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Correlação entre os 14 princípios de Deming e a ISO 9001:2008
dezembro/2015
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Eliza Yoko Shimizu – [email protected]
Gestão da Qualidade e Engenharia da Produção
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Manaus, AM, 22/09/2014
Resumo
Este artigo tem como objetivo analisar a correlação entre 2 modelos de sistema de gestão da
qualidade. 14 princípios de Deming como ficou conhecido, o modelo enfatiza a necessidade
de métodos estatísticos de controle de qualidade e princípios de administração. Estabelecidos
após a segunda guerra mundial, os 14 pontos de Deming ficou popularizado e bem aplicado
no Japão, que se tornou uma das potências no âmbito da qualidade obrigando os mercados
ocidentais a readaptarem seus processos produtivos para se manter competitivo. Porém, qual
a sua relação com o modelo ISO 9001:2008? Foram realizados pesquisas bibliográficas a
respeito de cada modelo de gestão de qualidade, onde foi possível constatar diversos pontos
em comum. Ambos modelos enfatizam a importância do envolvimento dos gestores e
consideram a qualidade um fator primordial para satisfação dos clientes e se manter no
mercado cada vez mais competitivo. Além disso, adotam o ciclo PDCA, considerado um
instrumento simples e flexível aplicável em vários ramos, seja na indústria, prestação de
serviços, etc. Podemos concluir que o princípio de Deming apesar de não certificável, teve
uma importância considerável na composição da ISO 9001:2008, norma internacionalmente
reconhecida que estabelece os requisitos de qualidade.
Palavras-chave: Qualidade. Princípios de Deming. ISO 9001:2008.Competitivo.
1. Introdução
Num cenário econômico globalizado, de internacionalização, de inovação tecnológica que
cresce de forma exponencial, as empresas vivem a constante busca pela melhoria de seus
produtos ou serviços de forma a aumentar a competitividade e se manter no mercado.
Diante deste fato, as organizações estão investindo cada vez mais na gestão da qualidade
efetiva a fim de fornecer produtos ou serviços de qualidade confiáveis que atendam as
necessidades e as expectativas dos seus clientes.
Segundo Ballestero-Alvarez (2012) a gestão da qualidade total deve possuir uma filosofia
orientada para o cliente visando o lucro, centrando-se o funcionário no desempenho de suas
funções e mantendo a consciência socioambiental.
Várias organizações utilizam os requisitos estabelecidos pela Norma ABNT ISO 9001:2008
como uma ferramenta para o gerenciamento da qualidade dos seus processos ou atividades a
fim de atender os requisitos e obter a satisfação dos seus clientes. Porém, existem outros
modelos de gestão como TQM (Total Quality Management), MEG (Modelo de Excelência
em Gestão) que podem ser aplicados para uma boa gestão da qualidade dos seus produtos
dentro de uma organização. Além dos modelos citados anteriormente existe os 14 pontos de
Deming que podem ser úteis para uma boa gestão da qualidade.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/ 2015 dezembro/2015
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Este trabalho tem como objetivo fazer uma análise teórica baseado nas pesquisas
bibliográficas entre os 14 pontos de Deming e a Norma ABNT ISO 9001:2008, apresentando
as suas semelhanças e diferenças e de que forma eles podem ser aplicados numa gestão da
qualidade de uma organização.
2. Fundamentação geral
2.1. 14 Princípios de Deming
William Edward Deming, americano, estatístico e professor universitário ficou amplamente
conhecido por seu desempenho para a melhoria dos processos produtivos. Conhecido como
um dos “gurus”da qualidade, após a segunda guerra mundial fez importantes contribuições
principalmente no Japão, ensinando aos executivos sobre a melhoria dos projetos, qualidade
dos produtos e testes com bases estatísticos, tornando o país uma das referências na área de
desenvolvimento e inovação de produtos de qualidade.
Quando se fala em qualidade, o primeiro nome que nos vem à memória é o de W.E.
Deming. A ele devemos a popularização do controle de qualidade no Japão no início
da década de 50. Ficou conhecido ao desenvolver o sistema estatístico de controle da
qualidade; dava grande importância ao envolvimento das gerências no processo e
defendia a tese de que o controle de qualidade deveria ser adotada na empresa
inteira, não apenas em funções de produção. Sem dúvida, sua intervenção foi
bastante importante para tudo o mais que ocorreu posteriormente e hoje verificamos
que sua postura era perfeitamente acertada (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012:99).
