Online-Marketing in der Assekuranz
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Online-Marketing in der Assekuranz
Der Internet-Hype ist vorüber. Mit ihm auch die Illusion, über das Internet kurzfristig in großem Maße Versicherungspolicen zu verkaufen. Die große Gefahr besteht nun darin, darüber die übrigen Funktionen des Internets aus dem Auge zu verlieren und zu vernachlässigen: Information, Kommunikation und nicht zuletzt die Identifikation mit einer starken Unternehmensmarke erfordern mehr denn je ein professionelles OnlineMarketing. Online-Marketing in der Assekuranz – oder: Was kommt nach dem EHype? Dr. Thomas Köhne und Dipl-Winf. Jens Ringel, beide Leipzig1 „Das Internet ist wie eine Waffe, die darauf wartet, geladen zu werden. Wenn man es nicht selbst tut, tut es die Konkurrenz." (Michael S. Dell, Gründer und CEO von Dell Computers) Das Internet weist einige Charakteristika auf, die geeignet sind, sowohl das Marketing generell als auch eine kundenorientierte Marktleistungsgestaltung zu unterstützen. Dazu zählen die Direktheit, Schnelligkeit und Raumunabhängigkeit der Interaktion zwischen Unternehmen und Usern bzw. potentiellen Kunden, die komfortable und unaufdringliche Bereitstellung von umfassenden Informationen, die jederzeitige Erreichbarkeit des Anbieters, die folglich relativ einfach zu handhabende laufende Kommunikation und Betreuung und nicht zuletzt sogar der mögliche Einbezug des Kunden in die Marktleistungsgestaltung. Entscheidend dabei und kaum zu widerlegen ist, dass die Entwicklungen auf der Ebene des Electronic Commerce die Affinität des Kunden gegenüber diesem Medium kontinuierlich steigern und die Ansprüche nachhaltig erhöhen werden. Hamel/Sampler bringen dies auf den Punkt: „The Web will fundamentally change customer’s expectations about convenience, comparability, price and service“.2 Auch Versicherer müssen sich den Veränderungen auf der Marktseite stellen und die spezifischen Regeln des Mediums Internet berücksichtigen. Ein professionelles OnlineMarketing ist für Versicherer aus verschiedenen Gründen unumgänglich: Aus Kundensicht ist das Internet ein Medium unter verschiedenen, um je nach „Lust und Laune“ in der Informations-, Beratungs-, Abschluss-, Betreuungs- oder Schadenregulierungsphase Kontakt mit dem Versicherer aufzunehmen. Das Internet stellt ein ganz zentrales und in Zukunft wahrscheinlich das wichtigste Kommunikationsmedium mit Kunden und vor allem mit Nicht-Kunden dar. Versicherer können es sich nicht leisten, auf diese Gelegenheit eines relativ günstigen und interaktiven Kundenkontaktes zu verzichten. Aus dem gleichen Grund eignet sich die Internet-Präsenz auch für die Marktforschung, da Surfer relativ leicht und kostengünstig befragt werden können. Serviceleistungen auf der Website können Pre-Sales- und After-Sales-Aktivitäten umfassen, insofern die Kundenkontaktkette mit dem Versicherer sinnvoll ergänzen und die Leistung des Außendienstes abrunden. Unterstützt die Internetpräsenz die Adressgenerierung sowie die Darstellung der Außendienstmitarbeiter über eigene Websites, dient sie der umfassenden Vertriebsunterstützung. Ein zeitgemäßer Internetauftritt wird von Kunden und Nichtkunden erwartet. Er stellt ein Aushängeschild dar, das die Modernität und Aufgeschlossenheit symbolisiert, vielleicht sogar die Zukunftsfähigkeit. Der Internetauftritt eines Versicherers ist somit für das Image prägend – positiv und negativ. 1 Ziele und Strategien des Online-Marketing von Versicherungsunternehmen Ein wettbewerbsintensiver Käufermarkt wie der heutige Versicherungsmarkt erfordert eine Differenzierung von den Konkurrenten bzw. eine klare Positionierung im Markt. Die Anbieter müssen also auch im World Wide Web bestimmen, welche (Teil-)Märkte bzw. Kundengruppen mit welchen Marktleistungen anzuvisieren sind. Dabei sind stets zwei selbstverständlich anmutende Gesichtspunkte zu berücksichtigen, die in der Praxis jedoch oft vernachlässigt werden:3 1. Die angebotene Marktleistung hat die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen, nicht jene des Unternehmens; die Legitimation einer jeden Marktleistung liegt nämlich in ihrer Fähigkeit begründet, Bedürfnisse zu befriedigen und Funktionen zu erfüllen. 2. Außer der bloßen Befriedigung der Bedürfnisse sollte die angebotene Marktleistung für die Kunden mit der Erzeugung von Nutzenvorteilen gegenüber anderen Marktleistungen verbunden sein, da nur vom Kunden wahrgenommener zusätzlicher Nutzen echte Wettbewerbsvorteile ermöglichen kann. Ziele des Online-Marketings können ökonomisch und psychographisch sein. Die ökonomischen Ziele hängen naturgemäß eng mit den Unternehmenszielen (Gewinn, Rentabilität, Sicherheit) zusammen. Hinzu kommen Zielgrößen wie Deckungsbeitrag und Marktanteil. Weitere mögliche, Online-spezifischere Marketing-Ziele sind das Erzwingen des Markt- bzw. Userzuganges, die Trafficerzeugung auf der Website mit den Teilzielen Usergewinnung und Userbindung sowie die Aktivierung der Websitebesucher im Sinne einer unmittelbaren Kaufvorbereitung oder des direkten Abschlusses. Die psychographischen Ziele knüpfen in erster Linie an die mentalen Prozesse beim User oder Käufer an. Den Ausgangspunkt bildet die empirisch nachgewiesene Hypothese, dass Motive, Einstellungen und Images des Users die Kaufbereitschaft und damit letztendlich die Kaufwahrscheinlichkeit bestimmen. Konkret zu benennen sind die Steigerung des Bekanntheitsgrades einer OnlineMarke bzw. die positive Imagebeeinflussung einer bekannten Offline-Marke, das Erzielen von Wissenswirkungen, das Verändern bzw. Verstärken von Einstellungen, das Erhöhen der Präferenzen sowie das Verstärken der Kaufabsicht. Das Kernproblem besteht im Gegensatz zu den ökonomischen Marketing-Zielen jedoch in der Messbarkeit dieser nicht unmittelbar erfassbaren psychischen Variablen des Users. Im Online-Business stellen gerade die psychographischen Ziele eine neue Herausforderung dar, weil der virtuelle Raum Chancen eröffnet und Restriktionen aufweist, die in herkömmlichen Unternehmen und den auf sie abgestimmten Marketinginstrumenten nicht gegeben sind. Zu denken ist an die Animationsmöglichkeiten, interaktive Systeme (Dialogmarketing) und die Möglichkeit, das Versicherungsunternehmen als Cybernaut von zu Hause aus zu besuchen. Damit das Online-Marketing seine Ziele erreichen und seine Aufgaben erfüllen kann, muss der Versicherer entsprechende (Online-) Marktstrategien und deren Umsetzung in der Marktleistungsgestaltung verfolgen. Eine