstleistungsbranche und 45% in der Industriegüterbranche). Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen generiert mindestens
50% ihres Umsatzes über die Teilnahme an Auftragsausschreibungen (vgl. Abbildung
14). Die Umsatzrelevanz von Ausschreibungsteilnahmen ist hoch. Am stärksten betroffen sind Kleinunternehmen mit 21 bis 50 Mitarbeitern. Hier liegt der Umsatzanteil
von Ausschreibungen bei 57%. Den grössten Anstieg an Ausschreibungsteilnahmen
verbuchen Kleinunternehmen mit einem bis 20 Mitarbeitern.
RELEVANZ: BRANCHENÜBERGREIFENDER ANSTIEG VON
AUSSCHREIBUNGEN IN DEN LETZTEN 10 JAHREN
Abbildung 13 - Steigender Einsatz von Ausschreibungen
38
RELEVANZ: 59% DER UNTERNEHMEN GENERIERT ÜBER
DIE HÄLFTE DES UMSATZES ÜBER AUSSCHREIBUNGEN
Abbildung 14 - Umsatzrelevanz von Ausschreibungen
Neben der steigenden Relevanz von Ausschreibungen zeigt die Befragung auch Optimierungspotential in der Ausschreibungsteilnahme von Anbieterunternehmen. Der
Wettbewerbsdruck ist hoch. Im Durchschnitt kämpfen in einer Ausschreibung sechs
bis sieben Anbieter um den zu vergebenden Auftrag. Die Mehrheit der befragten Anbieter kann weniger als jede dritte Ausschreibung, an der sie sich beteiligen, für sich
entscheiden (vgl. Abbildung 15). Gleichzeitig wird kaum ein Anbieter für die aufwändige Ausschreibungsteilnahme finanziell entschädigt.
Infobox 1: Anbieterbefragung
Von März bis April 2011 wurden durch das Institut für Marketing an der
Universität St. Gallen Mitglieder des Schweizer Marketingclubs, der grössten
Marketing-Vereinigung der Schweiz, im Rahmen einer Online-Umfrage befragt. Die Mitgliederstruktur des Clubs ist repräsentativ für den Schweizer
Markt. Die befragten Unternehmen sind vor allem (> 80%) KMUs mit maximal 250 Mitarbeitern. Auch die Branchenverteilung mit starkem Fokus auf
der Dienstleistungsbranche spiegelt die Branchenstruktur der Grundgesamtheit der Unternehmen im Schweizer Markt wider.
Zunächst erfolgte ein Pretest des Fragebogens unter Verkaufs- und Einkaufsverantwortlichen, der zu einer leichten Umformulierung von fünf Fragen, die
mehrdeutig oder schwer verständlich waren, führte. Alle Befragungsteilnehmer sind direkt in Ausschreibungsteilnahmen involviert. Die Analysen stützen sich auf 170 vollständig ausgefüllte Fragebögen und umfassen deskriptive Auswertungen der Daten in SPSS 18.0.
39
40
OPTIMIERUNGSPOTENZIAL: DIE HÄLFTE DER ANBIETER GEWINNT WENIGER ALS JEDE DRITTE AUSSCHREIBUNG
Abbildung 15 - Erfolgreiche Ausschreibungsteilnahmen
5.2 Forschungsfrage und Zielsetzung
Während der organisationalen Beschaffung im Allgemeinen seit den 60er Jahren grosse Aufmerksamkeit in der wissenschaftlichen Forschung zukam (für einen ausführlichen Überblick siehe Sheth, 1996), sind Forschungsarbeiten zu den speziellen Herausforderungen von Auftragsausschreibungen noch rar. Der Einsatz spezifischer Auswahlinstrumente im Rahmen von Ausschreibungen, wie Online-Auktionen, wurde in
41
einzelnen Arbeiten behandelt (z.B., Emiliani & Stec, 2001; Emiliani & Stec, 2003;
Jap, 2003; Jap; 2007). Stellhebel im proaktiven Ausschreibungsmanagement, die den
Kontrollverlust von Anbietern vermeiden und damit die Möglichkeit bieten, die Chancen dieses Beschaffungsansatzes gezielt zu nutzen, fanden bislang jedoch kaum Aufmerksamkeit in der Forschung, obgleich unprofessionelles Ausschreibungsmanagement Unternehmen erhebliche Kosten durch entgangene Aufträge und aufwändige
Ausschreibungsteilnahmen verursacht. Auch die interne Stimmung leidet unter
schlechten Ausschreibungsergebnissen. Anbieter, die sich proaktiv verhalten und
wichtige Stellhebel im Ausschreibungsmanagement berücksichtigen, haben hingegen
einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Ziel dieses Fachberichts ist es, auf Basis empirischer Daten aus Experteninterviews
und Workshops, einen Leitfaden für das proaktive Ausschreibungsmanagement in Anbieterunternehmen zu entwickeln. Dieser soll Stellhebel des proaktiven Ausschreibungsmanagements aufzeigen, systematisieren und anhand von Beispielen konkretisieren. Aus den Erkenntnissen werden Handlungsempfehlungen für Anbieter in Businessto-Business Märkten, die sich an Ausschreibungen beteiligen, abgeleitet.
Infobox:
Workshop
zur Konkretisierung
relevanter
Fragestellungen
Infobox
2: Workshop
zur Identifizierung
von Forschungslücke
und -fragen
Im Rahmen eines ersten Workshops wurden die Erkenntnisse der grosszahligen Verkäuferbefragung präsentiert und zur Diskussion gestellt. Die
Diskussion diente der Klärung der Forschungslücke sowie der Identifikation geeigneter Forschungsfragen. Am Workshop waren 20 Verkaufsverantwortliche aus unterschiedlichen Branchen beteiligt. Der Grossteil der
Workshopteilnehmer hatte sich an der Verkäuferbefragung beteiligt und
war zur Vertiefung einiger Erkenntnisse zum Workshop eingeladen worden. Unter den Workshop-Teilnehmern vertreten waren unter anderem
die Branchen Energiewirtschaft, Transport, IT-Dienstleistung, Beratung
und Tourismus.
42
Der erste Teil dieses Berichts skizzierte den Status Quo der Ausschreibungspraxis basierend auf einer Literaturrecherche sowie einer Befragung von Anbietern in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen. Auf die Konkretisierung der Forschungsfrage folgt eine Beschreibung der verwendeten Methodik zur Beantwortung der Forschungsfrage. Im darauf folgenden Hauptteil des Berichts werden die mittels Interviews und Workshops identifizierten Stellhebel im proaktiven Ausschreibungsmanagement detailliert vorgestellt. Den Abschluss dieses Berichts bildet ein Fazit mit
Handlungsempfehlungen für Anbieter in Business-to-Business Märkten.
5.3 Methoden im Forschungsprozess
Ausgehend von einer Literaturrecherche bedienten sich die Autoren einiger deskriptiver Auswertungen einer grosszahligen Befragung von Verkäufern (vgl. Beitrag 2) zur
Klärung der Relevanz von Ausschreibungen und Anbieterstellhebeln als Forschungsgegenstand (siehe Infobox 1). Aus einem anschliessenden Workshop mit Unternehmensvertretern aus unterschiedlichen Branchen zur Konkretisierung relevanter Forschungsfragen wurden erste Hinweise für Stellhebel im proaktiven Ausschreibungsmanagement (siehe Infobox 2) entnommen. Zur Konkretisierung und Ergänzung dieser
Stellhebel, dienten im Anschluss Tiefeninterviews mit Verantwortlichen aus sieben
Unternehmen in verschiedenen Branchen. Zusätzlich zu den Interviews erfolgte eine
Analyse relevanter Unterlagen zum Ausschreibungsmanagement in den befragten Unternehmen. Schliesslich fanden zwei Workshops mit Unternehmensvertretern aus unterschiedlichen Branchen zur Validierung der Erkenntnisse aus den Interviews statt
(siehe Infobox 4).
Mit Hilfe von Experteninterviews (für die Eignung der qualitativen Forschung mittels
Interviews vergleiche Infobox 3) systematisiert dieser Beitrag, Stellhebel von Anbietern in der Teilnahme an Ausschreibungen. Die Experten umfassen Unternehmen aus
verschiedenen Branchen, in denen unterschiedliche Leistungen vertrieben werden und
in denen Ausschreibungen als Beschaffungsansatz unterschiedlich stark etabliert sind.
Dies stellt eine möglichst breite Erfassung betroffener Anbieter sicher. Zudem wurde
bei der Auswahl der Unternehmen für die Experteninterviews auf deren Unterschiede
hinsichtlich der Spezialisierung des Leistungsangebots und der grundlegenden Vertriebsstrategie geachtet. Auch unterscheiden sich die Unternehmen im Hinblick auf
den Anteil ihres Umsatzes, den sie über Ausschreibungen generieren. Für die Erhe-
43
bung wurde eine teilstrukturierte Befragung mit Interviewleitfaden und gezielten
Rückfragen eingesetzt. Die befragten Personen sind Vertriebsmitarbeiter oder Mitglieder des Managements, die direkt für die Teilnahme an Auftragsausschreibungen verantwortlich sind. Einen Überblick über die für die Experteninterviews ausgewählten
Unternehmen gibt Abbildung 16. In den Kurzprofilen finden sich relevante Unternehmensinformationen.
Abbildung 16 - Übersicht Auswahl Interviewpartner
5.4 Der Weg zum proaktiven Ausschreibungsmanagement:
Sieben Stellhebel
Durch proaktives Ausschreibungsmanagement ergeben sich Anbieter nicht einfach den
Spielregeln organisationaler Kunden und überlassen diesen wichtige Schritte im Verkaufsprozess. Stattdessen beeinflussen sie den Erfolg ihrer Ausschreibungsbeteiligung
gezielt mit Hilfe von sieben Stellhebeln. Drei der sieben identifizierten Stellhebel setzen bereits vor der eigentlichen Ausschreibung an und helfen Anbietern, eine positive
Ausgangslage für eine Ausschreibungsbeteiligung zu schaffen. Vier weitere Stellhebel
44
entlang des Ausschreibungsprozesses dienen einem gezielten Ressourceneinsatz in
Ausschreibungen sowie der Weiterentwicklung der Stellhebel aufgrund der gemachten
Erfahrungen. Einen Überblick über die Stellhebel eines proaktiven Ausschreibungsmanagements in Anbieterunternehmen gibt Abbildung 17.
Infobox 4: Validierungsworkshops
Infobox: Validierungsworkhops
Zur Überprüfung der Erkenntnisse aus den Tiefeninterviews wurden im April
2013 und Juni 2013 Workshops mit Vertriebsmitarbeitern unterschiedlicher
Branchen durchgeführt Den Teilnehmer wurden ausgewählte Fragen aus den Interviews präsentiert, die anschliessend diskutiert wurden. Unter den WorkshopTeilnehmern waren Vertreter aus den Branchen Produktion, IT-Dienstleistung,
Beratung, Versicherung, Events, Messebau und Pharmaindustrie.
Abbildung 17 - Stellhebel im proaktiven Ausschreibungsmanagement
45
46
Infobox:
Infobox
Eignung
3: Eignung
und Prozess
und Prozess
der Fallstudienforschung
der qualitativen Forschung
mittels Interviews
Die qualitative Forschung eignet sich insbesondere für Forschungsgebiete,
die noch relativ unerforscht sind (Eisenhardt, 1989). Der Ansatz fokussiert
das Verständnis von Dynamiken in einzelnen Konstellationen. Dabei kann
sich die Datenerhebung auf einen Fall beschränken oder mehrere Fälle einschliessen. Es können Interviews geführt und durch zusätzliche Dokumen-
tenanalysen ergänzt werden.
Nach dem Vorbild von Pettigrew (1988) und Harris und Sutton (1986) wurde ein breite Auswahl an Interviewpartnern getroffen (unterschiedliche
Branchen, unterschiedliche Unternehmensgrössen, unterschiedlicher Spezia-
lisierungsgrad), um Stellhebel zu identifizieren, die in möglichst vielen
Konstellationen Anwendung finden können.
Die mittels Interviews erhobenen Daten wurden nach den Richtlinien von
Eisenhardt (1989) zunächst fallweise analysiert und anschliessend über die
Fälle hinweg verglichen (‚in-case‘ und ‚cross-case‘ Analyse). Auf Basis der
‚in-case‘ Analyse wurden relevante Kategorien definiert, die anschliessend
auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Fällen überprüft
wurden. Basierend auf den Erkenntnissen lassen sich Handlungsempfehlun-
gen ableiten.
47
5.4.1 Stellhebel 1: Strategische Ausrichtung
Gerade in Branchen, in denen sich Ausschreibungen aktuell noch etablieren und erst in
den vergangenen Jahren zunehmend Einsatz fanden, lässt sich bei vielen Anbietern
eine stark ablehnende Haltung beobachten. Anbieter fühlen sich in ein Korsett gedrängt und machtlos in dem vom Kunden gesteuerten Prozess. Statt Ausschreibungen
auch als eine Chance in der Marktbearbeitung zu sehen und für sich zu nutzen, gehen
viele Unternehmen in eine Art Abwehrhaltung. Allerdings eröffnen Ausschreibungen
auch neue Möglichkeiten für Anbieter: Sie erleichtern umfangreiche Bedarfsabklärungen. Durch die umfassende Spezifikationen der gewünschten Leistung seitens des
Kunden spart der Anbieter Zeit und Ressourcen. Darüber hinaus ermöglichen Ausschreibungen wie kein anderer Beschaffungsansatz einen Überblick über das Marktumfeld. Teilweise gewinnen Anbieter über Ausschreibungen Einblick in Spezifikationen oder Preisgefüge der Wettbewerber. Auch reduzieren Ausschreibungen die Streuverluste von Anbietern in der Marktbearbeitung. Kunden, die bereits einen internen
Konsens erzielt haben und bereit sind, eine Beschaffung zu tätigen, können gezielt
angegangen werden. Ausserdem werden Kunden, die dem Anbieter möglicherweise
gar nicht als potenzielle Käufer präsent waren, durch öffentliche Ausschreibungen visibel. Der Marktzugang -national wie international- wird erleichtert.
Abbildung 18 - Rolle von Ausschreibungen im Marktbearbeitungsportfolio
48
Viele Anbieter haben jedoch keine klare strategische Ausrichtung gegenüber Ausschreibungen definiert, die ihren Umgang mit dem Beschaffungsansatz leiten könnte.
Die Unsicherheit über die Bedeutung von Ausschreibungen in der Marktbearbeitung
des Unternehmens fördert die ablehnende Haltung. Stattdessen gehen verschiedene
Vertriebseinheiten unterschiedlich mit der Herausforderung um. Synergien eines gemeinschaftlichen Ansatzes bleiben ungenutzt. Die fehlende strategische Positionierung
gegenüber Ausschreibungen verhindert einen konstruktiven Umgang mit dem zunehmend bedeutsamen Beschaffungsansatz in der Gesamtorganisation. Die Ausrichtung
gegenüber Ausschreibungen in der Marktbearbeitung sollte daher auf Top Management Ebene im Sinne einer Strategie definiert und entsprechend in der Unternehmenskultur verankert werden. Basierend auf einer Analyse der Ausschreibungspraxis im
eigenen Marktumfeld kann eine klare Position des Unternehmens im Hinblick auf
Ausschreibungen formuliert werden. Je nach Ausschreibungspraxis im Marktumfeld
und der Positionierung des eigenen Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb, ist
eine bewusste Ablehnung von Ausschreibungen, aber auch eine selektive Teilnahme
oder ein Fokus auf Ausschreibungsteilnahmen als wichtige und attraktive Marktopportunität möglich (vgl. Abbildung 18). Für die Analyse der Ausschreibungspraxis sind
einerseits die Bedeutung von Ausschreibungen für strategisch relevante Geschäfte, das
Abwägen der Vor- und Nachteile aus finanziellen und strategischen Gesichtspunkten
durch die konkrete Ausgestaltung von Ausschreibungen im eigenen Markt, aber auch
das Verhalten der Konkurrenz von Bedeutung. Da sich die Ausschreibungspraxis dynamisch verändert, ist eine regelmässige Überprüfung der eigenen Positionierung erforderlich. Diese sollte durch intensive Kommunikation in der Kultur der Organisation
etabliert werden.
49
Kernfragen Stellhebel 1:
x
Wie sieht unsere strategische Einstellung gegenüber Ausschreibungen
aus?
x
Welchen Stellenwert sollen Ausschreibungen in unserem Marktbearbeitungsportfolio einnehmen?
x
Wie verankern wir diese Ausrichtung in unserer Unternehmenskultur,
so dass alle Einheiten den gleichen konstruktiven Umgang mit Ausschreibungen pflegen?
5.4.2 Stellhebel 2: Verkaufstransformation
Mit der zunehmenden Einflussnahme des Kunden im Verkaufsprozess verändert sich
die Rolle des Verkaufs. Klassische Verkaufsaktivitäten, die den direkten Kundenkontakt in den Vordergrund stellen, werden dem veränderten Kundenverhalten möglicherweise nicht mehr gerecht und sollten überdacht werden. Ausschreibungsteilnahmen
erfordern die Erfüllung komplexer Aufgaben von der Analyse der Spezifikation und
Überprüfung ihrer Umsetzbarkeit über die Angebotserstellung und gegebenenfalls Präsentation oder Teilnahme an einer Auktion bis hin zur Umsetzung einer Vielzahl formaler Anforderungen an den Angebotsprozess. Der Verkauf muss sich vom Kundenbetreuer zum ganzheitlichen Bid Management entwickeln.
50
Jedoch sind Verkäufer auf den direkten Kundenkontakt trainiert und haben selten die
Zeit und Kompetenz, umfangreiche Spezifikationen zu analysieren, den Input von Experten einzufordern und ein überzeugendes und stringentes Angebot zu verfassen. In
der Praxis lassen sich häufig Schwierigkeiten bei der wirkungsvollen schriftlichen Fixierung ihrer Verkaufsargumente und dem Umgang mit umfangreichen formalen Anforderungen antreffen. Der Verkauf verfügt selten über die notwendigen Fähigkeiten
zur Übernahme aller Aufgaben im Verkaufsprozess in Ausschreibungen. Es empfiehlt
sich daher, Ausschreibungen durch ein dediziertes Team bearbeiten zu lassen, das den
komplexen Anforderungen bestmöglich gerecht wird.
Ein erfolgreiches Bidding-Team besteht aus mehreren Personen, die verschiedene
Blickwinkel vertreten und ihre Expertise in unterschiedlichen Bereichen in die Ausschreibungsteilnahme einfliessen lassen (vgl. Abbildung 19). Gemeinsam können die
bestmögliche Lösung und ein überzeugendes Angebot erarbeitet werden.
Der Bid Manager
Der Bid Manager ist ein Projektmanager, der den Angebotsprozess von Anfang bis
Ende begleitet, das Bidding-Team involviert, Meilensteine setzt, die Einhaltung von
Deadlines kontrolliert und den Ressourceneinsatz überwacht. Er bestimmt die Vorgehensweise für die Ausschreibung und hat die Kompetenz, Entscheidungen zu treffen.
Der Bid Manager ist der zentrale Ansprechpartner für alle interne Beteiligten, der die
Aktivitäten der einzelnen Mitglieder des Bidding-Teams koordiniert, über die Zielerreichung wacht und die alleinige Entscheidungskompetenz inne hält, um den Abstimmungsaufwand zu reduzieren und flexibel agieren zu können.
51
Der Kundenexperte
Der Kundenexperte ist der direkte Ansprechpartner für den Kunden. Er stellt die Rückfragen zu den Ausschreibungsdokumenten, kennt die Kundenhistorie und die Gewohnheiten und Spielregeln des Kunden in Ausschreibungen. Er weiss, welche Rolle
die einzelnen Personen auf Kundenseite einnehmen und wer das stärkste Gewicht in
der Entscheidung haben wird. Seine Aufgabe ist es, dieses Wissen über den Kunden in
die Ausschreibungsteilnahme einfliessen zu lassen. Er sorgt zusätzlich für einen einheitlichen Auftritt und widerspruchsfreie Aussagen beim Kunden (‚one face to the
customer‘). Auch bei Ausschreibungen von Neukunden kann dieses Mitglied des Bidding Teams die notwendigen Informationen über den Kunden recherchieren und bei
diesem als zentraler Ansprechpartner auftreten.
Die Spezialisten
In die Ausschreibungsteilnahme sollten je nach Art und Umfang der Ausschreibung
Spezialisten eingebunden sein. Dies sind Fachpersonen, die sich mit der technischen
oder organisationalen Umsetzung im eigenen Unternehmen auskennen, die fachspezifische Fragen beantworten können, Vor- und Nachteile der eigenen Leistung gegenüber der Leistung der wichtigsten Konkurrenten kennen und den speziellen Mehrwert
der eigenen Lösung für den Kunden aufzeigen. Neben Produkt-/ Leistungsspezialisten
können auch Spezialisten aus den Bereichen Finanzierung, Produktion, Recht, Import/Export oder Geschäftsentwicklung beteiligt sein. Die Spezialisten überprüfen zudem die Spezifikation im Hinblick auf ihre Erfüllbarkeit für ihr jeweiliges Fachgebiet.
Je nach Ausschreibung ist diese Analyse extrem zeitaufwändig. Jede vom Kunden angegebene Anforderung muss auf ihre Erfüllbarkeit und das mit ihr verbundene Risiko
analysiert werden. Anforderungen, die für den Anbieter nicht tragbar sind, müssen
explizit zurück gewiesen und gegebenenfalls eine Alternative vorgeschlagen werden.
52
Der Verfasser
Der Verfasser übernimmt die formale Gestaltung des Angebots. Er ist dafür verantwortlich, dass das Angebot einem roten Faden folgt, dass Vorteile präzise beschrieben
und hervorgehoben und Nachteile relativiert werden. Einige Teile können von anderen
Personen aus dem Bidding-Team geschrieben und später vom Verfasser im Hinblick
auf den Lesefluss optimiert werden. Der Verfasser ist ausserdem für eine optisch ansprechende und dem Corporate Design entsprechende sowie kundenfreundliche Gestaltung des Angebots verantwortlich. Der Verfasser prüft die Unterlagen zusätzlich
auf Aktualität, Aussagekraft, Vollständigkeit, Umfang, Schriftgrösse und Gliederung.
Für diese Rolle kann auch externe Hilfe von professionellen Angebotsschreibern in
Anspruch genommen werden.
Der Qualitätsmanager
Schliesslich sollte dem Bidding-Team ein Qualitätsmanager angehören. Hierfür eignet
sich am besten eine Person, die nur in dieser Rolle in die Ausschreibung eingebunden
ist und einen Blick ‚von aussen‘ auf den Ausschreibungsprozess hat. Der Qualitätsmanager ist in der Lage, sich in die Situation des Kunden zu versetzen und das Angebot
aus dessen Perspektive zu hinterfragen. Er beobachtet das Vorgehen von aussen, gibt
Feedback zum Prozess, zum Inhalt des Angebots und dessen Verständlichkeit. Durch
einen Qualitätsmanager wird die Ausschreibungsteilnahme stetig überprüft und überwacht.
53
Abbildung 19 - Rollen im Bidding-Team
Beteiligung der Geschäftsleitung
Schliesslich sollte eine Beteiligung der Geschäftsleitung geprüft werden. Je nach Relevanz der Ausschreibung für das eigene Unternehmen aber auch für den Kunden kann
es notwendig sein, eine Beteiligung und ein Engagement der Geschäftsleitung zu signalisieren. Wenn ein Engagement der Geschäftsleitung erfolgen soll, ist zu prüfen, wie
diese ressourcenschonend involviert und in ihrer Beteiligung unterstützt werden kann.