W.E. Deming estabeleceu 14 princípios (https://deming.org/theman/theories/fourteenpoints) a
serem aplicados numa organização para melhorar significativamente a qualidade e a eficiência
de uma empresa ou organização, definidos pelo Danda (2011) e Neave (1987) de forma bem
sucinta apresentados a seguir:
1. Criar constância de propósito
Criar consistência de propósito em direção à melhoria de produto e do serviço, visando a
competitividade e a permanência no mercado. O propósito deverá ser aplicável e não apenas
uma simples aceitação da abordagem de Deming. Sua impregnação deve ser realizado de
forma consistente, interminável dentro da organização, superando as barreiras como crenças e
culturas o que pode demandar tempo porém necessária para busca da melhoria contínua.
2. Adotar a nova filosofia
Adoção de uma nova mentalidade diante da estabilidade econômica, o que exige que os
gestores despertem para os desafios, assumam suas responsabilidades e direcione para
mudanças em todo o sistema, processos e atividades sob sua gestão. Não é aceitável produtos
sem padrão de qualidade, erros nos processos e atraso.
3. Cessar a dependência da inspeção em massa
Eliminar a inspeção em massa mediante projeto de qualidade desde o início. Isso é possível
estabelecendo-se padrões através de testes e métodos de controle de processo evitando desta
forma desperdícios de recursos, possibilitando o fornecimento de produtos seguros e de
qualidade consistente.
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4. Acabar com a prática de aprovar orçamentos apenas com base no preço
Não priorizar relações comerciais baseado em preço, em vez disso, migrar para uma visão de
longo prazo, minimizar custos, reduzir quantidade de fornecedores e transformá-los em
parceiros leais.
5. Melhoria contínua do sistema produtivo e serviço
Melhorar constantemente o sistema produtivo e serviço para melhorar a qualidade e
produtividade reduzindo continuamente o custo. Nunca se contentar quando um determinado
problema for resolvido e sim buscar aperfeiçoamento contínuo do processo.
6. Instituir treinamento
Alguns gestores investem pouco no treinamento pois o consideram como “não-produtivo”. O
treinamento é importante para que o seu trabalhador possa compreender e atuar corretamente.
Seus resultados na maioria das vezes não é imediato, porém o retorno e a vantagem de se ter
um colaborador treinado é maior do que o custo envolvido na sua formação.
7. Adotar e instituir liderança
A proposta da supervisão é poder ajudar as pessoas, maquinarias e instalações a fazerem
melhor os trabalhos. A supervisão dos gestores, assim como dos trabalhadores operacionais,
deve ser detalhada e corretiva quando necessário. Os gestores devem assegurar que sejam
tomadas medidas quando detectada alguma falha operacional ou outras condições que sejam
prejudiciais à qualidade. Devem ter a capacidade de guiar seus trabalhadores a atingir seus
propósitos.
8. Afastar o medo
Incentivar a comunicação entre os superiores e seus subordinado de forma a expulsar o medo,
criando ambiente de trabalho de confiança e respeito em toda a organização. O medo inibe o
crescimento profissional do indivíduo, dificultando o desempenho de suas atividades.
Relações de trabalho mútuo desencadeia muito mais resultados positivos do que esforços
individuais isolados esforços.
9. Derrubar barreiras entre os diversos setores de pessoal
Pessoas da área de pesquisa, projeto, vendas e produção devem trabalhar como uma equipe
para antever os problemas e necessidades dos produtos e serviços.
10. Eliminar “slogans”, exortações e metas
Eliminar “slogans”, exortações e metas para a mão de obra que exijam nível zero de falhas e
estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto
que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontra-se no sistema
estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
11. Eliminar quotas
a) Eliminar padrões de trabalhos (quotas) na linha de produção, substituindo-nos pela
liderança.
b) Eliminar o processo de administração por cifras e por objetivos numéricos, substituindo-os
pela administração por processos mediante o exemplo de líderes.
