schwerpunktthema

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schwerpunktthema

ISSN 1612-7757 8,50 €
Z E I T S C H R I F T F Ü R S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T
Regionalinstitute
Strategien
für den Wandel
Fintechs
Den neuen Mitbewerbern
erfolgreich begegnen
Österreich
Wir stehen vor einen
Banken-Tsunami
Eine Zeitschrift von Coin Medien
1· 20 16 l
Juli '16
Collaborative Company
PEOPLEMANAGEMENT
HR-Software
SUPERSIMPEL
& echt SCHÖN
HR von allen für alle
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editorial
Alles muss sich verändern,
damit es bleibt wie es ist
„Kann das Universalbankmodell auf
Dauer funktionieren?“, „Ist die Filiale prägend für eine Genossenschaftsbank oder Sparkasse?, „Auf welchem
Weg kommuniziere ich mit welchen
Kunden worüber?“ – Fragen, wie
sie in einer Diskussionsrunde von
„Banken+Partner“ von Vertretern
einiger Regionalinstitute formuliert
wurden (siehe Seite 10), stellen sich
derzeit viele Verantwortliche in Kreditinstituten. Um dann nicht selten
vor der umfassenden Frage zu stehen:
„Was ist mein Geschäftsmodell?“
Eine schnelle Antwort darauf wird
es wohl nicht geben. Zu viele Faktoren müssen beachtet, zu viele Veränderungen in die Überlegung einbezogen werden.
Eine einfache Antwort muss sich
jedoch finden lassen. Natürlich fällt
sie für jedes Institut anders aus. Eine
kleine Raiffeisenbank im bayerischen
Wald wird die Frage nach ihrem
Geschäftsmodell sicherlich anders
beantworten als eine Sparkasse in
einem Ballungsraum oder eine
Die Definition des
Geschäftsmodells ist die international tätige Großbank.
Bestimmung der Identität. Doch jedes Institut sollte in der
Lage sein, sein Geschäftsmodell mit wenigen Worten zu beschreiben – und das abseits der von findigen Marketingexperten entwickelten
Slogans. Denn die Definition des
Geschäftsmodells ist nicht mehr und
nicht weniger als die Bestimmung der
eigenen Identität.
Selbstverständlich müssen sich
gerade Kreditinstitute bei der Definition ihres Geschäftsmodells
an die Vorgaben der Auf- Banken und Sparkassen
müssen neu erkennen,
sicht ebenso halten wie an
welche Freiheit sie haben.
die einschlägigen Gesetze
und Richtlinien – doch ansonsten
sind sie frei. Frei bei der Wahl ihres
Produktportfolios, frei bei der Wahl
der angebotenen Vertriebswege und
frei bei der Wahl der von ihnen angesprochenen Zielgruppen.
Diese Erkenntnis ist in vielen
Banken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken angesichts langer Traditionen und bewährter Stukturen
etwas in Vergessenheit geraten. Statt
sich den Veränderungen zu stellen,
versuchen Mitarbeiter und Führungskräfte den Status Quo beizubehalten
– und nehmen sich damit die Chance
rechtzeitig auf gesellschaftliche, technische und wirtschaftliche Veränderungen zu reagieren.
Statt sich dem Wandel entgegen
zu stellen gilt es, gerade in schwierigen Zeiten, genau zu überlegen,
wie Veränderungen genutzt werden
können. Der italienische Schriftsteller Giuseppe Tomasi di Lampedusa
hat das in seinem 1958 erschienen
Buch „Der Leopard“ so beschrieben:
„Wenn wir wollen, dass alles bleibt
wie es ist, dann ist nötig, dass alles
sich verändert.“ Recht hat er!
Margaretha Hamm
Chefredakteurin „Banken+Partner“
1
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inhalt
SCHWERPUNKT
Regionalinstitute
Prolog Strategien für den Wandel
10
Interview
Den Perspektivenwechsel wagen 12
Geschäftsmodelle
Die Bedürfnisse und das
Werteverständnis
der Mitglieder zählen
14
Diskussionsrunde
„Die Regionalinstitute haben ein
exzellentes Geschäftsmodell“ 16
Change-Management
Die Mitarbeiter bei
Veränderungen mitnehmen
KURZ + KNAPP
SERVICE
Schlagzeilen – Unternehmen
4
Banken sollten sich stärker mit
ihren Kunden vernetzen
4
Onboarding5
Spracherkennung6
Zahlungsverkehr6
Instant Payment
7
Kernbanksysteme7
Demografie8
Editorial1
Buchtip/Termine/Impressum32
22
Banken+Partner ∙ 1/2016
THEMEN
FinTechs
Fotos Titel und Inhalt
© fovito - fotolia.com; © Heiner Hamm
GBS
Stetige Bedrohung:
Trojaner-Attacken und
Phishing-Angriffe sind
an der Tagesordnung
5
Paribus Capital
Mietlokomotiven –
eine Asset-Klasse für sich
24
DSGF
Komplettauslagerung der
Marktfolge Aktiv schafft
Kostenvorteile
29
26
Österreich
Bankbarometer 2016: Wir stehen
vor einem Banken-Tsunami
30
2
UNTERNEHMEN
experten in dieser ausgabe
Dr. Barbara Aigner
Geschäftsführerin,
emotion banking
Martina Beierl
MB Kommunikation
Uwe Bergold
Geschäftsführender
Gesellschafter,
GR Asset Management
Thomas Böcher
Geschäftsführer,
Paribus Capital
André Burger
Managing Director
Topic-Expert Banks,
Synpulse Management
Consulting
André Ceglarek
Prokurist,
Leiter Vermögensmanagement, Volksbank
Hildesheimer Börde
Marina Cotroneo
Senior Account
Manager,
SIA North West Europe
Karl-Anton Erath
Vorstandsmitglied,
Volksbank
Löbau-Zittau
Dr. Marcus
Geschwandtner
Rechtsanwalt, Partner,
Dr. Fandrich Rechtsanwälte
Johann Gess
Mitglied der
Geschäftsführung,
pro aurum KG
Andreas Hostalka
Mitglied des Vorstands
Volksbank Vogtland
Johannes Keßler
Leiter Wertpapiere
Raiffeisen-Volksbank
Ries
Dr. Michael Kläver
Vorstandsmitglied,
Direktor Vorstandsstab
und Kommunikation,
Sparkasse Nürnberg
Thomas Langenegger
Associated Partner,
Gsponer Consulting
Group International
Nils Lenke
Director,
Corporate Research,
Nuance
Communications
Rolf Mangold
Vertriebsdirektor,
Versicherungskammer
Bayern
Rainer Matheis
Leiter Treffpunkt Gold,
Sparkasse Göppingen
Dr. Bernt Mayer
Professor, Ostbayerische
Technische Hochschule
Amberg-Weiden und
Regensburg
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„Banken+Partner“ erhalten Sie
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Achten Sie auf diese Icons:
Andreas Richter
EVP Marketing &
Product Management,
GBS
Torsten Roscher
Bereichsleiter
Privatkunden,
Volksbank Vogtland
Bernd Schall
Sales Manager
Financial Services
DACH,
Pegasystems
Heinrich Welter
Sales Director DACH,
Nuance Enterprise
3
Johan Zevenhuizen
Country Manager
Deutschland, Österreich
und Schweiz,
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FRANKFURT A.M. FREIBURG I.BR. GENF
MÜNCHEN STUTTGART WIEN ZÜRICH
Foto: © Julien Eichinger - Fotolia.com
KURZ UND KNAPP
Banken sollten sich stärker
mit ihren Kunden vernetzen
Laut einer aktuellen Umfrage für die Studie „Bankberatung
der Zukunft“ von Sopra Steria Consulting können sich mittlerweile 48 Prozent der befragten Privatkunden vorstellen,
ihre Erfahrungen zu Finanzprodukten und Serviceangeboten
in digitalen Communities mit anderen Menschen zu teilen.
In der Gruppe der 18- bis 24-jährigen sind es sogar 64 Prozent, die auf diesem Weg Bankdienstleistungen an Freunde
und Bekannte weiterempfehlen würden. Besonders hoch ist
in diesem jungen Zielgruppensegment zudem der Anteil derjenigen, die eigene Finanztipps in Internetforen abgeben.
„Der Kundenkontakt spielt sich heute nicht mehr eindimensional in einem strukturierten Dialog mit dem Bankberater ab“, kommentiert Simon Oberle, Manager Digital Banking
bei Sopra Steria Consulting. Und weiter: „In sozialen Netzwerken bahnen sich viele Kundenentscheidungen an. Umso
wichtiger wird es für Banken, selbst in digitalen Communities
präsent zu sein und Social Media offensiv als neue Chance
zur Kundeninteraktion zu nutzen.“
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Schlagzeilen
native Formen der Geldanlage über digitale Kanäle
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anbietet.
Deutsche Banken erwarten sinkende Profitabilität
Rund 42 Prozent der deutschen Kreditinstitute rechnen 2016 mit einer Verschlechterung der Geschäftslage – nur 31 Prozent gehen von einer Verbesserung
aus. Damit sind sie in Europa neben den polnischen
www.ey.com
Instituten am pessimistischsten.
Unternehmen
DekaBank Deutsche Girozentrale hat den S-Broker
www.deka.de
vollständig übernommen. Margen bei Konsumentenkrediten sinken
Die zunehmende Digitalisierung sorgt für wachsenden Wettbewerb im Konsumentenkreditgeschäft
und setzt damit die traditionellen Anbieter unter
Druck.
www.rolandberger.de
Deutsche Bank hat ein Innovation Lab im Sillicon
www.db.com
Valley eröffnet.
Middle- und Back-End-Systeme im Blick behalten
Der Fokus auf digitale Front-End-Lösungen, ohne
eine Aktualisierung der Middle- und Back-End-Systeme, kann Auswirkungen auf die digitale Reife und
www.syntelinc.com
den Kundenservice haben. Swift hat einen neuen „Payments-Data-Quality-Serwww.swift.com
vice“ auf den Markt gebracht.
Volkswagen Bank nutzt das PostID Portal der Deutschen Post zur Kundenidentifikation. www.dpdhl.de
Glory Global Solutions modernisiert rund 1.000 Postbank Finanzcenter mit neuen Cash-Managementwww.glory-global.com
Systemen.
PSD2-Richtlinie als Chance und Herausforderung
Unternehmen der Finanzindustrie sehen die Zahlungsdiensterichtlinie 2 (PSD2) der EU nicht nur
als Verpflichtung, sondern auch als Katalysator für
www.ca.com
innovative Produkte und Services.
Wincor Nixdorf realisiert ein neues Filialkonzept für
die Raiffeisenbank Straubing. www.wincor-nixdorf.com
Aktuelle Nachrichten aus der Finanzbranche:
täglich im Internet, wöchentlich per E-Mail,
kostenlos unter: www.bankenundpartner.de
Auch bei Facebook unter:
www.facebook.de/bankenundpartner
FinTechs sind bei Kunden nur wenig bekannt
Nur 20 Prozent der Finanzentscheider oder -mitentscheider kennen mindestens ein FinTech, das alter•••••••••••••••••••••••••••••••••
4
KURZ UND KNAPP
Onboarding
Stetige Bedrohung:
Trojaner-Attacken und
Phishing-Angriffe sind
an der Tagesordnung
„Kunden wollen ihre
Produkte sofort nutzen
Herr Schall, mit ihrer neuen Anwendung Pega Client Lifecycle
Management (CLM) wollen Sie das Onboarding von Kunden für
Banken vereinfachen und automatisieren. Was ist denn so kompliziert daran, einen neuen Kunden anzulegen?
Schall: Wie vieles andere, hat sich auch das Onboarding
durch die neuen digitalen Kommunikationskanäle verändert.
Die Kunden erwarten ganz selbstverständlich, dass sie ihr
neues Produkt sofort nutzen können. Sie wollen beispielsweise
nicht mehr warten bis ein Konto in den Banksystemen angelegt
ist, sondern sofort darüber verfügen.
Gefälschte Media Markt E-Mails,
in deren Anhängen sich mit
Ransomware präparierte Rechnungen finden. Cyberkriminelle,
die sich des Cloud-Speicherdienstes Dropbox bedienen, um
ihre „Schöpfungen“ getarnt als
Bewerbungsunterlagen zu verteilen. Und nun auch noch Bart,
eine neue Variante des ErpresXxxx
Xxxxxxxx
Andreas
Richter
sungstrojaners Locky: TrojanerXxxxxxxx,
EVP
Marketing
&
Attacken und Phishing-Angriffe
Product Management,
Xxxxxxxxxxx
sind an der Tagesordnung! Und
GBS
bei solch kreativen Methoden
reicht die Sensibilisierung der
eigenen Mitarbeiter für die aktuelle Gefahrenlage nicht
mehr aus, um eine Bedrohung zu identifizieren.
Weshalb ist das mit den bestehenden Systemen nicht möglich?
Schall: Die Institute wollen gerne schnell und agil sein, doch
das geht häufig nicht, weil die meisten Banken und Sparkassen
noch mit alten Systemen arbeiten, die so starr sind, dass sie
keine schnellen Änderungen ermöglichen. Dadurch sinkt die
Kundenbindung und die Wechselbereitschaft steigt.
Insbesondere kritische Infrastrukturen wie Bankensysteme mit ihren sensiblen Kundendaten benötigen eine
durchgängige Sicherheitsstrategie. Denn Ransomware
verschlüsselt nicht nur das unmittelbar betroffene System,
sondern auch die damit verbundenen Netzlaufwerke! Die
Folge solcher Angriffe wäre katastrophal: Der Zugriff auf
Datenbanken ist verwehrt, ganze Bankensysteme damit
blockiert – freigegeben werden die Daten, wenn überhaupt, erst wieder nach Zahlung eines Lösegeldes.
Ist das tatsächlich nur ein technisches Problem?
Schall: Nein, sicherlich nicht. Die Regulatorik spielt dabei
auch eine große Rolle. Die Institute müssen immer mehr Daten
von ihren Kunden erfragen und ihnen immer mehr Informationen zur Verfügung stellen. Das ist aufwändig und verursacht
einen zusätzlichen Prüfaufwand.
Und da hilft Ihre neue Lösung?
Schall: Ja, denn Pega CLM koordiniert alle notwendigen
Schritte des Onboarding – von der Kunden-Annahme und -Identifizierung bis zu Assessment und Risikobewertung. Den Banken steht damit ein einfaches System zur Verfügung, das die
Zeit bis zur aktiven Produktnutzung durch den Kunden deutlich
verkürzt. Und: die alten Syteme können weiter genutzt werden.