Marketingstrategie für das Internet sollte Aussagen zu folgenden Aspekten beinhalten: • Zu bearbeitende Märkte und anzuvisierende Zielgruppen • Online-Geschäftsmodell • Grundsätzliche Absichten in Bezug auf die Marktstellung • Markenpolitische Grundsätze im Online-Bereich • Online-Leistungsprogramm mit Grundaussagen zur Produkt- und Sortimentsgestaltung, Preispolitik, Vertriebs- und Provisionspolitik, Beratungs-, Service- und Betreuungsgestaltung • Vermarktungs- und Kommunikationspolitik 2 • Absichten zu externen Partnerschaften und Akquisitionen im Zusammenhang mit Portalen, Suchdiensten oder anderen Online-Playern. Märkte und Zielgruppen Die Bestimmung möglicher User- und Kundengruppen für Versicherungsunternehmen ist eine Frage der Marktsegmentierung. Offline-Versicherer, die ihren Online-Auftritt als zusätzlichen Kommunikations- und/oder Vertriebsweg planen, müssen dabei zusätzlich ihre bestehenden Kundengruppen berücksichtigen und entscheiden, ob sie diese auch online ansprechen wollen oder über das Internet neue, komplementäre Zielgruppen erreichen wollen. Beides hat unterschiedliche Auswirkungen für die Gestaltung des Online-Marketing-Mixes: Nach der Bestimmung möglicher Kundengruppen ist für diese nämlich einzeln festzulegen, welche Funktionen ihnen gegenüber zu erfüllen sind und welche Implikationen dies für die Gestaltung des Online-Marketing-Mixes hat. Die Online-Marketing-Strategien des Versicherers sind durch das Medium Internet weitgehend determiniert. Seine Kundengruppen müssen sowohl Internet-Zugang haben als auch daran interessiert sein, Versicherungen im virtuellen Raum zu suchen, sich dort zu informieren, beraten zu lassen und möglicherweise sogar Verträge abzuschließen. Zielgruppen großer Universalversicherer sind meistens heterogen und lassen sich kaum eingrenzen. Generell umfasst das Potential der durch das Internet erreichbaren Surfer die knapp 30 Mio. in Deutschland angemeldeten Internetnutzer. Neben potentiellen Kunden (allen Internetnutzern) und den bestehenden Kunden richtet sich die UnternehmensHomepage an Vermittler, Makler und Mehrfachagenten sowie weitere spezielle Interessensgruppen: diese reichen von der Presse bis zu Stellensuchenden. Die Zielgruppe lässt sich dann genauer eingrenzen und bestimmen, wenn man sie für einzelne Internetauftritte wie z.B. Websites für die eigenen und fremden Vertriebswege, Extranetanwendungen, Portale oder kampagnenbezogene Microsites, gesondert definiert. Zudem kann eine Unterscheidung von Versicherungstypen als Zielgruppe zum Einen die Ableitung des Nutzungspotentiales ermöglichen, zum Anderen die zielgenauere Ansprache unterstützen, die zu einer stärkeren Wirkung der Inhalte und Funktionalitäten führt, weil ein Matching zwischen anvisierten Usertypologien und deren Informationsgewohnheiten sowie online-spezifischen Vorlieben erreicht werden kann.4 Wahl des Online-Geschäftsmodelles5 Im Zuge der Online-Marketing-Strategie sind Aussagen mit Bezug auf das Geschäftsmodell zu treffen, das dem jeweiligen Geschäftsfeld und der damit verbundenen Zielgruppe gerecht werden soll (Abb. 1): Online-Insurance im engeren Sinne: Sie umfasst die Internetnutzung zur Vertriebsunterstützung und Verkaufsförderung mittels pre-sales- und after-sales-Maßnahmen, konkret der Information, dem Wecken von Beratungsinteresse, der Imageförderung sowie der ständigen Erreichbarkeit. Das Internet kann jedoch auch zum direkten Abschluss von Versicherungsverträgen genutzt werden. 3 Online-Insurance Online-Insurance i.e.S. i.e.S. (B2C) (B2C) Vertriebsunterstützung Vertriebsunterstützung Online-Verkauf Online-Verkauf Online-Verwaltung Online-Verwaltung Portale Portale Intranet-Portale Intranet-Portale (B2E) (B2E) Internet-Portale Internet-Portale (B2C, (B2C, B2B) B2B) Marktplätze Marktplätze (B2C, (B2C, B2B) B2B) Preisvergleiche Preisvergleiche Makler Makler Online-Risikomärkte Online-Risikomärkte RV-Risikomärkte RV-Risikomärkte (B2B) (B2B) Interessengruppen Interessengruppen (P2P) (P2P) Rückwärtsauktionen Rückwärtsauktionen (C2B) (C2B) Abb. 1: Geschäftsmodelle im Internet Portalansätze: Ein Portal ist eine „World Wide Website“, die eine umfassende Startsite für Benutzer ist oder sein kann, wenn diese eine Verbindung zum Web herstellen, oder die von Benutzern gerne als Anker-Site besucht wird. Ein Spezialfall eines solchen Portales ist das Intranet von Firmen, das den Mitarbeitern als geschlossenes Portal dient, um tagesaktuell Informationen abzurufen. Aufgrund der hohen Bedeutung nehmen immer mehr Versicherer an verschiedensten Portalen teil, um über diese Traffic auf ihren Sites zu generieren oder Online-Abschlüsse zu erzielen. Im Falle des Geschäftsmodelles „Intranetvertrieb“ bietet der Versicherer online bestimmte Produkte über Firmenintranets an, also nur für einen ausgewählten und geschlossenen Personenkreis (Business to Employee). Marktplätze Versicherungsmarktplätze bieten dem Kunden im Allgemeinen nur die Möglichkeit zu Preisvergleichen, je nach Entwicklungsgrad selten auch zu echten Produktvergleichen. Sie sind daher vor allem für den preisorientierten Rationalisten6 interessant. Die Grenzen zwischen dem reinen Vergleichsangebot und dem Maklergeschäft sind dabei fließend. Für die Marktplätze und Online-Makler gilt, dass sie sich schwer tun werden, eine ausreichende Bekanntheit zu erreichen - vor allem dann, wenn sie sich auf Versicherungsprodukte konzentrieren. Wettbewerbsausrichtung der Online-Strategie Die generelle wettbewerbsgerichtete Ausrichtung der Online-Strategie festzulegen, bedeutet mit Ansoff, sich für Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation zu entscheiden, oder mit Porter für Qualitäts-, Kostenführerschaft oder Differenzierung. Auf den Online-Bereich übertragen, sind also z. B. die in Abb. 2 beschriebenen strategischen Wege denkbar. 