Die Zusammenstellung des Bidding-Teams sollten Anbieter nicht dem Zufall überlassen. Stattdessen können Anbieter vor jeder Ausschreibungsbeteiligung sicherstellen,
dass alle Rollen erfüllt werden. Bei entsprechender Verfügbarkeit und Kompetenz
können auch mehrere Rollen von einer Person wahrgenommen werden. Lediglich der
Qualitätsmanager sollte bewusst nur diese Rolle wahrnehmen, um eine Aussenper-
54
spektive sicherzustellen. Zwar zeigt die Befragung von Verkäufern, dass in der Praxis
bereits heute Mitarbeiter aus unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen in die Teilnahme
an Ausschreibungen involviert sind, jedoch erfolgt in vielen Unternehmen noch eine
unstrukturierte Zuteilung personeller Ressourcen. Häufig ist zudem unzureichend definiert, welche Mitarbeiter welche Rollen wahrnehmen können, die einzelnen Rollen
sind nicht explizit formuliert oder werden nicht systematisch und bewusst besetzt.
Kurz gesagt: Eine Baseball-Analogie zum Bidding-Team
“Imagine your favourite sporting team, about to play in the biggest game of the year. […] it
could be the Yankees on the eve of a World Series; for me, Liverpool coming up to a European
Cup soccer final. The coach gathers the players together, 24 hours before the big match. “I’ve
just checked my diary, and noticed we’ve got a match tomorrow. Any one free – hope no-one’s
planned a day out with the family? Tell you what, let’s meet up in the parking lot outside the
stadium – say half-an-hour before the game starts? Not sure who’ll be on the team – we can
have a chat about that once we get there. And don’t forget to make sure your kit is washed and
ironed.... Oh, and anyone read the newspapers recently? I guess we ought to check which team
we’re playing against.””
http://www.theproposalguys.com/TheVeryBestofTheProposalGuys.pdf, aufgerufen am 18.08.2014
Neben der Klärung der Teilnehmer und ihrer Rollen mit klaren Strukturen und geregelten Verantwortlichkeiten im Bidding-Team, ist eine zielgerichtete Incentivierung
des Teams von zentraler Bedeutung. Ein wichtiger Anteil des künftigen Geschäftsvolumens liegt in den Händen des Bidding-Teams. Das Team sollte daher angemessen
am Erfolg einer Ausschreibungsteilnahme beteiligt werden. Ideen, die die Ausschreibung gewinnen lassen und das blosse Abarbeiten der Spezifikation übersteigen, können honoriert und das Team so zur Höchstleistung motiviert werden.
55
Das Arbeiten im Bidding-Team kann in einigen Organisationen ein grösseres Umdenken erfordern. Insbesondere bei Ausschreibungen durch bestehende Kunden, die bereits einem Aussendienstmitarbeiter oder Key Account Manager zugewiesen sind, besteht die Gefahr, dass dieser den Kunden nicht aus der Hand geben und die Ausschreibung nicht gemeinschaftlich bearbeiten möchte. In diesem Fall liegt eine Herausforderung darin, diesen von den Vorteilen der Bearbeitung im Bidding-Team zu überzeugen
und bei der Incentivierung die Zugehörigkeit des Kunden zu berücksichtigen. Zudem
stellt sich die Frage, ob das Unternehmen in Zeiten von Ausschreibungen neue Spezialisten im Innendienst benötigt. Insbesondere, wenn die beschriebenen Rollen im Bidding-Team nicht durch vorhandene Mitarbeiter erfüllt werden können. Zudem gilt es
zu klären, ob Verkaufskapazitäten durch die Verschiebung einzelner Aufgaben im
Verkaufsprozess zu Spezialisten abgebaut oder anders eingesetzt werden sollten.
x
Wie können wir die relevanten Funktionen im Bidding-Team bestmöglich besetzen? Sind organisatorische oder personelle Anpassun-
gen notwendig?
x
Wie etablieren wir im Verkauf eine Akzeptanz für die veränderte Rolle und notwendige Unterstützung durch ein vollständiges BiddingTeam?
x
Wie incentivieren wir das Bidding-Team für seinen Einsatz?
5.4.3 Stellhebel 3: Pre-Bidding Positionierung
Die Interviews zeigen deutlich, dass proaktives Ausschreibungsmanagement bereits
vor Bekanntwerden einer Ausschreibung beginnt. Anbieter können lange bevor sie
eine Spezifikation erhalten, Einfluss auf ihre Erfolgschancen nehmen (vgl. Abbildung
21).
56
Marktbeobachtung
Auf der untersten Ebene, haben Anbieter die Möglichkeit durch systematische Marktbeobachtung ihre Ausschreibungschancen ohne direkten Zusammenhang mit einer
speziellen Ausschreibung zu beeinflussen. Zunächst einmal können Anbieter systematisch Unternehmen identifizieren, die einen Bedarf an der eigenen Leistung haben. Für
die Identifikation potenzieller Kunden ist neben dem Bedürfnis auch die Grösse, das
Wachstumspotential und der Fit zum eigenen Unternehmen entscheidend (Ledingham
et al., 2014). Im nächsten Schritt können die potenziellen Kunden gezielt beobachtet
und Informationen über ihre Ausschreibungspraxis gesammelt werden. Zentral sind
insbesondere die Fragen, wie der Kunde Teilnehmer für die Ausschreibung auswählt
und den Ausschreibungsprozess ausgestaltet. Potenzielle Kunden können zudem in
regelmässigen Abständen direkt kontaktiert werden, um Bedarfsabklärungen durchzuführen und auf mögliche Ausschreibungen aufmerksam zu werden. Darüber hinaus
sollten Anbieter über die relevanten Ausschreibungsplattformen in ihrem Geschäftsbereich informiert und dort registriert sein. Newsletter interessanter Kunden können
abonniert und Alarmierungen für gewisse Unternehmensnachrichten aktiviert werden.
Auch Konkurrenzaktivitäten können Aufschluss über etwaige Ausschreibungen geben.
Grössere Unternehmen verfügen teilweise über Vollzeitmitarbeiter, deren Aufgabe
ausschliesslich darin besteht, attraktive Ausschreibungen aufzuspüren und Kontakte
mit Ausschreibungsberatern zu pflegen. Auf dieser Ebene besteht keine direkte Einflussnahme auf eine spezifische Ausschreibung, jedoch werden durch proaktive Beobachtung gezielt Ausschreibungschancen aufgespürt.
Abbildung 20 - Anteil Ausschreibungen mit Anbietervorauswahl
57
Gezielte Positionierung
Darüber hinaus besteht für Anbieter die Möglichkeit, sich gezielt im Markt als relevanter Ausschreibungsteilnehmer zu positionieren. Die Befragung von Verkäufern
zeigt, dass zu 70% der Ausschreibungen nur vorausgewählte Anbieter zur Abgabe eines Angebots eingeladen werden (vgl. Abbildung 20). Die Möglichkeit zur Teilnahme
lässt sich in diesem Fall nur indirekt durch den Anbieter beeinflussen. Um zwischen
den Anbietern in einem Markt auszuwählen, betrachten Kunden häufig ein repräsentatives Portfolio des Gesamtmarkts. Die Chance zur Ausschreibungsteilnahme eingeladen zu werden steigt einerseits durch gezieltes Branding und die Positionierung des
eigenen Unternehmens durch Referenzprojekte als relevanter Anbieter im Markt. Andererseits trägt eine Differenzierung vom Wettbewerb durch den Spezialisierungsgrad
oder die Preisstruktur ebenfalls dazu bei, als notwendiger Anbieter im Angebotsportfolio wahrgenommen zu werden. Anbieter sollten analysieren, wie die Lieferbranche aus
dem Blickwinkel des Kunden strukturiert ist und mit welcher Positionierung innerhalb
der Branche eine positive Ausgangslage für eine Einladung zu einer Ausschreibung
geschaffen werden kann.
Ausserdem kann eine Optimierung der Sichtbarkeit in Suchmaschinen durch kostenpflichtige Dienste oder gezielte Schlagwörter auf der eigenen Website dazu beitragen,
Berücksichtigung bei Ausschreibungen zu finden. Ein verbreiteter Mythos unter Anbietern lautet, dass die Teilnahme an einer Ausschreibung aussichtslos sei, wenn die
Ausschreibung von einem Kunden stammt, mit dem man noch nicht zusammen gearbeitet hat. Unter den Anbietern der grosszahligen Anbieterbefragung hatten jedoch fast
ein Drittel (31.20%) der Anbieter, die die Ausschreibung gewonnen haben, vorher
noch keine Geschäftsbeziehung mit dem Kunden. Es scheint daher durchaus lohnenswert sich gezielt zu positionieren, um auch von Kunden ohne bestehende Geschäftsbeziehung bei Ausschreibungen berücksichtigt zu werden.
Aktives Beziehungsmanagement durch den Verkauf
Schliesslich können Anbieter ihren Einfluss auf Ausschreibungen bereits vor der eigentlichen Ausschreibung durch aktives Kundenbeziehungsmanagement und die Ausübung einer Beraterfunktion steigern. Enger Kontakt zu bestehenden und potenziellen
Kunden kann dazu dienen, Hinweise auf bevorstehende Ausschreibungen zu sammeln
58
oder neue Bedürfnisse zu wecken. Die Lösungskompetenz des eigenen Unternehmens
kann durch eine strukturierte Analyse der Kundenbedürfnisse im Vorfeld von Ausschreibungen und das Ausarbeiten von Lösungsvorschlägen demonstriert werden.
Manchmal können Anbieter gar durch kleinere Aufträge vor einer grösseren Ausschreibung ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen und das Vertrauen des Kunden
gewinnen. Der enge Kundenkontakt erlaubt zusätzlich die Identifikation potenzieller
Entscheider und Beeinflusser von Ausschreibungen im Kundenunternehmen und den
gezielten Aufbau von Beziehungen zu diesen. Wichtige Beziehungen sollten identifiziert und auf- oder ausgebaut werden. Durch aktives Beziehungsmanagement können
Anbieter potenzielle Kunden bereits vor der Ausschreibung von der Leistungsfähigkeit
ihres Unternehmens überzeugen und damit eine positive Ausgangsbasis für die Ausschreibung schaffen.
Spezifikationserstellung
Anbieter, die sich erfolgreich als Berater ihrer Kunden positioniert haben, erhalten
nicht selten die Möglichkeit, den Kunden bei der Erstellung der Spezifikation zu unterstützen und so gezielt Einfluss auf eine konkrete, anstehende Ausschreibung zu
nehmen. In der öffentlichen Beschaffung ist diese Einflussnahme strikt untersagt und
auch einige Grosskonzerne versuchen, diesen Einfluss bewusst auszuschalten, indem
Einkäufer in regelmässigen Abständen ausgetauscht werden. In den untersuchten Ausschreibungen im Rahmen der grosszahligen Verkäuferbefragung wurde jedoch die der
Ausschreibung zugrunde liegende Spezifikation in weniger als der Hälfte der Fälle
59
alleine vom Kunden ohne Einbezug eines Anbieters ausgearbeitet (vgl. Abbildung 22).
Teilweise wurde die Spezifikation gar allein vom Anbieter erstellt.
Aktives
Beziehungsmanagement
Gezielte Positionierung
Marktbeobachtung
Direkter Einfluss auf Ausschreibung
Spezifikationserstellung
Abbildung 21 - Möglichkeiten der Pre-Bidding Positionierung
Das Mitwirken bei der Spezifikationserstellung ermöglicht dem Anbieter, die eigenen
Leistungsvorteile in die Anforderungen einfliessen zu lassen. Der Anbieter kann dahingehend Einfluss nehmen, dass einzelne Anforderungen vom eigenen Unternehmen
am besten oder von Wettbewerbern gar nicht erfüllt werden können. Da die Spezifikation die Grundlage für die Auswahl eines Anbieters in Ausschreibungen bildet, können
Anbieter durch ihr Mitwirken an der Spezifikation gezielt Einfluss auf ihre Wettbewerbsfähigkeit in einer konkreten Ausschreibung nehmen. Die Befragung von Verkäufern zeigt, dass 83.91% der Anbieter, die Einfluss auf die Spezifikation nehmen konnten, die Ausschreibung für sich entscheiden konnten. Die Erfolgschancen einer Ausschreibungsteilnahme sind bei einer Beteiligung an der Spezifikation signifikant höher
als bei einer Ausschreibungsteilnahme ohne Beteiligung an der Spezifikationserstellung.
60
IN MEHR ALS DER HÄLFTE DER AUSSCHREIBUNGEN WIRKT EIN
ANBIETER BEI DER SPEZIFIKATION MIT
Abbildung 22 - Anbieterbeteiligung bei der Spezifikationserstellung
x
Wie stellen wir sicher, dass wir über relevante Ausschreibungen informiert sind?
x
Wie stellen wir sicher, dass uns der Kunde als relevanten Anbieter im
Markt wahrnimmt?
x
Wie stellen wir sicher, dass wir die Entscheider im Kundenunternehmen kennen und eine positive Beziehung mit diesen pflegen?
x
Wie können wir Einfluss auf die Spezifikation in einer Ausschreibung
nehmen?
61
5.4.4 Stellhebel 4: Ausschreibungsscreening
Ausschreibungsteilnahmen sind aufwändig und konsumieren finanzielle und personelle Ressourcen. Die Teilnahme wird nur selten finanziell angemessen entschädigt (vgl.
Abbildung 23). Da Ressourcen im Unternehmen nur begrenzt vorhanden sind, sollte
zunächst systematisch geklärt werden, ob eine Teilnahme grundsätzlich ausgeschlossen werden sollte, ob sich die Teilnahme lohnen würde und ob die Ausschreibung mit
den zur Verfügung stehenden Mitteln gewonnen werden könnte (vgl. Abbildung 24).
Denn Anbieter haben in Ausschreibungen nur eine Chance, den Auftrag für sich zu
KAUM EIN ANBIETER WIRD FÜR SEINE AUSSCHREIBUNGS-
TEILNAHME FINANZIELL ENTSCHÄDIGT
Finanzielle
Entschädigung
Keine finanzielle
Entschädigung
Abbildung 23 - Finanzielle Entschädigung von Anbietern in Ausschreibungen
gewinnen (Rickard et al., 2010) und einzelne Ausschreibungen unterscheiden sich
stark hinsichtlich ihren Zielen, den teilnehmenden Wettbewerbern, der gewünschten
Leistung, angesetzten Fristen oder Interaktionsmöglichkeiten mit dem Kunden oder
62
Selektionsinstrumenten. Diese Unterschiede beeinflussen die Erfolgsaussichten eines
Anbieters sowie den Nutzen einer Ausschreibungsteilnahme. Das Ausschreibungsscreening dient der Einschätzung der Erfolgschancen und der Auswirkungen einer
Teilnahme als Grundlage für die Entscheidung, an welchen Ausschreibungen sich ein
Anbieter beteiligen möchte. Ausschreibungen können zudem anhand des Screeningergebnisses priorisiert werden, um die vorhandenen Ressourcen möglichst effizient einzusetzen. Das Ausschreibungsscreening erlaubt es auch, sich bewusst gegen eine Ausschreibungsteilnahme zu entscheiden, wenn nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen, um ein zufriedenstellendes Angebot zu erstellen, was die Glaubwürdigkeit des Anbieters beim Kunden gefährden würde. Eine erfolgreiche Ausschreibungsteilnahme ist erfreulich, jedoch sollte die langfristige Kundenbeziehung Priorität haben. Anbieter sollten nur anbieten, wenn sie die Leistung auch tatsächlich wie gewünscht erbringen können, sonst gefährden sie eine langfristige Kundenbeziehung.
Abbildung 24 - Schritte im Ausschreibungsscreening
63
Schritt 1: Gibt es Dealbreaker?
Zunächst sollte vor jeder Ausschreibung geprüft werden, ob tatsächlich ein Auftrag
vergeben wird oder ob es sich um eine Scheinausschreibung handelt, bei der der favorisierte Anbieter bereits feststeht. Bisweilen werden Ausschreibungen veranstaltet, um
eine bereits getroffene Entscheidung zu bestätigen oder Druck auf den bestehenden
Anbieter auszuüben. Auch sollte geklärt werden, ob die K.O.-Kriterien des Kunden
von der eigenen Firma umgesetzt werden können und ob die in den Ausschreibungsunterlagen zur Verfügung gestellten vertraglichen Aspekte und Konditionen akzeptiert
werden können. Diese Fragen klären die grundlegende Übereinstimmung der Ausschreibung mit den eigenen Unternehmenszielen und die grundsätzliche Erfüllbarkeit
der Kundenanforderungen sowie des Ausschreibungsprozesses (vgl. Tabelle 2). Müssen Anbieter eine dieser Fragen mit ‚nein‘ beantworten, sollten sie von einer Teilnahme absehen. Handelt es sich um die Ausschreibung eines bestehenden Kunden, empfiehlt es sich, einen kurzen Brief an diesen zu richten, der die Gründe für die NichtTeilnahme darlegt, um Verärgerungen vorzubeugen. Können alle ‚Dealbreaker – Fragen‘ mit ‚ja‘ beantworten, kann mit dem nächsten Schritt des Ausschreibungsscreenings fortgefahren werden.
64
Frage
Ja
Nein
Gibt es Dealbreaker?
Schritt 1:
Wird bei der Ausschreibung tatsächlich ein Auftrag vergeben?
Sind die allgemeinen Geschäftsbedingungen des Kunden
akzeptabel?
Können wir unser Angebot vor Nachahmung durch den
Wettbewerb aufgrund der Ausschreibungsteilnahme
schützen, sofern uns dies wichtig ist?
Können wir die K.-O.-Kriterien des Kunden erfüllen?
Sind die Ressourcen für die Angebotserstellung in der
vorgegebenen Zeit verfügbar?
Sind die Ressourcen für die Leistungserbringung in der
vorgegebenen Zeit verfügbar?
Tabelle 2
- Checkliste Ausschreibungsscreening Schritt 1
Praxisbeispiel: Eine genaue Betrachtung der Ausschreibung lohnt sich
„Die Dresden Marketing GmbH, zuständig für die Vermarktung der Stadt
Dresden als Wirtschafts-, Wissenschafts-, Kongress- sowie Tourismusstandort, hat für die Jahre 2015 und 2016 (mit Option für das Jahr
2017) einen für Kommunikationsagenturen eigentlich sehr interessanten
Auftrag ausgeschrieben. Gegenstand des Auftrages ist die Entwicklung
einer kompletten Kampagne für das Stadtmarketing der Stadt Dresden. Es
winkt eine fixe Beauftragung für zwei Jahre und sogar eine Option für ein
drittes Jahr. Jede Agentur freut sich über einen solchen Auftrag. Die in der
Ausschreibung geforderten Selbstauskünfte sind zwar umfangreich, aber
zulässig.
Bei genauer Betrachtung der Ausschreibungsbedingungen schwindet jedoch jede Begeisterung: Bereits in der ersten Ausschreibungsrunde, in der
die Zahl der Agenturen offenbar nicht begrenzt war, sollte die visuelle Umsetzung des Jahresthemas 2015 der Stadt Dresden in einem Kampagnenvorschlag umgesetzt werden, inklusive Key-Visual für diverse Werbeträger
und Slogan. Kurzum: der wesentliche Teil der ausgeschrieben Kreativleistung war bereits in der ersten Ausschreibungsrunde zu erbringen. Pitchhonorar und Schutz der Kreativleistung? Fehlanzeige!“
http://pitchblog.de/2014/06/02/dresden-marketing-gmbh-ein-foul-pitch-klassiker/, aufgerufen am
18.08.2014
65
Schritt 2: Lohnt es sich zu gewinnen?
Können alle Dealbreaker-Fragen mit ja beantwortet werden, kann die Ausschreibung
näher geprüft werden. Anbieter können systematisch abwägen, ob es sich lohnt, den
Auftrag zu gewinnen (vgl. Tabelle 3). Hier gilt es beispielsweise die Konkurrenzsituation und das damit einhergehende Risiko eines sehr niedrigen Preises, der möglicherweise nicht kostendeckend ist, zu analysieren. Viele Projekte, die auf den ersten Blick
attraktiv erscheinen, stellen sich bei genauer Analyse als wenig lohnend heraus. Eine
Ausschreibungsteilnahme lohnt sich, wenn sie entweder ökonomisch (finanziell vielversprechend) und/oder strategisch (verbesserte Marktstellung) vorteilhaft ist.
Frage
Ökonomisch
Stehen die Kosten für die Angebotserstellung in
einem angemessenen Verhältnis zum Auftragsvolumen?
Stehen nötige Anpassungen unserer Leistung in einem angemessenen Verhältnis zum Auftragsvolumen?
Stehen die Vorleistungen, die wir erbringen müssen,
in einem angemessenen Verhältnis zum Auftragsvolumen?
Würde das Gewinnen des Auftrags die Erfüllung
bereits bestehender Aufträge nicht gefährden?
Ist der Kunde für das Geschäft so relevant, dass wir
an der Ausschreibung teilnehmen sollten, um die
Beziehung aufrecht zu erhalten oder zu etablieren?
Strategisch
Lohnt es sich zu gewinnen?
Schritt 2:
Kann vom ausgeschriebenen Auftrag ein angemessener Profit erwartet werden?
Können wir mit dem Auftrag eine wichtige Referenz
aufbauen?
Können wir durch den Auftrag Wissen über einen
wichtigen Kunden aufbauen?
Würde das Gewinnen des Auftrags neue Marktchancen eröffnen?
Tabelle 3 - Checkliste Ausschreibungsscreening Schritt 2
Ja
Nein
66
Schritt 3: Können wir gewinnen?
In einem dritten Schritt des Ausschreibungsscreenings können Anbieter ihre Chancen,
die Ausschreibung zu gewinnen, analysieren (vgl. Tabelle 4). Hier gilt es insbesondere
die internen und externen Voraussetzungen einer Teilnahme zu prüfen. Das Verständnis und die Erfüllbarkeit der Kundenanforderungen spielen in diesem Schritt eine
wichtige Rolle. Es kann ausserdem abgewogen werden, welche Konkurrenten sich
möglicherweise an der Ausschreibung beteiligen werden und ob diese in Bezug auf die
konkreten Anforderungen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil haben könnten. Zudem sollte beurteilt werden, wie gut die Beziehungen zu den Entscheidern sind und ob
das eigene Unternehmen durch Erfahrung und Bekanntheit im Geschäftsbereich erfolgreich für die Ausschreibung positioniert ist.
Voraussetzungen
Haben wir die notwendige Erfahrung in diesem Bereich?
Interne
Können wir gewinnen?
Schritt 3:
Frage
Können wir relevante Referenzen vorweisen?
Sind wir bekannt in diesem Geschäftsbereich?
Stehen die Mitarbeiter mit den relevanten
Fähigkeiten zur Verfügung?
Haben wir eine gute persönliche Beziehung
zum Kunden?
Ja
Nein
67
Voraussetzungen
Externe
Ist die Spezifikation eindeutig und verstanden?
Ist der Kunde uns gegenüber prinzipiell aufgeschlossen?
Können wir die Anforderungen mindestens
genauso gut erfüllen wie unsere Wettbewerber (Wettbewerbsvorteil)?
Kennen wir die Entscheider und ihre Ziele?
Tabelle 4 - Checkliste Ausschreibungsscreening Schritt 3
Die Experteninterviews zeigen, dass ein Ausschreibungsscreening entscheidend für
den Erfolg einer Ausschreibungsteilnahme ist. Anbieter, die sich unsystematisch an
einer Vielzahl von Ausschreibungen beteiligen, laufen Gefahr, sich zu verzetteln und
die tatsächlich erfolgsversprechenden Ausschreibungen nur unzureichend zu bearbeiten. Die Checklisten können dabei helfen Ausschreibungen systematisch auf ihre Erfolgsaussichten zu überprüfen und gezielt über eine Teilnahme zu entscheiden. Ausschreibungen, für die eine grössere Anzahl Fragen mit ja beantwortet werden kann,
können priorisiert und mit dem erforderlichen Ressourceneinsatz bearbeitet werden.