Pega CLM wird lediglich als Zwischenschicht eingebunden. 
Bernd Schall
Weitere Informationen zum Schutz vor einem TrojanerBefall im kostenlosen Sicherheitsratgeber der E-MailExperten von GBS:
www.gbs.com/ratgeber-trojaner-abwehr

Sales Manager Financial Services
DACH,
Pegasystems
5
Niemand muss derartigen Machenschaften tatenlos zusehen; wenngleich Erpressungstrojaner eine Herausforderun, darstellen. Denn nicht immer lässt sich Ransomware
von den üblichen Schutzprogrammen aufspüren. Neben
einer durchdachten Backup-Strategie müssen Sicherheitsverantwortliche ihr Augenmerk verstärkt auf die
Absicherung der elektronischen Kommunikation legen.
Denn die meisten Trojaner kommen, außer über Downloads aus dem Internet, eben per E-Mail auf den Rechner.
Ein wichtiger Schritt ist deshalb die Ergreifung gezielter
Abwehrmaßnahmen. Dazu zählt das Erkennen und Entfernen verdächtiger Office-Inhalte (Makros) aus E-Mails
sowie betrügerischer Links. In Kombination mit spezieller
Phishing-Erkennungstechnologie und einem mehrstufigen
Spamschutz ergibt sich ein gutes Sicherheitsniveau.
KURZ UND KNAPP
Spracherkennung
Lenke: Das ist natürlich unser Ziel. Allerdings geht es bei der
Spracherkennung heute nicht mehr nur um Call Center, sondern
auch um zusätzliche Kanäle – also beispielsweise auch darum
geschriebene Texte richtig zu interpretieren. Dann kann auch
die Interaktion automatisiert werden. Der Computer erkennt,
was der Kunde möchte und hilft ihm bei einfachen Anliegen
sofort weiter – dann müssen nur noch komplexe Fragen von
einem Menschen beantwortet werden.
Mit Computern reden
Nils Lenke
Director, Corporate Research,
Nuance Communications
Akzeptieren Kunden eine künstliche Intelligenz als Problemlöser?
Welter: In vielen Fällen – beispielsweise bei einem Chat
– erkennen sie nicht mehr, ob sie mit einem Menschen oder
einem Computer kommunizieren. Zudem darf man nicht vergessen, dass solche Systeme die Kundenberatung verbessern.
Wenn einfache Anliegen automatisiert bearbeitet werden,
bleibt den Mitarbeitern mehr Zeit für die Kundenberatung und
-betreuung.
Heinrich Welter
Gibt es schon erste Anwendungen für solche virtuelle Assistenten
in der Finanzbranche?
Welter: In Deutschland werden sie wohl erst im zweiten
Halbjahr 2016 eingesetzt werden. Die Deutsche Bank und die
Postbank haben bereits eine Spracherkennungslösung im Einsatz, die sie gerne auch auf andere Kanäle übertragen wollen.
Lenke: In den USA gibt es hingegen schon ein erfolgreiches
Beispiel. Die USAA, ein Finanzdienstleister für Mitglieder der
US-Army, hat gemeinsam mit uns eine App entwickelt, die mit
Soldaten interagiert und ihnen das Sparen näher bringt.

Sales Director DACH,
Nuance Enterprise
Herr Lenke, Sprachassistenten am Telefon führen bei vielen Kunden zu Störgefühlen – oft wird der Kunde nicht verstanden oder
muss sich durch lange Dialoge hangeln. Sie wollen das mit neuen
Technologien verändern. Werden wir künftig tatsächlich mit dem
Computer sprechen können wie mit einem Menschen?
Zahlungsverkehr
alles aus seinem Posteingang heraus. Das ist bequem, schnell
und sicher sowie für den Kunden sehr übersichtlich, ohne das
der Kunden dafür eine App runterladen muss.
Überweisungen per Mail
Weshalb?
Zevenhuizen: Weil die sogenannte AcceptEmail laufend
aktualisiert wird. Mails über zu zahlende Beträge werden
blau angezeigt, kurz vor der Fälligkeit, kann eine Erinnerungsmail (Reminder) mit Countdown in orange verschickt werden.
Bezahlte Rechnungen sind grün und überfällige rot.
Johan Zevenhuizen
Country Manager
Deutschland, Österreich
und Schweiz,
AcceptEmail
Sie unterstützen viele verschiedene Zahlverfahren. Welche Rolle spielen die Banken dabei?
Zevenhuizen: Unsere Lösung ist in erster Linie für Ratenkreditinstitute und Autobanken interessant. So nutzt beispielsweise die Santander Consumer Finance Benelux AcceptEmails,
um Kunden auf ausstehende Zahlungen hinzuweisen und
erleichtert damit ihr Mahnwesen. Denn die Zahlung per Mail
hat gegenüber einer Lastschrift einen entscheidenden Vorteil:
sie kann nicht zurückgegeben werden.

Herr Zevenhuizen, der Zahlungsverkehr verändert sich –
nicht zuletzt wegen der EU-Zahlungsdiensterichtlinie PSD2
– massiv. Sie bieten ein System an, das es den Kunden ermög
licht, per E-Mail Rechnungen zu bezahlen. Wie funktioniert das?
Zevenhuizen: Ganz einfach, der Kunde erhält per E-Mail die
Rechnung, wählt die Zahlungsart und veranlasst die Zahlung –
6
KURZ UND KNAPP
Instant Payment
Kernbanksysteme
Echtzeit-Zahlungen mit
dem Smartphone
Trend zu Standardlösungen
Herr Burger, Synpulse Management Consulting hat in einer Studie
untersucht, wie gut die IT-Systeme der europäischen Kreditinstitute auf den digitalen Wandel und die zunehmende Industrialisierung vorbereitet sind. Mit welchem Ergebnis?
Burger: Einiges ist in ganz Europa gleich: Alle Institute wollen ganz weit vorne sein, wenn es um die Digitalisierung geht
– viele von ihnen streben auch eine Führungsrolle in diesem
Bereich an. Allerdings sind die meisten Institute noch lange nicht so weit, wie sie selbst glauben. Tatsächlich haben
die europäischen Institute gerade mal zwei Drittel von dem
erreicht, was tatsächlich möglich wäre.
Frau Cotroneo, mit Jiffy hat SIA eine Lösung entwickelt, die
Zahlungen in Echtzeit überträgt. Wir funktioniert das?
Cotroneo: Jiffy ist gedacht für Zahlungen zwischen Privatpersonen. Eine Person lädt sich die Jiffy-App auf ihr Smartphone und kann Zahlungen anstoßen und empfangen. Ist der
Empfänger auch Mitglied bei Jiffy, wird ihm eine Zahlung sofort
gut geschrieben. Ist er kein Mitglied, muss er seine Bankverbindung angeben und bekommt dann das Geld auf sein Konto.
Wie läuft das Ganze technisch ab?
Cotroneo: Jiffy verknüpft die Iban eines Bankkontos mit
einer Handynummer. So können dann Überweisungen getätigt
werden. Dabei wird der Begünstigte über seine Handynummer
identifiziert und bekommt die überwiesene Summe in Echtzeit
auf seinem Konto gutgeschrieben. Jiffy setzt auf dem SepaStandard auf und kann damit in ganz Europa genutzt werden.
Gibt es auch Unterschiede zwischen den einzelnen Staaten?
Burger: Aber sicher. Während beispielsweise in der
Schweiz rund 90 Prozent aller Institute eine Gesamtlösung im
Einsatz haben, sind es in Deutschland erst 70 Prozent. Und auch
in Österreich sind noch viele Individuallösungen im Einsatz.
Die Ergebnisse für Deutschland sind etwas verwirrend. Denn
immerhin setzen die meisten Sparkassen und Genossenschaftsbanken einheitliche Systeme ein?
Burger: Tatsächlich sehen wir auch die IT-Systeme von
Fiducia & GAD – Agree 21 – und Finanz Informatik – OSPlus
– als Individuallösung an. Beide Rechenzentren werden ihre
Lösungen auch in Zukunft individuell weiterentwickeln – sie
können dann allerdings nicht von den Erfahrungen andere Banken und Institutsgruppen profitieren.
Allerdings gibt es Jiffy bisher nur in Italien?
Cotroneo: Italien ist unser Heimatmarkt und da ist es nur
logisch, dass wir dort gestartet sind. Inzwischen haben sich
23 Bankengruppen mit mehr als 50 Einzelinstituten, die rund 80
Prozent aller Konten in Italien führen, angeschlossen. Elf dieser
Institute sind bereits live, zwölf weitere folgen in den kommenden Monaten. In den anderen europäischen Staaten – auch in
Deutschland – sind wir mit vielen Instituten im Gespräch. Allerdings ist es immer schwierig einen ersten Anwender zu finden.
Welche Entwicklungen erwarten Sie für die Zukunft?
Burger: Der Trend geht eindeutig zu Standardlösungen, die
individuell auf die Bank angepasst werden. Denn das ermöglicht es den Instituten, sich von ihren Mitbewerbern zu unterscheiden und dennoch die Kosten im Griff zu behalten. Und
alleine in Deutschland gibt es rund 50 Institute, die in den kommenden Jahren ihr Kernbanksystem auswechseln müssen. 
Wie wollen Sie Jiffy in Zukunft weiterentwickeln?
Cotroneo: P2P Payments haben sich bereits durchgesetzt.
Derzeit beschäftigen wir uns mit P2B-Payments. Aktuell führen
wir ein Pilotprojekt durch, das es dem Anwender erlaubt, mit
Jiffy im Einzelhandel zu zahlen oder Rechnungen mit Freiberuflern zu begleichen.

Managing Director
Topic-Expert Banks,
Synpulse Management Consulting
Senior Account Manager,
SIA North West Europe
7
André Burger
Marina Cotroneo
KURZ UND KNAPP
Die ausführliche Analyse finden Sie in „Profi Invest“ 1-2016.
Demografie
Die Zukunft
stärker im Auge behalten
B
ill Gross, Fondsmanager und
Anlagestratege von Janus
Capital, ist überzeugt: „Der
demografische Wandel wird zwar
nicht das allein beherrschende Thema an den Finanzmärkten sein, aber
er wird für die Erträge, die dort zu
erzielen sind, über Jahrzehnte hinweg eine maßgebliche Rolle spielen.“
Die Daten geben ihm recht: So
wächst die Zahl der über 60-jährigen
schneller als die Weltbevölkerung insgesamt und wird sich bis 2040 verdoppeln. Ihr Anteil wird von heute elf
Prozent auf 17 Prozent ansteigen; das
entspricht rund 1,7 Milliarden Menschen.
Zuwanderung als Ausweg?
Angesichts der Flüchtlingsströme nach
Europa stellt sich vermehrt die Frage,
ob Zuwanderung für Industrienationen
ein Ausweg aus der demografischen
Falle darstellt. Guido Lingnau, Manager zweier auf das Thema Demografie
ausgerichteter Fonds der Investmentboutique Guliver Anlageberatung,
erklärt, dass Deutschland bis 2060 eine
Zuwanderung von 22 Millionen Menschen benötigen würde, um wenigstens die gegenwärtige Bevölkerungszahl beizubehalten. Und die Bundesrepublik steht dabei nicht alleine.
Einige Asset-Manager schenken
dem Thema Migration daher bereits
Aufmerksamkeit: Joachim Nareike,
Leiter Publikumsfondsvertrieb bei
Schroder Investment Management,
ist zwar der Meinung, dass die konkreten Auswirkungen der Zuwanderung noch schwer abzusehen seien.
Trotzdem behalte Charles Somers,
Fondsmanager des Schroder ISF Global Demographic Opportunities, die
Zuwanderungswelle nach Europa
genau im Blick. „Insbesondere für
Staaten mit alternder Bevölkerung
und Fachkräftemangel könnte die
Zuwanderung einen positiven Effekt
haben“, so Nareike. Ein wichtiger
Faktor sei dabei das Bildungsniveau
der Migranten. Und es bleibe abzuwarten, welcher Effekt sich auf der
Konsumentenseite abzeichne.
„Gut beobachten, aber abwarten“
ist auch die Devise der Manager des
Fidelity Global Demographics Fund:
„Die Wanderungsbewegung von
Migranten nach Europa kann in Ländern wie Deutschland, Finnland und
Schweden die fehlende Balance in der
Bevölkerungspyramide ausgleichen.
Auf längere Sicht gesehen dürfte der
Fonds von dieser demografischen
Entwicklung profitieren.“
Derweil setzen die meisten Manager der in Deutschland angebotenen Demografie-Fonds auf Anlagen
in Konsumgüterproduzenten und
Schwellenländern. „Konsumorientierte Unternehmen werden von uns
bevorzugt“, erklärt Schroders-Vertriebsmann Nareike. Schwellenländer
investments sind zu 15 Prozent im
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Fonds enthalten, die Konsumgüterindustrie und das Gesundheitswesen
mit jeweils 18 Prozent gewichtet.
Mit seiner Anlagestrategie wendet
Schroders das in der Praxis an, was
die Bevölkerungsprognosen ergeben: „Wir konzentrieren uns auf
Aktien von Unternehmen an beiden
Enden des demografischen Spektrums – jene, die von der Überalterung in Industrieländern profitieren
und solche, die durch wachsenden
Wohlstand der Schwellenländer überdurchschnittliche Gewinne erzielen.“
Fünf strategische Themen sind für
die Anlage von zentraler Bedeutung:
Gesundheit, Infrastruktur, Konsum,
Energie/Klimawandel und Finanzen.
Auch der Fidelity Global Demographics Fund zielt auf langfristiges
Wachstum, in dem er weltweit in
Aktien investiert, die vom Bevölkerungswachstum, dem Alterungsprozess und der wachsenden Mittelschicht profitieren. Dr. Thomas Leims
Schwerpunktthema | regionalinstitute
PROLOG
Strategien für den Wandel
Steigende Regulierung, digitale Vertriebswege, niedrige Zinsen und
immer anspruchsvollere Kunden – die Kreditinstitute spüren Druck
von allen Seiten. Ganz besonders trifft es die Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Durch ihre meist geringe Größe und die Begrenzung auf
eine Region leiden sie besonders unter den Kosten der Regulierung und
der wachsenden Konkurrenz durch neue Mitbewerber.
Welche Fragen die Regionalinstitute derzeit bewegen und welche
Antworten die einzelnen Häuser darauf gefunden haben – darüber
tauschten sich Experten aus Sparkassen, Genossenschaftsbanken
und Verbundpartnern bei einem von pro aurum und „Banken+Partner“
veranstaltetem Workshop in München aus.
