Recursos Humanos

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Recursos Humanos

CADERNOS TÉCNICOS
• Recursos
Humanos
AIMinho
Associação Industrial do Minho
CADERNOS TÉCNICOS
• Recursos
Humanos
AIMinho
Associação Industrial do Minho
caderno técnico · Normalização
2
ÍNDICE
1. Como gerir recursos humanos
1.1 Pessoas: o maior activo das empresas .....................................................................3
2. Recrutamento
2.1 Como gerir um processo de recrutamento...............................................................7
2.2 As entrevistas.............................................................................................................8
3. Política de remunerações
3.1 Tipos de recompensas ...............................................................................................11
4. Como preparar um plano de formação
4.1 A importância da formação .......................................................................................13
4.2 Fases de um plano de formação...............................................................................13
5. Como avaliar o desempenho
5.1 O desempenho como factor de avaliação.................................................................15
5.2 Os métodos de avaliação ..........................................................................................15
5.3 Para que serve a avaliação .........................................................................................17
5.4 Como lidar com um desempenho fraco ...................................................................17
6. Como delegar decisões
6.1 Delegar é fundamental ..............................................................................................18
6.2 Como decidir o que delegar ......................................................................................18
7. Como gerir o trabalho em equipa
7.1 O trabalho em equipa ................................................................................................22
7.2 O papel do líder da equipa ........................................................................................23
8. Gestão pessoal
8.1 Como fazer apresentações em público.....................................................................25
8.2 Como redigir um currículo........................................................................................29
8.3 Gestão do tempo .......................................................................................................34
8.4 Como preparar e gerir uma reunião .........................................................................36
9. Artigo de opinião - O mais grave erro da gestão .......................................................38
Os recursos humanos são, cada vez mais, o principal capital com que uma empresa pode contar. Não há investimento que
3
sobreviva, ou tecnologia que faça milagres, se os colaboradores da empresa não forem os mais adequados ao objectivo final
caderno técnico · Recursos humanos
1. Como gerir Recursos Humanos
pretendido. Saber como geri-los é fundamental.
Lidar com as pessoas que compõem uma organização
do recrutamento e selecção de colaboradores, a definição de
empresarial é uma tarefa por vezes árdua, geralmente complicada
políticas de comunicação e planos de formação, os aspectos a
e quase sempre pouco reconhecida, por não trazer resultados
ter em conta numa avaliação de desempenho, e como manter
imediatos. É, apesar disso, uma das pedras basilares da gestão
os colaboradores motivados.
de uma empresa. Seguidamente vai ser abordada a importância
1.1
Pessoas: o maior activo das empresas
Uma organização que saiba gerir os seus recursos humanos
possuirá, a médio prazo, uma importante vantagem competitiva
face a outras empresas. Ou não fosse cada vez mais comum
ouvir-se a frase “o mais importante da minha empresa são as
pessoas”.
A gestão de recursos humanos, porém, não se circunscreve
ao departamento da empresa com o mesmo nome. Os gestores
de recursos humanos devem ser todas as pessoas na organização. Todos aqueles que têm alguém sob sua responsabilidade,
e todos aqueles que, não tendo alguém sob sua responsabilidade,
são gestores do seu próprio recurso, que é a própria pessoa.
A um nível mais global, quer a empresa tenha um departamento próprio de recursos humanos ou entregue esta tarefa a
RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
uma empresa externa, as linhas de orientação da gestão dos
No recrutamento e selecção eficazes de colaboradores
seus colaboradores têm de ser definidas a nível do topo. Mesmo
começa uma boa gestão de recursos humanos. Mas contratar
quando a gestão dos recursos humanos é feita por uma empresa
a pessoa certa para o lugar certo não é tão fácil como parece.
externa, a orientação de base deve ser delineada pelos líderes
Recrutar um profissional que, por muito bom que seja, não é
da empresa. Um bom empresário não deixa um consultor
o mais adequado às necessidades da empresa, acaba por custar
substitui-lo na gestão da empresa, e não é um bom consultor
tempo e dinheiro até que se consiga alinhar a pessoa com essas
aquele que o pretende fazer.
necessidades.
Tendo consciência dos objectivos que se pretendem atingir, é
O bom consultor de recursos humanos é, então, aquele
mais fácil saber qual o perfil dos colaboradores a recrutar. A empresa
que apoia a empresa na definição das suas estratégias. Só
precisa de pessoas já com alguma experiência na área, ou prefere
depois de a empresa ter perfeitamente traçados os objectivos
jovens em início de carreira que possa formar e treinar à medida
que pretende atingir, é que pode transmitir essa informação
das especificidades da organização? O candidato ideal deve estar
aos seus colaboradores e, paralelamente, definir as competên-
completamente orientado para a função pretendida ou deve ser
cias funcionais de que necessita para atingir os referidos
suficientemente flexível para poder desempenhar várias tarefas?
objectivos.
Todas estas questões têm de ser devidamente equacionadas
para que a empresa contrate os funcionários que de facto
correspondem às necessidades.
4
COMUNICAÇÃO INTERNA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O responsável pelos recursos humanos deverá perguntar
As avaliações de desempenho são importantes ferramentas
aos colaboradores se já lhes aconteceu saber novidades sobre
que auxiliam a gestão da empresa. Importa, porém, ter alguns
a empresa através de pessoas que não trabalham lá ou através
cuidados na sua realização, não só para que os resultados sejam
de notícias na comunicação social. Se a resposta for “sim,
o mais aproximados da realidade, mas também para não criar
frequentemente”, é sinal que os canais de comunicação dentro
um clima infundado de “sentimento de perseguição” aos colabo-
da empresa não estão a funcionar devidamente.
radores.
Antes de iniciar uma avaliação de desempenho, o gestor de
A comunicação é actualmente uma das mais poderosas
recursos humanos deve efectuar alguns trabalhos preparatórios,
ferramentas na gestão de recursos humanos. O que acontece
que incluem a definição, para cada colaborador a ser avaliado,
muitas vezes é que a empresa tem uma estratégia que é conhe-
de diversos itens:
cida pelos quadros de topo da organização mas que não é
. Função
conhecida pelos restantes colaboradores. Essa falta de comuni-
. Deveres
cação não pode acontecer. É fundamental que todas as pessoas
. Responsabilidades
na empresa, desde a pessoa que hierarquicamente esteja mais
. Objectivos a cumprir
baixa até ao presidente, estejam alinhadas com aquilo que são
. Níveis de performance para algumas tarefas-chave
os objectivos estratégicos da mesma.
. (…)
Assim, uma boa política de comunicação interna, que dê
às pessoas a informação necessária sobre os objectivos da
O processo de avaliação propriamente dito apresenta um
empresa, as estratégias a utilizar e os projectos presentes e
certo grau de complexidade, pelo que deve ser preferencialmente
futuros, contribuirá fortemente para melhorar a actuação indi-
realizado por um ou mais profissionais especializados.
vidual e colectiva da organização. Cada vez mais, para que as
pessoas se sintam motivadas e acreditem numa organização,
Esta avaliação pode incluir, dependendo da especificidade
têm que sentir que fazem parte dela. Para isso, é essencial que
da organização, relatórios de projectos e actividades, análise
haja uma comunicação dentro da equipa, seja ela informativa
de resultados, apreciação de outros colaboradores ou superiores
ou motivacional, por exemplo fornecendo um feedback do
hierárquicos, etc.
trabalho feito ou ouvindo as opiniões e sugestões das pessoas.
E hoje em dia, com as redes informáticas, o correio elec-
A avaliação não deve ser feita à revelia do colaborador. Pelo
trónico e a Internet, não há desculpas para que este processo
contrário, deverá envolver pelo menos uma reunião onde seja
não seja implementado.
possível discutir a obtenção de resultados, os progressos
alcançados, as dificuldades sentidas, e as formas de diminuir
reuniões
regulares
os factores mais negativos da sua performance.
A avaliação de desempenho pode igualmente servir para
traçar novos resultados a atingir, definir um plano de formação
formas
de passar a
comunicação
encontros
informais
para debater
problemas
concretos
mais adequado ou alertar o colaborador para o perigo de uma
contínua performance baixa. É importante que os resultados
da avaliação não surjam como uma surpresa absoluta, seja
ela positiva ou negativa, para o colaborador em causa. Isso
implica que regularmente lhe seja dado um feedback adequado
e construtivo em relação ao trabalho que tem desempenhado.
Deve igualmente ter oportunidade de exprimir uma opinião
sobre os resultados da avaliação. Pode ser uma excelente
veiculação de
informação
sobre planos
de acção,
projectos
ou resultados
altura para, em conjunto, se debaterem possíveis formas de
melhorar os desempenhos menos eficientes, por exemplo,
através de um plano de formação ou um acompanhamento
específico.
Se a direcção da empresa, em conjunto com o gestor de
recursos humanos, compreender as razões que levaram um
à medida das necessidades específicas do negócio, pode garantir
colaborador a sair, mais facilmente tenta evitar novas saídas.
vantagem estratégica face à concorrência.
Por vezes basta apenas melhorar alguns aspectos organizacionais
Esta formação pode, e deve, ser da iniciativa da própria
ou corrigir situações de desequilíbrio.
pessoa, mas isso não tira responsabilidades à empresa no que
Hoje em dia a mobilidade profissional é muito maior do que
diz respeito à melhoria da formação dos seus colaboradores –
há alguns anos atrás. O importante é que tanto a empresa como
até porque vai beneficiar grandemente dessa actualização.
o colaborador tenham dado o seu melhor durante a relação
O gestor de recursos humanos deve manter-se permanente-
profissional que mantiveram. Se a saída do colaborador for pacífica,
mente atento às mudanças do mercado, às necessidades da em-
nada impede que um dia mais tarde volte a integrar-se na empresa.
presa, aos meios a que pode recorrer para implementar essa
formação.
O SEGREDO DA MOTIVAÇÃO
As políticas de formação diferem muito conforme o sector
Saber manter uma equipa coesa, interessada e produtiva é
em que a empresa se insere e o tipo de colaboradores que
actualmente um dos maiores desafios que se colocam a um
possui. Sabendo quais as competências funcionais que cada
gestor de recursos humanos. Mas que estratégias de motivação
pessoa tem, é mais fácil definir uma política de formação para
podem ser utilizadas?
a empresa. Naturalmente, nem todas as pessoas vão precisar
Há alguns factores que, de uma forma mais ou menos
da mesma formação, pelo que será necessário delinear acções
consensual, contribuem positivamente para aumentar a moti-
de formação concretas e estabelecer timings para a sua realização.
vação dos funcionários de uma empresa. A começar pela própria
É igualmente vantajoso recorrer aos resultados das avaliações
função desempenhada pelo colaborador. Ver a carteira de clientes
de desempenho, já que pode ser necessário apostar em formação
da empresa aumentar dia após dia, por exemplo, e saber que
individual para determinados colaboradores.
uma parte desse crescimento deriva do esforço que realizou é
fonte de satisfação para o colaborador.
SAÍDA DE COLABORADORES
Mais cedo ou mais tarde, as empresas têm que se debater
O tempo que as pessoas passam na empresa é cada vez
com este problema. Ninguém é insubstituível, já se sabe, mas
maior. E muitas vezes trabalha-se à noite, ao fim-de-semana... Se
a saída de um colaborador pode causar alguns transtornos nos
as pessoas não se sentirem realizadas naquilo que fazem, com
primeiros tempos. Antes mesmo de se começar a procurar outra
a agravante de terem cada vez menos tempo para elas próprias
pessoa para o lugar, deve-se tentar perceber por que é que o
e para a sua família, a pressão vai ser imensa. E, inevitavelmente,
colaborador quer sair da empresa:
o seu empenho e produtividade profissional vão decair.
. Está descontente com o trabalho que realizou ou foi
convidado a mudar para um projecto mais aliciante?
Ter um feedback do que se faz é também essencial para manter
. Sai por motivos pessoais ou relacionados com a evolução
um colaborador motivado. Isto é válido tanto para os objectivos
da carreira?
