das management des liquiditätsrisikos bei versicherungsunternehmen

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FaRis
Forschungsstelle aktuarielle
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
DAS MANAGEMENT DES
LIQUIDITÄTSRISIKOS BEI
VERSICHERUNGSUNTERNEHMEN
Empirische Studie für den deutschsprachigen
Versicherungsmarkt
Thomas Büttner, COMPIRICUS AG
Prof. Dr. Oskar Goecke, FaRis an der Fachhochschule Köln
Prof. Dr. Ralf Knobloch, FaRis an der Fachhochschule Köln
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im Risikomanagement
Inhalt
1
HINTERGRUND DER STUDIE ..................................................................................... 6
2
ALLGEMEINE ASPEKTE DES RISIKOMANAGEMENTS ............................................ 8
2.1
Risikobegriff ................................................................................................................ 8
2.2
Risikomanagement..................................................................................................... 8
2.3
Rechtliche Vorschriften zum Risikomanagement für Unternehmen in
Deutschland ................................................................................................................ 9
2.3.1
Aktienrecht .......................................................................................................... 9
2.3.2
Handelsgesetzbuch ........................................................................................... 10
2.3.3
Sonstige Standards........................................................................................... 10
2.3.4
Zusammenfassung ............................................................................................ 11
2.4
Risikostrategie .......................................................................................................... 12
2.5
Risikomanagementprozess ...................................................................................... 12
2.6
Liquiditätsrisiko ........................................................................................................ 13
2.6.1
Begriff des Liquiditätsrisikos ............................................................................ 13
2.6.2
Einbindung des Liquiditätsrisikos in den Risikomanagementprozess .......... 14
2.6.3
Bewertung des Liquiditätsrisikos .................................................................... 14
2.6.4
Steuerung des Liquiditätsrisikos ..................................................................... 15
3
DAS LIQUIDITÄTSRISIKO BEI FINANZINSTITUTEN ............................................... 16
3.1
Rechtlicher Rahmen bei Banken .............................................................................. 16
3.2
Rechtlicher Rahmen bei Investmentfonds ............................................................. 17
4
DAS LIQUIDITÄTSRISIKO BEI VERSICHERUNGSUNTERNEHMEN ....................... 19
4.1
Aufsichtsrechtliche Rahmenbedingungen .............................................................. 19
4.1.1
Aktueller Stand des deutschen Aufsichtsrechts ............................................. 19
4.1.2
Liquiditätsrisiko im Solvency II Aufsichtssystem ........................................... 24
4.1.3
Sonstige Rahmenbedingungen ........................................................................ 27
4.1.4
Ein Blick in das Schweizer Aufsichtsrecht ....................................................... 28
4.2
Aussagen des Chief Risk Officer (CRO) Forum zum Liquiditätsrisiko ................... 29
4.3
Vergleich Versicherungsunternehmen – Banken ................................................... 30
4.3.1
Wesensmerkmale des Versicherungsgeschäfts .............................................. 30
4.3.2
Wesensmerkmale des Bankgeschäfts ............................................................. 31
4.3.3
Zwischenfazit .................................................................................................... 32
4.3.4
Bank Run versus “Insurance Run” ................................................................... 33
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4.4
Sondersituation Lebensversicherer......................................................................... 34
4.5
Sondersituation Rückversicherer ............................................................................ 36
5
ERGEBNISSE DER STUDIE ....................................................................................... 38
5.1
Vorgehensweise der Erhebung ............................................................................... 38
5.1.1
Gestaltung des Fragebogens ........................................................................... 38
5.1.2
Anonymität ........................................................................................................ 38
5.1.3
Angeschriebene Unternehmen und Rücklauf ................................................. 39
5.2
Bedeutung und Management des Liquiditätsrisikos ............................................. 40
5.2.1
Allgemeine Einschätzung des Liquiditätsrisikos ............................................ 40
5.2.2
Methoden des Liquiditätsrisikomanagements ............................................... 43
5.3
Konkrete Umsetzung des Liquiditätsrisikomanagements .................................... 48
5.3.1
Struktur und Organisation ............................................................................... 48
5.3.2
Details zur Liquiditätsplanung ......................................................................... 50
5.3.3
Cash Management ............................................................................................ 52
5.3.4
Weitere Treasury-Funktionen ........................................................................... 55
5.3.5
Systemunterstützung ....................................................................................... 59
5.3.6
Bewertung der Prozesse und Ausblick der Unternehmen ............................. 63
6
RÉSUMÉ .................................................................................................................... 68
7
ANHÄNGE ................................................................................................................. 70
7.1
Fragebogen der Studie ............................................................................................. 70
7.2
Dokumentation der Studienergebnisse .................................................................. 80
8
LITERATURHINWEISE/ QUELLEN ........................................................................... 90
9
VERÖFFENTLICHUNG UND BESTELLUNG DER STUDIE ....................................... 95
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kumulierte Zahlungen der Rückversicherer in Prozent der (vermuteten)
Gesamtzahlung ab dem Zeitpunkt des Schadenereignisses für die Katastrophenschäden
Hurrikan Katrina und dem Anschlag auf das World Trade Center. ..................................... 36
Abbildung 2: „Das Liquiditätsrisiko ist für Versicherungsunternehmen im Vergleich zu
anderen Risiken vernachlässigbar.“ ...................................................................................... 40
Abbildung 3: „Das Liquiditätsrisiko wird im Allgemeinen unterschätzt.“........................... 41
Abbildung 4: „Die Finanzkrise hat in unserem Unternehmen zu einer Neubewertung des
Liquiditätsrisikos geführt.“..................................................................................................... 41
Abbildung 5: „Bedeutung der Ausprägungen des Liquiditätsrisikos für Ihr Unternehmen“
................................................................................................................................................. 42
Abbildung 6: Adressierung des Liquiditätsrisikos bei der Liquiditätsplanung ................... 43
Abbildung 7: Berücksichtigung von Stress-und Katastrophenszenarien bei der
Liquiditätsplanung.................................................................................................................. 44
Abbildung 8: Berücksichtigung des Liquiditätsrisikos bei der Entwicklung neuer Produkte
................................................................................................................................................. 44
Abbildung 9: Haltung einer Liquiditätsreserve zur Sicherung der operativen
Verpflichtungen ...................................................................................................................... 45
Abbildung 10: Erfassung und Darstellung des Liquiditätsrisikos in Risikohandbuch und
Risikobericht ........................................................................................................................... 45
Abbildung 11: Einführung eines Limitsystems zur Steuerung des Liquiditätsrisikos ........ 46
Abbildung 12: Ermittlung von Kennzahlen zur Messung des Liquiditätsrisikos ................. 46
Abbildung 13: Erfassung des Liquiditätsgrads bei Kapitalanlagen ..................................... 47
Abbildung 14: Einbindung des Liquiditätsrisikos in das Frühwarn- bzw.
Früherkennungssystem.......................................................................................................... 47
Abbildung 15: Organisatorische Zuordnung der Prozesse im Cash- und
Liquiditätsmanagement ......................................................................................................... 48
Abbildung 16: Zentralisation der Prozesse im Cash- und Liquiditätsmanagement ............ 49
Abbildung 17: Zulieferer der Plandaten für die Liquiditätsplanung .................................... 50
Abbildung 18: Frequenz, Horizont und Basis der Liquiditätsplanung ................................. 51
Abbildung 19: Zusammenarbeit mit Banken im Cash Management ................................... 53
Abbildung 20: Anzahl der einbezogenen Konten im Cash Management ............................ 53
Abbildung 21: Finanzierung von Teilgesellschaften und damit verbundene Konditionen 55
Abbildung 22: Berichtspflichten im „Treasury“-Bereich ...................................................... 56
Abbildung 23: Adressaten der Berichte zur Liquiditätsplanung .......................................... 57
Abbildung 24: Adressaten der Berichte zum Zahlungsverkehr und zur Disposition .......... 57
Abbildung 25: Häufigkeit der Berichte zum Zahlungsverkehr und zur Disposition ............ 58
Abbildung 26: Verwendete Systeme im Zahlungsverkehr ................................................... 59
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Abbildung 27: Quellsysteme im Zahlungsverkehr ............................................................... 59
Abbildung 28: Verwendete Systeme in der Disposition....................................................... 60
Abbildung 29: Quellsysteme in der Disposition ................................................................... 60
Abbildung 30: Verwendete Systeme in der Liquiditätsplanung .......................................... 61
Abbildung 31: Quellsysteme in der Liquiditätsplanung ....................................................... 61
Abbildung 32: Quellsysteme im Berichtswesen ................................................................... 61
Abbildung 33: Verwendete Systeme im Berichtswesen ...................................................... 61
Abbildung 34: Eingesetzte Schnittstellen zwischen Systemen ............................................ 62
Abbildung 35: Zufriedenheit mit den Prozessen in der Disposition .................................... 63
Abbildung 36: Zufriedenheit mit den Prozessen im Zahlungsverkehr ................................ 63
Abbildung 37: Zufriedenheit mit den Prozessen im Berichtswesen .................................... 63
Abbildung 38: Zufriedenheit mit den Prozessen in der Liquiditätsplanung ........................ 64
Abbildung 39: „Unzufriedenheit“ mit den Prozessen in der Liquiditätsplanung ................ 64
Abbildung 40: Hindernisse und Probleme für die Liquiditätsplanung ................................ 64
Abbildung 41: Welche Prozesse sollen in den kommenden 12 Monaten ausgebaut bzw.
eingeführt werden? ................................................................................................................ 65
Abbildung 42: Herausforderungen im Cash- und Liquiditätsmanagement ........................ 65
Abbildung 43: Technische Herausforderungen im Cash- und Liquiditätsmanagement..... 66
Abbildung 44: Wichtige Themen im Cash- und Liquiditätsmanagement ........................... 67
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1 HINTERGRUND DER STUDIE
Die Rating-Agentur Standard & Poors hat im Jahre 2013 eine Untersuchung mit dem Titel
„What May Cause Insurance Companies to Fail – And How This Influences Our Criteria“
veröffentlicht. 1 In der Auflistung der Hauptursachen (key factors) steht „Poor liquidity
management“ an erster Stelle vor Ursachen wie „Under-pricing and under-reserving“
und „A high tolerance for investment risk“. Dies mag auf den ersten Blick überraschen!
Aufgrund des Vorauszahlungsprinzips in der Versicherungswirtschaft („Keine Leistung
ohne Prämienzahlung“) ist nach weit verbreiteter Ansicht die Liquidität kein Problem für
Versicherungsunternehmen. Richtig ist, dass Versicherungsgesellschaften im Vergleich zu
Banken in deutlich geringerem Maße einem Liquiditätsrisiko ausgesetzt sind. Kern des
Bankgeschäfts ist eine Fristentransformation (die Laufzeit der ausgegebenen Darlehen
übersteigt systematisch die Laufzeit der Refinanzierungsquellen), so dass Liquiditätsrisiken zum Kern des Bankgeschäfts gehören. Versicherungsunternehmen betreiben dagegen keine Fristentransformation2 – für sie ist das Liquiditätsrisiko ein abgeleitetes Risiko,
nämlich eine Ausprägung des Kapitalanlagerisikos (Assets sind nicht liquide) und eine
Ausprägung des versicherungstechnischen Risikos (fällige Versicherungsleistungen übersteigen die liquiden Mittel).
Gerade die Finanzkrise 2007-2009 hat der Diskussion um die Liquiditätsrisiken der Finanzbranche insgesamt einen Schub gegeben. Nicht nur der Bankensektor, sondern auch der
Versicherungssektor haben aus eigenem Antrieb oder auf Veranlassung der Aufsichtsbehörden die Liquiditätsrisiken intensiver untersucht. 3 Das Beispiel der Hypo Real Estate
(HRE) zeigt, wie leicht Risiken des Bankensektors auf den Versicherungssektor übergreifen können. Pressemeldungen zufolge hat sich die Assekuranz mit insgesamt 2,3 Mrd. €
am Rettungspaket für die HRE beteiligt. 4
Am Rande verschiedener Fachtagungen kam es zunächst zu einem lockeren Meinungsaustausch zwischen Mitarbeitern der COMPIRICUS AG und der Forschungsstelle FaRis
am Institut für Versicherungswesen der FH Köln. Aus der Beschäftigung der COMPIRICUS
mit dem Liquiditätsmanagement einerseits und der besonderen Expertise von FaRis auf
dem Gebiet des aktuariellen Risikomanagements erwuchs die Idee einer gemeinsamen
Forschungsarbeit zum Liquiditätsrisiko. Eine erste Prüfung durch FaRis ergab, dass es im
deutschsprachigen Bereich kaum wissenschaftliche Literatur zum Liquiditätsrisikomanagement von Versicherungsunternehmen gibt. Explizit mit diesem Thema setzt sich
Wagner in seinem vor 20 Jahren erschienenen Beitrag 5 auseinander. Selbst in einschlägigen Monographien zum Risikomanagement von Versicherungsunternehmen wird das
Liquiditätsrisiko gar nicht oder nur marginal behandelt. 6
1
2
3
4
5
6
Standard & Poors (2013).
Abgesehen von Versicherungsprodukten, die Bankprodukten nahe kommen – vgl. Abschnitt 4.4.
BaFin/ Deutsche Bundesbank (2008).
Frankfurter Rundschau 30.10.2008, http://www.fr-online.de/wirtschaft/hypo-real-estate-hilfe-auch-von-versicherungen,1472780,3390044.html.
Wagner (1994).
Vgl. beispielhaft Romeike/ Müller-Reichert (2008) oder Möbius/ Pallenberg (2013).
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im Risikomanagement
Parallel zur Erstellung dieser Studie hat Frau Kristina Klein eine Master-Thesis im Rahmen
des M.Sc. -Studiengangs des Instituts für Versicherungswesen der Fachhochschule Köln
mit dem Thema „Das Liquiditätsmanagement bei Versicherungsunternehmen“ unter der
Betreuung der Autoren dieser Studie verfasst. Insbesondere ihre Literaturrecherche und
die statistische Auswertung der Fragebögen waren von großer Hilfe. An dieser Stelle
möchten sich die Autoren für die Mitarbeit von Frau Klein ganz herzlich bedanken.
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im Risikomanagement
2 ALLGEMEINE ASPEKTE DES RISIKOMANAGEMENTS
2.1 Risikobegriff
Der Begriff „Risiko“ wird in der Literatur auf verschiedene Wörter zurückgeführt. So wird
z.B. als Ursprung das griechisch-byzantinische Wort „rhiziko“, das so viel wie „Glück“,
„Schicksal“ oder „Zufall“ bedeutet, genannt. 7 Als andere Wurzeln werden das spanische
Wort „risco“ und das früh-romanische Wort „rixicare“ angeführt. Das erste wird mit
„Klippe“ übersetzt und mit „Gefahren für Schiffe“ gleichgesetzt, das zweite bedeutet
„streiten“ oder „widerstreben“. Ins Deutsche wurde das Wort „Risiko“ als kaufmännischer Terminus im 16. Jahrhundert eingeführt. Es geht dabei auf den italienischen Begriff
„ris(i)co“ zurück und wird mit „Gefahren bei Handelsgeschäften“ und allgemeiner mit
„Wagnissen“ gleichgesetzt. 8
In der aktuellen betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Risikobegriff in unterschiedlichen Ausprägungen verwendet. So gibt es den Risikobegriff im weiteren und im engeren
Sinne. Allgemein wird als Risiko die Möglichkeit der Abweichung von vorgegebenen Zielen bezeichnet. Bei einem Risiko im weiteren Sinne unterscheidet man positive Abweichungen und negative Abweichungen. Negative Abweichungen werden als Gefahren,
positive Abweichungen als Chancen bezeichnet. Hier werden für die Risiken auch die Zusätze wie zweiseitig, spekulativ oder symmetrisch verwendet. Unter dem Risikobegriff im
engeren Sinne versteht man nur die negativen Abweichungen von gesetzten Zielen. Dies
ist insbesondere bei Sachverhalten ohne echte Chancen relevant. Solche Risiken werden
auch als einseitig, rein oder asymmetrisch bezeichnet. 9
In der vorliegenden Studie stehen Liquiditätsrisiken im Mittelpunkt des Interesses. Dabei
handelt es sich um reine Risiken: entweder ist das Unternehmen oder ein Vermögensgegenstand liquide oder nicht.
2.2 Risikomanagement
Der systematische Umgang eines Unternehmens mit Risiken geht auf den angloamerikanischen Sprachraum in den 1950er Jahren zurück. Dabei wurde unter „RiskManagement“ der Umgang mit versicherbaren Risiken / reinen Risiken verstanden, d.h.im
Vordergrund stand eine Optimierung von Versicherungsleistung und zu zahlender Prämie. 10
Heute hat der Begriff Risikomanagement eine umfassendere Bedeutung. Eine typische
aktuelle Definition findet sich bei Diederichs: „Das Risikomanagement als immanenter
Bestandteil der Unternehmensführung stellt die Gesamtheit der organisatorischen Maß-
7
8
9
10
Rosenkranz (2005), S. 1.
Sartor (2013), S. 1.
Sartor (2013), S. 6f.
Sartor (2013), S. 12.
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nahmen und Prozesse dar, die auf die Identifikation, Beurteilung, Steuerung und Überwachung von Risiken abzielen und eine Gestaltung der Risikolage ermöglichen.“ 11
Es handelt sich Unterschied zu den 1950er Jahren um einen ganzheitlichen Ansatz. Bei
der Definition wird deutlich, dass Risikomanagement als Aufgabe der Unternehmensführung anzusehen ist. Ferner ist das Risikomanagement als Prozess mit unterschiedlichen
Schritten (Identifikation, Beurteilung, Steuerung, Überwachung) zu organisieren.
Als Ziele des Risikomanagements werden in der Literatur die Existenzsicherung, die Erfolgssicherung und die Minimierung der Risikokosten genannt. 12 Dabei liegt die Priorität
auf der Sicherung der Existenz.
2.3 Rechtliche Vorschriften zum Risikomanagement für Unternehmen in Deutschland
Die rechtlichen Rahmenbedingungen für das Risikomanagement in Deutschland sind geprägt durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). Es wurde am 5. März 1998 vom Deutschen Bundestag verabschiedet und trat am 1.
13
Mai 1998 in Kraft. Es handelte sich dabei um ein Artikelgesetz, dessen wichtigste Regelungen Änderungen des Aktiengesetzes (AktG) und des Handelsgesetzbuchs (HGB) waren.
In dem auf die Verabschiedung des KonTraG folgenden Jahrzehnt wurden die Regelungen dreimal erweitert. Die ersten Anpassungen erfolgten im Rahmen des Transparenzund Publizitätsgesetzes (TransPuG) vom 19. Juli 2002, 14 die zweite Anpassung im Rahmen des Bilanzrechtsreformgesetzes (BilReG) vom 4. Dezember 2004. 15 Die letzte Anpassung erfolgte durch das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) vom 25.Mai 2009. 16
Die wichtigsten gesetzlichen Regelungen für deutsche Unternehmen befinden sich
im AktG und im HGB. Neben den gesetzlichen Regelungen gibt es weitere wichtige Standards mit Relevanz für deutsche Unternehmen, wie den Prüfungsstandard
340 des IDW (IDW PS 340), die Deutschen Rechnungslegungs-Standards (DRS)
und den Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK). Deutsche Unternehmen haben in Zeiten der Globalisierung darüber hinaus internationale Regelungen zu beachten, z.B. den Sarbanes-Oxley-Act (SOX). 17
2.3.1 Aktienrecht
Die zentrale Regelung des Aktiengesetzes wurde mit dem KonTraG eingeführt. Es ist dies
der § 91 Abs. 2 AktG. Dort heißt es. „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen,
11
12
13
14
15
16
17
Diederichs (2012), S. 13.
Wolf (2009), S. 31.
BGBl. 1998 I, 786.
BGBl. 2002 I, 2681.
BGBl. 2004 I, 3166.
BGBl. 2009 I, 1102.
Sartor (2013), S. 19ff.
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im Risikomanagement
insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“ D.h. der Vorstand einer Aktien18
gesellschaft ist verpflichtet ein Risikofrüherkennungssystem einzurichten.
Mit dem BilMoG wurden die Rechte des Aufsichtsrates bezogen auf die Kontrolle des
Vorstands auch mit Blick auf das Risikomanagement gestärkt. Nach § 107 Abs. 3 AktG
kann der Aufsichtsrat einen Prüfungsausschuss bestellen, der sich u.a. mit der Wirksamkeit des Risikomanagementsystems beschäftigt. Weitere Regelungen befinden sich in
§171 AktG.
2.3.2 Handelsgesetzbuch
Die Regelungen des HGB betreffen zum einen die Darstellung des Risikomanagementsystems und der Risiken und Chancen im Lagebericht bzw. im Konzernlagebericht (§§ 289,
315) und zum anderen die Aufgaben und Pflichten der Wirtschaftsprüfer (§§ 317, 321,
322).
In § 289 Abs.1 HGB werden alle Kapitalgesellschaften dazu verpflichtet ihre wesentlichen
Risiken und Chancen darzustellen. Nach § 289 Abs. 2 HGB soll der Lagebericht auch auf
Risikomanagementziele und -methoden (Ziffer 1) sowie auf spezielle Risiken (Ziffer 2) eingehen. In Ziffer 2 werden dabei neben Preisänderungsrisiken, Ausfallrisiken und Risiken
aus Zahlungsstromschwankungen explizit Liquiditätsrisiken genannt. § 315 Abs. 1 und 2
HGB enthalten die gleichen Regelungen wie § 289 Abs.1 und 2 HGB nur bezogen auf einen Konzernlagebericht. In § 289 Abs. 5 HGB werden darüber hinaus kapitalmarktorientierte Kapitalgesellschaften dazu verpflichtet, die wesentlichen Merkmale Ihres Risikoma19
nagementsystems zu beschreiben.
In § 317 HGB sind die Aufgaben der Wirtschaftsprüfer bei der Prüfung des Lageberichts
aufgeführt. Diese betreffen auch die Darstellung der wesentlichen Risiken und Chancen
im Lagebericht. In § 319 Abs. 4 HGB ist darüber hinaus geregelt, dass sich die Prüfung bei
börsennotierten Aktiengesellschaften auch auf die sich aus § 91 Abs. 2 AktG ergebenden
Pflichten des Vorstandes erstrecken. § 321 HGB beschäftigt sich mit der Beurteilung des
Überwachungssystems im Rahmen der Prüfung, § 322 HGB mit der Ausgestaltung des
20
Bestätigungsvermerks durch den Wirtschaftsprüfer.
2.3.3 Sonstige Standards
Der IDW PS 340 dient als Leitfaden für die Wirtschaftsprüfer. Dabei werden u.a. die Anforderungen an ein Risikomanagementsystem und dessen Dokumentation konkretisiert.
Obwohl es sich hier um keine gesetzliche Vorschrift handelt, hat der IDW PS 340 einen
18
19
20
Diederichs (2012), S. 23ff.
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im Risikomanagement
großen Einfluss auf die praktische Ausgestaltung von Risikomanagementsystemen in
21
Unternehmen.
Der Deutsche Standardisierungsrat entwickelt seit 1998 Standards für die Konzernrechnungslegung, die Deutschen Rechnungslegungs-Standards (DRS). Der DRS 5 enthält dabei die Grundsätze und Anforderungen der Risikoberichterstattung gemäß §289 Abs.1
HGB und § 315 Abs.1 HGB. Für Risikoberichterstattung von Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten wurde speziell der DRS 5-10 formuliert, für Versicherungsunternehmen
22
der DRS 5-20. Alle drei Standards wurden für Geschäftsjahre, die nach dem 31.12.2012
beginnen, durch den DRS 20 ersetzt.
Beim DCGK handelt es sich ebenfalls nicht um eine gesetzliche Vorschrift, sondern um
einen Sammlung von Prinzipien und Standards, zu denen sich die Akteure einer börsennotierten Aktiengesellschaft (Aufsichtsrat, Vorstand, Aktionäre) verpflichten können. Nach
§161 AktG wird vom Aufsichtsrat und vom Vorstand eine jährliche Erklärung gefordert, ob
und welche Prinzipien und Standards des DCGK übernommen wurden. Im DCGK sind
auch Regelungen enthalten, die das Risikomanagement einer börsennotierten Aktienge23
sellschaft betreffen.
Unternehmen, die in Zeiten der Globalisierung international tätig sind, haben auch immer
internationale Regelungen bzw. Vorschriften anderer Länder zu beachten. Spezielle Regelungen gibt es z.B. in den USA, in Japan und in Australien. Beispielhaft sei hier der SOX
erwähnt. Der SOX wurde als US-Bundesgesetz im Jahr 2002 erlassen. Er war eine Reaktion auf diverse Bilanzskandale (z.B. Enron) und enthält Vorschriften bezüglich Identifizierung und Offenlegung von Risiken. Er gilt für alle Unternehmen einschließlich der Tochterunternehmen, deren Wertpapiere börslich oder außerbörslich in den USA gehandelt
24
werden.
2.3.4 Zusammenfassung
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es für Unternehmen drei verschiedene Arten
von rechtlichen Vorschriften zu beachten gilt. Zum ersten sind dies die im deutschen
Wirtschaftsrecht implementierten Regelungen. Hier stehen die Paragrafen über die Berichterstattung, die Pflichten von Vorständen und Aufsichtsräten von Aktiengesellschaften
und die Pflichten der Abschlussprüfer in HGB und AktG im Vordergrund. Zum zweiten