10
„Brauchen wir noch Banken?“
Rainer Matheis
„Sparkasse =
Genossenschaftsbank?“
Johannes Keßler
Leiter Wertpapiere,
Raiffeisen-Volksbank Ries
Für Johann Gess, Mitglied der Geschäftsführung der pro
aurum KG, lautet die Antwort auf diese Frage eindeutig
„Ja“. „Sparkassen und Genossenschaftsbanken wurden
in der Krise für die Krise entwickelt. Ihre Geschäftsmodelle beherrschen alle modernen Finanzdienstleistungen,
beschäftigen ein hoch kompetentes Finance-Team, sind
in ein starkes Partnernetzwerk integriert und konzentrieren sämtliche Ressourcen auf die Absicherung und Dynamisierung ihrer Regionen. Diese Kernkompetenzen sind
gerade jetzt gefragt!“, so Gess im Interview ab Seite 12
Auch wenn viele Institute es inzwischen selbst so sehen,
ist für Dr. Marcus Geschwandtner, Rechtsanwalt und Partner bei Dr. Fandrich Rechtsanwälte, die Sache eindeutig:
„Auch wenn viele Sparkassen und Genossenschaftsbanken dieselben Dinge anführen, um ihre Besonderheit zu
charakterisieren, so sind sie doch nicht gleich.“ Ein Institut müsse sich darüber Gedanken machen, woher es
kommt und was seine DNA ausmacht. „Diese Frage muss
und kann nur von jedem Institut für sich selbst beantwortet werden“, so der Bankenexperte. Worauf es dabei
ankommt, zeigt der Bericht ab Seite 14
„Ist die Nähe der Regionalbanken
nur eingebildet?“
Dr. Michael Kläver
stellvertretendes Vorstandsmitglied,
Direktor Vorstandsstab und
Kommunikation, Sparkasse Nürnberg
„Wozu sind Bankberater noch
notwendig?“
Karl-Anton Erath
Vorstandsmitglied,
Volksbank Löbau-Zittau
Dass sich auch immer mehr Mitarbeiter der Sparkassenund Genossenschaftsbanken diese Frage stellen, bestätigt
Thomas Langenegger, Associated Partner bei Gsponer
Consulting Group International. Umso wichtiger sei es,
die Mitarbeiter in Veränderungsprozessen mitzunehmen.
„Wenn die Mitarbeiter nicht wissen, weshalb sie sich
bewegen sollen, dann tun sie es auch nicht“, so Langenegger. Wie ein Veränderungsprozess erfolgreich gemanaged werden kann, beschreibt der Beitrag ab Seite 22
11
Dieser Frage widersprechen die Vertreter der Regionalinstitute – verständlicherweise – vehement. „Wir wissen aus
der Befragung unserer Kunden und aus der Auswertung
unserer Zahlen, dass bei uns wesentliche Erträge durch
den direkten Kontakt entstehen. Und gerade bei älteren
Kunden, die auch für den größten Teil unserer Einlagen
stehen, ist der persönliche Ansprechpartner ein wichtiges
Instrument zu Kundenbindung“, erklärte beispielsweise Torsten Roscher, Bereichsleiter Privatkunden bei der
Volksbank Vogtland, in einer Gruppendiskussion über die
Zukunft der Regionalinstitute. Welche Antworten andere
Sparkassen und Genossenschaftsbanken gefunden haben,
zeigt das Diskussionsprotokoll ab Seite 16
Interview
Den Perspektivenwechsel wagen
Sparkassen und Genossenschaftsbanken müssen einen neuen Blick auf ihr Geschäftsmodell
werfen und sehen, dass es wie kein anderes zur Beherrschung der aktuellen Herausforderungen der Finanzbranche gemacht ist. Davon sind Johann Gess, Uwe Bergold und Dr. Bernt
Mayer überzeugt. Wie das passieren kann, erklären die drei Experten im Interview und antworten damit auch auf Fragen, welche die Teilnehmer einer Diskussionsrunde von pro aurum und
„Banken+Partner“ gestellt haben.
Herr Bergold, welche Erklärungen liefert uns ein Blick in die
Makroökonomie?
Bergold: Analysiert man die Aktiengeschichte seit Gründung der Börse im Jahr 1603, so visualisieren sich immer wiederkehrende makroökonomische Kapitalmarktzyklen. Diese
Zyklen sind zum einen Ergebnisse von massenpsychologischem
Grundverhalten, was unabhängig von individuellen Marktteilnehmern historisch bis in die Anfangszeiten der Börsen zurückverfolgt werden kann. Zum anderen spielt die Veränderung der
umlaufenden Geldmenge eine entscheidende Rolle. In diesem
historisch makroökonomischen Kontext begann im Jahr 2000 –
wie alle sieben Jahrzehnte der vergangenen 400 Jahre vorher
– eine epochale Weltwirtschafts- und Weltverschuldungskrise.
Herr Gess, worin sehen Sie die Stärke der Geschäftsmodelle
von Sparkassen und Genossenschaftsbanken?
Gess: Die Institute wurden in der Krise für die Krise entwickelt. Ihre Geschäftsmodelle beherrschen alle modernen
Finanzdienstleistungen, beschäftigen ein hoch kompetentes
Finance-Team, sind in ein starkes Partnernetzwerk integriert
und konzentrieren sämtliche Ressourcen auf die Absicherung
und Dynamisierung ihrer Regionen. Und die Verantwortung ist
sozusagen im Statut verankert. Diese Kernkompetenzen sind
gerade jetzt gefragt!
„Welche neuen Ufer gibt es?“
André Ceglarek
Prokurist,
Leiter Vermögensmanagement,
Volksbank Hildesheimer Börde
„Krise als Normalzustand?“
Rainer Matheis
Aber auch bei den Genossenschaftsbanken und Sparkassen
geht es derzeit ans Eingemachte. Stichpunkte sind Regulatorik, Niedrigzinsen und Ertragserrosion. Wie sollen die Institute
damit umgehen?
Gess: Die Geldpolitik der Notenbanken hat ihren Preis. Nicht
mehr nur Sparer verlieren Geld, sondern auch bei den Kredit
instituten schwinden die Erträge in beängstigendem Maße. In
vielen Häusern stehen zur Kostensenkung Fusionen und Filialschließungen an. Dabei erleben wir derzeit keinen sogenannten „Schwarzen Schwan“, also ein unvorhersehbares Ereignis.
Vielmehr war die aktuelle Entwicklung als Folge der Finanzkrise
zu erwarten. Die Institute müssen jetzt darauf reagieren und
nicht nur Kosten senken, sondern auch die Erträge steigern.
Die Wirtschaft in China schwächelt, Aktienkurse brechen
weltweit ein und die Rohölpreise sind auf einem Tiefststand.
In welcher Krisen-Phase stehen wir gerade?
Bergold: Der erste Akt der säkularen Krise begann mit dem
Platzen der historisch größten Aktienblase aller Zeiten im Jahr
2000. Alle Erholungen der vergangenen 15 Jahre waren nur
Potemkin‘sche Dörfer, erbaut durch immer mehr Überschussliquidität und somit durch immer mehr stärker abwertende
Papierwährungen. Im Jahr 2015 begann der dritte und finale Akt
der globalen Verschuldungs- und Wirtschaftskrise. Der aktuelle
12
Uwe Bergold
Johann Gess
Dr. Bernt Mayer
Gesellschafter, Global Ressources
Invest und pro aurum value,
Geschäftsführender Gesellschafter,
GR Asset Management
Mitglied der Geschäftsführung,
pro aurum KG
Professor für Unternehmens- und
Personalführung,
Ostbayerische Technische Hochschule Amberg-Weiden und Regensburg
der Druck, in den Kreditinstituten oder auch auf Kundenseite
finanziell zu überleben. Entscheidende Faktoren für die Schaffung einer Vision sind: Orientierung geben und Sinn vermitteln
nach dem Prinzip „Aus der Krise für die Krise“. Banken und
Sparkassen werden so ihrer Verantwortung gerecht, schaffen
Sicherheit für ihre Mitarbeiter, welche diese an ihre Kunden
weitervermitteln können.
Crash beim Rohöl und den anderen Industrierohstoffen signalisiert die Kapitulationsphase und somit das Ende der zyklischen
Rohstoff-Baisse, die im Jahr 2011 begann. Im Anschluss daran
wird es, bis zum Krisentief, eine finale Gold- und Rohstoff-Hausse geben. Die Erfahrungen aus der Geschichte lassen gar keinen anderen Schluss zu.
Welche Schwierigkeiten kommen durch diese Entwicklung
auf die Banken zu?
Bergold: Kunden werden immer häufiger versuchen, ihr
Erspartes von der Bank abzuziehen und in Realwerte zu investieren. Dies wird besonders an Dynamik zunehmen, wenn die
Liquidität wieder zurück in Rohstoffanlagen fließt und die steigenden Rohstoff- und Erzeugerpreise die Konsumentenpreisinflation antreiben. Im Rahmen dieses Prozesses wird dann die
negative Realverzinsung immer offensichtlicher.
„Neues Rollenverständnis der
Führungskräfte?“
Thomas Langenegger
Associated Partner,
Gsponer. Consulting Group International
Transformationsmanagement also als Chance?
Bergold: Absolut, denn alle großen Veränderungen und
Erfindungen der Menschheitsgeschichte geschahen in Krisen.
Probleme müssen immer mit einer anderen Herangehensweise gelöst werden, als sie entstanden sind. Krisen erzwingen
förmlich eine strategische Transformation zur Veränderung und
Weiterentwicklung des Unternehmens.
„Habe ich die richtigen Mitarbeiter
für die Zukunft?“
Dr. Marcus Geschwandtner
Rechtsanwalt, Partner
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Ein Sprichwort sagt: Mit der Drehung des Kopfes löst sich
nicht das Problem, sondern es ergeben sich Blickwinkel, aus
denen sich die Lösung ergibt. Ist das die Intention?
Gess: Genau darum geht es. Die Sparkassen und Genossenschaftsbanken verfügen über ein geniales Geschäftsmodell,
das erstklassig positioniert und vernetzt ist. Es für die Mitarbeiter mit neuer Begeisterung erlebbar zu machen und die Prozesse zu optimieren, ist unser Ziel.

Herr Dr. Mayer, die Mitarbeiter der Banken müssen sich neuen
Aufgaben stellen. Was nutzt ihnen ein Perspektivwechsel?
Mayer: Ein Perspektivenwechsel bietet die Chance zu lernen und kann dann konsequenterweise zu einer Verhaltensänderung führen. Warum verändern Menschen überhaupt ihr
Verhalten? Es gibt im Prinzip nur zwei Möglichkeiten: Vision
und Druck. Die Vision als Abbild einer positiven Zukunft und
Geschäftsmodelle
Die Bedürfnisse und das
Werteverständnis der Mitglieder zählen
In Zeiten großer Umbrüche stellt sich auch für Sparkassen und Genossenschaftsbanken
die Frage, wie sie ihre Geschäftsmodelle an die neuen Gegebenheiten anpassen können.
Dass es gilt, viele vermeintliche Gewissheiten über Bord zu werfen, erklärt Rechtsanwalt
Dr. Marcus Geschwandtner und antwortet damit auch auf Fragen aus den Instituten.
persönlich sehr kritisch, zumal auch keinerlei Individualität gefördert wird.“
Als Beispiel führt Geschwandtner die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) an. „Die
Angemessenheit von Risikosystemen muss jedes Haus
für sich bewerten“, betont er. Stattdessen erfolge eine
standardisierte Prüfung, bei der nur die formale Umsetzung dieser „Auslegungshilfe für die Bundesanstalt für
Finanzdienstleistungsaufsicht ohne Rechtsnormqualität“
(Geschwandtner) überwacht werde.
Ein weiteres Kernproblem von Genossenschaftsbanken
„Bankenregulatorik kostet Geld,
billiger geht es im Netz ohne Regelung.
Wo ist die Zukunft für Banken?“
Karl-Anton Erath
Vorstandsmitglied,
„Bankenaufsicht ist Eingriffsrecht und beschränkt die
unternehmerische Freiheit der Kreditinstitute“, so Dr.
Marcus Geschwandtner, Rechtsanwalt und Partner bei Dr.
Fandrich Rechtsanwälte Stuttgart/Bonn. „Es darf daher
nicht nur darum gehen, wie man ein vorhandenes Regulierungsniveau für einzelne Institute absenken kann, sondern vielmehr darum, welches Maß an Regulatorik für das
einzelne Institut gerechtfertigt ist. Eigentlich müsste man
das Bankaufsichtsrecht erst einmal grundsätzlich in Frage
stellen und dann langsam angemessen wieder aufbauen.“
Mit der zunehmenden Regulierung ergebe sich das Problem, dass das Geschäftsmodell der Sparkassen und vor
allem das der Genossenschaftsbanken grundsätzlich infrage gestellt werde. „Sie können eine Bank mit 30 bis 40
Mitarbeitern kaum noch führen, weil die Vorstände viel zu
sehr in Alltägliches involviert sind“, erklärt Geschwandtner. „Kleine Institute haben weder das Geld, die Zeit noch
die Strukturen, um allen regulatorischen Anforderungen
gerecht zu werden.“
Auch die Prüfungsverbände seien durch ihre Doppelfunktion des Prüfens und des Beratens insoweit häufig
keine Hilfe für die Institute. „Sie setzen die globalen Vorgaben der Aufsicht um, ohne zu prüfen, ob sie beim jeweiligen Institut tatsächlich angemessen sind“, beschreibt
Geschwandtner das Vorgehen der Verbände. „Ich sehe das
„Ist Regionalität nur das
Zweigstellengebäude vor Ort?“
Johannes Keßler
Leiter Wertpapiere,
und Sparkassen sieht Geschwandtner in der Anpassung
des auf Regionalität fußenden Geschäftsmodells im Spannungsfeld von stationärem Vertrieb und Digitalisierung.
„Sicherlich ist es sinnvoll, die Mitglieder und Kunden in
die Bank zu holen und sie nach ihren Bedürfnissen und
Wünschen zu fragen“, rät Geschwandtner. „Doch vorher
muss sich ein Institut darüber Gedanken machen, woher
es kommt und was seine DNA ausmacht. „Diese Frage
müssen nicht die Verbände beantworten. Sie muss und
kann nur von jedem Institut für sich selbst beantwortet
werden, das dann individuelle Lösungen für sich findet.