Die einzelnen Fragen können aber auch entsprechend der individuellen Situation des
Unternehmens unterschiedlich priorisiert und gewichtet werden. Beispielsweise könnte
sich ein kleines Startup bewusst für eine Teilnahme an einer Ausschreibung entscheiden, die wichtige Marktsignale setzt, aber wenig profitabel scheint, weil es die strategischen Kriterien stärker gewichtet als die ökonomischen.
68
x
Nach welchen Kriterien entscheiden wir, ob wir eine Ausschreibungsteilnahme kategorisch ablehnen (Dealbreaker)?
x
Nach welchen Kriterien entscheiden wir, ob es sich für uns lohnt, die
Ausschreibung zu gewinnen? Wie gewichten wir diese Kriterien?
x
Nach welchen Kriterien entscheiden wir, ob wir die Ausschreibung
gewinnen können? Wie gewichten wir diese Kriterien?
5.4.5 Stellhebel 5: Offert-Management
Fällt die Entscheidung für eine Ausschreibungsteilnahme, sollte im nächsten Schritt
ein systematisches Offert-Management betrieben werden. Dieses verfolgt konsequent
die eigenen Ziele in der Offerterstellung unter Berücksichtigung der jeweiligen Ausgangslage. Ausschreibungen unterscheiden sich stark voneinander. Kunden verfolgen
unterschiedliche Zielsetzungen und die Konkurrenzsituation variiert von einer Ausschreibung zur nächsten. Deshalb sollte das Offert-Management immer neu auf die
jeweilige Ausschreibungssituation angepasst werden. Ein Angebot, das in einer Ausschreibung den Sieg gebracht hat, funktioniert nicht zwangsläufig auch in der nächsten.
Um systematisch über ihr Offert-Management zu entschieden, sollten Anbieter zunächst explizit ihre Zielsetzung für die Ausschreibung formulieren. Geht es dem Anbieter bei der Ausschreibungsteilnahme vor allem um finanziellen Erfolg durch die
Auftragsgewinnung oder steht vielmehr der Eintritt in einen neuen Markt, die Weiterentwicklung einer Technologie, Diversifikation des eigenen Angebots, das Lernen von
69
Konkurrenten, die Sicherstellung der Marktstellung oder lediglich eine Auslastung der
vorhandenen Kapazitäten im Vordergrund? Unter Berücksichtigung der Bedingungen
in der konkreten Ausschreibungssituation sowie der eigenen Zielvorstellung sollte für
jede Ausschreibung eine klare Taktik bezüglich Ressourceneinsatz, Preis- und Leistungskonfiguration sowie Angebotsgestaltung ausgearbeitet und verfolgt werden (vgl.
Abbildung 25).
Preiskonfiguration
Angebotsgestaltung
Ressourceneinsatz
Leistungskonfiguration
Abbildung 25 - Gestaltungselemente im Offert-Management
Ressourceneinsatz
Für jede Ausschreibungsteilnahme kann abgewogen werden, ob mit vollem oder reduziertem Ressourceneinsatz angeboten wird. Gerade Ausschreibungen, in denen die
Erfolgsaussichten eher gering sind, jedoch zur Kapazitätsauslastung für eine Teilnah-
70
me entschieden wurde, können mit dem verfügbaren, reduzierten Ressourceneinsatz
durchgeführt werden. Für diese Entscheidung sind jedoch Vor- und Nachteile bewusst
abzuwägen. Eine Verärgerung des Kunden durch eine halbherzige Teilnahme, die eine
geringe Wertschätzung signalisieren könnte, ist unbedingt zu vermeiden. Je nach Anforderungen des Kunden und der Wettbewerbssituation kann auch die Zusammenarbeit mit einem Partner für den konkreten Ausschreibungszweck in Erwägung gezogen
werden. Zusätzlich können für besonders wichtige Projekte Ausschreibungsberater als
Spezialisten hinzugezogen werden. Insgesamt gilt es abzuwägen, welche Prozessschritte standardisiert werden können und welche hingegen kundenindividuell angegangen werden sollten. Darüber hinaus sollten die Konsequenzen der Ausschreibungsteilnahme, in der innerhalb kürzester Zeit ein Team zusammengestellt werden muss,
das sich über mehrere Wochen auf die Bearbeitung der einzelnen Ausschreibung konzentriert, auf andere Projekte und das Tagesgeschäft abgewogen und gegebenenfalls
ausgleichende Massnahmen getroffen werden.
Leistungskonfiguration
Viele Anbieter machen den Fehler, in Ausschreibungen Kunden mit individuellen Bedürfnissen ein geringfügig adaptiertes Standardprodukt anzubieten. Kunden, die Aufträge ausschreiben sind sich ihrer Bedürfnisse bewusst und formulieren diese explizit.
Angebote, die diesen Bedürfnissen nicht vollständig gerecht werden, werden schnell
aussortiert. In Ausschreibungen steht der Kunde im Zentrum. Das vielzitierte ‚segment
of one‘ wird in Ausschreibungen konsequent vom Kunden eingefordert. Die Untersuchung von 170 Ausschreibungen zeigt, dass Anbieter, die ihr Angebot individuell auf
den Kunden zuschneidern, bessere Erfolgsaussichten haben. Doch gerade hier liegt
71
noch grosses Optimierungspotential. 60% industrieller Anbieter sagen in einer Studie
der Unternehmensberatung Bain & Company aus dem Jahr 2014, dass ihre Angebote
nur unzureichend auf den Kunden zugeschnitten seien (Ledingham et al., 2014). Nur
35% sind der Meinung, dass ihr Verkauf die Differenzierungsmerkmale des eigenen
Unternehmens ausreichend verstanden hat (Ledingham et al., 2014).
Die Leistungskonfiguration setzt eine gründliche Analyse der vom Kunden erstellten
Spezifikation voraus. Leistungsbeschreibungen sind gezielt auf die zugrundeliegenden
Bedürfnisse zu hinterfragen. Bei Bedarf sollten Rückfragen beim Kunden platziert
werden. Im Zuge der Konfiguration einer geeigneten Leistung sollten Anbieter parallel
zur Definition von Leistungsbestandteilen damit einhergehende Verkaufsargumente
entwickeln. Im Angebot können gezielt Vorteile der eigenen Lösung herausgearbeitet
werden. Wettbewerbsangebote müssen dafür antizipiert und analysiert werden.
Gleichzeitig sollten keine leeren Versprechen abgegeben werden. Wenn Zusagen aus
dem Angebot nach Auftragserteilung nicht eingehalten werden, kann dies die Kundenbeziehung langfristig gefährden und zum Ausschluss bei künftigen Ausschreibungen
führen.
Preiskonfiguration
So individuell wie Ausschreibungen selbst, sollte auch die Preisstrategie eines Anbieters in einer Ausschreibung ausfallen (Rickard et al., 2010). Listenpreise haben in diesem Beschaffungsansatz kaum Bedeutung. Stattdessen hängt der angestrebte Preis einerseits von der Zielsetzung des Anbieters und andererseits von der Konkurrenzsituation in der speziellen Ausschreibung ab. Im Idealfall zieht eine erfolgreiche Ausschreibungsteilnahme finanziellen Erfolg nach sich. Sollen mit dem Auftrag jedoch
gezielt Referenzen aufgebaut oder ein Markteintritt erreicht werden, kann es unter
Umständen sinnvoll sein, den Auftrag als eine Investition zu betrachten und bewusst
zu einem Preis anzubieten, der kurzfristig unprofitabel ist. Jedoch sollten dieser Entscheidung eine genaue Kalkulation und ein bewusster Beschluss zugrunde liegen. Um
72
dem sogenannten ‚winner’s curse‘ zu entgehen, dem Gewinner einer Ausschreibung
bisweilen zum Opfer fallen, weil sie im Eifer des Wettbewerbs unter ihren Kosten anbieten, sollte für jede Ausschreibungsteilnahme bewusst unter Abwägung der Bedeutung des Auftrags und der Wettbewerbssituation eine Preisuntergrenze definiert werden. Ziel ist nicht, das niedrigste Angebot abzugeben, um zu gewinnen, sondern das
höchste Angebot mit dem sich der Auftrag gerade noch gewinnen lässt.
Die Ermittlung dieses optimalen Preises erfordert eine genaue Situationsanalyse und
die konsequente Verfolgung der definierten Preistaktik. Die Untersuchung von 170
Ausschreibungen zeigt, dass obgleich Ausschreibungen gezielt den Wettbewerb unter
teilnehmenden Anbietern fördern, nicht zwingend der günstigste Anbieter ausgewählt
wird. In 78.4% der Ausschreibungen gewann ein Anbieter, der nach eigener Einschätzung nicht zum günstigsten Preis angeboten hatte.
Angebotsgestaltung
Die vermutlich wichtigste Anforderung an die Angebotsgestaltung in Ausschreibungen
ist eine Fokussierung auf die Bedürfnisse des Kunden. Dieser darf keinesfalls den Eindruck erhalten, ein Standardangebot vorliegen zu haben, auf dem lediglich der Kundenname ausgetauscht wurde. Das Angebot sollte gezielt auf alle Anforderungen des
Kunden antworten. Qualifizierte Kommentare geben Auskunft über das Verständnis
des Lieferanten und seine Anpassungsfähigkeit an die besonderen Wünsche des Kunden. Auch Lösungsvarianten können zeigen, dass sich der Anbieter mit dem Kundenbedürfnis auseinander gesetzt hat und eine passgenaue Lösung für den Kunden anstrebt. Ein zusätzliches Variantenangebot kann Türen für zukünftige Geschäfte öffnen.
Darüber hinaus sollte ein Angebot ein konkretes Nutzenversprechen kommunizieren.
Die Vorteile gegenüber möglichen Konkurrenzangeboten sollten gezielt herausgestellt
und im Sinne von Verkaufsargumenten hervorgehoben werden. Die Struktur des An-
73
gebots kann dabei Unterstützung leisten. Referenzen aus relevanten anderen Projekten
sollten explizit aufgezeigt werden. Entscheidend ist nicht die Menge der Referenzen,
sondern die Relevanz für die vorliegende Ausschreibung. Bei der Beschreibung der
eigenen Leistung sollte zudem auf eine Minimierung des Abflusses von Know-how
geachtet werden. Anbieter sollten vermeiden, dass die eigenen Ideen problemlos vom
Kunden selbst oder einem Wettbewerber umgesetzt werden können.
In Länge, Sprache und Detaillierungsgrad sollte sich das Angebot an den Adressaten
ausrichten. Während Stellungnahmen zu Details der Spezifikation im Fachjargon gehalten sein können, sollte insbesondere für die Zusammenfassung des Angebots (Management Summary), aber auch für die Kommunikation der Nutzenversprechen eine
Sprache gewählt werden, die auch ein Verständnis bei Nicht-Experten erzielt. Herausragende Angebote zeichnen sich unter anderem durch ihre einfache Verständlichkeit
aus. Es gilt das richtige Mass an Übersicht und Tiefgang für die einzelnen Kapitel zu
finden.
Schliesslich ist die formale Erscheinung des Angebots von Bedeutung in der Angebotsgestaltung. Das Angebot ist für den Kunden eine Arbeitsprobe des Anbieters. Aus
Rechtschreibfehlern, mangelnder Sorgfalt oder fehlender Übereinstimmung mit Kundenanforderungen werden Rückschlüsse auf die Arbeitsweise des Anbieters in Aufträgen gezogen. Eine fehlerfreie Erscheinung des Angebots ist daher ausserordentlich
wichtig. Darüber hinaus sollte die formale Gestaltung des Angebots dem Kunden die
Erfassung der wesentlichen Inhalte erleichtern. Der Kunde steht in der Angebotsbeurteilung vor einer komplexen Aufgabe und wird Angebote, die ihm deren Evaluation
erleichtern, begrüssen. Ein überzeugendes Angebot unterstützt das Verständnis kom-
74
plexer Zusammenhänge oder Prozesse durch Illustrationen, gibt Beispiele und hebt
Kernaussagen optisch hervor.
x
Wie sieht ein optimaler Ressourceneinsatz in dieser Ausschreibung
zur Verfolgung unserer Ziele aus? Sollten wir möglicherweise eine
Partnerschaft eingehen?
x
Wie können wir unsere Leistung bestmöglich an die speziellen Bedürfnisse des Kunden anpassen und gleichzeitig sicherstellen, dass wir
keine leeren Versprechen machen?
x
Wie können wir dem Kunden unser Nutzenversprechen und die Vorteile unseres Angebots vermitteln? Wie werden wir den formalen Anforderungen gerecht?
5.4.6 Stellhebel 6: Auswahl
Ein weiterer Stellhebel im proaktiven Ausschreibungsmanagement liegt in einer systematischen Vorbereitung auf das Auswahlverfahren in Ausschreibungen, sofern die
Entscheidung nicht allein auf Basis der schriftlichen Angebote, sondern im Rahmen
von Anbieterpräsentationen (sogenannte Pitches) oder einer Auktion erfolgt (vgl. Error! Reference source not found.). Der Anbieter sollte sich frühzeitig überlegen, wie
er mir den jeweiligen Auswahlinstrumenten umgehen möchte und zu welchen Zugeständnissen er im Rahmen dieser bereit ist (vgl. Abbildung 26).
Pitchvorbereitung
Bei der Auswahl über einen Pitch sollten Anbieter zunächst klären, wer an der Anbieterpräsentation teilnehmen soll. Ein Missverhältnis zur Teilnehmeranzahl auf Kunden-
75
seite sollte unbedingt vermieden werden, gleichzeitig ist jedoch sicherzustellen, dass
die relevanten Experten zur Beantwortung von Rückfragen anwesend sind. Auch sollte
die Geschäftsleitung anwesend sein, wenn diese auf Kundenseite ebenfalls beteiligt ist
und die Unternehmen ähnlich gross sind. Ein Mitwirken auf höchster Ebene demonstriert dem Kunden die Wertschätzung durch das Anbieterunternehmen. Unter den
Teilnehmern am Pitch sollten die Rollen klar verteilt sein. Widersprüchliche Aussagen
unter den Teilnehmern sind unbedingt zu vermeiden. Im nächsten Schritt sollten die
Inhalte der Präsentation definiert werden. Diese sollte nicht der Selbstdarstellung beim
Kunden dienen. Dieser kennt das Unternehmen aus seiner Recherche vor der Ausschreibung oder durch die Angaben im eingereichten Angebot. Auch sollten nicht alle
Punkte des Angebots im Detail abgearbeitet werden. Diese sind dem Kunden bekannt.
Der Fokus sollte klar auf den zentralen Kundenanforderungen und deren Erfüllung
liegen. Alle Anwesenden sollten berücksichtigt und adressiert werden, nicht nur der
Einkäufer oder Spezialisten aus der Fachabteilung. Insbesondere auch die Frage, wie
sich Personen im Gremium, die bisher weniger stark in die Ausschreibung involviert
waren, gezielt und gleichzeitig zeitsparend abholen lassen, sollte geklärt werden. Insbesondere wenn eine Vielzahl von Anbietern zum Pitch geladen wurde, sollten Anbieter möglichst schnell auf ihre Kernbotschaft zu sprechen kommen. Der Kunde wird
aufgrund der Vielzahl von Informationen den Anbieter möglichst schnell in die ‚vielleicht‘ oder ‚nein‘-Kategorie stecken wollen. Schliesslich sollten sich Anbieter offen
für Fragen zeigen. Hilfreich scheint es, sich vorher gezielt auf mögliche Fragen vorzubereiten und überzeugende Antworten im Vorfeld zu formulieren. Für die Diskussion
im Anschluss an die Präsentation sollten Anbieter bereits im Vorhinein klar definieren,
an welchen Stellen im Angebot sie zu welchen Zugeständnissen bereit sind.
Auktionsvorbereitung
Auktionen können zur Preisfindung innerhalb einer Ausschreibung eingesetzt werden.
Die Experteninterviews zeigen, dass Auktionen zwar immer noch, insbesondere von
Grossunternehmen, verwendet werden, ihr Einsatz jedoch kontinuierlich abnimmt. In
Ausschreibungen werden vor allem zwei Arten von Auktionen unterschieden: Sogenannte Online Reverse Auctions, in denen sich die Anbieter gegenseitig unterbieten
bis keiner mehr bereit ist, zu einem noch günstigeren Preis anzubieten und holländische Auktionen, in denen der Kunde den Preis nach und nach ansteigen lässt bis ein
76
Anbieter sich bereit erklärt, die Leistung zu diesem Preis zu erbringen. In der Regel
steht für die Preisfindung im Rahmen von Auktionen nur ein kurzes Zeitfenster zur
Verfügung. Die Teilnahme an einer Auktion erfordert daher insbesondere eine gute
Vorbereitung im Vorfeld der Auktion.
Abbildung 26 - Pitch- und Auktionsvorbereitung im Rahmen der Auswahl
Zunächst sollten sich Anbieter vor der Auktion mit den darin geltenden Regeln vertraut machen. Es gilt zu klären, welches Verfahren angewendet wird, welches Zeitfenster zur Verfügung steht, ob die Gebote der Konkurrenz anonymisiert oder offen
einsehbar sind, ob es eine fixe Bietreihenfolge gibt und ob Korrekturen während oder
nach der Auktion erlaubt sind. Darüber hinaus sollten sich Anbieter klare Ziele setzen.
Im Eifer des Wettbewerbs besteht die Gefahr die eigenen Ziele aus den Augen zu verlieren, um zu gewinnen. So kommt es häufig vor, dass Anbieter unterhalb ihrer eigentlichen Preisuntergrenze anbieten und dem Fluch des Gewinners (‚winner’s curse‘) zum
Opfer fallen. Kein Vertrag ist jedoch besser als einer, der sich in keinerlei Hinsicht
auszahlt. Daher sollten Anbieter bereits vor der Auktion eine definitive Preisuntergrenze bestimmen. Diese kann unter Umständen unterhalb der Kosten liegen, wenn
mit der Teilnahme strategische Ziele, wie die Erschliessung eines neuen Marktes oder
die Auslastung ungenutzter Kapazitäten, verfolgt werden. Die Definition der Preisun-
77
tergrenze setzt nicht nur eine genaue Analyse der eigenen Kostenstrukturen, sondern
auch eine Beobachtung der Konkurrenz und ihrer Kostensituation voraus. Jedoch sollte diese Entscheidung genau kalkuliert sein und im Verlauf der Auktion daran festgehalten werden. Auch sollten Anbieter sicherstellen, dass während der Auktion Spezialisten für etwaige Rückfragen zur Verfügung stehen.
x
Wie präsentieren wir uns im Pitch (Teilnehmer, Rollen, Präsentationsinhalte, Adressierung Personen im Gremium, Fragen, Zugeständnisse)?
x
Wie verhalten wir uns in einer Auktion (Umgang mit den Regeln, Definition Preisuntergrenze, Spezialistenabklärungen)?
5.4.7 Stellhebel 7: Evaluation
Für viele Anbieter endet die Ausschreibung mit der Entscheidung des Kunden für oder
gegen das eigene Angebot. Der Sieg wird gefeiert oder in der Frustration über den
Misserfolg neue Projekte in Angriff genommen. Jede Ausschreibungsteilnahme –ob
erfolgreich oder erfolglos- sollte jedoch im Bidding-Team im Sinne einer Selbstreflexion, eines Debriefings und einer Sicherstellung der Flexibilität im eigenen Vorgehen
kritisch evaluiert werden (vgl. Abbildung 27). Eine Speicherung der Ergebnisse dieser
Evaluation erlaubt den Zugriff bei einer erneuten Ausschreibung des Kunden durch
das gleiche oder ein anderes Bidding-Team. Erkenntnisse über das eigene Vorgehen,
einen speziellen Kunden und dessen Ausschreibungsvorgehen können in einem ent-
78
sprechenden CRM-System des Anbieters dokumentiert werden. Wenn ein Anbieter
erkannt hat, weshalb er eine Ausschreibung gewonnen oder verloren hat und diese Information in künftige Ausschreibungsteilnahmen einfliessen lässt, verschafft ihm dies
einen wichtigen Vorsprung in der nächsten Ausschreibung. Auch muss nach der Ausschreibung intern aufgeräumt werden. Mitarbeiter mit enttäuschten Hoffnungen müssen gilt es wieder aufzubauen.
Selbstreflexion
Zunächst können Anbieter aus ihrer eigenen Perspektive ihr Vorgehen überprüfen. Es
gilt zu analysieren, ob alle Stellhebel genutzt und effizient eingesetzt wurden. Sofern
Stellhebel nicht ausreichend berücksichtigt wurden, sollten Anbieter klären, weshalb
diese Stellhebel nicht eingesetzt wurden. Warum konnte der Stellhebel nicht wie geplant eingesetzt werden? Herrschte keine ausreichende Klarheit über die Ausgestaltung des Stellhebels? Wurden nicht alle Kernfragen beantwortet? Benötigt der Anbieter aufgrund seiner speziellen Situation weitere Stellhebel? Basierend auf den Erkenntnissen der Selbstreflexion können Empfehlungen für künftige Ausschreibungen,
im Sinne von ‚Lessons learned‘, formuliert werden, die ebenfalls allen Mitgliedern
von Bidding-Teams zur Verfügung gestellt werden. Sofern Einblick in diese gewonnen werden konnte, können auch Unterschiede zu Angeboten der Wettbewerber analysiert werden.
Debriefing
Neben den Erkenntnissen, die der Anbieter selbst aus der Ausschreibungsteilnahme
ziehen kann, scheint es lohnenswert Feedback des Kunden einzuholen. Die Experteninterviews zeigen, dass Kunden häufig, insbesondere wenn eine gute persönliche Beziehung besteht, bereit sind, im Rahmen eines Debriefings ausführlich Rückmeldung
79
zu den Gründen für oder gegen den Anbieter zu geben. Am besten wird ein persönliches Treffen erbeten, da die Chance einer ehrlichen Auskunft bei einem mündlichen
Austausch steigt. Anbieter neigen dazu, eine verlorene Ausschreibung vorschnell auf
einen zu hohen Preis zu schieben ohne das eigene Vorgehen kritisch zu hinterfragen.
Die Erkenntnis über Schwachstellen im eigenen Ausschreibungsmanagement würde
jedoch eine deutlich bessere Ausgangslage für die nächste Ausschreibung schaffen.
Flexibilität
Ausschreibungen sind erst in den letzten zehn Jahren branchenübergreifend in der Privatwirtschaft anzutreffen. Der Beschaffungsansatz ist für viele Unternehmen, Kunden
wie Anbieter, noch relativ neu und es ist davon auszugehen, dass sich mit den Erfahrungen in den ersten Jahren das Vorgehen vieler Kunden und teilnehmender Anbieter
noch verändern wird. Anbieter sollten Veränderungen in der Ausschreibungspraxis
daher aufmerksam beobachten, die Wirksamkeit ihres eigenen Vorgehens kontinuierlich überprüfen und dieses flexibel anpassen. Mit Veränderungen in der Ausschreibungspraxis können einzelne Stellhebel an Bedeutung verlieren und neue hinzukommen. Es gilt, den Leitfaden mit seinen Stellhebeln entsprechend anzupassen.
Selbstreflexion
Evaluation
Debriefing
Flexibilität
Abbildung 27 - Komponenten der Evaluation
80
x
Was glauben wir, was wir entlang des gesamten Ausschreibungsprozesses hätten besser machen können?
x
Was waren nach eigener Aussage die Gründe des Kunden für die Entscheidung für oder gegen uns?
x
Wie stellen wir sicher, dass die Erkenntnisse in die Ausgestaltung der
Stellhebel für künftige Ausschreibungsteilnahmen einfliessen und die
Stellhebel flexibel an Veränderungen in der Ausschreibungspraxis angepasst werden?
Abbildung 28 - Leitfaden 'Proaktives Ausschreibungsmanagement'
81
82
Kurz gesagt: Die grössten Ausschreibungsmythen widerlegt
Infobox: Validierungsworkhops
durch eine Untersuchung von 170 Ausschreibungen
Mythos 1:
Eine Ausschreibung gewinnt man nur, wenn man schon mit dem Kunden zusammen gearbeitet hat.