sind es Regelungen, die sich aus anderen Zusammenhängen wie dem IDW PS 340 oder
dem DCGK ergeben. Und zum dritten haben deutschen Unternehmen in Zeiten der Globalisierung internationale Standards zu beachten. Darüber hinaus gibt es für Banken und
Versicherung spezielle Regelungen, die sich aus Basel II bzw. Basel III und Solvency II ergeben.
21
22
23
24
Sartor (2013), S. 19.
Diederichs (2012), S.40ff.
Hull (2011), S. 453 oder Cottin, Döhler (2013), S. 15.
Sartor (2013), S. 21f.
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im Risikomanagement
2.4 Risikostrategie
Bevor ein Unternehmen ein Risikomanagementsystem etabliert, muss die Risikostrategie
formuliert sein. Diese basiert auf den risikopolitischen Grundsätzen des Unternehmens
25
und liegt im Verantwortungsbereich der Unternehmensleitung. Zu beachten ist dabei,
dass die Risikostrategie Teil der Unternehmensstrategie ist, d.h. die Risikostrategie muss
zur Unternehmensstrategie passen und darf ihr nicht widersprechen. Diese für alle Unternehmen geltende Darstellung wird weiter unten für die speziellen Bedingungen des Versicherungsgeschäfts auf Basis von MaRisk VA präzisiert.
2.5 Risikomanagementprozess
Im Risikomanagementprozess werden die Aufgaben des Risikomanagements auf einzelne
Prozessschritte verteilt. Es handelt sich dabei um einen Kreislauf, der zu einer systematischen und kontinuierlichen Auseinandersetzung mit den Risikopotentialen immer wieder
durchlaufen wird. Im einfachsten Fall besteht der Risikomanagementprozess aus den
Schritten Risikoidentifikation, Risikobewertung, Risikosteuerung und Risikoüberwa26
chung. Diese einfache Ausgestaltung wird oft durch weitere Prozessschritte, z.B. durch
die Risikokommunikation 27 oder die Risikoaggregation, 28 ergänzt.
Da sich nur Risiken bewerten und steuern lassen, die zuvor erfasst wurden, kommt dem
ersten Prozessschritt der Risikoidentifikation grundlegende Bedeutung zu. Hier werden
alle Risiken identifiziert, die Einfluss auf die Unternehmensziele haben. Diese Erfassung
29
hat regelmäßig und kontinuierlich zu erfolgen. Die Risikoidentifikation wird auch als
Risikoinventur bezeichnet. In der Literatur werden hierzu die verschiedensten Methoden
30
und Instrumente diskutiert. Wichtig dabei ist, dass die Risikoidentifikation bestimmten
Anforderungen genügen sollte, diese werden in der Literatur Postulate genannt. 31
Die Bewertung der Risiken kann qualitativ oder quantitativ erfolgen. Hierbei werden alle
identifizierten Risiken auf ihre Auswirkungen bezüglich der Unternehmensziele untersucht
32
und die Ausmaße der Auswirkungen festgestellt. Qualitative Bewertungen erfolgen oft
in Form verbaler Einschätzungen oder auch mittels Klassifizierungen. 33 Zur quantitativen
Beurteilung von Risiken können für alle Risikoklassen die Eintrittswahrscheinlichkeiten
und das Schadensausmaß ermittelt und in eine sogenannte Risk-Map übertragen werden.
Allerdings ist aus stochastischer Sicht die Aussagekraft einer solchen Vorgehensweise
eingeschränkt.
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Sartor (2013), S. 35f.
Diederichs (2012), S. 13f.
Diederichs (2012), S. 49f.
Sartor (2013), S. 55ff.
Sartor (2013), S. 40f.
Wolf (2009), S. 42ff oder Diederichs (2012), S. 52ff.
Wolf (2009), S. 41f.
Sartor (2013), S. 44.
Sartor (2013), S. 45.
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im Risikomanagement
Besser geeignet sind Verfahren, die sich an stochastischen Kennzahlen, wie dem Value at
Risk (VaR), dem Expected Shortfall (ES) und dem Tail Value at Risk (TVaR) orientieren.
Beim VaR wird eine Grenze ermittelt die eine betriebswirtschaftliche Größe mit einer vorgegebenen Wahrscheinlichkeit (z.B. 5%) über- oder unterschreitet. Dabei stehen die 5%
für die Fälle, die für das Unternehmen ungünstig sind. Z.B. wäre bei der Zielgröße Gewinn der VaR der Gewinn, der mit 5% Wahrscheinlichkeit unterschritten bzw. mit 95%
34
mindestens erreicht wird. Beim ES und TVaR wird nicht die Grenze ermittelt, sondern
der erwartete Wert unter den ungünstigen Fällen, d.h. unter- oder oberhalb des VaR. Bei
einer Zielgröße Gewinn wäre der TVaR
Erwartungswert(Gewinn| Gewinn<VaR(Gewinn) ). 35
Kombiniert werden können beide Ansätze mit Verteilungsannahmen oder Monte-CarloSimulationen.
Im dritten Prozessschritt wird entschieden, bei welchen der identifizierten und bewerteten
Risiken welcher Handlungsbedarf besteht. Dabei bedeutet Risikosteuerung, die Risikopotentiale im Sinne der Unternehmensziele positiv zu beeinflussen. Da jedes Risiko eine
Ursache und eine Wirkung hat, gibt es zwei Klassen von Steuerungsmaßnahmen. Wird
das Risiko gesteuert, indem die Ursache des Risikos angepackt wird, so spricht man von
aktiver oder ursachenbezogener Steuerung. Hierunter fallen die Risikovermeidung, die
Risikoverminderung und die Risikobegrenzung. Wird das Risiko gesteuert, indem die Wirkung eindämmt wird, so spricht man von passiver oder wirkungsbezogener Steuerung.
36
Dies entspricht der Risikoüberwälzung und der Risikoübernahme.
Der letzte Prozessschritt – die Risikoüberwachung – hat zwei Ausgestaltungen. Zum einen
müssen alle identifizierten Risiken überwacht werden. Wie verändern sich die Risikopotentiale? Gehen von bisher nicht wesentlichen Risiken zukünftig Gefahren aus? Zum anderen muss das gesamte Risikomanagementsystem auf seine Wirksamkeit hin überwacht
37
werden.
2.6 Liquiditätsrisiko
2.6.1 Begriff des Liquiditätsrisikos
Die Betriebswirtschaftslehre unterscheidet zwischen der Liquidität als Eigenschaft eines
Wirtschaftssubjekts und der Liquidität als Eigenschaft eines Vermögensgegenstandes. Ein
Unternehmen (Wirtschaftssubjekt) ist liquide, wenn es in einem Zeitraum seinen Zah38
lungsverpflichtungen termingerecht nachkommt.
Im Gabler Wirtschaftslexikon wird Liquidität als „Fähigkeit und Bereitschaft eines Unternehmens, seinen bestehenden Zahlungsverpflichtungen termingerecht und betragsgenau
34
35
36
37
38
Kriele (2012), S. 22ff.
Kriele (2012), S. 24ff.
Sartor (2013), S. 89f.
Wöhe (2013), S. 533.
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im Risikomanagement
nachzukommen“ definiert. Dabei besteht die Sicherung der Liquidität „in der Aufgabe,
Geld und liquidierbare Vermögensgegenstände (Fungibilität) zum Zweck der zeitpunktge39
rechten Kapitalbeschaffung bereitzustellen.“
Darauf aufbauend ist das Liquiditätsrisiko die „Gefahr, anstehenden Zahlungsverpflichtungen nicht mehr uneingeschränkt und fristgerecht nachkommen zu können. Liquiditäts40
risiken beinhalten damit stets auch Fristigkeitsrisiken.“
Das Liquiditätsrisiko unterteilt sich bei Kreditinstituten in das Zahlungsunfähigkeitsrisiko
(Liquiditätsrisiko im engeren Sinne), das Refinanzierungsrisiko und das Marktliquiditätsrisiko. Das Zahlungsunfähigkeitsrisiko meint die Gefahr, dass das Unternehmen zahlungsunfähig wird, das Refinanzierungsrisiko, dass Finanzmittel am Markt nur zu erhöhten Kosten aufgenommen werden können, und das Marktpreisliquiditätsrisiko, dass vorhandene
41
Vermögenswerte am Markt nur mit Abschlägen liquidiert werden können.
2.6.2 Einbindung des Liquiditätsrisikos in den Risikomanagementprozess
Das Liquiditätsrisiko muss wie alle Risiken in den Regelkreis des Risikomanagement eingebunden werden, d.h. Liquiditätsrisiken müssen kontinuierlich die Prozessschritte Identifikation, Bewertung, Steuerung und Überwachung durchlaufen. Ferner ist darauf zu achten, dass das Liquiditätsrisiko auch bei der Risikofrüherkennung in Form geeigneter Indikatoren Berücksichtigung findet.
2.6.3 Bewertung des Liquiditätsrisikos
Hat ein Unternehmen im Rahmen seines Risikomanagementprozesses Liquiditätsrisiken
identifiziert, so müssen diese bewertet werden. Erst eine Bewertung versetzt die Unternehmensleitung in die Lage die vorhandenen Gefahren einzuordnen: Handelt es sich um
wesentliche oder unwesentliche Risiken? Sind diese bestands- oder erfolgsgefährdend?
Wie hoch sind die Risikokosten?
Als Grundlage der Bewertung des Liquiditätsrisikos dient z.B. bei Kreditinstituten die Liquiditätsablaufbilanz. Hier werden die zukünftigen Zahlungsströme, d.h. Mittelzu- und
Mittelabflüsse, auf einer Zeitachse – unterteilt in individuell festgelegte Zeitbänder – ge42
genübergestellt und Liquiditätsengpässe aufgedeckt. Da sich das Liquiditätsrisiko im
Wesentlichen aus der Betrachtung und Analyse von Zahlungsreihen ergibt, liegt es nahe
dieses quantitativ zu bewerten. Dazu werden in der Literatur für Kreditinstitute verschiedene moderne Kennzahlen angeboten. Als Beispiele seien die Maßzahlen Expected Liquidity at Risk, Liquidity at Risk, Money at Risk 43 und Liquiditäts-angepasster Value at
39
40
41
42
43
Gabler Wirtschaftslexikon (2014), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/liquiditaet.html (20.03.2014).
Gabler Wirtschaftslexikon (2014), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/liquiditaetsrisiko.html
(20.03.2014).
Schöning (2012), S. 161.
Schöning (2012), S. 74ff.
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im Risikomanagement
Risk
44
genannt. Gemeinsam ist diesen Verfahren, dass Schranken für die Zahlungsmittelabflüsse berechnet werden, die mit einer vorgegebenen Wahrscheinlichkeit (Sicherheitsniveau) nicht über- bzw. unterschritten werden. Es handelt sich um Ansätze, die sich
am Konzept der Konfindenzintervalle und dem Begriff des Value at Risk orientieren. Die
Maßzahlen unterscheiden sich allerdings in der vorgegebenen Datenlage und dem zu
bewerteten Teilaspekt des Liquiditätsrisikos bzw. dessen Fristigkeit. Ferner findet man in
der Literatur für Kreditinstitute das Liquiditätsausgleichsverfahren. Hier werden Kosten
45
auf Basis von Duplikationsüberlegungen ermittelt.
Einen anderen Ansatz zur Messung von Liquiditätsrisiken sind die – teils von der BaFin vorgeschriebenen Stresstests. Hier geht es nicht darum, die Risiken auf Basis vorgegebener Sicherheitsniveaus zu bewerten, sondern die Risiken anhand von simulierten Stressszenarien und Extremereignissen offenzulegen.
2.6.4 Steuerung des Liquiditätsrisikos
Zur Steuerung von identifizierten und bewerteten Liquiditätsrisiken ergeben sich für die
Unternehmen unterschiedliche Möglichkeiten. Die Literatur schlägt hierzu z.B. Maßnahmen zur langfristen und vertrauensvollen Bindung von Kunden und Geldgebern vor, so
dass bei Krisen oder Herabstufung eines Ratings nicht direkt Geld abgezogen wird und
Liquiditätsengpässe entstehen. Ferner ist es wichtig, die Qualität der IT-Systeme hoch zu
halten. Denn nur wenn liquiditätsrelevante Informationen aktuell und von hoher Qualität
46
zur Verfügung stehen, können die Liquiditätsrisiken sachgerecht gesteuert werden.
Darüber hinaus sind die Festlegung einer Mindestliquiditätsreserve oder die Optimierung
des Bestandes an liquiden Mitteln denkbar. Neben der Durchführung konkreter Einzelmaßnahmen ist es aus betriebswirtschaftlicher Sicht sinnvoll, Liquiditätsnotfallpläne zu
47
erarbeiten. Bei Banken werden diese von der Aufsicht vorgeschrieben. Diese Notfallpläne dienen dazu in Krisensituation die Verluste aus Liquiditätsengpässen zu verringern
bzw. die Existenz des Unternehmens zu sichern.
44
45
46
47
Hull (2011), S. 464.
Schöning (2012), S. 258.
BaFin (2012b), Abschnitt AT 7.3.
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im Risikomanagement
3 DAS LIQUIDITÄTSRISIKO BEI FINANZINSTITUTEN
Wir beschränken uns im Folgenden auf eine kurze übersichtsartige Darstellung des Liquiditätsrisikos bei Banken (Kreditinstitute i.S. des KWG) 48 und Investmentfonds49.
3.1 Rechtlicher Rahmen bei Banken
Für Banken ist das Liquiditätsrisiko evident. Schon Vermutungen über eine mögliche finanzielle Schieflage einer Bank können einen Bank Run auslösen – mit der Konsequenz,
dass möglicherweise auch eine Bank, die über hinlängliche Eigenmittel verfügt, in eine
50
Schieflage geraten kann. Das Liquiditätsrisiko ist bei Banken aufgrund der Fristentransformation (Ausgabe langfristiger Darlehen und Refinanzierung durch kurzfristige Einlagen) ein Kernrisiko. 51 Daher gibt es für den Bereich der Banken ein dichtes Regelungswerk, das speziell das Liquiditätsrisiko betrifft.
Die Vorschriften des Aufsichtsrechts zur Solvabilität (Grundsatz I) und zur Liquidität
(Grundsatz II) bilden die Grundelemente der Bankenaufsicht. Neben den Eigenkapitalanforderungen (§ 10 KWG) sind für Banken in § 11 KWG die Anforderungen an die Liquidität
geregelt. Die Grundregel in § 11 Abs. 1 Satz 1 KWG („Die Institute müssen ihre Mittel so
anlegen, dass jederzeit eine ausreichende Zahlungsbereitschaft (Liquidität) gewährleistet
ist.“) wird durch die Liquiditätsverordnung (LiqV) 52 konkretisiert. Das Grundelement des
Liquiditätsrisikomanagements nach LiqV ist die Liquiditätskennzahl (§ 2 Abs. 1 LiqV) bzw.
Beobachtungskennzahlen (§ 2 Abs. 2 LiqV), die jeweils für verschiedenen Fristenbereiche
(Laufzeitbänder 1 bis 4) die Zahlungsmittel und Zahlungsverpflichtungen ins Verhältnis
setzen. Mit Zustimmung der BaFin können die Banken aber auch ein eigenes Liquiditätsrisikomess- und -steuerungsverfahren verwenden (§ 10 Abs. 1 LiqV). Die im Standardansatz nach § 2 LiqV vorgesehenen Laufzeitbänder decken lediglich Fälligkeitsfristen bis zu
12 Monaten ab.
Der Baseler Ausschuss der Bankenaufsicht, angesiedelt an der Bank für Internationalen
Zahlungsausgleich (BIZ), hat im Dezember 2010 ein Regelungswerk zur Verbesserung und
Harmonisierung der Bankenaufsicht vorgelegt. Dieses Regelungswert (kurz Basel III) umfasst auch Regeln für das Liquiditätsrisiko. Unter anderem soll ab 2015 eine Liquidity
Coverage Ratio (LCR, kurzfristige Liquiditätsdeckungskennziffer) zur Steuerung des Liqui-
48
49
50
51
52
Wir verzichten darauf, den Begriff Bank genauer abzugrenzen; im Wesentlichen beziehen sich die Ausführungen auf Kreditinstitute i.S. v. § 1 KWG-Gesetz über das Kreditwesen vom 09.09.1998 (BGBl. I S. 2776),
zuletzt geändert durch Art. 1 u. 8 G v. 28.8.2013 (BGBl. 2013 I, 3395). Die Besonderheiten bei Spezialbanken,
wie Realkreditinstitute oder Bausparkassen werden nicht behandelt.
Zum Begriff Investmentfonds siehe Abschnitt 3.2.
Hartmann-Wendels e.a. (2010), S.248ff und S. 467. Zur Theorie des Bank Runs vgl. Douglas e.a. (1983). Für
Aufsehen sorgte der Bank Run bei der britischen Northern Rock; hier wurde der Bank Run jedoch dadurch
ausgelöst, dass in der Öffentlichkeit die Refinanzierungsschwierigkeiten bekannt wurden – vgl. Shin (2009).
Dez. 2013 betrug der Kassenbestand des Bankensektors 18,5 Mrd. €; dem standen täglich fällige Forderungen von Nichtbanken in Höhe von 1405,3 Mrd. € gegenüber - vgl. Deutsche Bundesbank, Monatsbericht
Feb. 2014, Statistischer Anhang S. 22* und 26*.
Verordnung über die Liquidität der Institute vom 14.12.2006, BGBl. 2006 I,3117, zuletzt geändert durch Artikel 1 der Ersten Verordnung zur Änderung der Liquiditätsverordnung BGBl. 2007 I, 4166-:
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ditätsrisikos verbindlich eingeführt werden. 53 Die LCR-Kennzahl setzt (bezogen auf eine
Fristigkeit von bis zu 30 Tagen) den Bestand an hochliquiden Aktiva ins Verhältnis zum
Nettozahlungsabgang unter Annahme eines Stressszenarios. Darüber hinaus sieht das
Basel III-Regelungswerk auch eine Net Stable Ratio (NSR, Stabile Finanzierungskennziffer)
vor. Diese längerfristige Liquiditätskennziffer soll ab 2018 verbindlich werden. Sie misst
Finanzierungsstruktur für Fristigkeiten bis zu 1 Jahr als Verhältnis von tatsächlicher zu
erforderlicher stabiler Refinanzierung. Über diese beiden Kennziffern hinaus sollen weitere Monitoring Tools (Beobachtungskennziffern) vorgeschrieben werden.
Nach § 25a KWG müssen Banken über eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation verfügen; diese umfasst insbesondere ein angemessenes Risikomanagement. Die Anforderungen an ein angemessenes Risikomanagements hat die BaFin in einem Rundschreiben
54
(MaRisk BA) konkretisiert. Demnach sind folgende Aspekte im Hinblick auf das Liquiditätsrisiko zu beachten: 55
 Frühzeitige Erkennung von Liquiditätsengpässen
 Erstellung von Übersichten über Mittelzu- und -abflüsse unter Berücksichtigung
der üblichen Marktschwankungen
 Sicherstellung der Liquidität auch bei angespanntem Marktumfeld; hierbei ist insbesondere auf den Liquiditätsgrad der Vermögenswerte abzustellen. Bereithaltung
ausreichend bemessener und nachhaltiger Liquiditätsreserven
 Einrichtung eines Verrechnungssystems zur verursachungsgerechten internen Verrechnung der Liquiditätskosten
 Durchführung regelmäßiger Stresstests für Liquiditätsrisiken
 Aufstellung eines Notfallplans für Liquiditätsengpässe.
3.2 Rechtlicher Rahmen bei Investmentfonds
56
Anders als Banken betreiben Investmentfonds keine Fristentransformation. Ihre Aufgabe
ist es lediglich, die Mittel der Anteilsinhaber für gemeinschaftliche Rechnung anzulegen
und zu verwalten. Auch gewähren die Investmentfonds keine Garantien im Hinblick auf
die Wertentwicklung der Fondsanteile. Allerdings besteht bei offenen Fonds die Verpflichtung zur Rücknahme von Anteilscheinen, die nur ausgesetzt werden kann, wenn außergewöhnliche Umstände vorliegen (§ 98 KAGB).
57
Das Kapitalanlagegesetzbuch (KAGB) ist am 22. 7. 2013 in Kraft getreten und ersetzt das
bis dahin geltende Investmentgesetz (InvG). Mit dem KAGB wurde die AIFM-Richtlinie 58
ins deutsche Recht umgesetzt. Während das InvG im Rahmen der allgemeinen Organisa53
54
55
56
57
58
Deutsche Bundesbank (2011), S. 30ff.
BaFin (2012b).
Vgl. MaRisk BA, S. 32 ff.
Mit dem Kapitalanlagegesetzbuches wurden auch neue Begriffe eingeführt, insbesondere Organismen für
die gemeinsame Anlage in Wertpapieren (OGAW) und Alternative Investmentfonds (AIF); Investmentvermögen ist der entsprechende Oberbegriff – vgl. § 1 KAGB. Der Begriff Investmentfonds ist im rechtlichen
Sinne obsolet. Im KAGB taucht er lediglich im Begriff Alternative Investmentfonds auf oder als geschützte
Bezeichnung in Firmierungen oder in der Werbung –vgl. § 3 KAGB.
Gesetz vom 4. Juli 2013 (BGBl. 2013 I, 1981).
Richtlinie 2011/61/EU vom 8. Juni 2011.
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im Risikomanagement
tionspflichten in § 9a InvG für Investmentgesellschaften „ein angemessenes Risikomanagement“ verlangte, verweist § 30 KAGB ausdrücklich auf das Liquiditätsmanagement.
59
Die hierzu ergangene Verordnung enthält allerdings keine detaillierten Vorgaben, sondern verweist diesbezüglich auf die Artikel 46 bis 49 der (Level 2-) EU-Verordnung
60
231/2013 . Demnach müssen OGAW und AIF über ein angemessenes Liquiditätsmanagementsystem verfügen, das sicherstellt, dass 61
 eine angemessene Liquiditätshöhe beibehalten wird, wobei eine Bewertung der relativen Liquidität der Vermögenswerte vorzunehmen ist,
 das Liquiditätsprofil der Vermögenswerte überwacht wird und dabei das Profil der
Anleger berücksichtigt wird,
 geeignete Liquiditätsmessvorkehrungen und -verfahren umgesetzt werden,
 Instrumente und Vorkehrungen für die Steuerung des Liquiditätsrisikos auch unter
außergewöhnlichen Umständen berücksichtigt und eingesetzt werden können.
Ferner sind OGAW und AIF verpflichtet, Limitsysteme einzurichten und Stresstests durch62
63
zuführen. Das zu § 9a InvG veröffentlichte InvMaRisk- Rundschreiben ist formal noch
nicht aufgehoben, inhaltlich jedoch durch die Veröffentlichung der KAVerVO obsolet geworden.
Die Internationale Organisation der Wertpapier Aufsichtsbehörden (International Organization of Securities Commissions – IOSCO) hat 2013 insgesamt 15 Prinzipien für das
64
Liquiditätsrisikomanagement von Investmentfonds herausgegeben.
59
60
61
62
63
64
Verordnung zur Konkretisierung der Verhaltensregeln und Organisationsregeln nach dem Kapitalanlagesetzbuch (KAVerVO) vom 16. 7. 2013 (BGBl. 2013 I, 2460).
Verordnung (EU) Nr. 231/2013 vom 19. 12. 2012 (Amtsblatt der EU, 22.3.2013, L 83). Diese Verordnung
bezieht sich zwar ausschließlich auf AIF, jedoch verlangt § 6 der KAVerOV ausdrücklich die entsprechende
Anwendung auf für OGAW-Kapitalverwaltungsgesellschaften.
Artikel 47 der Verordnung (EU) Nr. 231/2013.
Artikel 48 der Verordnung (EU) Nr. 231/2013.
Rundschreiben 5/2010 (WA) vom 30.06.2010 zu den Mindestanforderungen an das Risikomanagement für
Investmentgesellschaften – InvMaRisk.
IOSCO (2013).
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4 DAS LIQUIDITÄTSRISIKO BEI VERSICHERUNGSUNTERNEHMEN
4.1 Aufsichtsrechtliche Rahmenbedingungen
4.1.1 Aktueller Stand des deutschen Aufsichtsrechts
In diesem Abschnitt soll zunächst der Status Quo der Versicherungsaufsicht hinsichtlich
der Behandlung des Liquiditätsrisikos dargestellt werden. Im nächsten Abschnitt soll
dann auf die Regelungen des künftigen Solvency II -Aufsichtsregimes eingegangen werden. Bei der Betrachtung des Status Quo muss allerdings beachtet werden, dass in den
letzten Jahren bereits Anpassungen des Aufsichtsrechts vorgenommen wurden, die auf
das Solvency II-Regelwerk Bezug nehmen. Das aktuelle Aufsichtsrecht ist also schon jetzt
sehr stark durch Solvency II geprägt.
Im Unterschied zur Bankenaufsicht, spielt das Liquiditätsrisiko in der Versicherungsaufsicht eine eher untergeordnete Rolle. Der Begriff Liquiditätsrisiko taucht im VAG an keiner
Stelle auf. Auf die Liquidität wird auch nur an wenigen Stellen im VAG hingewiesen:
 § 5 Abs. 4 VAG: Zum Antrag auf Erlaubnis zum Geschäftsbetrieb muss ein Geschäftsplan eingereicht werden. Hierbei ist für die ersten drei Geschäftsjahre u.a.
auch die voraussichtliche Liquiditätslage darzulegen.
Diese Vorschrift bezieht sich auf die operative Liquidität und soll sicherstellen, dass
in den ersten drei Geschäftsjahren der laufende Liquiditätsbedarf aus dem Provisionsbedarf und dem laufenden Geschäftsbetrieb gedeckt ist.
 § 54 VAG: Dies ist die Grundnorm für die Kapitalanlage des gebundenen Vermögens. Das gebundene Vermögen ist so anzulegen, „dass möglichst große Sicherheit und Rentabilität bei jederzeitiger Liquidität des Versicherungsunternehmens
unter Wahrung angemessener Mischung und Streuung erreicht wird.“ (§ 54 Abs. 1
Satz 1 VAG)
Die Forderung nach jederzeitiger Liquidität macht deutlich, dass implizit das Liquiditätsrisiko angesprochen wird, denn das Wort jederzeit signalisiert, dass das Versicherungsunternehmen auch in Ausnahmesituationen über ausreichende Liquidität verfügen muss.
 § 66 Abs. 3b VAG: Die Regelung bezieht sich auf die Verordnungsermächtigung zur
BerVersV. 65 Danach kann das Bundesministerium für Finanzen „zu Sicherung der
Liquidität des Versicherungsunternehmens und zur Wahrung der Belange der Versicherten“ Bestimmungen hinsichtlich der Zuordnung zum Anlage- und Umlaufvermögen erlassen und hierzu die Aufstellung einer Liquiditätsrechnung verlangen.
 § 104 Abs. 1b Zf. 6 VAG: Bei einem beabsichtigten Erwerb einer bedeutenden Beteiligung an einem Versicherungsunternehmen kann die Aufsichtsbehörde den
65
Versicherungsberichterstattungs-Verordnung (BerVersV) vom 29. März 2006 (BGBl. 2006 I, 622), zuletzt
geändert durch Artikel 1 der Verordnung vom 16. Dezember 2013 (BGBl. 2013 I, 4353).
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Erwerb untersagen, wenn die Annahme gerechtfertigt ist, dass der Erwerber aufgrund seiner Kapitalausstattung oder Vermögenssituation nicht den besonderen
Anforderungen des Versicherungsunternehmens gerecht werden kann, „die sich
aus dessen Kapitalausstattung oder liquiden Mitteln ergeben, um die dauernde Erfüllbarkeit der Verpflichtungen aus den Versicherungsverträgen zu gewährleisten
oder um Liquiditätsengpässe zu vermeiden“.
 § 115 VAG: Dies ist die § 54 VAG entsprechende Vorschrift zur Vermögensanlage
bei Pensionsfonds. Während in § 54 VAG von „jederzeitiger Liquidität“ gesprochen
wird, wird für einen Pensionsfonds lediglich von „ausreichender Liquidität“ (Abs. 1
Satz 3) gesprochen.
 § 119 Abs. 3 VAG: Die Vorschrift bezieht sich auf die Erlaubnis zum Geschäftsbetrieb für Rückversicherer und korrespondiert mit § 5 Abs. 4 VAG.
 § 121g VAG betrifft Versicherungs-Zweckgesellschaften. Die Vorschrift bezieht sich
auf die Erlaubnis zum Geschäftsbetrieb für Rückversicherer und korrespondiert mit
§ 5 Abs. 4 VAG. Zweck dieser Vorschrift ist es, das Liquiditätsrisiko auf der Ebene
der Versicherungs-Zweckgesellschaft zu begrenzen. Die BaFin weist darauf in, dass
sich dieses Risiko bei der Verbriefung von Kreditrisiken bei einer Bank realisiert
habe. 66
Der im Rahmen der 9. VAG-Novelle 67 neu ins Gesetz eingefügte § 64a VAG übernimmt
bereits Regelungen der Solvency II-Richtlinie68 und orientiert sich an den Formulierungen
des § 25a KWG. 69 Die Anforderungen an ein „angemessenes Risikomanagement“ (§ 64a
Abs. 1 Satz 3 VAG) werden im Rundschreiben 3/2009 (MaRisk VA) 70 konkretisiert.
4.1.1.1 Regelung zum Liquiditätsrisiko im MaRisk VA - Rundschreiben
Zunächst gilt für alle Regelungen zum Risikomanagement der Grundsatz der Proportionalität. „Dieser besagt, dass Anforderungen konkret immer unter Berücksichtigung der unternehmensindividuellen Risiken, der Art und des Umfangs des Geschäftsbetriebes sowie
71
der Komplexität des gewählten Geschäftsmodells des Unternehmen zu erfüllen sind.“
Dieser Grundsatz beinhaltet das Prinzip Materialität, wonach nur wesentliche Risiken zu
berücksichtigen sind. Das Liquiditätsrisiko ist also nur insofern relevant, als es als wesentlich einzustufen ist. Zur Wesentlichkeit des Risiken heißt es im MaRisk VA-Rundschreiben:
„Alle von der Geschäftsleitung identifizierten Risiken, die sich nachhaltig negativ auf die
Wirtschafts-, Finanz- oder Ertragslage des Unternehmens auswirken können, werden als
wesentlich erachtet. Zur Beurteilung der Wesentlichkeit hat sich die Geschäftsleitung ei72
nen Überblick über das Gesamtrisikoprofil des Unternehmens zu verschaffen.“ Hieraus
ergibt sich, dass das Liquiditätsrisiko im Rahmen der Risikoanalyse und der Risikoidentifi66
67
68
69
70
71
72
BaFin (2011), S. 6.
Neuntes Gesetz zur Änderung des Versicherungsaufsichtsgesetzes vom 23.12.2007 (BGBl. 2007 I, 3248).
Richtlinie 2009/138/EG vom 25. 11. 2009, Amtsblatt der EU v. 17.12.2009, L335.
Vgl. Gesetzesbegründung, BT-Drs 599/07 vom 31. 8. 2007, S. 26ff.
BaFin 2009.
BaFin (2009), Abschnitt 4.1.
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im Risikomanagement
kation betrachtet werden muss; erst nach erfolgter Risikoanalyse kann man zum Ergebnis
kommen, dass das Liquiditätsrisiko nicht wesentlich für das Unternehmen ist.
Das MaRisk VA- Rundschreiben enthält eine Liste der vom Risikomanagement mindestens zu berücksichtigenden Risiken, nämlich: 73