4 Anstreben eines Leistungsvorteils Bearbeitung des Gesamtmarktes Differenzierungsstrategie (Qualitätsführerschaft) über Markenstärke über Informationsnutzen über Beratungstools etc. Bearbeitung von Teilmärkten Produkt-SegmentSpezialisierung über Communities über funktionale Spezialsg über Zweitmarken Anstreben eines Kostenvorteils Agressive Preisstrategie über Online-Vertrieb über Prozesseffizienz über Risikoselektion Niedrigpreisstrategie über Intranetvertrieb über Teilprozesseffizienz über White Labelling Abb. 2: Grundausrichtung der Online-Strategie des VU Markenpolitische Vorgaben im Online-Bereich Die Unternehmensmarke ist im Internet ein wesentlicher Faktor der Vertrauensbildung und Identifikation.7 Starke Unternehmensmarken entfachen zudem einen Sog, der Internet-Nutzer aus zwei Gründen anzieht: Zum einen wollen die neugierigen User sehen, was bekannte Unternehmen sich einfallen lassen. Zum anderen erwarten Kunden oder potentielle Kunden Informationen zu Unternehmen und Produkten. Im Zusammenhang mit dem Auftritt eines Versicherers im Internet stellt sich vor allem die Frage, unter welcher Marke die Website laufen soll. Strategie Einzelmarkenstrategie Markenfamilie Definition Eine Marke pro Leistungsversprechen Produktgruppenmerkmale Dachmarke Alle Leistungen des Versicherers unter einer (Unternehmens-) Marke Mehrere Marken für ein Geschäftsfeld Übertragung von Markenimages auf andere Angebotsstrategien Mehrmarke Markentransfer Tandem-Marke Kombinierter Einsatz von Unternehmens- und Produktmarke Co-Branding Einsatz verschiedener starker Unternehmensmarken nebeneinander Eignung Geeignet für reinen OnlineVersicherer; Aufbau teuer Begrenzt. Vertriebswegebezogen möglich, aber Balanceakt Gut geeignet in Verbindung mit Einzelmarkenstrategie (z.B. auf Produkt- oder Vertriebsebene) Begrenzt. In Verbindung mit Zweit-/ Drittmarkenstrategie Begrenzt geeignet, wenn sehr starke Marke; Gefahr des Eintritts anderer Wettbewerber Beispiele Ineas, mamax, Deutsche Allgemeine HUK24 Allianz, AXA, Hamburg-Mannheimer Victoria; Gerling.de HUK/HUK24; Mannheimer/mamax FDL-Portale von AOL, T-Online, DaimlerChrysler, Banken etc. Gut, da etablierte Offline-Marke Kampagnen-Micromit verschiedenen Einzelmarken sites, z.B. Förderrente (Victoria), Kaiserrente (Hamburg-Mannh.) Gut, da mehrere etablierte Ansätze: Marken nutzbar AXA/Tschibo; Zürich/Smart Abb. 3: Markenstrategische Optionen für VU im Internet (in Anlehnung an Tomczak/Ludwig 1998, S. 56)8 Ein Versicherer kann eine Einzelmarkenstrategie verfolgen, wenn er nur im Internet auftritt oder wenn er im Sinne einer Diversifikationsstrategie im Internet ein eigenen Vertriebsweg aufbauen möchte, der seinen Außendienst konkurrenziert, und mit der Einzelmarke ChannelKonflikte meiden möchte. Zu beachten sind jedoch die außerordentlich hohen Investititionskosten, die im Zusammenhang mit dem Neuaufbau einer Marke anfallen – für eine starke Marke liegen diese schnell im neunstelligen Bereich. 5 Alternativ kann die Unternehmensmarke den Internetauftritten des Versicherers als Dachmarke zugrunde liegen. Diese Variante erscheint naheliegend und bedeutend billiger zu sein, weist jedoch Restriktionen in bezug auf mögliche Multichannel-Konflikte auf. Eine starke Unternehmensmarke zeichnet sich zudem durch ein ihr zugrundeliegendes, prägnantes Mission Statement, einen Markenkern sowie ein adäquates Logo aus. Diese Markencharakteristika müssen im Falle der Dachmarkenstrategie in den Online-Bereich übertragen werden. Der Online-Auftritt – konkret die Gestaltung der Unternehmenswebsite – hat sich an diesen Marken-induzierten Vorgaben zu orientieren. Ergänzend lässt sich der Internetauftritt eines Markenversicherers durch den Einsatz von Tandem-Marken und Co-Branding weitaus differenzierter gestalten als bei einem alleinigen Auftritt über die Unternehmens-Homepage. Verschiedene Vertriebswege und Kampagnen lassen sich als Tandem-Marken (angehängt an die Dachmarke) vermarkten, in Portalen bieten sich darüber hinaus Co-Branding-Initiativen an (Abb. 3). Online-Leistungsprogramm und Online-Kommunikationspolitik Bereits in der Online-Marketing-Strategie sind die Eckpfeiler des Online-Marketing-Mix vorzugeben. Es sind beispielsweise Aussagen darüber zu treffen, welche Produkte bzw. Produktkategorien grundsätzlich überhaupt online angeboten werden sollen, wie ggfs. das Zusammenspiel mit dem Außendienst in der Servicekette abzulaufen hat, ob es Preisdifferenzierung geben soll oder nicht und welche Grundsätze der Kommunikation bei der Ausgestaltung der Website (s) gelten. Ebenso muss die Online-Marketing-Strategie festlegen, wie im Falle eines Online-Vertriebs die Provisionen zwischen traditionellen und InternetVertrieb aufgeteilt werden. Diese Aspekte werden im Zusammenhang mit dem operativen Online-Marketing-Mix vertiefter behandelt. Online-Partnerschaften Die Entscheidung für eine Online-Partnerschaft wird oft durch eine Kooperation mit einem Portal realisiert. Grundsätzlich gibt es drei wesentliche Ansätze, in Portalen präsent zu sein: 1. Banner-Werbung: Über verschiedene Arten von Bannern kann ein Anbieter im Portal Markenwerbung machen, im Idealfalle Surfer durch Anklicken auf die eigene Site locken. Banner-Werbung ist sehr kostenintensiv, vor allem auf den stark frequentierten Portalen. Die Platzierung in großen Portalen erfordert schnell Investitionen im siebenstelligen Bereich. Es gibt jedoch viele Varianten der Adressgenerierung und deren Finanzierung. 2. Content-Partnerschaften: Ein Anbieter kann inhaltlich an Portalen partizipieren, indem er Inhalte einstellt und in diesem Zuge sein Produkte einbezieht oder auf sie verlinkt. Der redaktionelle Aufwand ist nicht zu unterschätzen, die Kosten sind jedoch dann geringer, wenn anstelle von Werbekosten die Platzierung mit inhaltlichem Input abgegolten wird. Content-Partnerschaften bieten sich auch bei kleineren Portalen an, bei denen der Versicherer durch Content-Bereitstellung Themen besetzen kann. Neben seinem redaktionellen Input kann er möglicherweise seinen Markennamen mit in die Partnerschaft einbringen und dadurch günstige Konditionen aushandeln. Bei den größeren Portalen wird dies jedoch schwierig zu realisieren sein, da diese oft über deutlich mehr Content und Redaktions-Kapazität sowie ggfs. sogar über eine stärkere Marke verfügen als der Versicherer. 