In Wahrheit: Ein bestehender Kundenkontakt ist häufig ein Türöffner in Ausschreibungen. Da zu einem Grossteil der Ausschreibungen nur vorausgewählte Anbieter eingeladen werden, hilft eine bestehende Kundenbeziehung dabei, für die Teilnahme berücksichtigt zu werden. Die Untersuchung von 170 Ausschreibungen zeigt jedoch, dass auch Anbieter ohne bestehende Geschäftsbeziehung mit dem Kunden eine realistische Chance
haben, die Ausschreibung zu gewinnen. Fast ein Drittel der Anbieter, die die Ausschreibung gewonnen haben, hatte vorher noch keine Geschäftsbeziehung zum Kunden.
Mythos 2:
Spezifikationen sind Sache des Kunden.
In Wahrheit: Die Untersuchung zeigt, dass in mehr als der Hälfte der Ausschreibungen
ein Anbieter an der Erstellung der Spezifikation beteiligt war oder diese sogar vollständig für den Kunden übernommen hat. Der Anbieter, der den Kunden in der Spezifikation
berät, kann wichtigen Einfluss auf die Anforderungskriterien und die Erfüllbarkeit durch
das eigene Unternehmen nehmen.
Mythos 3:
Bei Ausschreibungen geht es nur um den Preis.
In Wahrheit: Ausschreibungen zielen darauf ab, das wirtschaftlich vorteilhafteste Angebot zu finden. Der Preis spielt also eine wichtige Rolle in der Evaluation eingehender
Offerten. Die Untersuchung zeigt jedoch, dass der Preis keinesfalls das einzig entscheidende Kriterium ist. Wichtige Erfolgsfaktoren neben dem Preis sind ein massgeschneidertes Angebot, die formale Angebotsgestaltung, die professionelle Informationsverarbeitung sowie das Engagement des persönlichen Verkaufs über die gesamte Ausschreibung hinweg. Die Experteninterviews zeigen noch weitere Stellhebel.
Mythos 4:
Ausschreibungsteilnahme ist Sache des Verkaufs.
In Wahrheit: In die wenigsten Ausschreibungen sind seitens Anbieter nur Verkäufer
involviert. Die Bearbeitung einer Ausschreibung erfordert Fähigkeiten von der Spezifikationsanalyse über das Verfassen eines präzisen und optisch ansprechenden Angebots bis
hin zu Präsentationskompetenz im Pitch, die selten alleine vom Verkauf erbracht werden
können. In den untersuchten Ausschreibungen waren vom Verkäufer über das Produktmanagement bis hin zum Geschäftsleitungsmitglied unterschiedlichste Mitarbeiterpositionen an der Ausschreibung beteiligt, um allen Anforderungen gerecht zu werden.
83
5.5 Fazit
Anbieter in Business-to-Business Märkten können sich immer weniger auf klassische
Verkaufsansätze verlassen, sondern müssen in Auftragsausschreibungen organisationaler Kunden wettkampfartig gegen ihre Konkurrenten antreten. Die Relevanz von
Ausschreibungen steigt. Obgleich die Teilnahme an Ausschreibungen damit zu einer
Kernherausforderung für Anbieter in Business-to-Business Märkten wird, betreiben
viele Anbieter bislang noch kein systematisches Ausschreibungsmanagement. Stattdessen lassen sie sich von ihren Kunden aus dem Verkaufsprozess zurück drängen und
ergeben sich deren Spielregeln. Ausschreibungsteilnahmen sind jedoch ressourcenintensiv und sollten kein Glücksspiel für den Anbieter sein. Mit Hilfe eines proaktiven
Ausschreibungsmanagements können Anbieter bereits vor einer konkreten Ausschreibung Einfluss auf ihre Erfolgschancen in diesem Beschaffungsansatz nehmen. Experteninterviews mit sieben Unternehmen identifizieren sieben Stellhebel, die bereits vor
der eigentlichen Ausschreibung ansetzen:
Zunächst muss im Top Management eine strategische Ausrichtung gegenüber Ausschreibungen definiert werden. Jeder Anbieter sollte definieren, welchen Platz Ausschreibungen in seinem Marktbearbeitungsportfolio einnehmen sollen und eine Kultur
etablieren, die einen produktiven Umgang mit dem Thema ermöglicht. Ausserdem ist
eine Transformation des Verkaufs erforderlich. Der klassische Verkauf überzeugt im
direkten Kundenkontakt. Die Analyse aufwändiger Spezifikationen oder das Schreiben
schlagkräftiger Angebote zählt nicht zu seinen Kernkompetenzen. Stattdessen sollten
Ausschreibungen durch ein dediziertes Bidding-Team bearbeitet werden, das die erforderlichen Kompetenzen bestmöglich erfüllen kann. Darüber hinaus kann der Anbieter bereits vor einer konkreten Ausschreibung Einfluss nehmen. Durch systematische
Marktbeobachtung, gezielte Positionierung als notwendiger Anbieter im Ausschreibungsportfolio, aktives Kundenbeziehungsmanagement und Einflussnahme auf die
Spezifikation des Kunden schafft der Anbieter eine positive Ausgangslage für die
Teilnahme an Ausschreibungen. Auch ein Ausschreibungsscreening steigert die Erfolgschancen eines Anbieters. Für jede Ausschreibung sollten systematisch Dealbreaker, der Nutzen der Auftragserteilung und die Chancen der Auftragserteilung abgewogen werden. Mit Hilfe eines systematischen Offert-Managements entscheiden Anbieter
unter Abwägung der konkreten Ausschreibungssituation über ihren Ressourceneinsatz,
84
die Preis- und Leistungskonfiguration sowie die Angebotserstellung. In der Entscheidungsphase ist eine gezielte Vorbereitung auf das jeweilige Auswahlinstrument, Pitch
oder Auktion, erforderlich. Schliesslich dient eine Evaluation mit Selbstreflexion, Debriefing und Sicherstellung der eigenen Flexibilität der Überprüfung des Ausschreibungserfolgs und der Speicherung der Erkenntnisse für künftige Ausschreibungen.
Aus erfolgreichen wie erfolglosen Ausschreibungen werden Rückschlüsse für zukünftige Ausschreibungsteilnahmen gezogen und diese systematisch und für alle potenziellen Bidding-Teams zugänglich abgelegt.
Die identifizierten Stellhebel dienen Anbietern als ein Leitfaden im proaktiven Ausschreibungsmanagement. Beispiele aus den Interviews zeigen die Relevanz in der betriebswirtschaftlichen Praxis. Je nach Ausschreibungspraxis in der eigenen Branche
und dem Professionalisierungsgrad des Ausschreibungsmanagements können die
Stellhebel für unterschiedliche Anbieter verschieden relevant sein. Eine systematische
Beantwortung der Kernfragen erleichtert dem Management von Anbietern in Business-to-Business Märkten jedoch die Entwicklung konkreter Ansätze in ihrem individuellen proaktiven Ausschreibungsmanagement. Anbieter, die die Stellhebel für sich
einsetzen, nehmen gezielt Einfluss auf ihren Erfolg in Ausschreibungen und überlassen dem Kunden nicht kampflos den Fahrersitz.
5.6 Referenzen
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86
5.7 Anhang
Interviewleitfaden
TEIL I: Einordnung
Wie hoch war der Umsatz Ihres Unternehmens/ Ihres Bereichs im letzten Geschäftsjahr?
Wie viele Mitarbeiter arbeiten in Ihrem Unternehmen/ Ihrem Bereich?
Für den Vertrieb welcher Produkte sind Sie zuständig?
Ist die grundlegende Strategie Ihres Unternehmens/ Ihres Bereichs eher auf Kostenoptimierung oder eher auf Leistungsdifferenzierung ausgelegt? (Skala von 1 bis 5 mit
1=Kostenoptimierung und 5=Leistungsdifferenzierung)
Wie hoch schätzen Sie den Zentralisierungsgrad der Vertriebsaktivitäten in Ihrem Unternehmen auf einer Skala von 1 bis 5 (mit 1=sehr gering und 5=sehr hoch) ein?
Wie hoch ist der Grad an kundenspezifischen Anpassungen in Ihrem Bereich auf einer
Skala von 1 bis 5 (mit 1=sehr gering und 5=sehr hoch)?
Was schätzen die Kunden an Ihrem Unternehmen?
TEIL II: Fakten zu Ausschreibungen
An wie vielen Ausschreibungen beteiligen Sie sich in einem Jahr?
Bei welchem Anteil dieser Ausschreibungen sind die teilnehmenden Anbieter vom
Kunden vorausgewählt worden?
Wie hoch ist der Umsatzanteil, den Sie in Ihrem Unternehmen/ in Ihrem Bereich über
Ausschreibungen generieren?
Wie viele Wettbewerber nehmen in der Regel an einer Ausschreibung teil?
Wie hat sich in Ihrer Branche und Ihrem Unternehmen die Ausschreibungspraxis verändert? Gibt es Trends?
87
Welchen Anteil der Ausschreibungen, an denen Sie sich beteiligen, können Sie für
sich entscheiden?
Wie hoch ist der Aufwand einer Ausschreibungsbeteiligung im Durchschnitt? Für welche Aufträge/Kunden ist der Aufwand höher/für welche niedriger? Weshalb unterscheidet sich der Aufwand? In welchem Verhältnis steht der Aufwand üblicherweise
zur Auftragsgrösse? Werden Sie für diesen Aufwand vom Kunden entschädigt?
Welchen Anteil machen Ausschreibungen mit Preisbindung (z.B. Auktionen) in Ihrem
Unternehmen/ Ihrem Bereich aus?
Was sind die Hauptgründe, dass Ihr Unternehmen Ausschreibungen gewinnt? Welche
Hebel erkennen Sie, um in Ausschreibungen erfolgreich zu sein?
Was sind die Hauptgründe, wenn Ihr Unternehmen Ausschreibungen verliert?
Welche Ziele strebt Ihr Unternehmen/ Ihr Bereich durch die Teilnahme an Ausschreibungen an?
Welche Herausforderungen sehen Sie in der Teilnahme an Ausschreibungen?
Wie verändert sich die Rolle des Verkaufs in Zeiten von Ausschreibungen?
TEIL III: Ihr Vorgehen in der Teilnahme an Ausschreibungen
Haben Sie eine übergeordnete Strategie oder einige Spielregeln für den Umgang mit
Ausschreibungen? Sind diese unternehmensweit geregelt?
Wie ist das Pre-Marketing gestaltet? Wie versuchen Sie, Ausschreibungen zu verhindern? Wie stellen Sie sicher, dass Sie zu wichtigen Ausschreibungen eingeladen werden?
Wie entscheiden Sie, ob und mit welchem Aufwand Sie an einer Ausschreibung teilnehmen? Unterscheiden Sie verschiedene Typen von Ausschreibungen?
Welche Mitarbeitenden sind wie stark an der Ausschreibungsteilnahme beteiligt? Welche Aufgaben nehmen diese wahr?
Welche Verbesserungspotentiale sehen Sie in Ihrem Umgang mit Ausschreibungen?
88
Teil IV: Fazit
Gibt es eine Horrorgeschichte, die Sie mit Ausschreibungen erlebt haben?
Gibt es eine Erfolgsgeschichte, die Sie mit Ausschreibungen erlebt haben?
Gibt es Charts oder Präsentationen zu dem Thema, die Sie uns zur Verfügung stellen
könnten?
DO’s in Ausschreibungen?
DONT’S in Ausschreibungen?
Blick in die Zukunft: Wie wird sich die Ausschreibungspraxis in den nächsten 10 Jahren verändern?
89
6 Beitrag 2: Ready to pitch? How personal selling across
stages of the buying process enhances vendor success in
tenders
Eva K. Steinbacher, University of St.Gallen, Switzerland
Christian Schmitz, Ruhr-University Bochum, Germany
The paper is currently being prepared for submission to the Journal of Business Research.
6.1 Introduction
Organizational purchasers increasingly employ competitive tenders when purchasing
products or services. For example, the United States Army purchased goods and services worth US$200 billion using tenders during the last fiscal year, and in July 2011,
Airbus announced that it had won a US$35 billion deal, over its competitors, in a historical tender to American Airlines. Tenders are not exclusive to public institutions or
the airline industry though. Rapidly developing Internet technology and highly transparent national and international markets lead to the rise of tenders in many other industries (Fuller, 2004; Jap, 2007; Jap & Haruvy, 2008). Customers aim to enhance
comparability among proposed solutions and establish objective supplier selection criteria. By preparing a detailed requirement specification, these firms avoid unneeded
functions and components in purchased objects, which reduces overall procurement
costs (Chen, 2008).
This change on the buying side poses major challenges to vendors’ salespeople. To
win a deal, vendors must understand customers’ buying processes and signal their superior attractiveness (Johnston & Lewin, 1996). However, the predominance of tenders alters this buying process. Vendors face higher failure rates and waste considerable resources if their participation is unsuccessful (Jap & Haruvy, 2008). If buying
companies prepare requirement specifications and make decisions among nearly identical proposals, developed in a back office without any personal contact between ven-
90
dor and customer, does vendor success simply depend on the proposed price? That is,
does personal selling still add value? Despite the relevance of these questions, current
research lacks any systematic conceptualization or empirical investigation of the related issues.
Substantial research on tenders originates in the area of supply chain management; a
small but increasing number of publications appear in marketing literature. The latter
studies focus mostly on the competitive bidding process and address online reverse
auction designs and their effects on buyer–supplier relationships and firm performance
or the bidding behaviors of participating vendors (Burguet & Perry, 2009; Carter &
Kaufmann, 2007; Chen-Ritzo et al., 2005; Donaldson, 1996; Engelbrecht-Wiggans &
Katok, 2006; Jap, 2007; Jap & Haruvy, 2008; Smart & Harrison, 2003; Tassabehji et
al., 2006; Taylor, 2005). However, extant research disregards the role of personal selling; in particular, no research addresses salespeople’s influence on vendors’ achievement of tender-related objectives. Accordingly, existing literature cannot offer implications for personal selling in tenders.
This chapter investigates the value of personal selling in the context of competitive
tenders. Specifically, the proposed model details how salespeople’s engagement during the buying process affects (1) the transactional attractiveness of the submitted proposal, (2) the relational attractiveness of the vendor, and (3) the vendor’s tender success. The tests of these hypotheses rely on a data set of 170 salespeople participating in
tenders. In turn, the present research contributes to the field in three main ways. First,
the authors develop and empirically test a conceptual model to explain the effect of
salespeople’s engagement during the buying process on vendor success in tenders. The
findings suggest that vendor success depends on a proposal’s transactional attractiveness, which in turn is affected by the relational attractiveness of a vendor. Engagement
during the buying process enables the vendor’s salespeople to enhance both transactional and relational attractiveness. Second, this study specifically addresses the moderating influence of proposed prices when the proposals are almost identical and thus
clarifies the value of personal selling in tenders. Third, the authors investigate whether
the effect of a vendor’s relational attractiveness on a proposal’s transactional attractiveness depends on the degree of individualization of the purchased object. The analyses show that a proposal’s transactional attractiveness affects vendor success in tenders and is affected by the vendor’s relational attractiveness. The latter effect is con-
91
text specific, such that it is stronger for products and services with a high degree of
individualization. Moreover, salespeople can exert influences on transactional attractiveness through their engagement in the buying process. Engagement has a stronger
effect on transactional attractiveness when the price of the offer is lower than competitors’ offers. These findings reveal significant theoretical and managerial implications.
The remainder of this chapter is structured as follows: Section 2 includes a review of
relevant literature, as well as the proposed hypotheses and conceptual model. In Section 3, the descriptions of the data collection process, sample structure, and construct
measurement appear. The presentation of their analysis and findings constitutes Section 4, and Section 5 details the implications and limitations of the present research.
6.2 Conceptual model and hypotheses
Competitive tenders are a purchasing approach in which a customer asks multiple, often preselected, vendors to propose a product, service, or solution12 that meets predefined requirements. The customer selects a supplier on the basis of these proposals.
Because this definition implies vendor competition, the terms ‘tender’ and ‘competitive tender’ are interchangeable. Although tenders originated the public sector, modern
tenders appear frequently in the private economy and across industries (Fuller, 2004;
Jap, 2007; Jap & Haruvy, 2008). A determination of the value of personal selling in
this context demands a careful conceptualization of vendor success in tenders, as well
as the ways salespeople can affect customer evaluations to enhance vendor success in
tenders.
6.2.1 Vendor success in competitive tenders
Vendors participating in tenders pursue the objective of acquiring an order. However,
competitive bidding may result in a winner’s curse, leaving the winning vendor with
financial damage (Jap, 2007). Thus, in addition to winning the deal, vendors strive for
financial satisfaction from the order. Accordingly, winning a deal and financial satisfaction represent vendor success in competitive tenders.
12
The term ‘solution’ comprises both products and services.
92
6.2.2 Transactional attractiveness in competitive tenders
Industrial purchases tend to be “made in response to a particular need or problem
which can be solved by the purchase of products or services” (Webster, 1965, p. 371).
Any solution proposed by a vendor must solve the problem that caused the customer to
initiate the tender and thus deliver specific transactional value. To increase transactional attractiveness, vendors must propose solutions that uniquely satisfy the customer’s needs and comply with the customer’s formal requirements. Transactional attractiveness therefore is the perceived value produced by a uniquely tailored and formally
flawless proposal. The service-dominant logic and recent customization literature suggest the increasing importance of customized offers and joint developments of solutions between suppliers and customers (Gilmore & Pine, 2000; Payne et al., 2008; Prahalad & Ramaswamy, 2000). In competitive tenders, customers ask potential suppliers
to submit proposals that comply with a specification of their requirements. Because
customers explicitly require vendors to incorporate their demands, customization increases transactional attractiveness in tenders and affects vendor success. Many authors confirm that customized products and services yield higher transactional attractiveness by delivering a closer preference fit (Chan et al., 2010; Franke et al., 2009;
Patterson & Smith, 2003). Customized solutions even can create an insurmountable
competitive advantage (Lovelock & Young, 1979; Mills & Morris, 1986; Simonson,
2005). Therefore,
H1. Perceived transactional attractiveness positively affects the vendor’s (a) order acquisition and (b) financial satisfaction in tenders.
6.2.3 Relational attractiveness in competitive tenders
According to Barnes and Glynn (1993), product features and price are not sufficient to
attract and maintain customers since customers also value the benefits of relational
bonds with suppliers (Chan et al., 2010; Geyskens & Steenkamp, 2000; Johar, 2005;
Palmatier et al., 2007; Smith et al., 1995; Vargo & Lusch, 2004). Consistent with prior
literature, satisfaction with a vendor (Ulaga & Eggert, 2006), high vendor reliability,
and personal interaction quality (Brady & Cronin, 2001) should be sources of relational value and increase a vendor’s relational attractiveness.
Although buyers seek objective decision criteria in tenders, such as price, decisions
based solely on transactional information can be risky. An unknown vendor proposing
93
an adequate solution at a low price may be unable to deliver the proposed solution,
which would cause deficiencies and follow-up costs. Relational ties between the vendors’ salespeople and the customer may help reduce this transactional risk, because
vendors can convince the customer of their trustworthiness and reliability during personal interactions. This type of relational attractiveness in competitive tenders refers to
the degree to which the customer is satisfied with the vendor, experiences high vendor
reliability, and perceives vendor interactions as offering high quality. In turn,
H2a. Perceived relational attractiveness positively affects perceived transactional attractiveness in tenders.
For highly individualized purchases, organizational purchasers rarely can test the
product or service before choosing the supplier. Instead, the buyers rely on a vendor’s
ability and motivation to adhere to promises made in the proposal. High relational attractiveness reduces the perceived risk of purchasing individualized solutions and thus
should exert a stronger effect on transactional attractiveness, as perceived by the customer, for individualized purchases, compared with standardized products and services. Accordingly, a greater degree of individualization in the purchased object
should increase the effect of perceived relational attractiveness on perceived transactional attractiveness. That is,
H2b. The positive relationship between a vendor’s relational attractiveness and a proposal’s transactional attractiveness is stronger when the degree of individualization of
the purchased object is high.
6.2.4 Vendor engagement in competitive tenders
To interact successfully with customers, vendors’ salespeople must understand the
customers’ buying process and find ways to signal superior attractiveness. Different
models attempt to explain the organizational buying process (Robinson, Faris & Wind,
1967; Sheth, 1973; Webster & Wind, 1972; for a thorough review, see Sheth, 1996).
These models vary in the number and details of the buying process stages but share
elements. First, the customer recognizes a need and identifies potential suppliers. Second, the customer specifies the characteristics and quantity of the desired solution.
Third, the customer selects one vendor and negotiates contract details with that suppli-
94
er. Fourth, the customer monitors the execution of the deal. Fifth, an evaluation of the
process outcomes follows. The buying process in competitive tenders appears to resemble this general buying process, and though the process stages take place within
the customer firm, the vendor may be involved in each of these stages to varying degrees. For the tender context, this study refers to the well-established phases of the
buying process as (1) pre-tender, (2) specification, (3) decision, (4) execution, and (5)
post-tender phase.
According to Webster (1965, p. 370), “the aim of the industrial marketer is to influence the industrial buying process to his advantage. To accomplish this objective, he
tries to create an awareness of his product offering and to develop favorable attitudes.
To be effective, an industrial marketing program must mesh closely with the buying
process of the customer organization.” Vendor engagement throughout the buying
process, or the efforts a vendor makes to help satisfy customer needs and present the
vendor organization as a desirable partner, thus offers a powerful means to evoke favorable customer evaluations. Every interaction between a vendor’s salespeople and
the customer’s employees is a potential opportunity to add transactional or relational
value (Fleming et al., 2005) and make the vendor and the proposal more attractive.
Therefore, vendors must show strong engagement throughout the buying process, to
collect information about customer preferences and build relational bonds.
Various research streams support the prediction that close collaborations between vendors and customers during the buying process yield relational and/or transactional value (Butz & Goodstein, 1996; Dabholkar, 1990; Palmatier et al., 2007; Patterson &
Smith, 2003; Peppers & Rogers, 1997; Smith et al., 1995). Whereas transactional value results from working closely with the customer to learn more about preferences and
needs and then developing suitable solutions, relational value stems from strong relational bonds.
In the pre-tender phase, vendors’ salespeople promote their company’s reputation in a
market, gather experience in similar projects, collect information about a specific customer’s tender practice, and attempt to get in touch with appealing customers. For the
specification phase, salespeople create interaction opportunities through follow-up inquiries about the distributed specification or suggestions for more accurate solution
specifications. In the decision phase, salespeople again may use interaction opportunities to present their company as a reliable and trustworthy partner. The execution
95
phase allows for interactions between the vendors’ salespeople and the customer’s
employees to strengthen interpersonal relationships and prove the vendor’s reliability
and efficiency. Finally, a joint evaluation in the post-tender phase offers various interaction opportunities that could serve to promote relational attractiveness. Accordingly,
H3. Vendor engagement in the (a) pre-tender phase, (b) specification phase, (c) decision phase, (d) execution phase, and (e) post-tender phase enhances perceived relational attractiveness.
Kramer (2003) finds empirical evidence that proposal suitability increases when the
customer and vendor collaborate closely. To retrieve relevant information to meet customers' individual needs, vendors should engage significantly with their customers
(Chan et al., 2010; Prahalad & Ramaswamy, 2000). Moreover, the customer must be
able to recognize the superior fit of the vendor’s proposal. If a vendor works closely
with a customer during the buying process, the customer should be more “aware that
an offer was customized to their tastes [as they] actively participated in the offer's design” (Simonson, 2005, p. 36).
Vendors may incorporate information gleaned from close customer interactions into
the proposal design to create unique, tailored solutions (Simonson, 2005). Various authors argue that customers’ hidden and overt preferences emerge from learning relationships (Peppers & Rogers, 1997; Simonson, 2005), which require salesperson engagement. This collaboration in the buying process produces transactional value, in the
form of customized offers, but only engagement in the specification phase produces
transactional value through superior proposal fit. That is, all phases offer interaction
opportunities and chances to create relational attractiveness, but the specification
phase is the only one in which the vendor can learn more about the customer’s needs
and incorporate this knowledge into the proposal.
