Heft 197 - Institut für angewandte Arbeitswissenschaft

Transcrição

angewandte Arbeitswissenschaft
Zeitschrift für die Unternehmenspraxis
Titel und Themen der letzten 12 Ausgaben
Nr. 185 von 09/2005
> Betriebliche ERA-Einführung mit klarer
Zielsetzung
> Erhöhung der Maschinennutzungsgrade
> Ganzheitliche Produktionssysteme für
KMU
> Unbürokratisches Ideenmanagement
Nr. 191 von 03/2007
> Betriebszeiterweiterung und
Schichtplanumstellung
> Zielvereinbarungen als Bestandteil der
Leistungsbeurteilung
> Vorausschauende Personalplanung
> Auf der Suche nach Spitzenleistungen
Nr. 186 von 12/2005
> Flexible Arbeitszeiten
> Präzise Simulationsplanung
> Disziplinübergreifendes
Projektmanagement
> Arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse
und ihre Anwendung
Nr. 192 von 06/2007
> Arbeitsfähigkeit messen und fördern
> Leistungsbeurteilungsverfahren gestalten
> Teamarbeit passend organisieren
> KVP kontinuierlich entwickeln
Nr. 187 von 03/2006
> Das »Easy Knowledge«-Konzept
> ERA und die Entgeltabrechnung
> Arbeitsanalyse und Bewertung
> Ein Stärken-Schwächen-Profil mit
IfaA-Benchmarking
Nr. 188 von 06/2006
> Systematische Umsetzung des ERA
– Ein Betriebsbeispiel aus NRW
> ERA-Einführung im Nordverbund
> Kontinuierliche Personalentwicklung
> Webbasiertes Maßnahmen-Management
Nr. 189 von 09/2006
> Arbeitszeitgestaltung– neue Ansätze
> ERA als kommunikatives Projekt
> ERA-Mitarbeitergespräche
> Das »Office Excellence«-Konzept
Nr. 190 von 12/2006
> ERA – Wege zum Konsens
> Leistungsbeurteilung – ein neuer Weg
> Chancen durch betreute Ausbildung
> Produktideenmanagement
No 197
September 2008
Sicherung von Produktionsarbeit
Produktivitätskennziffern im
Leistungsentgelt
Nr. 193 von 09/2007
> ERA-Halbzeitergebnisse in NRW
> Weniger Lohnstückkosten – Mehr Prämie
> Strategien betrieblicher Personalpolitik
> Produktivitätsmanagement mit MTM
Arbeitsschutz-Management-Systeme –
normfreie Hilfen für die Unternehmen
Nr. 194 von 12/2007
> ERA-Einführung in Bayern
> Entgeltanreiz zum unternehmerischen
Denken
> Verbesserung von betrieblichen Prozessen
> Anreize für High Potentials
E-Business mit viel Potenzial für KMU
Nr. 195 von 03/2008
> Abläufe verbessern –
Betriebserfolge garantieren
> Wissensmanagement mit Bordmitteln
> Produktionsnahe
Instandhaltungsorganisation
> Implementierung einer
Unternehmensstrategie
Nr. 196 von 06/2008
> ERA – Entgeltlösungen
> Ideenmanagement bei KMU
> Arbeitszeitflexibilisierung –
Bedarf und Realisierung
> Wissensmanagement – Umsetzung
Preis und Bezug: siehe Impressum auf Seite 62
G 25826 F
Inhalt
2
Sicherung von Produktionsarbeit – Eine Initiative des Verbandes
der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e. V. –
Ein Erfahrungsbericht aus Deutschland und Japan
von J. Dörich und R. Neuhaus
Im Fokus des Beitrages stehen die Restrukturierungsmaßnahmen zur Sicherung von Produktionsarbeit. Aus Firmenprojekten in Unternehmen der BadenWürttembergischen Metall- und Elektroindustrie und Studienreisen nach
China und Japan werden Erfahrungen und Ergebnisse vorgestellt.
15
Innovative Entgeltgestaltung bei GKN Driveline Trier GmbH
von H. Brüning, H. Dengler und J. Loquay
Es wird die Einführung eines Leistungsentgelts beschrieben, welches die
Produktivitätsentwicklung im Zusammenhang mit einer effektiven Anlagennutzung zum Leistungsmaßstab macht. Eine zeitnahe Ergebnisrückmeldung an
die Beschäftigten macht die Lösungen transparent und fördert eine laufende
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung.
24
Arbeitsschutz-Management-Systeme (AMS) als Hilfen für eine
sichere Organisation des Arbeits-und Gesundheitsschutzes
von E. Metze
Der Artikel zeigt die Anforderungen zur Organisation von Arbeits- und
Gesundheitsschutz in Unternehmen, ausgehend vom Leitfaden der internationalen Arbeitsorganisation (ILO) bis hin zu branchenbezogenen und betrieblichen Arbeitsschutz-Management-Systemen. Dabei wird das Ziel der Normfreiheit von AMS hervorgehoben.
43
Die Einflüsse von E-Business auf die arbeitswirtschaftlichen Abläufe
und Prozesse kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU)
von R. Klein
Viele Unternehmen suchen nach Wegen, die Auswirkungen des Fachkräfte
mangels abzumildern. In diesem Beitrag wird beschrieben, wie durch den
elektronischen Geschäftsverkehr (E-Business) Ressourcen für den effizienten
Einsatz von Fachkräften insbesondere durch die Automatisierung von
redundanten Prozessen erschlossen werden.
62
Impressum
angewandte Arbeitswissenschaft | No 197 | 2008
Sicherung von Produktionsarbeit – Eine Initiative des Verbandes
der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e. V. –
Ein Erfahrungsbericht aus Deutschland und Japan
von J. Dörich und R. Neuhaus
Gliederung
1 Einleitung
2 Der Einsatz von Methoden im Produktionssystem
3 Voraussetzung für Veränderungsprozesse
4 Reduzierung von Komplexität
5 Effektive und sinnvolle Standardisierung
6 Effizientes und innovatives Führungssystem
7 Nachhaltiges Verbesserungsmanagement in japanischen und
deutschen Unternehmen
8 Harmonisierte und reibungsfreie Schnittstellen
9 Geführte Gruppenarbeit
10 Fazit
11 Literatur
Zusammenfassung
Die Initiative Sicherung von Produktionsarbeit hat das Ziel, in den Mitgliedsfirmen des Verbandes der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg
Arbeitsplätze über produktionstechnische, organisatorische und arbeitspolitische Restrukturierungsmaßnahmen nachhaltig zu sichern.
Aus 25 Firmenprojekten in Baden-Württemberg, die von den Verbandsingenieuren seit zwei Jahren begleitet werden, sowie aus Studienreisen nach China
und Japan werden Erfahrungen und Erkenntnisse vorgestellt und erläutert.
Schlüsselwörter
Arbeitsplatz, Arbeitspolitik, Führungskraft, Führungssystem, geführte Gruppenarbeit, Lohnstückkosten, Methode, Produktionssystem, Standardisierung,
Verbesserungsmanagement
1 Einleitung
In den Neunzigern wurden auch aus der Baden-Württembergischen Metallund Elektroindustrie viele Tausende Arbeitsplätze ins Ausland verlagert.
Davon betroffen waren im Wesentlichen sogenannte »einfache« Arbeitsplätze, die sich hinsichtlich der Anforderungen an die Arbeitsaufgaben durch eine
geringere Komplexität auszeichneten. Der am häufigsten benannte Grund der
Unternehmen für Arbeitsplatzverlagerungen waren die sehr hohen Lohnstückkosten. Obwohl es durch eine ausgewogene Tarifpolitik in den letzten
Jahren gelungen ist, diesen Standortnachteil positiv zu beeinflussen, besteht
trotzdem noch weiterer Handlungsbedarf, da sich Deutschland immer noch
im oberen Drittel beim weltweiten Lohnstückkosten-Vergleich befindet.
Der Trend von Arbeitsplatzverlagerungen hat sich in den letzten Monaten abgeschwächt, zum einen durch die positive Entwicklung der Lohnkostensituation, zum anderen aber auch durch die gute wirtschaftliche Lage der
Baden-Württembergischen Metall- und Elektroindustrie, die inzwischen
wieder Tausende von neuen Arbeitsplätzen geschaffen hat. Dennoch sind
nach wie vor Abwanderungsbestrebungen zu erkennen, die bei einem Abflachen der Konjunktur und ungünstigeren Lohnkostenentwicklungen wieder
zunehmen können.
Aus der Erkenntnis heraus, dass es in der Regel nicht nur bei der Verlagerung von »einfachen« Arbeitsplätzen bleibt, sondern bei der Einführung ganzheitlicher Produktionssysteme z. B. auch Entwicklungsabteilungen, Engineering- und Planungsbereiche folgen, initiierte der Geschäftsbereich Arbeitspolitik des Verbandes der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e. V.
im Jahr 2006 das Projekt »Sicherung von Produktionsarbeit«.
Zielsetzung dieser Initiative ist es, die Arbeitsplätze in den Mitgliedsunternehmen der Metall- und Elektroindustrie über produktionstechnische,
organisationsbezogene und arbeitspolitische Restrukturierungsmaßnahmen
nachhaltig zu sichern. Hierzu bietet der Verband den Unternehmen eine Unterstützungsleistung durch die Verbandsingenieure an, um die vorhandenen
Potenziale aufzuzeigen, einen nachhaltigen Veränderungsprozess anzustoßen
und auch zu begleiten. Im Fokus dieser Aktivitäten stehen dabei nicht nur die
Produktionsbereiche, sondern immer das gesamte Unternehmen, einschließlich der Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Es gilt hier ein Verständnis im
Unternehmen zu erzeugen, das dazu führt, über motivierte und kompetente
Mitarbeiter und Führungskräfte die Wertschöpfung in den Unternehmensprozessen zu maximieren und die Kunden- und Lieferantenbeziehungen reibungslos zu gestalten, um letztlich zufriedene Kunden nachhaltig an das jeweilige Produkt zu binden.
Die Initiative »Sicherung von Produktionsarbeit« kann bereits nach fast
zwei Jahren die ersten Erfolge aufzeigen. Insgesamt begleiten die Verbandsingenieure 25 Firmenprojekte in Baden-Württemberg, unterstützt durch das
Lohnstückkosten: Schwere Bürde für den Standort D
im verarbeitenden Gewerbe im Jahr 2006, Deutschland = 100
Produktivität
Vereinigtes Königreich
100
100
98
Deutschland
Italien
67
98
89
94
98
92
Frankreich
Dänemark
Norwegen
122
90
Belgien
Spanien
60
88
87
87
Schweden
Niederlande
86
USA
85
Südkorea
49
Kanada
25
Japan
113
89
Australien
Taiwan
105
85
110
102
102
79
78
83
75
73
80
Lohnstückkosten: Verhältnis von Arbeitskosten je Beschäftigtenstunde in Preisen
und Wechselkursen von 2006 zur Produktivität; Produktivität: Bruttowertschöpfung zu
Herstellungskosten je Erwerbstätigenstunde in Preisen und Wechselkursen von 2006,
in den USA, Japan, Südkorea und Taiwan Bruttowertschöpfung zu Marktpreisen;
Ursprungsdaten: Deutsche Bundesbank, OECD, Statistisches Bundesamt, U.S. Department of Labor
Abb. 1: Lohnstückkosten im verarbeitenden Gewerbe
(Institut der deutschen Wirtschaft, 2006)
© 47/2007 Deutscher Instituts-Verlag
Lohnstückkosten
Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (IfaA) und die Europa Fachhochschule Fresenius in Köln. Angestoßen wurden die Firmenprojekte durch Potenzialanalysen der Verbandsingenieure in den Mitgliedsunternehmen oder
durch von Südwestmetall organisierte Studienreisen in China und Japan.
Die Erkenntnisse aus den Umsetzungsprozessen in den Firmenprojekten
sind einerseits ernüchternd, wie die nachfolgenden Ausführungen zeigen,
aber andererseits auch ermutigend, da es immer mehr Führungskräfte gibt,
die sich auf den langen »steinigen«, aber begleiteten Weg zur schlanken Fabrik machen. Der effiziente und nachhaltige Veränderungsprozess in Richtung schlanke Fabrik erfordert die Berücksichtigung einiger wesentlicher
Aspekte, Kernelemente und Rahmenbedingungen. Nachfolgend werden einige gemachte Erfahrungen und gewonnene Erkenntnisse aus den Firmenprojekten erläutert.
2 Der Einsatz von Methoden im Produktionssystem
»Das Toyota-Produktionssystem gilt bis heute weltweit als »Best Practice«
und ist gern zitierter Standard für Produktionsoptimierung und Produktqualität. Die Erfolge von Toyota inspirieren immer noch viele Unternehmen,
dieses Modell zu kopieren und Methoden aus diesem Produktionssystem anzuwenden. Auf diese Weise entwickelte sich auch in Deutschland eine Reihe
von Produktionssystem-Derivaten, deren Elemente in der Mehrzahl auf das
Toyota-Produktionssystem zurückzuführen sind« (Neuhaus (I) 2008, S. 10).
In fast allen begleiteten Unternehmen ist in Bezug auf die Inhalte der
dort eingesetzten Produktionssysteme eine mehr oder minder starke Ausrichtung an die Grundphilosophie des Toyota-Produktionssystems und seiner Methoden zu erkennen. Allerdings ist in den betrachteten Unternehmen
zumeist eine ausgeprägte, vielfach personifizierte Methodenkompetenz vorzufinden. Das bedeutet, dass nur wenige Personen diesbezügliche Know-howTräger sind.
Dieser Zustand in den Unternehmen lässt sich in der Regel damit begründen, dass die wesentlichen Methoden in den vergangenen Jahren durch externe Berater trainiert wurden und dies eigentlich nicht die besten Voraussetzungen sind, ein ganzheitliches Managementsystem zu betreiben. Leider ist
zumeist festzustellen, dass diese Methoden zwar kompetent trainiert, jedoch
die Voraussetzungen zum Einsatz dieser Methoden nicht geschaffen wurden.
Dies ist in der Regel die Ursache dafür, dass nach wenigen Monaten die Methodeneuphorie im Unternehmen verpufft und man »gespannt« oder aber
»entnervt« auf die nächste Methode wartet. Durch das Versäumnis, die
Grundlagen für die konsequente Anwendung von Methoden gelegt zu haben,
entsteht eine gewisse »Veränderungsresistenz«, die bei den meisten Mitarbeitern und Führungskräften zu Frust und Demotivation führt.
3 Voraussetzung für Veränderungsprozesse
Die wesentlichste Voraussetzung für einen erfolgreichen Veränderungsprozess sind das langfristige Commitment des gesamten oberen Managements
und in der Folge das glaubhafte Vorleben der im Management erarbeiteten
Führungsleitsätze. Es gilt, damit die Mitarbeiter und Führungskräfte nicht
nur zu überzeugen und zu gewinnen, sondern auch für die gemeinsame
Sache zu begeistern. Dafür ist es wichtig, den Mitarbeitern und Führungskräften eine Vision zu geben, um letztlich die daraus abgeleiteten Unternehmensziele erläutern zu können.
Eine weitere Voraussetzung für einen nachhaltigen Veränderungsprozess
ist die besondere Rolle der Führungskräfte und das daraus abgeleitete Führungsverhalten klar zu definieren. In den begleiteten Projekten stößt diese
Vorgehensweise, unter Beachtung einiger weiterer Rahmenbedingungen, auf
fruchtbaren Boden und muss/soll so in einen nachhaltigen Veränderungsprozess münden. Der Ansatz in den begleiteten Firmenprojekten ist es, zuerst den
Boden für den Einsatz von Methoden zu bereiten, indem den Führungskräften
und auch den Mitarbeitern z. B. der Blick für Verschwendung geöffnet wird.
4 Reduzierung von Komplexität
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor erfolgreicher Unternehmen ist es, Komplexität aus
den Systemen herauszunehmen, um mit »normalem« Menschenverstand einfache und dadurch beherrschbare Prozesse zu gestalten. In manchen Unternehmen lässt sich beobachten, dass z. B. durch Automatisierung unbeherrschbare
Prozesse geschaffen werden. Rückmeldungen von Produktions- und Werkleitern
aus Baden-Württemberg machen immer wieder deutlich, dass z. B. Ingenieure
heute oft nicht in der Lage sind, diese komplexen Situationen nachhaltig aufzulösen. Gerade hier besteht viel Potenzial, Komplexität zu reduzieren und damit die
Chance Arbeitsplätze derart beherrschbar zu gestalten, um auch »einfache« Arbeitsplätze sichern zu können. Das Ziel besteht darin, durch störungsfreie robuste
Arbeitsprozesse Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhalten.
Bei vielen Unternehmensbesichtigungen in Japan und auch inzwischen in
China ist auffällig, dass immer mehr Unternehmen auf Automatisierung verzichten. Ausnahmen sind hierbei Tätigkeiten, die schwere körperliche Belastungen abverlangen. Ehemals hoch komplexe Arbeitssysteme werden entzerrt
und durch einfache und schnell veränderbare, sogenannte skalierbare Betriebsmittel ersetzt. Dies hat den Vorteil, auf Veränderungen am Produkt und
in der Produktion relativ schnell reagieren zu können. Nahezu über Nacht
können Produktionsstrukturen grundlegend den neuen Rahmenbedingungen
angepasst werden. Ein interessanter Nebeneffekt ist hierbei, dass beherrschbare Arbeitsplätze geschaffen werden können. Eine Rücknahme von Komplexität aus den Arbeitsprozessen kann auch in Deutschland unzählige Arbeitsplätze absichern helfen, ohne auf Facharbeit verzichten zu müssen.