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12. Orgulho da mão de obra
a) Remover as barreiras que privam o operário de ter seu direito de orgulhar-se de seu
desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a
qualidade.
b) Remover as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu
direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa abolir a avaliação anual de
desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos.
13. Estimular a formação e o auto aprimoramento de todos
No mundo moderno onde as transformações e atualizações ocorrem de forma rápida, é
necessário instituir um forte programa de educação e auto aprimoramento das habilidades
para acompanhar as mudanças em materiais, métodos, design de produtos, máquinas, técnicas
e serviços.
14. Tomar iniciativa para realizar a transformação
Engajar todas da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da
competência de todos, o qual deve estar claramente definido pela alta administração em
sempre melhorar a qualidade e a produtividade. Toda a organização deve estar engajada e
comprometida para a melhoria, sem este pensamento o progresso será esporádico e
temporário.
Deming ficou conhecido também pelo ciclo PDCA ou Ciclo de Deming, que por sua
simplicidade e flexibilidade, permite utilizar e aplicar tanto na gerência da empresa como em
cada processo produtivo de uma organização independente da área ou setor.
A lógica do raciocínio é simples: para oferecer produtos ou serviços melhores ou
diferentes do que a concorrência oferece é preciso investir em melhorias do produto
ou serviço de forma a torná-lo mais atrativo, […] como a melhoria dos produtos é
resultante da melhoria dos processos e de aspecto-chaves da qualidade, por
consequência, a melhoria contínua dos produtos ou serviços implica
necessariamente na melhoria contínua dos processos produtivos. Os processos de
melhoria contínua de produtos e processos, por sua vez, dependem do
comprometimento da alta gerência e do envolvimento e capacitação de toda a força
de trabalho em direção à melhoria (CARPINETTI, 2011:8).
Segundo Marques (2009), o ciclo composto de quatro fases: Planejar (Plan), Executar (Do),
Verificar (Check) e Atuar corretivamente (Act/Action), permite representar de modo eficiente
a melhoria do processo, padronizando as informações de controle da qualidade e evitando
erros lógicos nas análises.
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Figura 1- Ciclo PDCA
Fonte: Adaptado de Ballestero-Alvarez (2012)
2.2. NBR ISO 9001:2008
A ISO (nternational Organization for Standardization) é uma organização internacional criada
em 1947 em Genebra, que tem como objetivo principal promover o desenvolvimento da
normalização dos processos para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia
de um sistema de gestão da qualidade a fim de aumentar a satisfação dos clientes.
Em 1987 foi publicado a versão da ISO 9000 composta atualmente pelas normas ISO
9000:2005, ISO 9001:2008 e ISO 9004:2000 que são complementares às especificações
técnicas, normas ou regulamentos aplicáveis aos produtos ou serviços oferecidos por uma
determinada organização.
A ISO 9001 é uma das normas mais conhecidas e aplicadas em todo o mundo, e que
estabelece os requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade quando a organização necessita
demonstrar sua capacidade de produzir produtos que atendam os requisitos do cliente e as
normas regulamentares aumentando a sua satisfação e sempre buscando a melhoria contínua.
O foco da ISO 9001 é a abordagem de processo, ou seja, conceber e sistematizar processos de
trabalho capazes de gerar produtos que atendam aos requisitos dos clientes, deixando-os cada
vez mais satisfeitos. (RIBEIRO-NETO, 2008:52).
Para implementação de um sistema de gestão da qualidade baseado na ISO 9001:2008, a
organização deve adotar os 8 princípios apresentados a seguir:
1. Foco no cliente
As organizações dependem dos seus clientes, portanto, devem entender as suas necessidades
correntes e futuras, ir ao encontro dos seus requisitos e lutar constantemente para exceder as
suas expectativas.
2. Liderança
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Os líderes criam a visão e missão da organização e, portanto, o seu caminho. Devem criar e
manter um ambiente interno que proporcione envolvimento total para atingir os objetivos da
organização.
3. Envolvimento dos colaboradores
As pessoas, de todos os níveis, são a essência da organização, o seu completo envolvimento
faz com que coloquem as suas capacidades ao serviço da organização.
4. Abordagem de processos
Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente se os recursos e as atividades
relacionadas forem geridos como um processo.