Genossenschaftsbanken und Sparkassen, die diesen Weg
gehen, gehört die Zukunft.“
„Viele Sparkassen und Genossenschaftsbanken führen
14
war nach mehrjähriger Assistentenzeit und Promotion zur
Bankaufsicht bei Prof. Volker Beuthien am Marburger Genossenschaftsinstitut zunächst in mittelgroßen Wirtschaftsprüfungs- und Rechtsanwaltskanzleien tätig. Seit 2010 ist der
Rechtsanwalt selbstständig und seit 2013 Partner bei Dr. Fandrich Rechtsanwälte und leitet den Kanzleistandort Bonn.
„Unsere Kanzlei berät Volks- und Raiffeisenbanken, Sparkassen sowie deren Leitungskräfte in Fragen des Prüfungsund Aufsichtsrechts, bei Fusionen und Vorstandsverträgen“,
umreißt der auch als Sachverständiger für den Deutschen
Bundestag tätige Rechtsanwalt die Schwerpunkte.
Bekannt ist der Fachjurist für seinen Einsatz bei Konflikten seiner Mandantschaft mit der Prüfung und Bankenaufsicht. Gerade auf diesem Gebiet agiert er erfolgreich, da er die Mechanismen von BaFin, Bundesbank und Verbänden sehr gut kennt.
praktiziert werden könne. „Wenn ein Aktionär der Deutschen Bank zur Deutschen Bank geht und einen Kredit aufnimmt, ist das auch eine Gesellschafterselbstförderung.“
Maßgeblich sei allerdings, dass es der Zweck jeder eG sein
muss, Zweckgeschäfte – hier also satzungsgemäß Bankgeschäfte – mit ihren Mitgliedern abzuschließen. „Weil
diese geschäftliche Ausrichtung und Zweckgebundenheit
nicht mehr überprüft wird und weil die meisten genossenschaftlichen Institute auch nicht darüber berichten, ist
dieser Kern der genossenschaftlichen Rechtsform fast in
Vergessenheit geraten“, so Geschwandtner. „Dadurch entsteht eine Egalität zwischen den Regionalinstituten – und
das ist schädlich.“
Dass damit auch das Regionalitätsprinzip in Frage gestellt
„Wie sieht die Zukunft des
Geschäftsmodells GenoBank aus?“
André Ceglarek
Prokurist,
Leiter Vermögensmanagement,
dieselben Dinge an, um ihre Besonderheiten zu charakterisieren“, analysiert Geschwandtner. Da sei vom Vertrauen die Rede, das man durch die geografische und gefühlte
Nähe zu den Kunden habe und selbst genossenschaftliche
Institute führten regelmäßig die regionale Wirtschaftsförderung als Argument an. Dem widerspricht der Rechtsanwalt vehement: „Es ist nicht spezifisch genossenschaftlich, die Region zu fördern. Auch die Werbung um neue
Mitglieder mit dem Hinweis darauf, dass das Geschäftsguthaben eine gute Kapitalanlage sei, ist falsch.“
Und dass viele Volks- und Raiffeisenbanken heute das
Zitat von Friedrich Wilhelm Raiffeisen „Was ein
Einzelner nicht vermag, vermögen Viele“ als das
„genossenschaftliche Prinzip“ anführten, entspreche
nicht den Tatsachen. „Im Grunde handelt jede GmbH,
jede GbR und jede AG so: Da tun sich Leute zusammen,
weil einer es alleine nicht schafft“, betont Geschwandtner
und reißt gleich noch eine Grundüberzeugung der Institute ein: „Die Mitgliedschaft ist kein Alleinstellungsmerkmal. Selbst Mitgliederförderung ist nicht eigens genossenschaftlich. Mitgliederförderung heißt nichts anderes als
Gesellschafterförderung – das macht jedes Unternehmen.“
Entscheidend für eine Genossenschaft sei vielmehr die
Mitgliederselbstförderung, obwohl diese – so schränkt
Geschwandtner ein – auch beispielsweise von jeder AG
„Welche Rolle spielt Regionalität für
den Kunden?“
Dr. Michael Kläver
15
wird, ergibt sich fast von selbst. „Wie soll ein Institut dieses Prinzip angesichts zunehmender Digitalisierung für
sich interpretieren?“, fragt Geschwandtner, „und wo stößt
ein Abweichen von Regionalität an seine Grenzen?“ Hier
geben die Mitglieder den Weg vor. „Die wichtigste Frage
lautet: Wie verträgt sich ein Abweichen vom Regionalprinzip mit den Bedürfnissen und dem Werteverständnis
der Mitglieder? Denn sie als Gesellschafter bestimmen,
was ein Institut tatsächlich ausmacht.“ Dr. Thomas Leims
Diskussionsrunde
„Die Regionalinstitute haben ein
exzellentes Geschäftsmodell“
Obwohl die Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland nach wie vor die größten
Marktanteile haben, stehen sie vor besonderen Herausforderungen. Die neuen digitalen Vertriebswege stellen das Regionalprinzip in Frage, die niedrigen Zinsen drücken auf die Margen und die
zunehmende Regulierung erhöht die Kosten. Wie die Institute mit diesen Aufgaben umgehen
können, diskutierten die Teilnehmer einer Expertendiskussion von „Banken+Partner“ in München.
Genossenschaftsgesetz vorgeschrieben. Es muss der Zweck
jeder eG sein, Zweckgeschäfte – hier also satzungsgemäß
Bankgeschäfte – mit ihren Mitgliedern abzuschließen. Es geht
also nicht um die Mitgliedschaft als solche, um Mitglieder- oder
gar Regionalförderung, sondern allein um die Pflicht zur Mitgliederselbstförderung. Diese unumstößliche Ausrichtung und
Förderzweckgebundenheit ist seit jeher das Einzigartige der
genossenschaftlichen Rechtsform. Im Wesentlichen grenzt
nur dies die Genossenschaftsbanken von anderen Banken,
insbesondere auch von den Sparkassen ab. Leider wird dieser
grundlegende Unterschied öffentlich nicht richtig und deutlich
genug herausgestellt.
Erath: Das Genossenschaftsgesetz gibt uns sicherlich eine
gute Grundlage für die Bestimmung unseres Geschäftsmodells.
Doch im jetzigen Zinsumfeld stellt sich auch die Frage, womit
wir so viel verdienen, dass wir unsere Kosten decken können.
„Habe ich das ‚richtige‘
Geschäftsmodell?“
Rechtsanwalt, Partner
Fotos: Heiner Hamm
Keßler: Bei uns wird Genossenschaft gelebt. Die Bank ist
in der Region verankert – doch das geht nicht von alleine. Wir
haben genossenschaftliche Beiräte und veranstalten jährlich
39 Mitgliederversammlungen im Geschäftsgebiet. Und zwar
auch in Orten in denen wir längst nicht mehr mit einer Filiale
oder SB-Stelle präsent sind.
Geschwandtner: Den Genossenschaftsbanken und deren
Vorständen ist ihr „Geschäftsmodell“ übergeordnet durch das
Diskussionsrunde:
Sparkassen und Genossenschaftsbanken werden derzeit mit vielen Fragen konfrontiert – und haben darauf einige gute Antworten.
16
bekommen. Denn 70 bis 80 Prozent des Geldverkehrs läuft über
die Sparkassen und Genossenschaftsbanken.
Genossenschaftsbanken – und auch Sparkassen – sind zwar
nicht auf Gewinnmaximierung ausgerichtet, doch bisher hat
sich unser Geschäftsmodell an den erzielbaren Zinsspannen
orientiert. Die Margen zwischen Aktiv- und Passiv-Konditionen werden jedoch immer kleiner. Da hilft auch das Genossenschaftsgesetz nichts. Denn ohne Gewinn funktioniert kein
Unternehmen. Vielleicht müssen wir jetzt von unseren alten
Traditionen ein Stück abrücken.
Hostalka: Zumal wir ja auch noch an andere Gesetze und
Regulierungen gebunden sind als nur an das Genossenschaftsgesetz. Und über diese anderen Regelungen, seien es nun die
MaRisk, die Wohnimmobilienkreditrichtlinie oder Basel III, greifen EZB und BaFin schon in unser Geschäftsmodell ein.
Ceglarek: Allerdings haben wir uns auch die Butter vom Brot
nehmen lassen. Die Genossenschaftsbanken und die Sparkassen waren die Gewinner der Finanzmarktkrise von 2008. Sie galten auch in der Bevölkerung als die Bankengruppe, der man am
meisten vertrauen kann. Doch diesen Vorsprung hat die Politik
wieder kaputt gemacht. Ein Beispiel ist die Commerzbank, die
mit Staatsgeldern gestützt wurde und uns jetzt mit kostenlosen
Girokonten Kunden abwirbt. Ein weiteres Beispiel ist die Einlagensicherung, bei der alle Institute über einen Kamm geschoren werden. Da interessiert sich niemand für unser besonderes
Geschäftsmodell.
„Findet eine Entkernung der
Kernwerte statt?“
Rainer Matheis
Ceglarek: Es war ja früher lange Zeit so, dass es Bedingung
war, Mitglied bei einer Genossenschaftsbank zu werden, um
einen Kredit erhalten zu können. Inzwischen ist es allerdings
verlernt worden, die Kunden aktiv auf eine Mitgliedschaft anzusprechen. Dabei finden viele von ihnen es interessant, bei ihrer
Bank mitsprechen zu können. Wir veranstalten seit einigen Jahren kleine regionale Stammtische, setzen uns mit unseren Mitgliedern zusammen, diskutieren Fragen, welche die Bank vor
Ort betreffen und holen die Meinung unserer Kunden ein. Das
hilft uns bei unserer Strategieentwicklung und bindet natürlich
wiederum die Mitglieder, die sich dann mit ihrer Bank stärker
identifizieren. Auch in Sachen Mitgliederselbstförderung sind
wir aktiv. Wir haben im vergangenen Jahr bei neuen Kontomodellen eine Vergünstigung für Mitglieder eingebaut. Das hat
dazu geführt, dass wir viele neue Mitglieder gewonnen haben.
Roscher: Vor allem ist es wichtig, dass wir den Mitgliedern
und Kunden den Mehrwert, den eine Regionalbank bietet, aufzeigen. Er wird beispielsweise deutlich durch die strategische
Vermögensplanung mit dem S-Finanzkonzept oder der Genossenschaftlichen Beratung. Die Leistung, die wir erbringen,
muss vom Kunden gespürt werden.
„Welche Rolle spielt die Region
für Sparkassen und
Genossenschaftsbanken?“
Martina Beierl
Geschäftsführerin, MB Kommunikation
Beierl: Die Regionalinstitute müssen nichts neu erfinden,
sie müssen nur ihren Ursprung wieder erkennen. Sie sind eine
Institution vor Ort – das sollten sie nutzen und eigene Themen in
der Region platzieren. Die Institute können mit Ideen vorangehen und globale Trends in der Region umsetzen.
Keßler: Zwei dieser Trends sind die Themen Nachhaltigkeit und Dezentralität. Die Kunden sind bereit, für nachhaltig
erzeugte Produkte aus der Region mehr zu zahlen. Diese Themen können auch die Sparkassen und Genossenschaftsbanken
für sich nutzen. Sie können ihren Kunden einen spürbaren
Mehrwert bieten – und damit schlussendlich Geld verdienen.
Gess: Wie wichtig die genossenschaftlichen Institute
und die Sparkassen für die Region sind, zeigt sich ja alleine an ihrer Präsenz. Würden alle Geldautomaten der Regionalinstitute wegfallen und würden alle Bargeldgeschäfte in der
Region nicht mehr mit ihrer Hilfe abgewickelt werden können,
dann würden viele, gerade ländliche Gebiete, Schwierigkeiten
„Regional vs. Zentral: Wie soll
man sich künftig aufstellen?“
Rolf Mangold
Vertriebsdirektor,
Versicherungskammer Bayern
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Hostalka: Ich sehe das Geschäftsmodell, gleichgültig ob
Sparkasse oder Genossenschaftsbank, als sehr zukunftsfähig.
Denn der Kunde möchte einen Ansprechpartner vor Ort haben.
Dabei kommt es uns entgegen, dass unsere Bildungspolitiker
keinen Wert auf Finanzbildung legen, das erhöht den Bedarf an
guter Beratung. Die Kunden geben gerne Verantwortung ab.
Und da ist es wichtig, als Ansprechpartner vor Ort erreichbar
zu sein.
und ihre Risikoneigung aussieht. Das alles können Genossenschaftsbanken und Sparkassen leisten. Mit dem Regionalprinzip hat das erst einmal herzlich wenig zu tun – denn die neuen
Techniken schaffen neue Regionen.
„Wenn wir von Regionen sprechen,
meinen wir Menschen. Um sie geht es“
Johann Gess
Mitglied der Geschäftsführung,
pro aurum KG
„Ist das Regionalprinzip
im Zeitalter ‚Internet‘ noch sinnvoll
und erfolgversprechend?“
Geschwandtner: Es existiert zwar kein justiziables „Regionalprinzip“ für Genossenschaftsbanken, aber dennoch ist
deren Wirkungskreis nach Maßgabe der nach dem Genossenschaftsgesetz geltenden Förderzweckgebundenheit begrenzt
durch den Wohnort der zu fördernden Mitglieder und deren
Lebenskreis. Hieran haben die Vorstände ihr geschäftliches
Handeln, auch ihre Strategie für die Gegenwart und Zukunftssicherung des Bankgeschäftsbetriebs auszurichten. Das
schließt die Zulässigkeit räumlicher Weiterungen und die maßvolle Ausdehnung des Bankbetriebs auf Nichtmitglieder nicht
aus. Insoweit bedarf es aber einer Überprüfung im Einzelfall.
Ceglark: Natürlich bestimmen die Menschen unser
Geschäftsgebiet. Unser Ziel ist es, neue Kunden zu gewinnen
und das Geschäft mit bestehenden Kunden auszuweiten. Hier
liegt ein enormes Potenzial. Wir wissen wahrscheinlich selbst
noch gar nicht, wie viele Kunden wir als C-oder D-Kunden klassifiziert haben, die aber eigentlich A-Kunden wären.
Langenegger: Um diese Kunden zu gewinnen ist es wichtig auf sie zuzugehen und ihnen zuzuhören. Das ist übrigens
eines der Dinge, die man mit Mitarbeitern am meisten trainieren muss: das bewusste Zuhören. Es geht nicht in erster Linie
darum zu reden, sondern darum, Informationen vom Kunden
zu bekommen. Wenn der Kunde das Interesse des Beraters
spürt, dann entsteht Vertrauen. Und bei kleineren Instituten
fühlt sich der Kunde in der Regel besser verstanden. Deshalb
gehen sie zu einem Regionalinstitut und nicht zu einer Groß-
Karl-Anton Erath
Vorstandsmitglied,
Kläver: Ich bin mir allerdings nicht ganz so sicher, ob die
persönliche Nähe zum Berater nicht überschätzt wird. In vielen
Umfragen wird deutlich, dass es für einen Teil der Bevölkerung
wichtig ist, einen persönlichen Ansprechpartner zu haben.