5 Effektive und sinnvolle Standardisierung
Standardisierung spielt als Kernelement eines Produktionssystems eine
zentrale Rolle, um sowohl Methoden geordnet einführen zu können als
auch gleichzeitig eine allgemeingültige Basis für die kontinuierliche Verbesserung und Ausführung von Prozessen zu schaffen. Bei der Ausgestaltung von Produktionssystemen steht eine systematische Definition, d. h.
eine Standardisierung von Prozessen, Methoden und Konzepten, was als
eine Festlegung von Standards als »Good Practice« zu verstehen ist, im
Fokus. Standards sind notwendig, um kurze, mitarbeiterorientierte Regelkreise zu gestalten, die es ermöglichen, relevante Entscheidungen schnell
treffen zu können, um damit auf entsprechende Entwicklungen im Umfeld
zu reagieren (vgl. Neuhaus (II) 2008).
Standardisierung ist an dieser Stelle insbesondere deshalb wichtig, da ein
Standard als sogenannter augenblicklicher Best-Practice-Zustand zugängliches Prozesswissen darstellt. Die Abweichung von Standards, sei es hinsichtlich Arbeitsausführung, Flächennutzung und Beständen, muss aufgezeigt und
hinterfragt werden. Letztendlich muss sie die Voraussetzung für Verbesserungen werden, getrieben durch Mitarbeiter und/oder Führungskräfte bzw.
Fachexperten. Standardisierung ist die Vorraussetzung für einen effektiven
kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Standardisierung im Rahmen von
Produktionssystemen zielt nicht auf einen Zustand ab, der mittels Standard
für die »Ewigkeit« geschaffen wurde, sondern vielmehr auf eine »flexible Standardisierung«. Grundlage des Prinzips der flexiblen Standardisierung ist der
Gedanke, dass standardisierte Prozesse, organisatorische Konzepte und Methoden dabei helfen sollen, das Produktionssystem so stabil wie möglich zu
gestalten, aber dennoch einer kontinuierlichen Verbesserung unterliegen.
Das Standardisieren beispielsweise von Arbeitsabläufen, Kommunikationspfaden, Wertschöpfungsketten und Problemlösungstechniken und damit
z. B. auch die Sicherung von Erfahrungswissen ist die Basis für einen von
allen Mitarbeitern und Führungskräften aktiv unterstützten, nachhaltigen
und erfolgreichen Verbesserungsprozess. Abweichungen vom Standard sind
Hinweise auf Verbesserungspotenziale und ihnen kann sofort nachgegangen
werden. Entscheidend ist das Aufzeigen von Abweichungen vom definierten
Standard durch eine einfache und gut sichtbare Visualisierung oder die Einbindung der Mitarbeiter. Viele Hinweise der Mitarbeiter bzgl. kleinerer Verbesserungs- und Veränderungsmöglichkeiten werden nur dann angeregt,
wenn die Führungskräfte die Mitarbeiter bei der Entwicklung von Verbesserungen unterstützen, einbeziehen und dafür sorgen, dass die so generierten
Hinweise sofort in Maßnahmen umgesetzt werden. Hierbei ist in den meisten Fällen nicht die Höhe einer möglichen Prämie für den Vorschlag ausschlaggebend, sondern die Schnelligkeit der Umsetzung und die konsequente
Einhaltung des neuen Standards.
Die Standardisierung führt dazu, organisatorische »Leitplanken« im Unternehmen zu schaffen und dadurch komplexe Unternehmensprozesse zu beherrschen, ohne die Mitarbeiter zu überlasten. Ein Blick in viele der begleiteten Unternehmen zeigt, dass für die Führungskräfte eine große Herausforderung darin besteht, die Nachhaltigkeit der gemeinsam erarbeiteten Standards
abzusichern und in der Folge permanent zu verbessern, was eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg ist. In der betrieblichen Praxis wird aber
deutlich, dass Führungskräfte diese ureigene Führungsaufgabe nicht leisten
können, wenn sie das tägliche »Troubleshooting« oder »Feuerlöschen« nicht
überwinden.
6 Effizientes und innovatives Führungssystem
Der mit einer flexiblen Standardisierung gekoppelte kontinuierliche Verbesserungsprozess erfordert einen sehr hohen Anspruch an Konsequenz im täglichen Führungsalltag. Hier gilt es, dafür zu sorgen, »Führung« für die Mitarbeiter positiv erlebbar zu machen, indem z. B. das vom Mitarbeiter geforderte
Verhalten auch in aller Konsequenz von den Führungskräften vorgelebt wird.
Um den Mitarbeitern Sicherheit und Orientierung im Rahmen der eigenen
Leistungserbringung zu geben, ist es wichtig, ihnen permanent einen Abgleich zwischen Leistungsverhalten und Leistungsanforderungen transparent
zu machen. Es gilt weiter, dafür zu sorgen, dass die Führungskräfte auch die
Zeit haben, ihren Führungsaufgaben nachzukommen. Eine noch unveröffentlichte Studie der Europa Fachhochschule Fresenius in Köln, in deren Rahmen
höhere Führungskräfte befragt wurden, ergab, dass die wenigsten Führungskräfte in der Lage sind, ein aus einem ganzheitlichen Managementsystem sich
ableitendes Führungsprofil und sich daraus ergebende Führungsaufgaben erfüllen zu können (vgl. Neuhaus (III) 2008). In der Studie kommt eindeutig
zum Ausdruck, dass den einzelnen Führungskriterien mehrheitlich eine sehr
hohe Bedeutung beigemessen wird, aber der Istzustand aufgrund des täglichen »Troubleshootings« eklatante Defizite aufweist. Diese Defizite in der
Führung von Unternehmen werden, wenn auch unterschiedlich ausgeprägt, in
fast jedem analysierten Unternehmen deutlich.
So beschäftigen sich z. B. viele Führungskräfte hauptsächlich mit der Beseitigung von Problemen, die oft andere Unternehmensbereiche verursacht
haben oder sind beschäftigt mit dem Suchen von Teilen, Werkzeugen, Dateien, Informationen und/oder Zeichnungen. Hinzu kommen »Grabenkämpfe« und strategische »Spielchen« zwischen unterschiedlichen Bereichen und
Abteilungen, die eigentlich ein internes Kunden-Lieferanten-Verhältnis pflegen sollten, sowie ein stark übertriebenes und z. T. überbewertetes Karrieredenken. Dies ist u. a. auch der Grund dafür, dass Führungskräfte selten am
Ort der Wertschöpfung auszumachen sind, dadurch wenig Kenntnis über
aktuelle Problemstellungen haben und ihre Kennzahlen und Steuerungsgrö
ßen oft nur noch aus dem PC entnehmen (Management by PC). Das eigentliche Kerngeschäft, die eigenen Arbeitsprozesse auf Basis der aktuellen Standards permanent zu verbessern, kommt dadurch häufig zu kurz. Dies bedeutet
sowohl Stillstand, als auch permanentes »Feuerlöschen«. In der Folge kommt
es durch Hektik oft zu Fehlentscheidungen oder Fehleinschätzungen. Wenn
hierzu noch eine hohe Komplexität und z. B. große Führungsspannen in den
Arbeitsprozessen und -systemen gegeben sind, können Prozesse nicht mehr
zielführend gesteuert werden und die gewünschten Ergebnisse erreichen. Oftmals ist dieser Zustand für die meisten Führungskräfte, unabhängig von der
Hierarchieebene, ein normaler Zustand, dessen man sich durchaus bewusst
ist, aber der durch das tägliche »Troubleshooting« überdeckt und vor dem
zumeist resigniert aufgeben wird.
Sicherlich ist nicht jeder, der eine Führungsfunktion wahrnimmt, auch
geeignet, in solchen ganzheitlichen Unternehmenssystemen erfolgreich zu
sein. Taiichi Ohno, der »Vater« des Toyota-Produktionssystems (TPS), sah bereits die Problematik, dass der Übergang von einer klassischen Führung in die
aus dem TPS abgeleitete hoch anspruchsvolle Funktion der Führung konsequent vollzogen werden muss, aber dies für die Verantwortlichen schmerzvoll
sein wird (vgl. Ohno 1993). Es ist zu vermuten, dass sich dies, so zeigen die in
den letzten Monaten gemachten Erfahrungen, nicht vermeiden lässt.
Es muss gelingen, den Führungskräften wieder die Freiräume zum Führen
ihrer Mitarbeiter zu geben, damit sie für ihre Mitarbeiter wieder ausreichend
Zeit haben, um die Arbeitssysteme und -prozesse so zu gestalten, dass die
Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit stetig verbessert werden kann.
7Nachhaltiges Verbesserungsmanagement in japanischen und
deutschen Unternehmen
Die im Rahmen der Initiative »Sicherung von Produktionsarbeit« besuchten
japanischen Unternehmen zeichnen sich durch einige wesentliche Merkmale
aus, die nachfolgend vorgestellt werden. Es sind in diesen Unternehmen nicht
immer die »großen« Verbesserungen, die den Erfolg ausmachen, sondern eher
die Vielzahl an kleinen Verbesserungen, welche die Mitarbeiter direkt vor Ort,
sei es in der Produktion oder in administrative Bereichen, mit dem Blick für
Verschwendung immer wieder aufzeigen. Dabei werden in der Regel keine
ausgeklügelten Methoden eingesetzt, sondern es ist oft nur der gesunde Menschenverstand, der zur Anwendung kommt. Die permanente Arbeit an Verbesserungen gehört zum Kerngeschäft aller Mitarbeiter und Führungskräfte,
deren Motivation dadurch entsteht, dass zum einen die belegbare Sicherung
der Arbeitsplätze gewährleistet wird und zum anderen eine schnelle Realisierung der vorgetragenen Ideen erfolgt. Es ist dabei erstaunlich, mit welchen
einfachen Mitteln und mit welchem Fleiß und welcher Akribie die Mitarbeiter, Führungskräfte und Fachexperten nach der Wurzel des Problems suchen
und das Problem nachhaltig abstellen. Dies führt sowohl bei den Mitarbeitern
als auch bei den Führungskräften dazu, dass alle an der Erreichung eines gemeinsamen Zieles arbeiten, indem Verschwendung in den Prozessen beseitigt
und der Anteil der Wertschöpfung in den Prozessen ständig erhöht wird. Ein
japanischer Werkleiter brachte die Vorgehensweise mit der Aussage »Produktivität, Qualität und absolute Termintreue kommen dann fast von alleine« auf
den Punkt. Er ergänzte hierzu noch, dass diese vielen, fast täglichen Verbesserungen konsequent zu robusten und störungsfreien Prozessen sowohl in der
Produktion als auch in der Administration führen und somit ein »harmonischer und ruhiger« Wertschöpfungsprozess entsteht. Auf diese Weise können sich die Mitarbeiter und Führungskräfte auf ihr eigentliches Kerngeschäft, die stetige kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, voll und ganz
konzentrieren.
Im Gegensatz dazu, wird in den deutschen Unternehmen häufig ein Verbesserungsmanagement verfolgt, das sich insbesondere durch den Einsatz unzähliger Methoden als Grundlage für den Verbesserungsprozess auszeichnet.
Dieser von externen Beratern getriebene Einsatz von Methoden wird zumeist
teuer eingekauft und trainiert, ohne dass man die eigentlichen Probleme und
Verschwendungsfelder im Unternehmen vorher analysiert hat und erkennt.
Die in den letzten Jahren gemachten Erfahrungen zeigen, dass dringender
Handlungsbedarf dahingehend besteht, den Verantwortlichen in den Unternehmen klar zu machen, dass zunächst Schwachstellen zu analysieren sind
und dann die festgestellten Probleme die Methoden »ziehen«, die zur Vermeidung von Verschwendung einzusetzen sind. Der umgekehrte Weg, d. h. Methoden unreflektiert ins Unternehmen zu »drücken« und erst dann nach
Problemen zu suchen, kann nicht zielführend sein bzw. die vorgefundene Realität in den Unternehmen zeigt, dass dieser Weg auch nicht zielführend ist.
Die Studie »Aufschwung jetzt« macht deutlich, wie wichtig der kontinuierliche Verbesserungsprozess in den Unternehmen ist (vgl. Diederich, Neuhaus 2008). Die Studie zeigt aber auch, dass die Personalplanung, in Sinne
vorausschauender Personalentwicklung, innerhalb der Unternehmen schwach
ausgeprägt ist. Dies lässt vermuten, dass die Personalverantwortlichen noch
nicht ihre Rolle und ihren Platz in solchen Unternehmenssystemen gefunden
haben. Der Einsatz von Methoden zur Unterstützung der Verbesserungsprozesse erfordert eine begleitende und gezielte Qualifizierung durch die Führungskräfte vor Ort. Hierzu ist es erforderlich, den Führungskräften die
hierfür notwendigen Freiräume in ihrem Tagesgeschäft zu geben und es muss
die notwendige Methodenkompetenz als Dienstleistung im Unternehmen
vorhanden sein. Eine professionelle Unterstützung und Begleitung durch den
Personalbereich ist hier unerlässlich. »Hier brauchen wir vermehrt den Change-Agent, den, der initiiert und antreibt; wenn das nicht der Unternehmenschef ist, brauchen wir dafür aktive Personaler« (Bullinger 2008).
10
8 Harmonisierte und reibungsfreie Schnittstellen
Es ist erfreulich, wie sich viele deutsche Produktionsstandorte in den vergangenen Jahren entwickelt haben. Man kann durchaus die Behauptung aufstellen, dass die deutschen Unternehmen in vielen Bereichen sehr gut aufgestellt
sind. Jedoch gibt es noch beachtliche Potenziale, die teilweise unbeachtet auf
dem »Boden« liegen. Hier sei beispielhaft die Schnittstellenproblematik aufgeführt. Ein Beispiel aus Japan soll dies verdeutlichen.
Im Abstand von wenigen Monaten konnten verschiedene Toyota-Werke in
Japan besichtigt werden. Hierbei wurde festgestellt, dass über alle Unternehmensbereiche hinweg eine unheimliche Experimentierfreudigkeit vorhanden
ist, auf aktuelle Herausforderungen schnell und effektiv zu reagieren. So werden z. B. Werksbereiche innerhalb weniger Monate komplett umgebaut, in der
Regel nur ausgereifte und erprobte Produktionsprinzipien flächendeckend
eingeführt oder unwirtschaftliche Prinzipien entfernt. Bei jedem Besuch lassen sich neue Veränderungen entdecken. Diese hohe, zielgerichtete Dynamik
aller betroffenen Unternehmensbereiche, gemeinsam und schnell neue Standards zu schaffen, um neue Herausforderungen zu meistern, ist einzigartig.
Ein Erfolgsfaktor für dieses effiziente Zusammenspiel der Unternehmensbereiche liegt u. a. in den standardisierten Kommunikationspfaden und Leistungsvereinbarungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen. Die
internen und externen »Kunden-Lieferanten-Beziehungen« sind klar definiert
und für jeden transparent. »Grafschaften« und »Fürstentümer«, wie sie häufig
in deutschen Unternehmen anzutreffen sind und die möglicherweise auch
noch in Konkurrenz zueinander stehen, sind undenkbar. Im Mittelpunkt steht
das gemeinsame (Unternehmens-) Ziel, das durch die gegenseitige zur Verfügungsstellung aller erforderlichen Fachkompetenz erreicht wird, um Probleme
nachhaltig eliminieren zu können. Auf diese Weise ziehen alle Prozessbeteiligten am selben Strang und bringen ihr Know-how mit ein.
Die Befriedigung der Kundenerwartung, intern ebenso wie extern, erfolgt
durch die enge und reibungsfreie Vernetzung aller Unternehmensbereiche
entlang der Wertschöpfungskette. Die Schnittstellen sind definiert und über
Leistungsvereinbarungen abgesichert. Dies führt zu kürzeren Durchlaufzeiten und einer deutlichen Steigerung der Rendite innerhalb weniger Produktzyklen.
Während der Betriebsbesichtigungen von japanischen Unternehmen stellen die deutschen Besuchergruppen oftmals die Frage, wie z. B. bei Toyota mit
Schnittstellenproblemen umgegangen wird. Diese Frage stößt bei den japanischen Gesprächspartnern zumeist auf Unverständnis, da es z. B. für die
Toyota-Manager unverständlich ist, dass es innerhalb eines Unternehmens
Bereiche gibt, die sich nahezu unabhängig von den anderen Bereichen entwickeln, anderen Bereichen im Wege stehen und sich schlimmstenfalls teilweise
auch noch gegenseitig »bekämpfen«.
11
Die japanischen Manager haben unsere Situation in Bezug auf die Schnittstellenprobleme sehr genau analysiert und bekennen: »Wenn ihr beginnt, miteinander zu reden, haben wir ein Problem«. Trotz all dem sind wir in japanischen
Unternehmen immer willkommene Gäste und man zeigt mit Stolz, was organisatorisch geschaffen wurde. Auch in den Diskussionen erleben wir immer
wieder eine erstaunliche Offenheit, über alles wird geredet und auch – fast –
alles wird gezeigt. Vermutlich ist man dort der festen Meinung, u. a. auch
wegen der bekannten Schnittstellenproblematik, dass die Aufholjagd der ausländischen Mitwettbewerber derzeit keine große Gefahr darstellt.
9 Geführte Gruppenarbeit
Eine weitere wesentliche Erkenntnis aus unserer Begleitung der deutschen
Unternehmen im Rahmen der firmenspezifischen Veränderungsprozesse ist,
dass in fast allen Unternehmen, die in den 90er Jahren Gruppenarbeit eingeführt haben, diese Gruppenarbeit weiterentwickelt wird. Die damals zumeist
favorisierte teilautonome Variante der Gruppenarbeit, geprägt durch die Wahl
der untersten »Führungsebene« in Form eines Gruppensprechers und der
Anreicherung von Tätigkeitsinhalten mit nichtwertschöpfendem Charakter,
wurde in den Unternehmen für die Werker oft als schwer beherrschbar eingestuft. Unabhängig davon, dass auf diese Weise für die Mitarbeiter scheinbar
ein zu komplexes Arbeitsumfeld geschaffen wurde, konnten zudem in den
betrachteten Unternehmen die Unternehmenskennzahlen durch diese Art der
Gruppenarbeit nicht positiv beeinflusst werden. Die Gründe liegen anscheinend, so die Aussagen der Unternehmen, auf der Hand. Die Integration einer
Vielzahl an unterschiedlichsten zusätzlichen Tätigkeiten in die Gruppenarbeit führte oftmals zu Frustration und Resignation der Mitarbeiter, die mit
diesen Aufgaben überfordert waren oder aber nicht die notwendige Unterstützung aus den Prozessen und Abteilungen heraus erhielten. Viele Unternehmen in Deutschland haben inzwischen für sich erkannt, dass die oftmals
verfolgte teilautonome Gruppenarbeit der 90er Jahre, die in verschiedenen
Unternehmen durchaus auch positive Aspekte hatte bzw. in manchen Unternehmen noch hat, die erwarteten nachhaltigen Effekte in Produktivität, Qualität und Arbeitssicherheit nicht erbracht hat.