3. Vertriebspartnerschaften: Ein dritter Weg, der sich auch bei großen Portalen anbietet, ist dann möglich, wenn das Versicherungsunternehmen Online-Abschlüsse offeriert und den Portalpartner an den Abschlussprovisionen beteiligt. Dies erscheint (aus Versicherersicht) deswegen der erfolgversprechendste Weg zu sein, weil die Portalpartner ebenfalls an der Realisierung des Geschäftes interessiert sind und daher 6 eine gute Einbindung in ihr Portal sicherstellen. Zudem ist das Risiko für den Versicherer geringer, weil er nur für wirklich abgeschlossenes Geschäft zahlen muss. Abgesehen von Portalen hat der Versicherer auch festzulegen, inwiefern er mit anderen Unternehmen auf deren Websites (Co-Branding) oder in deren Intranets (B2E-Vertrieb) zusammenarbeiten möchte. Das Internet eröffnet diesbezüglich aufgrund seines Standards und seiner unkomplizierten Verknüpfungsmöglichkeit ungeahnte Möglichkeiten. Besonderheiten des Online-Marketing-Mix für Versicherer Genau wie im Offline-Bereich muss der Versicherer auch im Internet einen vollständigen Marketing-Mix abbilden, der zum Teil jedoch eigenen Gesetzmäßigkeiten folgt. Ein Hauptvorteil des Versicherers im Internet wird der einzigartige Mix aus direkter, ständiger und raumunabhängiger Erreichbarkeit, geringeren Kosten sowie flexiblen und transparenten, möglicherweise sogar innovativen und individuellen Versicherungsprodukten sein. Die große Herausforderung besteht darin, den Übergang vom Online-Medium zu den anderen Kontaktund Betreuungskanälen reibungslos zu organisieren. Online-Kommunikation Die Kommunikation zwischen Versicherer und Versicherungsnehmer über das Internet unterscheidet sich spürbar von der klassischen. Während in der klassischen Kommunikation der Kunde Empfänger einer Botschaft ist und über Medium und Inhalt zu einer gewünschten Reaktion bewegt wird, verfügt der Kunde im Internet aufgrund seiner Initialaktivität inhaltlich, organisatorisch, technisch und zeitlich über eine Verfügungsmacht und wird zum sich selbst steuernden Kommunikator. Im Bereich der Kommunikation bieten sich nahezu alle technischen Möglichkeiten an: Die Kommunikationstechnologie unterstützt die direkte Kommunikation zwischen Versicherer und Kunden. Im Internet kann die Interaktion mit dem Kunden direkt erfolgen: Daher ist zum Einen die Gestaltung und Durchführung des Kundenkontaktes besser beeinflussbar, zum Anderen lassen sich Kundenreaktionen, -verhaltensweisen und -bedürfnisse unmittelbar messen. Gerade im Internet werden sich daher ganz neue Chancen auftun, Mass Customization bzw. kundenindividuelles Marketing bei hoher Standardisierung zu betreiben. Allerdings gilt auch für den virtuellen Raum, dass die Kunden einer extremen Informationsflut ausgesetzt sind und folglich bis zu 99 Prozent der auf sie einwirkenden audiovisuellen Informationen übersehen, ignorieren oder vergessen. Eine bewusste Platzierung, Verpackung und Formulierung von Informationen mit eigenen Internetspezifischen Regeln ist daher gefordert:9 Information sollte lesefreundlich (einfach, kurz, animiert), relevant, aktuell, abspeicherund ausdruckbar sein. Versicherungsprodukte sind im Internet abbildbare Informationsprodukte. Das Internet bietet im Gegensatz zum Printbereich die Möglichkeit, viele Informationen animiert und interaktiv zur Auswahl für den Surfer bereitzustellen. Information schlägt Entertainment. Neben die sachliche Information müssen emotionale Momente treten – die große Stärke des Außendienstes ist ebenfalls die Verbindung von Beidem. Sie sollten der virtuellen Welt entspringen und nur in dieser stattfinden können. Beispielsweise können Marken über Animationen zelebriert, Foren und Chats organisiert, virtuelle Berater10 eingesetzt oder Meinungsbildung zur Einordnung des eigenen Standpunktes über Umfragetools ermöglicht werden. Die Zielgruppenorientierung – wenn vom Versicherer angestrebt – lässt sich kommunikativ in den Internetauftritten vermitteln. Je nach angesprochener Zielgruppe 7 - - kann sich die Aufteilung zwischen Information und Entertainment verschieben. Ebenso kann die Sprache variieren. Im Sinne einer integrierten Kommunikation müssen sich Aussagen aus dem klassischen Bereich (Werbung, Verkaufsförderung, PR) auch im Online-Bereich wiederfinden. Dies schließt nicht aus, dass dort die Tiefe der Information weiter geht. etc. Online-Produktgestaltung Das Versicherungsprodukt ist ein Informationsprodukt, das im Wesentlichen aus Informationen heraus entsteht und ebenso Informationen enthält. Diese Eigenschaft des Informationsproduktes zieht weitere Merkmale nach sich, die gerade vor dem Hintergrund der Geschäftstätigkeit im Internet von großer Bedeutung sind. Versicherungsprodukte sind: • interpretationsbedürftig • immateriell • speicherbar • unterliegen keinem Verbrauch und gelten während der gesamten Vertragslaufzeit • unterliegen Relevanzverlusten, wenn während der Vertragslaufzeit im Vertrag enthaltende Informationen an Gültigkeit verlieren • besitzen eine zeitliche Dimension • sind im Kernprodukt leicht kopierbar. Aus diesen Eigenschaften ergeben sich einige Konsequenzen für die OnlineProduktgestaltung. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Interpretationsbedürftigkeit und leichte Kopierbarkeit es dem Versicherungsnachfrager erschweren, die Relevanz und die Qualität des angebotenen Versicherungsproduktes vor dem Kauf zu beurteilen.11 Eine der zentralen Aufgaben des „Online“-Versicherers ist daher die möglichst kundenorientierte Formulierung und Darstellung der Versicherungsbedingungen bzw. des Versicherungsproduktes. Nur die Transparenz der Versicherungsdeckung und der dafür zu entrichtenden Prämie kann dem Kunden bei seiner Entscheidung die notwendige Sicherheit geben. Das Beschreibungsmodell für Versicherungsprodukte von Müller und die daraus abgeleiteten Empfehlungen für die Gestaltung von Versicherungsbedingungen sind vor diesem Hintergrund geeignet, virtuelle Versicherungsprodukte verständlich und vergleichbar werden zu lassen.12 Bei Versicherungsprodukten stellt sich jedoch die grundsätzliche Frage, ob allein durch ein vermehrtes Informationsangebot bereits ein Anreiz zum Abschluss induziert werden kann. Einiges deutet darauf hin, dass dies nur durch intelligentes Marketing zu erreichen ist, das versucht, fehlende Marktleistungsbestandteile aus der Offline-Welt (persönliches Gespräch mit dem Vermittler, Erscheinungsform der Hauptverwaltung und Niederlassungen) sowie ungünstige Produkteigenschaften durch vertrauensbildende Maßnahmen auszugleichen, wie z. B. Qualitätssiegel, Ratingergebnisse oder Diskussionsforen zum Erfahrungsaustausch für Kunden (Senkung der Eintrittsbarrieren) und kurze Laufzeiten, leichte Kündigungsmodalitäten oder Geld-Zurück-Garantien (Senkung der Austrittsbarrieren).13 Außer den erwähnten, eher statischen Produktgestaltungselementen ist auf die dynamische, interaktive Komponente der Dienstleistung Versicherung hinzuweisen. Mit Bezug auf die Produktgestaltung bedeutet das, dass der Versicherungskunde – abgesehen davon, dass er seinen Versicherungsantrag direkt online ausfüllen kann und er anschließend die Police ebenso erhalten kann – aktiv an der Produktgestaltung teilnehmen kann.14 Offeriert der Versicherer eine genügende Anzahl kleiner Modulbausteine (Deckungskomponenten)15, kann sich der Kunde aus diesen