H4. Vendor engagement in the specification phase enhances the perceived transactional attractiveness of the proposal.
6.2.5 Adverse effect of a comparatively high price
Microeconomic theory indicates that individuals and organizations maximize the utility of their purchases. A solution’s fit to customer preferences affects this utility but is
not independent of the price (Homburg & Krohmer, 2006; Lancaster, 1966). The price
96
represents “the amount of economic outlay that must be sacrificed in order to engage
in a given purchase transaction […]. The price represents the amount of money that
must be given up, and therefore higher prices negatively affect purchase probabilities”
(Lichtenstein et al., 1993, p. 234). If the most suitable solution that delivers high value
is far more expensive than a slightly less suitable yet satisfying solution, the net utility
of purchasing the cheaper solution might exceed the net utility of purchasing the most
suitable version. Thus, the net utility of a purchase affects vendor choice. Buyers use
reference prices to make a purchasing decision, and these reference prices reflect the
prices offered by competing vendors (Kalyanaram & Winer, 1995; Laroche et al.,
2001; Lattin & Bucklin, 1989; Lichtenstein et al., 1993). Competitive tenders aim to
enhance net utility by increasing vendor competition and avoiding substantial differences in vendors’ offers. The price proposed by a vendor, relative to the prices proposed by the competing vendors, affects transactional attractiveness, such that the effect of salesperson engagement on transactional attractiveness may be lower when the
proposed price is relatively high. In turn,
H5. The positive relationship between vendor engagement in the specification phase
and the transactional attractiveness of the proposal weakens when the price proposed
by a vendor is relatively high.
An overview of the conceptual model is shown in ‘Abbildung 29’.
97
Abbildung 29 - Conceptual model
6.3 Research Methods
6.3.1 Data collection and sample structure
To test the proposed model, the authors collected data from members of the Swiss
Marketing Club, the largest marketing society in Switzerland. The member structure is
representative of the overall Swiss market structure, which features small and medium
enterprises in industrial manufacturing (e.g., machine building, engineering) and service industries (e.g., software). The questionnaire was pretested among 18 salespeople
and purchasing managers, leading to the slight rephrasing of five items that were ambiguous or difficult to understand. The original questionnaire was prepared in English
and translated into German using a standard back-translation procedure (Brislin,
1980). The questionnaire asked respondents to recall their last tender participation,
which avoided the potential bias of a random selection and guaranteed the recollection
of vivid memories.
98
Of the 785 questionnaires distributed to salespeople in the club, 170 completed questionnaires were returned and included in the analysis. The sample represents the following industries: services (43.5%), investment goods (33.5%), consumer goods
(8.2%), and other (14.8%); the heavy focus on service industries reflects the Swiss
market. Vendor company sizes vary, from enterprises with less than 50 employees
(31.8%), 51–250 employees (28.8%), 251–1000 employees (12.4%), to more than
1000 employees (26.5%). The majority (91%) of the respondents were men, typical of
the people who fill sales jobs in these industries. In addition, 73.53% of the respondents won the tender, and a considerable share (30.59%) generates more than 90% of
total revenue through tender participation. A test of nonresponse bias (Armstrong &
Overton, 1977) shows no significant differences between early and late respondents at
p < .05.
6.3.2 Measure development and assessment
Both new and existing scales served to measure the constructs. The new scales were
derived from interviews with salespeople and purchasing managers from different industries, including financial services, consulting, advertising, industrial manufacturing,
and automotive supply (compare chapter 4.2). Discussions of these measures with additional salespeople and purchasers suggested some minor modifications and additions.
Vendor success. According to the literature review and qualitative interviews, vendor
success in tenders consists of two dimensions, order acquisition and financial satisfaction. For the first dimension, a single item tested whether the respondent’s firm won
the tendered deal. For the second dimension, five items from Jap (1999), adapted to
the tender context, serve as the measure. ‘Tabelle 5’ contains the loadings of this firstorder construct.
Dimension
Item
Financial satisfaction
We have increased our profit.
Through our participation we have gained strategic advantages over
our competitors.
The participation has resulted in strategic advantages for us.
We have gained benefits that enable us to compete more effectively
in the marketplace.
Factor loadings
Factor loadings
Ȗ First Order
Second order
.49
.91
.89
.83
99
Transactional attractiveness
.71
Fit of formal requirements
Our proposal met all formal requirements.
.41
Our proposal was submitted substantially quicker than normal.
.95
.56
Fit of solution proposed
Our proposed solution met all customer requirements.
.87
Our proposed solution was uniquely tailored to the customer's needs. .61
Relational attractiveness
.70
Satisfaction with vendor
The customer does not regret having invited us to participate in the
.72
tender.
The customer is satisfied with our participation in the tender.
.76
The customer is very happy about our participation in the tender.
.85
The customer would still have us participate in the tender, if it had to
.82
do it all over again.
.87
Reliability of vendor
The customer believes it can count on our employees taking actions
.85
to address its needs.
The customer believes our employees respond quickly to its needs.
.83
The behavior of our employees indicates to the customer that they
.77
understand its needs.
.87
Quality of personal interactions
Overall, the customer would say that the quality of interaction with
.84
our employees was excellent.
The customer would say that the quality of interaction with our em.84
ployees was high.
Notes: The scale ranged from “strongly disagree” (1) to “strongly agree” (7). All loadings are significant
at p < .01.
Tabelle 5 - Measurement properties of multi-item scales
Transactional attractiveness. Extant literature (Franke et al., 2009; Simonson, 2005)
suggests that transactional attractiveness depends on perceptions of the fit of the solution with customer preferences. In the formalized process of competitive tenders, the
formal suitability of a proposed solution offers another source of transactional value.
Thus, transactional attractiveness includes both the proposal’s fit with requirements
(e.g., timeliness) and the proposed solution’s suitability for meeting specific customer
needs. ‘Tabelle 5’ also depicts the properties of this reflective second-order construct.
Relational attractiveness. A vendor’s relational attractiveness includes three dimensions: satisfaction, reliability, and interaction quality. For all three dimensions, this
study uses scales from prior research. The scale for customer satisfaction came from
Ulaga and Eggert (2006); Brady and Cronin’s (2001) measures of interaction quality
and vendor behavior served to assess the remaining two dimensions. The variable thus
is a reflective, second-order construct.
Vendor engagement. Organizational buying behavior literature (Robinson et al., 1967)
suggests a five-phase buying process for competitive tenders, so this study operational-
100
izes vendor engagement in each phase. That is, unique items measure vendor engagement in the pre-tender (five items), specification (six items), decision (four items), execution (three items), and post-tender (three items) phases. All items use seven-point
rating scales, ranging from “strongly disagree” (1) to “strongly agree” (7).
An exploratory factor analysis with SPSS 18.0 shows that all item loadings on the underlying constructs are statistically significant and greater than .40, with no notable
cross-loadings. All first-order multi-item scales achieve Cronbach’s alphas greater
than the .70 threshold (Nunnally, 1978), and the composite reliabilities are higher than
.60.
6.4 Analysis and results
6.4.1 Evaluation of overall model fit
The tests of H1–H4 rely on confirmatory factor analysis in MPlus 6.0 with a maximum
likelihood estimation. The analyses indicate an appropriate fit of the model to the data
(F2/df = 1.52, confirmatory fit index = .89, root mean square error of approximation =
.055, square root mean residual = .08). Although the confirmatory fit index slightly
misses the frequently cited cut-off of .90 (Bentler & Bonett, 1980), the identified model structure is generally good, especially considering that chi-square–based test statistics are sensitive to small sample sizes and a large number of parameters (Herzog et
al., 2007). ‘Tabelle 6’ illustrates the intercorrelation matrix and descriptive statistics.
Variables
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1. Financial satisfaction
--a
2. Relational attractiveness
.48**
--a
3. Transactional attractive.22**
.35**
--a
ness
4. Engagement pre-tender
.19*
.26**
.06
(.74)
5. Engagement specifica(.92)
.26**
.27**
.18*
.20**
tion
6. Engagement decision
.30**
.25**
.11
.13
.24** (.75)
7. Engagement execution
.40**
.60**
.21**
.20*
.30**
.43** (.89)
8. Engagement post-tender
.29**
.31**
.27**
.15*
.20*
.18*
.34**
(.74)
9. Relative price
-.05
-.03
-.12
-.02
.02
.05
.01
-.07
--b
Mean
4.6
5.7
5.1
5.40
4.38
9.15
6.06
4.46
4.48
SD
1.4
.8
1.0
1.45
1.71
3.98
1.30
1.55
1.30
Composite reliability
--a
--a
--a
.75
.97
.75
.90
.79
--b
*p < .05. **p < .01.
a
Multidimensional composite. bManifest construct
Notes: Correlations are below the diagonal, and the Cronbach’s alpha internal consistency reliability coefficients
appear on the diagonal.
Tabelle 6 - Means, standard deviations, and intercorrelation matrix
101
6.4.2 Direct effects
The analysis reveals positive direct effects of transactional attractiveness on order acquisition (.15, p < .01) and financial satisfaction (Ȗ = .57, p < .01), in support of H1a
and H1b. The data also show a positive direct effect of vendor engagement on relational
attractiveness in the pre-tender (Ȗ = .13, p < .05), execution (Ȗ = .52, p < .01), and posttender (Ȗ = .24, p < .01) phases, in line with H3a, H3d, and H3e. Although the coefficients show the expected direction, vendor engagement did not exert a significant effect on relational attractiveness in the specification or decision phases, in conflict with
H3b and H3c. An overview of the effects is shown in ‘Tabelle 7’.
Dependent variable
Customer evaluation
RELATT
TRANSATT
Vendor engagement
Engagement pretender
Engagement specification
Engagement decision
TRANSATT
Std.
z-value
Coeff.
.92***
RELATT
Std.
z-value
Coeff.
ORDER
Std.
z-value
Coeff.
7.93
.15***
.18***
FINSAT
Std.
z-value
Coeff.
2.37
.13**
2.17
.06
1.25
.05
0.63
4.44
.57***
6.71
Engagement execu.52***
7.88
tion
Engagement post.24***
4.39
tender
*p < .10. **p < .05. ***p < .01 (two-tailed tests). Notes: F2/df = 1.52, CFI = .89, RMSEA = .055, SRMR = .08.
RELATT = relational attractiveness, TRANSATT = transactional attractiveness, FINSAT = financial satisfaction.
Tabelle 7 - Results of the SEM
6.4.3 Direct and moderating effects on transactional attractiveness
The confirmatory factor analysis supports a direct effect of vendor engagement on
transactional attractiveness in the specification phase, as proposed in H4 (Ȗ = .18, p <
.01). Moreover, a direct effect of relational attractiveness influenced transactional attractiveness (Ȗ = .92, p < .01). A regression analysis shows that this effect is greater for
individualized solutions than for standardized products and services, in line with H2a
and H2b. ‘Tabelle 8’ contains a summary of these results.
102
Transactional Attractiveness
Low product individuHigh product individualization
alization
t-value
Std. Coeff. ȕ
t-value
Std. Coeff. ȕ
t-value
Full Sample
Std. Coeff.
ȕ
Main effect
RELATT
.35***
4.85
.32**
2.54
.37***
R2
.12
.10
*p < .10. **p < .05. ***p < .01 (two-tailed tests).
Note: RELATT = relational attractiveness.
Tabelle 8 - Results of the regression analysis—product context
4.17
.14
A three-step hierarchical regression next revealed the moderating effect of relative
price. The test of the hypothesis includes an average of the items of the multi-item
scale, namely, engagement in specification phase and the two first-order constructs of
transactional attractiveness. In creating composite scores for the second-order construct, this study follows Aiken and West’s (1991) suggestion to mean-center all predictor variables before creating interaction terms for the three-step, hierarchical, moderated ordinary least squares regression analysis. As a test of multicollinearity, the variance inflation factors all yielded values between 1.00 and 1.10; that is, this study did
not suffer problems with multicollinearity.
Step 1
Std. Coeff.
t-value
ȕ
Transactional Attractiveness
Step 2
Step 3
Std. Coeff. ȕ
t-value
Std. Coeff. ȕ
t-value
Main effects
ESPEC
.18**
2.32
.18**
2.36
.18**
2.33
PRICE
-.16**
2.04
-.16*
2.06
Interaction term
ESPEC x PRICE
-.16**
2.10
R2
.03
.05
.08
R2 Change
.02
.03
F-Change
5.37
4.17
4.40
*p < .10. **p < .05. ***p < .01 (two-tailed tests).
Notes: ESPEC = engagement specification phases, PRICE = relative price.
Tabelle 9 - Results of the moderated hierarchical regression analysis—competitive context
The first step entailed entering the direct effect of engagement in specification phase.
Next, the moderating variable relative price enters the equation, followed by the interaction terms and control variables for incremental changes of the R-square in each
step. As ‘Tabelle 6’ indicates, all three regression models show significant R-square
changes at p < .01 after the inclusion of additional terms, in further support of H4 (ȕ =
103
.18, p < .05). Furthermore, the analysis supports the negative moderating effect of relative price on the relationship between engagement in the specification phase and proposal attractiveness (H5 ȕ = -.16, p < .05).
6.4.4 Common method variance
Because the measures came from the same respondents, common method variance
(CMV) is a potential concern. However, the ex ante study design followed Podsakoff,
MacKenzie, Lee, and Podsakoff’s (2003) guidelines, such that the study assured the
respondents of their anonymity, encouraged them to respond candidly, used phrasing
to minimize ambiguity, separated the measures of the predictor and criterion variables,
and used differing response formats. A pretest also reduced the likelihood of comprehension problems. The complexity of the relationships between the variables increased
because of the inclusion of a potential moderating effect (Chang et al., 2010). In ex
post statistical analyses, Harman’s single-factor test controlled for CMV. Neither a
single nor a general factor emerged to account for the majority of the variance. In addition, even with a latent method factor included in the model, MPlus 6.0 could not identify a model including the latent CMV factor. Therefore, CMV is not a problem in the
data (Podsakoff et al., 2003).
6.5 Discussion
This analysis confirms a direct effect of transactional attractiveness on vendor success
and a direct effect of relational attractiveness on transactional attractiveness, which is
even greater for individualized solutions. The direct effects of vendor engagement influence relational attractiveness in the pre-tender, specification, execution, and posttender phases. Finally, the data support direct and moderating effects of vendor engagement in the specification phase and the relative price on transactional attractiveness. However, the data do not confirm the expected impact of vendor engagement in
the specification and decision phases on relational attractiveness.
6.5.1 Theoretical implications
Marketing literature has not sufficiently recognized the value of personal selling in a
tender-specific buying process. Prior studies focus on select phases of the buying process, particularly the buyer’s decision making in the decision phase and widely dis-
104
cussed instruments of supplier selection. This study investigates, for the first time, the
importance of an engaged sales force in all stages of the tender-specific buying process. The authors provide a theoretically grounded framework that uses transactional
and relational attractiveness to explain the influence of salesperson engagement in the
buying process on vendor success in competitive tenders. The conceptual model shows
good fit to the data, and most of the hypotheses (except H3b and H3c) received support.
The findings are highly relevant to tender literature, because they provide not only a
conceptualization of vendor success and the buying process in competitive tenders but
also a comprehensive explanation of the influence of personal selling. This study also
contributes to cooperation research by demonstrating the importance of vendors’ relational attractiveness in competitive tenders, particularly for individualized solutions.
The findings indicate that buying firms cannot eliminate subjective decision criteria.
As long as there are interaction opportunities, vendors achieve different relational attractiveness, depending on their engagement in the buying process, and this unique
relational attractiveness then affects customers’ evaluations of incoming proposals.
Furthermore, this study contributes to nascent customization literature by investigating
the effect of transactional attractiveness, achieved through salespeople’s customization
efforts. Customization is particularly relevant in competitive tenders, and salespeople
engaging in a specification phase who learn about the customer’s needs and thus develop customized solutions can generate higher transactional attractiveness and commensurately greater vendor success.
6.5.2 Managerial implications
Vendor management must recognize the role of personal selling in competitive tenders. This study provides insights into how salespeople, by producing both relational
and transactional attractiveness, affect vendor success through their engagement in the
tender-specific buying process. Although the proposed price plays a prominent role in
tenders, discerning salespeople still need to seize opportunities during the buying process, particularly if the purchased object is highly individualized. Rather than simply
proposing a low price, transactional attractiveness increases due to salesperson engagement in the specification phase and higher relational attractiveness. If vendors
simply wait for a specification of requirements and task the back office with preparing
the proposal, without sending a sales force to engage in the buying process, they can-
105
not produce superior relational and transactional attractiveness to influence tender success. The bottom line is that in tenders, personal selling continues to be valuable, even
in competitive tenders. Through their extensive engagement in different phases of the
buying process, salespeople influence the customer’s evaluation of both relational and
transactional attractiveness and thus can enhance vendor success. The strength of the
effect depends on the competitive context and the type of product purchased in the
tender. Finally, this study’s findings show that tender participation calls for salespeople who are trained and able to recognize and seize engagement opportunities that affect perceptions of relational and transactional attractiveness.
6.5.3 Limitations and directions for further research
This study has several limitations that in turn suggest avenues for ongoing research.
The sample includes salespeople from different industries selling different products
and services but also is geographically narrow. Research including other regions could
provide further insights and determine the generalizability of the findings. Buying
firms are also likely employ different types of tenders, depending on the product or
service they wish to purchase. This study attempted to account for these differences by
distinguishing standardized from individualized solutions, but the range of types and
their varying implications for salespeople call for further investigations. The study
findings also indicate that engagement in the specification and decision phase fails to
yield relational attractiveness, which might be due to the chosen conceptualizations.
Additional research would benefit from alternative conceptualizations. Finally, competitive tenders involve actors from both the vendor and the customer firms. Thus, a
dyadic analysis might provide a stronger test of the model.
6.6 References
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6.7 Appendix
Multi-item measurement scales
Supplier engagement scales1
Supplier engagement in the pre-tender phase
Yet before the tender we tried to work on reference projects.
Yet before the tender we observed our competitor's activities.
Yet before the tender we worked hard to build a reputation in the market.
Supplier engagement in the specification phase
We tried to influence the specification in a way it could best be met by our own company.
Compared to our main competitor, we invested more time and resources to exert influence in the specification phase.
Through our engagement in the specification phase we tried to learn more about the
customer's objectives.
Through our engagement in the specification phase we tried to learn more about the
customer's needs.
In the specification phase we tried to provide the customer with helpful information to
reduce his perceived risk involved in the purchase.
114
Through our engagement in the specification phase we tried to build relational bonds
with the customer.
Supplier engagement in the decision phase
In the decision phase we tried to exert influence on the final price.
In the decision phase we tried once more to exert influence on general conditions.
In the decision phase we tried again to exert influence on the project's time frame.
Supplier engagement in the execution phase
In the execution phase we tried to strengthen the relational bonds with the customer.
In the execution phase we tried to convince the customer of our performance.
In the execution phase we made an effort to stick to our promises.
Supplier engagement in the post-tender phase
After the tender we evaluated the process in order to learn from the experience.
'Lessons learned' from this tender will be considered in future tender participations.
There is a formal tender evaluation process in our firm.
Relative price2
How high was your price compared to the price of your main competitor?
Notes
1
The scale ranged from "strongly disagree" (1) to "strongly agree" (7).
2
The scale ranged from "much lower"(1) to "much higher"' (7).
115
7 Beitrag 3: The ‘what can be trusted, must be good’-effect How salesperson trust affects purchase choice in tenders
Eva K. Steinbacher, Universität St. Gallen, Schweiz
Christian Schmitz, Ruhr-Universität Bochum, Deutschland
The paper is currently being prepared for submission to the Journal of Marketing.
7.1 Introduction
While organizational customers used to pursue long-term, mutually beneficial relationships with their suppliers in the 1990s (Jap, 1999), today a shift towards a more transaction-focused buying approach may be observed in business practice. In an era of
increased competition due to ongoing globalization that is accompanied by intensifying cost pressure, organizations are trying to exploit cost saving potentials in their
business activities. According to a global study by Bain & Company, the purchasing
function is “one of the largest, if not the largest cost category; for most businesses, it
represents up to 50 percent of their total expenses.” (Niezen & Weller, 2009, p. 1).
Accordingly, there is substantial room for cost savings in this sector. Optimizing purchasing transactions alone can save up to 30 percent of the cost arising in the purchasing department (Niezen & Weller, 2009). While long-term relationships with suppliers
can increase efficiency and financial performance in the long run, they require unique
initial investments to support the dyad’s efforts (Jap, 1999). They also reduce the buying organization’s bargaining power and increase its exposure to opportunism (Jap,
1999). Thus, in recent years organizational customers have increasingly focused on
maximizing the efficiency of individual transactions rather than fostering long-term
relationships with their suppliers (Jap, 2007). Today, buying activities are focused on
products, not suppliers. In their fear of paying more than necessary, organizational
buyers are mainly concerned about price and terms of today’s purchase. The automization that facilitates the management of a larger number of suppliers further contributes
to this development. (Niezen & Weller, 2009)
116
In an effort to find the economically most advantageous offer, organizational customers increasingly employ tenders, sometimes also referred to as competitive biddings,
when purchasing direct and indirect materials and services. In these tenders, customers
specify the desired object or service in detail to increase comparability of submitted
proposals to a maximum. Based on how well each of the submitted proposals meets a
list of evaluation criteria, the organizational buyer chooses a winning proposal. However, decisions based solely on transactional information are risky. The chosen supplier might not be trustworthy and unable to deliver as proposed. It is extremely difficult
for organizational buyers based on the transactional information provided in the proposal to assess whether the supplier will be able to deliver all components of the purchase object as proposed, whether the supplier will be able to deliver in the proposed
timeframe, whether the supplier will be able to perform in the expected quality, or
whether someone in the supplier organization will support the organizational buyer’s
cause. Thus, the question arises whether organizational buyers’ purchase choice in
tenders is affected by their trust in the submitting salesperson as the expectancy that
this salesperson’s word can be relied on (compare Doney & Cannon, 1997; Lindskold,
1978). For vendors this question has important implications as it helps determine
whether it is worthwhile to invest in building salesperson trust among potential customers in order to increase chances of success in tenders and under which circumstances salesperson trust is most beneficial to the vendor organization.
Prior research has neglected to cover important questions in the purchasing context of
competitive tenders: Trust in salespeople has been widely investigated empirically. It
has been shown to affect satisfaction, attitudes and intentions in buyer-supplierrelationships (e.g., Doney & Cannon, 1997; Ganesan, 1994; Lagace & Marshall,
1994). However, most of these studies were conducted in ‘classical’ buying situations
with long-term orientation and have not investigated the role of salesperson trust and
its effect on purchase choice in short-term, transaction-oriented buying contexts, such
as tenders. An exception is Doney and Cannon (1997) who addressed the role of salesperson trust in tenders and could not find a direct effect on customers’ purchase
choice. However, their study did not consider a potential indirect effect of salesperson
trust on purchase choice. Though organizational buyers do not explicitly consider
salesperson trust as a purchase criterion in tenders, it is not clear whether they evaluate
the proposals submitted by participating suppliers completely independent of the trust
they have in the salesperson associated with the proposal. To the best of our
117
knowledge, no study has tested the indirect effect of salesperson trust through proposal
evaluation on purchase choice in tenders. Moreover, extant research has not examined
the boundary conditions that reinforce or mitigate the role of salesperson trust in the
tender context, in particular, personal characteristics of the organizational buyer (product knowledge, risk aversion) and situational characteristics of the specific purchase
context (information load, purchase importance).