Entscheidend für die Akzeptanz und für den Erfolg (auch im wirtschaftlichen Sinne) der »geführten« Gruppenarbeit sind nach Aussagen der begleiteten Unternehmen u.a. folgende Aspekte:
a Klare, personifizierte Verantwortlichkeit auf jeder Führungs-
und Fachebene
a Direkte Mitarbeiterführung vor Ort und Steuerung der Gruppen
über Kennzahlen
12
a Gruppengröße ca. 6-8 Mitarbeiter, in Abhängigkeit von z. B.
Arbeitsumfang und Technologie
a Vermeidung von Komplexität in den Arbeitsprozessen
a Einfachste, schnell veränderbare und flexible Betriebsmittel
a Permanente Eliminierung von Verschwendung durch die betroffenen
Mitarbeiter zur Steigerung der Wertschöpfung
a Entpersonifizierte Problemlösung mit ausgeprägter Experimentier
freudigkeit
a Konsequentes Kunden-Lieferanten-Verständnis
10 Fazit
Wenn es gelingt, von erfolgreichen Beispielen zu lernen und diese Erkenntnisse in die eigene Firmensprache und -strukturen umzusetzen, die erforderlichen Rahmenbedingungen zu beachten und zu schaffen, das ständige Streben nach Perfektion im Wertschöpfungsprozess zur Zufriedenheit der Kunden als Mission zu begreifen und zu betreiben, können große Schritte nach
vorn gemacht werden, die in der Folge nicht nur Arbeitsplätze sichern. Dazu
muss aber auch die Bereitschaft vorhanden sein, alte Zöpfe abzuschneiden,
Gräben und Mauern in den Prozessen einzureißen und sich auf andere, auf
den ersten Blick vielleicht außergewöhnliche, Vorgehensweisen und Prozesse
einzulassen. Es muss gelingen, mit einem starken und glaubwürdigen Management die Mitarbeiter und Kunden für die hier in Deutschland produzierten Produkte und Dienstleistungen zu begeistern.
13
11 Literatur
Bullinger, H.-J.:
Statement. In: Diederich, P., Neuhaus, R.: »Change Agents« gesucht. In: Personal
magazin (2008), Nr. 6, S. 50.
Diederich, P., Neuhaus, R.:
»Change Agents« gesucht. In: Personalmagazin (2008), Nr. 6, S. 48-50.
Institut der deutschen Wirtschaft (Hrsg):
Lohnstückkosten: Schwere Bürde für den Standort D. In: Informationsdienst des
IW Köln (2007), Nr. 47, S. 3
Neuhaus, R. (I):
Vorwort. In: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Produktionssysteme – Aufbau – Umsetzung – betriebliche Lösungen. Köln: Wirtschaftsverlag
Bachem, 2008
Neuhaus, R. (II):
Produktionssysteme: Aufbau – Umsetzung – Missverständnisse. In: Institut für
angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Produktionssysteme – Aufbau –
Umsetzung – betriebliche Lösungen. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2008
Neuhaus, R. (III):
Anforderungen an das Führungsprofil und dessen Umsetzung im Rahmen ganzheitlicher Managementsysteme. Unveröffentlichte Studie. Europa Fachhochschule
Fresenius. Köln: 2008
Ohno, T.:
Das Toyota-Produktionssystem. Frankfurt, New York: Campus Verlag, 1993
Anschriften der Verfasser
Jürgen Dörich
Südwestmetall
Verband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e. V.
Löffelstr. 22-24
70597 Stuttgart
Telefon 0 711 / 76 82 -213
E-Mail: [email protected]
Prof. Dr. Ralf Neuhaus
Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V.
Uerdinger Str. 56
40474 Düsseldorf
Telefon 0 211 /54 22 63 -18
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Innovative Entgeltgestaltung bei GKN Driveline Trier GmbH
von H. Brüning, H. Dengler und J. Loquay
Gliederung
1 Einleitung
2 Ausgangssituation für ein neues Leistungsentgelt
3 Entwicklung und Einführung des neuen Systems
4 Ergebnisse
Zusammenfassung
Das Unternehmen hat nach der Einführung des einheitlichen Entgelt-Rahmens
ein Leistungsentgeltsystem auf der Grundlage von Kennzahlen eingeführt, welches ohne aufwändige Datenermittlung auskommt. Es werden betriebliche
Kennzahlen mit dem Schwerpunkt der Produktivitätsentwicklung auf der Basis
einer effektiven Anlagennutzung zum Leistungsmaßstab gemacht und für die
Ermittlung der Leistungsentgelte vorgegeben. Durch eine zeitnahe Ergebnisrückmeldung an die Beschäftigten ist das Modell transparent und verständlich.
Schlüsselwörter:
Arbeit, Beschäftigter, Bonus, Datenermittlung, Einsparung, Ergebnis, Kennzahlenvergleich, Kosten, Leistungskennzahl, Lohnstückkosten, Produktivität
15
1 Einleitung
Die GKN Driveline Trier GmbH ist ein Automobilzulieferer und Hersteller
von Präzisionsumformteilen für Gleichlaufgelenkwellen und Achswellen für
leichte Nutzfahrzeuge. Das Unternehmen ist mit ca. 480 Mitarbeitern in die
Präzisionsumformaktivitäten der GKN Driveline mit Standorten in zehn Ländern weltweit integriert und steht damit im ständigen Ergebnisvergleich mit
Standorten im eigenen Konzern, aber auch mit Konkurrenzfirmen. Primärziel
ist ständiger Erhalt und Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch Steigerung
der Produktivität, Kapitalrentabilität, Flexibilität und natürlich ganz entscheidend durch Senkung der Lohnstückkosten.
Die Optimierung und Gestaltung der vorhandenen Prozesse nach wirtschaftlichen Zielen macht die Nutzung von Daten und Zeiten unverzichtbar,
sie werden für alle sichtbar und zur Chefsache. Der internationale Vergleich
basiert auf Benchmarking-Kennzahlen, die auf klaren Fakten und Wirtschaftlichkeitsanalysen aufbauen und insbesondere die Wirtschaftlichkeitsentwicklung in Verbindung mit der Nutzung der Produktionsanlagen im Fokus haben.
Für GKN spielten die Lohnstückkosten eine entscheidende Rolle. So wurden
Überlegungen angestellt, die Beschäftigten durch ein verändertes Leistungsentgeltsystem zur Senkung der Lohnstückkosten zu motivieren. In diese Überlegungen wurde der Betriebsrat und die Personalabteilung einbezogen. Alle
Maßnahmen zur Aktivierung eines umfassenden Daten- und Zeitmanagements sind deshalb prinzipiell unter Beteiligung der Mitarbeiter anzuwenden.
Ergebnis war ein System, das unter Vereinbarung des Entgeltgrundsatzes
»Kennzahlenvergleich« des ERA-TV, zu erheblichen Kostenvorteilen im Unternehmen führte (Abb. 1).
Modernisierung des Prämienlohnsystems
Ziel: Verbesserung der Wirtschaftlichkeit durch
■
Verringerung der Verlustzeiten
(Stör-, Warte-, Instandsetzungs- und Rüstzeiten)
■
Aufnahme der »indirekten« Mitarbeiter in die Prämie
■
Verbesserung der Stückausbringung
■
Verringerung der Lohnstückkosten
■
Direkte Ergebnisrückmeldung an die Mitarbeiter
■
Transparentes Prämiensystem
Abb. 1: Modernisierung des Prämienlohns
16
2 Ausgangssituation für ein neues Leistungsentgelt
Es bestand seit über 20 Jahren ein Prämiensystem auf der Basis einer Mengenleistung. Das Prämiensystem galt nur für die Produktionsarbeiter und hatte
die Fixierung ausschließlich auf die Stückzahlausbringung während der Produktionszeit. Vom Leistungsergebnis und der Prämie waren die sogenannten
»indirekten« Mitarbeiter ausgeschlossen.
Die Vorgabezeiten für alle Artikel und Arbeitsfolgen wurden durch herkömmliche Arbeitsstudien ermittelt. Die Vorgaben für diese Prämien waren
Stück je Stunde; die Leistungsabrechnung und Entgeltfestlegung erfolgte jeweils zum Monatsende. Mit dieser Lohnform war ein nicht unbeträchtlicher
Betreuungsaufwand verbunden. Hinzu kam, dass in diesem Zeitraum die Anzahl der Mitarbeiter in der Zeitwirtschaft reduziert wurde. Die Prämienleistung war auf 130 % begrenzt. Diese Begrenzung auf 130 % wirkte als Leistungsbremse. Die im Laufe der Jahre entstandenen Ausbuchungsgründe aus
dem Prämiensystem boten zudem Möglichkeiten der nicht sachgerechten
Beeinflussung, so dass am Ende der maximale Zeitgrad von 130 % ohne erkennbare Leistungsdifferenzierungen erreicht wurde (Abb. 2).
Zusammenhang zwischen Produktionsleistung
und Prämienzahlung
De
z
No
v
kt
O
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Ju
ni
Ju
ai
M
ril
Ap
M
är
z
Fe
b
Ja
n
130 %
120 %
110 %
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Beispiel: Hatebur AMP 70 (altes Prämiensystem)
Zeitgrad
Produktivitätskennzahl
Abb. 2: Zusammenhang zwischen Produktionsleistung und Prämienzahlung
17
3 Entwicklung und Einführung des neuen Systems
Die Umstellung auf das ERA-Entgelt Anfang 2006 führte dazu, dass die Betriebsparteien eine Überarbeitung des Leistungsentgelts beschlossen. Ziel war
die wesentliche Verbesserung der Wirtschaftlichkeit zunächst in einem
Schlüsselbereich der Schmiedeproduktion, der Schmiedeanlage Hatebur
AMP 70, durch ein Leistungsentgelt, das von Nutzung der Anlage und der
Mengenleistung abhängig ist (Abb. 3).
Nutzungs- und Mengenleistungsprämie als Kombination »Nutzungsprämie«
Beispiel: Hatebur AMP 70
■
■
Anlagengewicht
Schmiedeteile
172 t
0,4-5,0 kg
■
■
Presskraft
Hubzahl
15.000 KN
50-80 Stück/min
Abb. 3: Nutzungs- und Mengenleistungsprämie als Kombination »Nutzungsprämie«
Es handelt sich um eine vollautomatische Anlage. Die Produktionsleistung lag
in der Vergangenheit bei ca. 50 % bei einer Prämienzahlung von 130 %. Dieser
Umstand sollte verändert werden. Nunmehr sollte die Nutzung der Anlage als
Kombination mit der Hubzahl die Kennzahl für das Leistungsentgelt werden.
Eine Datenermittlung durch Arbeitsstudien schien nicht sinnvoll, da alle
Kennzahlen für die Nutzungsprämie automatisch über BDE und MDE gemeldet werden. Ausfallgründe werden nach den neuen Regelungen nicht mehr
ausgebucht. Die Kombination von Nutzung und Mengenleistung wird im Verhältnis von 80:20 gewichtet.
Im Mengenteil wird sichergestellt, dass die optimale Hubzahl erreicht wird.
Die optimale Hubzahl entspricht nicht der vom Anlagenhersteller genannten
maximalen Hubzahl, sondern ist diejenige, welche die Produktion einer großen
Variantenvielzahl ohne qualitative und mengenmäßige Einbrüche erlaubt.
Auf der Basis einer Istanalyse und einer fundierten Schattenrechnung
werden die Größen für das Leistungsentgelt in der Startsituation ermittelt
(Abb. 4 und Abb. 5).
18
Prämienermittlung (Beispiel)
3 wichtige Größen: Prämienausgangsleistung (PAL)
Prämienkennzahl (PK)
Prämienendleistung (PEL)
Prämienausgangsleistung
PAL
Prämienendleistung
PEL
Istleistung =
Prämienkennzahl
PK
Punkte
= Geldbetrag
Ausgangsvorgabe
Anlagennutzung
47 %
Maximalnutzung
57 %
Istnutzung
52 %
= 40 Punkte
(von max. 80)
=4€
Mindestvorgabe
Hübe
66
optimale Hubzahl
72
erreichte Hubzahl
69
= 10 Punkte
(von max. 20)
=1€
= 50 Punkte
(von max. 100)
=5€
(bei max. 100 P.)
Prämienlohn
Abb. 4: Beispiel Leistungsentgelt mit Nutzungs- und Mengenleistungsprämie
Beispiel zur grafischen Prämienermittlung
Punkte
Nutzungsteil
80
Mengenteil
20
13,3
64
0
47 %
PAL
Punkte
0
55 %
PK
57 %
PEL
Spanne 10 somit 8 Punkte pro %
(55 % -47%) x 8 P/% = 64 Punkte
66
Hübe
70 72
Spanne 6 Punkte pro Hub 3,33
(70-66) x 3,33 = 13,33 Punkte
Prämie = 77,33 Punkte x 0,05€/Punkt = 3,87€
Abb. 5: Grafische Aufbereitung einer Prämienermittlung
19
Eine Obergrenze für das Leistungsentgelt ist in der Monatsbetrachtung nicht
festgelegt. Die Begrenzung erfolgt in der Dreimonatsübersicht. Um große
Schwankungen zu vermeiden, erfolgt eine Kumulierung von drei Monaten,
wobei jeweils der älteste Monat entfällt und der aktuelle Monat hinzukommt.
Einmal im Jahr findet eine Überprüfung des Leistungsentgelts statt. Liegt die
Gesamtpunktzahl über 100, erfolgt eine Bonuszahlung auf die erzielte Überschreitung an die Beschäftigten. Ausgangsleistung und Endleistung werden
danach neu berechnet und festgelegt.
Die tägliche Ermittlung der erreichten Leistung erfolgt im Nutzungsteil
auf der Grundlage der geleisteten Produktionsstunden (Prod/h) der Anlage
dividiert durch die verbrauchten Betriebsmittelstunden (BM/h) der Anlage.
Die am Monatsende erreichte Produktivitätskennziffer ausgedrückt in Prozent führt über die Punktzuordnung zum Betrag in €. Im Mengenteil ist die
Steigerung der Höhe bei einer Bewertung von 3,33 Punkte je Hub (Gewichtungsteil 20 Punkte dividiert durch die Prämienspanne von 6) die Berechnungsgrundlage für den €-Betrag (Abb. 6 und Abb. 7).
Tägliche Prämienermittlung
Datum
BM/h
Prod/h
PK
Punkte
Prämie
2.1.
24,0
18,0
75 %
224
11,20 €
3.1.
24,0
12,0
50 %
24
1,20 €
n Tage
------
------
------
------
------
31.1.
24,0
10,1
42 %
0
0€
600,00
360,00
60 %
104
5,20 €
Datum
Stück
Hub
Punkte
Prämie
Punkte
Prämie
2.1.
73.440
68
6,7
0,33 €
230,7
11,53 €
3.1.
50.400
70
13,3
0,67 €
37,3
1,87 €
n Tage
------
------
------
------
------
------
31.1.
45.450
75
30,0
1,50 €
30,0
1,50 €
1.576.800
73
23,3
1,17 €
127,3
6,37 €
Abb. 6: Beispiel tagesbezogene Prämienermittlung
20
Monatliche Prämienermittlung (für Entgeltzahlung)
Datum
BM/h
Prod/h
PK
Punkte
Prämie
Jan
600
360
60 %
104
5,20 €
Feb
480
240
50 %
24
1,20 €
März
528
222
42 %
0
0€
1.608
820
51 %
32
1,60 €
Datum
Stück
Hub
Punkte
Prämie
Punkte
Prämie
Jan
1.576.800
73
23,3
1,17 €
127,3
6,37 €
Feb
1.008.000
70
13,3
0,67 €
37,3
1,87 €
März
999.000
75
30,0
1,50 €
30,0
1,50 €
3.583.800
75
20,0
1,00 €
52,0
2,60 €
Abb. 7: Beispiel monatliche Prämienermittlung
4 Ergebnisse
Durch das neue Leistungsentgeltsystem konnten im Pilotbereich erhebliche
Einsparungen einerseits und eine hohe Leistungsmotivation der Mitarbeiter
durch erhöhte Prämien andererseits erzielt werden.
Die möglichen Risiken, die im Abrechnungszeitraum auch mehrfach
spürbar waren, werden durch den 3-Monatsdurchschnitt minimiert und
durch die Mitarbeiter wird alles dafür getan, einen optimalen und wirtschaftlichen Fertigungsprozess sicherzustellen.
Eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter an dem im Unternehmen eingesetzten Methodenmanagement – Lean Enterprise (KVP, Kaizen) – führte
dazu, die Verlustzeiten zu reduzieren. Geringere Verlustzeiten bedeuten eine
höhere Produktivität. Die richtigen Dinge zu tun (Effektivität) und dies dann
wirtschaftlich zu tun (Effizienz) wurde zur Arbeitsaufgabe der Mitarbeiter
und wird permanent mit einer höheren Prämie belohnt. Nach Einführung des
neuen Leistungsentgelts konnte damit insgesamt eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit nachgewiesen werden. Die produktiven Zeiten konnten im Vergleich zur Startphase um 480 Stunden erhöht werden, was einer Steigerung
der produzierten Stückzahl pro Betriebsmittelstunde um 17 % entspricht. Die
Erhöhung der Anzahl der produzierten Teile pro Mitarbeiterstunde um 29 %
konnte gegenüber den Ausgangswerten nachgewiesen werden.