. Coloca a hipótese de eventualmente um dia poder regressar
à empresa ou nem quer ouvir falar disso?
que são alcançados como para os erros que inevitavelmente se
cometem. O que se deve fazer numa situação de erro é, juntamente
com o colaborador em causa, descobrir os motivos e a forma de
o evitar no futuro. Se tratarmos as pessoas como inteligentes, elas
A empresa e os seus colaboradores evoluem naturalmente com
o passar do tempo. Podem no entanto surgir problemas quando
respondem como pessoas inteligentes. A velha frase “eu pago-te
para fazeres, não para pensares”, está obsoleta.
o crescimento não é no mesmo sentido, ou os objectivos de cada
um são divergentes. Há pessoas que atingem um determinado
DINHEIRO E BENEFÍCIOS
patamar de responsabilidades e querem ficar por aí, porque se
A remuneração é, sem dúvida, um factor de motivação para
sentem bem naquilo que estão a fazer. Outras, pelo contrário, têm
um colaborador. Só que, muitas vezes, não é o factor primordial.
mais ambição e querem sempre continuar a subir. Nenhuma das
Tudo depende da “hierarquia das necessidades”: Além de uma
duas atitudes é condenável. Tudo depende das características pes-
remuneração competitiva, há uma série de outros factores que
soais de cada colaborador e das necessidades específicas da empresa
contribuem para a motivação, como a existência de oportuni-
num dado momento. Quando não é possível conciliar os interesses
dades de desenvolvimento de competências, ou a possibilidade
de ambas as partes, acaba por surgir o fim da relação contratual.
de progressão na carreira. E convém não esquecer alguns
5
POLÍTICAS DE FORMAÇÃO
Definir políticas regulares de formação dos colaboradores,
6
benefícios adicionais que, embora isoladamente possam não
significar muito, ajudam a tornar o “bolo” mais atractivo. Por
Porquê ficar?
exemplo, o facto de se oferecer um horário flexível, um regime
Um estudo elaborado pelo Hay Group, citado no site
de férias mais alargado, a participação no capital da empresa
http://humanresources.about.com, concluiu que as cinco
através de stock options, a possibilidade de receber um bónus
principais razões que levam um colaborador a permanecer
anual ou um qualquer tipo de prémio.
na empresa são:
SER CRIATIVO
É indispensável que a estratégia de motivação “seja coerente”.
Um gestor de recursos humanos tem de acompanhar os negócios
da empresa permanentemente, saber o que está a ser feito e
quais são os alvos que quer atingir. Só assim é possível pensar
simultaneamente nos objectivos da empresa e nas pessoas que
lá estão.
DEPARTAMENTO PRÓPRIO OU OUTSOURCING?
Tudo depende da dimensão da empresa em causa. Grandes
organizações, que integram centenas de pessoas, não podem
passar sem um departamento especializado de recursos humanos. No caso de empresas menores, o cenário pode ser
diferente. Muitas vezes é mais rentável para as pequenas
empresas recorrer a consultores externos, que as auxiliam a
gerir os recursos humanos.
1° - oportunidade de desenvolver novas competências
2° - acompanhamento e feedback dado pelo chefe
3° - equipa de direcção talentosa
4° - tratamento com respeito
5° - reconhecimento de um trabalho bem feito
A título de curiosidade, refira-se que a remuneração figurava apenas
no oitavo lugar da lista de razões mais apresentadas.
O estudo foi realizado entre 1996 e 1999, tendo sido entrevistados
500 mil empregados de 300 empresas norte-americanas. Um
estudo semelhante aplicado ao mercado português revelaria
ou não resultados semelhantes?
2. Recrutamento
Como gerir um processo de recrutamento
Contratar os melhores profissionais é um processo que tem
que ser rápido e eficaz. É de empregados eficientes e motivados
que depende o sucesso sustentado da empresa.
2. PROCURAR OS MELHORES CANDIDATOS
Existem cinco formas para descobrir quem melhor se adequa
ao cargo em aberto. São elas:
O sucesso ou falhanço de uma empresa depende das pessoas
que nela trabalham. Logo, depende em última análise da quali-
. Recomendações pessoais – identificar os profissionais que
dade dos seus sistemas de recrutamento e selecção. Infelizmente
estejam no mercado e que se gostaria de contratar. A partir
nem todos os gestores dão a atenção necessária a este assunto.
daqui deve-se pedir referências a todas as fontes possíveis: ex-
Contratam pessoas com base em conhecimentos pessoais ou
-empregadores da pessoa em causa, colegas antigos ou actuais,
confiam pura e simplesmente na sorte. É sempre preferível
entre outros. Não se deverá fazer demasiada “publicidade” em
investir tempo e recursos no recrutamento pois isso prevenirá
relação às intenções da empresa. Isto porque ainda não está
problemas futuros quer para a empresa quer para o próprio
a recrutar, e porque poderá estar a dar tempo ao actual empre-
recrutado. É necessário seguir os passos apresentados em
gador para preparar uma contra-proposta mais aliciante.
seguida, para minimizar as probabilidades de erro no recrutamento.
. Empresas de recrutamento – neste caso, entrega-se nas
mãos de especialistas a escolha do futuro empregado. Mais
1. Definir correctamente a exigência do cargo
do que através de qualquer outro método, este exige que se
seja claro na definição do que se pretende. Deve-se estar
também atento a quanto vai custar a subcontratação de
2. Procurar os melhores candidatos
3. Anúncios de recrutamento
uma empresa deste tipo.
. Recrutamento interno – muitas vezes não é preciso ir
buscar “sangue novo”. Basta olhar à volta e fazer umas perguntas em cada departamento (de preferência, aos respon-
4. Criar formulários de candidatura
sáveis por cada um deles) para descobrir talentos. E esta é
também uma forma de manter os empregados mais moti-
5. Analisar com cuidado os currículos relevantes
6. Fazer uma entrevista inteligente
vados e produtivos por constatarem que a empresa segue
uma política de progressão das carreiras.
. Recrutamento de antigos empregados – não se deve perder
de vista os melhores profissionais que já trabalharam para
a empresa. Poderão sempre regressar à empresa se lhes for
apresentada uma proposta ou recomendar outras pessoas
com a garantia de que são eficientes.
1. DEFINIR CORRECTAMENTE A EXIGÊNCIA DO CARGO
Antes de começar o processo de recrutamento propriamente
3. ANÚNCIOS DE RECRUTAMENTO
dito, deve-se definir exactamente o que se pretende. Qual é o
Deverá ser efectuada uma escolha adequada dos meios onde
cargo que está em aberto, quais são as funções inerentes a ele
se pretende colocar os anúncios. Para tal, deverá ser identificado
e que tipo de pessoa é que melhor o poderia desempenhar,
numa primeira fase qual é o público-alvo desses mesmos meios.
tendo em conta o seu historial académico, profissional e até o
Se o perfil se adequa ao das pessoas pretendidas para preencher
seu próprio perfil pessoal. Não se deve cair no erro de preencher
a vaga na empresa, deve-se avançar com os anúncios. Depois deve
imediatamente a vaga de um trabalhador que saiu mas sim
ser escolhido o melhor meio: imprensa, Internet, universidades,
pensar primeiro se precisam de facto de outra pessoa ou se as
etc. A forma como é redigido o anúncio é também muito importante,
suas funções podem ser desempenhadas por outros traba-
devendo ser o mais claro possível, excluindo logo candidatos
lhadores da empresa com iguais qualificações técnicas e hu-
indesejáveis. Ou seja, se há qualificações imperativas para o cargo,
manas.
devem ser reveladas logo nesta fase.
7
2.1
8
4. CRIAR FORMULÁRIOS DE CANDIDATURA
em todas a direcções. Em segundo lugar, depois da triagem
Os formulários de candidatura podem ser em papel ou em
inicial, devem ser seleccionados os melhores currículos entre
formato digital. Deverão estar estruturados de tal forma que,
todos os que se adequam à vaga. Por fim, deve-se ler nas
ao serem preenchidos, resumam o historial académico e profis-
entrelinhas. Pode ser utilizada a seguinte estratégia:
sional dos candidatos e, de preferência, as principais motivações
para o preenchimento da vaga. Deverão ser, quer um comple-
. Procurar dados concretos – se não forem descobertas num
mento ao currículo, quer uma forma de confirmar as informações
currículo informações claras e objectivas em relação a
deste. Para criar fichas de candidatura eficazes devem-se seguir
determinadas qualificações do candidato é provável que ele
alguns passos:
não as tenha. Não se deverá eliminar logo o currículo, mas
registar a falha para que seja esclarecida numa fase posterior.
. Fazer perguntas abertas – é muito pouco provável obter
Pode-se tentar obter referências junto de ex-empregadores.
“respostas abertas” num currículo. Por tal, a ficha de candidatura deve servir também para pedir ao candidato que
. Começar pelo fim – a maioria dos candidatos coloca as in-
escreva um pouco mais sobre si e sobre as suas motivações
formações menos lisonjeiras no final do currículo porque
ao se candidatar à vaga em causa.
espera que o recrutador não chegue lá.
. Criar fichas de candidatura em formato digital – não devem
. Filtrar as informações irrelevantes – muitas páginas, mas
ser eliminadas as fichas de candidatura em papel, mas deve
poucas qualificações, revelam um candidato fraco. Se o
ser criada uma versão em formato digital. Serve para ser
currículo incluir demasiadas informações pessoais como a
disponibilizada através da Internet e facilita a introdução
ocupação de tempos livres há que filtrar apenas a informação
das informações em bases de dados informatizadas ou a
que interessa realmente.
posterior actualização dos dados do candidato.
6. FAZER UMA ENTREVISTA INTELIGENTE
. Construir uma base de dados – todas as fichas de candi-
Escolhidos os candidatos mais adequados ao cargo vago
datura recebidas deverão ser registadas numa base de dados.
através dos seus currículos e dos resultados dos testes psicotéc-
Mesmo candidatos que hoje não se adequam ao cargo em
nicos ou outros (se tiverem sido realizados), é hora de os chamar
aberto actualmente, poderão ser boas possibilidades para
para falarem cara a cara.
uma contratação futura.
A entrevista é uma das fases mais importantes de todo o
processo. Por isso, é importante que a entrevista seja devida-
5. ANALISAR COM CUIDADO OS CURRÍCULOS RELEVANTES
mente estruturada de forma a conhecer ao máximo as carac-
Quando qualquer empresa inicia um processo de recruta-
terísticas pessoais do candidato e confirmar se todas as
mento e começa a receber currículos, há uma grande percenta-
informações que foram apresentadas anteriormente
gem que não se adequa ao cargo em causa. É inevitável ter
correspondem à verdade.
dezenas, se não mesmo centenas, de candidatos que “disparam”
2.2
As entrevistas
Para cumprir com o abordado anteriormente, ou seja, para
“trabalhos de casa” no que toca a estudar com afinco o currículo,
fazer uma entrevista inteligente, há que seguir determinados
a ficha de candidatura e demais informações acerca dos candi-
passos:
datos com quem vai falar. O esquema seguinte apresenta os
pontos-chave da organização prévia da entrevista.
PREPARAR AS ENTREVISTAS
Uma entrevista não é uma conversa social. Por isso, o
entrevistador deverá prepará-la com antecedência e fazer os
O tipo de entrevista e a forma como irá ser conduzida (e por quem) depende da empresa
ou do cargo para o qual pretende recrutar. Nas empresas especializadas em recrutamento,
por exemplo (que são contratadas para seleccionarem candidatos para outras empresas),
as entrevistas são normalmente conduzidas por psicólogos, que registam por escrito
o seu parecer em relação a cada candidato para, no final do processo, fazerem a triagem.
Noutras empresas, que têm um departamento de recursos humanos organizado, as
entrevistas podem ser conduzidas pelo próprio director de recursos humanos ou por
qualquer outro profissional qualificado dessa secção. Há ainda empresas que preferem
que seja o responsável máximo do departamento que está a contratar a falar directamente
com os candidatos.
definir
o tempo
previsto para a
entrevista
É óbvio que, para um cargo inferior na hierarquia, basta certamente uma entrevista para
se chegar a uma conclusão sobre a decisão de recrutamento pelo que o tempo de
duração será mais reduzido. Para um cargo de topo, uma única entrevista não é
suficiente. Muito menos se feita por uma única pessoa.
Pode-se escolher o próprio escritório, uma sala de reuniões ou até um “território neutro”,
escolha do
local
como a sala de um hotel ou uma sala de qualquer outro departamento da empresa.
Importante é criar um ambiente o menos intimidativo possível, com boa luminosidade,
com a temperatura ideal e com poucos focos de distracção (como demasiadas imagens
nas paredes, por exemplo).
preparar as
perguntas
É importante anotar em papel todas as questões que se pretende colocar e registar
as notas pré-entrevista. Deve ser feita a distinção entre as perguntas obrigatórias e as
opcionais.
ESCOLHER O TIPO DE ENTREVISTA
Os estudos sobre a matéria identificam quatro grandes tipos de entrevistas:
concreta
O objectivo principal é extrair informações concretas nomeadamente sobre a função
a desempenhar. A personalidade do candidato é o menos importante neste tipo de
entrevista. As perguntas devem ser específicas e não dar abertura a divagações.
situacional
O objectivo consiste em verificar como o candidato enfrenta algumas situações típicas
do cargo. Ou seja, as entrevistas são conduzidas para uma descrição completa do
problema. Pode-se utilizar perguntas abertas tais como: “O que faria se...”.
de confronto
Desencadear uma situação de confronto para avaliar como é que o candidato reage.
