Sistema ERP - Google Groups

CATI2005
Congresso Anual de Tecnologia da informação
Annual Information Technology Congress
SISTEMA ERP: UM ESTUDO DE CASO SOBRE CUTOVER
GISELE BECKER ALBRECHT
ESTUDANTE; UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS
CRISTIANE DREBES PEDRON
PROFESSORA/ESTUDANTE; UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS/UNIVERSIDADE TÉCNICA DE
LISBOA
Realização:
SISTEMA ERP: UM ESTUDO DE CASO SOBRE CUT-OVER
Resumo
Entende-se por ERP (Enterprise Resource Planning) um sistema integrado de gestão empresarial,
adquirido como pacote de software, que visa atender às necessidades das empresas, auxiliando no
processo de tomada de decisão. No ciclo de vida de um sistema ERP encontra-se, no processo de
implantação, o Cut-over definido como “interrupção total ou parcial da produção dos sistemas
substituídos e o início da operação do novo sistema ERP” (COLANGELO FILHO, 2001, p.124).
Esta pesquisa, que possui uma abordagem exploratória e qualitativa, buscou analisar quais os
critérios que influenciam na escolha do modo de Cut-over de um sistema ERP. Existem três
modos de Cut-over: Big Bang, Small Bangs e Fases (SOUZA; ZWICKER, 2003a). A escolha por
um desses modos é importante, pois dependendo do modo escolhido, as etapas posteriores do
ciclo de vida (implementação, estabilização e utilização) serão diferentes. A pesquisa utilizou o
método estudo de caso único, realizado em uma empresa prestadora de serviços de manutenção
de aeronaves que recentemente passou pelo processo de Cut-over. Apesar de existirem muitas
publicações sobre sistemas ERP, há escassez no estudo dos modos de Cut-over. Este artigo
apresenta como contributo um conjunto de critérios para auxiliar na decisão por um dos três
modos de Cut-over existentes.
Palavras-chave: ERP, Implantação de Sistemas ERP, Modos de Cut-over.
1. Introdução
Ao longo dos anos muitos estudos têm sido realizados sobre os Sistemas ERP (Enterprise
Resource Planning), isso porque se percebeu que reflexões da academia e do mercado poderiam
favorecer o processo de aquisição, implantação, mensuração do impacto e governança desses
sistemas. Apesar de existirem muitas publicações e debates sobre esta temática, se percebe que
muitas empresas ainda enfrentam problemas relacionados aos sistemas ERP.
Um dos focos de atenção tem sido a implantação. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon
(2000), o ponto crucial para uma implantação ser bem sucedida é a escolha de um software
robusto e de qualidade, e aliado a isso, o comprometimento da alta direção, o treinamento
intensivo e contínuo e o gerenciamento adequado desse processo. Este artigo busca desenvolver
uma análise especifica sobre o momento de Cut-over. Esse que pode ser definido como
“interrupção total ou parcial da produção dos sistemas substituídos e o início da operação do
novo sistema ERP” (COLANGELO FILHO, 2001, p.124), ao contrário da problemática em si
não tem recebido a atenção merecida.
Buscando responder como se dá a escolha do processo de Cut-over a ser utilizado na
implantação do ERP em uma organização, este artigo faz, primeiramente, uma revisão de
literatura resgantando alguns conceitos-chave e apresenta os critérios para a escolha de um dos
modos de início de operação de um sistema ERP. São abordados os passos metodológicos
utilizados para a realização da pesquisa, apresenta-se o estudo de caso e então, os resultados são
discutidos, finalizando com algumas reflexões tanto para a academia quanto para os praticantes.
2
2. Referencial Teórico
O crescimento acelerado da competição global e a difusão das tecnologias exercem
grande influência sobre o cenário econômico atual, necessitando que as informações sobre
processos, produtos, fornecedores e clientes sejam coletadas e processadas com maior rapidez
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000). Para auxiliar na transmissão e no processamento
dessas informações, muitas empresas utilizam a Tecnologia de Informação (TI).