21
Das Unternehmen hat für den Pilotbereich – im Zeitraum von 01.02.2006 bis
31.12.2007 – 25.600 € (+ 48 %) mehr an zusätzlicher Prämie ausgegeben, wobei
insgesamt dafür eine Reduzierung der Lohnstückkosten in Höhe von
1.490.000 € (Einsparung von 25 %) erreicht wurde.
Dieses Ergebnis führte dazu, im Bereich der Zerspanung ebenfalls eine
»Kombiprämie« einzuführen, die Mitarbeiterproduktivität und Betriebsmittelnutzung als Kennzahlen beinhaltet.
Auch in diesem Bereich wurden die Lohnstückkosten um 25 % gesenkt,
d. h. eine Einsparung von 431.000 Euro erzielt bei einer Prämienausschüttung
von 30.000 Euro für alle Mitarbeiter.
Inzwischen findet ein reger Erfahrungsaustausch statt, bei dem sich Nutzer gleicher Technik für das Erfolgsmodell interessieren. Die Ergebnisse dieser
Maßnahmen führten auch dazu, dass der Konzern kräftig in den Standort
investiert, neue Anlagen und Maschinen gekauft wurden und damit die Arbeitsplätze am Standort Trier nachhaltig gesichert werden konnten.
Ein wirksames Daten- und Zeitmanagement ist unverzichtbar zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, zeitwirtschaftliches Handeln schafft den
Rahmen und liefert die Grundlagen für optimale Prozessgestaltung, Kennzahlen bilden die Ergebnisse der Gestaltung dynamisch ab und geben Impulse
für permanente Veränderung. Sie müssen für das vorhandene Umfeld maßgeschneidert werden und sind dann Garant für Erfolg, in Kombination mit leistungsgerechter Entgeltfindung.
Daten für die Prämienermittlung
Vorgabezeit pro Betriebsmittelstunde
1. Ermittlung der A-Teile auf den einzelnen Zerspanungsmaschinen
2. Errechnung der sec/Stück für die einzelnen Maschinen
➜ Eine durchschnittliche Vorgabezeit pro Maschine für die Entlohnung
Drehoperationen und Stückzahl
➤ Drehoperationen werden pro Maschine ermittelt
➤ Stückzahlermittlung ist die Folge von mehreren Drehoperationen
Anwesenheitszeit
➤ Ermittlung der tatsächlichen Anwesenheitszeit im Team durch
Personalzeitsysteme
Genutzte Betriebsmittelzeit
➤ Ist die Produktionszeit plus alle Verlustzeiten und wird über das BDE
bzw. MDE ermittelt
Abb. 8: Daten für Gestaltung einer Prämienermittlung
22
Aufbau der »Kombiprämie«
Teil 1: Mitarbeiterproduktivität (Wertschöpfung)
Produktivitätskennzahl =
(PK)
Wirkung:
Ausführungszeit = Drehop. x teB
Anwesenheitszeit
Gewichtung
60 %
■ Erhöhung der Drehoperationen pro Mitarbeiterstunde
■ Bereitschaft zur Mehrmaschinenbedienung wird gefordert
Teil 2: Betriebsmittelnutzung
Nutzungsgrad
(NG)
Wirkung:
=
Stückzahl
genutzte Betriebsmittelzeit
Gewichtung
40 %
■ Kontinuierliche Betrachtung der Verlustzeiten
➜ Verbesserung der Maschinenverfügbarkeit
■ »Entfesselung« Mensch – Maschine
➜ Verbesserung der Teamarbeit
Abb. 9: Aufbau einer »Kombiprämie«
Anschrift der Verfasser
Harald Brüning
Diplom-Ingenieur
Verband der Metall- und Elektroindustrie
Rheinland-Rheinhessen e. V.
Ferdinand-Sauerbruch-Str. 9
56073 Koblenz
Telefon: 0 261 / 40 40 6-46
Telefax: 0 261 / 40 40 6-26
Harald Dengler
Josef Loquay
REFA-Techniker,
staatlich geprüfter Maschinenbau Techniker
Abt. Human Resources -Entgelt/Ideenmanagement
GKN Driveline Trier GmbH
Hafenstraße 41
54293 Trier
Telefon: 0 651 / 96 61-346
Telefax: 0 651 / 96 61-301
Fertigungsingenieur, Betriebsrat
GKN Driveline Trier GmbH
Hafenstraße 41
54293 Trier
Telefon: 0 651 / 96 61-365
Telefax: 0 651 / 96 61-301
E-Mail:
[email protected]
23
Arbeitsschutz-Management-Systeme (AMS) als Hilfen
für eine sichere Organisation des Arbeits- und
Gesundheitsschutzes
von E. Metze
Gliederung
1 Einführung
2 Keine Normung von Arbeitsschutz-Management-Systemen
3 Der ILO-Leitfaden zu AMS (ILO-OSH 2001)
4 Der »Nationale Leitfaden« zu AMS
5 AMS-Aktivitäten der gesetzlichen Unfallversicherung
6 Schlussbemerkungen
7 Anhänge/Checklisten
Zusammenfassung
Die Arbeits- und Sozialminister der Länder haben Ende 2007 erstmals nationale Arbeitsschutzziele für den Zeitraum 2008-2012 beschlossen. Im Rahmen
dieser »Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie« (GDA) wollen Bund,
Länder und Unfallversicherungsträger verstärkte Anstrengungen unternehmen,
um die Schwere und Anzahl der Arbeitsunfälle noch stärker zu reduzieren.
Ein Fokus wird im Rahmen der GDA auf eine systematische Wahrnehmung des
Arbeitsschutzes besonders in kleinen und mittleren Betrieben gelegt. Damit
gewinnt die Debatte um die Einführung und mögliche Normung von Arbeitsschutz-Management-Systemen erneut an Aktualität und Bedeutung.
Der Beitrag gibt einen Überblick über die gegenwärtige Diskussion, über die
Bedeutung und den Umgang mit AMS, wobei die Beibehaltung der Normfreiheit von AMS besonders hervorgehoben wird.
Schlüsselworte
Arbeitsschutz, Arbeitsunfall, Leitfaden, Managementsysteme, Normung, Prävention
24
1 Einführung
In der betrieblichen Praxis größerer Unternehmen und Organisationseinheiten, aber auch in KMU, stellt sich die Frage, wie Arbeitssicherheit und
Gesundheitsschutz in die Führung und Organisation des Unternehmens
eingebunden werden kann. Arbeitsunfälle sollen vermieden, die Arbeitnehmer in ihrer Gesundheit nicht gefährdet werden und die wirtschaftlichen
Interessen der Unternehmen gewahrt bleiben. Dazu gehört selbstverständlich auch eine sinnvolle Arbeitsorganisation und ein störungsfreier Ablauf
der Produktionsprozesse. Arbeitsschutz-Management-Systeme (AMS) sind
hierfür sinnvolle Hilfen und bieten für die Unternehmen und ihre Mitarbeiter zahlreiche Vorteile.
Das AMS sollte die in Abb. 1 dargelegten Hauptelemente enthalten.
Politik
Organisation
it
Aud
Planung und
Umsetzung
ru
ng
Verbesserungsmaßnahmen
se
Bewertung
e
dig
stän
s
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Ve
Abb. 1: Hauptelemente von AMS
25
Die hohe Qualität und die erreichten Standards des Arbeitsschutzes in Deutschland lassen eine weitere nachhaltige Senkung der Unfallzahlen und arbeitsbedingten Erkrankungen allein mit technischen Maßnahmen kaum noch erwarten. Hier setzen die Instrumentarien des Arbeitsschutzes an, die Organisationsund Verhaltensdefizite einbeziehen und als systematisch entwickelte und bewertbare Managementsysteme den Arbeitsschutz weiter fördern sollen.
Der Arbeitsschutz, insbesondere die Erfüllung von Sicherheits- und Gesundheitsschutzanforderungen, die in Rechtsvorschriften enthalten sind, liegt in der
Verantwortung des Arbeitgebers. Der Arbeitgeber sollte in Bezug auf die Arbeitsschutzaktivitäten innerhalb der Organisation die Führungsrolle übernehmen
und alle Beschäftigten auf die damit verbundenen Festlegungen verpflichten.
Arbeitsunfälle und arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren zu vermeiden
oder so weit wie möglich zu minimieren, liegt im gemeinsamen Interesse von
Beschäftigten und Unternehmen. Die Präventionsarbeit der Unternehmen auf
der Grundlage des Arbeitsschutzgesetzes sowie weiterer staatlicher und berufsgenossenschaftlicher Vorschriften verfolgt diese Intention (vgl. Metze in
der »Sicherheitsingenieur« 08/2007).
Ebenfalls kann ein AMS dazu beitragen, strafrechtliche Haftungsrisiken
im Arbeitsschutz soweit wie möglich zu minimieren (siehe nachfolgende
Übersicht).
Beispielhafte Haftungsrisiken im Arbeitsschutz
Die wichtigsten Rechtsquellen für mögliche strafrechtlich relevante Verstöße
im Arbeits- und Gesundheitsschutz sind:
a § 145 StGB Beeinträchtigung von Unfallverhütungs- und Nothilfemittel
a § 223 StGB Körperverletzung
a § 226 StGB Schwere Körperverletzung
a § 230 StGB Strafantrag
a § 306f StGB Herbeiführung einer Brandgefahr
a § 319 StGB Baugefährdung
a § 823 BGB Schadensersatzpflicht
a § 104 SGB VII Beschränkung der Haftung der Unternehmer
a § 105 SGB VII Beschränkung der Haftung anderer im Betrieb
tätiger Personen
a § 106 SGB VII Beschränkung der Haftung anderer Personen
a § 108 SGB VII Bindung der Gerichte
a § 110 SGB VII Haftung gegenüber den Sozialversicherungsträgern
26
Der Arbeitgeber hat nach § 3 Arbeitsschutzgesetz unter anderem »für eine
geeignete Organisation zu sorgen und die erforderlichen Mittel bereitzustellen«. Verletzt er seine Pflichten vorsätzlich, so entfallen die im Sozialgesetzbuch VII genannten und oben aufgeführten Haftungsbeschränkungen. Bei
grob fahrlässigem Handeln haftet der Arbeitgeber gegenüber den Sozialversicherungsträgern für die entstandenen Aufwendungen. Näheres regelt § 110
SGB VII.
2 Keine Normung von Arbeitsschutz-Management-Systemen
Auf nationaler wie internationaler Ebene werden Arbeitsschutz-ManagementSysteme entwickelt und diskutiert. Teilweise wird gefordert, diese in Normen
zu standardisieren, nach denen sich die Unternehmen zertifizieren lassen
könnten, wie z. B. nach der OHSAS 18001. Dieses Dokument, das nach Überarbeitung 2007 zu einer britischen Norm erhoben wurde, wurde durch ein
Konsortium einiger nationaler Normungsinstitute – z. B. British Standard
(BSI) – und Zertifizierungsgesellschaften entwickelt und wird auch in Deutschland zur Zertifizierung genutzt. Auf nationaler wie EU-Ebene (BUSINESS
EUROPE – der europäische Industrie- und Arbeitgeberverband), aber auch
international (Internationale Arbeitsorganisation – ILO) besteht jedoch weitgehend Einigkeit, dass der betriebliche Arbeitsschutz kein geeigneter Gegenstand für die Normung ist. So haben zwischen der ILO und der ISO (Internationale Normungsorganisation) in jüngster Zeit Gespräche stattgefunden, in
denen die ILO nachdrücklich die ISO gebeten hat, von einem Normungsvorhaben in Bezug auf Arbeitsschutz-Management-Systeme Abstand zu nehmen, da
es ureigenste Aufgabe der ILO ist, im Bereich Arbeits- und Gesundheitsschutz
tätig zu werden. Inwieweit jedoch ISO dem Druck nationaler Normungsinstitute, die eine AMS-Norm mit Entschiedenheit fordern, auf Dauer standhalten
kann, bleibt abzuwarten. ISO hat jedenfalls für den Augenblick beschlossen,
von einem Normungsvorhaben abzusehen und die weitere Entwicklung auf
internationaler Ebene abzuwarten.
Viele Unternehmen haben bereits an die Erfordernisse vor Ort angepasste
Managementsysteme für den Arbeitsschutz eingerichtet. Auf Grund der unterschiedlichen betrieblichen Gegebenheiten sind gesetzliche oder normative
Vorgaben für die innerbetriebliche Organisation des Arbeitsschutzes jedoch
weder sinnvoll noch möglich. Der Grundsatz »One Size fits All« gilt hier gerade nicht.
Aus Sicht der Unternehmen, insbesondere der kleinen und mittleren Betriebe, steht jedenfalls fest, dass es auf diesem Gebiet keiner zusätzlichen
Normung bedarf, die dann geradezu zwangsläufig Audits und Zertifizierungen nach sich zieht. Eine Norm im Bereich der Arbeitsschutz-Management-Systeme würde den betrieblichen Arbeitsschutz nicht verbessern, aber
erhebliche Kosten für die Betriebe nach sich ziehen.
27
Die Unternehmen sollten sich daher nach Auffassung der Bundesvereinigung
der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) auch nicht mit gegenseitigen Forderungen nach Zertifikaten belasten. Die weitreichende Ernüchterung in
Bezug auf die Qualitätsmanagementsystem-Norm ISO 9000 sollte für die
Unternehmen Anlass sein, über Sinn und Zweck einer Fortsetzung der Auditund Zertifizierungsmaschinerie nachzudenken. Hier spielen ökonomische
Interessen Dritter offensichtlich eine wesentliche Rolle.
Aber es gibt darüber hinaus weitere Gründe, eine Normung auf diesem
Gebiet abzulehnen. Alle weiteren, über das jetzige umfassende Regulierungsniveau hinausgehenden Regelungen würden nach Auffassung der Arbeitgeber
die unternehmerischen Freiheiten weit über das erträgliche Maß hinaus beschneiden und einschränken. Außerdem würden sie über die de facto nicht
mehr freiwillige Anwendung der Norm (Zertifizierungsdruck) in die einzelstaatliche Regelungsbefugnis der Mitgliedsstaaten der Europäischen Gemeinschaft eingreifen. Zudem könnten europäische Normen auf diesem Feld in
Widerspruch zu nationalen Regelungen stehen.
Vor diesem Hintergrund haben auch die Kommission Arbeitsschutz und
Normung – KAN – und die in ihr vertretenen Kreise (Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Staat, Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften, heute:
Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung – DGUV – und das Deutsche Institut für Normung – DIN), wenn auch aus unterschiedlichen Beweggründen,
mit dafür gesorgt, dass eine Normung von AMS bisher verhindert wurde.
Auch das Deutsche Institut für Normung – DIN lehnt solche Normungsbestrebungen weiterhin ab.
Arbeitsschutz-Management-Systeme betreffen den Arbeitsschutz für die
Beschäftigten, und ihre Einführung fällt in die Organisationsfreiheit des Unternehmers. Somit fällt ein AMS allein in den Geltungsbereich des Art. 137
des EG-Vertrages und in die nationale Regelungsbefugnis. Für Deutschland
sind alle in der KAN vertretenen Kreise der Auffassung, dass die Einführung
eines AMS ausschließlich auf freiwilliger Basis erfolgen sollte.
3 Der ILO-Leitfaden zu AMS (ILO-OSH 2001)
Im Mai 2001 hat die Internationale Arbeitsorganisation (International Labour
Organization – ILO) einen Leitfaden für Arbeitsschutz-Management-Systeme
herausgegeben. Dieser Leitfaden dient der freiwilligen Einführung von Arbeitsschutz-Management-Systemen. Er basiert auf den international vereinbarten Grundsätzen der dreigliedrig (Arbeitgeber, Arbeitnehmer und Regierungen) organisierten Internationalen Arbeitsorganisation (ILO).
Der Leitfaden wurde aus deutscher Sicht unter Beteiligung und Mitwirkung von Mitgliedern der Kommission Arbeitsschutz und Normung und im
Konsens aller beteiligten Kreise maßgeblich mitgestaltet.
28
Die praktischen Empfehlungen dieses Leitfadens richten sich an alle, die für
das Arbeitsschutzmanagement zuständig sind. Die Empfehlungen sind nicht
rechtsverbindlich und nicht dazu bestimmt, nationale Gesetze, Vorschriften
und anerkannte Standards zu ersetzen oder zu erläutern. Für ihre Anwendung
ist keine Zertifizierung erforderlich.
Die Organisation des Arbeitsschutzes ist die Verantwortung und die
Pflicht des Arbeitgebers. Eine nützliche Vorgehensweise zur Erfüllung dieser
Pflicht ist die Umsetzung eines Arbeitsschutz-Management-Systems. Die ILO
hat mit diesem Leitfaden ein praxisorientiertes Instrument geschaffen, das
Organisationen und zuständige Stellen bei der ständigen Verbesserung der
Arbeitsschutzleistungen unterstützen soll.
Auf nationaler Ebene soll der Leitfaden als Rahmen für ArbeitsschutzManagement-Systeme der Mitgliedsstaaten verwendet werden. Wie der
ILO-Leitfaden auf deutscher Ebene umgesetzt wurde, beschreibt das nachfolgende Kapitel.
4 Der »Nationale Leitfaden« zu AMS
Der in Deutschland unter Mitwirkung des Bundesministeriums für Arbeit
und Soziales, der obersten Arbeitsschutzbehörden der Länder, der Träger der
gesetzlichen Unfallversicherung und der Sozialpartner sowie auch unter Teilnahme der KAN erarbeitete Nationale Leitfaden (NLF) folgt der Struktur des
ILO Leitfadens.
ILO-Leitfäden
für AMS
AMS in
Organisationen
Nationaler
Leitfaden für AMS
Spezifische
Leitfäden für AMS
Abb. 2: Leitfäden für AMS in Organisationen
29
Abbildung 2 zeigt, dass der Leitfaden auf drei Ebenen angewendet werden
kann:
a Auf der internationalen Ebene, d. h. ein Unternehmen kann den ILO-
Leitfaden direkt anwenden (Voraussetzung hierfür ist der Konsens mit
den jeweiligen nationalen Aufsichtsbehörden).
a Auf nationaler Ebene durch die Anwendung des nationalen Leitfadens
(NLF).
a Auf Unternehmens- oder Branchenebene durch die Entwicklung von
branchenspezifischen AMS-Konzepten oder von Konzepten, die individuell auf die Bedürfnisse einzelner Unternehmen oder Unternehmensgruppen zugeschnitten sind.