Planear um confronto inesperado, fazer insinuações sobre o percurso da carreira do
candidato. O objectivo é analisar como o candidato reage à pressão.
técnica
Dar maior enfoque a questões técnicas. Simular, se necessário, um ambiente de
«prova oral universitária» para confirmar se ele tem as capacidades que afirma ter.
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quem vai
entrevistar
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ELABORAR AS PERGUNTAS
Eis algumas questões típicas que poderão ser colocadas aos candidatos:
Por que razão quer mudar de emprego?
Qual considera que tenha sido o ponto mais alto da sua
Por que razão se está a candidatar a este cargo?
carreira?
Desta forma, conhece-se e avalia-se as próprias motivações
Deixar o candidato falar do que mais o orgulhou em funções
do candidato e percebe-se se o que a empresa tem para lhe
anteriores. É uma forma de avaliar o seu brio profissional. E de
oferecer é o que ele realmente quer.
reduzir os níveis de tensão associados a uma entrevista.
Quais são os seus pontos fortes?
Qual foi o ponto mais baixo da sua carreira?
Com esta pergunta, o candidato tem a oportunidade de
Tal como em relação aos pontos fracos, o candidato deve
revelar pontos a seu favor e de revelar algo positivo acerca dele.
ser capaz de falar à vontade de momentos que correram menos
Se a resposta demorar ou se foram apresentados poucos pontos
bem.
fortes, isto pode revelar falta de confiança, timidez ou, no limite,
incompetência.
Quais são os seus objectivos a longo prazo e como é que
acha que os conseguirá alcançar?
Quais são os seus principais pontos fracos e limitações?
É importante que os candidatos saibam ser auto-críticos.
Quem não é capaz de assumir os próprios erros ou limitações
Estas pergunta revelará projectos profissionais e de vida,
permitindo avaliar as motivações, ambição e expectativas de
promoção.
demonstra arrogância. Uma boa resposta é o candidato enunciar
os pontos fracos e dizer o que é que aprendeu com eles e o que
fez para melhorar.
TOMAR NOTAS E TIRAR CONCLUSÕES
No decorrer da entrevista deve-se tomar notas com as
respostas dos entrevistados e escrever alguns comentários
Como foram as suas relações com a chefia e com os colegas
sobre os seus comportamentos ao longo da reunião. No final,
anteriores?
depois do candidato sair, deve-se tentar classificar o seu desem-
Há que saber como é que o candidato se relaciona frequen-
penho ou mesmo atribuir-lhe uma nota. Esta acção deve ser
temente com as pessoas que o rodeiam no local de trabalho.
feita de imediato. Após dezenas de entrevistas não é possível
Ele até pode ser excelente tecnicamente, mas se não souber
a lembrança de todos os pormenores e a escolha torna-se mais
trabalhar em equipa num cargo que o exige, então não serve.
difícil.
Esta é a tarefa mais sensível de qualquer gestor de recursos
comportamentos dos empregados e, acima de tudo, os seus
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humanos. Por muito que se diga o contrário a questão principal
objectivos estratégicos. Para que este sistema funcione, é
é e será sempre a do salário. Mas quem estrutura uma política
essencial implementar um sistema de gestão por objectivos,
de remunerações tem de atender a outro tipo de benefícios que
para que cada empregado saiba antecipadamente o que é
não apenas os de cariz monetário.
esperado dele e como é que o seu nível de desempenho irá ser
3. Política de remunerações
Para estruturar um sistema de recompensas há que ter em
quantificado e recompensado.
conta a cultura das empresas, nomeadamente as atitudes e
3.1
Tipos de recompensas
Existem dois tipos de recompensas possíveis numa empresa:
recompensas
intrínsecas
Distinguem e premeiam acções que contribuem elevadamente para o cumprimento dos
objectivos da empresa. Não têm que ser necessariamente prémios em dinheiro, mas
assumem frequentemente essa forma. O tipo de prémios depende muito da cultura da
empresa e dos sistemas de remuneração. Devem ser prestigiados e credíveis, mostrando
que são um tipo de reconhecimento especial por que vale a pena lutar. Acima de tudo
a identidade do premiado e as razões que justificarão o reconhecimento deverão ser
divulgadas publicamente. Este tipo de prémios deverá igualmente ter uma forte carga
simbólica. Por vezes é mais apreciado ou o louvor público ou a entrega de prémios em
espécie (viagens extensíveis à família, etc.) do que o sempre impessoal prémio monetário.
recompensas
extrínsecas
Salário – É a recompensa mais comum do trabalho dos empregados. Pode ter uma
parcela fixa, que inclui o salário base acrescido de subsídios (de alimentação, de doença,
entre outros), e uma variável, que só será atribuído se o empregado tiver cumprido um
determinado conjunto de objectivos.
Incentivos – São complementos ao salário, de natureza variável, que têm como objectivo
recompensar o mérito dos melhores empregados. Entre os principais incentivos a curto
prazo contam-se as comissões, normalmente atribuídas à força de vendas da empresa,
baseadas na facturação realizada em períodos de tempo curtos (um mês, um trimestre
ou um ano); os bónus, cuja atribuição depende do cumprimento dos objectivos globais,
funcionais ou individuais; e as viagens de incentivo, que são uma forma de incentivo
não monetário que é bastante usual nas empresas.
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INCENTIVOS A LONGO PRAZO
Pertencem ao grupo das recompensas intrínsecas mas visam
Podem ser recompensas em dinheiro ou em espécie e visam
BENEFÍCIOS
sobretudo a retenção e fidelização à empresa dos seus empre-
satisfazer as necessidades de carácter social dos empregados.
gados-chave, normalmente os gestores de topo.
Dividem-se em três grupos:
. Planos de stock options – são planos de opção de compra
. Benefícios sociais – são atribuídos a todos os empregados
de acções da empresa a um preço pré-determinado decorrido
e visam suprir necessidades primárias e de segurança (saúde,
um período de maturidade pré-acordado. A rentabilidade
alimentação, invalidez, entre outras). Os mais frequentes
obtida pelo titular depende da valorização das acções na
são os subsídios de doença, seguros de saúde, etc.
bolsa. As mais valias geradas calculam-se pela diferença
entre a capitalização de mercado das acções findo o prazo
. Fringe benefits – são benefícios específicos para determi-
de maturidade e o valor de aquisição acordado à priori. Se
nados cargos da empresa, quer devido à natureza das
este valor for negativo, o titular pode optar por não exercer
funções quer devido ao grau hierárquico. Incluem planos
o seu direito de compra.
de utilização de automóveis, despesas de representação,
viagens, entre outros.
. Planos de phantom shares – são unidades de participação
que eliminam algumas das desvantagens dos planos de
. Símbolos de estatuto – são benefícios que têm como objec-
stock options , por exemplo, não estão dependentes da
tivo distinguir os cargos de topo da hierarquia. Ceder a
evolução das cotações bolsistas, mas a sua mecânica é
utilização de um automóvel da empresa a um empregado
muito semelhante à dos planos de stock options. É atribuído
não é um símbolo de estatuto, mas já o será se estivermos
um valor fixado à priori às unidades de participação, de
a falar de um automóvel de topo de gama para um
acordo com um determinado critério de valorização esco-
administrador, ou um cartão de crédito gold.
lhido. Têm um período de carência, após o qual poderão
ser mobilizadas.
. Planos de stock grants – consiste na possibilidade de aquisição de acções da empresa a preço reduzido, para a venda
posterior, beneficiando o titular de um prémio de capitalização dependente da valorização da cotação das acções
no mercado bolsista.
4. Como preparar um plano de formação
A importância da formação
13
Na actual sociedade do conhecimento a formação académica
que tem como objectivo a melhoria das qualificações dos
não chega. É preciso investir na formação contínua dos recursos
empregados e, consequentemente, a melhoria da performance
humanos. É necessário que a empresa saiba como elaborar um
geral das empresas. Do ponto de vista dos empregados, a
plano de formação adequado às necessidades da empresa e ao
formação poderá ser uma forma de consolidarem as suas
perfil dos seus colaboradores.
carreiras profissionais e de aumentarem o seu valor e atracti-
Do ponto de vista das entidades patronais, um plano de
vidade no mercado de trabalho.
formação é uma ferramenta da gestão dos recursos humanos,
4.2
Fases de um plano de formação
Identificação das necessidades
Nesta, colocarão as necessidades de formação a satisfazer, os
objectivos, os respectivos temas para as acções de formação
necessárias, o número previsto de formandos e a duração.
Descrição das acções de formação
3. PREVISÃO DA DURAÇÃO DA FORMAÇÃO
Previsão da duração da formação
É importante fazer uma previsão da extensão do tempo de
formação. Poderá ser mais vantajoso e menos penalizante para
as empresas e para os profissionais diminuírem a duração de
Orçamentação
cada aula e estenderem os cursos por um período de tempo
total mais alargado. Por isso, é importante prever e planear
Pesquisa de mercado
todas as alternativas possíveis, que serão apresentadas, normalmente, pelos responsáveis de recursos humanos e posteriormente discutidas com os potenciais formandos e também
Implementação e controlo
com os formadores.
1. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES
4. ORÇAMENTAÇÃO
O departamento interno da empresa encarregue de fazer o
Inclui os encargos directos de formação (remuneração dos
plano de formação (normalmente o de recursos humanos)
formadores, encargos de deslocação, etc.) e a previsão dos
contacta os directores das divisões principais (financeira,
encargos de funcionamento (aluguer/utilização das instalações
operacional, comercial, etc.) e reúne com cada um deles para
para a formação, custos de operação das acções de formação,
identificar os elementos de mudança na empresa e nos depar-
etc.). Uma discussão frequente nas empresas está relacionada
tamentos, nomeadamente: novos investimentos, novas
com o cálculo dos custos de oportunidade devidos à ausência
qualificações necessárias, objectivos de desempenho mais
das pessoas em formação e os eventuais custos de substituição.
ambiciosos, etc. Estes devem justificar os objectivos definidos
Porém, normalmente, este tipo de custos não é contemplado
e os recursos que serão necessários para os cumprir. Desta
no plano de formação anual da empresa, mas nos orçamentos
etapa deverá resultar um documento que resuma as necessidades
individuais de cada unidade da empresa. Cabe aos responsáveis
de formação e os objectivos e que sirva de base de referência
de divisão realizar os orçamentos individuais e fazer as estima-
para todas as fases seguintes.
tivas dos efeitos que a formação terá na sua actividade e nos
custos de mão-de-obra.
2. DESCRIÇÃO DAS ACÇÕES DE FORMAÇÃO
Nesta fase, os responsáveis pelo planeamento das acções de
5. PESQUISA DE MERCADO
formação poderão complementar as informações constantes no
Esta fase não se aplica nas empresas que organizam as
documento realizado na fase anterior ou criar uma nova grelha.
acções de formação internamente, com formadores da própria
4.1
14
empresa. No caso de as acções de formação serem subcontra-
Nestes casos, deverão ser negociadas previamente todas
tadas a empresas de formação ou a formadores individuais, é
as condições que irão ser necessárias.
este o momento em que os responsáveis pela elaboração do
plano de formação da empresa devem fazer uma prospecção
. Custos – Os preços cobrados pelas empresas de formação
de mercado. Ao analisarem todas as condições, poderão ter
são, normalmente, elevados. Deve ser feita uma análise
que fazer ajustes ao orçamento previsto. Devem ter em conta
comparativa dos preços praticados pelo maior número
os seguintes aspectos:
possível de entidades verificando se as diferenças de preço
são justificáveis pela qualidade. Não deve ser esquecida a
. Credibilidade das empresas de formação – De preferência,
inclusão no preço todas as condições necessárias. Os
deverão ser empresas acreditadas para dar cursos de for-
principais custos que as empresas de formação cobram
mação, por entidades como o Ministério da Educação ou
são: concepção da acção, organização e gestão da formação,
o INOFOR. É conveniente tirar referências junto de anteriores
coordenação da acção e formadores, logística (salas, equi-
clientes destas empresas.
pamentos, correios, telefones, etc.) e elaboração de documentos ou outros instrumentos pedagógicos.