sein Versicherungspaket durch „Anklicken“ zusammenstellen. Der Kunde wird dann doppelt in den Wertschöpfungsprozess integriert, indem er neben seinen 8 risikorelevanten Kundendaten (Produktionsfaktor) im Sinne eines Co-Designs das Versicherungsprodukt für sich „konfektioniert“. Online-Services Neben die eher sachlich-transparente Darstellung des Versicherungsschutzes treten im ECommerce die zahlreichen Möglichkeiten, Zusatzleistungen anzubieten. Der direkte Zugriff auf die eigenen Vertragsdaten sowie die eigene Schadenakte sollten selbstverständlich werden. Zumindest ersterer ist in seiner Bedeutung jedoch nicht zu überschätzen. Abgesehen von Informations- oder Lern-Simulationen oder virtuellen Beratungsgesprächen auf der Homepage des Versicherers können produktverwandte Dienstleistungen durch Links vermittelt werden, z.B. Links zu Betreuungsunternehmen für alte Leute, Sicherheitstechnikanbietern oder Autoreparaturwerkstätten. Interessierten Kunden können Expertensysteme zur Selbstbedienung zur Verfügung gestellt werden. Service ermöglicht darüber hinaus in Verbindung mit ´Erlebnissen´ umfassende Dienstleistungen im virtuellen Raum. Zu denken ist etwa an die Etablierung von Kundenclubs16 oder Communities zu spezifischen – tendenziell versicherungsfremden – Themen (Affinity Marketing). Diese Zielgruppen können differenziert, aber in sich homogen angesprochen werden. Mit der Verbreitung des Internets und der intensiven Nutzung durch breite Bevölkerungsschichten wird sich das Nutzerverhalten drastisch ändern und entwickeln, und Communities können über den reinen Small talk hinaus aktiv zum Erfahrungsaustausch beitragen. Services sollten jedoch grundsätzlich immer an ihrem Nutzenbeitrag aus User- und Kundensicht gemessen werden. Ist dieser nicht nachhaltig, handelt es sich um „nice-to-have“Leistungen, die vor allem Kosten verursachen, aber vergleichsweise wenig Wert erzeugen. Online-Gestaltung des Dienstleistungsprozesses mit dem (potentiellen) Versicherungskunden Die Kundenkontaktgestaltung eines Versicherungsunternehmens umfasst den gesamten Dienstleistungsprozess, also sowohl den Vertrieb als auch die weiteren Kundenkontaktphasen (Abb. 3). Anpassung/ Ergänzung Kontaktanbahnung Erstberatung Vertragsabschluss Laufende Betreuung/ Beratung Beendigung der Kundenbeziehung Schadenfall Abb. 3: Phasen des Kundenkontaktes im Dienstleistungsprozess Der virtuelle Raum hat Konsequenzen für die einzelnen Phasen der Kundenbeziehung, die hier nur kurz angedeutet werden sollen, aber im Online-Marketing eines Versicherers zu berücksichtigen sind:17 - Der Erstkontakt wird durch die multimediale Welt erleichtert. Der Vorteil der Erstkontaktierung über elektronische Medien sind die niedrigen Kosten und die bei gut ausgebauten Kundeninformationssystemen relativ geringen Streuverluste. Zudem kann über direkte Links die Interaktivität und die spontane Antwort durch den Kunden unterstützt werden. Die Vernetzung mit Traffic-intensiven Portalen, Online-Providern 9 oder Suchdiensten ist wohl die vielversprechendste Online-Maßnahme zur Usergewinnung. - Die Qualität der Beratung ist der Prüfstein für den Online-Versicherer bzw. die Verlagerung von Vertriebsfunktionen in das Internet. Hier zeigt sich die Güte der Interaktivität und Individualität im virtuellen Raum. Ein weiterer Bestandteil der Beratung, der seriöse Vergleich verschiedener Anbieter, kann im E-Commerce leicht, transparent und schnell erfolgen. Bereits heute gibt es spezialisierte Anbieter, die Maklerfunktionen ausüben bzw. Maklern sehr hilfreich sein können - virtuelle Versicherungsmärkte (insuremarket, Insweb, einsurance) und virtuelle Versicherungsmakler (Quick-Quote, QuoteSmith, aspect-online, InsuranceCity). Für den klassischen Versicherer mit Außendienststruktur bedeutet dies, dass er zumindest ein qualitativ gutes Beratungstool auf seiner Website anbieten muss, das – wenn schon nicht unternehmensübergreifend (wie beim Makler) – zumindest produktübergreifend den Bedarf erheben und Vorschläge zur Deckung der eruierten Sicherheits- oder Vorsorgelücke offerieren sollte. - Im Akt des Verkaufes oder Abschlusses wird das elektronische Medium bzw. das Internet zum alternativen Vertriebskanal. Der Abschluss über das Internet ist (noch) längst nicht so verbreitet wie die Informationsleistungen. Noch 1999 haben Studien vorausgesagt, dass der digitale Versicherungsmarkt bis zum Jahr 2002 schon ca. sieben Mio. Kunden umfasse und der Internet-Anteil der Versicherungsausgaben bereits 2004 8,5% ausmache, was allein für Deutschland einem Prämienvolumen von ca. 13,5 Mia. EURO entspräche.18 Wenngleich sich diese Hochrechnungen als falsch erwiesen haben – der Online-Umsatz in 2002 ist immer noch verschwindend gering –, entbehren sie nicht jeder Grundlage. Das geschätzte Potential ist vorhanden und dann abrufbar, wenn die rechtlichen und sicherheitstechnischen Rahmenbedingungen geklärt sind und vor allem dann, wenn die Nachfrage spürbar anzieht. Indessen ist zu beachten, dass der Erfolg des E-Commerce eng mit dem zu handelnden Gut und seinen Eigenschaften verbunden ist. Je mehr CommodityCharakter19 das Versicherungsprodukt also hat, desto eher eignet es sich für den Internetvertrieb im großen, d.h. umsatzträchtigen Rahmen. Der Versicherer kann zur Ausdehnung seines Absatzpotentiales im Online-Bereich mit Internet-Maklern, Inhouse-Brokern oder branchenfremden Unternehmen im Internet zusammenarbeiten, um so von deren Kundenzugang zu profitieren. Zum Beispiel bietet es sich geradezu an, Versicherungsprodukte der BAV oder KFZ-, Unfall- oder Hausratpolicen mit Kollektivtarifen in den Intranets großer Unternehmen deren Belegschaft anzubieten. Markenversicherer haben bei dieser Art des Internetvertriebs aufgrund ihrer Reputation Vorteile gegenüber reinen Online-Versicherern. Versicherer mit Außendienstorganisation können das Internet als weiteren Vertriebsweg nutzen. Dies tun sie auch zunehmend. Das Spektrum des Zusammenspiels mit den angestammten Vertriebswegen ist dabei recht breit. Für fast alle Ausprägungen gibt es Beispiele.20 - Im Rahmen der laufenden Betreuung über das Internet kann der Versicherer dem Kunden einerseits ermöglichen, jederzeit an ihn herantreten zu können, ob per Internetformular, Mail, Chat oder Call back-Button. Andererseits helfen automatisierte Abläufe, die Registrierung von Nutzerverhalten durch Protokolle und deren Berücksichtigung beim nächsten Kundenkontakt sowie das Angebot von problemrelevanten Links bei einer