Der ILO-Leitfaden als international anerkanntes Grundlagendokument bildet
somit den auf der Basis der Freiwilligkeit anzuwendenden Regelungsrahmen
mit Spielräumen für die Organisationen und stellt ein Gegengewicht zu den
Normungsbestrebungen im Hinblick auf AMS dar.
Wichtige Grundlagen für die inhaltliche Ausgestaltung werden durch die
nationalen Arbeiten, AMS-Konzepte und Leitfäden der Bundesländer, wie
z. B. dem LASI-Leitfaden »Spezifikation zur freiwilligen Einführung, Anwendung und Weiterentwicklung von Arbeitsschutz-Management-Systemen
(AMS)« und dem LASI-Leitfaden »Handlungsanleitung zur freiwilligen Einführung und Anwendung von Arbeitsschutz-Management-Systemen (AMS)
für kleine und mittlere Unternehmen (KMU)« oder der Träger der gesetzlichen Unfallversicherung mit den »5 Bausteinen für einen gut organisierten
Betrieb – auch in Sachen Arbeitsschutz« von der Deutschen Gesetzlichen
Unfallversicherung (DGUV) beschrieben.
Der ILO-Leitfaden ermöglicht es den einzelnen Staaten auf seiner Grundlage, spezifisch angepasste nationale Leitfäden zu veröffentlichen. Damit wird
die Möglichkeit zur Angleichung an die nationale Rechts- und Vorschriftenlage eröffnet. Darüber hinaus können in den nationalen Leitfäden spezifische
Belange je nach Branchen oder Unternehmensgröße, z. B. KMU, berücksichtigt werden. Der ILO-Leitfaden bildet hierfür das Gerüst. Ein solcher nationaler Leitfaden ist in Deutschland unter Mitwirkung aller betroffenen Kreise
(also auch der KAN), entwickelt worden und ermöglicht es den Unternehmen,
auf dieser Grundlage ein AMS einzuführen (Anlage 3).
Die nachfolgende Gliederung des »Nationalen Leitfadens« zeigt die behandelten Inhalte und Schwerpunkte.
30
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Einleitung 1
Ziele 3
Das Arbeitsschutzmanagementsystem auf der Ebene der Organisation 4
Politik 5
Organisation 6
Planung und Umsetzung 9
Gefährdung 12
Messung und Bewertung 14
Verbesserungsmaßnahmen 15
Das Institut für angewandte Arbeitswissenschaft in Düsseldorf z. B. stellt der
Metall- und Elektroindustrie mit dem 2007 in 3., überarbeiteter und erweiterter Auflage veröffentlichten Ordner »Arbeits- und Gesundheitsschutz in
Klein- und Mittelunternehmen« ein Instrument zur Verfügung, um den betrieblichen Arbeitsschutz systematisch auf der Grundlage der im Nationalen
Leitfaden fixierten Anforderungen, differenziert auf die Unternehmensbedürfnisse zugeschnitten, umzusetzen.
Die Anwendung des nationalen Leitfadens ist freiwillig. Durch den Leitfaden
werden bestehende Rechtsvorschriften oder anerkannte Standards weder ersetzt
noch erläutert. Die Rechtsvorschriften bleiben unberührt. Der Leitfaden sieht
keine Zertifizierung durch Dritte vor. Er ermöglicht es den staatlichen Arbeitsschutzbehörden oder den Trägern der gesetzlichen Unfallversicherung, im Rahmen einer Systemkontrolle, den Organisationen eine freiwillige Überprüfung
der Wirksamkeit ihres AMS anzubieten. Das Ergebnis der Überprüfung wird
schriftlich bestätigt. Hierdurch kann eine – auch indirekte – Verpflichtung zur
Zertifizierung durch Dritte oder die Vorlage anderer Bescheinigungen bei der
Erteilung von Aufträgen entfallen. Wird eine schriftliche Bestätigung der Überprüfung gewünscht, müssen die Anforderungen des Leitfadens oder einer entsprechenden organisationsspezifischen Handlungshilfe von der Organisation
umgesetzt werden. Strebt eine Organisation im Rahmen einer solchen freiwilligen Überprüfung eine Bestätigung der Wirksamkeit ihres betrieblichen AMS
an, sind bilaterale Regelungen auf Basis des Leitfadens zu vereinbaren.
Die Verknüpfungen des Leitfadens für AMS mit den Gliederungspunkten
der DIN EN ISO 9001:2000 zum Qualitätsmanagement sowie mit Forderungen der DIN EN ISO 14001:1996 zum Umweltmanagement zeigen die
Anlagen 1 und 2.
Die deutsche Regelung berücksichtigt den internationalen Leitfaden der
ILO sowie die nationalen Konsenspapiere und Konzepte. Daher brauchen Anwender in der Bundesrepublik Deutschland zum Aufbau ihres AMS nur den
31
nationalen Leitfaden zu verwenden, um den Grundanforderungen eines wirksamen Arbeits-und Gesundheitsschutzes zu entsprechen.
Zum Konzept des Leitfadens der ILO gehört die Option, organisationsoder branchenspezifische Handlungshilfen zu entwickeln. Sie sollen die Elemente des nationalen Leitfadens an die spezifischen Bedingungen und Bedürfnisse einer Organisation oder einer Gruppe von Organisationen anpassen.
Dabei sind insbesondere die Größe einer Organisation und ihre Infrastruktur
sowie Gefährdungen und die damit verbundenen Risiken zu berücksichtigen.
Seine Vorteile sind die hohe Flexibilität durch die Anpassung an spezifische Erfordernisse und die Legitimation durch eine breite Basis als wertvolle
einheitliche Rahmenempfehlung. Der Leitfaden der ILO ist ein wichtiges In‑
strument für die Harmonisierung bestehender AMS-Konzepte. Anlage 5 zeigt
eine Übersicht von Modellen, Konzepten und Leitfäden.
5 AMS-Aktivitäten der gesetzlichen Unfallversicherung
Bei der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) hat der dafür
eingerichtete Fachausschuss »Organisation des Arbeitsschutzes« (FAOrg) die
Aufgabe übernommen, für die gesetzliche Unfallversicherung eine abgestimmte Vorgehensweise zur Umsetzung auszuarbeiten. Dies betrifft insbesondere die Wirksamkeitsüberprüfung und die Bescheinigung des AMS. Der
Fachausschuss hat einen die Unfallversicherungsträger übergreifenden Verfahrensgrundsatz erarbeitet, der in prozessorientierter Form den Ablauf bei
der Beurteilung und Bescheinigung von AMS in den Unternehmen beschreibt.
Dadurch ist die Transparenz, Nachvollziehbarkeit und die Qualitätssicherung
der Vorgehensweisen bei allen Berufsgenossenschaften gewährleistet.
Im Grundsatz werden folgende Verfahren geregelt: Vertragsgestaltung,
Bestandsaufnahme im Unternehmen (Selbstcheck), Auswahl des Begutachtungsteams, Begutachtung der AMS-Dokumentation, Begutachtung des AMS
vor Ort, Mindestinhalte des AMS, Bescheinigung über eingeführtes AMS
sowie ein einheitliches Logo auf der Bescheinigung. Ebenfalls sind dort die
Anforderungen an die Begutachtungsstelle, wie z. B. die Vertraulichkeit, und
an die Schiedsstelle sowie die Qualifikation der Begutachter festgeschrieben.
Darüber hinaus erarbeitet eine Projektgruppe des FAOrg zurzeit eine Liste
mit Indikatoren, Beurteilungskriterien sowie Kennzahlen, die helfen soll, eine
Bewertung der Qualität des Arbeitsschutzes im Hinblick auf ArbeitsschutzManagement-Systeme in der betrieblichen Praxis vorzunehmen.
Darüber hinaus bieten die Berufsgenossenschaften auch Hilfestellungen
bei der Einführung von Arbeitsschutz-Management-Systemen an. Dies gehört
nach ihrem Verständnis mit zu ihrem erweiterten Präventionsauftrag. Durch
die Branchenbezogenheit der Unfallversicherer besteht für das interessierte
Unternehmen der Vorteil, dass von einer hohen Sachkenntnis der jeweiligen
branchenspezifischen Probleme und Eigenheiten ausgegangen werden kann.
32
Abb. 3: Gütesiegel zur branchenspezifischen Umsetzung des NLF
33
Zwischenzeitlich haben die Unfallversicherungsträger schon eine Vielzahl
von Bescheinigungen (Abb. 3) ausgestellt. Je nach Berufsgenossenschaft bestätigt die Bescheinigung nicht nur die Übereinstimmung mit dem nationalen
Leitfaden/ILO-OSH 2001, sondern auch, dass die Anforderungen nach SCC/
OHSAS 18001/OHRIS erfüllt sind.
Erste Hilfe zur Beurteilung, ob die Einführung eines AMS sinnvoll und
überhaupt möglich ist, bietet ein von den Unfallversicherungsträgern entwickelter Unternehmensselbstcheck (Anlage 4).
Für den Fall, dass Unternehmen für die Erfassung der eigenen Arbeitsschutzleistung externe Hilfe benötigen, sollten sie sich an die für sie zuständige Berufsgenossenschaft wenden.
Darüber hinaus finden sich Hinweise zur Implementierung des Arbeitsschutzes in die Unternehmen in den von der DGUV herausgegebenen »5 Bausteinen für einen gut organisierten Betrieb«. Ebenfalls hilft der oben genannte
»Arbeitsschutzordner« des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft.
6 Schlussbemerkungen
Wie aufgezeigt, gibt es mit den beschriebenen Instrumenten wirkungsvolle
Möglichkeiten, den Arbeitsschutz systematisch und sinnvoll in die Unternehmensorganisation einzubinden. Vielfältige, auf die Bedürfnisse der Unternehmen und Branchen zugeschnittene Arbeitsschutzmanagement-Lösungen stehen hierfür zur Verfügung und sind größtenteils in bestehende Managementsysteme (Qualität/Umwelt) integrierbar.
Insoweit werden neue Normungsbestrebungen, wie sie sich derzeit international abzeichnen, von den deutschen Arbeitsschutzkreisen nachdrücklich
abgelehnt. Dabei wird mitbetrachtet, dass die Normen auch in Konkurrenz
zum ILO-Leitfaden und dessen nationale Umsetzungen stehen würden.
Der ILO-Leitfaden zu Arbeitsschutz-Management-Systemen und dessen
nationale Umsetzung (NLF) müssen weiterhin die Maßstäbe sein, an denen
alle weiteren Aktivitäten zu messen sind. Dieser Standpunkt wird auch von
der internationalen Arbeitgeberorganisation (IOE) und der ILO selber ausdrücklich unterstützt und befördert.
Anschrift des Verfassers
Dipl.-Soz.Wiss. Eckhard Metze
Leiter des Arbeitgeberbüro; Kommission Arbeitsschutz und Normung (KAN)
Alte Heerstr. 111
53757 Sankt Augustin
Telefon: 0 22 41 / 231-34 52
Telefax: 0 22 41 / 231-34 64
[email protected]
www.kan.de
34
7 Anhänge/Checklisten
Anlage 1 Leitfaden für AMS – DIN EN ISO 14001:1996 (Umwelt)
Anlage 2 Leitfaden für AMS – DIN EN ISO 9001:2000 (Qualität)
Anlage 3 Beispiel für ein AMS
Anlage 4 Unternehmensselbstcheck
Anlage 5 Übersicht der Modelle, Konzepte und Leitfäden zum AMS
Anlage 1
Verknüpfbarkeit der Elemente des Leitfadens für AMS mit Forderungen
der DIN EN ISO 14001:1996 (Umwelt)
Leitfaden für AMS
Hauptelement/Teilelement
DIN EN ISO 14001:1996
Abschn. Abschn.
Forderung
Arbeitsschutzpolitik
2.1
4.2
Umweltpolitik
Arbeitsschutzziele
2.2
4.3.3
Zielsetzungen und Einzelziele
Bereitstellung von Ressourcen
2.3
4.4.1,
2. Abs.
Organisationsstruktur und
Verantwortlichkeit
Zuständigkeit und Verantwortung
2.4
4.4.1,
1.u.3.
Abs.
Verantwortlichkeit
Mitwirkung, Rechte und Pflichten
der Beschäftigten
2.5
4.4.1,
1. Abs.
Verantwortlichkeit
Qualifikation und Schulung
2.6
4.4.2
Schulung, Bewusstsein und
Kompetenz
Politik
Organisation
4.4.5
4.5.3
Dokumentation des Umwelt
managementsystems
Lenkung der Dokumente
Aufzeichnungen
2.8
4.4.3
Kommunikation
Erstmalige Prüfung
2.9
-
-
Ermittlung von Verpflichtungen
2.10
4.3.2
Gesetzliche und andere
Forderungen
Ermittlung von Arbeiten, Abläufen
2.11
und Prozessen (Planung)
4.4.6
Ablauflenkung
Beurteilung von Gefährdungen
2.12
4.3.1
Umweltaspekte
Vorbeugung gegen Gefährdungen 2.13
4.3.1
Umweltaspekte
4.4.4
Dokumentation
2.7
Kommunikation und
Zusammenarbeit
Planung und Umsetzung
35
Maßnahmen zur Vermeidung oder
2.13.1
Minimierung von Gefährdungen
4.3.1
Umweltaspekte
Regelungen für Betriebsstörungen
2.13.2
und Notfälle
4.4.7
4.5.2
Notfallvorsorge und -maßnahmen
Abweichungen, Korrektur- und
Vorsorgemaßnahmen
Beschaffungswesen
4.4.6 c)
Ablauflenkung
Zusammenarbeit mit Kontraktoren 2.13.4
-
-
Arbeitsmedizinische Vorsorge,
Gesundheitsförderung
2.13.5
4.5.2
Vorsorgemaßnahmen
Änderungsmanagement
2.14
-
-
Leistungsüberwachung und
Messung
2.15
4.5.1
Überwachung und Messung
Untersuchungen
2.16
4.5.2
Vorsorgemaßnahmen
Interne Audits
2.17
4.5.4
UmweltmanagementsystemAudit
Bewertung durch die oberste
Leitung
2.18
4.6
Leitung
Vorbeugungs- und Korrektur
maßnahmen
2.19
4.5.2
Vorsorgemaßnahmen
Kontinuierliche Verbesserung
2.20
4.5.2
Vorsorgemaßnahmen
2.13.3
Messung und Bewertung
Anlage 2
Verknüpfbarkeit der Elemente des Leitfadens für AMS mit Gliederungspunkten
der DIN EN ISO 9001:2000 (Qualität)
Leitfaden für AMS
DIN EN ISO 9001:2000
Abschn.
Abschn.
Gliederungspunkt
Arbeitsschutzpolitik
2.1
5.3
Qualitätspolitik
Arbeitsschutzziele
2.2
5.4.1
Qualitätsziele
2.3
6.1
6.3
6.4
Infrastruktur
Arbeitsumgebung
Zuständigkeit und Verantwortung
2.4
5.5.1
5.5.2
Verantwortung und Befugnis
Beauftragter der obersten Leitung
Hauptelement/Teilelement
Politik
Organisation
36
Mitwirkung, Rechte und Pflichten
der Beschäftigten
2.5
5.5.1
6.2.2
Verantwortung und Befugnis
Fähigkeit, Bewusstsein und
Schulung
Qualifikation und Schulung
2.6
6.2.1
6.2.2
Personelle Ressourcen: Allgemeines
Fähigkeit, Bewusstsein und Schulung
Dokumentation
2.7
4.2
Dokumentationsanforderungen
2.8
5.5.3
7.2.3
Interne Kommunikation
Kommunikation mit den Kunden
Erstmalige Prüfung
2.9
-
-
Ermittlung von Verpflichtungen
2.10
7.2.1
Ermittlung der Anforderungen in
Bezug auf das Produkt
Ermittlung von Arbeiten, Abläufen
2.11
und Prozessen (Planung)
7.1-7.5
Produktrealisierung
Beurteilung von Gefährdungen
7.1-7.5
8.5.3
Produktrealisierung
Vorbeugungsmaßnahmen
Vorbeugung gegen Gefährdungen 2.13
-
-
Maßnahmen zur Vermeidung oder
2.13.1
Minimierung von Gefährdungen
7.1-7.5
8.5.3
Produktrealisierung
Regelungen für Betriebsstörungen
2.13.2
und Notfälle
8.3
Lenkung fehlerhafter Produkte
Beschaffungswesen
Kommunikation und Zusammen
arbeit
2.12
7.4
Beschaffung
Zusammenarbeit mit Kontraktoren 2.13.4
2.13.3
-
-
Arbeitsmedizinische Vorsorge,
Gesundheitsförderung
2.13.5
8.5.3
Änderungsmanagement
2.14
-
-
2.15
7.6
Lenkung von Überwachungsund Messmitteln
von Prozessen
des Produkts
Leistungsüberwachung und
Messung
8.2.3
8.2.4
Untersuchungen
2.16
8.5.2
Korrekturmaßnahmen
Interne Audits
2.17
8.2.2
Internes Audit
Leitung
2.18
5.6
Managementbewertung
Vorbeugungs- und Korrektur
maßnahmen
2.19
8.5.2
8.5.3
Korrekturmaßnahmen
Kontinuierliche Verbesserung
2.20
8.5.1
Ständige Verbesserung
37
Anlage 3
Beispiel für ein AMS
Als Hilfestellung für die Umsetzung des Nationalen Leitfadens könnte ein
AMS die folgenden Punkte umfassen. Der Bezug zu den Elementen des NLF
ist in Klammern angegeben.
38
1.
Arbeitsschutzpolitik (2.1) und deren Kommunikation im Unternehmen
2.
Arbeitsschutzziele (2.2)
3.