. Qualificações dos formadores – Quando a formação é
subcontratada a empresas fidedignas, a qualidade dos for-
6. IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLO
madores é, à partida, assegurada por elas, até porque é a
Depois de ser feito o orçamento previsional, de serem
sua imagem de qualidade que está em causa. Quando se
realizados alguns ajustes que tenham sido considerados
tratam de formadores individuais, é importante ter conhe-
necessários e de os membros da direcção o terem aprovado,
cimentos do seu currículo como formador e das suas qua-
resta implementar o plano de formação. A direcção de recursos
lificações nas áreas em que irão dar formação aos seus em-
humanos deverá contactar os responsáveis de cada departa-
pregados.
mento para acordarem as datas mais adequadas para a formação (depois de contactarem os formadores, para saberem
. Local da formação – O local onde se irão realizar as acções
qual a sua disponibilidade em termos de tempo). Os formandos
de formação depende, na maioria dos casos, do número de
serão informados das datas e acções de formação a que terão
formadores e das condições logísticas que a empresa que
que assistir, de preferência, pelo seu superior hierárquico
encomenda a formação tem. Se existe um grande número
directo. Muitas empresas estão a optar por um sistema de
de empregados para assistir a uma determinada formação,
avaliação dos formandos no final das acções de formação,
o mais frequente é que os formadores subcontratados se
para irem acompanhando o seu grau de aproveitamento e a
dirijam às instalações da empresa, caso contrário, serão os
sua evolução. Por outro lado, os formandos também terão a
empregados que terão que se deslocar. Porém, a empresa
oportunidade de fazerem a avaliação da qualidade do curso
pode não ter, por exemplo, salas disponíveis, ou equipamento
e dos formadores.
de projecção e vídeo de que os formadores necessitam.
5. Como avaliar o desempenho
O desempenho como factor de avaliação
Avaliar o desempenho do pessoal é uma técnica de gestão
A fixação clara dos objectivos de desempenho de cada
que visa melhorar a performance individual e colectiva, tornar
departamento é o requisito base para um sistema de avaliação
os sistemas de recompensa mais justos e gerar efeitos positivos
de desempenho eficaz. Esses objectivos devem ser quantifi-
na motivação das pessoas.
cados, através de indicadores simples e fáceis de medir, e
devidamente calendarizados. Quer os que são relativos à
medir e diferenciar o
desempenho
individual
performance global da empresa (caso do volume de facturação, resultados líquidos, índice de satisfação do cliente,
quotas de mercado, etc), como o cumprimento de objectivos
de performance individual (contribuição para os objectivos
objectivos dos
sistemas de
avaliação de
desempenho
dar a conhecer a
opinião dos superiores
hierárquicos sobre o
desempenho de cada
colaborador
do departamento, número de pedidos satisfeitos, produtividade, absentismo, cumprimento de prazos, prémios, etc).
A avaliação de desempenho abrange, em regra, alguns elementos de carácter qualitativo e comportamental (opinião
das chefias e dos colegas, auto-desenvolvimento técnico e
pessoal, qualidades de liderança, trabalho em equipa, etc).
ajudar a tomar decisões
sobre a política de
remunerações
e incentivos e identificar
as deficiências no
desempenho individual
e colectivo e tentar
corrigi-las
5.2
É do correcto balanceamento entre estes vários elementos
que se constrói uma boa grelha de indicadores para avaliar
o desempenho.
Os métodos de avaliação
A avaliação de desempenho é, em regra, semestral ou anual.
mente acordada e incluir comentários qualitativos sobre o
Deve ser feita por escrito através de um questionário padronizado
desempenho do avaliado que inclua as áreas prioritárias a
que visa classificar o desempenho do avaliado com base em
melhorar. Esta informação será essencial como ponto de partida
critérios quantificáveis. No final deverá incluir uma avaliação
para a avaliação dos períodos seguintes:
global do candidato segundo uma escala de avaliação previa-
15
5.1
16
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MAIS UTILIZADOS
avaliação pelo
superior
hierárquico
É o método mais comum. Tem a vantagem de haver um único avaliador o que garante
alguma homogeneidade e rigor na interpretação dos critérios de avaliação e na análise
comparativa de desempenho. A desvantagem principal é que o avaliador pode ser
influenciado pela imagem global e histórica que possui sobre o avaliado e pelo tipo de
relacionamento técnico e pessoal.
auto-avaliação
São os avaliados que medem a sua própria performance. No final, cada superior hierárquico
analisa as respostas, faz a sua própria avaliação e reúne com cada um dos avaliados
para discutir os resultados. Este método estimula o empenho e desenvolvimento dos
subordinados mas os resultados podem ser condicionados pelos pontos de vista e
interesses individuais de cada avaliado.
avaliação a 360°
É o método de avaliação mais sofisticado. Todos os trabalhadores, independentemente
da sua posição hierárquica, são simultaneamente avaliadores (conservando o anonimato)
e avaliados. Este método tem a vantagem dos subordinados terem a oportunidade de
avaliar livremente o desempenho dos seus chefes, mas pode ter efeitos nefastos ao nível
da motivação e dos sentimentos de auto-estima dos visados, sobretudo das pessoas
em graus mais elevados da hierarquia.
Para que serve a avaliação
17
A avaliação de desempenho tem, sobretudo, objectivos pedagóg-
Se as avaliações forem, em regra, negativas, talvez a fasquia de
icos. Não é um processo que visa castigar ou recompensar os
objectivos de desempenho estivesse demasiadamente elevada.
avaliados. Deve ser um instrumento precioso para auscultar os seus
Pelo contrário, se a esmagadora maioria das avaliações for
pontos fortes e fracos, as áreas passíveis de melhoria e as necessidades
muito positiva isso poderá ser um sinal que as chefias estão a
de formação prioritária. Do ponto de vista da empresa, a avaliação
ser pouco exigentes com os seus colaboradores. Nesse caso
deverá igualmente servir de base para melhorar o sistema de
talvez faça sentido entregar a tarefa a especialistas externos.
compensações (nomeadamente em caso de prémios de desempen-
As avaliações de desempenho são inevitavelmente momentos
ho), para o desenvolvimento de planos de carreira (incluindo sistemas
de alguma tensão na empresa. Deve ser tirado partido dessa
internos de promoções) e a calendarização de acções de formação.
ameaça transformando-a numa excelente oportunidade para
A avaliação é também uma oportunidade para o avaliador
ouvir e reflectir sobre as queixas e as sugestões dos colaboradores
estabelecer e rever objectivos globais e individuais de desem-
bem como para reconhecer e louvar publicamente o mérito dos
penho que poderão estar desajustados à realidade da empresa.
colaboradores mais eficientes ou mais dedicados.
5.4
Como lidar com um desempenho fraco
Seguidamente são apresentadas as causas possíveis para um mau desempenho e como se deve lidar com elas:
CAUSAS POSSÍVEIS
COMO FAZER
desmotivação
Assim que for detectado este problema, deve ser atacado de imediato, descobrindo as
suas causas possíveis. Estabelecer um plano de melhoria com prazos definidos.
falta de
capacidade
Quando o empregado perde o ritmo e não acompanha as exigências do cargo, deve
primeiro identificar quais as capacidades que lhe faltam (ritmo de trabalho, lacunas na
formação, conhecimentos técnicos). Oferecer sessões de formação, ou substituir o
funcionário por outra pessoa com capacidades adequadas.
absentismo e
pontualidade
Este é um comportamento intolerável que, no limite, implicará o despedimento do
trabalhador. Verificar se o empregado está bem integrado na equipa ou se a mudança
para um horário mais flexível resolveria o problema.
problemas
pessoais
É importante concentrar-se apenas no desempenho profissional. Em casos graves, pode-se propor ao empregado que tire uns dias de férias para resolver a sua situação. Em
último caso, deve-se solicitar ao funcionário que recorra a apoio médico.
15 CRITÉRIOS PARA DETECTAR QUADROS DE ELEVADO POTENCIAL
1. procura permanentemente de oportunidades de desenvolvimento?
9. enfrenta as responsabilidades e assume-as perante as chefias?
2. é tecnicamente mais brilhante do que a média?
10. é ambicioso. quer melhorar continuamente os resultados?
3. aproveita as ocasiões de aprendizagem técnica e pessoal?
11. retira lições dos erros e ultrapassa os fracassos sem culpar os outros?
4. sente-se à vontade noutras culturas e cargos?
12. possui um temperamento orientado para a acção?
5. dá particular atenção aos detalhes do seu trabalho ou função?
13. tem a coragem de assumir uma posição, ainda que critica, e mantê-la?
6. consegue criar um ambiente de trabalho agradável?
14. procura, em todas as circunstâncias, marcar a sua diferença?
7. é particularmente dotado para relações humanas?
15. reage bem às críticas dos outros e às adversidades?
8. procura e sabe tirar proveito das opiniões dos outros?
5.3
6. Como delegar decisões
18
Delegar é fundamental
6.1
O primeiro segredo para delegar com eficácia é seguir o
portugueses. Ou porque não confiam o suficiente nos seus
princípio: faça apenas o que só você pode fazer. Infelizmente
subordinados ou pura e simplesmente porque gostam de
nem todos os gestores seguem este princípio. Deve-se deixar
assumir sozinhos todas as responsabilidades até ao mais ínfimo
de centralizar as tarefas que outros podem fazer melhor.
dos detalhes. Ou ainda porque quando finalmente se decidem
pela delegação não o sabem fazer da forma correcta (não dizendo
A maioria dos gestores diz que está sobrecarregado de
claramente o que pretendem, por exemplo) nem às pessoas
trabalho e não tem tempo para fazer todas as tarefas que
certas (por exemplo, não fazendo corresponder as exigências
gostaria. O mais provável é que esses gestores estejam a delegar
da tarefa às qualificações técnicas e humanas do subordinado
pouco e mal. Ou dito por outras palavras, que estejam a cen-
em quem decidem delegar, não prestando a formação ou o
tralizar em demasia as decisões, um «pecado» dos gestores
apoio adequado, etc).
PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA DELEGAR COM EFICÁCIA
faça apenas o que
só você pode fazer
Não perca tempo com tarefas que pode delegar a outras pessoas que estejam
não faça
as tarefas
associadas a um
salário mínimo
Uma empresa não ganha dinheiro se os seus profissionais mais bem pagos passam
não assuma
as tarefas que
pertencem aos
outros
Seja mais humilde. Não presuma que faz tudo melhor do que os outros. Principalmente
há coisas que
outros fazem
muito melhor
Provavelmente não é você que arranja os canos em casa, mesmo que à partida tenha
hierarquicamente abaixo de si.
grande parte do tempo a caminhar para a máquina de fotocópias ou a fechar
envelopes. O executivo está a perder tempo e, consequentemente, a empresa está
a perder dinheiro.
se se tratar de tarefas que acrescentam pouco valor para a empresa. Aprenda a delegar.
Vai ver que não custa!
algum talento para a bricolage. Nestes casos o mais provável é que prefira contratar um
canalizador, ou seja, um especialista. Também no emprego, precisa de arranjar pessoal
especializado para desempenhar determinadas funções dentro dessa especialidade. É
tão simples quanto isso.
6.2
Como decidir o que delegar
É sabido que não se pode delegar todas as tarefas. Porém,
as actuais tarefas. É necessário saber exactamente quais as
se for efectuada uma listagem de como é utilizado o tempo de
tarefas que se podem delegar e, mais importante, quem é que
trabalho certamente se chegará à conclusão que nem tudo o
tem qualificações para as desempenhar tão bem quanto nós
que se faz tem, de facto, valor acrescentado para a empresa. E
próprios. Deve ser feita uma avaliação e selecção das tarefas
se forem listadas as competências das pessoas que nos rodeiam
de acordo com o esquema seguinte:
decerto se verificará que não somos a única pessoa a poder fazer
não as complete
nem as delegue
quais as tarefas que
estou a fazer que
podem ser cumpridas
por outra pessoa?
delegue estas
tarefas aos seus
subordinados
quais as tarefas
que só eu é
que posso
desempenhar?
não delegue
estas tarefas
e dê-lhes
prioridade
delinear as opções
estratégicas
19
TAREFAS A MANTER
Os estudos sobre este tema demonstram que as tarefas
que um gestor de topo deve manter enquadram-se nas seguintes
oito categorias:
O planeamento estratégico da empresa, a definição de objectivos a curto e médio prazo
e os meios técnicos e humanos para os atingir é uma tarefa exclusiva dos gestores de
topo e como tal não delegável.
liderança de
projectos-chave
Liderar significa conduzir um grupo ou um projecto ao sucesso. Nos projectos que
forem considerados como prioridade estratégica não será aconselhável delegar as
funções de liderança e coordenação geral das equipas.
criação de
sistemas de
recompensas
Estabelecer os níveis e tipos de recompensas para cada categoria profissional cabe
sistemas de
controlo do
desempenho
O controlo da execução das tarefas de cada colaborador e a verificação do cumprimento
única e exclusivamente aos gestores. Mesmo que essa decisão seja participada a
palavra final é do responsável máximo da empresa.
das regras de trabalho não são tarefas operacionais dos gestores de topo mas sim dos
chefes de divisão. Porém, a verificação da eficácia global dos sistemas de controlo não
pode ser delegada.
gestão dos
recursos
humanos
Mesmo que exista um departamento especifico de recursos humanos deve haver um
gestor de topo com a responsabilidade de gerir pessoalmente este tipo de assuntos. O
líder deve mostrar empenho pessoal nas tarefas de acompanhamento e motivação dos
subordinados e tomar decisões delicadas e confidenciais sobre promoções, contratações
e despedimentos.
manter os
relacionamentos
com os clientes-chave
Não deve ser delegado completamente o relacionamento com os principais clientes
assegurar uma boa
comunicação interna
Um gestor deve certificar-se pessoalmente da eficácia dos canais de comunicação.
da empresa. Esta é a melhor forma de garantir a sua fidelidade e de aprofundar as
relações comerciais e pessoais.