effizienten, unaufdringlichen Kundenbetreuung. Der traditionelle Versicherer tut sich 10 diesbezüglich wesentlich leichter, da er auf vorhandene Organisationsabläufe zurückgreifen kann, z.B. eigene Serviceabteilungen, die Mails, Telefone oder Anrufe abarbeiten können. Die Herausforderung besteht allerdings darin, die Online-induzierten Anfragen in die etablierten Prozesse zu integrieren. Ein weiterer wichtiger Bestandteil der Betreuung ist überdies ein aktives und dynamisches Beschwerdemanagement, das via Internet durchzuführen ist, dadurch direkt und automatisch auswertbar ist und schnelle Reaktionen erlaubt. Auf dem Gebiet des interaktiven Marketings besteht allerdings noch einiger Nachholbedarf – online wie offline.21 - Der Schadenfall und die damit einhergehende Regulierung des Schadens als der Moment der Wahrheit einer jeden Kundenbeziehung führen dazu, dass die Online-Kommunikation mit Offline-Aktivitäten synchronisiert werden muss. Nichtsdestotrotz lassen sich Schadenmeldung, Einleitung und Koordination der Schadenbehebungsaktivitäten, finanzielle Entschädigung und bis zu einem gewissen Grade die Prüfung der Anspruchsgrundlage ohne weiteres via elektronische Medien bewerkstelligen. - Selbst der Kündigungsprozess via Internet kann zur Informationsgewinnung genutzt werden. Beispielsweise kann ein elektronisches Kündigungsformular bereitgestellt werden, um den Kunden auch bei diesem (ungewünschten) Schritt zu helfen. In diesem Formular muss der Kunde allerdings einige Fragen beantworten, bevor er es abschicken kann. Eine schnelle Auswertung und Reaktion auf diese Nachricht kann den Kunden möglicherweise überzeugen oder zumindest wichtige Informationen bereitstellen (Recovery Management). Webcontrolling22 Nach der Internet-Euphorie der letzten Jahre beginnt in vielen Unternehmen das Umdenken, denn die Bedeutung der Unternehmenswebsite hat sich wesentlich geändert. Mit der steigenden Nutzerzahl wurde auch die wachsende Wettbewerbsrelevanz der Internetpräsenz sichtbar. Dies führt zu mehreren Problemen: • Es wurde viel in den Aufbau von Websites und die damit verbundenen Online-Aktivitäten investiert. Diese mit einem nicht unerheblichen Kostenfaktor belasteten Aktivitäten müssen durch eine überzeugende Nutzenbegründung gerechtfertigt werden.23 • Die zunehmende Kundenorientierung in den Unternehmensstrategien bedarf zu einer erfolgreichen Umsetzung im Internet detaillierter Kundenprofile. Die Gewinnung solcher Informationen mit Hilfe des Database Marketing erweist sich bei der Realisierung in der Praxis jedoch als schwierig.24 • Durch die zunehmend komplexere Infrastruktur entstehen bei bis zu 98 Prozent der Websites Leistungsprobleme.25 • Die Akzeptanz der Website und die Ursachen für deren Grad sind nicht bekannt.26 Zur Lösung dieser Probleme etablieren sich in der letzten Zeit zunehmend mehr Verfahren, die sich unter dem Begriff Webcontrolling zusammenfassen lassen, da das Webcontrolling einen ganzheitlichen Ansatz darstellt, der die oben aufgeführten Aspekte integriert: Webcontrolling ist dann ein im Unternehmen integriertes Controllingsystem, dessen Aufgaben in der Entscheidungsunterstützung, der Informationsbeschaffung, der Informationsauswertung und Informationsbereitstellung im Bereich der internetgestützten Geschäftsaktivitäten liegen.27 Mittels verschiedener Technologien und Verfahren28 lassen sich die benötigten Daten aus den operativen Datenbanken sammeln, verarbeiten und in einem Data Warehouse bereitstellen. 11 Abb. 4 veranschaulicht beispielhaft die quantitative Veränderung der Daten in Folge einer qualitativen Datenbearbeitung. Abb. 4: Weblogs - Datenvolumen und Konsumentenwissen (in Anlehnung: Knust/Schindera, S. 48) Die Grafik zeigt, dass die Anzahl der gemessenen Hits wenig Aussagekraft bezüglich der Anzahl der loyalen Kunden besitzt. Die Transformationswerte in der Darstellung (z.B. 10 Treffer pro Seite) sind nur Beispiele und sind mit Hilfe entsprechender Metriken für jede Website individuell zu bestimmen. Durch die verschiedenen Datenverarbeitungs- und Informationsgewinnungsprozesse werden aus den Rohdaten Metriken entwickelt, die die Basis für weitere Metriken (auf marketingstrategischer und –operativer Ebene) bilden. Es ist allerdings zu betonen , dass der technische, konzeptionelle und finanzielle Aufwand für den Aufbau des Webcontrollingsystems mit dessen Komplexität zunimmt. Die verschiedenen Komponenten des Webcontrollings lassen sich in Form eines Wirkungskreislaufes darstellen (Abb. 5). Abb. 5: Konzeptmodell des Webcontrollingsystems (Ringel 2002, S. 72) 12 Anhand der Darstellung wird die Bedeutung des Webcontrollings innerhalb des OnlineMarketings ersichtlich. Webcontrolling koordiniert und kanalisiert Informationen bezüglich der einzelnen Entscheidungsebenen, konkret dem strategischen Management, dem Marketing sowie dem nutzerbezogenen und dem infrastrukturbezogenen Websitemanagement. Ausgehend von den einzelnen Entscheidungsebenen werden nachfolgend beispielhaft einzelne, ausgewählte Instrumente und Metriken vorgestellt. Diese Instrumente und Kennzahlen stellen nur einen Ausschnitt aus dem Repertoire des Webcontrollings dar und dienen der Veranschaulichung. Strategisches Webcontrolling Im Zuge des strategischen Webcontrollings ist den mit den Online-Aktivitäten verbundenen Investitionen ein Nutzen entgegenzusetzen. Dieser ist abhängig von den mit der Website verbundenen strategischen Zielsetzungen und bei nicht-monetären Zielen meist schwer zu quantifizieren. Quantifizierter Nutzen kann sich beispielsweise aus dem Beitrag zu den Zielen Steigerung des Bekanntheitsgrades, Verbesserung des Images, Gewinnung neuer Interessenten (User) und Kunden, Erhöhung der Kontaktfrequenz und –intensität mit (potentiellen) Kunden oder Gewinnung von qualifizierten Adressen für den Außendienst ergeben. Die Quantifizierung in bezug auf konkret induzierten Ertrag fällt dabei indes ungleich schwerer als bei der Messung des Erfolgs direkt erreichter Online-Transaktionen oder Vertragsabschlüsse. Operatives Webcontrolling Operatives Webcontrolling umfasst das Controlling von Kommunikationsmaßnahmen, Online-Marktforschung, Kundenbeziehungsmanagement sowie den Geschäftsprozessen. Zwei Beispiele sollen hier zur Veranschaulichung genügen: Als Marketing-Maßnahmen werden im Internet sehr oft Banner oder Newsletter eingesetzt. Zur Bestimmung ihres Erfolges können verschiedene Metriken berechnet werden. Die dafür notwendigen BasisMesseinheiten sind in Abb. 6 aufgelistet. Hierbei handelt es sich nur um einen Ausschnitt denkbarer Messgrößen. Abb. 6: Verschiedene Messgrößen des Webtracking Diese Ergebnisse besagen aber nichts über den wirtschaftlichen Erfolg der OnlineMaßnahmen. Deswegen besteht die Notwendigkeit, Logfile-Daten mit Marketingdaten zu verknüpfen. Beispielsweise lässt sich anhand der durchschnittlichen Akquisitionskosten der Wert der Promotionskosten pro User für einen bestimmten Zeitraum ermitteln. Die NutzerAkquisitionskosten (Promotionskosten im Verhältnis zur Anzahl Käufer) drücken die Kosten für die Akquisition eines Kunden aus. Im Beispiel (Abb. 7) bedeutet dies: Aus einer Million Sichtkontakte mit dem Werbeträger resultieren gerade einmal 250 generierte Kunden, für die dann also Werbe- und Promotionskosten in Höhe von 100 € aufgebracht wurden. 