Pode-se definir TI como “todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar
dados e ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada no
produto, quer esteja aplicada no processo” (CRUZ, 1998, p.20). O papel a ser desempenhado por
ela é estratégico, uma vez que auxilia no desenvolvimento do conhecimento coletivo e no
aprendizado contínuo, tornando mais simples para os componentes
da organização
compartilharem problemas, perspectivas, idéias e soluções (TEXEIRA FILHO, 2000). Salienta-se
que a TI somente será fonte de vantagem competitiva se estiver associada a recursos humanos e
de negócios (SILVEIRA, 2003), caso contrário, não trará nenhum diferencial para a empresa.
Dentre as ferramentas de TI disponíveis no mercado, estão os sistemas ERP.
Pode-se definir ERP como “uma coleção integrada de sistemas que atende a todas as
necessidades de um negócio” (HEHN, 1999, p.17). Para Souza e Zwicker (2001, p.2), “os
sistemas ERP são sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais
de software com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa”. Já para
Colangelo Filho (2001, p.180), são “sistemas integrados de gestão que suportam processos de
negócios em domínios financeiros, de logística e de recursos humanos”. Para Corrêa, Gianesi e
Caon (2000, p.14), ERP “são sistemas integrados de informação para apoio total às necessidades
de todo o empreendimento em seus processos decisórios”.
Para os autores Wallace e Kremzar (2001), há muitas terminologias ao redor do assunto,
mas deve-se dizer que existe uma rotulagem para as transações empresariais que são processadas
em sistemas ERP. Esses pacotes de software suportam o planejamento eficaz de recursos e fazem
muito uso dessa prática, apesar de nem sempre utilizarem todos os processos empresariais que o
pacote disponibiliza.
Com o quadro abaixo, verificam-se as definições de ERP interpretadas a partir das
afirmações dos autores anteriormente citados.
Definição de ERP
Atende às necessidades da empresa
Sistemas de informação integrados
Atende aos processos decisórios
Pacotes comerciais de software
Quadro 1: Definições de ERP.
Fonte: Construído a partir dos autores:
1- Hehn, 1999;
2- Souza; Zwicker, 2001;
3- Colangelo Filho, 2001;
4- Corrêa; Gianesi; Caon, 2000;
5- Wallace; Kremzar, 2001.
AUTORES
A1
A2
X
X
A3
X
A4
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A5
X
3
Cabe salientar que entende-se por necessidades, citada na primeira definição de ERP do
Quadro 1, a integração e compartilhamento dos dados, automatização e integração dos processos,
produção e utilização de informações em tempo real. Ao interpretar essas definições, pode-se
perceber sutis diferenças na abrangência e profundidade utilizadas por cada autor. Sendo assim,
entende-se por ERP, um sistema integrado de gestão, adquirido como pacotes de software, que
visa atender às necessidades das empresas auxiliando no processo de tomada de decisão.
2.1 Ciclo de vida dos sistemas ERP
Para Souza e Zwicker (2003b), o ciclo de vida dos sistemas ERP pode ser dividido em
quatro etapas: decisão e seleção, implementação, estabilização e utilização. A primeira etapa,
decisão e seleção é o momento no qual a empresa decide adotar um sistema integrado de gestão
que deve ser encarado como um projeto empresarial e não como um projeto de tecnologia
(SOUZA; ZWICKER, 2001). Dentro dessa etapa, deve ser escolhido o fornecedor de software de
acordo com as necessidades da organização. Após a decisão do fornecedor, define-se o plano
geral de implementação referente aos módulos que serão implantados. Para isso, é necessário
responder as seguintes questões: quais, onde e em que ordem esses módulos serão implantados.
Também nessa fase devem ser estabelecidos os objetivos, o escopo do projeto, as metas, as
métricas, a definição das responsabilidades e a estratégia de implementação. Dentro dessa
estratégia, deverá ser definido o modo de início da operação, as atividades a serem realizadas e o
cronograma com prazos e custos (SOUZA; ZWICKER, 2003a).