Organisation der Zuständigkeiten und Verantwortungen sowie Bereitstellung
ausreichender finanzieller, personeller, sachlicher und zeitlicher Ressourcen (2.3, 2.4)
4.
Bestellung der Beauftragten und Einbindung in die Organisation (2.4)
5.
Mitarbeiterbeteiligung an der Verbesserung des Arbeitsschutzes (2.5)
6.
Einstellung, Umsetzung und Eignung von Mitarbeitern (2.6)
7.
Qualifikation und Schulung der Führungskräfte (2.6)
8.
Qualifikation, Unterweisung und Schulung der Mitarbeiter (2.6)
9.
Dokumentation und Lenkung der AS-Dokumente und Aufzeichnungen (2.7)
10.
Interne und externe Information/Kommunikation und Zusammenarbeit (2.8)
11.
Regelung zur Anpassung des AMS bei Umorganisations-/Umstrukturierungs
maßnahmen (2.9)
12.
Prüfung prüfpflichtiger Anlagen, Arbeitsmittel und Einrichtungen,
Wartungspläne (2.10)
13.
Beschreibung sicherheitsrelevanter Arbeitsabläufe/Prozesse (2.11)
14.
Gefährdungsbeurteilung (2.12, 2.13.1)
15.
Arbeitsschutzrelevante Freigabeverfahren bei der Projekt- und Auftrags
abwicklung; Arbeitserlaubnisse/Erlaubnisscheinverfahren (2.13.1)
16.
Betriebsstörungen, Notfälle, Brandschutz (2. 13.2)
17.
Beschaffung von Stoffen, Arbeitsmitteln, PSA (2.13.3)
18.
Beschaffung von Fremdfirmen (Dienstleister, Kontraktoren) und Zusammenarbeit
(2.13.4)
19.
Arbeitsmedizinische Vorsorge und Gesundheitsförderung (2.13.5)
20.
Änderungsmanagement/Änderungsschein (2.14)
21.
Begehungskonzept (Betriebsbegehungen) (2.15)
22.
Interne AMS-Audits (2.17)
23.
Erfassung, Meldung und Auswertung von Unfällen und Berufskrankheiten sowie
ggf. von Beinaheunfällen und kritischen Situationen (2.16)
24.
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
25.
Leistungserfassung des AMS, Bewertung des AMS durch die oberste Leitung,
Ermittlung von Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen, Verfolgung der
Umsetzung dieser Maßnahmen, Prüfung der Wirksamkeit dieser Maßnahmen
(2.15, 2.18, 2.19, 2.20)
Quelle: DGUV
39
Anlage 4
Unternehmensselbstcheck
Selbstcheck
Mit nachfolgenden Fragestellungen kann das Unternehmen in erster Näherung
feststellen, inwieweit Optimierungsbedarf beim systematischen Arbeitsschutz besteht.
Politik
Gibt es klare Aussagen, an denen sich das Unternehmen orientiert
(Arbeitsschutzpolitik)?
Sind konkrete Ziele im AS gesetzt?
Organisation
Sind die Verantwortlichkeiten und Aufgaben der betrieblichen Funktionsträger
klar beschrieben?
Tagt mindestens vierteljährlich ein Arbeitsschutzausschuss ?
Sind die Mitarbeiter über ihre Rechte und Pflichten informiert? Werden Mitarbeiter bzw. ihre Vertreter in den AS eingebunden?
Erfolgt eine regelmäßige Schulung bzw. Unterweisung der Mitarbeiter und
Führungskräfte?
Wurde festgelegt, welche betrieblichen Dokumente und Aufzeichnungen geführt
werden? Wie werden sie gelenkt?
Gibt es einen Prozess zur Umsetzung neuer gesetzlicher Vorschriften?
Ist geregelt, wann und wie Gefährdungen im Betrieb beurteilt werden?
Ist der Arbeitsschutz in alle betrieblichen Abläufe und Prozesse eingebunden
(z. B. Planung, Einkauf, Schulung, Lager, Personal)?
Sind Regelungen für Betriebsstörungen und Notfälle getroffen?
Finden regelmäßige Sicherheitskontrollen, Begehungen und Prüfungen statt?
40
Werden systematische Unfalluntersuchungen durchgeführt?
Wird systematisch überprüft, ob der Arbeitsschutz ausreichend organisiert ist
(z. B. durch Audits)?
Werden regelmäßig durch den Unternehmer die Ergebnisse des Unternehmens
im Arbeitsschutz bewertet und werden Verbesserungen angestoßen?
Ist geregelt, wie Erkenntnisse aus dem Betrieb zur Verbesserung genutzt werden
(KVP)?
Sind die Ergebnisse der Messung und Bewertung Anlass zu kontinuierlicher
Verbesserung?
Wenn Unsicherheiten bei der Beantwortung dieser Fragen auftreten, besteht
Optimierungsbedarf.
Quelle: DGUV
41
Anlage 5
Übersicht der Modelle, Konzepte und Leitfäden zum AMS
In Deutschland sind derzeit von Bedeutung:
»Nationaler Leitfaden für Arbeitsschutz-Management-Systeme«
(nationale Umsetzung des ILO-Leitfadens für AMS, 2001)
Bei dem Nationalen Leitfaden handelt es sich um ein zwischen dem Bundesarbeits
ministerium, den obersten Arbeitsschutzbehörden der Bundesländer, den Trägern der
gesetzlichen Unfallversicherung und den Sozialpartnern abgestimmtes Dokument.
Darüber hinaus gibt es weitere Konzepte wie:
»Occupational Health- and Risk-Managementsystem (OHRIS)« des Bayerischen
Staatsministeriums für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen
Arbeitsschutz-Management-Systeme
»Spezifikation zur freiwilligen Einführung, Anwendung und Weiterentwicklung
von Arbeitsschutz-Management-Systemen«
LV 21 des Länderausschusses für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik (LASI)
Arbeitsschutz-Management-Systeme
»Handlungsanleitung zur freiwilligen Einführung und Anwendung von ArbeitsschutzManagement-Systemen für kleine und mittlere Unternehmen (KMU)«
LV 22 des Länderausschusses für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik (LASI)
»Sicherheits-Certifikat-Contraktoren (SCC)«
Ein in den Niederlanden überwiegend für die Petrochemie entwickeltes, branchen
spezifisches ASM-Konzept mit Anwendungsschwerpunkten auf Kontraktoren.
»Occupational Health and Safety Assessment Series (OHSAS)«
OHSAS 18001: Occupational Health and Safety Management System – Specification
(Dieses Dokument – britische Norm seit 2007 – wurde durch ein Konsortium einiger
nationaler Normungsinstitute -z. B. BSI- und Zertifizierungsgesellschaften entwickelt.)
»5 Bausteine für einen gut organisierten Betrieb – auch in Sachen Arbeitsschutz«
Leitfaden zur Organisation des Arbeitsschutzes im Betrieb vom Hauptverband
der gewerblichen Berufsgenossenschaften. Anwendungsbereich überwiegend
Klein- und Mittelbetriebe.
»Arbeits- und Gesundheitsschutz in Klein- und Mittelunternehmen«
3., überarbeitete und erweiterte Auflage + CD-ROM des Instituts für angewandte
Arbeitswissenschaft
Quelle: DGUV (2008)
42
Die Einflüsse von E-Business auf die arbeitswirtschaftlichen Abläufe und Prozesse kleiner und mittlerer
Unternehmen (KMU)
von R. Klein
Gliederung
1 Einleitung
2 Potenziale des E-Business im Zeichen des Fachkräftemangels
3 Einsatzmöglichkeiten des E-Business in KMU
4 E-Business Standards als Grundlage des E-Business
5 E-Business-Praxis bei der service-system GmbH
6 E-Business-Kompetenz der IW Consult GmbH
7 Zusammenfassung und Ausblick
8 Literatur
Zusammenfassung
Das Thema Fachkräftemangel wird nach wie vor in ganz Deutschland intensiv
diskutiert. Unternehmen, Verbände und Politik suchen nach Wegen, die Auswirkungen dieses Problems abzumildern. Um dem zu begegnen, ist der produktivere Einsatz von Personal in der gesamten Geschäftsprozesskette erforderlich.
Gerade diese Maßnahme ist interessant für Unternehmen mit geringen personellen Ressourcen, da sie besonders auf den effizienten Einsatz ihrer Fachkräfte angewiesen sind. Der elektronische Geschäftsverkehr (E-Business) bietet
hierbei auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) Lösungsansätze.
Schlüsselwörter
E-Business, Fachkräftemangel, Prozessoptimierung, arbeitswirtschaftliche Abläufe, elektronischer Vertrieb, elektronische Beschaffung, E-Business-Standards, Praxisberichte, eCl@ss für den Mittelstand, PROZEUS
43
1 Einleitung
Immer mehr kleine und mittlere Unternehmen (KMU) nehmen sich des Themas E-Business an. So belegt die Studie »IT und E-Business im Mittelstand
2008« von IBM/Impulse, dass 93 Prozent der befragten Unternehmen eine
eigene Website nutzen, um zumindest das eigene Unternehmen und seine
Produkte zu präsentieren. Zudem legen Unternehmen vermehrt Wert auf den
Einsatz höherwertiger E-Business-Lösungen. Die Entwicklung ist hier zweigeteilt: Unternehmen bis 100 Mitarbeiter setzen verstärkt auf den elektronischen
Vertrieb (z. B. Online-Shops) und die digitale Vernetzung, während besonders
Unternehmen mit 100 bis 500 Mitarbeiter zunehmend ihre Lieferanten in die
elektronische Lieferkette integrieren.
Warum haben Sie sich entschieden, E-Business in
Ihrem Unternehmen einzuführen?
Neue Wettbewerbschancen nutzen
86 %
77 %
Prozesse optimieren
Kundenanforderungen
69 %
58 %
Kostenreduzierung
57 %
Wettbewerbsdruck
Lieferantenanforderungen
38 %
Mitarbeiteranforderung
Sonstiges
35 %
2%
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Abb. 1: Hauptnutzen des Einsatzes von E-Business. Quelle: Eigene Darstellung nach:
IBM/Impulse, »IT und E-Business im Mittelstand 2008«, Basis 456 Unternehmen
Hauptnutzen für die befragten Unternehmen ist neben der Wahrnehmung von
neuen Wettbewerbschancen auch die Optimierung von Prozessen. Dies geschieht zunehmend vor dem Hintergrund steigenden Wettbewerbsdrucks und
dem daraus resultierenden stetigen Zwang zur Kostenoptimierung. Die Optimierung von Prozessen und arbeitswirtschaftlichen Abläufen durch den Einsatz von
E-Business bietet jedoch auch die Chance, Personal effizienter einzusetzen, um
die Arbeitsleistung von Fachkräften produktiver für das jeweilige Unternehmen
zu nutzen. Dieser Beitrag soll Anregungen geben, den Einsatz von E-Business im
eigenen Unternehmen auch aus diesem Blickwinkel zu betrachten.
44
Definition E-Business:
Unter E-Business wird im Folgenden die elektronische Abwicklung jeglicher
Geschäftsprozesse verstanden, die über den reinen Kauf oder Verkauf von Gütern via Internet (E-Commerce) hinausgehen. Dies umfasst sämtliche Informationsflüsse bei der Abwicklung der gesamten Beschaffungs-, Vertriebs- und Logistikprozesse. Mit E-Business ist also die Ausführung sämtlicher Geschäftsprozesse eines Unternehmens gemeint, die mithilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie automatisiert werden können.
2 Potenziale des E-Business im Zeichen des Fachkräftemangels
Bereits 1998 wies das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW Köln) auf
den sich abzeichnenden Fachkräftemangel im Bereich des Ingenieurswesens
hin (Informationsdienst des IW Köln, 1998, Nr. 22): Weniger als ein Drittel
aller Erstsemester an deutschen Hochschulen entschied sich im Wintersemester 1997/98 für Ingenieur- und Naturwissenschaften. Zehn Jahre zuvor
waren es noch über 40 Prozent. In der Novemberausgabe 2007 der Zeitschrift
Leistung und Lohn der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (»Prozessoptimierung und veränderte Arbeitsorganisation«) wurde die
entstehende Fachkräftelücke stellvertretend für den Ingenieurbereich thematisiert. Seitdem ist die Situation auf dem Arbeitsmarkt in Deutschland nicht
besser geworden. Laut der aktuellen Studie des IW Köln in Kooperation mit
VDI »Ingenieurlücke in Deutschland – Ausmaß, Wertschöpfungsverluste und
Strategien« vom April 2008 weisen zahlreiche Ingenieurunternehmen unbesetzte Stellen für Ingenieure aus. Das betrifft schwerpunktmäßig die Branchen der Elektroindustrie, Fahrzeugbau, unternehmensnahe Dienstleistungen, Chemie/Gummi- und Kunststoffherstellung.
Mittlerweile sind insgesamt 94.400 Ingenieurstellen bundesweit unbesetzt. Diese Entwicklung wird im Wesentlichen durch die anhaltend hohe
Nachfrage nach Ingenieuren und durch die immer noch zu geringe Absolventenzahl ingenieurtechnischer Studiengänge beeinflusst und verstärkt. Unternehmen sind daher gezwungen, ihre Ingenieure und anderen Fachkräfte
möglichst effizient einzusetzen.
Welche arbeitsorganisatorischen Abläufe und Prozesse können durch den
Einsatz von E-Business verbessert bzw. automatisiert werden, um wertvolle Arbeitszeit einzusparen? E-Business bietet insbesondere durch den Einsatz von
Standards (siehe Kapitel 4) die Möglichkeit, manuelle, sich wiederholende und
damit fehleranfällige Arbeitsabläufe zu automatisieren oder ganz zu eliminieren.
Ein entscheidender Faktor ist hierbei die Schaffung eines zentralen und einheitlichen Stammdatenmanagements. Aufwändiges Suchen nach und Zusammenfassen von verteilten Datenbeständen (Listen, Pläne, Zeichnungen etc.) entfällt,
wenn allen Beteiligten eine einheitliche Datenquelle zur Verfügung steht.
45
Elektronisch aufbereitete Produktdaten können außerdem in einem elektronischen Katalog eingesetzt werden. Ein elektronischer Katalog ist eine Datenbank, in der Informationen gespeichert werden, die Produkte und Dienstleistungen beschreiben. Darunter sind Preise, Mengen oder die Beschaffenheit
eines Produkts zu verstehen. Elektronische Kataloge werden durch SoftwareTools erzeugt und in vielen E-Business-Anwendungen im eigenen Unternehmen oder bei Kunden eingesetzt.
Praxisbericht:
Das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) geförderte Projekt PROZEUS hat mehrere Unternehmen bei dem Aufbau eines einheitlichen Stammdatenmanagements und elektronischer Kataloge begleitet. Ein
Beispiel hierfür ist das Unternehmen Stauf Klebstoffwerk GmbH: Das Unternehmen aus Wilnsdorf, Nordrhein-Westfalen, (33 Mitarbeiter) hat eine einheitliche Medienplattform geschaffen, aus deren Inhalten sich der dynamische
Teil des Internetauftritts automatisch bedient. Aus dieser Datenquelle können
auch für Kunden und Zwischenhändler Inhalte auf Knopfdruck zur Verfügung
gestellt werden.
Des Weiteren lassen sich durch den Einsatz von Internettechnologien Insellösungen in Form von nicht vernetzten Systemen, beispielsweise Warenwirtschaft, Auftragserfassung, Kundenbetreuung etc. zusammenführen. Sind die
einzelnen Systeme nicht miteinander vernetzt, müssen Daten von einem System zum anderen per Datenimport und -export oder durch manuelle Eingabe
übertragen werden. Dabei entstehen unnötiger Arbeitsaufwand durch Doppel
erfassungen und häufig vermeidbare Fehler – gerade bei manueller Erfassung.
Die so genannten Medienbrüche zwischen den einzelnen Systemen bergen
besonders hohes Fehlerpotenzial: Ein Medienbruch entsteht dann, wenn
Daten von einem Medienformat in ein anderes übertragen werden. Typische
Beispiele sind eine schlecht lesbare handschriftliche Aufzeichnung oder ein
unleserliches Fax, die von einem Mitarbeiter händisch im System erfasst werden müssen. Die Vernetzung unterschiedlicher Systeme verringert den Anteil
an Medienbrüchen und reduziert somit sowohl Arbeitsaufwand als auch Fehlerquellen.
3 Einsatzmöglichkeiten des E-Business in KMU
Im Folgenden werden E-Business-Anwendungen für ausgewählte Unternehmensbereiche vorgestellt und ihr Einfluss auf arbeitswirtschaftliche Prozesse
herausgearbeitet.
46
3.1 Formen des E-Business
Die hier vorgestellten E-Business-Anwendungen werden bereits in vielen Unternehmen eingesetzt. Auch kleinere Unternehmen sollten prüfen, ob der
Einsatz sich für sie lohnen würde.
Der elektronische Vertrieb
Mit Hilfe des Internets Produkte und Dienstleistungen zu vertreiben, ist nicht
nur für das Privatkundengeschäft interessant. Auch im Bereich der Firmenkunden kann E-Business im Vertrieb gewinnbringend eingesetzt werden. Die
Vorteile des elektronischen Vertriebs liegen unter anderem in der multimedialen Darstellung von Produkten (Grafiken, Filme etc.), der verbesserten Auswertung von Kundendaten und Kaufgewohnheiten sowie in der Automatisierung von Bestellvorgängen. Zudem bietet das Internet neben der weltweiten
Präsenz auch uneingeschränkte »Öffnungszeiten«, was zu signifikanten Umsatzsteigerungen führen kann.
Es gibt unterschiedliche Vertriebsarten: Neben der reinen Präsentation
des Unternehmens auf der eigenen Website können (vorzugsweise Produkte)
in einem eigenen Online-Shop verkauft werden. Wer keinen eigenen Shop
aufbauen möchte, kann seine Produkte und Dienstleistungen auf elektronischen Marktplätzen, Auktions- oder Ausschreibungsplattformen anbieten.