Doch in der Realität wird diese Möglichkeit nur wenig genutzt.
Die meisten Sparkassen und Genossenschaftsbanken müssen
um jede Beratung kämpfen.
Roscher: Das ist allerdings von Institut zu Institut verschieden. Wir wissen aus der Befragung unserer Kunden und aus
der Auswertung unserer Zahlen, dass bei uns wesentliche
Erträge durch den direkten Kontakt entstehen. Und gerade bei
älteren Kunden, die auch für den größten Teil unserer Einlagen stehen, ist der persönliche Ansprechpartner ein wichtiges
Instrument zu Kundenbindung. Wenn wir diesen Kunden eine
Onlineberatung anbieten, dann hören wir nicht selten „ich habe
keinen Internetanschluss“. Daher müssen wir das eine – neue
digitale Vertriebswege anbieten – tun, ohne das andere – Präsenz vor Ort – zu lassen.
Gess: Die Kunden wollen zum einen, dass in den kommenden zehn Jahren ihr Vermögen stabil ist, und sie wollen zum
anderen, dass ihnen jemand sagt, wie ihre Risikotragfähigkeit
18
zen. Dazu gehören auch Tools für die Online-Beratung. Denn
auch unsere Kunden nutzen die neuen Technologien. Manche
wollen nicht mehr zum Berater gehen, sondern sich selbst
informieren. Beratung ist ja kein Selbstzweck, sondern es ist
Mittel zum Zweck. Und wenn der Kunde über andere Wege
zu einem guten Ergebnis kommt, dann wird er diese anderen
Wege gehen, wenn sie für ihn einfacher sind.
bank. Bei vielen kleineren Instituten spürt man eine gewisse
Demut gegenüber den großen Banken. Doch die ist überhaupt
nicht notwendig.
„Wenn wir immer mehr Filialen
abbauen, weshalb sind wir
dann noch Regionalbank?“
André Ceglarek
„FinTechs:
Kooperation statt Konfrontation?“
Prokurist, Leiter Vermögensmanagement,
Dr. Michael Kläver
Mangold: Ich bin überzeugt, dass wir die eine oder andere
Filiale nicht schließen müssten, wenn es den Sparkassen und
Genossenschaftsbanken gelingen würde, die Kunden, die sie
dort haben, stärker an sich zu binden. Wenn das den Regionalinstituten nicht gelingt, dann werden sie die Kunden verlieren. Die Digitalisierung kann und wird diesen Prozess beschleunigen. Die Institute müssen sich die Frage stellen, was sie dafür
tun, um ihren Kunden in der Filiale einen Mehrwert zu bieten.
Ihre Präsenz in der Fläche ist und bleibt ein Erfolgsgarant.
Matheis: Auch wir haben in den vergangenen Monaten Filialen geschlossen. Doch wir werden weiterhin bei den Kunden
vor Ort sein. Dazu haben wir seit Herbst 2015 eine mobile Filiale
im Einsatz. Zudem gibt es die Idee, Zweigstellen ohne Gebäude
und mit weniger Personal zu betreiben. Das funktioniert dann,
wenn die Beratung beim Mitarbeiter oder beim Kunden zu Hause stattfinden kann. Der Kontakt in der jeweiligen Ortschaft
bleibt weiter bestehen und die Grundversorgung ist garantiert.
Ceglark: Man muss sich vor allem genau überlegen, wo eine
Filiale sinnvoll ist und wo nicht. Wir waren bisher mit Filialen in
einigen Stadtteilen von Hildesheim vertreten, haben allerdings
gemerkt, dass die Bevölkerung zum Einkaufen in das Stadtzentrum geht. Deshalb haben wir in der Fußgängerzone eine Filiale
eröffnet. Letztendlich sind wir dahin gegangen, wo unsere Kunden sind. Das hat sich als richtige Entscheidung herausgestellt.
Wir bieten nicht nur unseren Bestandskunden einen zusätzlichen Service, sondern haben auch Neukunden gewonnen.
Kläver: Viele Sparkassen und Genossenschaftsbanken arbeiten beispielsweise mit Interhyp oder ähnlichen Finanzdienstleistern zusammen und machen mit ihnen gemeinsam gute Geschäfte. Viele FinTechs leisten gute Arbeit und betreiben ihr
Geschäft professionell. Wir sollten uns nicht einbilden, dass
wir die einzigen sind, die gut beraten können und bei denen
„Welche Rolle spielt der Vertrieb
wüber digitale Medien?“
Andreas Hostalka
Mitglied des Vorstands
Volksbank Vogtland
Kläver: Wir müssen als Sparkassen und Genossenschaftsbanken auch die Möglichkeiten der digitalen Welt für uns nut-
19
ich, dass wir uns primär auf unser Kerngeschäft und unsere Kernkompetenzen konzentrieren sollten. Das bedeutet im
Umkehrschluss allerdings auch, die jetzigen Geschäftsfelder
auf den Prüfstand zu stellen. Vielleicht fällt dann der eine oder
andere Bereich, der nicht mehr rentabel ist, weg.
Roscher: Und andere werden ausgebaut – das gilt derzeit
besonders für das Provisionsgeschäft. Wir haben beispielsweise in den vergangenen Jahren die regelmäßigen Bestands
erträge im Bereich Wertpapiere kontinuierlich ausgebaut.
Sie machen inzwischen knapp 50 Prozent unserer gesamten
Wertpapiererträge aus. Zudem bauen wir jetzt das Edelmetallgeschäft aus. Das ist ein Bereich, den wir bisher völlig passiv
betrieben haben, in dem allerdings viel Potenzial steckt. Das
haben wir erkannt und werden verstärkt aktiv.
Matheis: Das Thema Edelmetalle kann in der aktuellen Situation den Kunden auch gut vermittelt werden. Denn derzeit
suchen sie in erster Linie Sicherheit und Liquidität. Beides bieten Edelmetalle und sind damit für die Kunden attraktiv.
Gess: Wir haben untersucht, was gewesen wäre, wenn die
Kunden während der Finanzmarktkrise Edelmetalle als Beimischung in ihren Wertpapierdepots gehabt hätte. Das Ergebnis:
die Verluste der Kunden wären deutlich geringer gewesen.
Viele Kunden sind bereit, die Handlungsempfehlungen ihrer
Bank umzusetzen. Um eine gute Beratung machen zu können,
muss man jedoch zuerst eine Struktur dafür schaffen.
sich die Kunden in der Beratung wohl fühlen. Die Sparkassen
und Genossenschaftsbanken müssen viel tun, um weiterhin
gegen die neuen Wettbewerber bestehen zu können.
„Welche neuen
Geschäftsfelder gibt es?“
Torsten Roscher
Bereichsleiter Privatkunden,
Volksbank Vogtland
Erath: Wir müssen unseren Kunden künftig einen Mehrwert
bieten. Das schaffen wir mit unseren eigenen Produkten alleine nicht. Denn der Wettbewerb ist in den vergangenen Jahren
deutlich gestiegen. Und nur weil ein Kunde auch Mitglied ist, ist
er nicht bereit, deutlich mehr für einen Kredit zu bezahlen.
Kläver: Deshalb müssen wir versuchen, auf allen Feldern
aktiver zu werden. Wir wissen nicht, wie lange die Niedrigzinsphase noch andauern wird und können uns deshalb nicht
darauf verlassen, dass wir sehr schnell wieder auskömmliche
Margen erwirtschaften. Wir haben in den vergangenen Jahren das Firmenkundengeschäft deutlich gesteigert. Da kam uns
entgegen, dass sich während der Finanzmarktkrise viele mittelständische Unternehmen wieder auf ihre Bank vor Ort besonnen haben. Im Moment boomt die private Baufinanzierung, und
das gewerbliche Immobiliengeschäft. Auch davon profitieren
wir. Es gibt also auch in der Niedrigzinsphase Geschäftsbereiche, die Spaß machen und mit denen man Wachstum erzielt.
Ceglarek: Unser Ziel ist es, möglichst viele Neukungen zu
gewinnen. Deshalb betreiben wir auch mehrere Reisebüros.
Sie bringen zwar keine riesigen Erträge, doch wir erwirtschaften damit einen positiven Ergebnisbeitrag und sprechen neue
Kunden an.
Keßler: Wenn man sich die Produktnutzung ansieht, dann
haben wir allerdings auch noch viel Potenzial bei unseren
Bestandskunden. Denn es gibt viele Kunden, die nur ein oder
zwei Produkte bei uns abgeschlossen haben. Deshalb denke
„Wie ist Beratungsqualität
nachhaltig umsetzbar?“
Johannes Keßler
Leiter Wertpapiere,
Erath: Wir sollten gegenüber unseren Kunden mutiger sein
und ihnen die Bedeutung der Geldanlage deutlich machen.
Wenn wir unseren Kunden ganz klar sagen würden, dass es
im Augenblick für Geldanlagen zwar nur wenig Zinsen gibt,
20
„Wie halten die Mitarbeiter
die neuen Versprechen der Bank?“
Thomas Langenegger
Associated Partner,
Gsponer. Consulting Group
International
21
Matheis: Das ist sicherlich sehr unterschiedlich und hängt
auch vom Alter der Berater ab. Viele sind schon so lange dabei,
dass sie sich mit Veränderungen schwer tun und sich nicht
mehr auf neue Dinge einlassen.
Erath: Wenn wir es schaffen würden, unseren Mitarbeitern
das Einmaleins der Vermögensstrukturierung beizubringen und
wenn sie sich trauen würden, mit ihren Kunden darüber zu
reden, dann wäre schon viel gewonnen. Doch vielen Beratern
fehlt der Mut dazu. Dabei ergibt sich daraus unsere Daseinsberechtigung, denn die intensive Beratung, die aktive Ansprache
und das geduldige Zuhören kann das Internet nicht bieten.
Geschwandtner: Mir drängt sich dann aber doch die Frage auf, wie Sie mit langjährigen Mitarbeitern eine solche Strategie erfolgreich umsetzen wollen. Lange Zeit ging es bei der
Beratung übergreifend vornehmlich um ein Verkaufen und nun
interessiert sich derselbe Berater plötzlich für die Bedürfnisse
und Wünsche desselben Mitglieds oder Kunden. Das wird eine
umfangreiche Transformationsleistung erfordern, auch in Richtung des Mitglieds oder Kunden, vor allem, um deren Vertrauen
zurückzugewinnen.
Gess: Zum Glück gab es den reinen Produktverkauf bei den
Sparkassen und Genossenschaftsbanken weniger stark als
bei den Geschäftsbanken. Die Schwierigkeit der bedarfsorientierten Beratung liegt allerdings in der Umsetzung. Ein neues
Beratungskonzept kann nicht innerhalb von 18 Monaten in
einem Haus implementiert sein. Das ist ein Trugschluss.
Beierl: Vielleicht liegt eine Lösung auch darin, bei den Mitarbeitern Begeisterung für das neue Beratungskonzept zu erzeugen. Man muss das neue Modell auch für die Mitarbeiter erlebbar machen. Sie wissen gar nicht mehr wie wertvoll ihre Arbeit
ist. Gerade in einer globalisierten Welt steigt das Interesse an
der Region. Damit sind die Regionalinstitute absolut im Trend.
Nur haben das die Mitarbeiter vielleicht noch nicht begriffen.
Oftmals wissen sie gar nicht mehr, was für tolle Produkte und
Dienstleistungen sie im Angebot haben. Dabei haben die Regionalinstitute ein exzellentes Geschäftsmodell. Wenn die Kunden
spüren, dass die Berater mit Leidenschaft bei der Arbeit sind,
dann ist das Wichtigste schon erreicht. Dann kommt die Beratungsqualität von ganz alleine. Margaretha Hamm
sie angsichts der maroden Rentensysteme heute allerdings
wichtiger sind als je zuvor, dann könnten wir viel ereichen. Wir
haben tolle Beratungskonzepte, doch die setzen wir nicht um.
Wenn ein Kunde sagt „man weiß ja, dass langfristige Geldanlagen jetzt keinen Sinn haben“, dann hat der Berater Verständnis
und verkauft Tagesgeld. Daran verdienen wir nichts und der
Kunde fragt sich, weshalb er überhaupt zur Bank gegangen ist.
Darin liegt unser Problem – und eine Chance.
Mangold: Die Niedrigzinsphase und die Sicherheitsorientierung vieler Kunden stellen die Sparkassen und Genossenschaftsbanken vor die Herausforderung, den Anlage- und Vorsorgegesprächen einen besonderen Stellenwert einzuräumen,
um in der Beratung Garantien und Chancen zu verbinden, damit
sich die Kunden nicht arm sparen.
Roscher: Während früher Produkte verkauft wurden, geht es
heute darum, den Bedarf der Kunden zu ermitteln und ihm eine
maßgeschneiderte Lösung anzubieten. Dadurch verändert sich
auch für die Mitarbeiter sehr viel. Sie müssen den Beratungsprozess moderieren und den Kunden hindurchführen. Wir fragen den Kunden sehr genau, was er an Risiko aushalten würde,
in Performance gerechnet. Daraufhin wird das Portfolio strukturiert. Das ist ein harter Weg, bei dem immer wieder nachjustiert werden muss. Doch es ist der einzige Weg, der zum Ziel
führt. Das Nachfragen, bis alle Details geklärt sind, ist etwas
was im Internet niemals möglich wäre. Dazu braucht man einen
Menschen als Berater.
Kläver: Ich denke, dass die Kommunikationsfähigkeit insgesamt zunehmen muss. Und dabei spielt auch das Thema „Marke“ eine immer wichtigere Rolle, denn es wird als Orientierung
für die Kunden immer wichtiger.
Change-Management
Die Mitarbeiter bei
Veränderungen mitnehmen
Digitale Transformation, Online-und Mobile Banking, Verlegung, Umbau oder Schließung
von Filialen, FinTechs als neue Mitbewerber – die Bankenlandschaft verändert sich rapide.
Die dadurch aufkommenden Fragen – wie sie auch die Teilnehmer einer Diskussionsrunde
von pro aurum und „Banken+Partner“ formuliert haben – machen Veränderungen notwendig.