5. Abordagem sistêmica para a gestão
Identificar, entender e gerir um sistema de processos interrelacionados para a concretização de
um dado objetivo, melhora a eficácia e eficiência da organização.
6. Melhoria contínua
A melhoria contínua deverá ser um objetivo permanente da organização, ou seja alcançar
patamares cada vez mais satisfatórios de desempenho da organização. Envolvendo desde a
alta direção até os operários, abrange toda a organização. Nesse processo de melhoria
contínua, o ciclo PDCA ou ciclo de Deming é o instrumento mais utilizado.
7. Tomada de decisão baseada em fatos
As decisões são tomadas com base em dados e informações qualitativas ou quantitativas
decorrentes de análises e diagnóstico da situação baseada na realidade, através de indicadores
de desempenho, auditoria ou outro mecanismo que possibilite uma avaliação objetiva.
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
As organizações e os seus fornecedores são interdependentes, e as relações de benefício
mútuo aumentam a capacidade de ambos em criar valor.
Baseado nos princípios de gestão, a ISO 9001:2008 estabelece 5 requisitos enquadrados nos
processos de gestão da qualidade, descritos por Ballestero-Alvarez (2012):
1. Sistema da Qualidade
Como requisito geral, a organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um
sistema de gestão da qualidade, melhorando continuamente sua eficácia de acordo com os
requisitos da norma.
Além dos requisitos gerais, o sistema estabelece requisitos de documentação, sendo o Manual
da Qualidade o documento de mais alto nível. Demais documentos como procedimentos
operacionais, instrução de trabalho e registro são exigidos como evidência objetiva de que as
atividades estão direcionadas para o resultado desejado.
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Figura 2- Estrutura documental típica
Fonte: Ballestero-Alvarez (2012)
2. Responsabilidade da Direção
É uma sistemática vertical, o qual requer um comprometimento da alta direção que necessita
definir resultados pretendidos (políticas e objetivos da qualidade), bem como definir as
responsabilidades, analisar resultados para melhor direcionamento em busca da melhoria. A
alta direção deve assegurar que os requisitos dos clientes sejam determinados e atendidos com
o propósito de aumentar a satisfação do cliente e melhorar continuamente o sistema de gestão
da qualidade;
3. Gestão de recursos
A alta direção deve garantir a implementação, a manutenção e a melhoria contínua do sistema
de gestão da qualidade de sua organização disponibilizando recursos financeiros, humanos,
instalações e equipamentos;
4. Realização do Produto
A organização deve possuir estrutura para atingir o resultado esperado, incluindo os requisitos
que vão desde o entendimento das necessidades e expectativas dos clientes, passando pelo
projeto e desenvolvimento do produto, aquisição de matérias-primas e serviços, produção e
fornecimento de serviço, até o controle dos dispositivos de medição e monitoramento;
5. Medição, Análise e Melhoria
A alta direção deve assegurar que as medições sejam eficazes e eficientes para garantir o
desempenho da organização e mensurar o grau de atendimento quanto ao sistema de gestão da
qualidade em relacão ao atendimento dos requisitos dos clientes, a fim de melhorar a sua
satisfação. Para sua realização, a organização deve planejar e implementar os processos para
demonstrar a conformidade aos requisitos do produto, assegurar a conformidade e melhorar
continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade. Como metodologia deve-se
realizar auditoria interna da qualidade, monitoramento da satisfação dos clientes e controle
contínuo dos seus produtos.
A figura 1 extraída da NBR ISO 9001:2008, apresenta o modelo do Sistema de Qualidade
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onde os elementos da gestão são representados no interior do círculo e as interfaces do
sistema com o exterior representadas com as linhas que se cruzam. Podemos observar a
relação do sistema com o cliente, na qual os requisitos estão identificados como insumos para
realização do produto e a avaliação da satisfação após a entrega (RIBEIRO-NETO, 2008:55).
Figura 1 – Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processo
Fonte: NBR ISO 9001:2008
3. Certificação
Uma organização poderá receber a certificação ISO 9001:2008 após passar pela auditoria de
uma empresa certificadora. Isso não quer dizer que a ISO é um certificador. A auditoria atesta
que uma determinada organização possui sistema de gestão da qualidade condizente com os
requisitos estabelecidos pela norma NBR ISO 9001. É importante destacar 2 pontos.