das versicherungstechnische Risiko
das Marktrisiko
das Kreditrisiko
das operationelle Risiko
das Liquiditätsrisiko
das Konzentrationsrisiko
das strategische Risiko
das Reputationsrisiko.
Dabei wird das Liquiditätsrisiko wie folgt definiert: „Das Liquiditätsrisiko bezeichnet das
Risiko, dass ein Unternehmen auf Grund mangelnder Fungibilität nicht in der Lage ist,
74
seinen finanziellen Verpflichtungen bei Fälligkeit nachzukommen.“
Zunächst fällt auf, dass das Liquiditätsrisiko als ein eigenständiges Risiko verstanden
wird, wie dies auch in § 289 Abs. 2 HGB niedergelegt ist. Das Liquiditätsrisiko ist also
nicht im versicherungstechnischen Risiko enthalten und auch nicht Bestandteil des Marktrisikos. Die BaFin teilt also den von W. Stützel für Banken formulierten Grundsatz „Die
75
nicht. Da das Liquiditätsrisiko explizit angesprochen wird,
Liquidität folgt der Bonität“
muss davon ausgegangen werden, dass aus Sicht der BaFin das Liquiditätsrisiko grundsätzlich als wesentliches Risiko anzusehen ist; die Wesentlichkeit nur bei Vorliegen besonderer Umstände verneint werden kann.
Allerdings deutet der Bezug auf die Fungibilität darauf hin, dass das Liquiditätsrisiko ausschließlich auf der Seite der Kapitalanlagen gesehen wird. Dies ist insofern nicht nachvollziehbar, als beispielweise das Risiko von Massenkündigungen von Lebensversicherungsverträgen unter Inanspruchnahme von Rückkaufswerten nicht adressiert wird.
Die nach § 64a Abs. 1 Satz 4 Ziffer 1 VAG geforderte Risikostrategie ist insbesondere auch
für das Liquiditätsrisiko relevant. Daher sind im Hinblick auf das Liquiditätsrisiko darzu76
stellen:




die Risikotoleranz
die Herkunft des Risikos
der Zeitbezug des Risikos und
die Risikotragfähigkeit.
Die mit wesentlichen Risiken behafteten Geschäftsaktivitäten eines Versicherers müssen
auf der Grundlage innerbetrieblicher Leitlinien betrieben werden (§ 64a Abs. 1 Satz 3 und
4 VAG). Die innerbetrieblichen Leitlinien müssen insbesondere ein internes Steuerungs73
74
75
76
ebd.
Vgl. Hartmann-Wendels (2010), S. 473, verweist auf Stützel (1975).
BaFin (2009), Abschnitt 7.1. Ziffer 2.
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im Risikomanagement
und Kontrollsystem (§ 64a Abs. 1 Satz 4 Ziffer 3 VAG) umfassen. Dies wiederum verlangt
folgende Bestandteile:




77
ein Risikotragfähigkeitskonzept
eine Risikoidentifikation, Risikoanalyse, -bewertung, -steuerung und -überwachung
eine unternehmensinterne Kommunikation
eine aussagefähige Berichterstattung.
Wenn also, wie oben ausgeführt, das Liquiditätsrisiko grundsätzlich als wesentliches Risiko anzusehen ist, folgt notwendigerweise, dass das Liquiditätsrisiko in allen Bereichen
des Risikomanagements explizit anzusprechen ist.
4.1.1.2 Behandlung des Liquiditätsrisikos im Rahmen des Kapitalanlageprozesses
Die Grundregel des § 54 Abs. 1 VAG, dass das gebundene Vermögen „… so anzulegen,
dass möglichst große Sicherheit und Rentabilität bei jederzeitiger Liquidität … erreicht
wird“ macht zunächst einmal klar, dass Sicherheit, Rentabilität und Liquidität 78 konkurrierende Ziele der Kapitalanlage sind. Die zu § 54 VAG erlassene Anlageverordnung (AnlV) 79
listet die zulässigen Anlageformen auf und präzisiert die Begriffe „angemessene Mischung und Streuung“. Zu § 54 VAG und der AnlV wiederum hat die BaFin ein umfang80
reiches Rundschreiben veröffentlicht. In diesem Rundschreiben wird an diversen Stellen
auf die Bedeutung der Liquidität hingewiesen: 81
 „Je nach Art des betriebenen Versicherungsgeschäfts kann die Art der Verpflich-
tungen eines Unternehmens in Bezug auf die Laufzeit und die Vorhersehbarkeit
der Höhe und des Zeitpunktes von Versicherungsleistungen stark variieren. Folglich kann auch die Notwendigkeit, ein hohes Maß an Liquidität innerhalb des Kapitalanlagebestandes zu halten, sehr unterschiedlich sein.“ (B 2.1 a)
 „Das Versicherungsunternehmen muss die spezifischen Risiken der Kapitalanlagen
und der derivativen Finanzinstrumente identifizieren, bewerten, offenlegen, steuern und kontrollieren. Bei der Kapitalanlage sind insbesondere folgende wesentliche Risiken zu beachten:
…
iv) Liquiditätsrisiken (das Liquiditätsrisiko bezeichnet das Risiko, dass Versicherungsunternehmen auf Grund mangelnder Fungibilität nicht in der Lage sind,
ihren finanziellen Verpflichtungen bei Fälligkeit nachzukommen); …“ (B 2.1 c)
77
78
79
80
81
BaFin (2009), Abschnitt 7.1. Ziffer 1.
Gelegentlich spricht man vom „Magischen Dreieck der Kapitalanlage“ - vgl. Bruns, Meyer-Bullerdiek (2008)
S.1.
Anlageverordnung vom 20. 12. 2001 (BGBl. 2001 I, 3913), zuletzt geändert durch Artikel 1 der Verordnung
vom 11. Februar 2011 (BGBl. 2011 I, 250).
Rundschreiben 4/ 2011 (VA), vgl. BaFin (2011).
Es werden nur die aus Sicht der Verfasser wichtigsten Fundstellen des Rundschreibens R 4/2011 (VA) aufgelistet; die genaue Fundstelle innerhalb des umfangreichen Rundschreibens ist in Klammern angefügt.
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im Risikomanagement
 „Das Kapitalanlagerisikomanagement ist verantwortlich für:
…
iii) die Überprüfung des Aktiv-Passiv-Verhältnisses sowie der Liquiditätslage.“
(B.2.3 b)
 „Die Bewertung, Steuerung und Kontrolle der den jeweiligen Anlagearten inne-
wohnenden Anlagerisiken kann mit den nachfolgend exemplarisch genannten Methoden erfolgen:
…
iv) Liquiditätsrisiken können bei festverzinslichen Wertpapieren insbesondere
durch die Orientierung an der Marktgängigkeit und bei Aktien an der Marktkapitalisierung gesteuert werden. Zur Klassifizierung und Limitierung der Liquiditätsrisiken ist es hilfreich, grundsätzlich alle Vermögensanlagen mit einem Liquiditätskennzeichen zu versehen. Innerhalb des Liquiditätsrisikomanagements
können so Liquiditätsklassen bzw. Gruppen von Liquiditätsklassen gebildet
werden;“ (B.2.3 c)
 „ii) Im Rahmen des ALM sind alle wesentlichen Risiken, die sich aus den Assets
und Liabilities eines Versicherungsunternehmens ergeben können, sowie deren
Ursachen und Wechselwirkungen zu identifizieren und zu erfassen. Solche Risiken
können insbesondere Marktrisiken, versicherungstechnische Risiken und Liquiditätsrisiken sein. Dabei sind auch Risiken, die sich aus eingebetteten Optionen (z.B.
bei strukturierten Produkten) oder gewährten Garantien ergeben können, zu beachten.“ (B.2.4)
 „a) Fällige Zahlungsverpflichtungen müssen unverzüglich erfüllt werden können.
Der Gesamtbestand der Vermögensanlagen muss deshalb so zusammengesetzt
sein, dass stets ein betriebsnotwendiger Betrag an liquiden oder ohne Schwierigkeiten liquidierbaren Anlagen vorhanden ist. Dies setzt eine umfassende Finanz- und
Liquiditätsplanung im Unternehmen voraus.
b) Die Aufnahme von Fremdmitteln stellt grundsätzlich ein versicherungsfremdes
Geschäft dar und ist nur in Ausnahmefällen gestattet. Ein solcher liegt vor, wenn die
Kreditaufnahme Kapitalanlagen vorbereiten oder sichern soll, wenn und soweit sie
auf der Grundlage einer kaufmännisch vernünftigen Finanzplanung erfolgt und einen nach Art, Umfang und Fristigkeit auch für Versicherungsunternehmen vertretbaren Rahmen nicht überschreitet (VerBAV 1995 S. 215). Um ein unzulässiges versicherungsfremdes Geschäft handelt es sich hingegen auch, wenn die Fremdmittel
durch ein Unternehmen aufgenommen werden, an dem der Versicherer Anteile hält,
die er dem restlichen Vermögen zugeführt hat, und für das er als Gesellschafter mit
seinem gesamten Vermögen haftet.“ (B.3.3)
Darüber enthält das Rundschreiben Hinweise zur Ausgestaltung des Rückgaberechts bei
Kapitalanlagen in Investmentanteilen – vgl. B.4.12.
Wie die BaFin feststellt, müssen alle Rundschreiben zu Kapitalanlagen im Hinblick auf die
Einführung von Solvency II angepasst werden. Angesichts der Verschiebung der Einfüh-
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im Risikomanagement
rung von Solvency II hat die BaFin allerdings bisher darauf verzichtet. 82 Das Solvency IIAufsichtsregime wird stärker prinzipienorientiert sein, so dass die quantitativen Vorgaben
der AnlV künftig entfallen werden.
4.1.2 Liquiditätsrisiko im Solvency II Aufsichtssystem
Nachdem am 13. November 2013 in den Trilog-Verhandlungen83 eine Einigung über die
Ergänzungsrichtlinie Omnibus II 84 erzielt wurde, haben sich nun auch das EU-Parlament,
der Rat und die EU-Kommission auf den 1. Januar 2016 als Einführungstermin von Sol85
vency II verständigt. Felix Hufeld (Exekutivdirektor Versicherungsaufsicht der BaFin)
rechnet mit der Umsetzung in nationales Recht zum 1.3.2015. 86
Zunächst soll dargestellt werden, wie in der Solvency II-Richtlinie das Liquiditätsrisiko
angesprochen wird.
4.1.2.1 Regelungen zum Liquiditätsrisiko in der Solvency II Richtlinie
Die Solvency II-Richtlinie enthält nur an wenigen Stellen einen expliziten Bezug auf das
Liquiditätsrisiko. Artikel 13 Ziffer 34 (Begriffsbestimmungen) enthält folgende Definition
des Liquiditätsrisikos:
„Für die Zwecke dieser Richtlinie bezeichnet der Ausdruck…
34. ‘Liquiditätsrisiko‘ das Risiko, dass Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen nicht in der Lage sind, Anlagen und andere Vermögenswerte zu realisieren, um ihren finanziellen Verpflichtungen bei Fälligkeit nachzukommen;“
Das Liquiditätsrisiko wird also hier eindeutig auf die Aktivseite bezogen. Dies entspricht
im Wesentlichen der Formulierung in MaRisk VA, in der ebenfalls nur auf die Kapitalanlagen Bezug genommen wird. Man darf diese Definition jedoch nicht dahingehend miss87
verstehen, dass aus den Passiva keine Liquiditätsrisiken kommen können.
In Artikel 23 (Tätigkeitplan) wird für den Tätigkeitplan für die ersten drei Geschäftsjahre
eine Schätzung über die voraussichtliche Liquiditätslage verlangt. Dies korrespondiert mit
§ 5 Abs. 4 VAG.
In Artikel 44 (Risikomanagement) wird schließlich das Liquiditätsrisikomanagement als
Mindestbestandteil eines Risikomanagementsystems aufgezählt.
Artikel 132 (Grundsatz der unternehmerischen Vorsicht) verlangt in Absatz 2 Satz 2, dass
„Sämtliche Vermögenswerte, insbesondere aber diejenigen, die die Mindestkapitalanforderung und die Solvenzkapitalanforderung bedecken, sind auf eine Art und Weise anzulegen, die die Sicherheit, die Qualität, die Liquidität und die Rentabilität des
82
83
84
85
86
87
BaFin (2012a), S.89f.
Beteiligte sind das Europäischem Parlament, der Europäischem Rat und die Europäischer Kommission.
Der Entwurf aus dem Jahre 2011 -vgl. EU-Kommission (2011) - war lange Zeit strittig.
Richtlinie 2013/58/EU vom 11.12.2013, Amtsblatt der EU 18.12.2013, Dokument L 341. Vgl. BaFin (2014).
Hufeld (2013).
Vgl. hierzu die Ausführungen zu 4.1.2.2.
Seite 24
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im Risikomanagement
gesamten Portfolios gewährleistet. Außerdem muss die Belegenheit dieser Vermögenswerte ihre Verfügbarkeit sicherstellen.“
4.1.2.2 Regelungen in den EIOPA-Guidelines
Zur Vorbereitung auf das neue Aufsichtsregime hat die European Insurance and Occupational Pensions Authority (EIOPA) einen Anpassungsprozess angestoßen, der die Versicherungsunternehmen zwingt, bereits vor der Einführung von Solvency II die wesentlichen Regelungen anzuwenden, um so zum endgültigen Einführungstermin vorbereitet zu
sein. Zu diesem Zweck hat EIOPA im Oktober 2013 eine Reihe von vorbereitenden Leitlinien (Preparatory Guidelines) veröffentlicht: 88
 Guidelines on Forward Looking assessment of own risks (based on the ORSA principles) 89
 Guidelines on Pre Application of Internal Models
 Guidelines on Submission of Information to National Competent Authorities
 Guidelines on System of Governance. 90
Die BaFin hat angekündigt, sämtliche Leitlinien anzuwenden. 91 Im Folgenden sollen die
Leitlinien zum Governance-System und die ORSA-Leitlinien in Bezug auf das Liquiditätsrisiko untersucht werden.
Leitlinien zum Governance System
Das Dokument umfasst 52 Leitlinien, die auf Artikel 40 bis 49, Artikel 93, Artikel 132 und
Artikel 246 der Solvabilität II-Richtlinie basieren. Neben allgemeinen Leitlinien für das Risikomanagement, die im Wesentlichen nicht über die Vorgaben von MaRisk VA hinausgehen, werden auch spezielle Vorgaben für das Liquiditätsrisiko gemacht.
In Leitlinie 21 (Risikomanagementleitlinien für die Rückversicherung und andere Risikominderungstechniken) 92 heißt es:
„Im Einklang mit Artikel 44 der Solvabilität II-Richtlinie sollten die zuständigen nationa-
len Behörden sicherstellen, dass das Unternehmen in seinen Risikomanagementleitlinien in Bezug auf Risikominderungstechniken zumindest folgende Punkte erfasst:
a)
…
d) Liquiditätsmanagement zur Überbrückung eventueller zeitlicher Diskrepanzen zwischen Schadenszahlungen und Forderungen gegenüber Rückversicherern.“
Bezogen auf das Anlagemanagement wird in Leitlinie 23 (Risikomanagementleitlinien für
das Anlagerisiko) 93 verlangt, dass die Risikomanagementleitlinien u.a. folgende Punkte
umfassen müssen:
88
89
90
91
92
Vgl. EIOPA (2013a, 2013b).
Leitlinien zur vorausschauenden Beurteilung der eigenen Risiken (basierend auf den ORSA-Grundsätzen).
Leitlinien zum Governance System.
BaFin (2014).
EIOPA 2013a, Ziffer 1.48.
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im Risikomanagement
„a) den vom Unternehmen angestrebten Grad an Sicherheit, Qualität, Liquidität, Rentabilität und Verfügbarkeit in Bezug auf das gesamte Vermögensportfolio und wie
dieser erreicht werden soll…
b) seine quantitativen Grenzen für Anlagen und Exposures, einschließlich außerbilanzieller Exposures, die festgelegt werden sollen, um dem Unternehmen dabei zu
helfen, sicherzustellen, dass es seinen gewünschten Grad an Sicherheit, Qualität,
Liquidität, Rentabilität und Verfügbarkeit des Portfolios erreicht;…“
Die Leitlinien 26 fordern ergänzend hierzu, dass bei „nichtalltäglicher Anlagetätigkeit“ die
Auswirkungen insbesondere auf die Liquidität des gesamten Portfolios bewertet wer94
den.
In Leitlinie 24 (Risikomanagementleitlinien für das Liquiditätsrisiko) heißt es schließlich:
95
„Im Einklang mit Artikel 44 der Solvabilität II-Richtlinie sollten die zuständigen nationa-
len Behörden sicherstellen, dass das Unternehmen in seinen Risikomanagementleitlinien in Bezug auf das Liquiditätsrisiko zumindest folgende Punkte erfasst:
a) das Verfahren für die Ermittlung des Ungleichgewichts zwischen den einund ausgehenden Zahlungsströmen bei Aktiva und Passiva, einschließlich erwarteter
Cashflows in den Bereichen Direktversicherung und Rückversicherung, beispielsweise Forderungen, Storni oder Rückkäufe;
b) Berücksichtigung des kurz- und mittelfristigen Gesamtliquiditätsbedarfs, einschließlich einer angemessenen Liquiditätsreserve zur Vermeidung eines Liquiditätsengpasses;
c) Berücksichtigung des Liquiditätsniveaus und der Überwachung der liquiden Mittel,
einschließlich einer Quantifizierung potenzieller Kosten oder finanzieller Verluste
infolge einer erzwungenen Verwertung;
d) Ermittlung und Kosten alternativer Finanzierungsinstrumente; und
e) Berücksichtigung der Auswirkungen des erwarteten Neugeschäfts auf die Liquiditätssituation.“
Diese Anforderung geht über die MaRisk VA-Vorgaben hinaus. Diese Regelung zwingt die
Unternehmen über eine allgemeine Reflexion des Liquiditätsrisikos hinaus, Verfahren zu
Messung und Beobachtung des Liquiditätsrisikos zu entwickeln. Es scheint unabdingbar,
dass nunmehr auch Versicherungsunternehmen Verfahren einführen, wie sie im Bankenbereich schon seit vielen Jahren angewendet werden.
Die Leitlinien zur vorausschauenden Beurteilung der eigenen Risiken (basierend auf den
ORSA-Grundsätzen) 96 enthalten keine speziellen Vorgaben zum Liquiditätsmanagement.
93
94
95
96
ORSA steht für Own Risk and Solvency Assessment.
Seite 26
FaRis
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im Risikomanagement
4.1.3 Sonstige Rahmenbedingungen
Als Folge der Finanzkrise wurde 2009 der Financial Stability Board (FSB) als Nachfolgeor97
ganisation der Financial Stability Forum (FSF) etabliert. Das FSB ist derzeit dabei Aufsichtsregeln für global systemrelevante Finanzinstitutionen (Global Systemically Important Financial Institutions - G-SIFIs) zu entwicklen. Auch große Versicherungskonzerne
oder -gruppen können systemrelevant sein; für diesen Kreis von Versicherern (Global
Systemically Important Insurers - G-SIIs) 98 hat die International Association of Insurance
Supervisors (IAIS) unter der Federführung des FSB ein Regelwerk zur „verstärkten Auf99
sicht“ (enhanced supervision) veröffentlicht. In diesem Regelwerk wird zunächst unterschieden zwischen „Traditional Insurance“ und „Non-Traditional Insurance and financial
Non-insurance (NTNI) activities“. Die klassische deutsche Lebensversicherung mit den
garantierten Leistungen und garantierten Mindestrückkaufswerten wird in dieser Unter100
Kern der verstärkten Aufsicht ist der von den Versischeidung den NTNIs zugeordnet.
cherern zu erstellende Systemic Risk Management Plan (SRMP). Bestandteil des SRMP ist
101
ein Enhanced liquidity planning and management. Hierzu heißt es:
„The group-wide supervisor should require the G-SII to conduct regular gap analysis
of its liquidity risks and the adequacy of its available liquidity resources, under normal
and stressed conditions. It should consider stress scenarios that are forward looking
and not based entirely on historical data.
... This should also include an assessment of the G-SII’s Asset Liability Management
and its effectiveness in addressing potential future liquidity demands. These should include written strategies and policies for regular gap analysis and liquidity risk management, subject to clearly documented governance requirements. “
Der Hinweis, dass die Stressszenarien nicht ausschließlich auf historischen Daten beruhen sollen („not based entirely on historical data“), ist sicherlich so zu verstehen, dass
Szenarios berücksichtigt werden müssen, die denkbar und plausibel sind, ohne dass diese in der Vergangenheit tatsächlich beobachtet werden konnten – vgl. hierzu das Beispiel
in Abschnitt 4.3.
Allerdings zielt die Forderung nach einem SRMP primär auf NTNI-Aktivitäten. Es folgen in
102
dem Regelwerk eine Reihe weiterer Anforderungen an das Liquiditätsmanagement.
Nach den Vorstellungen des FSB sollen die betroffenen Unternehmen bis Ende 2014 ei103
nen Liquiditätsrisikomanagement-Plan vorlegen.
97
Mitglieder sind die Zentralbanken, Aufsichtsbehörden und die Finanzministerien von insgesamt 24 Staaten
sowie eine Reihe von internationalen Organisationen, wie beispielsweise die Weltbank und der IWF;
vgl. https://www.financialstabilityboard.org/.
98
Die im Juli 2013 veröffentlichte Liste von 9 G-SIIs enthält u.a. Allianz SE, Generali und Axa;
vgl. https://www.financialstabilityboard.org/publications/r_130718.pdf.
99
IAIS (2013a).
100
IAIS (2013a), S. 17, IAS (2011), S.14f.
101
IAIS (2013a), S. 21.
102
IAIS (2013a), S. 22.
103
IAIS (2013a), S. 31.
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4.1.4 Ein Blick in das Schweizer Aufsichtsrecht
Das Schweizer Aufsichtsrecht setzt stärker auf die „Selbstregulierung“. Der legislative
104
Rahmen, das Schweizer Versicherungsaufsichtsgesetz , ist deutlich kürzer gefasst als
das deutsche VAG. 105 Die Regelungen zur Eigenkapitalausstattung sind in einer 74seitigen Aufsichtsverordnung 106 zusammengefasst. Diese Verordnung umfasst auch Vorschriften zum Risikomanagement. 107 Ergänzend hierzu hat die FINMA ein Rundschreiben 108 erlassen, in der die allgemeinen Vorgaben des Aufsichtsgesetzes und der Verordnung speziell im Hinblick auf das Liquiditätsrisiko präzisiert werden. Das Rundschreiben
enthält u.a. im Abschnitt III folgende Definition:
„Liquidität bezeichnet die Fähigkeit des Versicherers, fälligen Zahlungsverpflichtungen
vollständig und fristgerecht nachzukommen.
Das Liquiditätsrisiko ergibt sich aus Risiken der Geschäftstätigkeit, der Investitionstätigkeit, der (Re-) Finanzierungstätigkeit einschliesslich Kombinationen dieser Risiken.
Das (Re-)Finanzierungsrisiko ist das Risiko, benötigte (Re-)Finanzierungsmittel nicht,
nicht fristgerecht oder ausschliesslich zu ungünstigen Konditionen beschaffen zu können.“
Auffallend ist, dass hier das Liquiditätsrisiko auf die gesamte Geschäftstätigkeit bezogen
wird, also nicht nur aus der Kapitalanlage.
Der Abschnitt IV des Rundschreibens behandelt die Erfassung des Liquiditätsrisikos; we109
sentliche Punkte sind dabei:
 Es gilt der Grundsatz der Proportionalität. (Rz. 9)
 Es ist eine Liquiditätsablaufbilanz aufzustellen (Gapanalyse der Liquidität). (Rz. 10)
 Liquiditätszu- und abflüsse sind nach Laufzeitbändern und Qualität zu gliedern.
(Rz. 13, 18)
 Behandlung von Liquiditätspools innerhalb von Versicherungsgruppen. (Rz. 16)
 Darstellung der Liquiditätspositionen unter aktuellen und verschärften Marktkonditionen. (Rz. 17, 21-24)
 Durchführung einer 1-jährigen Liquiditätsplanung unter aktuellen und verschärften
Marktbedingungen. (Rz. 25, 26)
 Hinweise zur Berichterstattung gegenüber der Aufsichtsbehörde. (Rz. 27ff.)
104
Bundesgesetz
betreffend
die
Aufsicht
über
Versicherungsunternehmen,
verfügbar
unter:
http://www.finma.ch.
105
Das deutsche VAG enthält rund 65.000 Wörter, das schweizer nur rund 8.000.
106
Verordnung über die Beaufsichtigung von privaten Versicherungsunternehmen, Stand 1.1.2013, , verfügbar
unter: http://www.finma.ch/d/regulierung/gesetze/Seiten/versicherungen.aspx.
107
Artikel 96-98.
108
FINMA (2013).
109
FINMA (2013); in Klammern sind jeweils die Randziffern des Rundschreibens angegeben.
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4.2 Aussagen des Chief Risk Officer (CRO) Forum zum Liquiditätsrisiko110
Das CRO-Forum hat im Jahre 2008 mit einer Publikationsreihe zum Thema Best Practice
in Risk Management begonnen. 111 Die erste Schrift in dieser Reihe widmet sich dem
Thema Liquiditätsrisiko-Management. Die Best Practice-Regeln werden in insgesamt 8
Prinzipien (Principles) zusammengefasst. Im Folgenden werden nur einige der Prinzipien
kommentiert.
Principle 1 enthält folgende Definition des Liquiditätsrisikos:
„Liquidity risk is an asset / liability concern; it is neither solely an asset risk nor a liabil-
ity risk. Effective liquidity risk management starts with a careful assessment of the liquidity characteristics of a company’s assets and liabilities, and a realistic assessment
of any potential liquidity mismatches.“ 112
Diese Definition ist insofern bemerkenswert als hier deutlich hervorgehoben wird, dass
das Liquiditätsrisiko nicht nur den Asset zuzuordnen ist. Wie bereits oben mit Blick auf
das Rundschreiben der Schweizer Versicherungsaufsicht zum Liquiditätsrisiko (vgl. Abschn. 4.1.4) ausgeführt wurde, geht diese Definition über die der Solvency II-Richtlinie
und des MaRisk VA-Rundschreibens hinaus.
Principle 3 stellt eine Verbindung zwischen Produktdesign und Liquiditätsbedarf her:
„The cost of securing adequate liquidity should be reflected in product design and val-
uation. Necessary liquidity can be provided through liability product design as well as
by the investment portfolio backing the products and / or through external or contingent lines.“ 113
Es ist klar, dass beim Produktdesign grundsätzlich der Solvenzkapitalbedarf zu berücksichtigen ist. Dies erfolgt regelmäßig bei der Prämienkalkulation. Die Prämienteile, die
den erwarteten Schadenbedarf und die Abschluss-, Verwaltungs- und Regulierungskosten
übersteigen, dienen letztlich der Finanzierung des Solvenzkapitals. Nach Auffassung des
CRO Forums reicht dies jedoch nicht: Solvenzmittel sind kein Ersatz für fehlende Liquidität. Dies wird noch deutlicher in Principle 8:
„Requiring capital to provide for liquidity risk is an ineffective means of managing this
risk. Liquidity risk is a risk to be managed at all times – before, during, and after any
stress event –and no amount of capital can replace comprehensive liquidity risk management.“ 114
In der bankwirtschaftlichen Literatur wurde diskutiert, ob der Grundsatz “Die Liquidität
folgt der Bonität” uneingeschränkt gilt. Stark vereinfacht hieße das, dass eine Bank bei
entsprechender Bonität jederzeit in der Lage wäre, sich liquide Mittel zu verschaffen. In
110
Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf CRO (2008).
Die Schriften dieser Reihe sind verfügbar unter: http://www.thecroforum.org/publications/best-practices-inrisk-management/.
112
CRO (2008) Abschn. 4.
113
CRO (2008), Abschn. 5.3.
114
CRO (2008), Abschn. 6.
111
Seite 29
FaRis
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im Risikomanagement
der Konsequenz wäre ein Liquiditätsrisikomanagement überflüssig, denn in kritischen
Situationen entscheidet demnach die Solvenz. Die Bankenaufsicht hat dieser Sichtweise
eine eindeutige Absage erteilt – vgl. Abschnitt 3.1.
Auch das CRO-Forum betrachtet das Liquiditätsrisiko als ein eigenständiges Risiko, das
nicht durch hinlängliche Solvenzmargen beseitigt werden kann.
Das CRO-Forum schlägt die Durchführung von Liquiditäts-Stresstests vor und beschreibt
denkbare Stressszenarien, z.B. plötzlicher drastischer Anstieg der Zinsen, Extremschäden,
panisches Kundenverhalten (u.U. als Folge von Extremschäden), illiquide Märkte, die
115
Des Weiteren wird geforKombination von illiquiden Märkten und Kündigungswelle.
dert, dass die Versicherungsunternehmen ihre Maßnahmen zum Liquiditätsrisiko (liquidi116
schriftlich darlegen und aktualisiert halten; ebenso wird ein Liquiditätsty risk policy)
Notfallplan (liquidity crisis plan) gefordert. 117
4.3 Vergleich Versicherungsunternehmen – Banken
„Anders als bei den Banken mangelt es Versicherern auch in Krisenzeiten meist nicht an
118
Diese Aussage
Liquidität. Im Fokus steht vielmehr der Wert ihrer Vermögensanlagen.“
aus dem Jahresbericht 2012 der BaFin unterstreicht, dass das Liquiditätsrisiko bei Banken
im Vergleich zu Versicherungsunternehmen andere Gründe und ein anderes Bedrohungspotential hat. Das Zitat muss im Kontext der sogenannten Finanzkrise gesehen
werden, bei der zunächst Banken, dann Staaten massiv durch frische Liquidität gestützt
werden mussten.
4.3.1 Wesensmerkmale des Versicherungsgeschäfts
Der Kern des Versicherungsgeschäft ist die Risikotransformation: 119 Der Versicherungsunternehmen sammelt (idiosynkratische) Einzelrisiken, führt diese zusammen und stellt
so einen Risikoausgleich im Kollektiv und in der Zeit her. 120 Die Risikotransformation besteht zu einem Teil in der Organisation des kollektiven Risikoausgleichs (Auswahl der aufzunehmenden Einzelrisiken, Feststellung des Schadenereignisses, Regulierung der Schäden). Das „Gesetz der Großen Zahl“ bewirkt, dass bei hinlänglich homogenen Versichertenkollektiven die Gesamtschadensumme relativ gut abschätzbar ist.
Die eigentliche Risikotransformationsleistung des Versicherers ist jedoch die „Anwen121
Erst dies erlaubt es den Versicherungsdung des risikopolitischen Instrumentariums“.
unternehmen, dass sie gegen Zahlung eines festen Beitrags ein glaubwürdiges Schutzversprechen abgeben können. Versicherung gegen festen Beitrag hat für das Versicherungsunternehmen die Konsequenz, dass es die Beiträge vor der Leistungserstellung ver115
CRO (2008), Abschn. 5.5.2.
CRO (2008), Abschn. 5.7.
117
CRO (2008), Abschn. 5.8.
118
BaFin (2012a), S. 50.
119
Albrecht (1992).
120
Farny (2011), S. 45ff.
121
Albrecht (1992), S. 6.
116
Seite 30
FaRis
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im Risikomanagement
einnahmt („inverted production cycle“ 122), dann jedoch mit dem gesamten Vermögen für
die Leistungen einsteht. Unzureichende Prämien und schlechtes Underwriting sind die
primären Risiken eines Versicherers. Aber selbst bei solider Prämien- und Reserveberechnung und sorgfältigem Underwriting bleibt ein versicherungstechnisches Risiko, dass
nämlich der in einem Versicherungskollektiv realisierte Schadenbedarf nicht von den
Prämien und den Reserven gedeckt werden kann.
Das Leistungsversprechen eines Versicherers ist glaubwürdig, wenn es u.a. aufgrund der
reservierten Mittel und der Eigenmittel in der Lage ist, jederzeit, auch unter extrem widrigen Bedingungen, die Versicherungsleistungen erbringen kann. Funktion der Versicherungsaufsicht ist zweierlei: Zum einen durch geeignete Vorschriften die dauerhafte Erfüllbarkeit der Versicherungsverträge sicherzustellen. 123 Zum anderen hilft die Aufsicht den
Versicherern, die Glaubwürdigkeit ihres Leistungsversprechens zu belegen.
Aufgrund des Vorauszahlungsprinzips wird im Normalfall der Versicherer von den Versicherungsnehmern stets mit ausreichender Liquidität versorgt. Ein Liquiditätsengpass wäre demnach nur ein Folge des versicherungstechnischen Risikos. Allerdings zwingen der
Wettbewerb und die Interessen der Kapitalgeber die Versicherungsunternehmen dazu,
verfügbare Mittel Ertrag bringend am Kapitalmarkt anzulegen. Hieraus erwächst dann ein
Liquiditätsrisiko.
4.3.2 Wesensmerkmale des Bankgeschäfts
In vereinfachter Betrachtungsweise können wir Banken als Finanzintermediäre verstehen,
124
Hierbei beschränken sich die
die Kapitalgeber und Kapitalnehmer zusammen bringen.
Banken im Unterschied zu Börsen und Brokern nicht darauf, zwischen Kapitalgebern und nehmern zu vermitteln. Vielmehr nehmen Banken auf eigene Rechnung Einlagen entgegen und gewähren auf eigenes Risiko Kredite. Würden die Banken sich strikt an die „Goldene Bankregel“
„Wir haben die Theorie aufgestellt, dass eine Bank keinen anderen Credit geben dürfe
als sie empfängt. Sie kann daher mit Geldern, welche jeden Augenblick zurückgefordert werden können, nur solche Geschäfte machen, aus welchen sie das Geld ebenfalls
jeden Augenblick wieder herauszuziehen vermag; sie kann mit Geldern, welche ihr auf
einen Monat übergeben werden, nur Geschäfte machen, welche binnen einem Monat
ablaufen; mit Geldern, welche ihr auf drei Monat übergeben werden, nur solche, welche innerhalb drei Monaten ablaufen; mit Geldern, eine gewissen Zeit nach Kündigung
rückzahlbar, nur solche Geschäfte, welche in solcher Kündigungsfrist abgewickelt werden können.“125
halten, so wäre das Liquiditätsrisiko ein aus dem Kreditrisiko bzw. Terminrisiko abgeleitetes Risiko. Wenn nämlich bei einer Bank alle Fristigkeiten des Passiv- und des Aktivgeschäfts kongruent sind, so könnte sie nur dann Liquiditätsschwierigkeiten gelangen, wenn
122
IAIS (2011) Zf. 14.
Vgl. § 53c Abs. 1 VAG.
124
Hartmann-Wendels (2010), S. 2ff.
125
Hübner (1854), S. 59.
123
Seite 31
FaRis
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im Risikomanagement
ein Darlehensnehmer nicht fristgerecht seine Schuld zurückzahlte. Bei einer starren Anwendung der Goldenen Bankregel könnten die Banken kaum Kontokorrentkredite anbieten, da diese sich letztlich nur noch über Zentralbankgeld refinanzieren ließen. Eine wesentliche Aufgabe von Geschäftsbanken als Finanzintermediäre ist aber gerade die Fristentransformation, die beispielsweise dadurch zustande kommt, dass Banken Kredite mit
mehrjähriger Laufzeit ausgeben und diese teilweise aus dem „Bodensatz“ der Spareinlagen mit 3-monatiger Kündigungsfrist refinanzieren. Die Fristentransformation ist auch
Ergebnis der Liquiditätspräferenztheorie, wonach die Präferenzen von Kapitalgebern und
Kapitalnehmern hinsichtlich der Laufzeiten asymmetrisch ausgeprägt sind. Während der
Kapitalanleger tendenziell liquide bleiben möchte und daher kurzfristig Geld zur Verfügung stellt, präferiert der Kapitalnehmer ein langfristiges Darlehen, um so länger Planungssicherheit zu haben. Eine in aller Regel steigende Zinsstrukturkurve belohnt die
Banken für ihre Fristentransformation, ist aber auch mit zusätzlichen Zinsrisiken verbun126
den.
Die Fristeninkongruenz des Aktiv- und Passivgeschäfts macht ein Liquiditätsmanagement
unabdingbar. Das Liquiditätsmanagement hat zunächst die Aufgabe dafür zu sorgen, dass
die Bank im normalen Geschäftsverlauf stets über ein hinlängliches Volumen an liquiden
Mittel verfügen kann. Ein Übermaß an freier Liquidität gefährdet allerdings Ertragsziele,
da das Halten liquider Mittel keine oder nur sehr geringe Erträge bringt. Das Liquiditätsrisikomanagement im engeren Sinne beinhaltet alle Vorkehrungen und Maßnahmen, die
geeignet sind, extreme Szenarien zu vermeiden oder zu beherrschen.
Die für den Bankenbereich formulierte Bodensatztheorie 127 besagt, dass ein substanzieller
Anteil der Sichteinlagen (täglich verfügbare Kundengelder) den Banken dauerhaft für die
Darlehensvergabe zur Verfügung steht. Die Bodensatztheorie wird auch vom Aufsichtsrecht dadurch anerkannt, dass nach § 4 LiqV nur 10% der täglich fälligen Verbindlichkeiten gegenüber Kunden als Zahlungsverpflichtung gewertet werden.
4.3.3 Zwischenfazit
Als erstes Zwischenergebnis ist festzustellen, dass für Banken aufgrund der Fristentransformation von Anfang an ein Liquiditätsrisiko besteht. Bei Versicherern besteht im traditionellen Versicherungsgeschäft aufgrund des Vorauszahlungsprinzips zunächst keine Liquiditätsrisiko, eine Fristentransformation ist nicht Kern des Geschäftsmodells. Liquiditätsrisiken entstehen jedoch im traditionellen Versicherungsgeschäft dadurch, dass zur
Ertragsgenerierung die vorausgezahlten Prämien längerfristig angelegt werden. Das Liquiditätsrisiko ist dann ein aus dem versicherungstechnischen Risiko und aus dem Kapitalanlagerisiko abgeleitetes Risiko.
126
127
BaFin(2011c).
Hartmann-Wendels (2010), S. 470, Büschgen (1989), S. 24.
Seite 32
FaRis
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im Risikomanagement
4.3.4 Bank Run versus “Insurance Run” 128
Eine dramatische Ausprägung des Liquiditätsrisikos ist der sogenannte Bank Run. Bei
einem Bank Run kommt es zu einem massenhaften Abruf von Kundengeldern. Beispiele
hat es in der Vergangenheit immer wieder gegeben, ein Beispiel aus der jüngeren Ver129
gangenheit war ein Bank Run auf die britische Bank Northern Rock.
Der Zusammenbruch der Northern Rock konnte durch staatliche Intervention verhindert
werden. Allerdings kam der Bank Run nicht aus heiterem Himmel, sondern war u.a. eine
Folge einer extremen Expansion im Hypothekengeschäft, so dass im Zuge der Finanzkrise
die Bank Schwierigkeiten bekam, laufend fällige Refinanzierungen durch neue kurzfristige
Refinanzierungen zu ersetzen.
Grundsätzlich gilt jedoch:
„Ein Bank Run kann aus heiterem Himmel und ohne tieferen ökonomischen Grund erfolgen und würde somit durch mehr Eigenkapital nicht unbedingt verhindert.“130
Die Grundbedingung für einen Bank Run ist, dass Einleger – unter Umständen getrieben
von schlechten Unternehmensnachrichten oder Gerüchten – aus eigener Entscheidung
Liquidität abrufen können. Im Versicherungsgeschäft entsteht ein Liquiditätsbedarf erst
131
was vom Versicherten nicht herbeigeführt werden
nach Eintritt des Versicherungsfalls,
kann bzw. bei bewusster Herbeiführung zum Leistungsausschluss führt. 132 Somit ist ein
„Insurance Run“ bei traditionellen Versicherungsformen nicht denkbar. 133
Man muss allerdings darauf hinweisen, dass das Prämienvorauszahlungsprinzip auch im
traditionellen Versicherungsgeschäft durchbrochen werden kann. Der Grundsatz „keine
Versicherungsschutz ohne Prämienzahlung“ wird deutlich im Einlösungsprinzip des § 37
Abs. 2 VVG:
„Ist die einmalige oder die erste Prämie bei Eintritt des Versicherungsfalls nicht ge-
zahlt, ist der Versicherer nicht zur Leistung verpflichtet, es sei denn der Versicherungsnehmer hat die Nichtzahlung nicht zu vertreten.“
Anders sieht es jedoch aus, wenn eine Folgeprämie nicht gezahlt wird. Hier erlischt der
Versicherungsschutz zunächst auch dann nicht, wenn der Versicherungsnehmer den Zahlungsverzug zu vertreten hat. Erst wenn der Versicherer den Versicherten schriftlich unter
134
Mahnung und FristsetAngabe einer mindestens zweiwöchigen Zahlungsfrist mahnt.
zung sind an eine Reihe weiterer Bedingungen geknüpft; u.a. trägt das Versicherungsunternehmen die Beweislast des Zugangs der Zahlungsaufforderung beim Versicherungs128
Der Begriff „Insurance Run“ wird gelegentlich - so auch in IAIS (2011), S. 9 - in Anlehnung an den Begriff
„Bank Run“ verwendet.
129
Eine Chronologie findet sich in: http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/7007076.stm (download 03.03.2014),
eine detaillierte Analyse in: Shin (2009).
130
Zitat aus: Hartmann-Wendels (2010), S. 467.
131
Auf Ausnahmen dieser Regel wird weiter unten eingegangen.
132
Vgl. § 81 VVG.
133
Zur Diskussion des Insurance Run vgl. IAIS (2011) S. 9ff.
134
§ 38 VVG.
Seite 33
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nehmer. 135 Es ist also durchaus denkbar, dass trotz bewusster Zahlungseinstellung durch
den Versicherungsnehmer über Wochen hinweg weiterhin Versicherungsschutz und damit ggf. Zahlungspflicht seitens des Versicherungsunternehmens besteht. Ob eine solche
Situation etwa als Folge eines medial kommunizierten Boykotts ein Liquiditätsrisiko nach
sich ziehen könnte, wäre zu prüfen.
Es ist darauf hingewiesen worden, dass im Versicherungsgeschäft keine Fristentransformation stattfindet. Eine Ausnahme dieser Feststellung gilt für Sonderformen des Versi136
Noncherungsgeschäfts. Zu diesen Sonderformen (in der Sprechweise des IAIS:
Traditional Insurance and financial Non-insurance activities - NTNI) gehören Lebensversicherungsverträge mit Zinsgarantie und garantiertem Rückkaufswert.
„In contrast, there are business activities that either deviate from, or miss entirely
some of, the criteria mentioned above. In life insurance, for example, noninsurance
features, such as different types of guarantees or the absence of penalties for early
surrenders, have been added to traditional products. These non-traditional features
materially change the risk profile of the combined product. Similarly, life insurance
products with savings and investment features are characterised as non-traditional by
a number of supervisors.” 137
In Bezug auf das Risiko eines Insurance Run weist die IAIS insbesondere auf die sog. Guaranteed Investment Contracts (GICs) hin. 138 In den 90er Jahren gab es ein Reihe von USamerikanischen Lebensversicherern, die einerseits stark in illiquide Anlagen investiert
waren (z.B. „junk bonds“ die sich später als illiquide herausstellten) und andererseits ih139
ren Kunden die Möglichkeit gaben, Versicherungsgelder „wie Bargeld“ abzuheben.
4.4 Sondersituation Lebensversicherer
Der größte Prämienanteil im Lebensversicherungsgeschäft entfällt auf Altersvorsorgeprodukte mit teilweise extrem langen Laufzeiten. Hier ist auf den ersten Blick kein Liquiditätsrisiko zu erkennen, denn das Liquiditätsprofil eines Altersvorsorgevertrages lässt sich
sehr gut abschätzen. Besonders deutlich wird dies bei (aufgeschobenen) Leibrentenverträgen, die eine im hohen Maße illiquide Verbindlichkeit darstellen. Bei derartigen Verträgen ist ein Liquiditätsrisiko nicht erkennbar; diese Verträge verlangen aber eine sorgfältige Liquiditätsplanung. Gerade bei reifen Rentenversicherungsbeständen kann der regelmäßige Liquiditätsabfluss nicht durch einen entsprechenden Liquiditätszufluss von jungen Verträgen ausgeglichen werden.
Reine Risikoversicherungen (Tod, Invalidität, Pflegebedürftigkeit, Dread Disease, ...) stellen ebenfalls kein besonderes Liquiditätsrisiko dar; hier ist ein Liquiditätsrisiko nur als
Folge extremer Schadenereignisse (Katastrophen, Epidemien) denkbar. Ausreichende
Reserven verbunden mit einem angemessenen Rückversicherungsschutz sind die vor135
Vgl. Schimikowski (2014) Rz 161ff.
Vgl. IAIS (2013a) S. 13f. und S. 17.
137
IAIS (2011), S. 14.
138
IAIS (2013b), S. 35.
139
Standard & Poors (2013), S. 5.
136
Seite 34
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dringlichen Maßnahmen. Ergänzend muss natürlich ein Kapitalanlagemanagement hinzukommen, das die ausreichende Liquidität sicherstellt.
Liquiditätsrisiken für einen Lebensversicherer entstehen überwiegend aus dem Verhalten
der Versicherungsnehmer.
Liquiditätsrisiken aus dem Rückkauf von Lebensversicherungsverträgen
Aufgrund gesetzlicher Regelungen (§ 169 VVG) oder vertraglicher Absprachen hat der
Versicherungsnehmer u.U. das Recht, den Vertrag zu kündigen und einen Rückkaufswert
zu verlangen. Sofern ein gesetzlicher Anspruch auf einen Rückkaufswert besteht, besteht
ein Mindestrückkaufswert. Ein nicht steuerbarer massenweiser Rückkauf von Lebensversicherungsverträgen ist denkbar, wenn aufgrund einer besonderen Marktsituation der
Rückkauf und die anschließende alternative Wiederanlage einen wirtschaftlichen Vorteil
versprechen. Lebensversicherungskunden verhalten sich zwar nicht streng finanzrational,
so dass der bloße wirtschaftliche Vorteil nicht ausreicht, um einen Kündigungswelle auszulösen. Besteht aber ein tatsächlicher oder nur vermuteter finanzielle Vorteil, so kann
durch die Medien (Fernsehen, Zeitungen, Internet, Blogs, …) in kürzester Zeit eine Kündigungswelle losgetreten werden.
Ein solches Szenario ist beispielsweise denkbar, wenn in kurzer Zeit die Marktzinsen deutlich ansteigen und abzusehen ist, dass aufgrund der „Trägheit“ der Überschussbeteiligung das erhöhte Zinsniveau erst mit deutlicher Verzögerung an die Verträge weitergegeben werden kann. Bei diesem Zinsszenario ist möglicherweise ein Großteil der Lebensversicherer betroffen, so dass die Wahrscheinlichkeit steigt, dass ein Massenrückkauf
auch durch das Medieninteresse befördert wird.
Ähnlich einem Bank Run kann ein massenweiser Rückkauf von Lebensversicherungsver140
trägen („Insurance Run“ ) dadurch entstehen, dass ein Versicherungsunternehmen an
Glaubwürdigkeit verliert. Der Verlust an Glaubwürdigkeit kann sich auf die finanzielle Solidität beziehen, kann aber auch Ergebnis eines tatsächlichen oder empfundenen moralischen Skandals sein. Zwar können dann die Kunden nicht wie bei einem Bank Run unmittelbar am Bankschalter ihr Geld zurückfordern, vielmehr müssen sie i.d.R. schriftlich den
Rückkauf bei dem Versicherer anzeigen, dennoch ist dies keine Erleichterung für den Versicherer. Im Gegenteil: ein massenhafter Rückkauf würde in kurzer Zeit zu einem Bearbeitungsrückstand bei dem Versicherer führen, was wiederum die Glaubwürdigkeit weiter
verschlechtert, was wiederum den „Insurance Run“ befeuern würde.
Ein Beispiel, was in etwa die obige Situation widerspiegelt ist der Fall der General American Life Insurance Company, die im August 1999 unter Staatsaufsicht gestellt wurde. Infolge einer Herabstufung durch eine Rating Agentur kam es zu einem massenweisen
141
Rückkauf von Versicherungspolice zu garantierten Rückkaufswerten.
140
141
Vgl. Abschnitt 4.3.4.
Kelliher (2005), S. 2. Weitere Beispiele siehe: Standard & Poors (2013), S. 5 und IAIS (2011), S 38f.
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Modelle & Methoden
im Risikomanagement
Liquiditätsrisiken aufgrund besonderer Vertragsgestaltungen
In den 1980er und 1990er Jahren haben amerikanische Versicherer Lebensversicherungsprodukte auf den Markt gebracht (Guaranteed Investment Contracts - GICs), die den Kunden eine hohe Flexibilität boten. Insbesondere konnte die Kunden ähnlich einem Sparbuch kurzfristig jederzeit die Versicherung beleihen – unter Umstände sogar zu vorbe142
Lebensversicherungsverträge in Deutschland sehen ebenfalls
stimmten Zinssätzen.
regelmäßig die Möglichkeit einer Beleihung durch den Versicherungsnehmer vor. Auch
wenn der Beleihungszins nach Marktlage angepasst werden kann, stellt das einseitige
Recht einer Beleihung ein Liquiditätsrisiko dar.
4.5 Sondersituation Rückversicherer
Aufgrund ihrer besonderen Funktion als „Versicherer der Versicherer“ kann ein nichtliquider Rückversicherer erheblich Verwerfungen am Erstversicherungsmarkt hervorrufen. Aus Sicht eines Erstversicherers muss der Rückversicherer nicht nur über hinreichende Eigenmittel verfügen, so dass alle Verpflichtungen aus den Rückversicherungsverträgen gedeckt sind (bilanzielle Sichtweise), sondern der Rückversicherer muss jederzeit in der Lage sein, die Zahlungsverpflichtungen ohne Verzögerungen zu erfüllen. Gerade bei Naturkatastrophen (z.B. Hurrikan Katrina, August 2005) oder sonstigen Großschäden (z.B. Anschlag auf das World Trade Center, September 2001) kommen auf die Rückversicherer enorme Belastungen zu. Während jedoch die erwarteten Gesamtschäden unmittelbar zurückgestellt werden müssen und bilanzwirksam sind, zeigt sich, dass die liquide Belastung (Schadenregulierung) mit einiger Verzögerung eintritt. Die folgende Abbildung 143 zeigt die kumulierten Schadenzahlungen in Prozent des Gesamtschadens ab
dem Zeitpunkt des Schadenereignisses für die beiden genannten Großschäden. Es zeigt
sich, dass nach sechs Quartalen lediglich rund 25% (World Trade Center) bzw. weniger als
60% (Katrina) des Gesamtschadens ausgezahlt wurden.
Abbildung 1: Kumulierte Zahlungen der Rückversicherer in Prozent der (vermuteten) Gesamtzahlung ab dem
Zeitpunkt des Schadenereignisses für die Katastrophenschäden Hurrikan Katrina und dem Anschlag auf das
World Trade Center.
142
143
Carson, James M.; Scott, William L. (1996), S. 40, Kelliher (2005), S. 6.
Graphik übernommen aus: IAIS (2011), S. 9; die zugrunde liegenden Daten basieren auf Angaben der Reinsurance Association of America.
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im Risikomanagement
Dennoch ist die jederzeitige Zahlungsfähigkeit der Rückversicherer von fundamentaler
Bedeutung für das Liquiditätsrisikomanagement der Erstversicherer.
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im Risikomanagement
5 ERGEBNISSE DER STUDIE
5.1 Vorgehensweise der Erhebung
5.1.1 Gestaltung des Fragebogens 144
Der Fragebogen umfasst 10 DIN A4-Textseiten (ohne Deckblatt) mit insgesamt 41 Fragen.
Die Fragen wurden in folgende 9 Themenbereiche untergliedert:









Angaben über Ihr Versicherungsunternehmen
Allgemeine Einschätzung des Liquiditätsrisikos
Methoden des Liquiditätsrisikomanagements
Struktur und Organisation
Liquiditätsplanung – Detailfragen
Cash Management
Treasury – weitere Funktionen
Systemunterstützung
Bewertung der bestehenden Prozesse und Ausblick
Die Fragen richten sich an Experten/innen, und es ist davon auszugehen, dass möglicherweise bei den Unternehmen mehrere Personen in die Beantwortung eingebunden werden mussten.
5.1.2 Anonymität
Bei der Versendung der Fragebögen wurde folgende von den Verfassern unterzeichnete
Verschwiegenheitserklärung beigefügt:
„Die Daten, die in dieser Studie erhoben werden, werden strikt vertraulich behandelt.
Insbesondere werden keine Daten an Dritte weitergeleitet. Bei einer Veröffentlichung
der wissenschaftlichen Studie werden alle Unternehmensdaten grundsätzlich in anonymisierter Form dargestellt, so dass keine Rückschlüsse auf einzelne an der Studie
beteiligte Unternehmen möglich sind. Dafür garantieren sowohl die Forschungsstelle
FaRis der Fachhochschule Köln als auch die COMPIRICUS AG.“
Zur Wahrung der Anonymität wurden bei Eingang der Rücksendungen der teilnehmenden Unternehmen in der Forschungsstelle FaRis am Institut für Versicherungswesen die
Fragebögen entnommen und alle Informationen hinsichtlich des Absenders abgetrennt.
Auf diese Weise war sichergestellt, dass keiner der an der Auswertung beteiligten Personen eine Zuordnung der Fragebögen zu den Unternehmen möglich war.
Eine Ausnahme von dieser strikten Anonymität galt lediglich für die teilnehmenden Unternehmen, die sich ausdrücklich für eine unternehmensindividuelle Auswertung ausgesprochen haben. Dies musste auf dem Deckblatt des Fragebogens notiert werden. Die
144
Ein Blanco-Exemplar des Fragebogens befindet sich im Anhang 7.1 zu dieser Studie.
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im Risikomanagement
Unternehmen, die ausdrücklich eine unternehmensindividuelle Auswertung gewünscht
haben, erhalten neben dieser Studie eine Auswertung, die die Antworten des jeweiligen
Unternehmens mit dem anonymisierten Gesamtergebnis gegenüberstellt. Aber auch für
diese Unternehmen gilt, dass alle Daten streng vertraulich behandelt wurden.
Aus diesem Grund sind die in Abschnitt 7.2 „Dokumentation der Studienergebnisse“ dargestellten Antworten der Teilnehmer auch nicht vollständig aufgeführt, da einige Nennungen Rückschlüsse auf die Identität des jeweiligen Unternehmens zulassen könnten.
5.1.3 Angeschriebene Unternehmen und Rücklauf
Es wurden insgesamt 65 Versicherungsunternehmen mit Sitz in Deutschland, Österreich
oder der Schweiz angeschrieben. Von diesen haben 19 an der Studie teilgenommen. Insgesamt 15 Unternehmen haben eine individuelle Auswertung gewünscht. 4 Unternehmen
haben folglich von der strikten Anonymität Gebrauch gemacht; hier wissen selbst die Autoren der Studie nicht, um welche Unternehmen es sich dabei handelt.
Angesichts des umfangreichen Fragebogens ist der Gesamtrücklauf von rund 30% als
befriedigend anzusehen. Die Intention der Studie war von Anfang an nicht, repräsentative
Aussagen über das Liquiditätsmanagement bei Versicherungsunternehmen zu formulieren. Beabsichtigt war jedoch einen ersten Eindruck über den Umgang der Versicherungsunternehmen mit dem Liquiditätsrisiko zu erhalten. Dieses Ziel wurde auf jeden Fall erreicht.
5.1.4 Anmerkungen zur Auswertung
Für die Auswertung der Ergebnisse erwies es sich als hilfreich, die teilnehmenden Versicherungen nach ihrer Größe, d.h. hier nach ihren Beitragseinnahmen zu unterteilen. Dabei wurden Institute mit Einnahmen von mehr als 2,5 Mrd. € als „große“, alle anderen
Teilnehmer als „kleine“ Versicherungsunternehmen definiert.
Weitere Anmerkungen zur Auswertung sind in Abschnitt 7.2 „Dokumentation der Studienergebnisse“ der jeweiligen Frage der Erhebung beigefügt.
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im Risikomanagement
5.2 Bedeutung und Management des Liquiditätsrisikos145
Im ersten Teil des Fragebogens wurden die Teilnehmer der Studie gebeten, ihre Einschätzung zu vorgegebenen Aussagen bzgl. des Liquiditätsrisikos und des Umgangs damit
abzugeben. Diese Aussagen konnten entweder mit „stimme zu“, „stimme weniger zu“
und „stimme überhaupt nicht zu“ bewertet oder ihrer Bedeutung für das Unternehmen
nach auf einer Skala von 1 bis 10 gewichtet werden 146.
5.2.1 Allgemeine Einschätzung des Liquiditätsrisikos
Die Aussage „Das Liquiditätsrisiko ist für Versicherungsunternehmen im Vergleich zu anderen Risiken zu vernachlässigen.“ wurde insgesamt von 40% der befragten Versicherungsunternehmen abgelehnt („stimme nicht zu“). Diese Quote unterscheidet sich, falls
man große und kleine Versicherungen147 getrennt auswertet: Über 57 % der großen Versicherungsunternehmen sind der Überzeugung, dass das Liquiditätsrisiko nicht vernachlässigt werden darf. Dem stimmen hingegen nur knapp über 30 % der kleinen Unternehmen zu. Von ihnen stimmen sogar fast 20 % der Aussage „Das Liquiditätsrisiko ist für
Versicherungsunternehmen im Vergleich zu anderen Risiken zu vernachlässigen.“ voll
und ganz zu, allerdings keines der befragten großen Unternehmen teilt diese Ansicht:
insgesamt
kleines Unternehmen
großes Unternehmen
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Stimme zu
Stimme nicht zu
Abbildung 2: „Das Liquiditätsrisiko ist für Versicherungsunternehmen im Vergleich zu anderen Risiken vernachlässigbar.“
Dieser Unterschied zwischen den Unternehmensgrößen lässt sich bei der Einstellung zu
einer möglichen „Unterschätzung“ des Liquiditätsrisikos nicht beobachten, hier unterscheiden sich die Antworten der großen und kleinen Versicherungen nur marginal – beide
Gruppen können dieser Aussage zu ca. 40% nicht zustimmen, während ca. 10-15% der
Meinung sind, dass das Liquiditätsrisiko weiterhin unterschätzt wird (siehe Abbildung 3):
145
Dieser Abschnitt des Dokuments basiert in wesentlichen Teilen auf Kapitel 6.2. der Master Thesis „Das
Liquiditätsmanagement bei Versicherungsunternehmen“ von Frau Kristina Klein. Die Arbeit zur Erlangung
des Masters of Science an der FH Köln entstand in direktem Zusammenhang mit der vorliegenden Studie
und der Auswertung der Fragebögen.
146
Für Details zum Fragebogen siehe Anhang.
147
Versicherungsgesellschaften mit Beitragseinnahmen (2012) von mehr als 2,5 Mrd. Euro werden in dieser
Studie als „groß“ bezeichnet, ansonsten als „klein“.
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FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
insgesamt
kleines Unternehmen
großes Unternehmen
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Stimme zu
Stimme nicht zu
Abbildung 3: „Das Liquiditätsrisiko wird im Allgemeinen unterschätzt.“
Die Antworten zur Frage nach der Beherrschbarkeit des Liquiditätsrisikos weisen hingegen den schon oben beobachteten Trend auf: 80% der teilnehmenden kleinen Unternehmen, aber nur 50% der großen Unternehmen sind der Meinung, dass dieses Risiko beherrschbar ist.
Möglicherweise zeigen diese Ergebnisse, dass sich die Versicherungen mit Beitragseinnahmen von mehr als 2,5 Mrd. € in der Vergangenheit bereits etwas intensiver mit dem
Thema Liquidität auseinander gesetzt haben und die damit verbundenen Risiken bereits
selbst kennenlernen mussten. Diese These wird dadurch gestützt, dass 43% dieser Gruppe der Aussage zustimmen, dass die Finanzkrise zu einer Neubewertung des Liquiditätsrisikos geführt hat, wohingegen nur 8% der kleineren Unternehmen diese Einschätzung
teilen:
insgesamt
kleines Unternehmen
großes Unternehmen
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Stimme zu
Stimme nicht zu
Abbildung 4: „Die Finanzkrise hat in unserem Unternehmen zu einer Neubewertung des Liquiditätsrisikos
geführt.“
Anscheinend waren die kleineren Versicherungen in der Tendenz weniger von der Finanzkrise betroffen und mussten weniger stark feststellen, dass auch die in der Regel in
der Versicherungsbranche immer ausreichend verfügbare Liquidität einem entsprechenden Risiko unterliegen kann.
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FaRis
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im Risikomanagement
Einen weiteren Beleg hierfür liefern die Antworten auf die Frage nach der Bedeutung verschiedener Ausprägungen des Liquiditätsrisikos in Bezug auf das jeweilige Unternehmen.
Tendenziell bewerten die großen Unternehmen die Bedeutung des Risikos in der jeweiligen Ausprägung etwas höher:
insgesamt
kleines Unternehmen
großes Unternehmen
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Fungibilität/
Liquidierbarkeit
von direkt
gehaltenen
Kapitalanlagen
Fungibilität/
Liquidierbarkeit
von
Fondsanteilen
Eingeschränkte
Zugriffsmöglichkeit
auf Konten
bei
Kreditinstituten
Unerwartete
Liquiditätsanforderungen
im
Lebensgeschäft
Unerwartete
Liquiditätsanforderungen
im Sachversicherungsgeschäft
Eingeschränkte
Liquidierbarkeit
von Forderungen
gegenüber dem
Rückversicherer
Abbildung 5: „Bedeutung der Ausprägungen des Liquiditätsrisikos für Ihr Unternehmen“
Ferner zeigt die Auswertung dieser Frage, dass die Versicherungen mit geringeren Beitragseinnahmen ihren Geschäftsbetrieb eher weniger durch das Liquiditätsrisiko gefährdet sehen, dabei noch am deutlichsten durch die im allgemeinen Verständnis sehr naheliegende Auswirkung, der mangelnden „Liquidierbarkeit von direkt gehaltenen Kapitalanlagen“ (Bedeutung bei knapp 70%). Der Zugriff auf die Konten bei Kreditinstituten wird
dagegen von nur 8% der Teilnehmer genannt und damit als wenig bedroht eingeschätzt,
im starken Gegensatz zur Bewertung der großen Versicherungen, die diesen Sachverhalt
zu 100% als bedeutsam einschätzen.
Aus den Antworten auf diese Frage der Erhebung ergibt sich im Quervergleich zudem,
dass alle Versicherer den kapitalmarktnahen Ausprägungen des Liquiditätsrisikos (Werte
auf der linken Seite der Abbildung) eine höhere Bedeutung zumessen als den versicherungstechnischen (Werte auf der rechten Seite der Abbildung). Bemerkenswert ist allerdings das große Vertrauen in die Rückversicherungen, diese Ausprägung wird mit unter
20% signifikant weniger bedeutend bewertet als die unerwarteten Auswirkungen des Liquiditätsrisikos auf das (eigene) Lebens- und Sachversicherungsgeschäft (beide zwischen
30 und 40%). Die teilnehmenden Versicherungsunternehmen scheinen implizit anzunehmen, dass die Rückversicherer weniger stark dem Liquiditätsrisiko ausgesetzt sind oder
besser mit diesem umgehen können als sie selbst.
Zusammenfassend kann aus diesem ersten Fragenkomplex abgeleitet werden, dass die
beteiligten Versicherungsunternehmen in der deutlichen Mehrheit das Liquiditätsrisiko
als wichtig oder sogar als sehr wichtig erachten und sich der damit verbundenen Konsequenzen durchaus bewusst scheinen. Eine detaillierte Analyse der Ergebnisse liefert beSeite 42
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
züglich dieser Punkte teilweise deutliche Unterschiede zwischen den großen und kleinen
Unternehmen: Insgesamt entsteht der Eindruck, dass letztere Gruppe – möglicherweise
aufgrund der noch nicht so ausgeprägten Erfahrungen mit den Auswirkungen des Liquiditätsrisikos im Rahmen der Finanzkrise – dieses Risiko und seine Ausprägungen noch ein
wenig unterschätzt.
5.2.2 Methoden des Liquiditätsrisikomanagements
Das bezüglich der allgemeinen Einschätzung des Liquiditätsrisikos erhaltene Bild bestätigt
sich grundsätzlich durch die Auswertung der Antworten zu den Methoden des Liquiditätsrisikomanagements – die teilnehmenden Versicherungsunternehmen scheinen nach eigenen Angaben in der Mehrheit gut auf die Bewältigung des Liquiditätsrisiko vorbereitet
zu sein.
So wird das Liquiditätsrisiko von ca. zwei Dritteln der befragten Unternehmen prinzipiell
bei der Liquiditätsplanung berücksichtigt, bezüglich der Aufteilung in „große“ und „kleine“ Versicherungen gibt es hier nur geringe Unterschiede:
insgesamt
kleines Unternehmen
großes Unternehmen
80%
60%
40%
20%
0%
Stimme voll und ganz zu
Stimme nicht zu
Abbildung 6: Adressierung des Liquiditätsrisikos bei der Liquiditätsplanung
Auffällig ist allerdings, dass dieser eher hohe Grad an Berücksichtigung sich nicht auch in
der Einbeziehung von Stress- und Katastrophenszenarien in die Liquiditätsplanung widerspiegelt, dieser liegt mit nur etwas über 30% deutlich unter den oben erhaltenen Werten.
Dies ist umso mehr bemerkenswert, da dies seit Ende 2012 seitens der Aufsichtsbehörden
in den Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk VA) gefordert wird.148
Darüber hinaus scheint dies bei den kleinen Unternehmen in höherem Maße umgesetzt
als bei der Gruppe der Versicherer mit höheren Beitragseinnahmen (siehe Abbildung 7):
148
Vgl. Abschnitt 4.1.1.1.
Seite 43
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
insgesamt
kleines Unternehmen
großes Unternehmen
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Stimme nicht zu
Abbildung 7: Berücksichtigung von Stress-und Katastrophenszenarien bei der Liquiditätsplanung
Der Umsetzungsstand bezüglich der Berücksichtigung des Liquiditätsrisikos bei der Entwicklung neuer Produkte scheint mit unter 20% für alle Teilnehmer dessen ungeachtet
noch niedriger zu sein. Bei den kleineren Assekuranzen gab es zu dieser Aussage gar keine Zustimmung, auch die größeren Unternehmen lassen zu mehr als 50% diesen Faktor
bei der Produktentwicklung unbeachtet. Der große Anteil der nicht eindeutigen Antworten
(über 50%) deutet allerdings auch darauf hin, dass einige Versicherer – und dabei insbesondere diejenigen mit weniger Beitragseinnahmen –wenig konkrete Vorstellungen haben, wie diese Berücksichtigung ausgestaltet werden könnte: 149
insgesamt
kleines Unternehmen
großes Unternehmen
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Stimme nicht zu
Abbildung 8: Berücksichtigung des Liquiditätsrisikos bei der Entwicklung neuer Produkte
Recht eindeutig und wenig überraschend stellt sich die Situation bei der Vorhaltung einer
Liquiditätsreserve für das operative Geschäft der Institute dar – fast 80% aller hier betrachteten Versicherungen nutzen dieses sehr grundlegende Instrument des Liquiditätsrisikomanagements. Bei den größeren Instituten ist allerdings mit fast 30% eine bemerkenswert hohe Quote von Ablehnungen zu dieser Aussage festzustellen. Dies lässt sich
möglicherweise dadurch erklären, dass hier die Liquiditätsreserve nicht ausdrücklich als
149
„Immerhin verlangen knapp 50 % der „großen“ Institute für das von ihnen eingegangene Liquiditätsrisiko
eine Entschädigung durch den Kunden und berücksichtigen es bei der Produktentwicklung.“ Vgl. Klein
(2014), S. 69.
Seite 44
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
solche benannt wird, sondern die kurzfristig verfügbaren Kapitalanlagen implizit dafür
verwendet werden:
insgesamt
kleines Unternehmen
großes Unternehmen
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Stimme nicht zu
Abbildung 9: Haltung einer Liquiditätsreserve zur Sicherung der operativen Verpflichtungen
Die Erfassung und Darstellung des Liquiditätsrisikos in Risikohandbuch und Risikobericht
wird von den teilnehmenden Unternehmen in einer ähnlichen hohen Quote vorgenommen. Dabei liegen die kleinen Institute überraschenderweise mit jeweils ca. 90% vor ihren
größeren Konkurrenten, die dieser Aussage nur mit 71% bzw. 57% zustimmen. Auffällig
ist, dass keine Versicherung diese Erfassung ausdrücklich mit „Stimme nicht zu“ ablehnt:
insgesamt
kleines Unternehmen
großes Unternehmen
100%
80%
60%
40%
20%
0%
(Risikohandbuch)
(Risikobericht)
Abbildung 10: Erfassung und Darstellung des Liquiditätsrisikos in Risikohandbuch und Risikobericht
Seite 45
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
Die Aussagen der teilnehmenden Versicherungen zur Messung und Limitierung des Liquiditätsrisikos sind dagegen widersprüchlich. Zwar stimmen mehr als 60% der Unternehmen zu, dass sie zur Steuerung des Liquiditätsrisikos ein Limitsystem implementiert
haben, …
insgesamt
kleines Unternehmen
großes Unternehmen
80%
60%
40%
20%
0%
Stimme nicht zu
Abbildung 11: Einführung eines Limitsystems zur Steuerung des Liquiditätsrisikos
… allerdings ermitteln nur ca. ein Viertel der Versicherer auch Kennzahlen um das Liquiditätsrisiko zu messen:
insgesamt
kleines Unternehmen
großes Unternehmen
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Stimme nicht zu
Abbildung 12: Ermittlung von Kennzahlen zur Messung des Liquiditätsrisikos
Daher stellt sich hier die Frage, auf welche Weise das implementierte Limitsystem tatsächlich arbeitet, wenn keine Kennzahlen für das zu überwachende Risiko berechnet werden.
Ein Drittel der Befragten stimmt der Aussage „Bei allen Kapitalanlagen wird das Liquiditätsrisiko erfasst.“ nicht zu. Dies deutet klar auf Defizite beim Risikomanagement hin,
denn wie bereits in Abschnitt 4.1.1.1 dargestellt verlangt MaRisk VA explizit die Berücksichtigung des Liquiditätsrisikos bei den Kapitalanlagen. Es liegt jedoch die Vermutung
nahe, dass die Unternehmen die der o.g. Aussage ausdrücklich nicht zustimmen, dennoch implizit das Liquiditätsrisiko dadurch berücksichtigen, dass sie die Kapitalanlagen
u.a. nach Liquiditätsklassen einteilen (siehe Abbildung 13 auf der folgenden Seite).
Seite 46
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
insgesamt
kleines Unternehmen
großes Unternehmen
80%
60%
40%
20%
0%
Stimme nicht zu
Abbildung 13: Erfassung des Liquiditätsgrads bei Kapitalanlagen
Die hier leicht höhere Quote der „großen“ Unternehmen setzt sich in den Antworten auf
die Frage nach der Einbindung des Liquiditätsrisikos fort, denn „57 % dieser Unternehmen binden das Liquiditätsrisiko in ihr Frühwarn- und Früherkennungssystem ein, wohingegen dies nur 42 % der kleineren Versicherer auch integrieren“150:
insgesamt
kleines Unternehmen
großes Unternehmen
80%
60%
40%
20%
0%
Stimme nicht zu
Abbildung 14: Einbindung des Liquiditätsrisikos in das Frühwarn- bzw. Früherkennungssystem
Die Antworten der Teilnehmer auf die letzten beiden Fragen deuten darauf hin, dass die
Beschäftigung mit dem Liquiditätsrisiko bei den großen Assekuranzen schon etwas weiter
in die einzelnen Unternehmensprozesse vorgedrungen ist als bei ihren kleineren Konkurrenten. Der Grund hierfür kann auch in der Finanzkrise von 2008/2009 liegen, von der die
größeren Unternehmen wohl deutlicher beeinflusst waren (siehe Abbildung 4 in Abschnitt 5.2.1) und spätestens seitdem intensiver das Liquiditätsrisiko steuern möchten.
Betrachtet man das Gesamtbild der Aussagen der befragten Unternehmen zu den verwendeten Methoden des Liquiditätsrisikomanagements (vgl. Anhang 7.2, S. 76), so kann
man den teilnehmenden Unternehmen einen insgesamt guten Umsetzungsstand bescheinigen. Allerdings deuten die Antworten zur Verwendung von Kennzahlen zur Messung des Liquiditätsrisikos und zur Erfassung des Liquiditätsgrades bei Kapitalanlangen
150
Vgl. ebd.
Seite 47
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
darauf hin, dass rund ein Drittel der Unternehmen es bei einer qualitativen Risikosteuerung belässt. Dies hängt vermutlich auch damit zusammen, dass es im Unterschied zum
Bankenbereich keine etablierten Kennzahlensysteme gibt, die speziell auf die Bedürfnisse
der Versicherungswirtschaft abgestimmt sind.
5.3 Konkrete Umsetzung des Liquiditätsrisikomanagements
5.3.1 Struktur und Organisation
Um den Stand der Umsetzung des Liquiditätsmanagements in der deutschsprachigen
Versicherungsbranche zu erheben, sollen zunächst Details der Aufbau- und Ablauforganisation ermittelt werden. Dies ist insofern von hoher Bedeutung, da die große Mehrheit
der Unternehmen nicht über eine eigenständige Abteilung oder Bereich verfügt, der analog zur Treasury 151 bei Banken oder Industrieunternehmen ausschließlich die mit dem
Liquiditätsmanagement verbundenen Aufgaben verantwortet, sondern diese Aufgaben in
der Regel über mehrere Funktionen verteilt sind.
Untenstehende Grafik zeigt die organisatorische Zuordnung der Prozesse für Zahlungsverkehr, Disposition, Liquiditätsplanung, Devisenmanagement 152 und das entsprechende
Berichtswesen. Auffällig ist, dass zu mindestens 75% die Bereiche Rechnungswesen und
Asset Management für diese Prozesse verantwortlich zu sein scheinen; dabei teilen sich
diese beiden Funktionen die jeweiligen Zuständigkeiten etwa hälftig auf. Ausnahme bildet
der Zahlungsverkehr, der infolge seiner über die reinen Finanz- und Kapitalanlagegeschäfte der Unternehmen hinausgehenden Bedeutung zu über 80% durch das Rechnungswesen abgewickelt wird: 153
Rechnungswesen
Asset Management
Back Office
Disposition
Liquiditätsplanung
Inkasso
Unternehmensplanung
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Zahlungsverkehr
Devisenmanagement
Berichtswesen
bzgl. dieser
Aufgaben
Abbildung 15: Organisatorische Zuordnung der Prozesse im Cash- und Liquiditätsmanagement
151
Siehe Abschnitt 5.3.4 Weitere Treasury-Funktionen, S. 55ff.
Zum Devisenmanagement machten nur etwa die Hälfte der Teilnehmer entsprechende Angaben, daher ist
das diesbezügliche Ergebnis von geringerer Aussagekraft.
153
Hier waren Mehrfachnennungen möglich daher wurden die Antworten auf 100% skaliert.
152
Seite 48
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
Dieses Bild ist nicht weiter überraschend, da bei den Versicherungsunternehmen in den
Bereichen Rechnungswesen und Asset Management in aller Regel bereits ein prozessual
und systemseitig belastbares Umfeld vorhanden ist und dies für die relevanten Prozesse
des Liquiditätsmanagements genutzt werden kann.
Ein weiteres wichtiges Merkmal für die Beurteilung der organisatorischen Aufstellung im
Liquiditätsmanagement ist der Grad der Zentralisierung der einzelnen Aufgaben. In diesem Zusammenhang ist allerdings zu beachten, dass ein signifikanter Anteil insbesondere der kleinen Versicherungsunternehmen nicht über komplexe Konzernstrukturen verfügt
und daher die zentrale Durchführung der hier betroffenen Prozesse sich direkt aus dem
organisatorischen Aufbau der Versicherung ergibt. Folgerichtig lässt sich durchwegs ein
hoher Zentralisierungsgrad dieser Aufgaben – und dies meist in der Muttergesellschaft
selbst – feststellen, für die Kernaufgaben ergeben sich Zentralisierungsgrade zwischen ca.
70% (im Berichtswesen) und fast 80% (für Zahlungsverkehr und Liquiditätsplanung): 154
zentral in Muttergesellschaft
zentral in Tochtergesellschaft
dezentral
keine Angabe
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Zahlungsverkehr
Disposition
Liquiditätsplanung
Devisenmanagement
Berichtswesen
bzgl. dieser
Aufgaben
Abbildung 16: Zentralisation der Prozesse im Cash- und Liquiditätsmanagement
Die konsequente Weiterentwicklung der Zentralisierung ist in der Versicherungsbranche
gemäß der Umfrageergebnisse noch nicht verbreitet: Keines der befragten Unternehmen
betreibt ein sogenanntes „Shared Service Center“ 155 für die dargestellten Aufgaben. Ist
dies meist für kleinere Unternehmen aufgrund unzureichender Skaleneffekte noch nicht
wirklich sinnvoll, überrascht das Ergebnis bei den beteiligten größeren Unternehmen
doch etwas, da die Einrichtung solcher Einheiten insbesondere für Aufgaben im Rechnungswesen und Zahlungsverkehr im Industrie- und Bankenbereich durchaus nicht unüblich ist.
154
Im Rahmen dieser Frage wurden auch die jeweils zugeordneten Ressourcen der Unternehmen erhoben;
aufgrund der sehr unterschiedlichen und damit statistisch nur schwer zu analysierenden Antworten wird
hier auf eine Auswertung und Interpretation verzichtet.
155
Gabler definiert ein Shared Service Center als einen organisatorischen Verantwortungsbereich für die Konzentration ehemals dezentral durchgeführter, interner Dienstleistungen.
Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Shared Services, online im
Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/14245/shared-services-v8.html.
Seite 49
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
Die nachvollziehbare Durchführung der vorgenannten Prozesse wird bei der großen
Mehrheit der befragten Assekuranzen durch Richtlinien geregelt, lediglich zwei der Unternehmen verneinten die entsprechende Frage. Dabei existieren meist spezifische Bestimmungen z.B. für den Zahlungsverkehr, teilweise wird aber auch die Kapitalanlagerichtlinie hinsichtlich der durchaus partiell den Tätigkeiten in der Kapitalanlage verwandten
Aufgaben des Liquiditätsmanagements erweitert.
5.3.2 Details zur Liquiditätsplanung
Die Basis für ein professionelles Liquiditätsrisikomanagement bildet die Liquiditätsplanung, denn nur eine möglichst komplette und regelmäßige Prognose der zukünftigen Einund Auszahlungen legt eine ausreichende Grundlage für die bei der Steuerung des entsprechenden Risikos zu treffenden Entscheidungen. Daher stellen die Antworten auf die
Fragen nach den Details der in den Unternehmen durchgeführten Planungsprozesse einen wichtigen Teil der vorliegenden Studie dar.
Die Ergebnisse der grundlegenden Fragen zur Liquiditätsplanung sind wenig überraschend – die beteiligten Versicherungsunternehmen planen ihre zukünftige Liquidität ohne Ausnahme auf Gesellschaftsebene, in Einzelfällen wird zusätzlich auf weiteren Ebenen
(wie etwa auf Kontenebene oder für einzelne Produkte oder Produktgruppen) prognostiziert.
Ebenfalls ausnahmslos werden die Cash Flows aus dem operativen Geschäft (d.h. aus
Beiträgen, Abläufen und Stornos, sowie aus Schäden) und aus dem Kapitalanlagemanagement in die Planung einbezogen. Die Quellen für diese Zahlungsflüsse differieren
dagegen, wobei hier der unterschiedliche organisatorische und systemtechnische Aufbau
der Unternehmen maßgeblich sein sollte. Als häufigster Datenlieferant ist hier das Rechnungswesen bzw. Controlling angegeben (zwischen 30 und 50%), nur bei den Daten für
die Asset-Transaktionen ist der dafür zuständige Fachbereich mit ca. 40% häufiger genannt:
Rechnungswesen/Finanzbuchhaltung/Controlling
Kapitalanlagemanagement
Versicherungstechnik/Aktuariat
Sonstige/keine Angaben
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Zahlungsflüsse aus dem
Kapitalanlagemanagement
Zahlungsflüsse aus
Beiträgen/Abläufen/Stornos
Operative Zahlungsflüsse
Abbildung 17: Zulieferer der Plandaten für die Liquiditätsplanung
Seite 50
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
Die Liquiditätsplanung erfolgt bei ca. 75% der teilnehmenden Unternehmen auf monatlicher und bei einem Drittel der Institute zusätzlich auf jährlicher Basis, die Verwendung
von wöchentlichen oder Quartalsdaten bilden eher die Ausnahme. Der Planungshorizont
beträgt bei 80% der Versicherungen ein Jahr, etwas mehr als 30% planen sogar über diesen Horizont hinaus oder auch zusätzlich auf Quartalsebene. Als Basis für die Planung
werden zumeist monatliche Werte verwendet, im kurzfristigeren Bereich bei einer Minderheit darüber hinaus auch Tages- und Wochendaten.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
wöchentlich
monatlich
vierteljährlich
100%
100%
80%
80%
60%
60%
40%
jährlich
40%
20%
20%
0%
Quartal
Jahr
mehrere
Jahre
0%
Tageswerte Wochenwerte Monatswerte
Abbildung 18: Frequenz, Horizont und Basis der Liquiditätsplanung 156
Aufgrund der Beschränkung der Studie auf die Versicherungen in der deutsch-sprachigen
Region ist es nicht außergewöhnlich, dass die Prämieneinnahmen zu nahezu 100% in Euro generiert werden und konsequenterweise die Liquiditätsplanung auch nicht währungsdifferenziert erfolgt. Die Frage nach diesem Sachverhalt beantworteten alle Teilnehmer folgerichtig negativ.
Auch die Antworten bezüglich der etwaigen Anwendung von statistischen Methoden bei
der Planungserstellung fielen recht eindeutig aus – lediglich zwei Unternehmen gaben an,
derartige Praktiken einzusetzen und nannten die Stichworte „Regression“ und „Stochastik“ ohne diese näher zu explizieren. Dies ist insofern bemerkenswert, da das operative
Geschäft als wesentlicher Bestandteil des Liquiditätsstatus einer Versicherung mit den
156
Hier waren Mehrfachnennungen möglich.
Seite 51
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
Ein- und Auszahlungen aus Prämien, Beiträgen, Abläufen und Schäden in der Regel mindestens gut durch die Methoden der Stochastik und Statistik abgebildet werden kann und
dies in den aktuariellen Abteilungen der Institute durchaus angewendet wird. Entweder
gelingt es hier nur unzureichend, die vorhandenen Kenntnisse abteilungsübergreifend zu
nutzen oder das Liquiditätsmanagement ist nur der Empfänger für entsprechend modellierte Zahlen aus den zuständigen Fachabteilungen.
Lediglich zur Verbesserung der Planqualität wird eine im weitesten Sinn statistische Methode angewendet: Rund 90% der teilnehmenden Unternehmen nutzen – zumeist monatlich - den Plan-Ist-Vergleich, um die Güte ihrer Liquiditätsplanung zu messen und ggfs.
Maßnahmen zur Optimierung einzuleiten.
Zusammenfassend ergibt sich aus den Antworten der Teilnehmer zu den Fragen zur Liquiditätsplanung ein sehr homogenes Bild, das auch bezüglich der Unterscheidung nach
Beitragseinnahmen einheitlich bleibt: Die Versicherungsunternehmen haben nahezu ausnahmslos einen soliden Planungsprozess implementiert und sollten hieraus eine belastbare Grundlage für die Maßnahmen ihre Liquiditätsrisikomanagement ableiten können.
Zwar hätte man erwarten können, dass gerade in einer von elaborierten mathematischen
Modellen geprägten Branche in höherem Ausmaß statistische und stochastische Methoden zur Anwendung kommen, aber dies bleibt nur eine Randnotiz im grundsätzlich ausgereiften Gesamtbild.
5.3.3 Cash Management
Obwohl häufig das Cash Management nicht unbedingt in direkter Verbindung mit dem
Liquiditätsrisikomanagement genannt wird, handelt es sich bei dieser Funktion doch um
einen integralen Bestandteil der Liquiditätssteuerung. So definiert z.B. Gabler das Cash
Management als „Steuerung der täglichen Gelddisposition eines Unternehmens. Als In-
strument der Finanzplanung ist das Cash Management kurzfristig mit einem Planungshorizont von wenigen Tagen ausgerichtet und plant die Liquidität für die unmittelbar bevorstehenden Tage anhand der verfügbaren Informationen über einund ausgehende Zahlungsströme auf den verschiedenen, zu disponierenden Konten.“157 Daher wurden im
Rahmen der Studie auch Daten zum Cash Management in den Versicherungsunternehmen erhoben.
Rund 80% der befragten Versicherungsunternehmen setzen auf eine zentrale Cash Management-Funktion, die in aller Regel auch die Disposition der gesamten Konten abdeckt.
Hinsichtlich des Abdeckungsgrads gibt es nur marginale Unterschiede zwischen den einzelnen Kontengruppen – dieser liegt bei den abgefragten Gruppen (Asset- bzw. Portfoliomanagement, Immobilien-Management, VU-Konten: Beiträge/Abläufe/Stornos und operatives Geschäft wie z.B. Gehälter, Rechnungen, etc.) zwischen 75% und knapp 85%.
Die Anzahl der Banken, mit denen die Versicherungsunternehmen zusammenarbeiten,
sollte eigentlich unmittelbar von der hier betrachteten Unternehmensgröße abhängen,
157
Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Cash Management, online im
Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/cash-management.html.
Seite 52
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