Wie man solche Prozesse erfolgreich managen kann, erklärt Thomas Langenegger,
Associated Partner bei Gsponer Consulting Group International, an Hand eines Modells,
das nicht nur die Interessen der Institute, sondern auch die der Mitarbeiter berücksichtigt.
seine Frage gleich selbst: „Immer dann, wenn das, was
wir jetzt haben, nicht mehr ausreicht, um die Zukunft zu
bewältigen.“ Dabei gehe es allerdings nicht darum, das
Rad neu zu erfinden. „Etwas Neues kann sehr wohl auf
etwas Altem aufbauen – man kann das Bestehende als
Basis nutzen, um die Neuerungen so besser umzusetzen.“
Um die Mitarbeiter bei einem solchen Prozess mitzunehmen, rät Langenegger: „Man sollte eine Vision haben und
kommunizieren. Zudem ist es wichtig, Etappenziele zu
definieren und zu feiern.“
Von der Zufriedenheit über Ablehnung und Verwirrung
hin zur Erneuerung: So beschreibt das Modell der „Vier
Zimmer der Veränderung“ den Weg der Mitarbeiter bei
einem Change-Prozess. Laut Thomas Langenegger, Associateted Partner bei der Gsponer Consulting Group International, bedeutet „Zimmer 1“ den Status Quo, mit dem
alle Mitarbeiter zufrieden sind. Sobald Veränderungen im
Raum stehen, bewegen sie sich in „Zimmer 2“, das heißt,
in ein Stadium der Verleugnung und Ablehnung.
„Als Führungskraft bekommen sie Dutzende von Argumenten, weshalb die Veränderung nicht möglich ist“, so
Langenegger. „Die Mitarbeiter hoffen, dass der Kelch der
Veränderung an ihnen vorüber geht. An diesem Punkt
muss klargemacht werden, dass es kein Zurück mehr
geben wird“, stellt Langenegger fest. Die dadurch entstandene Verwirrung kennzeichnet „Zimmer 3“. Ziel ist jedoch
„Zimmer 4“, in dem alle Beteiligten Akzeptanz, Orientierung und Selbstsicherheit in der neuen Umgebung finden
und dadurch ihre Handlungsfähigkeit wiedergewinnen.
Bereitschaft für Veränderungen wecken
Denn die Motivation der Mitarbeiter sei, so Langenegger,
eines der wichtigsten Elemente für den Erfolg eines Veränderungsprozesses. „Und daran hapert es bei vielen Kreditinstituten. Bei den meisten funktionieren zwar Strategieentwicklung und Prozessdefinition, doch es fällt ihnen
schwer, Mitarbeiter mitzunehmen.“
Und genau um deren Bereitschaft zur Veränderung
gehe es: „Wenn die Mitarbeiter nicht wissen, weshalb sie
sich bewegen sollen, dann tun sie es auch nicht“, betont
Langenegger. Das gelte beispielsweise, wenn ein Berater
sehr erfolgreich ist und eine Bank plötzlich die Prozes-
Neues auf dem Bestehenden aufbauen
„Wann ist der richtige Zeitpunkt für einen Veränderungsprozess gekommen?“, fragt Langenegger und beantwortet
„Was wäre die Grundidee, wenn wir
heute eine Bank gründen wollten?“
„Wie gelingt die Stärkung
unserer Kundenbeziehungen?“
Martina Beierl
Rolf Mangold
MB Kommunikation
Vertriebsdirektor,
Versicherungskammer Bayern
22
Von Zufriedenheit zur Erneuerung
Das Modell der „Vier Zimmer der Veränderung“
Quelle: Gsponer
Erste Erfolge
4
1
Erneuerung
Verwirrung
3
Zufriedenheit
Verleugnung
2
Leadership
Geringe Produktivität
Chaotische Situation
Suche Ungewissheit und Frustration
Traurigkeit Ärger und Wut
Schock
Viele Sitzungen
Vertrauen Sicherheit
Effektivität und Produktivität
Einsicht
Hoffnung Einsicht
Stabilisierung und Festigung
WohlbehagenGerede
Erleichterung Bereitschaft
Zufriedenheit Stolz
Thomas Langenegger
Associated Partner,
Gsponer Consulting Group International
dann, dass sie die Veränderungen nicht mittragen wollen.“
Sobald das „Zimmer der Verwirrung“ erreicht sei, sei die
Kommunikation das zentrale Element schlechthin: Aufzeigen, wohin es gehen soll, helfen, den Knoten, den die
Mitarbeiter im Kopf haben, aufzulösen und sie schlussendlich allmählich in das „Zimmer der Erneuerung“ zu
bringen – dies sei die Hauptaufgabe der Leitungsebene.
„Die Mitarbeiter müssen verstehen, in welche Richtung
es gehen soll. Und wenn die Führungskraft es schafft, von
Anfang an die Dringlichkeit der Veränderung aufzuzeigen,
kommt sie deutlich schneller ans Ziel“, so Langenegger.
Doch nicht jeder Mitarbeiter durchschreite die vier Zimmer im gleichen Tempo. „Ob das Team aus zehn oder aus
1000 Personen besteht: Nach ein paar Tagen befinden sich
alle an einem anderen Punkt.“
se verändert. Für den Berater stelle sich dann die Frage,
weshalb er seine Kunden nicht mehr so beraten dürfe,
wie er es gewohnt war. Die Gründe für die Veränderung
zu erklären, sei eine echte Herausforderung für die Führungsebene.
Offen für die Fragen der Mitarbeiter
Gerade in der Zeit der Ablehnung – also kurz nachdem
der Veränderungsprozess in Gang gesetzt wurde – sollte
die Führungskraft den Mitarbeitern vor allem das Signal
geben, dass sie für ihre Fragen da und ihre Büro-Türe
jederzeit offen ist. Permanente Kommunikation durch
die Führungskraft ist in dieser Phase nicht zielführend,
da der Mitarbeiter vor allem mit sich selber beschäftigt
ist. „Die Führungskraft hat die Botschaft überbracht“, so
Langenegger. Sie sitze in diesem Moment nicht im selben Boot wie die Mitarbeiter“ – außer sie verbrüdere sich
mit ihnen. Doch dann hätte sie ihre Aufgabe nicht richtig
erfüllt.
„Reden ist erst in einem späteren Stadium gefragt.
Dadurch erkennen die Mitarbeiter, dass das Management
die Veränderungen ernst meint. Sie sehen ein, dass es die
bisherige Situation nicht mehr gibt; manche entscheiden
Change braucht Zeit
„Wie sieht das Filialgeschäft
2020 aus?“
Torsten Roscher
Bereichsleiter Privatkunden,
Volksbank Vogtland
23
Typischerweise sind Personen, die schon längere Zeit mit
einem Projekt befasst sind, ein ganzes Stück weiter als
diejenigen, die erst kurz zuvor informiert wurden. Das
sei eine weitere Herausforderung für die Führungskraft.
Wie geht sie jetzt um mit einem Team, bei dem einige
Personen schon voll in der Erneuerung sind, während sich
andere noch mitten in der Ablehnung befinden?
Da sei psychologisches Vorgehen gefragt, das A und O
bei einem Change-Prozess. „Geben Sie den Mitarbeitern
Zeit“, rät Langenegger. „Sie können den Weg ein bisschen
beschleunigen, wenn sie die Veränderung gut begleiten,
aber die Zeit zu halbieren, das funktioniert nicht. Organismus und Gehirn brauchen einfach einige Zeit, um eine
Veränderung zu akzeptieren.“
Dr. Thomas Leims
unternehmen
Rollende Sachwerte
Mietlokomotiven –
eine Asset-Klasse für sich
4,5 Milliarden Tonnen Güter wurden 2015 durch Deutschland transportiert – ein neuer
Rekordwert. Zweitwichtigster Verkehrsträger ist die Bahn. Denn, ökologisch unabdingbar,
zählt der Schienengüterverkehr zu den langfristigen Wachstumsmärkten im Transportsektor.
Anleger können an dessen Zukunftschancen partizipieren – mit einem Investment in
rollende Sachwerte: Mietlokomotiven für wachstumsstarke private Bahnen.
streikbedingten Einbrüche beim Marktführer DB Schenker
Rail im ersten Quartal 2015, die auch die wachstumsstarken Wettbewerbsbahnen nicht auffangen konnten.
Seit Beilegung des Tarifkonflikts knüpft der Schienengüterverkehr wieder an die Gesamtmarktentwicklung an.
Allein im Juni 2015 legte laut Destatis das Transportvolumen der Güterbahnen in Deutschland um 12,4 Prozent zu
– die höchste monatliche Zuwachsrate seit Mai 2011. Die
langfristige weitere Aufwärtsentwicklung steht außer Frage,
allein aus ökologischen Gründen. Denn das Verkehrsaufkommen wächst stetig. Ohne eine nachhaltige Verkehrsverlagerung von der Straße auf die Schiene sind die international vereinbarten, und zuletzt in Paris bekräftigten, Klimaziele nicht zu erreichen.
Thomas Böcher
Geschäftsführer,
Paribus Capital
2015 erreichte das Transportaufkommen im Güterverkehr in
Deutschland einen neuen Rekordwert. Nach Angaben des
Statistischen Bundesamtes (Destatis) wurden insgesamt 4,5
Milliarden Tonnen Güter durch die Bundesrepublik bewegt,
1,1 Prozent mehr als im Vorjahr. Die Hauptlast des Güterverkehrs trug dabei die Straße mit rund 3,6 Milliarden Tonnen, ebenfalls ein neuer Spitzenwert. Der Schienengüterverkehr entwickelte sich leicht rückläufig – ein Ergebnis der
Wettbewerbsbahnen erzielen
36 Prozent Marktanteil
Stetige Zunahme
Am deutschen Bahnmarkt besonders erfolgreich behaupteten sich 2015 die Wettbewerbsbahnen der DB Schenker
Rail. Anders als der Marktführer mussten sie keine Einbußen bei den Transportvolumina hinnehmen. Im Gegenteil:
„Wir haben die 40-Milliarden-Tonnenkilometer-Schwelle
überschritten. Das ist ungefähr so viel wie in Großbritannien und Österreich zusammen auf der Schiene gefahren
wird“, kommentierte Ludolf Kerkeling, Vorstandsvorsitzender des Netzwerks Europäischer Eisenbahnen (NEE),
Anfang März 2016 die aktuelle Marktentwicklung.
Das Ergebnis: 2015 lag der Marktanteil der Wettbewerbsbahnen nach NEE-Berechnungen bei 36 Prozent. Damit
fuhr im Durchschnitt etwa jeder dritte Güterzug auf deutschen Gleisen für einen DB-Wettbewerber. Vor zehn Jahren
Marktanteile Wettbewerbsbahnen im Schienengüterverkehr
Prozent
Quelle: Netzwerk Europäischer Eisenbahnen
40
35
30
25
20
15
10
5
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
24
Quelle: Paribus Capital GmbH
unternehmen
geschäft, die Erbringung von Logistikdienstleistungen. Die
Lokflotte wird bedarfsorientiert angepasst. Das heißt: Lokomotiven, Waggons und andere Schienenfahrzeuge werden projektbezogen gemietet oder geleast und nur selten
gekauft. Hier setzt auch das Paribus Rail Portfolio III an
und bietet die passende (Fonds-)Lok zum Transportauftrag
– ein beachtliches Marktpotenzial für Vermietungsgesellschaften und eine aussichtsreiche Anlagemöglichkeit für
private und institutionelle Investoren. Denn Lokomotiven
sind ein langlebiges Investitionsgut. Und es ist unerheblich,
aus wie vielen Waggons ein Zug besteht. Eine Lok wird immer benötigt.

waren es nur 14,4 Prozent – ein Beleg für die erfolgreiche
Liberalisierung und Deregulierung des deutschen Bahnmarkts in den vergangenen 20 Jahren. In diesem Zeitraum
haben sich internationale Verkehrskonzerne und ausländische Bahngesellschaften, mittelständische Privatbahnen,
Kommunal- und Landesbahnen auf deutschen Schienen
fest etabliert.
2015 verfügten insgesamt 232 Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU) über eine Zulassung des Eisenbahnbundesamtes für den überregionalen Güterverkehr auf dem
öffentlichen Schienennetz – neben zahlreichen Werks- und
Hafenbahnen. Als Wachstumsmotor leisten diese
Wettbewerbsbahnen dabei einen erheblichen Beitrag
zur Aufwärtsentwicklung im Güterverkehr auf der Schiene.
Und sie wollen weiter wachsen: Kerkeling prognostiziert
einen Marktanteil von 50 Prozent im Jahr 2020.
Langlebiges Investitionsgut –
Mietlokomotiven
Nah am Markt, nah am Kunden:
Anmietung nach Bedarf
Mit dem Paribus Rail Portfolio III können Anleger in Lokomotiven für die Vermietung an Bahnunternehmen investieren.
Beim Paribus Rail Portfolio III handelt es sich um ein Sachwertinvestment mit BaFin-Zulassung nach KAGB.
Die Investitionskriterien sehen eine diversifizierte Lokflotte mit unterschiedlichen Antriebs- und Einsatzarten sowie
Leistungsklassen vor. Vier Lokomotiven befinden sich
bereits im Portfolio und sind voll vermietet. Northrail, das die
Betreuung der Fonds-Loks übernimmt, ist die größte Vermietungsgesellschaft für Diesellokomotiven in Deutschland und
verfügt über langjährige Erfahrung im Management anlegerfinanzierter Mietlokomotiven. Die Vorgängerfonds Paribus Rail Portfolio I und II haben seit Auflegung rund 26,5 Millionen Euro Auszahlungen für ihre Anleger erwirtschaftet.
25
Der Markt der Wettbewerbsbahnen ist sehr heterogen.
Neben zahlreichen Privatbahnen, die sich auf bestimmte
Regionen, Gütergruppen oder Kunden spezialisiert haben,
gibt es einige wenige größere EVU, die deutschlandweit
unterwegs sind. Eines haben jedoch gerade die mittelständischen privaten Bahnen oftmals gemeinsam: Sie agieren
nah am Markt, dort, „wo Wachstum prognostiziert und
Wagen verfügbar sind“ (NEE-Wettbewerberbericht) und
behaupten sich damit erfolgreich auch in einem herausfordernden Marktumfeld.