O certificado ISO 9001 não é um certificado de qualidade do produto. O certificado
atesta que a empresa implementa um sistema de gestão da qualidade, baseado no
modelo de requisitos normativos ISO 9001:2008, com objetivo principal de
atendimento dos requisitos dos clientes. […] o certificado faz referência ao
“escopo”ou abrangência do sistema da qualidade. No caso de empresas com vários
negócios, várias linhas de produtos, o sistema de qualidade implementado pode não
abranger todos os negócios ou linhas de produtos […] o sistema da qualidade deve
obrigatoriamente abranger todas as atividades primárias e de suporte da cadeia de
valor relacionadas ao atendimento de requisitos relativos àquele negócio ou linha de
produto (CARPINETTI, 2011:28)
Com base nas informações obtidas no site da INMETRO, podemos observar que os
continentes asiático e europeu são os maiores detentores de certificação. Tal certificação pode
indicar maior abertura das organizações destes continentes ao mundo e ao mesmo tempo
significa que há maior competitividade no mercado.
Continente
América Central
Total de certificados
1528
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9
África
7879
América do Sul
19337
América do Norte
61436
Ásia
363768
Europa
405235
Oceania
2160
Total
861243
Tabela 1 – Quantidade de certificados emitidos no mundo por continente
Fonte: INMETRO (Dados coletados até 31/12/2006)
4. Relação entre os 14 Pontos de Deming e ISO 9001:2008
Com base no levantamento realizado, podemos observar que existem vários pontos em
comum entre os princípios estabelecidos pelo Deming e a ISO 9001:2008.
Ambos estabelecem a necessidade de se definir uma política de qualidade, de se ter gestores
envolvidos no processo de gestão da qualidade, estimulando a melhoria contínua a fim de
atender os requisitos estabelecidos pelo cliente e aumentar a sua satisfação. O não
atendimento destes requisitos pode dificultar a permanência da organização no mercado cada
vez mais competitivo.
A ISO estabelece o princípio foco no cliente, que é a necessidade de gerenciamento da
realização do produto para o atendimento dos requisitos do cliente. Para Carpinetti (2011), “é
indiscutível que o sucesso e a competitividade de um negócio dependem em grande parte
desse foco no cliente”. Ou seja, é necessário haver uma constância de propósito e filosofia
bem estabelecida dentro de uma organização.
Os efeitos ocorrem em cadeia quando o foco da empresa está na qualidade em
primeiro lugar. Para tanto a empresa deve apresentar preocupação geral e constante
com a qualidade em todos os níveis e setores. Deve iniciar por uma clara definição
de quais são suas reais possibilidades e o que seria um produto ou serviço de
qualidade com base nas necessidades e expectativas dos clientes. Depois disso,
elaborar o planejamento da qualidade, associando-o aos aspectos fundamentais
como o projeto m si; o desenvolvimento de novos produtos ou serviços e a garantia
da qualidade da produção (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012:108).
Para tanto, o papel de líder é fundamental que são responsáveis por estabelecer a unidade de
propósitos e ou rumos de uma organização. Para Araújo (2010), “raramente esforços de
mudança de baixo para cima são eficazes, ou seja, a mudança deve ser de cima para baixo em
termos de hierarquia organizacional. Os líderes devem mudar sua postura de “posto de
comando” para uma mentalidade de criadores de “visão compartilhada”.
Para Deming apud Ballestero-Alvarez (2012), o objetivo da liderança consiste em melhorar o
desempenho de homens e máquinas, bem como a qualidade, aumentar a produção e remover
barreiras que impedem as pessoas de ter orgulho de seu trabalho.
Para Ribeiro-Neto (2012) os líderes devem reconhecer as competências das pessoas e
assegurar o direito de participar do crescimento e sucesso da organização, sendo o
“empowerment” uma importante a bordagem de estímulo para o envolvimento das pessoas.
A importância do estabelecimento da política/filosofia e o envolvimento dos gestores e líderes
e demais membros da organização num conceito de qualidade é evidente, porém, sem haver
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processo de melhoria contínua nada terá significado.