A manutenção de um fluxo constante de informações relevantes dentro da empresa
também é da sua responsabilidade.
avaliar os
resultados
O gestor de topo estabelece os objectivos e deve avaliar a evolução dos resultados. Quando
há desvios significativos, deve entrar imediatamente em acção para corrigir os erros.
quais as tarefas
que estou a fazer
mas que são
irrelevantes?
20
TAREFAS A DELEGAR
As tarefas mais óbvias de delegar, e as que geralmente
identificar, com rigor e honestidade, aquilo que melhor se sabe
consomem mais tempo, são as de rotina. Mas podem surgir
fazer e que é mais importante para a empresa e delegar os
outras áreas em que os colaboradores saibam fazer melhor.
assuntos menos estratégicos ou que outros farão mais rapida-
Desde tarefas menos simpáticas como lidar com reclamações
mente ou com menores custos e maior eficácia.
ou comunicar más notícias que, por vezes, podem ser feitas
por pessoas que têm um dom natural para resolver problemas
COMO DELEGAR POR ETAPAS
complicados, até tarefas mais interessantes que se podem
Depois de ter classificado as tarefas chegou a hora de delegar.
delegar como forma de motivação dos subordinados ou de
As etapas identificadas na página seguinte deverão ser seguidas
ensaio para futuras funções de liderança. A regra de ouro é de
para delegar com sucesso:
escolher as
pessoas certas
DESCRIÇÃO
Delegar nos subordinados que se sabe que podem aceitar responsabilidades. Escolher
cuidadosamente e assegurar que são competentes, empreendedoras, pró-activas e de
preferência melhor organizadas do que o chefe.
avaliar as
competências dos
subordinados
Não adaptar as tarefas ás pessoas. Fazer o inverso. Perceber qual é o perfil de profissional
aproveitar
a curva de
aprendizagem
Não esquecer que a primeira tarefa delegada pode não correr da melhor forma. Não cair
começar por delegar
tarefas menos
importantes
Reduzir os riscos delegando tarefas menores de início: limitar os estragos em caso de
informar as pessoas
do objectivo da
tarefa
Não se limitar a explicar apenas o que é que elas devem fazer. Quando as pessoas
adequado à tarefa que se vai delegar.
na tentação de pegar no assunto por si antes de avaliar o tempo que se pode poupar a
longo prazo se a pessoa aprender sozinha.
fracasso e ajudar a construir a auto-estima da pessoa que assumiu aquela responsabilidade.
percebem como se enquadra o seu trabalho no processo, podem reagir melhor quando
as coisas correm mal ou quando quem delegou não está presente. Preparar-se para
receber novas ideias sobre a melhor forma de desempenhar a tarefa. Ouvir as sugestões
mesmo que não se tenha intenção de as seguir.
comunicar com
clareza
registar as tarefas
delegadas e a quem
Comunicar de forma a ter a certeza que se passou correctamente a informação relativa
ao que é preciso fazer. Pode-se mesmo pedir que repitam as instruções.
Fazer uma lista de tudo o que se delegou e a quem, anotando os progressos. Pedir sugestões
de prazos para o cumprimento das tarefas e dizendo se tem urgência. Algumas pessoas
pegam no telefone ou na caneta minutos depois de lhes entregarem a tarefa, outras só
pegam no assunto no dia seguinte. É importante descobrir com quem se está a lidar.
dar importância a
qualquer tarefa
Dizer sempre à pessoa que é a melhor possível para desempenhar uma determinada
tarefa. Mesmo que se trate de agrafar relatórios, dizer que o trabalho deve ficar com um
aspecto “de primeira qualidade”.
garantir as condições
necessárias ao desempenho das tarefas
Fornecer a formação necessária às pessoas para desempenharem as tarefas que lhes
procurar delegar
uma tarefa completa
É sempre importante que as pessoas tenham uma visão de conjunto. É preferível entregar
foram confiadas ou conceder o tempo e recursos necessários para que a pessoa aprenda.
a execução de uma tarefa do princípio ao fim, em vez de a fraccionar em parcelas
atribuídas a várias pessoas. Assim, no final, sabe-se quem se deve premiar pelo sucesso
ou responsabilizar pelo eventual fracasso.
21
ETAPA
7. Como gerir o trabalho em equipa
22
7.1
O trabalho em equipa
Criar um grupo de trabalho para resolver um determinado
nado projecto e objectivo comum. O termo «equipa» não corres-
assunto é relativamente fácil. Liderar uma equipa cujo nível de
ponde ao simples agrupamento de pessoas com competências
desempenho global é superior à soma do desempenho individual
diversas. É necessário que essas pessoas se comprometam em
já é uma tarefa difícil.
torno de um determinado objectivo, que adoptem regras e
Os estudos comprovam que o desempenho das equipas será
procedimentos comuns, e se considerem solidariamente respon-
sempre superior ao dos indivíduos que os constituem desde que
sáveis pelo resultado final desse projecto. Este tipo de equipa
se combinem pessoas com habilidades, competências e expe-
tem, em regra, um líder que é aceite pelos restantes elementos
riências diferentes e quando existe um líder capaz de maximizar
devido à sua autoridade formal, competência técnica ou capacidade
o potencial individual tendo em vista a satisfação de um determi-
de liderança (idealmente deverá reunir os três requisitos).
equipa
pessoas com habilidades,
competências e experiências
diferentes
líder
maximiza o
potencial de
cada indivíduo
mesmo objectivo
mesmas regras
responsáveis pelo projecto
CARACTERÍSTICAS DE UMA BOA EQUIPA
O TAMANHO E FORMATO DAS EQUIPAS
Estamos em presença de uma equipa de elevado potencial
O tamanho das equipas pode variar consoante o tipo de
quando os seus membros discutem os objectivos, avaliam as
trabalho a desenvolver. É do mais elementar bom senso que
ideias, tomam decisões e trabalham em conjunto para atingir
quanto maior o número de elementos maior a possibilidade da
os fins propostos. Têm, em regra, uma liderança forte e eficaz.
coesão da equipa ruir ou se dar origem a conflitos de personali-
São compostas por pessoas de qualificações distintas mas
dade. A decisão sobre o formato da equipa depende do tipo de
complementares. Formulam objectivos precisos e quantificáveis.
projecto. Para tarefas rotineiras é importante que cada elemento
Revelam capacidade de agir rapidamente e de se adaptar a
saiba precisamente qual é o seu papel específico e como é que
novas situações. Existe boa comunicação entre os seus membros
a sua contribuição encaixa no esforço global da equipa. Para
e, em regra, um bom relacionamento pessoal.
tarefas mais criativas será decerto saudável menos rigidez na
actividades de grupo e individuais.
E, por fim, estabelecer se se trata de uma equipa temporária
23
(cujo ciclo de vida termina quando o objectivo é alcançado) ou
atribuição de tarefas precisas e maior conciliação entre as
Outra decisão importante é a de preferir um tipo de equipa
permanente (por exemplo, a equipa responsável pelo lançamento
que se relaciona entre si através de sistemas formais de reunião,
de projectos especiais, ou que agrupa os gestores nacionais de
debate e execução ou se, pelo contrário, será preferível apostar
uma multinacional, etc).
em reuniões de trabalho de base informal (especialmente
vocacionado para equipas criativas).
CRIAR UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO
O sucesso de uma equipa depende, sobretudo, da selecção
DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS E PRAZOS
criteriosa dos seus elementos mas também da criação de um
Esta é a tarefa mais importante para o sucesso da equipa
ambiente de trabalho agradável e tranquilo. Muitas equipas
de trabalho. Os objectivos não são obviamente imutáveis. A
optam por reunir-se fora dos seus locais de trabalho conven-
dada altura da evolução do projecto o líder da equipa pode
cionais precisamente para fortalecer o chamado «espírito de
concluir que é possível estabelecer objectivos mais ou menos
equipa». Este dependerá do tipo de relações interpessoais que
ambiciosos. É importante que todos os elementos da equipa
já existem, ou forem entretanto criadas, entre os seus membros.
tenham um fim comum a atingir com o qual se identificam e
Do respeito pelas diferenças de personalidade entre os seus
se comprometem a trabalhar em conjunto. A regra de ouro é
membros, do tom afável e aberto das conversas, do grau de
a de dividir os objectivos a longo prazo em projectos de curto
abertura a novas ideias ou sugestões de trabalho e até do nível
prazo de modo à equipa ir cumprindo etapas sucessivas. Igual-
de amizade e bom relacionamento pessoal que possa existir
mente importante é a tarefa de definir prazos limite de execução
entre os membros da equipa.
ambiciosos mas realistas.
7.2
O papel do líder da equipa
Depois da equipa entrar em funcionamento o líder deve
dos objectivos nos prazos fixados. O líder de uma equipa não
assumir uma posição mais discreta e humilde e preocupar-se,
tem necessariamente um papel simpático. Cabe-lhe a respon-
sobretudo, em extrair de cada elemento o seu máximo potencial.
sabilidade de ir monitorizado a dinâmica da equipa e os seus
Deve inspirar os outros, distribuir funções, partilhar respon-
resultados, se necessário, retirar da equipa eventuais elementos
sabilidades, motivar as pessoas, facilitar o processo de trabalho,
perturbadores ou, no limite, extinguir a própria equipa. Em
remover os potenciais obstáculos, dotar a equipa dos meios
consequência o líder de uma equipa deve aliar aos conheci-
técnicos e humanos necessários, manter o equilíbrio e o bom
mentos técnicos do projecto fortes competências em gestão
ambiente de trabalho e, sobretudo, assegurar o cumprimento
interpessoal.
24
AS DIFERENÇAS ENTRE UM GESTOR E UM LÍDER
o gestor administra
o líder inova
o gestor faz o
mesmo, melhor
o líder faz
coisas diferentes
o gestor mantém
ou aperfeiçoa
o líder cria
ou desenvolve
o gestor actua
com base na realidade
o líder investiga-a
e tenta mudá-la
o gestor respeita o
sistema e a estrutura
o líder tem a obsessão
pelas pessoas
o gestor tem uma
visão de curto prazo
o líder tem uma visão
de longo prazo
o gestor pergunta
como e quando
o líder pergunta
o quê e porquê
o gestor concentra-se
no resultado imediato
o líder concentra-se
no resultado futuro
o gestor respeita
as hierarquias
o líder desafia
o status quo
o gestor faz
as coisas bem
o líder faz
as coisas certas
Dentro do grande tema Recursos Humanos, a gestão pes-
como pela própria estrutura e apresentação formal do mesmo.
25
soal adquire particular importância. Um director de recursos
Outros elementos importantes que têm influência na gestão
humanos deverá ser conhecedor de algumas técnicas e formas
pessoal são as apresentações em público, a própria gestão do
de actuar diárias que melhoram o desempenho pessoal e pro-
tempo e a preparação das reuniões.
8. Gestão pessoal
fissional.
Dominando determinadas formas de actuação no ambiente
A forma como um candidato apresenta o seu currículo deve
ser analisada pelo responsável tanto pelos dados apresentados
empresarial torna-se mais fácil a relação com o próprio trabalho
e com os que nos rodeiam.
redacção de
curriculos
apresentações
em público
GESTÃO
PESSOAL
preparar
reuniões
gestão
do tempo
8.1
Como fazer apresentações em público
Mais do que uma questão de talento natural, a arte de apre-
esse aparente “à vontade” é fruto de uma boa preparação e,
sentar uma comunicação em público obedece a técnicas que
acima de tudo, da experiência. Há, no entanto, técnicas básicas
podem ser aprendidas, treinadas e apoiadas por meios audio-
de apresentação que ajudam a melhorar as qualidades de bom
visuais.
comunicador. A regra de ouro é ter sempre presente que a forma
Falar em público é difícil. Claro que há pessoas que têm
mais facilidade de comunicação do que outras. Mas, em regra,
de comunicar é tão ou mais importante do que o conteúdo da
mensagem.
a preparação
prévia
conselhos que ajudam
a dominar a difícil arte
de falar em público
no dia da
apresentação
o momento das
perguntas
26
8.1.1 A preparação prévia
O objectivo da comunicação deve ser claramente definido,
para que, de acordo com o contexto – local e audiência –, possa
decidir qual é a melhor abordagem e quais os meios a utilizar.