allerdings bestätigen dies die Antworten der Teilnehmer nicht direkt. Vielmehr scheint
auch eine möglicherweise bereits erfolgte Optimierung der Bankenbeziehungen eine Rolle zu spielen, denn eigentlich ist es nur so zu erklären, dass ein „kleines“ Unternehmen
als einziges mit mehr als 10 Banken entsprechende Geschäftsbeziehungen unterhält:
Insgesamt
kleines Unternehmen
großes Unternehmen
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1-4 Banken
5-10 Banken
mehr als 10 Banken
Abbildung 19: Zusammenarbeit mit Banken im Cash Management
Bei der Anzahl der einbezogenen Konten ist der Zusammenhang mit der Unternehmensgröße hingegen eindeutig – die großen Institute arbeiten ausschließlich mit mindestens
25 Bankkonten, während bei den kleineren Konkurrenten der Schwerpunkt der Antworten
unterhalb dieser Grenze liegt:
insgesamt
kleines Unternehmen
"große" Unternehmen
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
weniger als 10
10-25
25 - 50
mehr als 100
Abbildung 20: Anzahl der einbezogenen Konten im Cash Management
Trotz dieser teilweise hohen Anzahl an Bankkonten geben nur drei Teilnehmer (zwei kleine und eine große Versicherung) an, dass sie ein Cash Pooling-Verfahren anwenden 158.
Diese drei Unternehmen transferieren nach eigenen Angaben dabei ihre Cash-Bestände
physisch von Konto zu Konto (sog. „Cash Concentration“) und binden aber meist nicht
158
Gabler definiert Cash Pooling als „um ein bei der Konzernfinanzierung international gebräuchliches Steuerungsinstrument innerhalb eines Konzerns, das über das Cash-Management der Obergesellschaft abgewickelt wird. Die Konzernuntergesellschaften "pumpen" ihre Liquidität über Darlehensvergaben in die Obergesellschaft, die sie zentral - und damit kostensparend - für alle Töchter verwaltet“.
Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Cash-Pooling, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/18142/cash-pooling-v10.html.
Seite 53
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
alle Konten dabei ein. Allerdings sind hier die Angaben der Unternehmen partiell widersprüchlich, denn einige Teilnehmer verneinen zwar die Nutzung eines derartig automatisierten Verfahrens, nennen aber dennoch eine Anzahl von automatisch „gepoolten“ Konten – dies mag daran liegen, dass zum einen die Begriffe nicht ausreichend abgegrenzt
sind und daher die Teilnehmer sich über die exakte Benennung ihrer Verfahren etwas
unsicher waren und zum anderen in der Praxis zahlreiche spezifische Lösungen für die
Konzentration der Barmittel existieren, die mindestens zum Teil die Ziele des klassischen
Cash-Poolings ebenfalls abdecken.
Auch der Einsatz einer In-House Bank 159 ist in der Versicherungsbranche offenbar noch
nicht sehr weit verbreitet, denn nur ca. ein Viertel der befragten Unternehmen wickeln die
Bankgeschäfte im Cash Management zumindest teilweise über eine interne Abteilung
oder Konzerngesellschaft ab. Darunter befinden sich mit 80% wenig überraschend vor
allem große Institute, denn die Synergieeffekte einer solchen Funktion ergeben sich erst
ab einer bestimmten Mindestgröße einer Unternehmung bzw. seines Cash Managements.
Alles in allem sind die Studienergebnisse zum Cash Management nicht überraschend fast alle befragten Unternehmen haben die tägliche Disposition des Zahlungsverkehrs
und die Administration der entsprechenden Prozesse zentralisiert und decken auch alle
wesentlichen Konten damit ab. Hinsichtlich elaborierter Vorgehensweisen stellt sich das
Bild anders dar, denn nur wenige Unternehmen setzen bislang Cash Pooling oder verwandte Methoden ein oder nutzen eine In-House Bank. Dies ist zwar angesichts der Zusammensetzung der Studienteilnehmer – mehrheitlich Versicherer mit weniger als 2,5
Mrd. € Beitragseinnahmen – ebenfalls zu erwarten, deutet aber darauf hin, dass es hier in
der deutschsprachigen Versicherungsbranche durchaus einen gewissen Nachholbedarf
geben könnte. Insbesondere bei den großen Versicherungsunternehmen sollten die Vorteile solcher Funktionen wie z.B. Senkung der Kosten durch höheren Automatisierungsgrad für die Verarbeitung der elektronischen Kontoauszüge und geringeren Personaleinsatz oder niedrigere ungenutzte Cash-Bestände die mit der Einführung einer solchen Lösung verbundenen Kosten kompensieren können.
159
„Bezeichnung für die Erledigung von traditionell über Banken abgewickelten Finanzgeschäften durch die
Finanzabteilungen von Großunternehmen.“
Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: In-House Banking, online im
Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/11616/in-house-banking-v7.html.
Seite 54
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
5.3.4 Weitere Treasury 160-Funktionen
In der deutschsprachigen Assekuranzbranche ist bislang der „Treasurer“ 161 wenig verbreitet; analysiert man beispielsweise die Bezeichnungen der entsprechenden Positionen
bei den Versicherern, existiert diese Funktion nur bei einer geringen Minderheit der Unternehmen. Die Aufgaben des typischen Treasurers wie z.B. die Sicherstellung der Liquidität, Steuerung der Zahlungen und Absicherung der finanzwirtschaftlichen Risiken existieren selbstverständlich auch in einem Versicherungsunternehmen, jedoch sind diese
über verschiedene Funktionen verteilt. In einigen Teilbereichen überschneiden sich die
erwähnten Aufgaben mit den Anforderungen des Liquiditätsrisikomanagements, daher
deckt die Studie diese Bereiche ebenfalls ab.
In diesem Zusammenhang sind beispielweise die Finanzierung von möglicherweise vorhandenen Tochtergesellschaften und die mit diesen Maßnahmen verbundenen Konditionen zu betrachten. Hier sind die bevorzugte Alternativen bei den Teilnehmern interne Anleihen und der Transfer von Geldmittel über interne Konten (teilweise auch verknüpft mit
Kontokorrentkrediten), gefolgt von externen Anleihen. Dabei erfolgt die überwiegende
Mehrheit aller Finanzierungen zu Marktkonditionen, d.h. die Versorgung von Teilgesellschaften geschieht kostenneutral:
Marktkonditionen
Marktkonditionen mit Aufschlag
1-M-EURIBOR
Garantiezins
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Interne Anleihen
Externe Anleihen
Interne Konten
(incl. Kontokorrentkredite)
Refinanzierungsdarlehen
Abbildung 21: Finanzierung von Teilgesellschaften und damit verbundene Konditionen
Die Laufzeiten der Finanzierungen variieren erwartungsgemäß entsprechend den Finanzierungsbedarfen der jeweiligen Teilgesellschaften ohne einen spezifischen Schwerpunkt
zu bilden. Für die in- und externen Anleihen werden gemäß ihrer typischen Verwendung
160
„Unter Treasury versteht man die Erfassung und Steuerung zahlungsstromorientierter Finanzmittel zur
Innen- und Außenfinanzierung. Ziel dieser dynamischen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist die unternehmensweite Liquiditätssteuerung ‚um das gegenwärtige und das erwartete oder geplante Geschäftsvolumen mit den Finanzierungsfähigkeiten des Unternehmens in einem ausgeglichenen Verhältnis zu halten‘“.
Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Treasury, online im Internet:
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/569791/treasury-v7.html.
161
Eine eindeutige und allgemeingültige Definition des „Treasurer“ in deutscher Sprache existiert nach Meinung der Verfasser nicht.
Merriam-Webster als eines der Standard-Wörterbücher für die englische Sprache definiert den Begriff als
„someone who is officially in charge of the money that is taken in and paid out by a government, business,
organization, etc.”, online im Internet: http://www.merriam-webster.com/dictionary/treasurer.
Seite 55
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
am Kapitalmarkt auch Fälligkeiten über ein Jahr hinaus vereinbart. Im Rahmen dieser Finanzierung werden bei ca. 25% der teilenehmenden Institute auch Garantien oder Bürgschaften gewährt. Dies ist allerdings mindestens teilweise den Anforderungen aus dem
Kapitalanlagemanagement geschuldet, hier spielt z.B. die Besicherung von Immobilienoder Infrastrukturprojekten eine signifikante Rolle und findet daher weniger im klassischen Liquiditätsrisikomanagement und damit außerhalb des Fokus dieser Studie statt.
Wie weiter vorne zur Liquiditätsplanung bereits festgestellt, bewegen sich die meisten
Teilnehmer der Studie nahezu ausschließlich im Euro-Raum, somit ergeben sich auch nur
für wenige Unternehmen im Rahmen der Erhebung Devisenrisiken, die es dann im Sinne
eines Finanzrisikomanagements auch gegebenenfalls abzusichern gälte. So geben nur
zwei Assekuranzen – beide im Bereich von über 10 Mrd. € Beitragseinnahmen und nicht
zuletzt deshalb auch mit Fremdwährungsrisiken behaftet – an, zu dem vorgenannten
Zweck ein aktives Devisenmanagement zu betreiben. Es ist zwar anzunehmen, dass auch
weitere große bis sehr große Versicherer ähnliche Prozesse implementiert haben, angesichts der hier sehr geringen Stichprobe kann diese Aussage aber nicht mit ausreichender
Sicherheit abgeleitet werden.
Berichtspflichten erstrecken sich über alle Treasury-Funktionen, wobei diesbezüglich von
den meisten Unternehmen die Liquiditätsplanung genannt wird. Dies überrascht nicht
wirklich, bietet eine konsolidierte Planung – wie auch im entsprechenden Abschnitt dieser
Studie genannt – doch eine wichtige Grundlage für eine Vielzahl von Entscheidungen sowohl für das operative Versicherungsgeschäft, als auch für das Kapitalanlagemanagement:
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Zahlungsverkehr
Disposition
Liquiditätsplanung
Devisenmanagement
Abbildung 22: Berichtspflichten im „Treasury“-Bereich
Die Bedeutung der Liquiditätsplanung wird ebenfalls durch die Antworten zu den Adressaten der entsprechenden Berichte unterstrichen – hier wird in erster Linie an den Vorstand bzw. an die Ressortleitung gemeldet. Mit recht großem Abstand folgt das Asset
Management als weiterer wichtiger Empfänger, die übrigen Nennungen sind eher Einzelaussagen. Die Berichterstattung erfolgt bei der überwiegenden Mehrheit (ca. 75%) monatlich, bei einigen Unternehmen zusätzlich auch in anderen Frequenzen (z.B. wöchentlich,
vierteljährlich oder jährlich; siehe Abbildung 23 auf der folgenden Seite).
Seite 56
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
80%
60%
40%
20%
0%
BaFin
Vorstand bzw.
Front Office/
Ressortleitung Rechnungswesen
Asset
Management
Bereichsleiter
Abbildung 23: Adressaten der Berichte zur Liquiditätsplanung
Das Reporting zum Zahlungsverkehr und zur Disposition hat eine etwas andere Charakteristik; als Empfänger wird seltener das Senior Management angegeben. Es scheint, dass
sich insbesondere bei der Disposition die Adressaten der Berichte „näher“ an den operativen Funktionen befinden, was allerdings infolge der ebenfalls als operative Tätigkeit
einzuschätzenden Disposition nicht überrascht.
Zahlungsverkehr
Disposition
60%
40%
20%
0%
Bundesbank
Vorstand
Front Office/
Rechnungswesen
Asset
Management
Bereichsleiter
Abbildung 24: Adressaten der Berichte zum Zahlungsverkehr und zur Disposition
Seite 57
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
Die Häufigkeit der Berichte entspricht ebenfalls dem operativeren Charakter dieser Aufgaben – der Schwerpunkt der Reporting-Frequenzen liegt sowohl zum Zahlungsverkehr
als auch zur Disposition klar auf dem täglichen Bereich:
Zahlungsverkehr
Disposition
60%
40%
20%
0%
täglich
monatlich
quartalsweise
jährlich
bei Bedarf
Abbildung 25: Häufigkeit der Berichte zum Zahlungsverkehr und zur Disposition
Obwohl wie eingangs erwähnt die Rolle eines klassischen Treasurers in der deutschen
Versicherungsbranche weitgehend unbekannt scheint, sind einige Kernaufgaben dieser
Funktion durchaus bei den befragten Unternehmen implementiert. Sowohl die finanzielle
Steuerung von Tochtergesellschaften als auch das Berichtswesen zu den Finanzprozessen
befindet sich auf einem soliden, den entsprechenden Fragestellungen der Branche angepassten Niveau. Anders als im Cash Management kann hier die Sinnhaftigkeit komplexerer Prozesse wie z.B. die Absicherung von Fremdwährungsrisiken, mangels entsprechender Risiken sehr viel mehr in Frage gestellt werden.
Seite 58
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
5.3.5 Systemunterstützung
Neben den zugrunde liegenden Prozessen und Methoden und deren Abbildung in einer
Aufbau- und Ablauforganisation ist die Unterstützung durch adäquate Systemlösungen
der dritte wesentliche Bestandteil bei der Definition eines funktionierenden Liquiditätsrisikomanagements. Daher wurde im Rahmen der vorliegenden Studie der Umsetzungsstand auch dieser Komponente erhoben und nach den bei den Versicherungsunternehmen für die verschiedenen Funktionen eingesetzten Systemen, sowie nach den implementierten Schnittstellen gefragt.
Der Interpretation der Ergebnisse sei vorausgeschickt, dass die Antworten der Teilnehmer
ein oft sehr inhomogenes Bild ergeben und sich nicht bezüglich der Systemunterstützung
jeder Funktion im Liquiditätsmanagement-Umfeld ein eindeutiger Trend ableiten lässt.
Zudem stößt eine Befragung, wie sie hier vorgenommen wurde, zu diesem Thema an ihre
Grenzen, denn die Erhebung einer kompletten Systemlandschaft inklusive der Schnittstellen würde aufgrund der inhärenten Komplexität den Rahmen einer solchen Studie sprengen.
Der Zahlungsverkehr wird bei den befragten Unternehmen überwiegend mittels der verschiedenen Bankensysteme162 und SAP (jeweils fast 30%) durchgeführt. Allerdings spielen hier und insbesondere bei den Quellsystemen für den Zahlungsverkehr einzelne Nennungen spezifischer Systeme, die in den Abbildungen unter „Andere Systeme“ zusammengefasst sind, eine sehr große Rolle, so dass ein eindeutiger Trend für die Systemunterstützung nur unzureichend abgeleitet werden kann:
Bankensysteme
SAP
Bankensysteme
SAP
Andere Systeme
Keine Angabe
Andere Systeme
Keine Angabe
Abbildung 26: Verwendete Systeme im
Abbildung 27: Quellsysteme im
Zahlungsverkehr
Zahlungsverkehr
In der Disposition wird mit MS Excel ein Programm sowohl bei den originären als auch
bei den Quellsystemen am häufigsten verwendet, das trotz seiner immanenten Schwä162
Unter „Bankensysteme“ sollen Lösungen für die Anforderungen aus dem Cash Management verstanden
werden, die über Banken bzw. Bankengruppen zur Verfügung gestellt werden. Vertreter sind z.B. das hier
meistgenannte „S-Firm“ der Sparkassengruppe oder „directMC“ der Deutschen Bank.
Seite 59
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
chen als im Prinzip einfache „Office-Software“ bei der Unterstützung der Aufgaben im
Liquiditätsmanagement eine sehr große Verbreitung findet. Insbesondere bei kleinen Unternehmen steht Excel für eine Vielzahl von selbst entwickelten und häufig nicht sehr prozesssicheren, allerdings auch recht exakt an die Anforderungen des jeweiligen Unternehmens angepassten Lösungen:
Bankensysteme
SAP
Bankensysteme
SAP
Excel
Andere Systeme
Excel
Andere Systeme
Keine Angabe
Keine Angabe
Abbildung 28: Verwendete Systeme in
Abbildung 29: Quellsysteme in der
der Disposition
Disposition
Auch wenn die professionelleren Alternativen der verschiedenen Bankensystemen und
SAP als universeller Anbieter wiederum signifikante Anteile von jeweils ca. 15-20% haben, verdeutlichen die Grafiken die Fragmentierung der hier erhaltenen Antworten.
Die Ergebnisse für die Systemunterstützung der Liquiditätsplanung zeigen eine noch
deutlichere Präferenz für Excel-Lösungen - in der eigentlichen Planung (linke Grafik) kann
sogar von einer Dominanz dieser Alternative ausgegangen werden. Ansonsten ergeben
die Antworten der Teilnehmer ein ähnlich inhomogenes Bild wie bei den vorangegangen
Prozessen, mangels entsprechender Funktionalitäten spielen die verschiedenen Bankensysteme hier nur noch eine untergeordnete Rolle (siehe Abbildungen 30 und 31 auf der
folgenden Seite):
Seite 60
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
Bankensysteme
SAP
Bankensysteme
SAP
Excel
Andere Systeme
Excel
Andere Systeme
Keine Angabe
Keine Angabe
Abbildung 30: Verwendete Systeme in
Abbildung 31: Quellsysteme in der
der Liquiditätsplanung
Liquiditätsplanung
Auch bei der Erstellung der Berichte wird sehr häufig (ca. 40%) mit Excel gearbeitet. Die
übrigen Systeme sind nahezu gleichverteilt, wobei SAP infolge seiner Verbreitung als
ERP-Lösung folgerichtig insbesondere als Quellsystem etwas häufiger genannt wird:
SAP
Excel
SAP
Excel
Andere Systeme
Keine Angabe
Andere Systeme
Keine Angabe
Abbildung 33: Verwendete Systeme im
Abbildung 32: Quellsysteme im
Berichtswesen
Berichtswesen
Einen erheblichen Einfluss auf die Systemunterstützung im Berichtswesen scheinen mittlerweile auch die regulatorischen Anforderungen z.B. der Versicherungsaufsicht zu haben, denn speziell dafür entwickelte Lösungen wie z.B. DÜVA des Anbieters Steria Mummert ISS wurden ebenfalls mehrfach genannt.
Eine naheliegende Konsequenz einer mindestens teilweise fragmentierten Systemlandschaft sind Schnittstellen zwischen den Systemen – daher wurden auch dazu Daten erfasst. Die Teilnehmer der Studie nannten hierzu mit ca. 40% am häufigsten die Schnitt-
Seite 61
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
stelle zwischen Asset Management und der Liquiditätsplanung, gefolgt vom Interface
vom Zahlungsverkehr zur Liquiditätsplanung mit etwas über 30%. Beides ist wenig überraschend, da sowohl das Management der Kapitalanlagen als auch der Zahlungsverkehr
zu denjenigen Funktionen im Finanzbereich von Versicherungsunternehmen zählen, die
erfahrungsgemäß mit am häufigsten und meist auch von weiter fortgeschrittenen Lösungen unterstützt werden:
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Liquiditätsplanung - Liquiditätsplanung - Liquiditätsplanung - Liquiditätsplanung Zahlungsverkehr
ERP-System
Treasury-System Asset Management
Abbildung 34: Eingesetzte Schnittstellen zwischen Systemen
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Systemlandschaften der teilnehmenden
Versicherungsunternehmen nur wenigen sicheren Trends folgen und daher in der Gesamtheit ein eher inhomogenes Bild ergeben. Bezüglich einzelner Funktionen sind zwar
Schwerpunkte in der Nutzung der Software-Produkte festzustellen, wie z.B. die Gruppe
der verschiedenen Bankensysteme im Bereich des Zahlungsverkehrs oder auch MS Excel
für die Liquiditätsplanung, aber diese scheinen vielmehr von der konkreten Beziehung zu
einem bestimmten Finanzdienstleister (als Anbieter des jeweiligen Bankensystems) oder
aus dem subjektiven Mangel an echten Alternativen zu einem eigentlich generischen
Office-Produkt, als aus einem objektiven und nachvollziehbaren SoftwareAuswahlprozess entstanden zu sein. Nichtsdestotrotz zeigt der folgende Abschnitt, dass
die einzelnen Unternehmen mit ihren jeweiligen Systemumgebungen durchaus zufrieden
zu sein scheinen.
Seite 62
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
5.3.6 Bewertung der Prozesse und Ausblick der Unternehmen
Ergänzend zur Erhebung der „harten Fakten“ bezüglich der Maßnahmen des Liquiditätsmanagements in den vorausgegangenen Abschnitten, soll die Studie auch einen Überblick über den Grad der Zufriedenheit mit den jeweiligen Lösungen bieten. Damit wird
dem objektiven Blick auf den Umsetzungsstand in der deutschsprachigen Versicherungsbranche die subjektive Sichtweise der Unternehmen gegenübergestellt und so versucht,
das Veränderungspotenzial in diesem Segment zu messen.
Dazu wurden die Teilnehmer befragt, wie zufrieden sie hinsichtlich der Kriterien „Aktualität“, „Vollständigkeit“, „Genauigkeit“, „Prozesssicherheit“, „Transparenz“ und „Usability“ mit den einzelnen Prozessen im Umfeld des Liquiditätsmanagement sind. Dabei
ergaben sich mit Werten von jeweils über 75% fast durchweg hohe bis sehr hohe Zufriedenheitsgrade – mit einer Ausnahme, auf die im Folgenden noch etwas näher eingegangen werden soll:
Aktualität
100%
Prozesssicherheit
50%
Aktualität
100%
Vollständigkeit
Prozesssicherheit
50%
0%
Transparenz
0%
Transparenz
Usability
Usability
Genauigkeit
Genauigkeit
Abbildung 36: Zufriedenheit mit den
Prozessen im Zahlungsverkehr
Prozessen in der Disposition
Aktualität
100%
Prozesssicherheit
50%
Vollständigkeit
0%
Transparenz
Usability
Genauigkeit
Prozessen im Berichtswesen
Seite 63
Vollständigkeit
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
Während bei den oben dargestellten Prozessen eine sehr hohe Zufriedenheit festgestellt
werden konnten – und nur ein Teilnehmer mit der „Usability“ im Berichtswesen konkret
unzufrieden ist – sind die Werte zur Liquiditätsplanung etwas weniger eindeutig. Zwar ist
man bei den Teilnehmern auch hier in der Mehrheit zufrieden, aber mit Werten zwischen
60% und etwas über 70% in einem doch signifikant geringerem Ausmaß. Überdies gibt es
bezüglich fast aller Kriterien jeweils mindestens eine Aussage, die sich konkret unzufrieden mit dem Planungsprozess zeigt:
Aktualität
100%
Prozesssicherheit
50%
Aktualität
40%
Vollständigkeit
Prozesssicherheit
0%
Transparenz
0%
Transparenz
Usability
Usability
Genauigkeit
Genauigkeit
Abbildung 39: „Unzufriedenheit“ mit
den Prozessen in der Liquiditätsplanung
Prozessen in der Liquiditätsplanung
Aufgrund der Bedeutung des Planungsprozesses für das Liquiditätsmanagement – und im Nachhinein
passend zu den eben dargestellten
Ergebnissen – wurden die Probleme
bzw. Hindernisse dieses Prozesses
zusätzlich im Detail hinterfragt. Dabei
nannten die Teilnehmer vor allem die
immanenten (Schaden-)Risiken aus
dem operativen Versicherungsgeschäft und Schwierigkeiten bei der
Erstellung der Liquiditätsplanung:
27,78%
Datenlieferung
bzw. -bereitstellung; Vielzahl
an Datenquellen
Systemzusammenbruch
Abbildung 40: Hindernisse und Probleme für
die Liquiditätsplanung
Seite 64
Vollständigkeit
20%
Unerwartete
große Anzahl an
Schäden/
Großschäden
16,67%
11,11%
Unterschiedliche IT-Landschaften /
Systembrüche
5,56%
Unsicherheiten
bei CF's der
Kapitalanlagen
5,56%
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
Im abschließenden Fragenkomplex wurden die Teilnehmer um ihre Einschätzungen bezüglich der für ihr Unternehmen bzw. Abteilung bestehenden Herausforderungen, sowie
bezüglich der im Liquiditätsmanagement im Allgemeinen bestimmenden Themen gebeten. Außerdem wurde erhoben, ob und, wenn ja, welche Prozesse im untersuchten Umfeld demnächst ausgebaut werden sollen. Auf diese Art und Weise soll ermittelt werden,
was zurzeit im Liquiditätsmanagement der deutschsprachigen Versicherungsbranche diskutiert wird und ob in dieser Hinsicht eindeutige Schwerpunkte existieren.
Den auf den letzten Seiten dargestellten Ergebnissen zur Zufriedenheit konsequent folgend, planen die meisten beteiligten Versicherungsunternehmen den Prozess der Liquiditätsplanung auszubauen - dabei beschränkt sich dies nicht auf die Systemunterstützung,
vielmehr wird die prozessbezogene Weiterentwicklung noch etwas häufiger genannt:
40%
30%
20%
10%
0%
Liquiditätsplanung
(prozessual)
Liquiditätsplanung
(systemgestützt)
Liquiditäts- Erweiterung
Treasuryplanung
ERP-System Management(Backtesting)
System
Electronic
Banking
Konzerninternes
Verrechnungssystem
Abbildung 41: Welche Prozesse sollen in den kommenden 12 Monaten ausgebaut bzw. eingeführt werden?
Als größte Herausforderung für das Cash- und Liquiditätsmanagement in ihrem Hause
sehen die befragten Unternehmen mit mehr als 40% die zurzeit sowohl im Finanzsegment, als auch in der Versicherungsbranche häufig diskutierten Anforderungen der unterschiedlichen Regulierungs- und Aufsichtsbehörden (wie z.B. EMIR oder Solvency II):
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Marktregulierungen
Technik
(ERP-System)
Finanzmittel
Gewählte
Bankbeziehungen
Vorgaben
durch
Vorgesetzte
Konzerninterne
Konflikte
Abbildung 42: Herausforderungen im Cash- und Liquiditätsmanagement
Seite 65
Mein
eigenes
Team
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
Neben den regulatorischen Pflichten bestehen nach Ansicht der beteiligten Unternehmen
noch wesentliche Schwierigkeiten im Bereich der technischen Umsetzung (ca. 30% der
Antworten) und durch konzerninterne Konflikte (ca. 20%) – letzteres ist ein Bereich, dessen meist sehr spezifische Hintergründe durch die vorliegende Studie nur unzureichend
ermittelt werden können und dessen Nennung auch etwas im Widerspruch zum in der
Tendenz sehr hohen Zufriedenheitsgrad mit den Prozessen im Allgemeinen steht.
Eine detailliertere Analyse der wichtigsten technischen Herausforderungen belegt das
Bild der teilweise wenig homogenen Systemlandschaften im Liquiditätsmanagement,
denn hier wird am häufigsten der Komplex der Konnektivität bzw. der Schnittstellen genannt, gefolgt von Problemen im Zusammenhang mit Austausch von Altsystemen bzw.
Release-Wechseln:
sehr wichtig
wichtig
unwichtig
30%
20%
10%
0%
Konnektivität /
Schnittstellen
Austausch von
Auswahl von Standards, Implementierung eines
Altsystemen /
die genutzt / zu denen
neuen ERP/ TMS
Releasewechsel eines gewechselt werden soll
Systems
bestehenden Systems
Abbildung 43: Technische Herausforderungen im Cash- und Liquiditätsmanagement
Unabhängig von den zuvor abgefragten Herausforderungen sollten die beteiligten Institute abschließend die aus ihrer Sicht wichtigsten Themen im Cash- und Liquiditätsmanagement in den nächsten 12 Monaten nennen. Dabei fielen unterschiedliche Begriffe –
zum einen bilden die bereits genannten technischen Anforderungen einen Schwerpunkt,
aber auch bislang noch nicht erwähnte Stichworte wie z.B. SEPA 163 oder prozessuale
Themen spielen eine Rolle. Folgende Grafik gibt die angegebenen Schlagworte wieder,
dabei steht die Größe der Darstellung für die Häufigkeit der Nennung (vgl. Abbildung 44
auf der folgenden Seite):
163
Die Erhebung der Daten würde im Winter 2013 vorgenommen, also vor dem Stichtag der SEPA-Einführung. Es ist zu erwarten, dass eine erneute Umfrage zum jetzigen Zeitpunkt weniger häufig zur Nennung
dieses Begriffs führen würde.
Seite 66
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
Aufsichtsrechtliche Anforderungen
Backtesting in der Liquiditätsplanung
Erhöhung der Konnektivität genutzter Systeme
Schnittstellenaufbau
SEPA
Erweiterung ERP System
Prozessoptimierung
Auswahl Cash-Planungstool
Datenlieferung
Unterjährige Planung
Verbesserung interne Koordination
Abbildung 44: Wichtige Themen im Cash- und Liquiditätsmanagement
Alles in allem fällt die Bewertung der eigenen Prozesse im Liquiditätsmanagement für die
Versicherungsbranche durchaus positiv aus, so dass nach Meinung der Teilnehmer diesbezüglich auch wenig Verbesserungsbedarf besteht und daher die Themen Zahlungsverkehr, Disposition oder Berichtswesen für die nächste Zukunft nicht die höchste Priorität zu
genießen scheinen – es sei denn, externe Anforderungen wie z.B. die zum Zeitpunkt der
Umfrage noch sehr aktuelle SEPA-Einführung oder regulatorische Vorschriften zwingen
die Unternehmen zu entsprechenden Anpassungen.
Die Einschätzungen zur noch nicht überall zur vollen Zufriedenheit implementierten Liquiditätsplanung stellen hierbei eine leichte Abweichung dar, wobei die teilnehmenden
Versicherungen das Verbesserungspotenzial erkannt zu haben scheinen und dieses Thema vorne auf der Agenda für die kommenden Monate platzieren.
Seite 67
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im Risikomanagement
6 RESÜMEE
Die Studie belegt, dass die teilnehmenden Unternehmen das Liquiditätsrisiko hinlänglich
ernst nehmen. Die früher pauschal geäußerte Meinung, dass für Versicherer Liquidität
kein Thema sei, wird ganz offensichtlich von keinem der Unternehmen geteilt. Die Bedeutung des Liquiditätsrisikos bzw. des Liquiditätsmanagements wird aber durchaus unterschiedlich gewichtet. Dabei scheint es so zu sein, dass große Versicherer sich schon deutlich intensiver mit dem Thema auseinander gesetzt haben. Dies bedeutet keinesfalls, dass
kleinere Unternehmen sich hierum nicht kümmern, sondern kann als Ausdruck des „Proportionalitätsprinzips“ der Versicherungsaufsicht 164 gewertet werden. Bezogen auf das
Liquiditätsrisiko gibt es sicherlich auch ein „implizites“ Risikomanagement, d.h. die Unternehmen kümmern sich darum, ohne es explizit zu adressieren. Man kann vermuten,
dass dies beispielsweise für die Produktentwicklung gilt. Hier stimmen nur 3 der 18 antwortenden Unternehmen der Aussage „Bei der Entwicklung neuer Produkte wird das Liquiditätsrisiko (z. B. in den Versicherungsbedingungen) berücksichtigt“ voll und ganz zu.
Dieses Bild bestätigt sich prinzipiell im zweiten Teil der Erhebung, der sich mit der konkreten Umsetzung der Prozesse im Liquiditätsmanagement beschäftigt. Auch hier zeigt sich
bei der Mehrheit der Teilnehmer ein zumindest belastbarer Stand, insbesondere bei den
grundlegenden Prozessen des Cash Managements, d.h. des Zahlungsverkehrs und der
Disposition, die sowohl bezüglich der Aufbau-, als auch der Ablauforganisation einem
Vergleich mit entsprechenden Unternehmen der Industrie und Bankenbranche durchaus
Stand halten. Die infolge ihrer Bedeutung für das Liquiditätsmanagement tiefer analysierte Liquiditätsplanung kann ebenfalls als ausgereift bezeichnet werden, auch wenn diese
von den Unternehmen in der Einschätzung ihrer eigenen Abläufe am wenigsten positiv
bewertet wird. Hier sehen die befragten Versicherungen auch das größte Verbesserungspotenzial in ihren Prozessen und geben Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Planung
konsequenterweise die im Vergleich höchste Priorität. Ein Teil dieser Maßnahmen zielt
auf die im untersuchten Bereich eingesetzten IT-Lösungen – dies überrascht angesichts
der teilweise inhomogenen und mit Schnittstellen behafteten Systemlandschaften und
dem bemerkenswert weit verbreiteten Einsatz von MS Excel allenfalls vor dem Hintergrund der auch hier bei den Unternehmen grundsätzlich festzustellenden Zufriedenheit
mit ihrer Systemumgebung.
Auch aus diesen Gründen bleibt aus Sicht der Autoren das Thema „Liquiditätsmanagement“ bzw. „Liquiditätsrisiko“ auf der Agenda. Angesichts der Niedrigzinsphase und dem
hieraus resultierenden Anlagenotstand suchen die Kapitalanleger nach festverzinslichen
Wertpapieren, die einen gewissen Zinsaufschlag gegenüber Bundesanleihen haben. Dieser Zinsaufschlag ist aber nichts anderes als eine Prämie für ein erhöhtes Ausfall- und
Liquiditätsrisiko. Daher ist zu vermuten, dass insgesamt in den Anlageportfolios der Versicherer die Liquiditätsrisiken zunehmen. Eine Strategie, die darin besteht, Liquiditätsrisiken möglichst vollständig zu vermeiden, kann keine Alternative sein, da zu wenig Risiko
auf der Asset-Seite Opportunitätskosten bedeutet. Das Liquiditätsmanagement steht also
vor der Herausforderung zwischen zu viel Risiko und zu wenig Risiko einen guten Pfad zu
164
Vgl. BaFin (2009), Abschnitt 4.1.
Seite 68
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
suchen. Je enger dieser Pfad ist, desto sorgfältiger müssen die Instrumente des Risikomanagements eingesetzt werden.
Seite 69
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
7 ANHÄNGE
7.1 Fragebogen der Studie
ANGABEN ÜBER IHR VERSICHERUNGSUNTERNEHMEN
1. Bitte geben Sie die Beitragseinnahmen Ihres Unternehmens für das Jahr 2012 an:
unter 1 Mrd. €