Ambos os modelos abordagem a necessidade de melhoria contínua. Para Mears apud Coltro
(1996), a Gestão pela Qualidade Total é um sistema permanente e de longo prazo, voltado
para o alcance da satisfação do cliente através da melhoria contínua. Para sua realização deve
haver participação de todos os membros da empresa.
O ciclo PDCA, desenvolvido por Walter A. Stewart e difundido por Deming é uma
ferramenta recomendada pela ISO 9001 nos processos para garantir a melhoria contínua.
Segundo Marques (2009) sua técnica é simples e é um modo eficiente de apresentar a
melhoria do processo de forma contínua. Padroniza as informações de controle de qualidade,
evitando erros lógicos nas análises e também pode ser direcionado ao facilitar a transição do
estilo de administração direcionado para melhoria contínua.
Todo o conceito de sistema de gestão da qualidade por mais bem estabelecida que seja na
teoria, não terá seu significado se a filosofia não estiver absorvida pelos colaboradores. Para
isso, será necessário muitas vezes mudar a cultura e os pensamentos através de treinamentos
ou seja, deve haver uma boa gestão de pessoas.
A Gestão de Pessoas tornou-se um desafio estratégico de muitas organizações na
atualidade, em decorrência de mudanças importantes que acontecem no cenário
competitivo. A Gestão das Pessoas é um processo complexo, que deve ser
arquitetado com estratégias, políticas e práticas e uma estrutura de Recursos
Humanos que contribua na capacitação dos gestores organizacionais no exercício
desse papel. Muitos trabalhos acadêmicos, a partir do fim do século XX, se
concentram em estudar estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas que
contribuem para a melhoria dos resultados organizacionais ou, em analisar modelos
de Recursos Humanos que mais colaboram para a implementação das estratégias
organizacionais (STÉDILE, 2012:7)
Para Deming, os colaboradores são pessoas-chaves para a concretização da qualidade. Dessa
forma estabeleceu princípios como: afastar o medo, eliminar as barreiras entre os setores, bem
como orgulhar-se da mão de obra. Isso demonstra a importância da valorização pessoal e
liberdade para expor pensamentos, que são fatores que podem impulsionar no
desenvolvimento e inovações na área da qualidade.
Segundo Ballestero-Alvarez (2012), Deming a qualidade pode ser resumida como sendo
entendimento das necessidades do cliente, buscando resultados homogêneos e buscar medidas
de previsão que eliminem as variações para atingir a qualidade. Já Danda (2011) define o
ponto de vista de Deming a qualidade como “um processo que deve estar em constante
acompanhamento e execução, e que, para que seja alcançado, deve estar presente em todas as
etapas do processo industrial, desde a aquisição de insumos (com a correta escolha e
fidelização de fornecedores, por exemplo) até o trabalho de pós-venda”.
Uma forma de demonstrar à sociedade e ao mercado de que a organização implanta o sistema
de gestão da qualidade é através da certificação.
Segundo diretor vice presidente Eduardo Mendonça da Álamo Engenharia disse em sua
entrevista a revista Gestão&Negócios
(http://carreiraenegocios.uol.com.br/gestaomotivacao/28/artigo206504-1.asp) que a certificação veio assegurar a excelência do prol de
serviços oferecidos pela enpresa, se constituindo em ferramenta fundamental para o
gerenciamento de seus processos internos. Com objetivo de aumentar a satisfação e a
confiança dos clientes, reduzir custos internos e aumentar a produtividade, a ISO 9001
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consolidou o knowhow da empresa no gerenciamento dos contratos de manutenção, gerando
nos processos internos as métricas que garantem ao cliente receber serviços de acordo com os
padrões estabelecidos.
De acordo com Cequeira Neto apud Coltro (1996), “as grandes empresas se empenham na
implementação de programas de qualidade total, cujos resultados não só garantem a plena
satisfação dos clientes como também reduzem os custos de operação, minimizando
consideravelmente os custos de operação, minimizando as perdas, diminuindo
consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização dos recursos
existentes.”