. Estilo de comunicação
Embora o estilo deva ser adaptado ao tipo de público, há
algumas regras gerais a respeitar:
Geralmente a apresentação será mais eficaz se tiver um único
tema consistente, objectivos claros e secções bem definidas e
fáceis de compreender. Seguidamente são apresentados os
passos a seguir.
. Ser sincero e natural – Usar a própria linguagem. Não
tentar fazer-se passar por aquilo que não se é. Acima de
tudo deve-se sentrir confortável com as palavras que se usa;
. Demonstrar entusiasmo – Não esquecer que o brilho nos
. Definir a estrutura do texto
olhos e o envolvimento pessoal demonstrado perante a
Clarificar todas as informações relevantes antes de se
audiência são contagiantes;
começar a escrever. Em primeiro lugar, resumir todas as ideias
. Mostrar-se agradável e amistoso – Procurar sorrir durante
sobre o tema da exposição. Este deverá ser tão abrangente
a apresentação, quando tal for oportuno. Isso poderá fazer
quanto possível. Sugere-se a seguinte metodologia:
com que se conquiste a simpatia do público facilmente;
. Utilizar o humor, mas com cuidado – Há pessoas natural-
. Escrever o tema principal da apresentação no centro de
uma folha em branco;
. Desenhar ramos a partir dessa caixa principal com os sub-temas da sua exposição;
. Fazer corresponder a cada sub-tema um resumo do
conteúdo que se pretende comunicar;
. Definir a sequência lógica da exposição e qual o meio
mente bem dispostas e com sentido de humor, mas a
maior parte não é. O humor é uma arma poderosa para
conquistar a atenção da audiência. Mas algumas tiradas
humorísticas podem ser mal recebidas. Em alternativa
deve-se intercalar a apresentação com mudanças do tom
de voz, enfatizar as palavras com gestos ou adicionar
histórias ou testemunhos pessoais.
audiovisual de suporte;
. Definir o tipo de elementos gráficos que vão enriquecer o
conteúdo da comunicação.
. Controlo do tempo
Deve-se conhecer antecipadamente a duração da apresentação para que melhor seja possível o seu planeamento. Alternar
Não esquecer que há software específico para apresentações
as mensagens verbais com as visuais, bem como o discurso
que ajudam a definir esta estrutura-base. Existem inclusivamente
formal com o informal. Em média, as pessoas só conseguem
modelos predefinidos para a estruturação dos tipos de apresen-
concentrar-se totalmente na sua mensagem durante dez minutos,
tação mais comuns.
pelo que a variedade é uma necessidade para prender a atenção
da audiência. Mais uma vez, os softwares de apresentações têm
. Tipo de audiência
ferramentas de controlo do tempo que podem ajudar. Deve-se
Existem dois tipos de público: o que quer assistir e o que
simular previamente a exposição aferindo se é respeitado o
tem de assistir. Pode-se julgar com antecedência qual o tipo
tempo previsto.
básico do público que se vai enfrentar. Por exemplo, procurar
conhecer previamente alguns membros da audiência ou falar
. Fluência do discurso
com outras pessoas que já animaram sessões similares. Mas
Ser conciso e claro. Construir as frases cuidadosamente
mesmo que se obtenha essas informações é sempre difícil
evitando os advérbios de modo. Ser pragmático na mensagem
avaliar previamente o nível de motivação da audiência no dia
que se quer passar é um sinal de respeito para com os ouvintes.
da apresentação. Há outros factores que podem afectar a
Ser prudente em relação aos termos técnicos. Procurar ser
atenção da audiência e que devem ser considerados – a di-
comedido na sua utilização. Resistir à tentação de demonstrar
mensão da sala, a temperatura, a luz, etc. Analisado o perfil
repetidamente que se é um especialista no assunto.
da audiência, deve-se agora classificar e seleccionar o material
reunido. Eliminar a informação desnecessária e o pormenor
. Utilização de meios audiovisuais
excessivo. Ter sempre presente qual é o objectivo final da
Dar especial atenção à página de abertura do diapositivo.
comunicação.
A apresentação propriamente dita deverá começar com um
sumário do que se vai seguir. Os slides deverão estar esquema-
palavras fluírem, óptimo, mas se isso não acontecer deve-se
27
tizados por tópicos. Tentar ser o mais sintético possível. Não
procurar ter um apoio. Estruturar as notas e numerá-las. Por
transformar a apresentação num discurso. Ler em voz alta o
exemplo, cartões do tamanho de postais são úteis porque cabem
que está escrito é um dos erros típicos das palestras monótonas.
nos bolsos. Não se deve confiar na memória para estatísticas
Assegurar que o tamanho de letra e que as cores do texto e dos
e citações. Escrevê-las por extenso para evitar embaraços. Mas
fundos não estão a prejudicar a leitura. Esse cuidado deve ser
se for necessário recorrer às notas deve evitar-se segui-las palavra
redobrado se usar gráficos ou tabelas. As imagens servem para
por palavra. Isso tornará a apresentação monótona e desinte-
auxiliar a compreensão da apresentação e não para as substituir.
ressante.
Nunca o orador se deverá colocar entre a audiência e o ecrã.
. Ensaio geral
. Os apontamentos
Deve-se prever o maior número de circunstâncias ex-
Se na apresentação não estiver prevista a utilização de meios
traordinárias que possam ocorrer durante a apresentação. Tentar
audiovisuais deve-se preparar notas ou outros auxiliares de
recriar condições como a escassez de tempo ou o eventual mau
memória com os quais o orador se sinta confortável. Se as
funcionamento de um suporte audiovisual que escolher.
8.1.2 No dia da apresentação
Antes de sair de casa deve-se fazer uma lista do que se tem
. Preparar a abertura da apresentação. As primeiras frases
de levar. O vestuário é importante. Deve-se mostrar profissional,
são cruciais. Só se tem uma oportunidade para causar uma
elegante e cuidado, mas não extravagante. Sobretudo, deve-se
boa impressão. Não esquecer que a maioria das pessoas
vestir de forma confortável.
faz uma avaliação intuitiva da qualidade do orador nos
primeiros 10 minutos da palestra.
. Preparativos
Quando chegar ao local da apresentação verificar o ambiente
. Forma de discursar
da sala (temperatura, ventilação, disposição dos lugares, ilumi-
O sucesso de uma palestra depende da combinação eficaz
nação). Em seguida, experimentar os meios audiovisuais e
de estímulos verbais e não verbais. Eis algumas recomendações:
certificar-se de que todos vêem o ecrã. Colocar os meios de
apoio (computador portátil, retroprojector, máquina de slides,
. Se possível preferir enfrentar o público de pé. Tal demons-
ou vídeo) numa posição conveniente para o orador e para o
trará automaticamente que o orador possui uma grande
público. Separar o material que se vai entregar no final da
auto-confiança e profissionalismo;
apresentação e pôr um copo de água em cima da mesa. As
. Manter-se direito, mas não rígido. Evitar gestos exagerados;
últimas atenções deverão ser para a apresentação pessoal.
. Evitar os maneirismos que possam desviar a atenção do
público;
. Dominar os nervos
Se não se estiver ligeiramente apreensivo antes de fazer
uma apresentação isso poderá ser um sinal de excesso de
. Olhar para toda a audiência. Caso contrário, alguns dos
ouvintes acabarão por se sentir esquecidos, perdendo
assim o interesse na apresentação;
confiança. Se controlado, o nervosismo pode melhorar a qual-
. Não distrair o público. Se for usada muitas vezes a expressão
idade do discurso. Eis alguns conselhos para conseguir ultra-
«percebem?» haverá certamente alguém na audiência, a
passar os sinais da ansiedade:
contar o número de vezes em que se usou o termo.
. Manter as mãos numa posição confortável;
. Se a voz atraiçoar, fazer uma pausa, aclarar a garganta e
beber água;
. Postura e gestos
Os gestos devem pôr em destaque o que se está a dizer. Eis
alguns exemplos:
. Não dar aos nervos a matéria-prima de que precisam para
se manifestar como, por exemplo, moedas soltas, chaves
. Braços cruzados sugerem desinteresse e distância;
ou canetas para tamborilar;
. Polegar e indicador a tocar-se indicam precisão.
28
. O movimento “ de corte” com as mãos destaca algo de
imperativo;
. Tocar na cara, coçar a cabeça ou esfregar o queixo demonstram insegurança.
. Evitar olhar para o chão, para as notas ou para o peito, no
decorrer da palestra. A menos que haja uma boa razão,
não se deve fazer pausas entre uma palavra e a seguinte;
. Destacar algumas palavras-chave, sílabas e frases. Alongar
as vogais para dar mais autoridade e animação à mensagem
. Utilização da voz
Eis cinco aspectos importantes a respeitar:
que se deseja transmitir;
. Não ter receio de se repetir. Pode ser uma técnica útil que
beneficia a exposição, especialmente no caso de se estar
. O objectivo é que a voz chegue ao fundo da sala sem que
seja preciso gritar. Uma postura correcta e uma respiração
a utilizar um tom e timbre diferentes do discurso normal;
. É natural que se fale mais depressa nas apresentações,
eficaz podem ajudar. No início da apresentação certificar-
quer porque se começa a adoptar o ritmo de uma conversa
-se de que todos conseguem ouvir. Usar o volume para
informal, quer por se querer chegar ao fim da exposição
dar ênfase e para assinalar uma quebra de ligação;
o mais depressa possível. É preferível omitir partes da
. Falar claramente. Não arrastar nem “comer” as palavras.
apresentação do que falar à pressa.
8.1.3 O momento das perguntas
Antes de terminar, deve-se resumir claramente as ideias
honesto em todas as respostas. Se não se souber como respon-
principais. Sorrir e convidar o público a fazer perguntas. Este
der, deve-se admiti-lo. No final certificar-se de que nada ficou
momento é extraordinariamente positivo porque permite avaliar
esquecido na sala. Retirar as lições mais importantes do que
a opinião do público em relação à exposição, esclarecer por-
correu bem e, especialmente, do que correu menos bem. Fazer
menores e desenvolver os eventuais aspectos menos claros.
apresentações eficazes é uma questão de prática e, sobretudo,
Deve-se portanto acolhê-lo de bom grado em vez de o temer.
de aprendizagem.
Ao responder deve-se ser sincero, directo e prestável. Ser
Como redigir um currículo
O currículo é como um cartão de visita que um candidato
apresenta a um potencial empregador. Apesar de incluir as
29
erro. O recrutador poderá nem sequer estar interessado em
conhecer o candidato.
fases, qualidades, qualificações e feitos mais importantes da
vida de cada profissional, não deve ser uma autobiografia, mas
um resumo objectivo e simples.
Antes de se iniciar a redigir o currículo vale a pena sentar um
pouco e pensar no que se fez até ao momento e nos objectivos
O mais importante é que consiga chamar a atenção do
que se tem relativamente à carreira e a um novo emprego. Pensar
potencial empregador e despertar a sua vontade para conhecer
no que se gostaria de estar a fazer hoje e onde, e como é que se
pessoalmente o candidato.
vê daqui a um e a cinco anos. A partir daqui, podem ser definidos
Porém, redigir um bom currículo não é fácil. Exige planea-
objectivos mais claros e atingíveis para não se começar a “disparar”
mento, método, capacidade de síntese e, acima de tudo, muita
currículos em todas as direcções. Esta é uma estratégia pouco
objectividade. Enviar um currículo medíocre pensando que
eficaz e faz com que se seja contactado por potenciais emprega-
depois poderá colmatar as falhas durante a entrevista é um
dores para os quais não se gostaria de trabalhar.
8.2.1 Tipos de currículos
A primeira etapa após a decisão de redigir um currículo, é
a definição do formato que se pretende apresentar e que mais
cronológico
se adequa ao respectivo perfil profissional. Os formatos mais
comuns são:
É o estilo mais comum que se adequa a qualquer tipo de profissional, com ou sem
experiência, e que relata a evolução da carreira por datas. Neste caso, as informações
são registadas por ordem cronológica inversa, ou seja, do acontecimento mais recente
para o mais antigo.
funcional
Centra-se nas experiências e nas realizações pessoais e profissionais, independentemente
da data em que ocorreram. Destina-se sobretudo a profissionais experientes que, mais
do que relatarem o seu percurso, devem dar enfoque ao que já alcançaram ao longo da
sua carreira.
misto
Reúne as características dos dois tipos de currículos anteriores, tentando optimizá-las:
combina o rigor do currículo cronológico com a flexibilidade e dinâmica do currículo
funcional.