zwischen 5 und 10 Mrd. €

zwischen 1 und 2,5 Mrd. €


zwischen 2,5 und 5 Mrd. €

mehr als 20 Mrd. €

2. Bitte geben Sie die Schwerpunkte Ihres Produktportfolios an
(Mehrfachnennungen möglich):
Lebensversicherungen

Rückversicherungen

Sachversicherungen

Sonstige (bitte angeben)

Rentenversicherungen

………………………………..

Krankenversicherungen

………………………………..

Rechtsschutzversicherungen

………………………………..

3. Bitte beschreiben Sie die Struktur Ihres Kundenkreises (Anteile in %):
Privatkunden
……… %
Institutionen
……… %
Firmenkunden
……… %
4. Bitte nennen Sie die Währungen, in denen Sie Ihre Beiträge einnehmen (Anteile in %):
EUR
………… %
CHF
………… %
USD
………… %
GBP
………… %
JPY
………… %
………
………… %
………
………… %
………
………… %
………
………… %
Seite 70
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
ALLGEMEINE EINSCHÄTZUNG DES LIQUIDITÄTSRISIKOS
1. Wie stehen Sie zu den folgenden Aussagen:
Ich stimme dieser Aussage….
… voll und
ganz zu
… nur teilweise zu
… nicht zu
Das Liquiditätsrisiko ist für Versicherungsunternehmen
im Vergleich zu anderen Risiken vernachlässigbar.



Das Liquiditätsrisiko wird im Allgemeinen unterschätzt.



Die Finanzkrise hat in unserem Unternehmen zu einer
Neubewertung des Liquiditätsrisikos geführt.



Das Liquiditätsrisiko kann man gut beherrschen.



Ggfs. Erläuterungen zu Ihren Antworten:
……………………..…………………………………………………………………....................................
……………………..…………………………………………………………………....................................
2. Bewerten Sie auf der Skala jeweils die Bedeutung der im Folgenden genannten speziellen Ausprägungen des Liquiditätsrisikos für Ihr Unternehmen:
(1= keine Bedeutung, 10= sehr große Bedeutung)
Fungibilität/Liquidierbarkeit von direkt gehaltenen
Kapitalanlagen

Fungibilität/Liquidierbarkeit von Fondsanteilen

Eingeschränkte Zugriffsmöglichkeit auf Konten bei
Kreditinstituten

Unerwartete Liquiditätsanforderungen im Lebensgeschäft (fällige Leistungen/ Storno/ Rückkauf)

Unerwartete Liquiditätsanforderungen aus Versicherungsfällen im Sachversicherungsgeschäft

Eingeschränkte Liquidierbarkeit von Forderungen
gegenüber dem Rückversicherer

(bitte ggf. ergänzen) ……………………………………

(bitte ggf. ergänzen) ……………………………………

Seite 71
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
METHODEN DES LIQUIDITÄTSRISIKOMANAGEMENTS
… voll und
ganz zu
… nur teil… nicht zu
weise zu
Bei der Liquiditätsplanung wird das Liquiditätsrisiko explizit adressiert.



Bei der Liquiditätsplanung werden explizit Stress- und
Katastrophenszenarien berücksichtigt.



Auf der Grundlage der Liquiditätsplanung werden Kennzahlen zur Messung des Liquiditätsrisikos ermittelt.



Zur Steuerung des Liquiditätsrisikos wird ein Limitsystem verwendet.



Bei allen Kapitalanlagen wird der Liquiditätsgrad erfasst.



Bei der Entwicklung neuer Produkte wird das Liquiditätsrisiko (z.B. in den Vertragsbedingungen) berücksichtigt.



In Ihrem Unternehmen wird eine Liquiditätsreserve zur
Sicherung Ihrer operativen Verpflichtungen gehalten.



Diese Liquiditätsreserve wird von einer zentralen Stelle
aus gesteuert.



Das Liquiditätsrisiko wird im Risikohandbuch gesondert
erfasst und dargestellt.



Das Liquiditätsrisiko ist in das Frühwarn- bzw. Früherkennungssystem Ihres Unternehmens eingebunden.



Im Risikobericht wird explizit auf das Liquiditätsrisiko
eingegangen.



……………………..…………………………………………………………………....................................
……………………..…………………………………………………………………....................................
2. Falls Sie eine Liquiditätsreserve halten – was passiert bei Unterschreiten dieser Reserve?
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
3. Welche Instrumente zur kurzfristigen Liquiditätsbeschaffung setzen Sie ein?
……………………..…………………………………………………………………....................................
……………………..…………………………………………………………………....................................
Seite 72
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
STRUKTUR UND ORGANISATION
1. Wie ist die organisatorische Zuordnung der folgenden Aufgaben und von welcher(n)
Abteilung(en) bzw. Konzerngesellschaften werden diese wahrgenommen?
Back
Office
Anderer
Bereich
Abteilung bzw.
andere Konzerngesellschaft
Organisatorische Zuordnung
Asset
RechnungsManagement
wesen
Zahlungsverkehr



……………..
……………………
Disposition



..…….……..
……………………
Liquiditätsplanung



..……….…..
……………………
Devisenmanagement



..…………...
……………………
Berichtswesen bzgl.
dieser Aufgaben



..……………
……………………
2. Sind diese Aufgaben zentral oder dezentral organisiert und wie viele Kapazitäten
(Schätzung in Personaltagen) beschäftigen sich mit damit?
Zentral in..
Dezentral
Kapazitäten (in PT)


..………..



..………..
Liquiditätsplanung



..………..
Devisenmanagement



..………..
Berichtswesen bzgl.
dieser Aufgaben



..………..
.. Muttergesellschaft
… Tochtergesellschaft
Zahlungsverkehr

Disposition
3. Gibt es Richtlinien, die die Durchführung dieser oben genannten Aufgaben regeln?
Ja

Nein

Welche?
…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………….
4. Werden einige dieser oben genannten Aufgaben durch ein Shared Service Center
(SSC) wahrgenommen? Falls ja, welche Regionen deckt dieses SSC ab?
Ja

Nein

Aufgaben/Kompetenzen
Zugewiesene Regionen
Seite 73
……………………………………………………………..
……………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
LIQUIDITÄTSPLANUNG - DETAILFRAGEN
1. Auf welche(r/n) Ebene(n) erfolgt ihre Finanzplanung?
Kontenebene

Gesellschaftsebene

Produktebene

(andere): ……………………….

2. Welche Cash Flows aus welchen Quellen werden für Ihre Finanzplanung berücksichtigt?
Asset Management

Zulieferer/Quelle: ………………………………………………..
Beiträge/Abläufe/ Stornos

Operative Zahlungen

…………………………..

3. Wie sind Ihre Planungsparameter?
Horizont
Quartal

Jahr

mehrere Jahre

Frequenz („wie oft?“)
wöchentlich

monatlich

jährlich

Basis der Planung
Tageswerte

Wochenwerte

Monatswerte

4. Erfolgen Ihre Planung(en) währungsdifferenziert? Wenn ja, welche Kurse verwenden
Sie zur Umrechnung?
Ja

Nein

Welche Kurse?
Plankurse

Terminkurse

Spotkurse

………………….

5. Verwenden Sie für Ihre Planungen statistische Methoden (z.B. Regression, stochastische Simulation)?
Ja

Nein

Welche?
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
6. Gibt es Maßnahmen (z. B. einen Plan-Ist-Vergleich), die Planungsqualität zu messen
bzw. diese zu verbessern?
Nein

Ja, Plan-Ist-Vergleich
Häufigkeit des Plan-Ist-Vergleichs: ……………
Welche anderen Maßnahmen?
Seite 74

Ja, andere Maßnahmen
Ebene des Plan-Ist-Vergleichs:

……………
…………………………………………………………………………..
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
CASH MANAGEMENT
1. Gibt es ein zentrales Cash Management in Ihrem Unternehmen? Falls ja, nehmen alle
Gesellschaften oder Bankengruppen daran teil oder gibt es Ausnahmen?
Ja

Nein

Ausnahmen:
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
2. In das zentrale Cash Management sind Konten aus den folgenden Bereichen einbezogen:
Asset
bzw.
Portfolio Management

Immobilien
Management

VU-Konten:
Beiträge/ Abläufe/ Stornos

Operatives Geschäft (Gehälter,
Rechnungen,..)

3. Wie viele hoch ist die Anzahl der Banken/Bankengruppen mit denen Sie zusammenarbeiten?
1 Bank

zwischen 1 und 4

zwischen 5 und 10
mehr als 10


4. Wie viele hoch ist die Anzahl der Bankkonten im Rahmen Ihres Cash Managements?
weniger
als 10

zwischen
10 und 25
zwischen
25 und 50


zwischen
50 und 100

mehr

als 100
5. Welche(s) Cash Pooling-Verfahren wenden Sie an?
Notional Pooling

………………………………….

Cash Concentration

Keines

6. Nehmen alle Gesellschaften oder Bankengruppen an diesem Verfahren teil oder gibt es
Ausnahmen (z.B. für bestimmte Währungen oder Regionen)?
…………………………………………………………………………………………………………………….
7. Wie viele Konten werden automatisch „gepoolt“? Wie viele Konten manuell disponiert?
Automatisches „Pooling“
…………
Manuelle Disposition
………….
8. Existiert in Ihrem Unternehmen eine In-House Bank-Funktion? Falls ja, welcher Bereich
(z.B. der Ihre) bzw. welche Gesellschaft nimmt diese Aufgaben wahr?
Ja
Seite 75

Nein

Welcher
Bereich/
Gesellschaft?
……………………………………………
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
TREASURY – WEITERE FUNKTIONEN
1. Wie finanzieren sich Teilgesellschaften mit Finanzierungsbedarf in Ihrem Konzern?
Konditionen
Laufzeiten
Marktsätze
Marktsätze
mit Aufschlag
andere
Sätze
6-12
über
unter
6 Mon. Monate 1 Jahr
Interne Anleihen



………



Externe Anleihen



………



Über interne Konten



………
n. a.
n. a.
n. a.
…………….................



………



2. Übernimmt Ihre Gesellschaft Bürgschaften oder Garantien für andere Gesellschaften
innerhalb Ihres Konzern bzw. Ihrer Finanzgruppe?
Ja

Nein

Welcher Bereich?
……………………………………………
3. Ergeben sich aus Ihrer Liquiditätsplanung Fremdwährungsrisiken?
Falls ja, werden diese aktiv gesteuert und in welchem Rahmen?
Nein

Ja, keine aktive Steuerung

Ja, aktive Steuerung

Falls ja, bitte nennen Sie die verwendeten Instrumente und eine eventuelle Sicherungsstrategie (z.B. Voll- oder Halbsicherung):
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
4. Bezüglich welcher Aufgaben bestehen Berichtspflichten? Wer sind die Adressaten?
Adressat(en)
Berichtsfrequenz
Zahlungsverkehr

………………………….
…………………………….
Disposition

………………………….
…………………………….
Liquiditätsplanung

………………………….
…………………………….
Devisenmanagement

………………………….
…………………………….
………………………….
…………………………….
……………………………………
Bitte schätzen Sie die Anzahl der Berichte:
Seite 76
monatlich:
....…….
jährlich:
....…….
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
SYSTEMUNTERSTÜTZUNG
1. Welche Systeme setzen Sie zur Unterstützung Ihrer Aufgaben ein?
(Bitte, wenn möglich, Namen des Systems bzw. des externen Dienstleisters angeben)
Zahlungsverkehr
………………………
Devisenmanagement
………………………
Disposition
………………………
Liquiditätsplanung
………………………
Berichtswesen bzgl.
dieser
Aufgaben
(inkl. Aufsichtsrecht)
………………………
2. Welche Systeme liefern Ihnen Daten für Ihre Aufgaben zu?
Zahlungsverkehr
………………………
Devisenmanagement
………………………
Disposition
………………………
Liquiditätsplanung
………………………
Berichtswesen bzgl.
dieser
Aufgaben
………………………
3. Welche interne Schnittstellen werden zwischen den oben genannten Systemen betrieben?
Schnittstelle (jeweils System zu System)
Ggfs. Erläuterungen
Liquiditätsplanung – Zahlungsverkehr

………………………….……………………..
Liquiditätsplanung – ERP-System

………………………….……………………..
Liquiditätsplanung – Treasury-System

………………………….……………………..
Liquiditätsplanung – Asset Management

………………………….……………………..
............................. - ………………………

………………………….……………………..
............................. - …………………………

………………………….……………………..
4. Welche externe Schnittstellen werden in Ihrem Systemumfeld betrieben?
Schnittstelle
Handelsplattform

………………………….……………………………………..
Zahlungsabwicklung

………………………….……………………………………..
Hausbank

………………………….……………………………………..
Matching-Service

………………………….……………………………………..
……………………………….