Para Juran (1997) as normas ISO 9000 possui um mérito por abranger um sistema da
qualidade bastante amplo. Porém é desfavorável ao não incluir alguns itens essenciais ao
estabelecimento de níveis de qualidade de padrão internacional, tais como:
• Liderança pessoal dos executivos;
• Treinamento em gestão da qualidade para a alta gerência;
• Metas de qualidade no planejamento empresarial;
• Um índice “revolucionário” de melhoria da qualidade;
• Participação dos funcionários e empowerment.
Já do ponto de vista de Ballestero-Alvarez (2012), aponta pontos fracos dos princípios de
Deming por possuir plano metodológico e princípios de ação vagos, a abordagem de liderança
e motivação é vista como personalizada e não trata situações políticas ou coercitivas.
Princípios de Deming
Princípios da ISO 9001:2008
Criar constância de propósito
Foco no cliente
Adotar a nova filosofia
Cessar a dependência da inspeção em massa
X
Acabar com a prática de aprovar orçamentos
apenas com base no preço
X
Melhoria contínua do sistema produtivo e
serviço
Melhoria contínua
Instituir treinamento
Melhoria contínua
Adotar e instituir liderança
Liderança
Afastar o medo
Derrubar barreiras entre os diversos setores de
pessoal
Envolvimento dos colaboradores
Eliminar “slogans”, exortações e metas
X
Eliminar quotas
X
Orgulho da mão de obra
Envolvimento dos colaboradores
Estimular a formação e o auto aprimoramento
de todos
Abordagem sistêmica para a gestão
Tomar iniciativa para realizar a transformação
Abordagem de processos
X
Tomada de decisão baseada em fatos
X
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
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Tabela 2 – Correlação entre os Princípios de Deming e da ISO 9001:2008
Fonte: Elaborado pela autora
Entre pontos em comum e divergentes, ambos modelos podem ser aplicados dentro de uma
organização seja na indústria, comércio, repartições públicas, etc. pois todos possuem algo em
comum que são os produtos ou serviços e envolvimento de pessoas.
O cliente sendo o foco principal, todas as atividades deverão ser voltadas em prol de oferecer
produtos ou serviços de qualidade a fim de satisfazer o mesmo. Para isso, uma boa estratégia
será exigido das organizações, que precisam investir cada vez mais em seus recursos materiais
(estrutura, equipamentos/instrumentos, manutenção etc.) como também recursos pessoais. A
satisfação do cliente direcionará a organização para um mercado cada vez mais competitivo.
5. Conclusão
No mundo atual de alta tecnologia e inovações constantes, a qualidade seja de produto e/ou
serviço é o fator fundamental para que uma empresa se mantenha no mercado cada vez mais
competitivo.
A norma ISO 9001:2008 veio como uma forma de auxílio para que uma organização possa
implementar um sistema de gestão da qualidade eficaz e eficiente e sua certificação uma
forma de atestar que este adota os princípios estabelecidos. A certificação tem sido usado
como critério de diferenciação para desenvolvimento de novas parcerias, muitas vezes um dos
requisitos mínimos para a firmação de um negócio.
Os princípios estabelecidos por Deming apresentou vários pontos em comum com a norma
ISO 9001:2008, podendo afirmar que a idéia construída anos atrás sobre a qualidade serviu de
base e teve uma contribuição importantíssima na composição da atual norma ISO.
O Japão foi um dos responsáveis que impulsionou o conceito de qualidade ao mundo. Apesar
da diferença de cultura, soube absorver os conceitos do então Americano W. E. Deming,
transformando o país que possui poucos recursos naturais a desenvolver a capacidade de
transformação e inovação, tornando-se uma das referências na qualidade.
Porém, a qualidade somente pode ser obtido se houver um sistema de gestão consistente, onde
há envolvimento de todos, ou seja, tanto gestores como colaboradores operacionais bem como
seus parceiros de negócios.
Com base nisso, podemos concluir a necessidade de buscar sempre a melhoria contínua,
através da transformação, inovação e desenvolvimento de tudo e de todos. Pois a tendência
atual está voltado para um sistema cada vez mais complexo envolvendo não somente um fator
(qualidade), mas sim, um sistema de gestão integrado agregando a questão ambiental,
responsabilidade social e sustentabilidade.
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COLTRO, Alex. A gestão da qualidade total e suas influências na
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