8.2
30
8.2.2 Passos essenciais
DEFINIR A ESTRUTURA
estudadas, as respectivas classificações (se forem altas), a média
Escolhido o tipo de currículo, chegou a hora de registar por
do final de curso e os trabalhos académicos consideradas mais
escrito as principais informações relativas à vida académica e
importantes.
profissional, e organizá-las coerentemente. Não há um formato
de currículo rígido, mas há secções e informações que são
Experiência Profissional
obrigatórias e em relação às quais nenhum recrutador passa
. Neste exemplo trata-se de um currículo cronológico, por
ao lado.
A estrutura do documento deve estar organizada por capítulos:
isso, os cargos ocupados ao longo da vida profissional
estão descritos, sem entrar em grandes pormenores, por
ordem cronológica inversa;
. Se se tratasse de um currículo funcional seriam enumerados
Dados Pessoais
os cargos e descritas as funções e principais resultados
. O nome deverá estar completo. Se o candidato tiver muitos
atingidos, sem ser necessário respeitar uma ordem cro-
apelidos, poderá utilizar apenas as iniciais de alguns deles;
nológica. Podem ainda dar-se o nome de pessoas que o
. Incluir todos os contactos. É essencial que o empregador
recrutador poderá contactar para obter mais referências
tenha várias alternativas para entrar em contacto;
. Os restantes dados são facultativos, mas convém incluir:
sobre o candidato;
. Os estágios profissionais são uma rubrica opcional para
a data de nascimento (nunca a idade porque quando envia
profissionais com experiência, mas imprescindível para
o currículo não sabe quando é que ele irá ser lido), o estado
os candidatos ao primeiro emprego ou com pouca expe-
civil, e, se a candidatura for a uma empresa estrangeira,
riência profissional. Para estes últimos, deverá haver uma
a nacionalidade.
rubrica à parte.
Objectivo da candidatura
Formação complementar
Se a candidatura for espontânea, pode-se eliminar esta
. Poderão ser incluídos os conhecimentos de línguas e de
rubrica e explicar as razões do envio do currículo numa carta
de apresentação. Caso contrário, deve-se referir o cargo a que
se candidata e como se teve conhecimento de que a empresa
estava em processo de recrutamento.
informática, bem como cursos de pequena duração frequentados, conferências e seminários;
. Relativamente a estes últimos, devem-se incluir apenas
os mais recentes que estejam relacionados com o cargo
ou com a empresa a que se está a candidatar.
Resumo Profissional
É uma síntese das qualificações profissionais e técnicas.
Colocar em primeiro lugar a que mais valoriza.
Informações adicionais
. Nesta rubrica o entusiasmo deve ser controlado. Limitar-se ao essencial. É importante referir informações pessoais
Habilitações Académicas
que não tenham sido incluídas na secção “dados pessoais”,
Deverão ser enumeradas por ordem cronológica inversa,
mas apenas as mais relevantes, como as associações e
ou seja, da mais recente para a mais antiga. Pode-se indicar o
ordens profissionais de que se é membro, a carta de con-
intervalo de anos de frequência de cada curso ou referir apenas
dução, entre outras;
o ano em que foram concluídos. A instituição frequentada
. Os hobbies são informações facultativas que diversos
também é um dado importante para o recrutador. Para os
especialistas aconselham a deixar para a entrevista.
recém--licenciados, é conveniente incluir as principais disciplinas
Os erros mais comuns nos currículos são a falta de objectividade e a grande extensão dos mesmos, aos quais ainda são
hobbies para a entrevista. As exigências salariais são um assunto
a ser abordado numa fase posterior.
muitas vezes anexados documentos desnecessários, como
certificados de conclusão de curso, declarações de empresas,
. Adaptar os dados ao recrutador
entre outros, que não são valorizados por quem analisa o currículo.
Não sobrecarregar o currículo com factos que não sejam rele-
Para não cair nestas e em inúmeras outras armadilhas, o
vantes para o cargo a que se está a candidatar. Construir o currículo
candidato deve atentar nas seguintes regras de redacção de um
de acordo com a empresa e o tipo de cargo a que se vai candidatar.
currículo que o farão distinguir-se entre a “multidão” de candidatos.
. Acompanhar o currículo de uma carta de candidatura
. Limitar a dimensão
Esta deve dirigir-se, se possível, a uma pessoa específica,
Um currículo deverá ter, no máximo, duas a três páginas
deve ser curta (uma página, no máximo) e fácil de ler. No primei-
(excluindo uma folha de rosto), o que permite ao recrutador
ro parágrafo deve-se explicar a razão e o interesse da candida-
identificar mais rapidamente o perfil do candidato e os aspectos
tura, nos dois parágrafos seguintes falar brevemente da formação,
relevantes. As excepções são os candidatos mais experientes,
qualificações e experiência, no quarto, fazer um pedido para ser
que poderão ir até às quatro páginas, e os recém-licenciados
recebido em entrevista e no quinto, encerrar a carta agradecendo
com ou sem experiência, que deverão limitar-se a uma.
o tempo que o leitor despendeu. Assiná-la à mão.
. Escolher o tipo certo de linguagem
. Actualizar as informações
É muito importante que o currículo seja claro na forma como
As informações do currículo devem ser actualizadas, uma
apresenta as informações. Mesmo que seja necessário utilizar
vez por ano, pelo menos, ou sempre que ocorrer uma alteração
termos técnicos para determinados cargos, é importante que a
digna de registo.
linguagem seja perceptível para a grande maioria dos leitores.
. Não mentir
. Reduzir o número de informações
Ser breve e não exagerar no número de informações: a
altura e cor dos olhos não são relevantes e é melhor deixar os
Se o candidato optar pela mentira está a “dar um tiro no
próprio pé”. As mentiras têm pernas curtas e as informações
no currículo são facilmente verificáveis.
DICAS DE FORMATAÇÃO
Estruturar correctamente um currículo é importante. Mas não é menos relevante garantir que ele seja fácil de
ler, que seja agradável à vista e que não tenha falhas, por mais pequenas que sejam.
Conselhos práticos:
. Introduzir uma linha de separação entre cada parágrafo
para facilitar a leitura.
. Certificar-se de que o currículo está legível, sem erros gramaticais
e sem distracções de escrita.
. Evitar parágrafos muito longos, com mais de seis a sete frases.
. Organizar a informação de forma coerente, destacando cada
. Utilizar um tipo de letra simples, como Times, Arial e Helvética
uma das rubricas com a
em corpo entre 10 e 14.
Evite texto formatado a itálico, sublinhados, negritos,
sombreados e palavras e frases em maiúsculas. Podem
dificultar a leitura e a digitalização das informações.
. Evitar barras horizontais e verticais, caixas de texto, parêntesis
e aspas para que os currículos possam mais facilmente ser
integrados nas bases de dados de diferentes empresas.
letra a bold (negrito) ou com outro tipo de letra (desde que
não seja muito diferente)
ou ainda com maiúsculas.
. Escrever o currículo na terceira pessoa e evitar utilizar a
palavra “eu”.
31
8.2.3 Regras a cumprir
8.2.4 Exemplos de currículos
32
Exemplo 1
(Morada)
(Telefone, fax e e-mail)
Nome
Objectivo
Experiencia
1990–1994
Cargo ocupado
Nome da empresa
Localidade
Nome da empresa
Localidade
Nome da empresa
Localidade
Nome da empresa
Localidade
Escola frequentada
Localidade
Funções desempenhadas
1985–1990
Cargo ocupado
1980–1984
Cargo ocupado
1975–1980
Cargo ocupado
Habilitações
académicas
1971–1975
Curso frequentado
Grau académico
Interesses
Actividades complementares, passatempos,...
Exemplo 2
33
Dados pessoais
Nome
Nacionalidade
Estado civil
Data de nascimento
Morada
Contacto telefónico
E-mail
Formação académica
Estabelecimento de ensino
Curso frequentado
-
Data de realização
Experiência Profissional
Cargo ocupado e nome da empresa
Descrição de funções
-
Idiomas
-
Informática
-
Outras actividades
Período de tempo
34
8.2.5 Vantagens das “e-candidaturas”
O velho currículo em papel não está condenado, mas a
. Processo de análise mais justo
apresentação da candidatura via Internet está a começar a
As candidaturas online são um processo mais justo para
dominar as abordagens tradicionais. O elemento-chave das
ambas as partes porque a escolha dos candidatos com o perfil
candidaturas via Internet é o formulário electrónico, que os
desejado não está sujeita ao cansaço da pessoa que analisa
candidatos poderão preencher directamente do seu computador.
diariamente muitos currículos em papel. É completamente
Se, entretanto, as entidades recrutadoras pretenderem
diferente analisar um currículo em papel no início do dia ou no
informações mais detalhadas, pedem o currículo em papel e,
final, após ter lido dezenas ou até centenas de currículos. O
eventualmente, convocam uma entrevista.
formulário electrónico não tem esta falta de isenção.
As vantagens das candidaturas electrónicas são várias,
nomeadamente:
. Facilidade de arquivo
Grande parte das empresas recebe candidaturas e currículos
. Maior simplicidade e rapidez
em papel que deverão digitalizar de forma a introduzir os dados
Este é um meio muito simples e eficaz para um candidato
nos seus formulários electrónicos. Porém, os formatos dos
encontrar as oportunidades de emprego adequadas a si. Con-
currículos são sempre diferentes, o que dificulta este trabalho.
sequentemente, o recrutador também terá que ser muito mais
E quando se adiciona ao processo as candidaturas espontâneas,
rápido na resposta. Se não for, no momento em que faz os
a perda de tempo é incrível. Daí a importância dos formulários
contactos já outras empresas poderão ter recrutado o candidato
electrónicos.
em que a empresa estaria interessada.
8.3
Gestão do tempo
Todos os gestores se queixam sistematicamente da falta de
é cada vez mais exigente. Quem aposta em singrar na carreira
tempo. Quer para cumprir as exigências da sua vida profissional
sente grandes dificuldades em dedicar tempo livre para o seu
quer para conciliar a carreira e a vida pessoal ou familiar. Saber
bem-estar físico e espiritual. E isso é cada vez mais importante
gerir o tempo é apenas um problema de método, disciplina e
nas sociedades modernas. Logo, no emprego ou em casa, saber
organização pessoal.
gerir o tempo é imprescindível para se ser bem sucedido e ter
O tempo é um recurso escasso e precioso. A vida profissional
uma vida mais organizada e com menos stress.
TRUQUES PARA AUMENTAR A EFICÁCIA DO DESEMPENHO NO LOCAL DE TRABALHO
não deixar para
amanhã o que
se pode fazer hoje
Não acumular assuntos pendentes nem papéis em cima da secretária. Organizar o
trabalho é essencial. E fazer tudo de uma vez só. Adicionalmente, fazer todos os dias
uma escala de tarefas, ordenando-as segundo a sua importância e seguir a lista “à risca”.
Não adiar as decisões, caso contrário, os pequenos problemas poderão agravar-se.
organizar o
espaço físico
Só assim poderá desenvolver o hábito de não adiar o que se tem para fazer. A
desorganização é um sério impedimento à eficaz tomada de decisões. E o excesso de
papel é um dos culpados. Examinar diariamente os documentos que se vão acumulando
em cima da secretária e fazer imediatamente uma selecção, rejeitando os que não
interessam. Ter três bandejas no seu escritório: uma para a entrada de documentos,
outra para os assuntos pendentes e outra ainda para o material que deverá sair diariamente.
Diariamente, pode-se receber dezenas ou centenas de telefonemas, cartas e e-mails que
interrompem o trabalho subitamente. Dedicar uma hora do dia, preferencialmente assim
que se chega ao escritório, para pôr a correspondência em dia e fazer os telefonemas
necessários. O telefone é de longe o meio mais intrusivo. Especialmente se for móvel.