………………………….……………………………………..
Seite 77
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
BEWERTUNG DER BESTEHENDEN PROZESSE UND AUSBLICK
1. Wie zufrieden sind Sie mit Ihren aktuellen Prozessen bzgl. der folgenden Kategorien?
(1: komplett unzufrieden; 10: komplett zufrieden)
Aktualität
Vollständigkeit
Usability
Genauigkeit
Transparenz
Prozesssicherheit
…im Zahlungsverkehr
……
……
……
……
……
……
…in der Disposition
……
……
……
……
……
……
…in der Liquiditätsplanung
……
……
……
……
……
……
…im Devisenmanagement
……
……
……
……
……
……
… im Berichtswesen
……
……
……
……
……
……
Prozesse …
2. Welche Probleme sehen Sie als die hauptsächlichen Hindernisse für eine erfolgreiche
Liquiditätsplanung?
……………………..…………………………………………………………………....................................
……………………..…………………………………………………………………....................................
……………………..…………………………………………………………………....................................
……………………..…………………………………………………………………....................................
3. Welche der nachfolgend aufgeführten Prozesse oder Systeme planen Sie im Cash- und
Liquiditätsmanagement in den kommenden 12 Monaten auszubauen bzw. einzuführen?
Liquiditätsplanung (nur prozessual)

Liquiditätsplanung (systemgestützt)

Backtesting der Liquiditätsplanung

Erweiterung des ERP-Systems

Treasury-Management-System

Electronic Banking

Konzern-internes Verrechnungssystem

……………………………………………….

……………………………………………….

……………………………………………….

Seite 78
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
BEWERTUNG DER
(FORTSETZUNG)
BESTEHENDEN PROZESSE UND AUSBLICK
4. In welchem Bereich liegen die größten Herausforderungen, die es im Cash- und Liquiditätsmanagement zu bewältigen gilt? Markieren Sie bitte die drei wichtigsten Themen.
Mein eigenes Team

Finanzmittel

Konzern-interne Konflikte

Technik (ERP System)

Vorgaben durch Vorgesetzte

Marktregulierungen (EMIR, Solvency II)

Gewählte Bankbeziehungen

……………………………………………….

………………………………….

……………………………………………….

5. Was sind die wichtigsten technischen Herausforderungen, mit denen Sie sich in den
kommenden 12 Monaten konfrontiert sehen?
(1: sehr wichtig; 2: wichtig; 3: unwichtig)
Implementierung eines
ERP/TMS Systems
neuen

Austausch von Altsystemen/Releasewechsel eines bestehenden Systems


Auswahl von Standards, die genutzt/ zu
denen gewechselt werden soll

………………………………………

……………………………………………

………………………………………

……………………………………………

Konnektivität/Schnittstellen
6. Zusammengefasst - welche sind für Sie in den kommenden 12 Monaten die wichtigsten Themen im Cash- und Liquiditätsmanagement?
Bitte geben Sie diese Themen nach der Wichtigkeit geordnet an.
1.
………………………………………………
2.
………………………………………………
3.
………………………………………………
4.
………………………………………………
5.
………………………………………………
6.
………………………………………………
HERZLICHEN DANK FÜR IHRE MITWIRKUNG!
Seite 79
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
7.2 Dokumentation der Studienergebnisse
ANGABEN ÜBER IHR VERSICHERUNGSUNTERNEHMEN
1. Bitte geben Sie die Beitragseinnahmen Ihres Unternehmens für das Jahr 2012 an:
unter 1 Mrd. €
8
1
zwischen 1 und 2,5 Mrd. €
4
2
zwischen 2,5 und 5 Mrd. €
4
mehr als 20 Mrd. €
0
2. Bitte geben Sie die Schwerpunkte Ihres Produktportfolios an
(Mehrfachnennungen möglich):
Lebensversicherungen
13
Rückversicherungen
2
Sachversicherungen
13
Sonstige (bitte angeben)
Rentenversicherungen
10
Tierversicherung
1
Krankenversicherungen
6
Restschuldversicherung
1
Rechtsschutzversicherungen
3
Pensions- und Versorgungswerke
1
3. Bitte beschreiben Sie die Struktur Ihres Kundenkreises (Anzahl der Nennungen):
Privatkunden
10
Institutionen
7
Firmenkunden
4. Bitte nennen Sie die Währungen, in denen Sie Ihre Beiträge einnehmen
(Anzahl der Nennungen):
EUR
19
CHF
3
USD
2
GBP
0
JPY
0
HUF
1
RON
1
Seite 80
9
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
ALLGEMEINE EINSCHÄTZUNG DES LIQUIDITÄTSRISIKOS
… voll und
ganz zu
… nur teilweise zu
… nicht zu
Das Liquiditätsrisiko ist für Versicherungsunternehmen
im Vergleich zu anderen Risiken vernachlässigbar.
2
9
8
Das Liquiditätsrisiko wird im Allgemeinen unterschätzt.
2
8
9
Die Finanzkrise hat in unserem Unternehmen zu einer
Neubewertung des Liquiditätsrisikos geführt.
4
8
7
14
5
0
Das Liquiditätsrisiko kann man gut beherrschen.
……………………..…………………………………………………………………....................................
……………………..…………………………………………………………………....................................
2. Bewerten Sie auf der Skala jeweils die Bedeutung der im Folgenden genannten speziellen Ausprägungen des Liquiditätsrisikos für Ihr Unternehmen:
(1= keine Bedeutung, 10= sehr große Bedeutung)

Fungibilität/Liquidierbarkeit von direkt gehaltenen
Kapitalanlagen
0
2
0
0
4
1
4
3
1
4
1
0
3
0
1
2
2
1
4
5
Eingeschränkte Zugriffsmöglichkeit auf Konten bei
Kreditinstituten
2
2
2
1
1
0
1
0
2
6
Unerwartete Liquiditätsanforderungen im Lebensgeschäft (fällige Leistungen/ Storno/ Rückkauf)
2
1
6
0
2
0
0
0
4
2
Unerwartete Liquiditätsanforderungen aus Versicherungsfällen im Sachversicherungsgeschäft
1
0
3
1
3
1
2
4
0
1
Eingeschränkte Liquidierbarkeit von Forderungen
gegenüber dem Rückversicherer
4
2
2
1
5
0
0
2
1
0
Fungibilität/Liquidierbarkeit von Fondsanteilen
Anmerkung:
Für die in Abbildung 5: „Bedeutung der Ausprägungen des Liquiditätsrisikos für Ihr Unternehmen“ dargestellte
„große Bedeutung“ wurden Bewertungen größer als 7 herangezogen.
Seite 81
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
METHODEN DES LIQUIDITÄTSRISIKOMANAGEMENTS
… voll und
ganz zu
… nur teil… nicht zu
weise zu
Bei der Liquiditätsplanung wird das Liquiditätsrisiko explizit adressiert.
13
4
2
Bei der Liquiditätsplanung werden explizit Stress- und
Katastrophenszenarien berücksichtigt.
6
8
4
Auf der Grundlage der Liquiditätsplanung werden Kennzahlen zur Messung des Liquiditätsrisikos ermittelt.
5
7
7
Zur Steuerung des Liquiditätsrisikos wird ein Limitsystem verwendet.
12
4
3
Bei allen Kapitalanlagen wird der Liquiditätsgrad erfasst.
11
2
6
Bei der Entwicklung neuer Produkte wird das Liquiditätsrisiko (z.B. in den Vertragsbedingungen) berücksichtigt.
3
11
4
In Ihrem Unternehmen wird eine Liquiditätsreserve zur
Sicherung Ihrer operativen Verpflichtungen gehalten.
16
1
2
Diese Liquiditätsreserve wird von einer zentralen Stelle
aus gesteuert.
14
2
3
Das Liquiditätsrisiko wird im Risikohandbuch gesondert
erfasst und dargestellt.
17
2
0
Das Liquiditätsrisiko ist in das Frühwarn- bzw. Früherkennungssystem Ihres Unternehmens eingebunden.
10
8
1
Im Risikobericht wird explizit auf das Liquiditätsrisiko
eingegangen.
16
3
0
……………………..…………………………………………………………………....................................
……………………..…………………………………………………………………....................................
2. Falls Sie eine Liquiditätsreserve halten – was passiert bei Unterschreiten dieser Reserve?
Antworten (u.a.): Veräußerung von Kapitalanlagen; Wiederauffüllung; Anpassung der Kapitalanlagenplanung; Analy……………………………………………………………………………………………………………………
se der Unterschreitung; Analyse der Folgewirkung; Auflösung flexibel gehaltener Festgelder; Liquiditätsausgleich im
Konzern; Reduktion der Neuanlagentätigkeit
……………………………………………………………………………………………………………………
3. Welche Instrumente zur kurzfristigen Liquiditätsbeschaffung setzen Sie ein?
Antworten (u.a.): Veräußerung von Kapitalanlagen; Vorzeitiger Verkauf von fungiblen Wertpapieren; überwiegend
……………………..…………………………………………………………………....................................
interne Verrechnungskonten, zum Ausgleich kurzfristiger Liquiditätsspitzen: Kreditaufnahme oder Verkauf von
Kurzläufern; Verrechnungskonten zwischen Einzelgesellschaften
……………………..…………………………………………………………………....................................
Seite 82
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
STRUKTUR UND ORGANISATION
1. Wie ist die organisatorische Zuordnung der folgenden Aufgaben und von welcher(n)
Abteilung(en) bzw. Konzerngesellschaften werden diese wahrgenommen?
Back
Office
Anderer
Bereich
Abteilung bzw.
andere Konzerngesellschaft
Organisatorische Zuordnung
Asset
RechnungsManagement
wesen
2
16
0
……………..
……………………
10
8
2
..…….……..
……………………
Liquiditätsplanung
7
11
1
Devisenmanagement
8
1
1
Berichtswesen bzgl.
dieser Aufgaben
7
9
5
Zahlungsverkehr
Disposition
Antworten nicht sinnvoll zu
dokumentieren – für weitere
..……….….. ……………………
Informationen siehe Abschnitt
5.3.1 Struktur und Organisation
..…………...
……………………
..……………
……………………
2. Sind diese Aufgaben zentral oder dezentral organisiert und wie viele Kapazitäten
(Schätzung in Personaltagen) beschäftigen sich mit damit?
Zentral in..
Dezentral
Kapazitäten (in PT)
.. Muttergesellschaft
… Tochtergesellschaft
Zahlungsverkehr
15
2
2
..………..
Disposition
14
2
1
..………..
Liquiditätsplanung
15
2
0
..………..
Devisenmanagement
9
4
1
..………..
Berichtswesen bzgl.
dieser Aufgaben
13
3
0
..………..
3. Gibt es Richtlinien, die die Durchführung dieser oben genannten Aufgaben regeln?
Ja
Nein
15
Welche?
……………………………………………………………………..
Antworten (u.a.):
Kapitalanlagerichtlinie, interne Arbeitsanweisungen, IKS
2
……………….………………..……………………………..…….
4. Werden einige dieser oben genannten Aufgaben durch ein Shared Service Center
(SSC) wahrgenommen? Falls ja, welche Regionen deckt dieses SSC ab?
Ja
Nein
0
Aufgaben/Kompetenzen
19
Zugewiesene Regionen
Seite 83
……………………………………………………………..
……………………………………………………………..
………………………………………………………………………………..
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
LIQUIDITÄTSPLANUNG - DETAILFRAGEN
1. Auf welche(r/n) Ebene(n) erfolgt ihre Finanzplanung?
Kontenebene
1
Gesellschaftsebene
18
Produktebene
0
(andere): ……………………….

2. Welche Cash Flows aus welchen Quellen werden für Ihre Finanzplanung berücksichtigt?
Asset Management
19
Beiträge/Abläufe/ Stornos
19
Operative Zahlungen
19
Zulieferer/Quelle:
…………………………..

Antworten nicht sinnvoll zu
………………………………………………..
5.3.2 Details zur Liquiditätsplanung
3. Wie sind Ihre Planungsparameter?
Horizont
Quartal
4
Jahr
17
mehrere Jahre
6
Frequenz („wie oft?“)
wöchentlich
3
monatlich
14
jährlich
6
Basis der Planung
Tageswerte
5
Wochenwerte
2
Monatswerte
15
4. Erfolgen Ihre Planung(en) währungsdifferenziert? Wenn ja, welche Kurse verwenden
Sie zur Umrechnung?
Ja
0
Nein
19
Welche Kurse?
Plankurse

Terminkurse

Spotkurse

………………….

5. Verwenden Sie für Ihre Planungen statistische Methoden (z.B. Regression, stochastische Simulation)?
Ja
2
Welche?
Antworten:
………………………………………….…...………………………
Regression, Stochastik
Nein
16
…………………………………………………………………………
6. Gibt es Maßnahmen (z. B. einen Plan-Ist-Vergleich), die Planungsqualität zu messen
bzw. diese zu verbessern?
Nein
1
Ja, Plan-Ist-Vergleich
Häufigkeit des Plan-Ist-Vergleichs: ……………
Welche anderen Maßnahmen?
Seite 84
17
Ja, andere Maßnahmen
Ebene des Plan-Ist-Vergleichs:

……………
…………………………………………………………………………..
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
CASH MANAGEMENT
1. Gibt es ein zentrales Cash Management in Ihrem Unternehmen? Falls ja, nehmen alle
Gesellschaften oder Bankengruppen daran teil oder gibt es Ausnahmen?
Ja
15
Nein
4
Ausnahmen:
……………………………………………………………………….
Antworten:
Lebensversicherung, kleinere Restkonten
…………………………………………………………………………
2. In das zentrale Cash Management sind Konten aus den folgenden Bereichen einbezogen:
Asset
bzw.
Portfolio Management
16
Immobilien
Management
VU-Konten:
Beiträge/ Abläufe/ Stornos
14
Operatives Geschäft (Gehälter,
Rechnungen,..)
15
15
3. Wie viele hoch ist die Anzahl der Banken/Bankengruppen mit denen Sie zusammenarbeiten?
1 Bank
1
9
zwischen 1 und 4
zwischen 5 und 10
6
mehr als 10
1
4. Wie viele hoch ist die Anzahl der Bankkonten im Rahmen Ihres Cash Managements?
weniger
als 10
3
zwischen
10 und 25
zwischen
25 und 50
4
5
zwischen
50 und 100
mehr
4
als 100
0
5. Welche(s) Cash Pooling-Verfahren wenden Sie an?
Notional Pooling
0
………………………………….

Cash Concentration
3
Keines
11
6. Nehmen alle Gesellschaften oder Bankengruppen an diesem Verfahren teil oder gibt es
Ausnahmen (z.B. für bestimmte Währungen oder Regionen)?
Nennungen: u.a. alle nehmen Teil, nur Sachversicherung, nur Markengesellschaften
7. Wie viele Konten werden automatisch „gepoolt“? Wie viele Konten manuell disponiert?
Automatisches „Pooling“
5 (Antworten)
Manuelle Disposition
10 (Antworten)
8. Existiert in Ihrem Unternehmen eine In-House Bank-Funktion? Falls ja, welcher Bereich
(z.B. der Ihre) bzw. welche Gesellschaft nimmt diese Aufgaben wahr?
Ja
Seite 85
5
Nein
12
Antworten zu Bereich/Gesellschaft:
Rechnungswesen, Muttergesellschaft
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
TREASURY – WEITERE FUNKTIONEN
1. Wie finanzieren sich Teilgesellschaften mit Finanzierungsbedarf in Ihrem Konzern?
Konditionen
Laufzeiten
Marktsätze
Marktsätze
mit Aufschlag
andere
Sätze
6-12
über
unter
6 Mon. Monate 1 Jahr
Interne Anleihen
5
5
0
………
1
1
2
Externe Anleihen
2
2
0
………
0
0
1
Über interne Konten
9
3
1
n. a.
n. a.
n. a.



1-M-EURIBOR
………
…………….................
Antworten: Interne Kontokorrentkredite,
Refinanzierungsdarlehen



………
2. Übernimmt Ihre Gesellschaft Bürgschaften oder Garantien für andere Gesellschaften
innerhalb Ihres Konzern bzw. Ihrer Finanzgruppe?
Ja
5
Nein
14
Antworten:
Welcher Bereich?
………………………………………..
v.a. Immobilienkäufe, Zahlungsversprechen
3. Ergeben sich aus Ihrer Liquiditätsplanung Fremdwährungsrisiken?
Falls ja, werden diese aktiv gesteuert und in welchem Rahmen?
Nein
17
Ja, keine aktive Steuerung
0
2
Ja, aktive Steuerung
Falls ja, bitte nennen Sie die verwendeten Instrumente und eine eventuelle Sicherungsstrategie (z.B. Voll- oder Halbsicherung):
………………………………………...………………………………………………………………………
Antworten:
Halbsicherung, Swap
……………………………………………………………………………………………………………………
4. Bezüglich welcher Aufgaben bestehen Berichtspflichten? Wer sind die Adressaten?
Adressat(en)
Berichtsfrequenz
…………………………….
Zahlungsverkehr
6
………………………….
Disposition
9
…………………………….
………………………….
Antworten nicht
sinnvoll zu
Liquiditätsplanung
17
Informationen
siehe
Abschnitt 5.3.4
…………………………….
………………………….
Weitere Treasury-Funktionen
Devisenmanagement
4
………………………….
…………………………….
………………………….
…………………………….
……………………………………
Bitte schätzen Sie die Anzahl der Berichte:
Seite 86
monatlich:
....…….
jährlich:
....…….
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
SYSTEMUNTERSTÜTZUNG
1. Welche Systeme setzen Sie zur Unterstützung Ihrer Aufgaben ein?
2.
Zahlungsverkehr
15 (Antworten)
Devisenmanagement
Disposition
14 (Antworten)
Berichtswesen bzgl.
dieser
Aufgaben
Disposition
13 (Antworten)
Liquiditätsplanung
13 (Antworten)
Berichtswesen bzgl.
dieser
Aufgaben
4 (Antworten)
Antworten
nicht sinnvoll zu
14
(Antworten)
13
(Antworten)
Liquiditätsplanung
dokumentieren – für
weitere
Welche Systeme liefern Ihnen Daten für Ihre Aufgaben zu?
Informatio(Bitte, wenn möglich, Namen des Systems bzw. des externen Dienstleisters angeben)
nen siehe
Abschnitt
5.3.5 Sys13 (Antworten)
Zahlungsverkehr
Devisenmanagement 4 (Antworten)
temunterstützung
8 (Antworten)
3. Welche interne Schnittstellen werden zwischen den oben genannten Systemen betrieben?
Schnittstelle (jeweils System zu System)
Liquiditätsplanung – Zahlungsverkehr
6
………………………….……………………..
Liquiditätsplanung – ERP-System
2
………………………….……………………..
Liquiditätsplanung – Treasury-System
5
………………………….……………………..
Liquiditätsplanung – Asset Management
8
………………………….……………………..
Liquiditätsplanung – Disposition
1
………………………….……………………..
.............................. – ………………………

………………………….……………………..
4. Welche externe Schnittstellen werden in Ihrem Systemumfeld betrieben?
Schnittstelle
Handelsplattform
1
………………………….……………………………………..
Zahlungsabwicklung
4
………………………….……………………………………..
Hausbank
9
………………………….……………………………………..
Matching-Service
0
………………………….……………………………………..
Seite 87
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
BEWERTUNG DER BESTEHENDEN PROZESSE UND AUSBLICK
1. Wie zufrieden sind Sie mit Ihren aktuellen Prozessen bzgl. der folgenden Kategorien?
(1: komplett unzufrieden; 10: komplett zufrieden)
Prozesse …
Aktualität
…im Zahlungsverkehr
……
Vollständigkeit
Usability
Genauigkeit
Transparenz
Prozesssicherheit
……
……
……
……
……
Antworten nicht sinnvoll zu dokumentieren – für weitere
Informationen
siehe
Abschnitt ……
……
……
……
……
…in der Disposition
……
…in der Liquiditätsplanung
…… Für die in
……
……
……
……
……
den Abbildungen 35-39 dargestellte „Zufriedenheit“ wur-
…im Devisenmanagement
……
… im Berichtswesen
……
den Antworten zwischen 7 und 10 gewertet, für „unzufrieden“ Ant……
…… zwischen
……
……
worten
1 und 3. ……
……
……
……
……
……
2. Welche Probleme sehen Sie als die hauptsächlichen Hindernisse für eine erfolgreiche
Liquiditätsplanung?
Antworten (u.a.): unvorhersehbare Großschadenereignisse; Unsicherheit bei den CF's der Kapitalanlagen hin-
……………………..…………………………………………………………………....................................
sichtlich Zeitpunkt eines Erwerbs- oder Verkaufs sowie der CF-Höhe bei Beteiligungsinvestments; Unterschiedliche IT-Landschaften und Systembrüche durch die Übernahme der Input-Datei in Excel und Verarbeitung und
……………………..…………………………………………………………………....................................
Ausgabe in Excel; Datenlieferung/ -bereitstellung; sehr viel Ergebnisplanung, keine/kaum Rückschlüsse auf
Liquidität möglich; Vielzahl der Datenquellen, Differenzierung zwischen gebuchten und tatsächlichem Liquidi-
……………………..…………………………………………………………………....................................
tätsfluss; Eintritt unerwarteter Ereignisse; Geschäftsentwicklung/Märkte, adhoc-Bedarf, strategische Entscheidungen, Extrem-Ereignisse (Flut, Stürme); Systemzusammenbruch; Clustering auf der Ebene der Einzeldatensätze, verteile Systemlandschaften; größere Schäden als geplant; Fehlende Informationen aus dem Fachbereich;
……………………..…………………………………………………………………....................................
Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit von Daten, Stornoentwicklung, Neugeschäftsentwicklung
3. Welche der nachfolgend aufgeführten Prozesse oder Systeme planen Sie im Cash- und
Liquiditätsmanagement in den kommenden 12 Monaten auszubauen bzw. einzuführen?
Liquiditätsplanung (nur prozessual)
6
Liquiditätsplanung (systemgestützt)
4
Backtesting der Liquiditätsplanung
3
Erweiterung des ERP-Systems
2
Treasury-Management-System
2
Electronic Banking
2
Konzern-internes Verrechnungssystem
1
Liquiditätsplanungstool..……………….
1
……………………………………………….

……………………………………………….

Seite 88
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
BEWERTUNG DER
(FORTSETZUNG)
BESTEHENDEN
PROZESSE UND AUSBLICK
4. In welchem Bereich liegen die größten Herausforderungen, die es im Cash- und Liquiditätsmanagement zu bewältigen gilt? Markieren Sie bitte die drei wichtigsten Themen.
Mein eigenes Team
0
Finanzmittel
3
Konzern-interne Konflikte
4
Technik (ERP System)
6
Vorgaben durch Vorgesetzte
1
Marktregulierungen (EMIR, Solvency II)
8
Gewählte Bankbeziehungen
1
……………………………………………….

Weitere Antworten (u.a.): Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit von Daten, Stornoentwicklung, Neugeschäftsentwick……………………………………………….


lung; stark dezentrale Strukturen, verteile Systemlandschaften; Märkte; Vielzahl beteiligter Bereiche; Prozessoptimierung
………………………………….
5. Was sind die wichtigsten technischen Herausforderungen, mit denen Sie sich in den
kommenden 12 Monaten konfrontiert sehen?
(1: sehr wichtig; 2: wichtig; 3: unwichtig)
Implementierung eines
ERP/TMS Systems
Konnektivität/Schnittstellen
neuen


Austausch von Altsystemen/Releasewechsel eines bestehenden Systems
Auswahl von Standards, die genutzt/ zu
denen gewechselt werden soll


Antworten nicht
– für weitere
………………………………………
……………………………………………
sinnvoll zu dokumentieren

5.3.6
Bewertung
der
Ausblick der Unternehmen
………………………………………
……………………………………………
 Prozesse und

6. Zusammengefasst - welche sind für Sie in den kommenden 12 Monaten die wichtigsten Themen im Cash- und Liquiditätsmanagement?
Bitte geben Sie diese Themen nach der Wichtigkeit geordnet an.
1.
………………………………………………
2.
………………………………………………
3.
………………………………………………
4.
………………………………………………
5.
………………………………………………
6.
………………………………………………
Antworten nicht sinnvoll zu dokumentieren – für weitere
Seite 89
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
8 LITERATURHINWEISE/ QUELLEN
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FaRis
Modelle & Methoden
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FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
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Seite 93
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
NICHT VERÖFFENTLICHTE QUELLEN
Klein, Kristina (2014): Das Liquiditätsmanagement bei Versicherungsunternehmen, Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science im Studiengang
Versicherungswesen an der Fakultät für Wirtschafts- und Rechtswissenschaften der
Fachhochschule Köln 2014.
Seite 94
FaRis
Modelle & Methoden
im Risikomanagement
9 VERÖFFENTLICHUNG UND BESTELLUNG DER STUDIE
Die gedruckte Version dieser Studie kann gegen eine Schutzgebühr in Höhe von 12 Euro
bei
Forschungsstelle aktuarielle Modelle & Methoden im Risikomanagement (FaRis)
Institut für Versicherungswesen
Fachhochschule Köln
Gustav Heinemann Ufer 54
50968 Köln
oder per Email via [email protected]
bestellt werden. Eine digitale Lesefassung der Studie steht kostenlos unter www.fhkoeln.de/faris zur Verfügung.
Gerne stellt auch COMPIRICUS die Studie interessierten Lesern auf Nachfrage zur Verfügung – bitte kontaktieren Sie uns unter
COMPIRICUS AG
Kasernenstraße 27
40213 Düsseldorf
oder per Email via [email protected].
Seite 95

das management des liquiditätsrisikos bei versicherungsunternehmen

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