Eine weitere Besonderheit: Gerade die mittelständischen
Wettbewerbsbahnen konzentrieren sich meist auf ihr Kern-
FinTEchs
Immer mehr kleine Unternehmen – oftmals Start-ups – konzentrieren sich auf fest umrissene
Services und Dienstleistungen, bei denen sie mit digitalen Lösungen dem wachsenden
Kundenwünschen nach mobiler Abwicklung von Geldgeschäften nachkommen und damit
in Wettbewerb zu herkömmlichen Geschäftsmodellen treten. Ob überhaupt – und wenn ja,
wie – sollten die Banken auf diese Herausforderung reagieren? Diesem Thema widmete sich
unter dem Titel „FinTech, BankTech, … und was dann?“ der 16. Cibi-Innovationstag,
veranstaltet von ibi research an der Universität Regensburg.
gend, die Kunden wieder in allen „4P“ des klassischen
Marketings abzuholen:
u Produkte: Sie müssen einfach, komfortabel und transparent sein.
uPreis: Es dürfen keine versteckten Kosten enthalten
sein, der Preis muss offen kommuniziert werden und
neue Preismodelle, wie beispielsweise die Honorarberatung, sollten in die Überlegungen einbezogen werden.
u Place (Vertrieb): Dazu gehören Omnikanal-Lösungen,
Angebote, die mobil genutzt werden können sowie
Möglichkeiten, zwischen unterschiedlichen Vertriebswegen problemlos zu wechseln.
u Promotion (Kommunikation): Dabei kommt es darauf
an, Kundenvertrauen zurückzugewinnen, Versprechen
zu halten und überzeugend zu handeln.
„Wenn Banken sich jetzt konzentrieren, wenn sie Tempo
zulegen, dann könnte es für die FinTechs eng werden“,
widersprach Professor Dr. Hans-Gert Penzel in seinem
Eröffnungsvortrag der immer häufiger vertretenen These von der praktisch unumkehrbaren Dominanz der
FinTechs. Damit legte der Geschäftsführer von ibi
research die Rahmenbedingungen der Diskussion
beim 16. Cibi-Innovationstag fest.
Der Veränderungsdruck, dem die Kreditinstitute ausgesetzt sind, sei allerdings durchaus gegeben. Die drei großen Treiber seien die stark wachsenden regulatorischen
Anforderungen von Gesetzgeber und Aufsicht, neue Technik-Angebote und dynamische Kundenforderung unter
dem Stichwort „Digitalisierung“ sowie das gegenwärtige
ökonomische Umfeld mit Niedrigzinsen und sinkenden
Margen (siehe Grafik Seite 27).
„Die Regulation erhöht Transparenz und Zugangsmöglichkeiten für Dritte. Das sorgt für steigende Kosten, die
Erträge geraten unter Druck. Kunden nutzen die Transparenz und verlangen Omnikanal-Lösungen – was für eine
weitere Erosion der Margen sorgt. Technologieanbieter
werden zu FinTechs, schlagen eine Bresche direkt zum
Kunden und bringen die Erträge der Kreditinstitute unter
zusätzlichen Druck“, so Penzel (siehe Grafik Seite 28).
Die Erwartungen der Kunden erfüllen
Als Beispiel, wie diese Art von Marketing auf dem Finanzsektor funktionieren kann, nennt Penzel die Quirin-Bank
für den Anlagebereich, Easy Credit als modernes Kreditprodukt und das Girokonto von Number26, ein Produkt,
das er als „den neuen Maßstab schlechthin an der Kundenschnittstelle“ hervorhebt. Allerdings sieht er bei den
meisten Banken und Sparkassen noch einigen Nachholbedarf:
uPreispolitik: Höhere Preise erachtet Penzel nur bei
höherer Leistung – allenfalls noch rund um Girokonto
und Zahlungsverkehr – als gerechtfertigt.
uProdukte: „Digitalisierung und Regulation haben zu
Transparenz auf der Anlage- und Kreditseite geführt“,
so Penzel. „Deshalb sind Preisvergleiche heute die
Das Vertrauen zurückgewinnen
Auf der anderen Seite hätten die Kreditinstitute den neuen
Wettbewerbern auch einiges entgegenzusetzen, so Penzel. Ein wesentliches Pfund, mit dem die Banken wuchern
könnten, sei das Kundenvertrauen, das Banken und vor
allen Dingen Genossenschaftsbanken und Sparkassen von
alters her genießen (siehe Seite 12). Hier rät Penzel drin-
26
FinTEchs
Viel Druck von Außen
Postbank: „Wir sind stolz auf 14 Millionen Kunden, die
immerhin über 9,5 Millionen Telefonbanking-Konten verfügen. Unser Online-Banking wurde schon vielfach ausgezeichnet, unter anderem für seine Sicherheit. Trotzdem
sind wir an über 6.000 Standorten persönlich vertreten.“
Der Spagat zwischen FinTech-affinen Leistungen und
persönlicher Beratung, den Penzel in seinem Vortrag so
vehement gefordert hatte, ist der Postbank offensichtlich
gelungen. Zusätzlich zu den üblichen Vertriebswegen
einer Bank verfügt sie über einen digitalen MultikanalAnsatz und sichert somit Privat- wie auch Geschäftskunden einen breiten Zugang. „Digitalisierung ist jetzt“, so
Postbank-Vorstand Müller.
Laut der Online-Studie 2009 bis 2015 von ARD und
ZDF ist jeder zweite Deutsche schon heute mobil im Internet unterwegs. „Als Postbank bieten wir jedoch ein duales
Service-Erlebnis: Zum einen sind wir – jeweils auf neuestem Standard – online präsent“, so Müller. „Zugleich
interagieren wir stets auch persönlich mit unseren Kunden, denn mit unserem Filialnetz erreichen wir 97 Prozent der deutschen Bevölkerung vor Ort. Damit offerieren
wir das dichteste Filialnetz aller Privatbanken – während
Wettbewerber sich aus Märkten zurückziehen, erweitern
wir den Service für unsere Geschäfts- und Firmenkunden
an perspektivisch insgesamt 50 Standorten.“ Nicht zuletzt
durch die Verknüpfung mit den Postdienstleistungen
gewinnt die Postbank in ihren Filialen über 50 Prozent
aller Neukunden.
Das Modell der fünf Kräfte
Quelle: ibi research
Gefahr neuer Anbieter
Regulatoren
Wettbewerb in
der Branche
Verhandlungsmacht der
Kunden
Gefahr durch
Substitutsprodukte
Regel. Also ist heute aktives Erklären angesagt – Verstecken ist keine Option mehr.“
u Vertriebswege (Place): „Trotz des allgemeinen Trends
zur Digitalisierung schätzt die Mehrzahl der Kunden
auch weiterhin den Kontakt zum persönlichen Berater“, weist Penzel auf das Ergebnis einer Delphi-Expertenbefragung seines Instituts hin, stellt aber gleichzeitig die Frage: „Wie viele Zweigstellen braucht man
dafür – doppelt so viele Bankfilialen wie Tankstellen?“
u Kommunikation (Promotion): Kundenvertrauen sei das
wichtigste Asset der Kreditinstitute, so Penzel: „Am
Ende geht nichts ohne fachliche Korrektheit. Wenn
Banken sich klar positionieren, wird die Latte für FinTechs hoch gelegt. Das heißt, sie müssen kundenorientiert und effizient mit Leistungen punkten, die das
Vertrauen der Kunden verdienen.“
„Die Standardisierung von Schnittstellen ermöglicht
zwar den Einstieg von FinTechs als Spezialisten, aber
auch FinTechs müssen sich erst das Vertrauen der Kunden
verdienen – und ob letztendlich deren modularer Ansatz
oder der integrative Bank-Ansatz beim Kunden siegt,
muss man abwarten. Denn anderenfalls bleibt guten FinTechs lediglich die Rolle des spezialisierten Zulieferers der
Banken“, betont Penzel. „Besonders diejenigen Banken,
die neue Architekturen selbst generieren, sollten diese
Riesen-Chance wahrnehmen. Denn was FinTechs können,
können Banken – eigentlich – auch.“
Den FinTechs erfolgreich begegnen
Alle Vertriebswege verknüpfen
Wie sich Banken dem wachsenden Wettbewerb durch FinTechs durchaus erfolgreich stellen können, demonstrierte
Dr. Ralph Müller, Mitglied des Vorstands der Deutschen
27
„Verstecken ist keine Option mehr“, hatte ibi-researchChef Hans-Gert Penzel in seinem Vortrag erklärt. Postbank-Vorstand Ralph Müller gibt sich selbstbewusst:
„Antworten auf FinTechs leiten wir aus dem Markt ab und
nutzen den stärkeren Wettbewerb als Antrieb zur eigenen
Verbesserung. Gleichzeitig sind wir uns aber auch unserer
Vorteile bewusst, vor allem durch unsere etablierte Marke
und das Kundenvertrauen, das wir genießen.“ Deshalb
lege die Postbank auch größten Wert auf die persönliche
Erlebbarkeit und das möglichst breite Spektrum an Services. „Wir können ablehnende Kundenreaktionen früh
erkennen und dadurch Fehler der Early-Movers vermeiden. Neue Anforderungen von Kunden und Mitarbeitern
machen eine neue Kultur im Banking notwendig. Wir
nehmen die Herausforderungen an.“
Dass deutsche Kreditinstitute sogar den Marktführern
bei den FinTech-Bezahlverfahren Contra bieten und dabei
– durch gemeinsames Handeln – die Grenzen der Sparkassen, Banken und Genossenschaftsbanken überwinden,
demonstrierte Dr. Niklas Bartelt, Geschäftsführer von
FinTEchs
von ihnen ein von ihrer eigenen Bank stammendes Zahlverfahren begrüßen würden. Auch die Rückmeldungen
der E-Commerce-Händler sind durchgehend positiv.
Als grundlegende Vorteile für die Kunden sieht Bartelt,
dass paydirekt mit dem Girokonto verknüpft ist. Der Girokonto-Auszug oder die paydirekt-App bietet dem Kunden
Transparenz und Kontrolle. Die hohe Vertrauenswürdigkeit der eigenen Bank oder Sparkasse, die Geltung der
deutschen Datenschutzgesetze und die Beaufsichtigung
durch deutsche Regulierer seien weitere Vorteile. „Auch
für den Handel ist unser Modell interessant. Immerhin
bieten wir Zugang zu einem Umsatzpotenzial von über 50
Millionen Onlinebanking-fähigen Girokonten. Die Anbindung an die heutigen Marktinfrastrukturen ist einfach –
umso intensiver verläuft die Belebung des Wettbewerbs“,
ist sich Bartelt sicher.
Seit dem Markteintritt Ende 2015 ist viel geschehen:
Das zentrale System ist entwickelt, rund 1.400 Institute
sind aufgeschaltet und rund 500.000 Nutzer haben sich
registriert. Seit Ende April ist auch das Netzwerk der
Sparkassen angeschlossen. Bartelt: „Darüber hinaus ist
auch eine übergreifende, zentrale Marketing-Kampagne
geplant, die die Kommunikationsaktivitäten der einzelnen
Institute ergänzt.“ Dr. Thomas Leims
paydirekt in seinem Vortrag. „Der Bedarf an modernen Zahlverfahren ist vor allem durch das Wachstum des E- und M-Commerce gestiegen. Der B2C-E-Commerce in Deutschland ist von 15 Milliarden Euro 2005 auf
44 Milliarden Euro 2015 angewachsen. Trotzdem scheint
die Situation bei den Online-Bezahlverfahren, sowohl für
die Käufer als auch die Händler, noch nicht optimal“, ist
Bartelt überzeugt.
Sich dem Wettbewerb stellen
Nicht ausreichende Datensicherheit, Retouren und Garantieabwicklungen erzeugten Zweifel bei den Nutzern aktueller Zahlverfahren. Verkäufer beklagten ein hohes Risiko
und den enormen Aufwand aufgrund von Zahlungsabbrüchen und -ausfällen. In diese Lücke stößt der neue Dienst
der Kreditwirtschaft, denn aufgrund einer Studie von Fittkau & Maaß Consulting vertrauen 67 Prozent der Kunden ihrer Hausbank. Sowohl der Durchschnittsdeutsche
wie auch der Digital Native verlassen sich beim Thema
Online-Bezahlverfahren am liebsten auf Banken und Sparkassen.
Zudem hat eine Befragung von paydirekt unter 17.000
Kunden mehrerer Kreditinstitute ergeben, dass 86 Prozent
Im Spannungsfeld von Kundenwünschen und Regulatorik
Anforderungen an Finanzdienstleister
Gegenüber Management und Aufsicht:
Standardisiert, kontinuierlich, stabil
Gegenüber dem Kunden:
Differenziert, flexibel, agil
Zahlungsverkehr
Omnikanal-Architektur:
Anreicherung
Produktdaten,
Zusammenfassung
am Kunden,
Synchronisierung,
Steuerung auf
Vertriebswege
(von Filiale bis zum
Smartphone)
Kreditkonten
Anlagekonten
Kundendepots
Versicherungen
Handel
Übrige
28
Übergreifender
Daten- und FunktionsPool für Anreicherung
Produktdaten,
Konsistenz-Schaffung/
Synchronisierung,
Aggregation
Finanzreporting
Controlling
Risikoreporting
Meldewesen
unternehmen
Mehrwerte durch konsequente Standardisierung
Komplettauslagerung der
Marktfolge Aktiv schafft Kostenvorteile
Die aktuelle Niedrigzinsphase und der zunehmende Branchenwettbewerb
führen zu einem verstärkten Margen- und Kostendruck. Gleichzeitig zeichnet
sich der Markt durch technologische Neuerungen sowie immer besser informierte Kunden aus. Auf diese Situation müssen Sparkassen mit effizienteren
Abläufen und erhöhter Anpassungsfähigkeit reagieren.
laufen, ermöglichen eine industrielle, standortübergreifende Bearbeitung ohne Papierunterlagen. Die Workflows
bieten zusätzlich eine standardisierte Kommunikation mit
der Sparkasse, volle Transparenz entlang des gesamten
Bearbeitungsprozesses und vollautomatische Überwachung eventuell noch fehlender Unterlagen beziehungsweise Bestätigungen von Dritten. Vereinbarte Servicelevel
sichern dem Kunden jederzeit eine qualitativ hochwertige, zuverlässige und pünktliche Erledigung der ausgelagerten Tätigkeiten zu.
Durch die Auslagerung wird die Komplexität der Prozesse innerhalb der Marktfolge Aktiv gesenkt und gleichzeitig die Beherrschbarkeit der Geschäftsabläufe erhöht. Skalen- und Synergieeffekte führen zu signifikanten Kostensenkungspotenzialen im Vergleich zur Eigenfertigung von
mehr als 40 Prozent. Zusätzlich kann sich der Kunde auf
revisionssichere Abläufe verlassen. Die Prozesse werden
in der Prüfungsplanung der internen Revision der DSGF
ebenso berücksichtigt, wie sie nach IDW PS 951 Typ 2
geprüft werden.