This paper fills these gaps in the literature. We empirically investigate the role of trust
in competitive tenders and its direct and indirect effects on purchase choice. First, we
examine how trust in a salesperson affects the purchase decision indirectly, through
the purchasing manager’s proposal evaluation and we control for a potential direct effect. In line with previous research we do not find a direct effect of salesperson trust
on purchase choice in tenders in our study. However, consistent with our hypothesis
we demonstrate that trust in the salesperson has an effect on proposal evaluation,
which in turn affects purchase choice. The organizational buyer’s proposal evaluation
is altered by their trust in the person associated with the proposal, following the logic
‘what can be trusted, must be good’. This alteration of judgment is known as a halo
effect in social psychology.
Second, we examine how the effect of salesperson trust on proposal evaluation differs
across purchase contexts. In particular, we find that the strength of the halo effect of
salesperson trust on the purchasing manager’s proposal evaluation depends on the organizational buyer’s ability and motivation to process the relevant information in the
evaluation task that are affected by personal characteristics of the organizational buyer
and situational characteristics of the specific purchase context. With these findings we
provide important new insight into the role of trust for sales success in an increasingly
important purchasing approach.
This paper is organized as follows: The following section discusses prior research on
the role of trust, the salesperson and the purchasing manager to provide a theoretical
framework. This is followed by the development of the conceptual model and research
hypotheses. Next, the methodology of this research is addressed followed by a presentation and discussion of the findings. Finally, theoretical and managerial implications
are pointed out and limitations as well as avenues for future research are identified.
118
7.2 Conceptual model and hypotheses
While prior research has addressed consequences of salesperson trust, including the
direct effect on purchase choice in organizational buying, possible indirect effects on
purchase choice still need further investigation. In this section, we address previously
investigated benefits of trust in buyer-supplier-relationships (for an in-depth review of
consequences of salesperson trust in this context see Swan et al., 1999) as well as levels of trust and the role of the salesperson and the purchasing manager in tenders as
these concepts underlie our conceptual model.
7.2.1 The role of trust in buyer-supplier-relationships
The importance of salesperson trust in marketing has received considerable research
attention, especially in the context of services and channels (Macintosh & Lokshin,
1997). Salesperson trust has been shown to affect satisfaction with the salesperson
(Crosby et al., 1990), satisfaction with the salesperson’s company (Lagace & Marshall,
1994), and satisfaction with the products offered by the specific salesperson (Lagace &
Marshall, 1994). However, the direction of the latter effect is not clear since some
studies have shown a positive effect of satisfaction with the salesperson and the exchange with this salesperson on salesperson trust (Ganesan, 1994; Lagace et al., 1991).
Besides the effect on satisfaction, salesperson trust has an impact on customer attitudes. Busch and Wilson (1976) were able to show that trust in the salesperson affects
customers’ attitudes towards the product sold by the salesperson as well as towards the
sales presentation of the specific salesperson. Ganesan (1994) found a positive effect
of salesperson trust on customers’ long-term relationship orientation. Harmon and Coney (1982) showed that salesperson trust leads to a positive attitude of customers towards this salesperson’s sales arguments. Moreover, a positive effect of salesperson
trust on customer loyalty towards the salesperson’s company was observed (Schurr &
Ozanne, 1985).
Finally, salesperson trust has been shown to affect customer intentions. Macintosh and
Lokshin (1997), for example, found that the trust of a customer in the salesperson of a
retail store is directly linked to this customer’s purchase intention. Crosby et al. (1990)
showed that trust in the salesperson affects the likelihood of future interactions with
the supplier firm. In line with this, Doney & Cannon (1997) found that trust in the
salesperson affects intentions to buy from a vendor in the future. Moreover, salesper-
119
son trust has been shown to affect customers’ intentions to discuss products and their
willingness to meet with this salesperson. Laggace and Marshall (1994) showed that
trust in the salesperson also affects a customer’s intention to use this salesperson’s
products. And, finally, Harmon and Coney (1982) found that salesperson trust is
linked to a customer’s intention to buy or lease from this salesperson.
7.2.2 The role of the salesperson in tenders
In customer-supplier-relationships, there are different targets of trust. On the one hand,
customers can trust the individual salesperson they interact with (individual target). On
the other hand, customers may trust the vendor organization as a whole (organizational
target). Though related, trust in a supplier and trust in a salesperson are two different
concepts. Trust in the supplier means believing that the vendor firm is able to perform
as proposed due to the company’s experience, organization and resource capacity
(Doney & Cannon, 1997). Trust in the salesperson, on the other hand, means believing
that this person’s word can be relied on and that he or she will advocate the customer’s
best interests and push the organization to perform as proposed (Doney & Cannon,
1997). Though both an individual and an organization can be a target of trust, trust in
an individual is commonly particularly strong (Ganesan & Hess, 1997). Salespeople
represent their organization to outsiders, most importantly customers, and with their
advocacy they enhance the firm’s image and legitimacy (Aldrich & Herker, 1977; Bettencourt et al., 2005). The salesperson is the boundary spanner and links the supplier
organization with the customer through its behaviors (Bettencourt et al., 2005). Consequently, there is a higher proximity and regular interaction with the salesperson compared to the supplier organization (Ganesan & Hess, 1997). Moreover, trust in the supplier firm has been shown to heavily depend on the trust the customer has in this supplier’s salesperson (Doney & Cannon, 1997). Therefore, we explicitly focus on direct
and indirect effects of salesperson trust on purchase choice in this research.
7.2.3 The role of the purchasing manager in tenders
Traditional views of organizational buying have assumed rationality of purchasing
agents (Webster & Wind, 1972). Thus, research of trust has been mainly focused on
consumer contexts rather than Business-to-Business interactions. However, as organizational buying is a decision process carried out by individuals in interaction with oth-
120
er individuals (Webster & Wind, 1972), trust may be important in organizational buyer’s purchase choices likewise. Though buying centers with specialist roles (e.g., user,
influencer, decider, gatekeeper) are set up for complex purchases, previous research
demonstrated that purchasing managers, as the experts in purchasing, commonly have
a particularly strong impact on purchase decisions in organizations. Cooley et al.
(1977) were able to show that while specialists (e.g., engineering) typically dominate
the specification of the desired purchase object, the purchasing manager commonly
determines which supplier is awarded the contract.
7.2.4 Model overview
In this research, we investigate direct and indirect effects of salesperson trust on purchase decisions made by purchasing managers in tenders. In line with previous research, we expect no direct effect of trust in a salesperson on purchase choice in tenders. Instead, we suppose that the evaluation of a proposal’s performance on the relevant purchase criteria weighted by the relevance of these criteria in the specific transaction (proposal evaluation) determines whether a supplier is chosen or not. However,
social psychology suggests that performance evaluations are colored by a decision
maker’s perception of the person associated with the performance to evaluate. Hence,
we expect trust in the salesperson to affect proposal evaluation in tenders. Thus, there
is an indirect effect of trust in the salesperson on purchase choice in tenders. We assume the strength of this effect to vary for different purchase contexts. In addition, we
provide insights into non-hypothesized relationships of potential biases in the robustness-check section. ‘Abbildung 30’ depicts our conceptual model and the hypotheses.
The theoretical rationale is developed below.
121
Abbildung 30 - Conceptual model
7.2.5 Direct effect of trust on purchase choice
Organizational customers seek to find the economically most advantageous offer,
meaning a suitable solution at the lowest cost, by judging incoming proposals’ performance on a number of evaluation criteria in tenders. However, decisions based solely
on transactional information are risky. A salesperson proposing an adequate solution
might be unable to keep the promises made in the proposal which would cause deficiencies and follow-up costs. Therefore, in their investigation of 210 transactions, most
of them tenders (94%), Doney and Cannon (1997) postulated a positive effect of trust
on purchase choice. While they found that levels of salesperson trust were higher for
vendors who were actually selected, they could not show a significant direct effect of
trust on purchase choice. Instead, supplier performance in terms of delivery, price/cost,
and product/service configuration was crucial for the purchase choice. This finding is
in line with research by Lehmann and O’Shaughnessy (1974) illustrating that the primary criterion for purchase decisions is supplier performance on the same dimensions.
Since this performance may change from one transaction to another depending on
competitive conditions and supply capabilities, customers need to reevaluate a supplier’s performance for each individual transaction (Doney & Cannon, 1997). Trust can
function as a door-opener that determines whether suppliers are invited to participate
in the bidding process (Doney & Cannon, 1997), without exerting a direct effect on
purchase choice.
122
Thus, we propose:
H1. Trust in the salesperson is not directly related to the customer’s purchase decision
in tenders.
7.2.6 Direct effect of proposal evaluation on purchase choice
The proposals submitted by participating vendors in tenders represent their response to
the customer’s requirements in the specific transaction as pronounced in the tender
request. Commonly, these proposals explicitly address the previously mentioned dimensions that directly affect a customer’s purchase choice. Based on how well each
proposal performs on these dimensions and how relevant the respective dimensions are
in the specific transaction, customers choose between the available alternatives. The
positive influence of proposal evaluation on purchase choice has been widely
acknowledged in the marketing literature (Doney & Cannon, 1997; Lehmann &
O’Shaughnessy, 1974; Watt et al., 2010).
Consequently, we propose:
H2. Proposal evaluation is positively related to purchase choice in tenders.
7.2.7 Direct effect of trust on proposal evaluation
Social psychology suggests that the evaluation of performance on specific dimensions
is affected by the decision maker’s general evaluation of the person associated with the
performance. This alteration of judgment, that is known as the ‘halo effect’ (Nisbett &
Wilson, 1977; Thorndike, 1920; Wong & Kwong, 2005) helps to keep the information
processing demands of complex evaluation tasks within the boundaries of the decision
maker’s limited cognitive capacity. The available evaluation of the person associated
with the performance is used to draw inferences about an object’s performance on specific dimensions. According to Wright (1974, p. 555), “the individual equipped with
limited information handling ability must try to balance his desire to accurately choose
options which maximize his ultimate consumption benefits and his equally urgent
needs to reduce the cognitive strains of the decision task.” An easily available information contaminates the judgment of more difficult to evaluate information in the
cognitive task, even if it is clearly independent of the performance in the specific situation (Tversky & Kahneman, 1974; Chapman & Johnson, 1999).
123
Nisbett and Wilson (1977) indicate that global evaluations of a person can induce altered performance evaluations, even when there is sufficient information to allow for
independent assessments in the evaluation task. In social psychology, this alteration of
judgment has been investigated in many different contexts. Landy and Sigall (1974)
demonstrated that halo effects occur when performance of a work result is evaluated.
Their research showed that essays were judged substantially better when they were
attributable to an attractive person. This alteration of performance judgment occurred
even though the subjects had sufficient information for an independent judgment of the
essay quality (Landy & Sigall, 1974). In disregarding this information, the subjects
expected a different performance based on their global evaluation of the person associated with the work result (Landy & Sigall, 1974). This implies that individuals assess
performance differently depending on the person associated with the performance.
In tenders, organizational buyers face a performance evaluation task. They need to
evaluate submitted proposals in order to choose between alternative suppliers. Since
the halo effect has been shown to occur in performance evaluations we suggest that the
judgment of proposals in tenders may also be altered by a customer’s evaluation of the
person associated with the proposal, the salesperson. As indicated in the conceptual
model section of this paper, the salesperson is the representative of the supplier organization and boundary spanner between customer and supplier organization (Bettencourt et al., 2005). Since previous research was able to show that “highly trusted
sources induce more positive attitudes toward the ideas they advocate than do less
trustworthy sources” (Doney & Cannon, 1997, p. 41), the trust a customer has in the
submitting salesperson seems an appropriate evaluation to draw inferences about proposal performance. If the salesperson can be trusted, the proposal can be trusted and
what can be trusted, must be good! Presumptions about proposal quality based on the
trust in the associated salesperson simplify the evaluation task. By this simplification,
the organizational buyer accepts some distortion of an ideal judgment policy either
consciously or unconsciously (compare Wright, 1974). Trusted salespeople benefit
from the perceptual bias in proposal evaluation as their proposals are evaluated more
favorably compared to the proposals associated with less trusted salespeople. Though
Doney and Cannon (1997) were aware that highly trusted sources induce more positive
attitudes towards their ideas, they did not link the trust a customer has in a salesperson
with the customer’s evaluation of the proposal submitted by this salesperson but with
the purchase choice instead. Based on the literature of halo effects, we expect trust in
124
the salesperson to cause an alteration of judgment in proposal evaluation rather than a
direct impact on purchase choice.
We hypothesize:
H3. Trust in the salesperson is positively related to proposal evaluation in tenders.
7.2.8 Contingency of the halo effect
To perform evaluation tasks based exclusively on the available decision-relevant information, “one must have the ability to process the information, and one must possess
the motivation to perform the processing” (Bettman & Park, 1980, p. 235). Thus, the
contamination of judgment known as the halo effect is particularly likely to occur,
when the decision maker is either not motivated to process all available information in
the evaluation task or if he or she faces poor conditions that hinder the ability to process all available information in the specific situation. The decision maker’s task ability and task motivation can be affected either by situational characteristics of the specific purchase context or personal characteristics of the organizational buyer (compare
‘Abbildung 31’).
Abbildung 31 - Promoters of the halo effect
125
Ability to perform the evaluation task. When the decision maker lacks the ability to
process all relevant information the halo effect helps to overcome the obstacles to information processing (Finucane et al., 2005) as inferences on performance are drawn
from an easily available information, the trust the customer has in the salesperson associated with the proposal. Obstacles that hinder the decision maker’s task ability can
stem from situational characteristics of the specific purchasing context and from personal characteristics of the organizational buyer.
According to Wright (1974) a decision maker's need to simplify should become more
urgent when he must operate under heavy information load. Information load is a situational characteristic that varies with the specific purchasing context and is “generally
conceived as the amount of data to be processed per unit of time” (Wright, 1974, p.
555). The amount of data to be processed in an evaluation task is affected by the number of alternatives considered in the specific task (Wright, 1974). Thus, when a greater
number of suppliers submit a proposal in a given tender, the number of available alternatives increases and, thus, the information load the organizational buyer faces in the
evaluation task is higher compared to the same tender with a smaller number of proposals submitted. Compared to situations with low information load the decision maker benefits more from simplifying the evaluation task by drawing inferences from
salesperson trust.
We hypothesize:
H4a. The positive relationship between salesperson trust and proposal evaluation is
stronger when information load is high, and weaker, when information load is low.
However, the organizational buyer’s ability may also be impeded by personal characteristics of the specific organizational buyer (Finucane, 2005; Wright, 1974). When the
decision maker lacks relevant knowledge of the purchase object it is more difficult for
him to evaluate information concerning this purchase object. Processing a particular
amount of data provided in the proposals on an unfamiliar purchase object is more
demanding than processing a particular amount of data on a well-known purchase object. The ability to perform the evaluation task is impeded as if the amount of data was
increased and the organizational buyer benefits more from simplifying the evaluation
by drawing inferences from salesperson trust.
126
We hypothesize:
H4b. The positive relationship between salesperson trust and proposal evaluation is
stronger when the organizational buyer’s product knowledge is low, and weaker, when
the organizational buyer’s product knowledge is high.
Motivation to perform the evaluation task. Simplifying the evaluation task also becomes more relevant when the decision maker lacks motivation to process all available
information in the evaluation task. In this case, the halo effect increases the decision
maker’s efficiency in performing the task (Wright, 1974). An organizational buyer’s
task motivation can be affected by personal and situational characteristics that do not
require the processing of all available information.
When the organizational buyer performs the evaluation task for a purchase that is not
very important to the organization, he or she is likely to be less motivated to reach a
well-informed decision, but will rather tend to decide most efficiently on one alternative by drawing inferences from an easily available information. His task motivation is
limited due to a situational characteristic of the purchase context, which causes him or
her to rely more on easily available information compared to situations, in which his or
her motivation to reach a well-informed decision is high because the purchase is very
important to the organization.
We hypothesize:
H4c. The positive relationship between salesperson trust and proposal evaluation is
stronger when purchase importance is low, and weaker, when purchase importance is
high.
A decision maker’s task motivation is also affected by his or her personal risk disposition. When a decision maker is risk averse, he or she is less likely to simplify the evaluation task by drawing inferences in order to increase task efficiency. Instead, a risk
averse decision maker will be highly motivated to reach a well-informed decision
based on the processing of all available and relevant information in the evaluation task
in order to minimize the risk of making a wrong choice (Finucane, 2005; Wright,
127
1974). Therefore, the halo effect is supposedly weaker when the evaluation task is performed by a highly risk averse decision maker.
We hypothesize:
H4d. The positive relationship between salesperson trust and proposal evaluation is
stronger when the organizational buyer’s risk aversion is low, and weaker, when the
organizational buyer’s risk aversion is high.
7.3 Research Methods
7.3.1 Data collection and sample structure
We collected data among 433 purchasing managers in an online survey. One week
after an initial announcement of the study by email, we mailed the questionnaires to
purchasing managers in Switzerland and Germany. After another week a reminder was
sent to all purchasing managers that had not responded.
The survey covered questions concerning the informant and their company as well as a
specific tender the participants had recently been involved in. We asked the respondents to think of a specific tender, for which they had chosen a supplier, but the product
or service had not been delivered yet. This was important to avoid that the usage of the
purchase object would affect the retrospective performance evaluation of the submitted
proposals. We also advised them to choose a tender, for which they were personally
involved in the final purchase decision. Two different types of questionnaires (one
concerned with the winning vendor and one concerned with a vendor who did not win
the tender) were distributed among the participants in order to ensure variance in the
dependent variable as well as the independent variable of trust. We ended up with 203
(46.9%) completed questionnaires of type A (winning vendor) and 230 (53.1%) questionnaires of type B (losing vendor) that were included in the analysis. A test of nonresponse bias (Armstrong & Overton, 1977) shows no significant differences in the key
variables between early and late respondents at p < .05.
128
7.3.2 Measure development and assessment
To measure the relevant constructs we used well-established scales and adapted them
as necessary. Salesperson trust is measured using 7-point Likert scale adapted from
Palmatier et al. (2007). Purchase choice is not measured directly but derived from the
type of questionnaire, the purchasing manager was assigned (Type A: winning vs.
Type B: losing vendor). This leads to a dichotome variable with the two categories
won and lost. Information load is measured with a single item asking for the number of
suppliers submitting a proposal in the specific tender. Product knowledge is measured
on a 7-point Likert scale introduced by Smith and Park (1992). To measure purchase
importance, we used a construct measured on a 7-point Likert scale adapted from
Zablah et al. (2010) and Brown et al. (2011). To assess risk aversion we adapted a
construct measured on a 7-point Likert scale introduced by Zablah et al. (2010) and
Brown (2011). Finally, proposal evaluation is assessed using the performance rating of
a proposal on dimensions investigated by Brown et al. (2011), Lehmann & O'shaughnessy (1974), and Watt et al. (2010) weighted by the relevance of the respective dimension in the specific tender.
We pretested all scales among six purchasing managers to assure easy understanding
and to avoid ambiguity. All scales indicated strong psychometric properties, demonstrating the reliability and validity of the measurements. An exploratory factor analysis
in SPSS 18.0 showed that all multi-item scales achieved composite reliabilities above
.60, and average variance extracted (AVE) were greater than .50 (Bagozzi & Yi,
1988). Factor loadings on the underlying constructs are statistically significant and
greater than .70. The Cronbach’s alphas also exceed .70 for all multi-item measures
(Nunnally, 1976). An overview of the psychometric properties is available upon request.
7.4 Analysis and Results
7.4.1 Evaluation of overall model fit
We tested hypotheses H1, H2 and H3 using confirmatory factor analysis in MPlus 6.0
with a weighted least squares with missing values (WLSMV) estimation due to the
categorical dependent variable ‘purchase decision’. The analyses indicate an appropri-
129
ate fit of the model to the data (F2/df = 1.91, CFI = .99, TLI = .97, RMSEA = .05,
WRMR = .29) (Fornell & Larcker, 1981). In order to test Hypotheses 4 and 5, we used
linear OLS regression analysis and Chow tests.
7.4.2 Main effects
The analyses results suggest that trust in the salesperson is not a significant predictor
of the purchase decision, supporting H1 (Ȗ = -.05, p >.10). We find a positive direct
effect of proposal evaluation on the purchase decision as proposed in H2 (Ȗ = .20 p
<.01). Finally, the data show a positive direct effect of trust in the salesperson on proposal evaluation in support of H3 (Ȗ = .26, p <.01). OLS regression leads to a similar
result and supports the positive direct effect of salesperson trust on proposal evaluation
(ȕ = 1.37, p < .01). The findings are summarized in ‘Tabelle 10’.
Dependent
Proposal evaluation
variable
Trust
SaTrust
Proposal evaluation
PropEval
Std. Coeff.
z-value
.26***
5.98
Purchase
Choice
Std. Coeff.
z-value
-.05
.20***
-.68
3.14
*p < .10. **p < .05. ***p < .01 (two-tailed tests). Notes: F2/df = 1.91, CFI = .99, TLI= .97, RMSEA =
.05, WRMR = .29. SaTrust = trust in the salesperson, PropEval = proposal evaluation.
Tabelle 10 - Results of the SEM
7.4.3 Contingency of the halo effect
We used regression analyses with subsequent Chow Tests to investigate whether ȕ for
low levels was significantly different from ȕ for high levels of the moderating variables in order to find support for H4a-d. The analyses indicate the moderating role of the
variables information load, product knowledge, purchase importance and risk aversion
as beta varies significantly for low and high levels of information load (ȕlow = 1.23,
ȕhigh = 1.29, F(2, 415) = 17.89), product knowledge (ȕlow = 1.49, ȕhigh = 1.09, F(2, 431)
= 23.04), purchase importance (ȕlow = 1.15, ȕhigh = 1.49, F(2, 431) = 25.50) and risk
aversion (ȕlow = 1.45, ȕhigh = 1.29, F(2, 431) = 19.56). The data support H4a as beta is
130
significantly larger for high levels of information load. The intercept exceeds the intercept for low levels, implying that the effect of salesperson trust on proposal evaluation
is always higher when information load is high. Regarding H4b, beta is also significantly larger for high levels of product knowledge. However, the regression lines intersect,
implying that for low levels of salesperson trust, the effect of salesperson trust on proposal evaluation is greater when the organizational buyer is very knowledgeable of the
product. For high levels of salesperson trust, on the other hand, the effect of salesperson trust on proposal evaluation is greater, when the organizational buyer lacks product knowledge. Regarding H4c, the data show an effect of the opposite direction of
what we proposed. Beta is significantly larger for high levels of purchase importance.
The intercept for high levels of purchase risk also exceeds the intercept for low levels,
implying that the effect of salesperson trust is always greater for high levels of purchase risk, regardless of the level of salesperson trust. Finally, the data support H4d
implying that high risk aversion weakens the halo effect. An overview of the results
can be found in ‘Tabelle 11’. An illustration of the effects is provided in ‘Abbildung
32’.
Main effect
Low
High purHigh
purchase
chase improduct
portance importance knowledge
Low
High infor- Low inforproduct
mation load mation load
knowledge
Salesperson trust
Unstd. Coeff. ȕ
1.23**
Intercept
-.36
Unstd. Coeff. ȕ
1.29***
Intercept
0.33
Unstd. Coeff. ȕ
1.49***
Intercept
-.67
Unstd. Coeff. ȕ
1.09***
Intercept
1.21
Unstd. Coeff. ȕ
1.15***
Intercept
-1.17
Unstd. Coeff. ȕ
1.49***
Intercept
1.29
R2
Chow-Test
.05
F (2, 415) =
17.89
.06
.07
F (2, 431) =
23.04
.04
.05
.07
F (2, 431) =
25.50
High
risk
aversion
Low
risk
aversion
Unstd. Coeff. Ǻ
Intercept
1.45***
.46
Unstd. Coeff. ȕ
131
.07
F (2, 431) =
19.56
1.29***
Intercept
-.06
.05
Unstd. Coeff. ȕ sample = 1.37, p < .01
*p < .10. **p < .05. ***p < .01 (two-tailed tests), Chow-Test: F(1, ) crit, p<0.01 = 6.91
Tabelle 11 - Results of the regression analyses
Abbildung 32 - Moderating effects
7.4.4 Robustness checks
Appropriateness of key informants. In tenders, organizational customers commonly
rely on a team of specialists to put together the requirements for the tender documents
and to brief potential suppliers. However, in terms of the final purchase decision, the
influence of the purchasing manager, as the expert in purchasing, is rather large (Cooley et al., 1977). In our survey more than 90% of responding purchasing managers in-
132
fluenced the final purchase decision to a decent to very large extent. More than 80%
had a rather large to very large influence. Hence, it seems appropriate to choose purchasing managers as key informants with respect to purchase decisions in tenders. The
accuracy of relying on survey data from key informants has been investigated by
Homburg et al. (2012). In line with their findings we attempted to increase the reliability of our key informant data by asking about a salient event that occurred very close
to the present and the informant’s subjective assessment (Homburg et al., 2012).