Bevor Unternehmen sich für eine elektronische Vertriebslösung entscheiden,
sollten sie folgende Aspekte berücksichtigen:
a Produkte: Sind die Produkte für den elektronischen Vertrieb geeignet?
a Kunden: Wie sieht die Kundenstruktur des Unternehmens aus? Kaufen
die Kunden online ein?
a Konkurrenten: Was macht der Wettbewerb? Kann das Unternehmen
sich durch das Einrichten eines elektronischen Vertriebs gegenüber den
Konkurrenten absetzen?
a Markt: Welche Märkte sollen erreicht werden? Können weltweit Märkte
bedient werden?
a Vertrieb: Ist die Vertriebsstruktur des Unternehmens für eine elektro-
nische Absatzlösung geeignet?
a Bestehende Systeme: Kann der elektronische Vertrieb in die bestehende
Systemlandschaft integriert werden?
47
Das Kundenbeziehungsmanagement
Auch das Management und die Pflege von Kundenbeziehungen kann durch den
Einsatz von E-Business (CRM, engl.: Customer Relationship Management) unterstützt werden. Um dem Kunden einen verbesserten Service (zum Beispiel
beim Kauf oder bei einer Reklamation) zu ermöglichen, müssen alle Kundendaten zu jedem Zeitpunkt verfügbar sein. Solche Daten sind unter anderem:
a Informationen über Kaufgewohnheiten
a Kundenstammdaten
a Bestellhistorie
a Marketinghistorie
In einem CRM-System werden sämtliche Kundendaten zentral verwaltet, so
dass alle Mitarbeiter mit Kundenkontakten jederzeit darauf zugreifen können.
Kundenwünsche können dadurch zielgerichteter bearbeitet werden und Marketingaktivitäten zielgenauer erfolgen. Der Auftritt gegenüber dem Kunden
wirkt professioneller und kann die langfristige Kundenbindung unterstützen.
Dies kann Umsatzsteigerungen durch zufriedene Kunden bewirken.
Vor Einführung von CRM sollten Unternehmen folgende Punkte beachten:
a Kunden: Benutzen die Kunden des Unternehmens das Internet?
a Unternehmen: Welche Prozesse werden durch ein CRM-System beein-
flusst?
a Systeme: Kann das CRM-System in die bestehende Systemlandschaft
integriert werden?
a Mitarbeiter: Welche Mitarbeiter haben Kundenkontakt? (Innen- und
Außendienst)
a Mobile Systeme: Verfügen diese Mitarbeiter über mobile Systeme
(Endgeräte, bspw. Handy, PDA und Notebook). Ein externer Zugriff auf
das CRM ist von hoher Bedeutung und steigert den Nutzen eines CRMSystems erheblich.
Die elektronische Beschaffung (E-Procurement)
Neben dem elektronischen Vertrieb kann auch die Beschaffung auf elektronischem Weg erfolgen zum Beispiel im Online-Shop eines Lieferanten oder
auf elektronischen Marktplätzen. Großunternehmen kaufen in der Regel über
eigene Beschaffungsportale ein, in die ihre Lieferanten integriert werden.
48
Die elektronische Beschaffung bietet einige Vorteile. So können neben den
bestehenden Lieferanten neue Beschaffungsquellen erschlossen werden. Dies
kann sowohl zur Qualitätssteigerung als auch zur Kostensenkung führen,
wenn günstigere Lieferanten gefunden werden. Unternehmen sollten folgende
Aspekte in Betracht ziehen, bevor sie sich für eine E-Procurement-Lösung
entscheiden:
a Strategie: Sollen Prozesskosten gespart und/oder günstigere Preise
erzielt werden?
a Prozesse: Wie häufig werden Waren bestellt, die nun online beschafft
werden sollen?
a Volumen: Wie hoch ist der Anteil dieser Waren am gesamten Einkaufsvolumen?
a Produkte: Sind die zu beschaffenden Waren für den Einkauf über das
Internet geeignet?
a Risiko: Wie hoch ist das Beschaffungsrisiko der benötigten Waren?
a Lieferanten: Finden sich geeignete Lieferanten im Internet?
3.2 Veränderung der arbeitsorganisatorischen Abläufe und Prozesse
durch E-Business
Beim elektronischen Vertrieb stehen insbesondere die Prozesse der manuellen
Angebotserstellung, Auftragserfassung und -bearbeitung sowie der Fakturierung im Mittelpunkt. Bestellt beispielsweise ein Kunde im Online-Shop, sind
seine Kundendaten dort bereits hinterlegt. Die Bestellung des Kunden wird
erfasst und an das Unternehmen elektronisch übermittelt. Durch die Anbindung an das ERP-System ist die Bestellung damit automatisch als Auftragseingang erfasst. Im Idealfall kann sogar eine Bestellbestätigung und eine Weiterleitung an die Produktion oder das Lager automatisch ausgelöst werden. Alle
Daten der Bestellung können sofort den nachgelagerten Abteilungen zur Verfügung gestellt werden.
Auch im Einkauf bieten sich ähnliche Möglichkeiten der Prozessverschlankung: Hat ein Lieferant seine Lagerbestandsdaten mit seinem OnlineShop verknüpft, kann der Einkauf sofort überprüfen, ob die benötigten Materialien vorhanden sind. Zeitraubende telefonische Nachfragen entfallen.
Diesen Lösungsansatz hat das Unternehmen Karl Hermann GmbH aus
Leonberg (Baden-Württemberg, 18 Mitarbeiter) im Rahmen seines E-Business-Projekts gewählt: Das Unternehmen entwickelte eine Online-Verfügbarkeitsprüfung seiner Produkte im eigenen Online-Shop. Kunden können tages
aktuelle Lagerbestände einsehen und Lieferauskünfte einholen.
49
Außerdem können Vertriebsdaten wie in Kapitel 3.1 bereits erwähnt durch ein
CRM-System genutzt werden, da automatische Einspielungen auch hier manuelle und fehleranfällige Dateneingaben vermeiden. Die Datenpflege wird zum
Teil auf den Kunden übertragen: Wenn er Bestellungen auslösen möchte, prüft
und korrigiert er selbst seine Adressdaten, so dass Kundendienstmitarbeiter
entlastet werden. Besonders wichtig für Außendienstmitarbeiter ist die mobile
Datenübertragung auf einen Laptop oder ein PDA. Vor Kundenbesuchen können die aktuellen Verkaufszahlen, Reklamationen, Marketingaktionen etc.
eingesehen werden, was für Verkaufsverhandlungen immens wichtig ist.
Damit arbeitsorganisatorische Prozesse automatisiert und miteinander
vernetzt werden können, müssen Systeme in der Lage sein, miteinander zu
kommunizieren. Diese Kommunikation kann nur dann erfolgen, wenn es hierfür feste Regeln gibt. Diese Regeln liefern im Falle von E-Business die E-Business-Standards. Kapitel 4 stellt die wichtigsten Standards im E-Business vor.
4 E-Business-Standards als Grundlage des E-Business
E-Business-Standards liefern das Regelwerk für die medienbruchfreie, elektronische (und automatisierte) Kommunikation zwischen Unternehmen.
Dieses Regelwerk ist umso notwendiger, je mehr Teilnehmer (IT-Systeme) sich
an einer Kommunikation beteiligen. Es muss also »die gleiche Sprache« gesprochen werden. Während fachliche Standards für die geschäftliche Kompo-
Identifikationsstandards
Firmen und Produkte eindeutig kennzeichnen
Duns®, EAN/GTIN, EPC, GRAI/GIAI,
ILN/GLN, NVE/SSCC, PZN, UPIK
Klassifikationsstandards
Produkte einheitlich beschreiben
eCl�ss, ETIM, GPC, proficl�ss, UNSPSC
Katalogaustauschformate
Produktdaten elektronisch bereitstellen
BMEcat, cXML, Datanorm, Eldanorm,
PRICAT, RosettaNet, xCBL
Transaktionsstandards
Geschäftsdokumente automatisiert austauschen
EANCOM®, EDIFICE, GS1XML, OAGIS,
ODETTE, openTRANS, RosettaNet, UBL
Prozessstandards
Komplexe Geschäftsabläufe automatisieren
ECR, ebXML, RosettaNet, SCOR
Abb. 2: Fachliche Standards im E-Business. Quelle: PROZEUS-Broschüre »Identifikations
standards auswählen und einsetzen«
50
Prozessstandards
Kunden/Lieferant
Unternehmen
ERP-System
für eKataloge
eProcurement
eMarktplatz
eKatalog
Transaktionsstandards für
Geschäftsdokumente
Online-Shop
Abb. 3: Einsatz E-Business-Standards im Unternehmen. Quelle: PROZEUS-Broschüre
»Identifikationsstandards auswählen und einsetzen«
nente der Datenübertragung verantwortlich sind, legen technische Standards
die Spezifikation fest (Abb. 2 und Abb. 3). Darunter sind Datenbasisformate,
Transportprotokolle aber auch Sicherheitsstandards zu verstehen.
In diesem Zusammenhang werden ausschließlich fachliche Standards
betrachtet.
Identifikationsstandards dienen der eindeutigen Identifikation von Objekten
jedweder Art, z. B. von Unternehmen, Artikeln und Packstücken. Hauptziel
hierbei ist die eindeutige und automatisierte Erkennung von Objekten in logistischen Ketten.
Exemplarisch soll hierbei der Standard EAN/GTIN (Global Trade Item
Number) der GS1 (Global Standard One) zur Produkt- und Warenidentifikation genannt werden. Die in der Regel 13-stellige EAN-Nummer ist rein numerisch und beinhaltet eine sieben, acht- oder neunstellige Basisnummer,
eine entsprechend fünf-, vier- oder dreistellige Nummernkapazität für die
Artikelnummer sowie eine Prüfziffer.
Die Basisnummer wird weltweit von den GS1 Länderorganisationen (z. B.
GS1 Germany) vergeben. Weitere Informationen zu diesem Identifikationsstandard erhalten Sie unter www.gs1-germany.de oder in der PROZEUS-Broschüre »Identifikationsstandards auswählen und einsetzen«. Da Identifikatiangewandte Arbeitswissenschaft | No 197 | 2008
51
onsstandards ausschließlich identifizieren und keine klassifizierenden und
beschreibenden Eigenschaften oder Merkmale besitzen, bedarf es einer zusätzlichen Standardkategorie um Produkte zu klassifizieren.
Klassifikationsstandards ermöglichen es, Produkte und Dienstleistungen in
eine hierarchische Struktur einzuordnen. So baut sich z. B. der Klassifikationsstandard eCl@ss aus Sachgebieten, Hauptgruppen, Gruppen- und Untergruppen auf. Des Weiteren dienen Schlagworte und Synonyme zum schnellen,
zielgerichteten Auffinden von Produktklassen und ihren Merkmalleisten. Zurzeit stehen im aktuellen Release 6.0 des branchenübergreifenden Standards
32.590 Klassen, 10.930 Merkmale und 51.200 Schlagworte zur Verfügung.
23 Maschinenelement, Befestigungsmittel, Beschlag
...
Sachgebiet
Hauptgruppe
...
23-11 Schraube, Mutter
23-11-01 Schraube (mit Kopf)
23-11-01-01 Schraube, flach aufliegend, Außenantrieb
23-11-01-02 Schraube, flach aufliegend, Innenantrieb
...
...
23-11-07 Mutter (rund n-Kant)
...
...
23-12 Stift, Haken, Niet
Gruppe
Untergruppe
Standard-Merkmal-Leiste
...
Gewindegröße
Gewindelänge
Höhe des Kopfes
Kopfdurchmesser
der Schraube
Schraubenlänge
...
LAN-Code
Herstellername
...
[s] Schlagworte
Imbusschraube
Innenkantschraube
Kreuzschlitzschraube
Linsenschraube
Schlitzschraube
Abb. 4: Aufbau des Klassifikationsstandards eCl@ss. Quelle: www.eclass.de
Die Weiterentwicklung von eCl@ss wird durch den eCl@ss e. V. gesteuert und
durch die Fachgruppen einzelner Branchen umgesetzt. Kleine und mittlere Unternehmen sind ebenfalls aufgerufen, ihre Änderungswünsche über das eCl@ssServicePortal mitzuteilen . Die Änderungswünsche können hier online eingegeben werden und werden direkt an die Fachgruppen weitergeleitet. eCl@ss kann
im eCl@ss-DownloadPortal gegen eine geringe Gebühr heruntergeladen werden. Mit dieser Gebühr wird die Weiterentwicklung des Klassifikationsstandards unterstützt. Für Unternehmen bis 50 Mitarbeitern ist der Download im
Rahmen des vom BMWi geförderten Projekts »eCl@ss für den Mittelstand«
52
kostenfrei, Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitern zahlen den halben Beitrag. Alle genannten Informationen sind unter www.eclass.de zu finden.
Mehr Informationen zu den Klassifikationsstandards finden sich in der
PROZEUS-Broschüre »Klassifikationsstandards auswählen und einsetzen«.
Sollen klassifizierte Produktdaten in Katalogform Dritten zur Verfügung gestellt werden, muss gewährleistet sein, dass die Übertragung standardisiert
und fehlerfrei erfolgt. Diese Aufgabe übernehmen Katalogaustauschformate.
Sie ermöglichen zudem durch vorgegebene Strukturen die inhaltliche Vergleichbarkeit zahlreicher Kataloge (z. B. auf Marktplätzen).
Ein Beispiel für ein Katalogaustauschformat ist BMEcat, welches auf Initiative des Bundesverbandes für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik
(BME) in Zusammenarbeit mit Unternehmen, Wissenschaftlern und Standardisierungsorganisationen entwickelt wurde.
Die aktuelle Version BMEcat 2005 und weitere Informationen können auf
www.bmecat.org heruntergeladen und lizenzfrei genutzt werden. Das Thema
Katalogaustauschformate wird in der PROZEUS-Broschüre »Katalogaustauschformate auswählen und einsetzen« detailliert behandelt.
Praxisbericht:
Das Metallbauunternehmen Güde GmbH mit 50 Mitarbeitern aus Plettenberg,
Nordrhein-Westfalen, hat im Rahmen des Projekts PROZEUS einen elektroni
schen Katalog erstellt, in dem seine Produkte nach dem Klassifikationsstandard
eCl@ss klassifiziert sind. Durch den Einsatz des Katalogaustauschformates
BMEcat kann (siehe Kapitel 4) der elektronische Katalog problemlos den Großkunden zur Verfügung gestellt werden.
Mit dieser E-Business-Anwendung konnten deutliche Prozessoptimierungen
erreicht werden. So wurden durch die Automatisierung des Bestellablaufs (Angebots- und Auftragsbearbeitung, Warenausgang, Rechnungsausgang) Erfassungsfehler vermieden und die Sicherheit bei der Ermittlung von Preisen und
Konditionen erhöht.
Diese Prozessverbesserungen führten auch zu einer Senkung der Fehlerquote
und somit zu einer Verbesserung der Servicequalität und einer Steigerung der
Kundenzufriedenheit. Auch die unternehmensinterne Zusammenarbeit wurde
deutlich transparenter, der Daten- und Informationsaustausch verbessert und
so ein effektiveres Controlling ermöglicht.
Transaktions- und Prozessstandards
Transaktionsstandards ermöglichen den elektronischen Austausch von Geschäftsdokumenten wie zum Beispiel Bestellungen, Lieferscheinen und Rechnungen. Hierbei werden die Bestandteile dieser Geschäftsdokumente festgeangewandte Arbeitswissenschaft | No 197 | 2008
53
legt und ermöglichen so die automatisierte Kommunikation zwischen Geschäftspartnern. Ein Überblick über die derzeit am deutschen Markt im Einsatz befindlichen Transaktionsstandards bietet die PROZEUS-Broschüre
»Transaktionsstandards auswählen und einsetzen«.
Prozessstandards helfen komplexe Wertschöpfungsprozesse zu automatisieren und damit zu optimieren. Während im Handel zum Beispiel durch Joint
Forecasting (gemeinsame Prognose von Abverkäufen) oder durch das Vendor
Managed Inventory (Bestandskontrolle durch den Hersteller) Prozessstandards nicht mehr wegzudenken sind, spielt ihre Anwendung in Industrieunternehmen momentan noch keine bedeutende Rolle.
Zusammenfassend lohnt sich der Einsatz von E-Business insbesondere
dann, wenn eine möglichst umfassende Vernetzung mit den bereits vorhandenen IT-Systemen im Unternehmen stattfindet und Standards die Basis sämtlicher E-Business-Aktivitäten sind. KMU sollten jedoch, bevor sie sich für den
Einsatz einer bestimmten oder mehrerer E-Business-Anwendungen entscheiden, die Kosten einer E-Business-Einführung betrachten:
a Investitionskosten je nach Kauf oder Miete von Anwendungen
a Beratungskosten des IT-Dienstleisters
a Programmierkosten und Kosten für Anpassungen
a Projektkosten der Mitarbeiter
a Folgekosten (Wartung, Lizenzgebühren, Updates etc.)
Auch die Komplexität eines E-Business-Projekts ist nicht zu unterschätzen.
Gerade in Bezug auf die Integration verschiedener Systeme ist erhebliches
IT-Know-how und hoher Personalaufwand vonnöten. KMU sollten daher auf
geeignete IT-Dienstleister zurückgreifen, die professionelle Unterstützung
bieten. Ein erfolgreiches Beispiel aus der Praxis ist im folgenden Kapitel 5
aufgeführt.
5 E-Business-Praxis bei der service-system GmbH
Im Rahmen von PROZEUS wurde in dem folgenden Praxisbeispiel ein elektronisches Kunden- und Auftragsmanagement im Servicebereich eingeführt.
Unternehmen und Ausgangssituation
Das Unternehmen service-system GmbH ist ein Meisterbetrieb für professionelle Serviceleistungen im Bereich Reinigung und Instandhaltung für Firmenkunden. Das Unternehmen mit Sitz in Freiburg beschäftigt aktuell 100
Mitarbeiter und setzt pro Jahr etwa 1,5 Mio. Euro um. Zu den Serviceleistungen des Unternehmens zählen unter anderem Unterhaltsreinigung, Teppich54
und Polsterreinigung, Glasreinigung, Baureinigung, Hygieneservice, Hausmeisterdienst, Pflege von Außenanlagen, Reinigung und Pflege von Industriemaschinen sowie Sonderdienstleistungen.