Die zunehmende Produktvielfalt in Sparkassen führt zu
einer steigenden Vielfalt der Prozesse und somit zu mehr
Interpretationsspielräumen von Geschäftsabläufen. Diese
Komplexität erhöht Kosten, während die Konsistenz der
innerbetrieblichen Abläufe abnimmt. Prozessstandards
helfen dabei, die Produktivität zu erhöhen und tragen zur
Senkung von Kosten und zur Steigerung der Effizienz bei.
Als Prozessgestalter innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe treibt die DSGF die Standardisierung von Prozessen in Anlehnung an ProzessPlus (PPS) voran. In dieser
Funktion arbeitet die DSGF als Mitglied des PPS-Unterstützungsbeirates sowie mehrerer Arbeitsgruppen eng mit
dem DSGV zusammen.
Mehrwerte durch Arbeitsteilung
Wie durch eine Vollauslagerung der Marktfolge Aktiv
Mehrwerte geschaffen werden können, zeigt das nachfolgende Beispiel. Ziel des Projektes ist, den gesamten Privat- und Geschäftskundenbereich der Marktfolge Aktiv
eines Kunden an die DSGF zu übergeben. Hierbei sollen
die schlanken und kostengünstigen Prozesse der DSGF,
die unter Berücksichtigung der PPS-Musterprozesse
entwickelt wurden, implementiert werden. Durch eine
Abweichungsanalyse zu Beginn des Projektes werden die
IST-Prozesse des Kunden mit den SOLL-Prozessen verglichen, um den späteren Entscheidungspfad aufzeigen zu
können.
Ein entscheidender Effizienzvorteil ist dabei die konsequent frühe Digitalisierung aller für die Bearbeitung erforderlichen Dokumente. Die standardisierten Workflows der
DSGF, welche parallel zur OSPlus-Vorgangsverarbeitung
Kontakt
29
DSGF Deutsche Servicegesellschaft
für Finanzdienstleister mbH
Adolf-Grimme-Allee 1
50829 Köln
[email protected]
www.dsgf.de
Österreich
Bankbarometer 2016:
Wir stehen vor einem Banken-Tsunami
Im von emotion banking seit über zehn Jahren durchgeführten „Bankbarometer“ wird das
Top-Management dezentraler und zentraler Bankinstitute Österreichs jährlich zu den aktuellen
Trends und Entwicklungen in Österreichs Bankenlandschaft befragt. Neben dem zu erwartenden
Ertragseinbruch im vergangenen Jahr gibt es leise Hoffnungen auf das Provisionsgeschäft
und weniger Kreditausfälle. Der Respekt vor FinTechs ist spürbar gewachsen.
Rasanter Aufstieg der FinTech Anbieter
Internationaler Wettbewerb hat seit 2014 stark an Bedeutung zugenommen
Dr. Barbara Aigner
Wie hat sich Ihrer Meinung nach die Marktstellung der folgenden
Wettbewerber in den vergangenen zwölf Monaten entwickelt?
emotion banking
(Alle Angaben in Prozent.)
- 47,5
- 47,8
- 33,8
Österreichs Banker gehen für 2016 von einer Verschlechterung der heimischen Wirtschaftslage aus. Verglichen
mit der Einschätzung der vergangenen zwölf Monate, wo
kein einziger Banker eine Verbesserung zum Vorjahr sah,
wirkt die Zukunft jedoch etwas rosiger. Immerhin 6,7 Prozent betrachten das abgelaufene allgemeine Wirtschaftsjahr positiver als jenes zuvor. Für die kommenden zwölf
Monate vergrößert sich diese Einschätzung sogar auf 23,8
Prozent, während die Zahl der Pessimisten von 40,9 Prozent auf 30,5 Prozent sinkt. Damit dominieren aber noch
immer die Pessimisten.
- 1,3
- 15,3
- 10,4
- 20,7
Direktbanken
2014
2015
2016
33,3
29,0
37,3
Finanzvertriebe
2014
2015
2016
FinTech/Internetplattformen
2014
2015
2016
27,7
50,1
78,1
Internat. Wettbewerb
2014
2015
2016
8,8
26,2
Non-/Nearbanks
2014
2015
2016
22,8
16,4
27,1
Versicherungen
2014
2015
2016
Saldo aus positiven („stark verbessert“ und „verbessert“) und
negativen („stark verschlechtert“ und „verschlechtert“) Antworten.
Quelle: emotion banking
Ertragsaussichten für Banken weiterhin im Tief
Die Ertragssituation der Banken selbst wird weiterhin sehr
kritisch beurteilt: Hier stehen bei der Prognose für das
laufende Jahr 6,7 Prozent Optimisten 67,4 Prozent Pessimisten gegenüber. Optimistischer wird es, wenn es um
das eigene Institut geht: Da erwarten sich immerhin 49
Prozent der Befragten eine Steigerung des Geschäftsvolumens, 38,6 Prozent ein besseres Provisionsergebnis und
33,3 Prozent eine Steigerung der Bilanzsumme. Ein Grund
zum Feiern ist dies allerdings keineswegs.
„Den Banken geht allmählich die Luft aus. Der ungesunde Cocktail aus Ertragseinbußen im Zinsgeschäft
sowie steigender Kosten aufgrund der regulatorischen
Anforderungen und natürlich auch dem Personalbereich
sowie steuerliche Belastungen, lässt sich kurzfristig nicht
abfedern. Selbst moderate Verbesserungen im Provisionsgeschäft sowie bei den Risikokosten werden die Bilanzen der heimischen Banken 2016 und fortfolgend nicht
retten. „Wir stehen vor einem Banken-Tsunami, denn
es scheint, als wären der EU genau jene Bankstrukturen
ein Dorn im Auge, die die Finanzkrise 2008 am besten
gemeistert haben. Der regulatorische Aufwand folgt nicht
dem Prinzip der Proportionalität und bestraft somit die
30
Österreich
dies auch nicht. Leider packen die heimischen Institute
diese globale Verschiebung der Wertschöpfung zu zögerlich an“, so Aigner. Es gibt aber auch positive Beispiele.
So konnte „George“, das digitale Angebot der Sparkassengruppe, unlängst den 500.000sten Kunden begrüßen und
damit beweisen, dass auch Österreich für digitale (Bank-)
Geschäfte offensteht.
kleinen Strukturen der heimischen Finanzwirtschaft. Dass
aber auch eine Unicredit kein Garant für Ertrag ist, wird
geflissentlich übersehen“, kommentiert emotion-bankingGeschäftsführerin und Studienherausgeberin Dr. Barbara
Aigner diese Entwicklung.
FinTechs gewinnen weiter an Marktstellung
Die Intensität des Wettbewerbs nimmt seit Jahren zu,
aber das Gesicht ändert sich. FinTech-Anbieter sowie
Direktbanken gewinnen weiterhin an Bedeutung, wobei
der Zuwachs an FinTechs doppelt so hoch ist im Vergleich
zu den Direktbanken. 90 Prozent der befragten Banker
erwarten sich im heurigen Jahr von den digitalen Angreifern spürbare Marktgewinne auf dem heimischen Finanzplatz. Dies entspricht einer Steigerung von 52 Prozent
gegenüber dem Vorjahr. Auch internationale Mitbewerber
und Direktbanken werden deutlicher wahrgenommen als
in den Vorjahren. Finanzvertriebe und Versicherungen
verlieren im Gegensatz dazu erneut an Bedeutung.
Neue Ertragsquellen sind dringend gesucht
Der Kundenbestand stagniert: Laut Einschätzung der
Bank-Manager sind kaum neue Kunden zu erreichen. Kreditnachfrage und -volumen bleiben auf aktuellem Niveau.
Baufinanzierung wird von den Bankern als wichtigste
Wachstumschance gesehen. Doch auch Private Banking,
Anlagen und Digital Banking gewinnen an Bedeutung.
Die Risiken bleiben jedoch gleich zum Vorjahr und
betreffen Zinspolitik, Regulatorik und Konkurrenzdruck.
„Mitarbeiterabbau und Filialschließungen stellen keinen
Wachstumspfad da. Die Institute müssen nun rasch ihre
Geschäftsmodelle umstellen. Dabei kann an allen Schrauben gedreht werden. Fusionen mit dem Ziel der Hebung
von Synergien werden ebenso zunehmen wie Veränderungen in der Preis- und Einnahmestruktur der Banken“,
prognostiziert Aigner.
Digitale Kanäle im Vormarsch
Der Trend in der Verschiebung von persönlichem Kontakt in Richtung Digitalisierung hält an: 57,4 Prozent
der Befragten erwarten spürbar weniger Frequenz in den
Filialen, 87,2 Prozent eine Zunahme bei Mobile-Bankingund App-Nutzung, 54,9 Prozent eine Zunahme der Kommunikation über digitale Kanäle.
„Hemmschuh der heimischen Digitalisierung sind
sicherlich die kleingliedrigen und regionalen Strukturen,
eine historisch gewachsene IT sowie interne und mentale
Hürden. Digitale Geschäfte lassen sich nicht geografisch
einengen und Menschen – und somit Kunden – wollen
Immobilien als Anlage am stärksten empfohlen
Immobilien, Aktien und Sparbuch sind laut den befragten Bankern die Top-3-Anlageformen, wobei Immobilen
heuer den prozentuell höchsten Wert im perfekten Anlagenmix einnehmen. Aktien und Sparbuch verlieren etwas
an Bedeutung, während Anleihen als empfohlene Anlageform leicht aufholen.

Wenig Optimismus
Einschätzung der Befragten zur Wirtschaftsentwicklung in Österreich und zur Ertragssituation der Banken
Quelle: emotion banking
Entwicklung der allgemeinen wirtschaftlichen Lage in Österreich in den vergangenen 12 Monaten
(Alle Angaben in Prozent.)
76,5
76,0
13,2
29,6
35,5
61,6
48,1
33,8
18,8
0
6,7
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
1,2
1,9
50,9
41,9
24,4
6,5
13,2
17,9
11,2
55,9
40,9
23,9
39,4
9,4
22,3
28,5
45,7
14,4
11,1
12,5
2,9
10,5
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
22,4
25,0
58,5
52,4
39,5
11,4
64,1
56,2
47,6
71,0
70,4
Optimisten: Befragte, die mit stark verbessert/verbessert geantwortet haben. / Pessimisten: Befragte, die mit stark verschlechtert/verschlechtert geantwortet haben.
31
Entwicklung der Ertragssituation der Banken in Österreich in den vergangenen 12 Monaten
SERVICE
HEFT 2 ∙ 2016 erscheint im August 2016
ANZEIGENSCHLUSS ist am 19.08.2016
Eine seltene Spezies
Besonders nach der
Bankenkrise von 2008
ist die Finanzbranche
auch in Deutschland
in die Kritik geraten.
Dass es aber keinesfalls gerechtfertigt ist,
alle Menschen, die
beruflich mit Krediten oder Investitionen
zu tun haben, über
einen – negativen – Kamm zu scheren, zeigt Gabriela Friedrich in ihrem
Buch „Finanzeinhörner – Good guys
in the money business“.
14 Finanzmanager, welche die
Autorin als besonders vertrauenswürdige, integer und gesellschaftlich
verantwortungsvoll handelnde Persönlichkeiten schätzt, hat Friedrich
in ihrem Buch porträtiert. Darunter
Martin Grapentin, den früheren Vorstandsvorsitzenden der Landessparkasse zu Oldenburg, der Führungsstil
und Ethos auf Glauben und Bibel
gründet. Thomas Piel, Vorstand der
Sparkasse Lüneburg sieht die Auto-
rin hingegen als Rollenmodell eines
Managers der „Next Generation“.
Ausführlich diskutiert die Autorin auch mit Dorothea Stabelowski,
dem ehemaligen Personalvorstand
der Quelle Bausparkasse, welche die
personelle Abwicklung des Kreditinstituts mit sehr viel Fingerspitzengefühl durchführte. Friedrich: „Ihr
gelang es, die Kündigungsgespräche
derart zu gestalten, dass sich sogar
die bereits gekündigten Mitarbeiter
weiterhin loyal engagierten.“
„Nichts ist so logisch wie Gefühle“, lautet Friedrichs Credo. Dass das
auch bei Bankern eine wesentliche
Rolle spielen kann, demonstriert sie
in ihren Buch eindrucksvoll.
Finanzeinhörner –
good guys in the money business
Gabriela Friedrich
Verlag Zukunft & Gesellschaft, 2016
ASIN: B01ARWJZL0
118 Seiten,
Printausgabe: 19,90 Euro
E-Book; 5,00 Euro
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Termine
Banken im Umbruch
Termin: 31. August und
1. September 2016
Ort: Frankfurt
Veranstalter: Euroforum Deutschland
www.euroforum.net
Financial Planning Praxis
Termin: 6. und 7. September 2016
Ort: Mainz
Veranstalter: Institut für Private Wealth
Management
www.ebs-kontakte.de
Sibos
Termin: 26. bis 29 September 2016
Ort: Genf
Veranstalter: Swift
www.sibos.com
Courtage Expo
Termin: 5. bis 6. Oktober 2016
Ort: Zürich
Veranstalter: børding exposition
www.courtage-expo.ch
32
Impressum
Banken+Partner
ISSN 1612-7757, Ausgabe 1 · 2016; 13. Jahrgang
Banken+Partner, eine Zeitschrift von
Coin Medien Margaretha Hamm
Rheinstr. 80
65185 Wiesbaden
Telefon: 0611 5000-662
Fax:
3212 5001-662
Internet: www.coin-online.de
www.bankenundpartner.de
www.facebook.de/bankenundpartner
Inhaber: Margaretha Hamm
Redaktion:
Margaretha Hamm (mh), Chefredakteurin (v.i.S.d.P.)
Telefon: 0611 5000-662
Mobil: 0172 21 33 267
Autoren dieser Ausgabe:
Margaretha Hamm, Dr. Thomas Leims
Beirat:
Dr. Marcus Geschwandtner, Rechtsanwalt, Bonn
Rolf Mangold, Versicherungskammer Bayern
Rüdiger Maroldt, W&W
Wolfgang Müller,
Ralph Sterck, Veda
Professor Dr. Rolf Tilmes, European Business School
Mathias Walter, Trivadis
Layout und Produktion:
Jutta Pötter
www.poetter.com
Es gilt die Anzeigenpreisliste vom 1. November 2015.
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Management, ist ein zweimonatlich erscheinendes
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(sechs Ausgaben + Sonderausgaben)
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Coin Medien Margaretha Hamm.
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck in jeglicher Form,
auch Fotokopien sowie Aufnahme in elektronische
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