13 Beispiel: Promotionskosten = 25.000 € Ad Immpressions = 1.000.000 Ad Click Rate = 0,5 % Ad Clicks = 5.000 Conversion Rate = 5 % Conversions = 250 Kundenakquisitionskosten = 100 € pro Kunde Abb. 7: Beispiel Kundenakquisitionskosten Ein zweites Beispiel entspringt der wichtigsten Aufgabe des Webcontrollings, der konsequenten Analyse einer User- und Kundenbeziehung. Der sogenannte Customer-LifeTime-Cycle beschreibt die Entwicklungsphasen und die Problemstellungen vom ersten Kontakt bis zum Status des loyalen Kunden und wird in Abb. 8 visualisiert. Abb. 8: Customer-Life-Time-Cycle (Quelle: Cutler, M./Sterne, J.: E-Metrics, a.a.O, S. 26) In der Acquisition-Phase stehen z.B. folgende Fragestellungen im Vordergrund: • Reagieren die Mitglieder der Zielgruppe (Suspects) auf die Werbebotschaft? • Kontaktieren Sie das Call-Center, besuchen Sie die Website oder die Außendienstpartner? • Wie viele Suspects konnten in Interessenten (Prospects) umgewandelt werden? Suspects können sich nicht nur durch einen Click auf ein Banner zu Prospects qualifizieren, sondern auch durch einen Beitrag in einer Newsgroup, das Abonnement eines Newsletters oder die Teilnahme an einer Umfrage.29 Operatives Websitemanagement Das operative Websitemanagement dient der mediengerechten Umsetzung der Vorgaben aus dem Online-Marketing-Mix. Seine Aufgaben umfassen die inhaltliche, optische und technologische Gestaltung der Website. Zu unterscheiden ist ein technisches, infrastrukturbezogenes und ein informations- und kommunikationsorientiertes, nutzerbezogenes operatives Websitemanagement. Nutzerbezogenes operatives Websitemanagement analysiert und optimiert • die Navigationsstruktur (vor allem anhand der Metrik ´Page Impressions´), • die Nutzerstruktur und (vor allem anhand von Logfile-Auswertungen bei registrierten Nutzern) • die Gestaltung der Inhalte. 14 Während das benutzerbezogene Websitemanagement hauptsächlich die Vorgaben des Marketing- und Geschäftsprozessmanagement umsetzt, ist das infrastrukturbezogene Websitemanagement für die Leistungsfähigkeit und Fehlerfreiheit des ´Systems Website´ verantwortlich. Herausforderungen für Versicherungsunternehmen Das Online-Marketing eines Versicherers und seine Bestandteile wurden hier nur ansatzweise angesprochen. Trotzdem sollten die Aussagen deutlich gemacht haben, dass es sich hierbei um eine ebenso wichtige wie komplexe Aufgabe handelt, die Aktivitäten und Entscheidungen von der Vorstandsebene bis hin zum IT-Mitarbeiter, der den Serverbetrieb überwacht, verlangt. Der Wirkungsbereich des Online-Marketing-Mixes umfasst sodann alle OnlineAuftritte eines Versicherers – von der Unternehmenswebsite über Vermittler- und Agenturwebsites, Promotion-Websites, Portal-, Marktplatz- und Maklerpräsenzen bis hin zu Auftritten in fremden Unternehmens-Intranets. Je mehr den Online-Marketingmaßnahmen ein E-Commerce-orientierter Geschäftsprozess zugrunde liegt, desto mehr sind außer der Marketing- und der IT-Abteilung weitere Unternehmensbereiche beteiligt und daher zu koordinieren: Versicherungstechnik, Recht und Datenschutz, Vertriebsorganisationen, Betriebsorganisation, ggfs. Schadenabteilung sowie Antragsabteilung sind nur die wichtigsten. Die starke Vernetzung von Inhalten, Design und Technik führt dazu, dass Online-Marketing-Maßnahmen immer auch spürbar von den technologischen und infrastrukturellen Gegebenheiten eines Versicherers beeinflusst werden. Gleichzeitig sind sie in weiten Teilen vom klassischen Marketing und seinen Vorgaben determiniert. Die Vorgaben und Restriktionen des Online-Marketings und somit die Einengung seines Handlungsspielraumes korreliert negativ mit dem Online-Anteil an den Geschäftsprozessen und dem Vertrieb eines Versicherers, d.h. je online-lastiger ein Versicherer insgesamt aufgestellt ist, desto mehr Möglichkeiten und Handlungsspielräume ergeben sich für das Online-Marketing. Forschungs- und Entwicklungswerkstatt „Online-Marketing-Leitfaden für den Internetauftritt von Versicherern“ Die Leipziger Gesellschaft für versicherungswissenschaftliche Forschung führt unter Leitung der Autoren zusammen mit Vertretern aus Versicherungsunternehmen ab Herbst 2002 (Initialisierungstreffen: 19. September 2002) eine F&E-Werkstatt durch. Ziel ist die Entwicklung eines praxisgerechten, handlungsorientierten Online-Marketing-Leitfadens. Dieser soll den Verantwortlichen in den Unternehmen dabei helfen, ihre Ist-Situation abzubilden, Handlungsalternativen zu erarbeiten und effektive Umsetzungsmaßnahmen einzuleiten. Der Leitfaden soll damit als Instrument zur systematischen Entwicklung und Gestaltung der Online-Aktivitäten eines Versicherungsunternehmens dienen. Weitere Informationen (Daten, Teilnahmemöglichkeiten etc.) zu diesem Forschungsprojekt unter: www.versicherungsforschung.net Abb. 9: Forschungsprojekt zum Online-Marketing Fristete in der Vergangenheit das Versicherungsmarketing generell eines MauerblümchenDaseins, so gilt dies heute für das Online-Marketing:30 Viele Versicherer haben diese Funktion überhaupt noch nicht erkannt und keine entsprechende Stelle. Internetaktivitäten werden zeitgleich (und oft ohne direkte Abstimmung) in verschiedenen Abteilungen angestoßen – das Spektrum reicht von E-Business über Betriebsorganisation, IT, Kommunikation, Verkaufsförderung, PR bis zum Vertrieb. Die Verantwortlichkeit liegt selten in einer Hand, die Budgets ebenso wenig. An ein konsequentes Controlling ist dann sowieso 15 nicht zu denken. Dabei benötigt das Management der Online-Aktivitäten ein Kennzahlensystem, das den strategischen Handlungsrahmen abbilden kann und den Nutzen, die Kostenstruktur und die kritischen Erfolgsfaktoren der Website für die einzelnen