In dieser Branche ist die Kundenorientierung ein strategischer Faktor für
den geschäftlichen Erfolg. Wichtig für einen guten Kundenservice sind effiziente Prozesse sowie ein klar strukturiertes und soweit möglich standardisiertes Dienstleistungsportfolio. Durch das Unternehmenswachstum stießen die
bisherigen IT-Systeme schnell an ihre Grenzen. Angebotsanfragen und Leistungsverzeichnisse mussten von Kundenberatern in unterschiedlicher Form
manuell erstellt werden. Kunden- und Auftragsdaten wurden in vier bis fünf
verschiedenen Datenpools gespeichert und verhinderten eine einheitliche Datenpflege. Neben dem manuellen Aufwand erschwerte dies eine Standardisierung der Leistungserbringung und bildete den Ausgangspunkt für Missverständnisse gegenüber dem Kunden. Eine standardisierte Bearbeitung von
Kundenreklamationen und transparente Qualitätssicherung wurde dadurch
ebenfalls erschwert.
Damit Kundenanfragen zukünftig qualifizierter und effizienter bearbeitet
werden konnten, sollten neue IT-Systeme die Prozesse der Auftragsbearbeitung optimieren (siehe Abb. 5). Ein integriertes Kunden- und Auftragsmanagement (CRM-System) mit elektronischen Diensten wie Online-Terminplaner, elektronische Auftragsannahme und -bestätigung sowie Online-Kundenanfragen sollte für eine zusätzliche Entlastung des Innendienstes sorgen.
Großkunden sollten zudem die angebotenen Dienstleistungen nach geeigneten Standards klassifiziert elektronisch abrufen können.
Internet
Auftragsbearbeitung
Reklamationen
Kundenanfragen
CRM-System mit
standardisierten
Leistungsbeschreibungen
nach eCl�ss
Kundenanfragen
OnlinePortal
SelfserviceAuskünfte
Kostenauswertung
Abb. 5: Projektdarstellung service-system
55
Projektaufbau und eingesetzter Standard: eCl@ss
Zu Beginn wurde die benötigte Branchensoftware ausgewählt, womit so viele
Prozesse wie möglich abgewickelt werden sollten. Die Faktoren Leistungsfähigkeit, Schulungsmöglichkeiten, Referenzen und Preis wurden gewichtet
berücksichtigt. Im nächsten Schritt wurden die bisher erstellten Leistungsbeschreibungen hinsichtlich Struktur, Beschreibung und Verfügbarkeit bei
eCl@ss geprüft. Für Leistungen, die nicht zugeordnet werden konnten, wurden gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO Vorschläge zur Ergänzung von eCl@ss erarbeitet. Da die Struktur in eCl@ss zur Klassifizierung von Dienstleistungen noch am Anfang
stand, wurde service-system von der eCl@ss-Geschäftsstelle zu einer neu gegründeten Arbeitsgruppe eingeladen. In diese Arbeitsgruppe konnte das Unternehmen seine Erfahrungen einbringen.
Der aufwändigste Schritt war die Auswahl der geeigneten Software und
die Abbildung von eCl@ss darin. Trotz zeitlicher Verzögerungen lagen die
eingesetzten Personentage nur leicht über dem geplanten Umfang von rund
115 Personentagen (siehe Abb. 6).
Auch wenn das Projekt erfolgreich umgesetzt wurde, hat das Unternehmen
erkannt, dass die grundlegende Neuorganisation und Verbesserung der IT2,0
9,0
125
2,0
5,0
100
7,0
6,0
7,0
6,0
19,0
Schulungen
17,0
75
22,0
22,0
17,0
10,0
25
Tests und Nachbesserungen
Prozessanpassung
22,0
50
Erstellung und Einsatz der
Dienstleistungs-Kataloge
14,0
17,0
18,0
12,0
12,0
115
Plan
131
Ist
Anpassungsprogrammierung
Softwareauswahl
und -installation
Datenaufbereitung
und -erfassung
Klassifizierung
Pflichtenheft
Istanalyse
Abb. 6: Eingesetzte Personentage des E-Business-Projekts der service-system GmbH
56
Landschaft keinesfalls abgeschlossen ist. Der Umfang des Projekts wurde vom
Unternehmen erheblich unterschätzt. Teilweise war die Belastung der Projektmitarbeiter durch die zusätzliche Projektarbeit zum Tagesgeschäft sehr hoch.
Nutzen
Bereits kurz nach Projektabschluss zeigten sich erste Erfolge durch die eingeführten Systeme: interne Arbeitsprozesse liefen wesentlich schlanker, übersichtlicher und effizienter ab, wodurch der Kundenservice maßgeblich verbessert wurde. Durch die Neuorganisation wurde zudem in der Auftragsabwicklung eine halbe Stelle weniger eingesetzt. Die neue Prozessorganisation ermöglichte dem Unternehmen ein verbessertes Controlling.
Für die Zukunft erhofft sich das Unternehmen eine weitere Automatisierung der Arbeitsabläufe (z. B. Qualitätsmanagement, Dokumentendownload,
elektronische Zeiterfassung der Mitarbeiter etc.). Dadurch soll die Transparenz und Effizienz in der Prozessabwicklung (z. B. Möglichkeit zur OnlineEinsicht des Prozessverlaufs) erheblich gesteigert werden.
Gerade das neue IT-System bietet hier neue Möglichkeiten hinsichtlich
einer vollständigen Abwicklung aller Prozesse. Durch den Einsatz von eCl@ss
forciert das Unternehmen den Ausbau und die Verbesserung der Standardisierung der Dienstleistungen. Dadurch erhofft sich service-system zusätzliche
Anfragen von Großunternehmen.
Fazit der Geschäftsführung
»Entscheidender Wettbewerbsfaktor ist die Kundenorientierung. Bei Kundenanfragen müssen wir Flexibilität sowie permanente Auskunfts- und Entscheidungsfähigkeit besitzen. Durch unsere neue Prozessorganisation und unser
standardisiertes Dienstleistungsportfolio wird dies zukünftig gewährleistet.«
Achim Wiehle, vormals Geschäftsführung bei service-system GmbH (jetzt
Geschäftsführung hyfagro Hygienefachgroßhandel GmbH)
6 E-Business-Kompetenz der IW Consult GmbH
Für Unternehmen, die sich rund um das Thema E-Business/E-Business-Standards umfassend informieren wollen, sind die bereits erwähnten Projekte
eCl@ss für den Mittelstand und PROZEUS interessant. Beide Projekte werden
vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) gefördert
und sind bei der IW Consult GmbH (einer 100 % igen Tochter des Instituts der
deutschen Wirtschaft Köln) angesiedelt.
eCl@ss für den Mittelstand
Im Rahmen des Aktionsprogramms der Bundesregierung »Informationsgesellschaft Deutschland 2010« trägt das Projekt »eCl@ss für den Mittelstand Phase
2« dazu bei, dass insbesondere kleine und mittlere Unternehmen die Chancen
und Herausforderungen von E-Business erkennen und lösen können.
57
Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie unterstützt mit dem
Projekt das Ziel, die betriebliche Anwendung von eCl@ss zu forcieren und noch
stärkere Anreize für KMU zur Beteiligung an der Erweiterung des eCl@ssStandards zu setzen. Mit der Bereitstellung von eCl@ss als Grundlage für den
globalen, elektronischen Waren- und Dienstleistungsaustausch und der damit
einhergehenden Verbesserung der Ausgangsbedingungen für die Anwendungen des E-Business soll erreicht werden, dass insbesondere KMU ihre
Entwicklungs- und Innovationspotenziale voll entfalten können. Darüber
hinaus wird durch die Verstärkung der Harmonisierung von Branchenstandards wie ETIM und profiCl@ss mit eCl@ss erreicht, dass KMU Kosteneinsparungen durch die Vermeidung von Doppelarbeit und die Beschleunigung der Geschäftsprozesse erzielen können.
Angebot der KMU-Einstiegsberatung
Im Rahmen des Projekts »eCl@ss für den Mittelstand Phase 2« wird eine Einstiegsberatung für kleine und mittlere Unternehmen angeboten, die sich für
den Einsatz und die Einführung von eCl@ss in ihrem Unternehmen interessieren. Die ganztägige Vor-Ort-Beratung bietet u. a. folgende Inhalte:
a Aktueller Stand und Grundlagen des eCl@ss-Standards
a Darstellung der eCl@ss-Nutzung in der jeweiligen Branche
a Einsatzmöglichkeiten in KMU (Praxisbeispiele und Erfahrungen
anderer Unternehmen)
a Beispielhafte Klassifizierung von Produkten
a Aufzeigen von Lösungsansätzen zur Anwendung von eCl@ss unter
Berücksichtigung der betrieblichen Anforderungen
a Erstellung einer individuellen Vorgehensweise (Checkliste) für das
jeweilige Unternehmen
Durch die Förderung des BMWi müssen KMU mit maximal 250 Mitarbeitern
lediglich eine Schutzgebühr von 250 Euro für eine Einstiegsberatung leisten.
Des Weiteren sind u. a. eCl@ss-Anwender-Workshops geplant, in denen
Unternehmen zu speziellen Themen rund um eCl@ss Fragen stellen können
und direkte Hilfe erhalten.
Ansprechpartner
Dipl.-Ing. Thomas Einsporn
Gustav-Heinemann-Ufer 84-88, 50968 Köln
Telefon: 0 221 / 49 81-811, Fax: 0 221 / 49 81-856
E-Mail: [email protected]; Internet: www.eclass.de
58
Das Projekt PROZEUS
Das Projekt PROZEUS wendet sich an Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern, die Informationen zum Thema E-Business/E-Business-Standards suchen.
Im Kern bietet PROZEUS Erfahrungsberichte von mehr als 70 E-Business-Projekten in kleinen und mittleren Unternehmen, die bei der Einführung ihrer EBusiness-Lösung von PROZEUS begleitet wurden und ihre Erfahrungen an
PROZEUS berichtet haben (siehe Abb. 7). Diese Berichte werden zielgruppengerecht auf der Transferplattform www.prozeus.de veröffentlicht.
Weitere PROZEUS-Angebote
PROZEUS bietet eine Vielzahl von Broschüren, Handlungsempfehlungen und
Checklisten zum Thema E-Business/E-Business-Standards an. Diese Materialien decken die ganze Bandbreite des Themas E-Business ab – von der Einführung bis hin zu spezifischen Auswahlhilfen der unterschiedlichen Standardkategorien. Alle Informationsmaterialien können kostenfrei auf www.prozeus.de
bestellt oder heruntergeladen werden.
Best Practice in Deutschland
Standards. Praxis. Mittelstand.
• Geschäftsprozesse optimieren
• E-Business lässt Arbeitsabläufe
elektronisch und ohne
Medienbrüche funktionieren
• PROZEUS empfiehlt E-BusinessLösungen, die zukunftsfähig
und investitionssicher sind.
Sie basieren auf kostengünstigen,
neutralen und international
akzeptierten Standards.
Abb. 7: Grafische Übersicht PROZEUS-Praxisberichte; Quelle: PROZEUS
Zugeschnitten auf Unternehmensgröße, Branche und interessierende E-Business-Anwendungen können mit einem Online-Check Broschüren, Praxisberichte, Basisinformationen und Angebote bequem aus dem Gesamtangebot
von PROZEUS auf das eigene Unternehmen zugeschnitten gefiltert werden.
Des Weiteren können KMU im IT-Dienstleister-Pool nach geeigneten Dienstangewandte Arbeitswissenschaft | No 197 | 2008
59
leistern zur Umsetzung ihres E-Business-Projekts suchen. Darüber hinaus beraten Experten bei der Umsetzung von EAN-Standards und ECR-Prozessen.
PROZEUS-Netzwerke
Im Expertennetzwerk »Standardisierung im E-Business« bündeln Fachleuten
aus Unternehmen und Institutionen ihr Wissen zum Thema Standards im EBusiness. Dieses Wissen wird in Form der oben genannten Broschüren und
Handlungsempfehlungen an KMU weitergegeben. Des Weiteren werden Multiplikatorennetzwerke mit Vertretern aus Wirtschafts-, Fach- und Arbeitgeberverbänden bzw. IT-Dienstleistern ausgebaut. Ziel dieser Netzwerke ist die
Information ihrer Teilnehmer rund um die Themen E-Business und E-Business-Standards
So bietet beispielsweise das PROZEUS-Verbandsnetzwerk:
a Informationsveranstaltungen für Verbandsmitarbeiter und Mitglieds
unternehmen rund um das Thema E-Business/E-Business-Standards
a Einen monatlichen InfoBrief zu den genannten Themenbereichen
a Die Erstellung von verbandsindividuellen Materalien
a Eine Online-Kommunikationsplattform auf www.prozeus.de
a Ein InfoHandbuch
Abschließend bietet PROZEUS mit der neuen Initiative »PROZEUS-UnternehmerKreis« interessierten Entscheidern aus kleinen und mittleren Unternehmen die Möglichkeit, ihre Erfahrungen zu den Themen E-Business/EBusiness-Standards untereinander auszutauschen. Durch eine internetbasierte Kommunikationsplattform schafft PROZEUS für KMU Know-how-Transfer im besagten Bereich und erleichtert den Einstieg ins E-Business.
PROZEUS wird gemeinsam von IW Consult GmbH und GS1 Germany
GmbH durchgeführt.
Ansprechpartner bei IW Consult
Projektleiter PROZEUS
Dipl.-Geogr. Ralf Wiegand
Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH
Gustav-Heinemann-Ufer 84-88
50968 Köln
Telefon: 0 221 / 49 81-849
Fax: 0 221 / 49 81-99 849
60
7 Zusammenfassung und Ausblick
Ziel dieses Beitrages war es, Chancen und Potenziale aufzuweisen, die aus
dem Einsatz von E-Business und E-Business-Standards gerade auch für KMU
resultieren. Im Vergleich zu Großunternehmen verfügt diese Unternehmensgruppe über geringe Personalressourcen und muss hochqualifiziertes Personal umso produktiver einsetzen – gerade vor dem Hintergrund zunehmenden
Mangels in bestimmten Berufsgruppen.
Die Optimierung von Geschäftsprozessen bietet zusätzlich die Chance,
die Motivation von Mitarbeitern zu steigern, denn die Reduktion immer wiederkehrender Tätigkeiten bietet Platz für neue (interessantere) Tätigkeiten.
Auch dieser positive Einfluss des E-Business sollte neben anderen nicht unterschätzt werden.
8 Literatur
Einsporn, Thomas; Klein, Romano; Wiegand, Ralf:
Prozessoptimierung und veränderte Arbeitsorganisation, der Einfluss von
E-Business auf Unternehmen. In: Leistung und Lohn (2007), Nr. 441/442/
443/444)
IBM/Impulse/Techconsult (Hrsg):
IT und E-Business im Mittelstand 2008. Studie 2008.
Institut der deutschen Wirtschaft (Hrsg):
Weniger Ingenieure. In: Informationsdienst des IW Köln (1998), Nr. 22.
IW Köln, VDI e. V. (Hrsg):
Ingenieurlücke in Deutschland – Ausmaß, Wertschöpfungsverluste und Strategien,
Studie 2008.
eCl@ss:
Informationen zu eCl@ss auf www.eclass.de.
PROZEUS:
Broschüren, Handlungsempfehlungen, Checklisten und Praxisberichte auf
www.prozeus.de.
Anschrift des Verfassers
Dipl.-Kfm. Romano Klein
Projekt PROZEUS
Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH
Gustav-Heinemann-Ufer 84-88
50968 Köln
Telefon: 0 221 / 49 81-862
Fax: 0 221 / 49 81-856
61
Impressum
Herausgeber
Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (IfaA)
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Telefon: 0 211 /54 22 63-0, Fax: 0 211 /54 22 63-37
www.arbeitswissenschaft.net
Redakteur
Joachim Schauer
Telefon: 0 211 /54 22 63-34,
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0341-0900
Bezugsbedingungen Abonnement für 4 Hefte jährlich 18,10 €
Einzelpreis 8,00 €, jeweils zuzüglich Versandkosten
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1. Januar jeden Jahres
Bestellannahme
62
für Abonnements und Einzelhefte:
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Telefon: 0 221/16 19-155, Fax: 0 221/16 19-231
Methodensammlung zur
Unternehmensprozessoptimierung
3., überarbeitete und erweiterte Auflage
Herausgegeben vom IfaA
Taschenbuchreihe
Wirtschaftsverlag Bachem 2008, Köln
40 Seiten, 23,50 €
ISBN 978-3-89172-463-7
Aufgrund der weiterhin hohen Nachfrage gibt das
Institut für angewandte Arbeitswissenschaft die
»Methodensammlung zur Unternehmensprozessoptimierung« in 3. Auflage in überarbeiteter und er-
weiterter Form heraus. Damit stehen in der Metho
densammlung jetzt ca. 100 Methoden zur Unternehmensprozessoptimierung zur Verfügung.
Zu den neu aufgenommenen und nach dem bisherigen Standard beschrie
benen Methoden gehören z. B. die Methoden Quality Function Deployment
(QFD), RADAR oder die Prozessfähigkeitsanalyse. Als neue Gruppen werden
auch Methoden aus den Bereichen Wirtschaftlichkeitsberechnung, z. B. Amortisationsrechnung, Break-Even-Analyse, Arbeitsschutz, z. B. Lärm- oder Leuchtenrechner und den Kreativitätstechniken, z. B. die Methode 6-3-5 oder die Morphologie beschrieben.
Das Taschenbuch beinhaltet eine CD-ROM mit allen Methodenbeschreibungen
im PDF-Format.
Bestellannahme:
Wirtschaftsverlag Bachem GmbH
Abteilung IfaA
Telefon: 0221/16 19 -0
Telefax: 0221/16 19 231
Internet: www.arbeitswissenschaft.net
Wirtschaftsverlag Bachem

Heft 197 - Institut für angewandte Arbeitswissenschaft

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