Choice supportive bias. Usually people avoid making suboptimal decisions. In order to
reduce the feeling of having made a wrong choice, they seek to rationalize their decisions (Festinger, 1962). After a purchase, they may evaluate the chosen alternative
better compared to the alternatives that were not chosen in order to avoid cognitive
dissonance following the logic: ‘I chose this option, therefore it must have been the
better option’. This alteration of judgment is called choice-supportive bias and is defined as the tendency to retroactively ascribe positive attributes to an option one has
selected (Festinger, 1962). Choice supportive bias is generally low and it is particularly low, when subjects provide information on a decision that has been made very recently and when very specific questions help remember the particular decision situation (Festinger, 1962). The bias is also less significant if the decision maker has not
been given any feedback yet, that is, he or she does not know how well the purchased
object performs as he or she has decided to purchase it but has not used it yet. (Zwick
et al., 1995) Therefore, we take explicit steps to avoid choice supportive bias by helping respondents remember by encouraging them to consult information that led to the
eventual decision and by asking them about tenders for which they have made a decision very recently and for which the purchase object is not in use yet.
7.5 Discussion
While proposal evaluation directly affects purchase choice in tenders, trust in the
salesperson does not have a direct effect on customers’ purchase decisions. This finding is in line with previous research (Doney & Cannon, 1997). However, purchasing
managers do not evaluate proposals independent of the submitting salesperson: Trust
in the salesperson alters the judgment of the submitted proposals’ performance. When
trust in the salesperson is high, a proposal is attributed better performance. And better
performing proposals are more likely to be awarded the contract.
133
The strength of the effect of salesperson trust on proposal evaluation depends on situational characteristics of the specific tender and personal characteristics of the organizational buyer that affect the organizational buyer’s ability or motivation to perform the
evaluation task. We find that the effect of trust in the salesperson on proposal evaluation increases when the buyer’s ability in the evaluation task is limited because he or
she faces high information load due to a large number of participating suppliers in the
specific tender. A large number of participating suppliers leads to a large number of
proposals submitted in the tender process. In order to perform the evaluation task,
more information needs to be considered and evaluated compared to situations with
fewer participants and lower information load. In order to deal with the impeded ability to perform the evaluation task, organizational buyers tend to simplify the task.
They draw inferences about proposal performance from the trust they have in the submitting salesperson. This helps to deal with their limited task ability in the specific
tender situation. We expected the same to be true in situations where the organizational buyer’s ability is limited due to a personal shortcoming, his lacking knowledge of
the purchase object. However, we find that the effect is not unidirectional. The analysis indicates that when an organizational buyer does not trust the salesperson very
much (low level of salesperson trust) it is more beneficial for the vendor when the organizational buyer has great product knowledge as he or she is less influenced by the
trust in the salesperson in this case. For a high level of trust, on the other hand, the influence of trust on proposal evaluation is stronger when the organizational buyer lacks
product knowledge compared to an organizational buyer with extensive product
knowledge. Hence, we find that situational and personal factors can lead to a stronger
effect of salesperson trust on proposal evaluation.
Based on previous research of halo effects, we proposed that situational and personal
characteristics can stimulate the motivation to perform the evaluation task and thus
strengthen the effect of salesperson trust on proposal evaluation. Contradicting our
hypothesis, we find that great purchase importance does not lead to increased motivation to perform the evaluation task without simplifying it, instead the evaluation is
more affected by the organizational buyer’s trust in the salesperson when purchase risk
is high. This may be due to the fact that in situations, in which choosing the right alternative is very important, the organizational buyer has more confidence in the ‘what
can be trusted must be good’ assumption than in his capability to perform the evaluation task based on the available information. Hence, when the organizational buyer
134
faces great purchase importance, the effect of salesperson trust on proposal evaluation
is greater compared to situations of low purchase importance. Concerning the organizational buyer’s risk aversion, we find the proposed effect. When an organizational
buyer is highly risk averse, his or her motivation to reach a well-informed decision
based on the available information increases and he or she is less influenced by their
trust in the salesperson, which could be used to draw inferences about proposal quality
in order to simplify the evaluation task.
7.5.1 Theoretical implications
Though antecedents and consequences of salesperson trust have been addressed extensively in the marketing literature, a conceptualization of the role of salesperson trust in
tenders hasn’t received much attention in the past. We provide a theoretically grounded conceptual model of direct and indirect effects of salesperson trust on purchase decisions in tenders. The halo effect known in social psychology serves as the theoretical
basis to explain the indirect influence of trust in the salesperson on the purchase decision in tenders through proposal evaluation as well as its contingency on the specific
situational and personal purchase context.
The findings are highly relevant to the stream of cooperation research as they show
that although organizational buyers intend to make objective purchase decisions in
tenders and seek to maximize the efficiency of individual transactions rather than fostering long-term buyer-supplier relationships they do not evaluate proposals independent of the trust they have in the submitting salespeople. While the focus of purchasing
has shifted to benefits of individual transactions rather than taking advantage of longterm relationships, purchasing decisions are not solely dependent on transactional information. The evaluation of the transactional information provided by participating
vendors is altered by the trust the customer has in the salesperson associated with the
proposal.
This work also adds to the research of halo effects in social psychology as the findings
demonstrate their existence in yet another evaluation context. Previous psychological
research suggests that both the decision maker’s task ability and task motivation may
affect the strength of the halo effect. However, they provide no empirical support for
this proposition. We find that situational and personal characteristics of the specific
evaluation context affect the decision maker’s ability and motivation to perform the
135
evaluation task without applying any measures to facilitate the task. The strength of
the halo effect varies with the task ability and motivation.
7.5.2 Managerial implications
This research provides meaningful insights in how trust in vendors’ salespeople affects
purchase decisions in an increasingly important purchasing approach that is intended
to find the economically most advantageous offer by relying on objective purchasing
criteria. Despite this intention, purchasing managers who evaluate proposals in tenders
are affected by their trust in the submitting salesperson. Vendors need to be aware that
building trustful relationships between salespeople and organizational buyers remains
important. Investments in trust-building initiatives on the individual salesperson level
will pay off, even in tenders. However, there are purchasing contexts in which the effect of trust in the salesperson is even stronger than in others.
Organizational customers’ proposal evaluation is particularly affected by the trust they
have in the submitting salesperson when their ability to perform the evaluation task is
impeded (for example due to high information load following from a large number of
participating suppliers). The effect of trust in the salesperson on proposal evaluation is
also higher in situations, in which the organizational buyer’s motivation to perform the
evaluation task is high due to great purchase importance. However, the effect of salesperson trust on proposal evaluation is lower when the organizational buyer is risk
averse and not willing to accept the risk that results from simplifying the evaluation
task. The motivation to perform the evaluation task decreases when the buyer is risk
averse. When the organizational buyer’s ability to perform the evaluation task is limited due to lacking product knowledge the effect is not clear. When salesperson trust is
high it is used to draw inferences about proposal performance to compensate for lacking product knowledge. When salesperson trust is low, however, the decision maker
relies more on facts instead of the trust he or she has in the supplier when lacking
product knowledge.
For vendor organizations it is important be aware of the situational characteristics of
the tender and the personal characteristics of the organizational buyer as well as the
trust the buyer has in the own salespeople when participating in tenders. The trust the
organizational buyer has in the salesperson will compensate for minor weaknesses in
proposal performance, particularly in situations where the organizational buyer’s abil-
136
ity to perform the evaluation task is limited or in which the buyer is less motivated to
perform the evaluation task and thus relies more on a global evaluation rather than his
or her cognitive ability in proposal evaluation. Being aware of the role of trust in the
salesperson in tenders, suppliers need to find appropriate ways to foster the trust organizational customers have in their salespeople. Antecedents of trust have been addressed extensively in the literature (e.g., Doney & Cannon, 1997) The failure to
acknowledge the extent to which purchase decisions are affected by salesperson trust
could also lead to the underestimation of the risk of salespeople fluctuation. Vendors
need to make sure that highly trusted salespeople remain in the firm. Measures that
increase salespeople loyalty have been broadly investigated (e.g., Anderson & Oliver,
1987).
7.5.3 Limitations and directions for further research
As previously discussed, the results of this research are largely in accordance with our
theoretical expectations. However, as in any research, further investigations are necessary to replicate and extent the findings. First of all, this study could be replicated in an
international context. The study at hand is limited to companies in German-speaking
markets. We considered a large variety of products and services that were put to tender
in different industries. Future studies may investigate differences in the role of trust for
different product categories as well as additional moderating variables that affect either the organizational buyer’s ability or motivation to perform the complex evaluation
task in tenders without drawing inferences from the trust they have in the submitting
salesperson. Moreover, a detailed analysis of which particular weaknesses in proposal
performance can be compensated through salesperson trust would be highly beneficial
to vendors participating in tenders.
We intentionally focused on the role of salesperson trust in this study. However, the
trust a customer has in the supplier firm may also be used to draw inferences about
proposal quality. Future studies may want to consider the effect of supplier trust in
combination with salesperson trust on proposal evaluation and purchase choice in tenders. Future research may further want to consider a comprehensive measure of relationship quality as the global evaluation that contaminates the performance evaluation.
137
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140
7.7 Appendix
Mulit-item measurement
All multi-item measurement scales are available upon request.
141
8 Implikationen der Arbeit für Forschung und Praxis
Durch ihren vermehrten Einsatz in Business-to- Business Märkten, werden Auftragsausschreibungen zu einer Kernherausforderung für viele Anbieter. Jedoch lassen sich
in der Praxis noch kaum strukturierte Herangehensweisen von Anbietern beobachten.
Statt den Herausforderungen von Ausschreibungen systematisch zu begegnen, verhalten sich viele Anbieter reaktiv und überlassen dem Kunden die aktive Rolle in ihrem
Verkaufsprozess. Gleichzeitig finden sich in der Literatur kaum Studien zu Stellhebeln
eines erfolgreichen Ausschreibungsmanagements. Unter Verwendung eines anwendungsorientierten Forschungsansatzes (Schmitz, 2006; Tomczak, 1992), systematisiert
diese Dissertation Stellhebel im proaktiven Ausschreibungsmanagement. Die Arbeit
verwendet ein stufenweises Vorgehen. Zunächst werden mit Hilfe einer explorativen
Untersuchung auf Basis von Experteninterviews Stellhebel identifiziert. Im Rahmen
von zwei quantitativen Studien wird der Fokus eingegrenzt und Teilaspekte des proaktiven Ausschreibungsmanagements untersucht. Aus den Studien werden Implikationen
für die Theorie und Unternehmenspraxis abgeleitet.
8.1 Theoretische Implikationen
Der erste Teilbeitrag dieser Dissertation identifiziert und systematisiert Stellhebel im
proaktiven Ausschreibungsmanagement auf Basis von Experteninterviews mit sieben
Unternehmen. Die Analyse zeigt, dass Anbieter bereits vor einer konkreten Ausschreibung gezielt Einfluss auf ihren Ausschreibungserfolg nehmen können. Mit dieser Erkenntnis leistet die Untersuchung einen wichtigen Beitrag zur Ausschreibungsliteratur
in der wissenschaftlichen Forschung, die bislang keine empirischen Erkenntnisse zu
Stellhebeln für Anbieter hervor gebracht hat. Die identifizierten Stellhebel bilden die
Basis für empirisch fundierte Hypothesen, die in künftigen Studien grosszahlig überprüft werden können.
Der zweite Beitrag untersucht die Bedeutung eines Engagements des Verkaufs entlang
des gesamten Ausschreibungsprozesses. Die Autoren entwickeln ein theoretisch gestütztes Modell zur Erklärung des Einflusses dieses Engagements des Verkaufs auf
den Erfolg von Anbietern in Ausschreibungen. Die Studie leistet damit einen wesentlichen Beitrag zur Erforschung von Kunden-Anbieter-Beziehungen in Business-to-
142
Business Märkten. Die Ergebnisse zeigen, dass der persönliche Kontakt zwischen Anbietern und organisationalen Kunden auch in Ausschreibungen von Bedeutung ist. Solange Beziehungen zwischen Anbietern und Kunden nicht komplett unterbunden werden, erreichen Anbieter eine unterschiedliche Beziehungsattraktivität in der Wahrnehmung des Kunden. Ausserdem zeigt der Beitrag, dass eine Zusammenarbeit zwischen Kunde und Anbieter in der Spezifikationsphase die wahrgenommene transaktionale Attraktivität erhöht und leistet damit einen wichtigen Beitrag zur aufkommenden
Forschung zu massgeschneiderten Lösungen (customization research). In Ausschreibungen, in denen Kunden die gewünschte Leistung nach interner Abklärung spezifizieren, spielt die Anpassung an Kundenwünsche eine besonders grosse Rolle. Anbieter, deren Verkauf sich in der Spezifikationsphase gezielt engagiert, sind besser in der
Lage, massgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Schliesslich leistet die Arbeit durch
die Konzeptionalisierung des Beschaffungsprozesses in Ausschreibungen und die systematische Erfassung erfolgsrelevanter Kundenwahrnehmungen in Ausschreibungen
einen wichtigen Beitrag zur organisationalen Beschaffungsforschung.
Auch der dritte Teilbeitrag untersucht die Rolle eines aktiven Beziehungsmanagements in Ausschreibungen. Jedoch fokussiert dieser Beitrag auf den Einfluss des Vertrauens eines organisationalen Kunden in den Verkäufer eines Anbieters auf die Angebotsbeurteilung in Ausschreibungen. Konkret zeigt der Beitrag, dass organisationale
Kunden nicht in der Lage sind, Angebote unabhängig von ihrem Vertrauen in den einreichenden Verkäufer zu beurteilen. Damit bietet der Beitrag eine Konzeptionalisierung der Rolle von Vertrauen in den Verkauf in Ausschreibungen. Die Beurteilung des
Angebots ist eine kognitiv anspruchsvolle Aufgabe. Zur Vereinfachung zieht der Kunde Rückschlüsse von seinem Vertrauen in den Verkäufer auf die Angebotsqualität.
Damit leistet die Studie einen Beitrag zur Sozialpsychologie, in der diese Wahrnehmungsverzerrung als Halo-Effekt bekannt ist. Der Beitrag zeigt einen neuen Anwendungskontext auf. Darüber hinaus zeigen die Autoren, dass die Stärke des Effekts
durch situative Merkmale der speziellen Beschaffungssituation und persönliche Charakteristika des Entscheiders beeinflusst wird.
8.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis
Mit dem zunehmenden Einsatz von Ausschreibungen übernehmen organisationale
Kunden eine aktivere Rolle im Verkaufsprozess von Anbietern in Business-to-
143
Business-to-Business Märkten. Diese können sich immer weniger auf angestammte
Vertriebsprozesse verlassen, sondern müssen in Auftragsausschreibungen organisationaler Kunden nach deren Regeln spielen. Jedoch können Anbieter mit Hilfe eines proaktiven Ausschreibungsmanagements bereits vor einer konkreten Ausschreibung Einfluss auf ihre Erfolgschancen nehmen. Der erste Beitrag dieser Dissertation identifiziert und systematisiert auf Basis von Experteninterviews mit sieben Unternehmen
Stellhebel eines proaktiven Ausschreibungsmanagements. Zunächst sollte eine grundlegende Einstellung gegenüber Ausschreibungen, im Sinne einer strategischen Positionierung, im Unternehmen verankert werden. Die Relevanz von Ausschreibungen im
eigenen Marktbearbeitungsportfolio sollte gezielt analysiert und definiert werden.
Darüber hinaus sollte eine Transformation des Verkaufs erfolgen. Während der klassische Verkauf vor allem auf den direkten Kundenkontakt spezialisiert ist, sind für die
erfolgreiche Teilnahme an Ausschreibungen weitere Kompetenzen erforderlich. Die
Teilnahme erfordert die Analyse aufwändiger Spezifikationen oder das Schreiben
schlagkräftiger Angebote. Diese Fähigkeiten sind nicht bei allen Verkäufern ausreichend ausgeprägt. Daher sollte in Ausschreibungen ein dediziertes Bidding-Team mit
den erforderlichen Kompetenzen eingesetzt werden. Eine systematische Marktbeobachtung, gezielte Positionierung im Markt, aktives Kundenbeziehungsmanagement
und Einflussnahme auf die Spezifikation in einer Ausschreibung verbessern zudem die
Ausgangslage eines Anbieters für die Teilnahme an Ausschreibungen. Ein systematisches Ausschreibungsscreening dient der Auswahl erfolgsversprechender und lohnender Ausschreibungen (in finanzieller oder strategischer Hinsicht). Im Rahmen eines
Offert-Managements entscheiden Anbieter über ihren Ressourceneinsatz, die Preisund Leistungskonfiguration sowie die Angebotserstellung in der Ausschreibung. Diese
Entscheidungen erfordern eine Beurteilung der konkreten Ausschreibungssituation.
Auch eine gezielte Vorbereitung auf das in der Ausschreibung eingesetzte Auswahlinstrument, Pitch oder Auktion, leistet einen wichtigen Beitrag im proaktiven
Ausschreibungsmanagement. Eine abschliessende Evaluation mit Selbstreflexion, Debriefing und Sicherstellung der Flexibilität der eingesetzten Stellhebel dient der Überprüfung des Ausschreibungserfolgs. Rückschlüsse aus Ausschreibungsteilnahmen unabhängig von ihrem Erfolg sollten systematisch erfasst und für alle potenziellen Bidding-Teams zugänglich abgelegt werden. Mit der Identifikation und Beschreibung der
Stellhebel eines proaktiven Ausschreibungsmanagements gibt der Beitrag Anbietern in
Business-to-Business Märkten einen Leitfaden an die Hand. Je nach Ausschreibungs-
144
praxis in der eigenen Branche und dem Professionalisierungsgrad des Ausschreibungsmanagements im Anbieterunternehmen können die Stellhebel für unterschiedliche Anbieter verschieden relevant sein. Dies kann eine unterschiedliche Gewichtung
der Kernfragen zur Folge haben. Jedoch erleichtern die Stellhebel dem Management
von Anbietern in Business-to-Business Märkten die Entwicklung konkreter Ansätze in
ihrem individuellen proaktiven Ausschreibungsmanagement.
Der zweite Teilbeitrag dieser Dissertation untersucht die Rolle eines Engagements des
Verkaufs entlang des gesamten Ausschreibungsprozesses auf die wahrgenommene
Transaktions- (transactional attractiveness) und Beziehungsattraktivität (relational attractiveness). Die Untersuchung zeigt, dass obgleich Kunden versuchen, mit Ausschreibungen den Einfluss persönlicher Beziehungen zu reduzieren auch in diesem
Beschaffungsansatz ein Engagement des Verkaufs lohnenswert ist. Auch in Ausschreibungen können Anbieter eine aktive Rolle im Verkaufsprozess einnehmen und
gezielt Einfluss auf die Wahrnehmung des ausschreibenden Kunden nehmen. Wenn
Anbieter keinen persönlichen Verkauf einsetzen, sondern auf Basis der Spezifikation
ein schriftliches Angebot ohne jegliche Interaktion einreichen, werden Chancen zur
Beeinflussung des Kunden vergeben. Die Autoren zeigen zudem die besondere Bedeutung der Spezifikationsphase in Ausschreibungen. Während Anbieter in allen Phasen
durch das Engagement ihres Verkaufs Einfluss auf ihre Beziehungsattraktivität nehmen können, hat nur das Engagement in der Spezifikationsphase, das zum besseren
Verständnis der Kundenanforderungen beiträgt, einen direkten Einfluss auf die Transaktionsattraktivität. Einerseits sollten sich Anbieter der Relevanz eines Engagements
ihres Verkaufs bewusst sind und dieses Engagement gezielt fördern. Andererseits sollten Verkäufer entsprechend geschult und trainiert werden, um die Potentiale eines
Verkaufsengagements entlang des Ausschreibungsprozesses voll auszuschöpfen.
Nachdem bereits ein Einfluss des aktiven Kundenbeziehungsmanagements durch den
persönlichen Verkaufs auf die Wahrnehmung transaktionaler Informationen gezeigt
werden konnte, vertieft der dritte Teilbeitrag diese Erkenntnisse. Unter Bezugnahme
auf den Halo-Effekt aus der Sozialpsychologie untersucht der Beitrag die Wahrnehmungsverzerrung beim organisationalen Einkäufer verursacht durch das Vertrauen,
das dieser in den mit den Angebot assoziierten Verkäufer hat. Obgleich Kunden mit
Hilfe von Ausschreibungen das wirtschaftlich attraktivste Angebot identifizieren
möchten, zeigt die Untersuchung, dass sie nicht in der Lage sind, Angebote vollständig
145
objektiv zu beurteilen. Zur Vereinfachung der komplexen Evaluationsaufgabe zieht
der organisationale Einkäufer Rückschlüsse von seinem Vertrauen in den Verkäufer
auf die Qualität des eingereichten Angebots. Für Anbieter bedeutet das, dass sich auch
in Ausschreibungen der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung zwischen den eigenen Verkäufern und organisationalen Kunden lohnt. Die Stärke des Einflusses des
Vertrauens auf die Angebotsbeurteilung variiert jedoch mit situativen Faktoren des
konkreten Ausschreibungskontexts und persönlichen Charakteristika des organisationalen Einkäufers. Der Effekt ist grösser, wenn die Fähigkeit zur Beurteilung aller relevanten Informationen zur Angebotsbeurteilung beispielsweise durch die Menge relevanter Informationen eingeschränkt ist. Ausserdem ist der Effekt stärker, wenn die
Motivation des Einkäufers, eine objektive Entscheidung zu treffen, beispielsweise
durch eine geringe Relevanz der Beschaffung, beeinflusst ist. Anbieter sollten sich der
Rolle des Vertrauens in Ausschreibungen und ihrer Abhängigkeit von der konkreten
Ausschreibungssituation und dem speziellen Einkäufer bewusst sein. Der Aufbau von
Vertrauen ist je nach Kontext unterschiedlich wertvoll und wird kleinere Schwächen
im Angebot kompensieren können. Anbieter sollten daher gezielt Massnahmen ergreifen, die das Vertrauen des Kunden in ihren Verkauf fördern. Auch sollten Anbietern
versuchen, den Verbleib von Verkäufern, die das Vertrauen ihrer Kunden gewinnen
konnten, im eigenen Unternehmen zu sichern.
146
9 Fazit
Die vorliegende Dissertation untersucht das erfolgreiche Ausschreibungsmanagement
von Anbietern in Business-to-Business Märkten in drei dedizierten Teilbeiträgen. Die
Erkenntnisse für Forschung und Praxis aus den Beiträgen sind vielfältig. Im Folgenden
wird die Arbeit gezielt für Forschung und Praxis zusammengefasst. Zudem werden
Limitationen der Arbeit aufgezeigt und Empfehlungen für künftige Forschungsarbeiten
abgeleitet.