Dar apenas o número de telefone directo ou telemóvel aos colaboradores ou contactos
mais importantes. Já o correio electrónico permite gerir melhor o problema das
interrupções permanentes. A melhor maneira de não se tornar um incómodo é verificar
imediatamente todos os e-mails que entram e fazer imediatamente uma selecção. Se
é lixo, eliminar. Se pode ser importante, abri-lo e lê-lo rapidamente. Se for um e-mail
que exige resposta imediata, não deixar para mais tarde. Todos os e-mails de lazer devem
ser gravados numa pasta própria, para ler ao final do dia ou quando fizer um pequeno
intervalo. Mas a gestão da pior das interrupções depende apenas de si. Evitar as conversas
de corredor ou as paragens frequentes para café durante as horas de expediente. Deixar
o final do dia para esse tipo de escape.
criar rotinas
Efectuar determinadas tarefas regulares de forma rotineira diminui o tempo de
concretização. O objectivo é perder o mínimo de tempo possível nas tarefas menos
importantes e reservar mais tempo para aquelas a que se tem que dedicar mais atenção.
Por isso, deve-se fazer diariamente uma listagem das tarefas que se desempenhou e o
tempo que lhes foi dedicado. Ao fim de algumas semanas, seleccionar as que foram
realizadas mais vezes, comparar os tempos e assim podem ser identificadas algumas
ineficiências em áreas em que se terá que melhorar o desempenho.
fazer um
planeamento
de tarefas
Diariamente, dedicar algum tempo a planear as actividades logo pela manhã e acompanhar
o desenrolar dos acontecimentos ao longo do dia. Semanalmente, examinar a agenda,
os arquivos de trabalho e a lista de assuntos pendentes, estabelecer prioridades, planear
o trabalho da semana e reservar algum tempo para assuntos inesperados. Fazer ainda
um plano mensal para o mês seguinte, que poderá ser completado diariamente. Não
esquecer de descriminar as tarefas urgentes (que exigem acção) das importantes (que
exigem reflexão).
rever a lista de
material de apoio
A falta de material a meio de um dia de trabalho pode provocar atrasos irrecuperáveis.
Verificar logo de manhã se estão à mão canetas, papel e outros materiais que podem
ser necessários ao longo do dia. Não se esquecer igualmente de verificar se a fotocopiadora
e a máquina de fax estão abastecidos de papel. Se este se esgotar, deve ser reposto de
imediato.
ser persistente na
organização
A boa vontade não chega. Hoje podemos estar cheios de vontade de nos organizarmos
mas o stress diário poderá, progressivamente, afastar estes intentos. Não se deve facilitar.
Ser persistente e manter as rotinas e os hábitos de organização. Centralizar o registo
de todas as tarefas, por mais pequenas que sejam, numa agenda ou num caderno,
elimina os pequenos pedaços de papel e os post-it espalhados e colados pela secretária.
Não desistir. É muito fácil regressar aos maus hábitos antigos.
35
disciplinar as
interrupções
36
8.4
Como preparar e gerir uma reunião
As reuniões custam tempo e dinheiro, dois recursos escassos
dão origem ao resultado esperado, ou porque foram mal pre-
e valiosos. Por tal, só devem ser convocadas reuniões quando
paradas ou mal dirigidas, etc. Logo, a primeira decisão a tomar
for estritamente necessário, e, quando for feito, deve ser certi-
sobre reuniões é a de se vale mesmo a pena fazer uma. O maior
ficado de que elas são eficazes. Ou seja, se cumprem o tempo
custo associado às reuniões é a do tempo dos participantes.
e os objectivos determinados.
Quer o custo real medido pelo salário/hora dos envolvidos a
Como todos sabemos muitas reuniões nas empresas são
pura e simplesmente desnecessárias.
que haverá a somar eventuais despesas de transporte e estadia,
quer o custo de oportunidade de não estarem a utilizar o tempo
As razões são variadas. Ou porque se tornam uma simples
da reunião em outras tarefas eventualmente mais produtivas.
rotina, ou porque demoram o dobro do tempo do necessário,
ou porque são meros fóruns de discussão alargada que não
Para uma reunião ser eficaz devem ser cumpridos determinados requisitos antes, durante e depois da mesma.
Antes da reunião
definir com
clareza os
objectivos
Considera-se que uma hora de reunião exige três horas de preparação. O mais importante
será decidir o que se pretende da reunião? Partilhar informações e conselhos? Dar instruções
à equipa? Apresentar e analisar propostas? Discutir problemas de funcionamento interno?
Desenvolver ideias criativas? O tipo de objectivo que pretende de uma reunião condicionará
todos os pontos seguintes: o número de participantes, o local, a duração, etc.
definir o tipo e o
formato de reunião
Consoante o objectivo definido no ponto anterior pode-se optar entre vários formatos
de reunião: formais ou informais, alargadas ou restritas, dentro ou fora da empresa,
com ou sem moderador, etc.
definir o número
de participantes,o
horário e a duração
prevista
Em regra, as reuniões devem ser marcadas no início do horário de expediente e,
preferencialmente, de manhã. Evitar reuniões a seguir ao almoço onde a atenção dos
participantes será decerto prejudicada e haverá mais dificuldade em que terminem no
horário fixado.
Ser o mais sintético possível. A agenda não deverá exceder uma página dactilografada
definir a agenda de
trabalhos
e deve ser entregue uma cópia antes da reunião.
Ver que tipo de apoio é necessário pedir ao secretariado. Além dos inevitáveis blocos
elementos de
suporte
de papel e canetas, das águas, cafés e biscoitos, ver se é necessário o recurso a
equipamentos de projecção. Testá-los sempre antes da reunião.
Não esquecer de confirmar a presença de todos os participantes. Estar preparado para
outros
procedimentos
aconselhados
agendar uma data alternativa em caso de uma desistência inesperada ou emergência.
Para algum tipo de reuniões, vale a pena pedir previamente a todos os participantes
algumas sugestões de enriquecimento dos assuntos em debate. Assegurar que as
sugestões são incorporadas na agenda final.
Durante a reunião
O líder da reunião deverá apresentar resumidamente os participantes, a duração prevista
da reunião, a agenda de trabalho e os objectivos a atingir.
definir
prioridades
As estatísticas mostram que a concentração dos participantes está no seu auge nos
primeiros e nos últimos 10 a 15 minutos da reunião. Assegurar que é nesse período
que se discute e se tomam decisões sobre os pontos mais importantes.
uso eficiente
do tempo
Se a reunião tiver uma duração prevista superior a 90 minutos é importante prever a
existência de intervalos que, em regra, não devem ultrapassar os 10 minutos. Usar a
arma do «intervalo» para pôr fim a discussões ou conflitos estéreis. Estimular a discussão
viva e participada mas manter a ordem e elevação do debate. Não deixar que alguns
dos participantes monopolizem o debate.
É vital ir relembrando aos participantes o objectivo final da reunião e não deixar que a
controle
da eficácia
discussão alastre para conversas paralelas ou para disputas individuais. Se o ritmo da
reunião estiver a decair, entrar em acção mudando de posição ou de tom, pedindo a
palavra aos participantes mais passivos ou omitindo assuntos menos prioritários da
agenda. Estar atento aos sinais faciais e gestuais dos envolvidos.
Concluir sempre as reuniões com a discussão de «outros assuntos» que algum dos
encerramento
participantes queira adicionar. Resumir a discussão e recapitular as decisões. Agendar
provisoriamente uma nova reunião caso ainda subsistam assuntos pendentes a discutir.
Assegurar que será distribuído a todos uma acta da reunião.
Após a reunião
fazer circular os resultados
da reunião rapidamente
(no máximo 24 horas depois
da reuniões)
aprovar e distribuir a
acta da reunião
receber relatórios e acompanhar desenvolvimento das
decisões tomadas
estabelecer agenda da
próxima reunião
a incluir
decisões, etapas a
desenvolver, próxima
reunião com dia e
hora marcadas
introdução
37
38
9.
O mais grave erro da gestão
Artigo de Opinião | Jorge Marques, Presidente da APG
Durante muitos anos, pensou-se que quando se falava de
que possui inteligência, saber, experiência, conhecimento. É
gestão, automaticamente estava-se a falar de liderança. Durante
essa lacuna grave que impede o aparecimento de indicadores
muitos anos, sempre que se falava em chefia, em hierarquia,
mais favoráveis nos domínios que se referiram, é essa incapaci-
pensava-se que estávamos a falar de liderança!
dade de organizar e liderar as pessoas, que nos coloca no fim
A realidade e os resultados dessa realidade, vieram demonstrar-nos que isso foi um erro grave, que esse pensamento nos
da linha, quando nos comparamos com outros países e com
outros mercados concorrenciais.
conduziu a um dos mais sérios problemas que temos hoje na
É neste momento muito importante reconhecer que com-
gestão das empresas, ou seja, as deficiências nos domínios da
petências de gestão e competências de liderança são domínios
gestão e da liderança das pessoas.
completamente diferentes. Tal diversidade, se quisermos pegar
Este simples facto, tem vindo a comprometer não só a vida
no autor Jonh Kotter, vai desde os conceitos, aos objectivos, às
e sobrevivência das empresas, mas indicadores que de vez em
praticas e aos comportamentos. Vamos tentar clarificar a ideia!
quando são badalados e que tem a ver com a produtividade,
No domínio dos conceitos, a gestão tem a ver com a complexi-
com a competitividade, com a qualidade dos produtos e serviços,
dade das organizações, a liderança tem a ver com a mudança.
com a qualidade da inovação e da gestão global.
Quanto aos objectivos, a gestão é eminentemente táctica,
Há hoje no domínio dessa gestão, três grandes agrupamen-
procura obter resultados através dos recursos, a liderança
tos de competências que devem estar presentes e que podemos
posiciona-se ao nível estratégico e lida com o imprevisível. No
dividir em capacidades intelectuais, competências técnicas
plano das práticas e comportamentos a gestão planeia, orça-
específicas e competências emocionais. São estas últimas
menta, organiza uma estrutura de funcionamento, controla
competências que determinam as lideranças e que de acordo
resultados, já a liderança define uma visão e um rumo e mobiliza
com todos os estudos feitos nesse sentido, contribuem duas
as pessoas para os projectos.
vezes mais que o somatório das outras duas para o sucesso da
Em minha opinião, a grande marca desta diferença, que tem
liderança. Isto já é muito mais que teoria, é a constatação
que ser dita sem reserva, tem sobretudo a ver com o facto de
observada quer na realidade das empresas europeias, quer dos
a gestão ter uma atitude de sobrevivência, de manutenção, foca-
EUA.
-se em estruturas, enquanto a liderança se liga ao desenvolvi-
O que se demonstrou, é que as competências emocionais
mento e se foca nas pessoas. As competências de um lado e
tinham reflexos directos e profundos em questões tão impor-
do outro lado são diferentes, tal como a noite é do dia, mas
tantes como eram a tomada de decisão, a liderança propriamente
acrescentaria logo, que ser diferente não significa ser contrário.
dita, a capacidade de iniciativa, a comunicação, a criatividade
Este pensamento bipolar, é apenas uma deficiência da nossa
e inovação, os relacionamentos na base da confiança, o com-
educação judaico-cristã. O pensamento de substituição, deve
promisso, a lealdade, a responsabilidade, a gestão da mudança
considerar que as diferenças se complementam e não se anulam,
e as inovações estratégicas.
que se isso é verdadeiro como princípio filosófico de vida, ainda
Há por isso um conjunto de competências, que devem estar
presentes em todas as pessoas que tem a responsabilidade de
é mais verdadeiro na ciência da complexidade em que se transformou a gestão e liderança empresarial.
liderar pessoas e grupos, em qualquer nível a que se situem.
A primeira medida neste sentido, tem a ver com o derrubar
Temos que precisar bem, que quando falamos de competências,
dos conceitos de estatuto pelo estatuto, substituindo-o pelo de
isto quer significar que elas só existem se forem exercidas,
papel e de competência. Em seguida há que considerar, sem
quando são efectivamente exercidas. Não são por isso os cargos
qualquer complexo, que gestor e líder são papéis diferentes e que
que exercem as competências, são as pessoas que estão nesses
pode acontecer que um ou outro não dominem ambas as com-
cargos.
petências. Conservar e desenvolver são os verdadeiros desafios.
Regressando à nossa questão inicial, a confusão que se
Infelizmente, como está à vista, a nossa prática mais comum em
gerou com os estatutos de gestores e chefes, na expectativa de
Portugal, tem sido a prevalência da gestão sobre a liderança, eu
que eles exerceriam de facto a liderança, na expectativa de que
diria até mais, a gestão tem anulado a liderança, mas isso só
cumpririam o seu papel, acabou por nos conduzir ao maior
resulta porque a maioria dos nossos gestores não são líderes e
desperdício da humanidade. Esse desperdício é a falta de
não querem assumir esta sua incapacidade. Apesar disso, este
aproveitamento do potencial humano das empresas, potencial
será um tema que vai entrar em agenda nos próximos tempos.
39
40

Recursos Humanos

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