Führungsebenen widerspiegeln kann. Hält man sich vor dem Hintergrund dieser Verhältnisse noch die momentane Stimmung in den meisten Unternehmen in bezug auf E-Commerce vor Augen – aus dem E-Hype ist vielfach (in gleicher überzogener Art und Weise) ein E-Frust geworden –, kann man die EVerantwortlichen oder die Stellen, die für Aspekte des Online-Marketings verantwortlich sind, kaum beneiden. Die Budgets für Online-Aktivitäten sind in vielen Unternehmen (nicht nur der Versicherungsbranche) drastisch heruntergefahren worden. Die Notwendigkeit und die zahlreichen Möglichkeiten eines systematischen Online-Marketings bestehen dessen ungeachtet jedoch nach wie vor. Die große Herausforderung für das Online- (Marketing) Management besteht nun vielfach darin, mit begrenzten finanziellen und personellen Mitteln unter zum Teil ungeregelten organisatorischen Zuständigkeiten systematisch und zukunftsorientiert zu agieren. Hierbei wollen die Autoren betroffene MitarbeiterInnen aktiv unterstützen – unter anderem in einem extra dafür aufgesetzten Forschungsprojekt (Abb. 9), das zusammen mit der Praxis durchgeführt und dessen Ergebnisse Hilfestellung bei der Bewältigung der genannten Herausforderungen und der Nutzung der zahlreichen Chancen im Internet liefern soll. 1 Dr. Thomas Köhne ist Geschäftsführer und Mitglied des Vorstandes des Institutes für Versicherungswissenschaften an der Universität Leipzig ([email protected]), Dipl.-Winf. Jens Ringel ist Mitarbeiter der bitubi.de GmbH ([email protected]). 2 Hamel, G./Sampler, J., The e-corporation, in: Fortune 138 (1998), S. 23. 3 vgl. Bechmann, T./Köhne, Th., Integriertes Marketing: Schlüsselfunktion im dynamischen Versicherungsmarkt, MI-Sonderausgabe, Band 1, St. Gallen 1997, S.2. 4 Das Kölner Marktforschungs- und Beratungsinstitut Psychonomics hat unter Einbezug verschiedener Kriterien, die zusammengeführt letztlich Involvement (Informationsbedürfnis und Kompetenz), Vertrauensverhältnis und Vertreterorientierung des Privatkunden erfassen, sechs relativ trennscharfe Versicherungstypen ermittelt, die sich 2000 wie folgt auf die Gesamtheit der Versicherungskunden verteilten: Skeptisch-Gleichgültige (14,1%), Überforderte Unterstützungssucher (17,9%), Preisorientierte Rationalisten (11,5%), Anspruchsvolle Delegierer (14,8%), Distinguiert-Konservative (13,2%) und Treue Vertreterkunden (28,5%). Für Online-Insuring tendenziell eher aufgeschlossen sind dabei vor allem die preisorientierten Rationalisten, mit Abstrichen zudem die anspruchsvollen Delegierer und Distinguiert-Konservativen. Vgl. Kundenmonitor 2000. 5 vgl. hierzu ausführlich: Köhne, Th., Online-Insurance, Internetvertrieb von Versicherungsdienstleistungen im Zuge der Virtualisierung einer Branche, in: Köhne, Th./Wagner, F./Koch, G. (Hrsg.), Leipziger Arbeitspapiere zur Versicherungswissenschaft, Nummer 1, Leipzig 2002. 6 vgl. Endnote 5. 7 vgl. auch: Altenburger, R., Sind Versicherungsprodukte für Electronic Business ungeeignet? in: ZVersWiss 4/2001, S. 628. 8 Tomczak, T./Ludwig, E., Strategische Markenführung für Dienstleistungen, in: Tomczak, T./Schögel, M./Ludwig, E. (Hrsg.), Markenmanagement für Dienstleistungen, St. Gallen 1998, S. 48-65. 9 vgl. Köhne, Th., Versicherungsmarketing: Vom „Mauerblümchendasein“ zur strategischen Instanz, in: I.VWJahresbericht 1998, St. Gallen 1999, S. 35-38. 10 Die Leipziger Gesellschaft für versicherungswissenschaftliche Forschung, ein Spin-off des dortigen Institutes für Versicherungswissenschaften, plant die Durchführung eines Forschungs- und Entwicklungsprojektes, in dem der Einsatz sogenannter Avatare (virtuelle Berater) in der Assekuranz zusammen mit Versicherungsunternehmen 16 untersucht und entwickelt werden soll. Weitere Informationen zur F&E-Werkstatt „Verkaufs- und Prozessunterstützung durch intelligente Software-Roboter“ unter: www.versicherungsforschung.net 11 vgl. Nickel-Waninger, H., Versicherungsmarketing auf der Grundlage des Marketing von Informationsprodukten, Karlsruhe 1987 S. 212-229. 12 vgl. Müller, W., Informationsökonomische Grundlagen und empirische Überprüfung eines Beschreibungsmodells für Versicherungsprodukte, in: Schwebler, R. (Hrsg.), Dieter Farny und die Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 1994, S. 363-379. 13 vgl. Altenburger, R., a.a.O. 14 vgl. Koch, G./Andernacht, D./Mühl, M., Der Kunde in der New Economy, in: VW 9/2001, S. 628-635. 15 vgl. Wagner, F., Gestaltung von Versicherungsprodukten nach dem Bausteinprinzip, Teil I, in: VW 11/2001, S. 818-822; Teil II, in: VW 12/2001, S. 916-920. Die Leipziger Gesellschaft für versicherungswissenschaftliche Forschung plant die Durchführung eines Forschungs- und Entwicklungsprojektes, in dem die „Entwicklung eines Versicherungskonzeptes nach dem Bausteinprinzip“ zusammen mit Versicherungsunternehmen vorangetrieben werden soll. Weitere Informationen unter: www.versicherungsforschung.net 16 Die Union Krankenversicherung (UKV) hat für ihren Kundenclub 2002 eine Auszeichnung (Insure-IT Award) für den innovativsten Kundenservice im Internet erhalten. 17 vgl. hierzu ausführlich: Köhne, Th., Online-Insurance, a.a.O. 18 Dabei handelte es sich beispielsweise um die Studie der Forschungsgesellschaft Informationstechnologie (Forit). 19 Der Commodity-Charakter wird gestärkt bei kurzfristigen, z.B. einjährigen Laufzeiten, austauschbaren Standardprodukten (z.B. gesetzlich vorgeschriebenen Deckungen wie in der KFZ-Haftpflichtversicherung oder der Riester-Rente) oder bei insgesamt kleinen Prämien (z.B. in der Auslandsreisekrankenversicherung). 20 vgl. hierzu ausführlich: Köhne, Th., Online-Insurance, a.a.O. 21 vgl. Deighton, J., The future of interactive marketing, in: Harvard Business Review 11/12 1996, S. 151-162. 22 Die Ausführungen zum Webcontrolling basieren überwiegend auf der Diplomarbeit von Ringel: Ringel, J., Webcontrolling und seine Bedeutung für das eBusiness, Diplomarbeit, Leipzig 2002. 23 vgl. Schwickert, A. C., Web Site Controlling, Arbeitspapiere 07/1999, Universität Mainz, S. 3. 24 vgl.. Buxel, H., Verschlungenen Pfaden folgend, e-commerce magazin, 02/2002, S. 24f. 25 vgl. Hoffmann, M., Elektronischen Pfaden auf der Spur, e-commerce magazin, 12/2001, S. 52. 26 vgl. ebenda, S. 52 f. 27 vgl. Ringel, J., a.a.O., S. 34. 28 siehe hierzu: Ringel, J., ebenda, Kap. 4.5 29 vgl. Cutler, M.; Sterne, J., E-Metrics -Business Metrics For The New Economy, Whitepaper, in: http://www.netgen.com/emetrics, 29.01.2002, S. 28. 30 vgl. Köhne, Th., Versicherungsmarketing, a.a.O. 17