9.1 Kurzzusammenfassung für die Forschung
Während in den 90er Jahren noch enge Beziehungen mit Lieferanten zur Realisierung
langfristiger Vorteile einer Zusammenarbeit von organisationalen Einkäufer angestrebt
wurden (Jap, 1999), rückt heute zunehmend eine Optimierung einzelner Transaktionen
in den Fokus der Beschaffungsaktivitäten (Jap, 2007). Aufträge werden immer häufiger unter potenziellen Anbietern ausgeschrieben und in diesen Ausschreibungen bestimmt der Kunde die Spielregeln. Die Teilnahme entwickelt sich somit zu einer
Kernherausforderung für viele Anbieter in Business-to-Business Märkten. Dennoch
wurde das Thema in der Literatur nur unzureichend behandelt. Die Anzahl an Beiträgen ist in den einschlägigen Marketing Journals in den letzten 10 Jahren gestiegen,
jedoch fokussieren diese Publikationen vor allem Auswahlinstrumente im Rahmen von
Ausschreibungen. Eine Untersuchung eines erfolgreichen Ausschreibungsmanagements anhand von Stellhebeln für Anbieter fehlt bislang in der Literatur. Ausgehend
vom situativen Ansatz, der auf die Beschreibung von Handlungsalternativen, die in
bestimmten Situationen erfolgreicher sind als andere, abzielt, untersucht die vorliegende Dissertation in drei Teilbeiträgen mit zunehmender Fokussierung Stellhebel für
Anbieter im Ausschreibungsmanagement. Anbieter, die sich an die Anforderungen der
neuen Verkaufsrealität anpassen und aktiv die zur Verfügung stehenden Stellhebel für
sich einsetzen, erlangen einen Wettbewerbsvorteil. Die Dissertation leistet durch die
Erfassung relevanter Stellhebel mittels Experteninterviews und die Vertiefung in zwei
quantitativen Studien einen relevanten Strukturierungsbeitrag für die Ausschreibungsforschung. Unter Verwendung theoretisch gestützter Modelle zur Erklärung der Einflüsse eines Engagements des Verkaufs auf die Transaktions- und Beziehungsattrakti-
147
vität und des Vertrauens in den Verkäufer auf die Angebotsbeurteilung leistet die Dissertation zudem einen Erklärungsbeitrag und reichert die zugrundeliegenden Theorien
mit den Erkenntnissen aus einem neuen Untersuchungsfeld an. Darüber hinaus liefert
die Dissertation ein erstes Strukturmodell zur Erklärung des Einflusses von Verkäuferengagement im Ausschreibungsprozess auf Kundenwahrnehmungen, die den Erfolg
eines Anbieters in Ausschreibungen beeinflussen. Die Untersuchung zeigt, dass entgegen vieler Vermutungen neben der transaktionalen Attraktivität auch die Beziehungsattraktivität eines Anbieters eine wichtige Rolle in Ausschreibungen spielt. Die Arbeit
liefert damit einen Beitrag für die Kooperationsforschung (cooperation research). Die
Untersuchung bestätigt ausserdem eine besondere Bedeutung massgeschneiderter Angebote im Rahmen von Ausschreibungen und unterstützt damit einen aufstrebenden
Forschungsansatz, in dessen Fokus die Bedeutung kundenspezifischer Anpassungen
steht (customization research). Schliesslich leistet die Arbeit durch die Konzeptionalisierung des Beschaffungsprozesses in Ausschreibungen und die systematische Erfassung erfolgsrelevanter Kundenwahrnehmungen in Ausschreibungen einen wichtigen
Beitrag zur organisationalen Beschaffungsforschung. Darüber hinaus ergänzt die Dissertation die bestehenden Arbeiten zur Erforschung von Halo-Effekten in der Sozialpsychologie um einen neuen Kontext sowie eine empirische Kontingenzanalyse.
9.2 Kurzzusammenfassung für das Management
Für das Management von Anbietern in Business-to-Business Märkten hat die Veränderung des Beschaffungsverhaltens organisationaler Kunden weitreichende Konsequenzen. Obgleich die Teilnahme an Ausschreibungen heute eine der Kernherausforderungen für anbietende Unternehmen in Business-to-Business Märkten ist, gibt es in der
Praxis kaum strukturierte Herangehensweisen von Anbietern. Diese entscheiden vielfach intuitiv, an welchen Ausschreibungen sie teilnehmen, welche Ressourcen sie einsetzen oder welche Funktion ihr Verkauf dabei einnimmt. Die Erfolgsquote ist zu gering und Ressourcen werden für die unsystematische Teilnahme an teilweise aussichtslosen Ausschreibungen fehlinvestiert. Die neue Verkaufsrealität erfordert ein Umdenken der Anbieter. Je schneller sich der Verkauf den veränderten Bedingungen anpassen kann, desto eher hat das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Anbietern.
148
Auf Basis von Experteninterviews werden Stellhebel für Anbieter systematisch erfasst,
beschrieben und anhand von Beispielen aus der Unternehmenspraxis konkretisiert. Der
Leitfaden mit sieben Stellhebeln im proaktiven Ausschreibungsmanagement, die bereits vor der Einladung zur Ausschreibungsteilnahme ansetzen, erhalten Anbieter eine
Hilfestellung zur Professionalisierung ihres eigenen Ausschreibungsmanagements. Die
Beantwortung der Kernfragen zu den einzelnen Stellhebeln erlaubt die Ausgestaltung
eines individuellen Ausschreibungsmanagements. Damit leistet die Arbeit einen Gestaltungsbeitrag für die betriebswirtschaftliche Praxis. Die Dissertation vertieft zudem
einen Teilaspekt aus dem Leitfaden: Das aktive Kundenmanagement durch den Verkauf. Die Untersuchung zeigt, dass für den Erfolg in Ausschreibungen neben der
transaktionalen Attraktivität, also der wahrgenommenen Attraktivität des abgegebenen
Angebots, auch entscheidend ist, ob es der Anbieter schafft, sich als attraktiven Vertragspartner zu präsentieren. Anbieter haben die Möglichkeit durch intensives Engagement ihres Verkaufs in einzelnen Phasen der Ausschreibung Einfluss auf diese Kundenwahrnehmungen und damit den eigenen Erfolg in der Ausschreibung zu nehmen.
Während sich die Attraktivität als Anbieter in unterschiedlichen Phasen der Ausschreibung auch unabhängig vom angebotenen Preis beeinflussen lässt, kann der Verkauf nur in der Spezifikationsphase Einfluss auf die Angebotsattraktivität nehmen.
Interaktionsmöglichkeiten im Ausschreibungsprozess müssen daher konsequent vom
Verkauf genutzt werden, um Einfluss auf die wahrgenommene Attraktivität des Angebots und als Anbieter zu nehmen. Darüber hinaus zeigen die Untersuchungen, dass das
Vertrauen eines organisationalen Einkäufers in den Verkäufer, der mit dem Angebot in
Verbindung gebracht wird, einen direkten Einfluss auf die Angebotsbeurteilung in
Ausschreibungen hat. Obgleich Kunden versuchen, ihre Entscheidung in Ausschreibungen auf Basis objektiver Kriterien zu treffen, ist dies aufgrund der Komplexität der
Angebotsevaluation kaum möglich. Kunden ziehen Rückschlüsse von ihrem Vertrauen
in den Verkäufer auf die Angebotsqualität. Die Studien erklären die zugrundeliegenden Mechanismen und leisten damit einen Erklärungsbeitrag. Der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu organisationalen Kunden lohnt sich auch in Ausschreibungen.
Anbieter sollten systematisch Verkäufer einsetzen, die bereits das Vertrauen ausschreibender Kunden gewinnen konnten und die Chancen einer Interaktion mit dem
Kunden entlang des Ausschreibungsprozesses zur Beeinflussung der transaktionalen
und relationalen Attraktivität aktiv nutzen. In den Vertrauensaufbau sowie eine gerin-
149
ge Fluktuation von Verkäufern mit vertrauensvollen Beziehungen zu organisationalen
Kunden sollte gezielt investiert werden.
9.3 Limitationen der Arbeit
Die vorliegende Arbeit verwendet ein stufenweises Vorgehen mit zunehmender Fokussierung der Forschungsfragen. Dieses Vorgehen erlaubt eine breite Erfassung relevanter Stellhebel zu Beginn der Arbeit und eine quantitative Überprüfung vermuteter
Zusammenhänge in zwei weiteren Beiträgen. Die zunehmende Fokussierung führt zu
allgemeingültigeren Aussagen, jedoch werden durch die Eingrenzung des Themas
auch andere relevante Aspekte ausser Acht gelassen. Es erfolgt keine quantitative
Überprüfung der übrigen Stellhebel und ihrer Komponenten.
Zudem konzentriert sich die Arbeit auf den deutschsprachigen Markt. In anderen
Märkten, insbesondere im angelsächsischen Raum, in denen Ausschreibungen bereits
etablierter sind, könnten andere Stellhebel relevant sein. Auch könnte die Bedeutung
der Stellhebel von Branche zu Branche variieren. In einzelnen Wirtschaftszweigen, in
denen Ausschreibungen schon länger eingesetzt werden, haben Anbieter ihr Vorgehen
in Ausschreibungen bereits stärker im Sinne eines erfolgreichen Ausschreibungsmanagements professionalisiert als in anderen. Demzufolge können einzelne Stellhebel in
einigen Branchen ein stärkerer Hebel für die erfolgreiche Ausschreibungsteilnahme
sein als in anderen.
Für die quantitativen Analysen verwendet die Dissertation aufgrund ihrer bestätigten
Validität und Reliabilität etablierte Skalen. Alternative Konzeptionalisierungen und
Messmodelle sind jedoch denkbar. So könnten mit Hilfe eines explorativen Vorgehens
einzelne Elemente des Engagements des Verkaufs entlang des Ausschreibungsprozesses weiter konkretisiert oder der Einfluss eines Gesamtkonstrukts zur Beziehungsqualität, statt einer fokussierten Betrachtung des Vertrauens in den Verkäufer, berücksichtigt werden.
Die Dissertation erkennt mögliche Unterschiede in der Wirksamkeit der Stellhebel
aufgrund situativer und persönlicher Faktoren an. Die Kontingenz für verschiedene
Ausschreibungssituationen wird im zweiten und dritten Teilbeitrag explizit berücksichtigt. Jedoch könnte es auch Unterschiede für verschiedene Produktkategorien geben. Zwar unterscheidet der zweite Teilbeitrag zwischen standardisierten und individualisierten Produkten und der dritte Teilbeitrag trägt aus der Produktkategorie resul-
150
tierenden Unterschieden hinsichtlich der Bedeutung der Beschaffung Rechnung, jedoch könnte es weitere Unterscheidungsmerkmale für Produktkategorien geben, in
denen die Stellhebel unterschiedlich effektiv sind.
9.4 Zukünftiger Forschungsbedarf
Die Dissertation leistet in drei Teilbeiträgen einen wichtigen Beitrag zur Systematisierung eines aufstrebenden Beschaffungsansatzes durch die Identifizierung und Erklärung von Stellhebeln von Anbietern in diesem. Daraus werden Implikationen für Anbieter in Business-to-Business Märkten abgeleitet. Jedoch zeigt die Arbeit auch Pfade
für zukünftige Forschung:
Die Untersuchung zieht Rückschlüsse aus Vorgehensweisen von Anbietern, die sich
an unterschiedlichen Ausschreibungen in anderen Märkten beteiligen. Eine Analyse
der Herangehensweisen unterschiedlicher Anbieter in der Teilnahme an derselben
Ausschreibung im gleichen Markt könnte noch zuverlässigere statistische Resultate
liefern.
Um beiden Perspektiven auf den Beschaffungsansatz Rechnung zu tragen und eine
Verzerrung der Daten durch die Konzentration auf eine Datenquelle zu vermeiden,
sollten in Zukunft, basierend auf den Erkenntnissen dieser Dissertation sowie anderer
Forschungsarbeiten, dyadische Untersuchungen zum Thema folgen. Die vorliegende
Arbeit fokussiert auf Handlungsempfehlungen für Anbieter in der Teilnahme an Ausschreibungen. Jedoch scheint künftig auch eine Systematisierung von Erfolgsfaktoren
für Einkäufer in Ausschreibungen sinnvoll. In vielen Branchen etablieren sich Ausschreibungen erst. Organisationale Einkäufer loten vielfach noch ihr eigenes Vorgehen
aus und benötigen ebenfalls Handlungsempfehlungen zur Realisierung ihrer Ziele in
diesem Beschaffungsansatz.
Zwar zeigt der dritte Teilbeitrag, dass der Einfluss des Einkäufers auf die finale Entscheidung erheblich ist, jedoch scheint ein Einbezug weiterer Buying Center Mitglieder in zukünftige Analysen sinnvoll. Die Rollenverteilung innerhalb des Buying Centers in Ausschreibungen sowie die Unterschiede für verschiedene Ausschreibungssituationen und Auswirkungen auf die Relevanz der einzelnen Stellhebel sind von Interesse.
151
Auch Langzeitstudien zur Untersuchung des Erfolgs von Anbietern in Ausschreibungen sind in Zukunft erforderlich. Diese können zeigen, ob bestimmte Verhaltensweisen des Anbieters zwar kurzfristigen Erfolg in Ausschreibungen versprechen, dem
Anbieter langfristig aber schaden können.
Alle drei Teilbeiträge zeigen die Relevanz eines aktiven Beziehungsmanagements in
Ausschreibungen. Rein objektive Entscheidungen sind auch in Ausschreibungen kaum
möglich. Stattdessen beeinflussen die Beziehungsattraktitvität des Anbieters und das
Vertrauen in den Verkäufer die Beurteilung transaktionaler Kriterien durch den Kunden. Zukünftige Studien sollten klären, welche transaktionalen Nachteile konkret
durch Beziehungsvorteile ausgeglichen werden können und in welchem Ausmass eine
Kompensation transaktionaler Nachteile möglich ist.
Schliesslich fokussieren zwei von drei Untersuchungen dieser Dissertation stark auf
Beeinflussungsmöglichkeiten durch den Verkauf. Zukünftige Arbeiten sollten klären,
welche Rolle der Attraktivität des Anbieterunternehmens als Ganzes unabhängig von
ihrem Verkauf zukommt und wie sich die beiden Grössen gegenseitig beeinflussen.
Auch das Vertrauen in das Anbieterunternehmen als Ganzes könnte für Rückschlüsse
des Kunden auf die Angebotsqualität verwendet werden.
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156
11 Anhang
Interviewleitfaden empirische Vorarbeiten
Setup und Vertrieb des Anbieterunternehmens13
Während einige Anbieter im Business-to-Business Bereich über eine zentrale Vertriebsabteilung verfügen, die in der Unternehmensleitung verankert ist, und Ziele zentral vorgibt und evaluiert, ist diese Funktion in anderen Unternehmen deutlich schwächer formalisiert und institutionalisiert. Interessant ist, ob die Struktur des Vertriebs
und Zielvorgaben in Zusammenhang mit dem Erfolg des Anbieters im Rahmen von
Ausschreibungsverfahren stehen.
Wie gross ist Ihre Firma?
<
50
tarbeiter
Mi- 51-500
tarbeiter
Mi- 501-1000
Mitarbeiter
1001-5000
> 5000 Mi-
Mitarbeiter
tarbeiter
Wie häufig nehmen Sie an Ausschreibungsverfahren teil?
nie
Selten
gelegentlich
häufig*
sehr häufig**
* > 1 mal in 3 Monaten
** > 1 mal pro Monat
Welche Güter werden in Ihrem Unternehmen vertrieben?
Wie würden Sie strategisch bedeutsame Güter aus Kundensicht definieren?
Welche Güter würden Sie für den Kunden als strategisch bedeutsam einordnen?
Welche Ziele werden im Vertrieb Ihres Unternehmens verfolgt?
Wer gibt die Ziele vor?
Wie wird die Zielerreichung kontrolliert?
13
Dieser Teil wurde für das Gespräch mit dem Einkaufsverantwortlichen entsprechend angepasst.
157
Ausschreibungsverfahren als Prozess
Ausschreibungen stellen ein Verfahren der Anbieterselektion dar. Je nach Zielvorgabe
sind sehr unterschiedliche Ausgestaltungsmöglichkeiten von Ausschreibungsverfahren
denkbar. Prinzipiell ist davon auszugehen, dass sich Ausschreibungsverfahren für unterschiedliche Güter und Arten von Kaufentscheidungen unterschiedlich gut eignen.
Darüber hinaus gilt es zu untersuchen, welche Prozesse durchlaufen werden, welche
Schritte kritisch sind und welche Personen in welche Prozesse involviert sind.
Schliesslich ist der Beschaffungsaufwand im Rahmen von Ausschreibungsverfahren
zu ermitteln.
Für welche Güter gibt es häufig Ausschreibungsverfahren, für welche eher selten?
Welche Alternativen gibt es zu Ausschreibungen?
Ist die Anzahl an Ausschreibungen in Ihrem Bereich in den letzten Jahren gestiegen?
Welche Ziele werden vom Kunden mit Ausschreibungen verfolgt?
Wie läuft Ausschreibung in der Praxis ab? Wie können diese jeweils gestaltet sein?
Welche Personen (Fachabteilungen) sind jeweils beteiligt?
Welche der Prozessschritte sind erfolgskritisch? Wo kann sich der Verkauf einbringen?
Für welche Art der Kaufentscheidung (Neukauf vs. modifizierter Wiederkauf vs. identischer Wiederkauf) eignen sich Ausschreibungsverfahren?
Wie kann der Aufwand eines Beschaffungsvorgangs gemessen werden? Wie hoch
schätzen Sie diesen Aufwand im Rahmen von Ausschreibungen im Vergleich zur Direktvergabe von Aufträgen?
Spezifikation des Produkts
Um passende Angebote von Anbietern zu erhalten, müssen Kundenunternehmen ihre
Anforderungen an die gewünschte Leistung spezifizieren. Dabei können Fachabteilungen oder gar Anbieter mit einbezogen werden. Darüber hinaus können den Anbietern
unterschiedliche Freiheitsgrade eingeräumt werden. Es gilt zu untersuchen, in welchen
158
Fällen sich enge Spezifikationen eignen und wann durch Freiheitsgrade in der Angebotserstellung neue Potentiale erschlossen können.
Werden Lieferanten in die Spezifikation mit einbezogen?
Werden Anforderungen in Ihrer Relevanz unterschieden? Gibt es K.O.-Kriterien und
wünschenswerte Kriterien?
In welchen Fällen wird Spielraum für den Anbieter gelassen? Was verspricht man sich
davon?
Suche nach Anbietern
Während viele Ausschreibungen öffentlich bekannt gemacht werden, gibt es auch die
Möglichkeit eines geschlossenen Ausschreibungsverfahrens, zu dem nur ausgewählte
Anbieter eingeladen werden. Gerade aus Anbieterperspektive sind Kriterien für die
Vorauswahl potenzieller Partner von besonderem Interesse.
Nach welchen Kriterien wird die Vorauswahl potenzieller Anbieter getroffen?
Aus welchen Gründen wird eine Vorauswahl getroffen?
Auswahl eines Anbieters
Nachdem die gewünschte Leistung detailliert beschrieben wurde und die Angebote
potenzieller Vertragspartner eingegangen sind, muss der Kunde den geeigneten Anbieter auswählen. Hierfür können verschiedene Verfahren und Entscheidungskriterien
herangezogen werden. Neben der systematischen Auswahl auf Basis gewichteter Entscheidungskriterien können Pitches oder Online Reverse Auctions veranstaltet werden.
Wir möchten herausfinden, ob sich aufgrund dieser Unterscheidungsmerkmale Typen
von Ausschreibungen identifizieren lassen und welche Entscheidungskriterien jeweils
eine Rolle spielen. Darüber hinaus gilt es zu überprüfen, wann welche Auswahlverfahren sinnvoll einzusetzen sind und wie Anbieter gezielt reagieren können.
Welche Verfahren gibt es, um einen Anbieter im Rahmen eines Ausschreibungsverfahrens auszuwählen? Welche Entscheidungskriterien werden dabei jeweils zugrunde
gelegt und wo liegen die Vor- und Nachteile der einzelnen Verfahren?
159
Welche Kategorien von Ausschreibungen, die jeweils gleiche Merkmale aufweisen,
können Sie aus Ihrer Erfahrung heraus bilden?
Bewertung der Kaufentscheidung
Nach Durchführung des Ausschreibungsprozesses und Abwicklung des Auftrages ist
von Interesse, ob der gewünschte Beschaffungserfolg erzielt wurde und welche Faktoren dabei eine Rolle spielten.
Wie definieren Sie Beschaffungserfolg? Wie lässt er sich messen?
Wird mit Ausschreibungsverfahren der gewünschte Beschaffungserfolg erzielt?
Beziehungsebene
Obgleich persönliche Beziehungen zwischen Anbieter und Kunde im Rahmen von
Ausschreibungsverfahren häufig auf ein Minimum reduziert werden, treten in der Praxis dennoch regelmässig informelle persönliche Beziehungen zwischen den beiden
Parteien auf. Teilweise werden Anbieter mit unterschiedlichen Informationen versorgt
oder gar in den Spezifikationsprozess mit einbezogen. Wir möchten herausfinden,
welchen Einfluss persönliche Beziehungen im allgemeinen auf Kaufentscheidungen
haben und warum man diese im Rahmen von Ausschreibungen zu minimieren anstrebt.
Wie wirken sich Ihrer Meinung nach persönliche Beziehungen auf Kaufentscheidungen aus und welche persönlichen Beziehungen gibt es im Rahmen von Ausschreibungsverfahren?
Inwiefern kann eine Ausschreibung dabei helfen einen strategischen Partner zu finden?
160
12 Lebenslauf
Name
Geboren
19.09.1984 in Heidelberg, Deutschland
Ausbildung:
05/ 2010 – heute
Universität St. Gallen, St. Gallen, Schweiz
Doktoratsstudium Betriebswirtschaftslehre
10/ 2004 - 02/ 2010
Universität Mannheim, Mannheim, Deutschland
Studium der Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaftspädagogik
08/ 2008 – 01/ 2009
Thunderbird School of Global Management, Phoenix, USA
Austauschstudentin im MBA Programm
08/ 2001 - 06/ 2004
Karl Kübel Schule, Bensheim, Deutschland
Allgemeine Hochschulreife
Praxiserfahrung:
08/ 2013 – heute
AXA Winterthur, Winterthur, Schweiz
Graduate Program (Distribution: Geschäftsentwicklung Direktvertrieb/CRM und Vertriebsentwicklung, Operations: Service Center
Business Support)
05/ 2010 – 07/ 2013
Universität St. Gallen, Institut für Marketing, St. Gallen,
Schweiz
Wissenschaftliche Assistentin und Projektmanagerin
02/ 2010 – 05/ 2010
Universität Mannheim, Lehrstuhl für ABWL, Personalwesen
und Arbeitswissenschaft, Mannheim, Deutschland
Projektmitarbeiterin
06/ 2009 – 12/ 2009
Universität St. Gallen, Lehrstuhl für Logistikmanagement, St.
Gallen, Schweiz
Interne und externe Praktikantin
01/ 2008 - 06/ 2009
161
Universität Mannheim, Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik,
Mannheim, Deutschland
Statistiktutorin
02/ 2006 – 08/ 2006
Unilever, Langnese Produktionswerk, Heppenheim, Deutschland
Praktikantin im Supply Chain Management
2006
SteuRat GmbH, Bensheim, Deutschland
Praktikantin
Lehrtätigkeiten:
01/ 2009 - 02/ 2009
Cactus High School, Phoenix, USA
Vertretungslehrer
2006 und 2007
Johann-Philipp-Reis Schule, Weinheim, Deutschland
Vertretungslehrer
Stipendien:
2011
Projektförderung durch den Grundlagenforschungsfonds (GFF) der
Universität St. Gallen
2010
Stipendium des Schweizer Nationalfonds (SNF) zum Besuch der
ICPSR Summer School
2007 und 2009
Gebührenstipendium der Universität Mannheim
2008
Stipendium
(DAAD)
des
Deutschen
Akademischen
Austauschdienstes

Erfolgreiches Ausschreibungsmanagement durch Anbieter in

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