A segunda etapa, implementação, normalmente é utilizada para representar um ciclo de
vida completo e pode ser definida “como o processo pelo qual os módulos do sistema são
colocados em funcionamento em uma empresa” (SOUZA; ZWICKER, 2001, p.3). Nessa etapa, o
sistema deve ser customizado, adaptado e testado, os dados já devem ter sido inseridos no novo
sistema, os equipamentos e os softwares necessários para o funcionamento do sistema ERP
devem ter sido instalados e configurados, assim como as pessoas que utilizarão o sistema já
devem ter sido treinadas. Após esses procedimentos, o modo de Cut-over, que foi definido na
etapa de decisão e seleção, é executado. Portanto, a etapa de implementação compreende o
término da elaboração do plano de implementação e o início da operação do sistema (SOUZA;
ZWICKER, 2003a). Essa etapa é bastante crítica para o projeto, pois o fato principal é a mudança
dos processos que ocorrem dentro da organização nesse período (SOUZA; ZWICKER, 2001).
A etapa de estabilização, terceira do processo de ciclo de vida dos sistemas ERP, está
compreendida entre o final da etapa de implementação até a etapa de utilização. Nesse momento,
a empresa já depende do sistema ERP para as suas atividades. Tudo o que era apenas uma
abstração para a empresa, torna-se real e passa a fazer parte do dia-a-dia da organização. Essa
etapa também é bastante crítica, pois nela evidenciam-se dificuldades de operação, falhas de
testes e treinamento, novas customizações, erros do programa e problemas não previstos na etapa
de implementação (SOUZA; ZWICKER, 2003c).
Finalmente, na etapa de utilização, o sistema já é parte intrínseca da empresa, gerenciando
seus processos, transformando dados em informações para que sejam usadas como base na
tomada de decisão e, conseqüentemente, podendo originar vantagem competitiva (SOUZA;
ZWICKER, 2001).
Figura 1: Ciclo de vida de um sistema ERP
Fonte: Adaptado de Souza e Zwicker (2003b, p.100).
Legenda: B – Big Bang; S – Small Bangs; F – Fases
A Figura 1 foi adaptada a partir do ciclo de vida de um sistema integrado e tem por
objetivo mostrar as etapas pelas quais uma implantação de um sistema ERP necessariamente vai
ser submetida. O cubo que está representado dentro da etapa de implementação mostra os três
modos de início de operação de um sistema ERP (Big Bang, Small Bangs e Fases), além de
identificar que é nessa etapa que o modo de Cut-over, escolhido na etapa de decisão e seleção, é
executado.
2.2 Cut-over
Cut-over é a interrupção dos sistemas legados para colocar em produção o sistema ERP.
“É, portanto, um dos marcos, senão o principal, do projeto” (COLANGELO, 2001, p.124). Para
os autores Souza e Zwicker (2003c), o Cut-over é o momento em que o modo de início de
operação do sistema será posto em prática. A decisão sobre esse modo de Cut-over é definida na
etapa de decisão e seleção, dentro da fase de estratégia de implementação (SOUZA; ZWICKER,
2003c).
Para os autores Colangelo Filho (2001) e Sieber et alii (1996), as atividades que compõem
o Cut-over são: carregamento dos dados, fechamento dos sistemas legados e início da produção
do sistema ERP. Para o início das atividades do novo sistema, devem-se realizar as tarefas no
menor tempo possível e com segurança a fim de minimizar o impacto da mudança sobre a
organização. Colangelo Filho (2001) afirma que a atividade mais complexa é a carga de dados, a
qual pode ser realizada de maneira manual ou automática. Isso varia de acordo com o volume de
dados e sua volatilidade ou conforme exigências específicas. O carregamento dos dados também
pode ser realizado de maneira parcial ou totalmente, já que há certos tipos de dados que só podem
ser carregados após o Cut-over.
Para Laudon e Laudon (2001), no Cut-over são programadas e realizadas todas as
atividades necessárias para a implantação do novo sistema. A atividade que mais consome tempo
é a de conversão de dados. Nessa conversão, é realizada a transferência dos dados do sistema
antigo para o sistema ERP, manualmente ou por meio de programas disponibilizados pelo novo
sistema. Qualquer que seja o procedimento do carregamento dos dados deve-se ter cuidado com a
seqüência em que eles serão carregados a fim de não inserir dados errôneos no novo sistema.
Também devem-se estabelecer controles sobre esse processo para que se possa garantir a
confiabilidade das informações. Após ser realizada a carga dos dados, os sistemas correntes da
empresa podem ser desligados, e, paulatinamente, o novo sistema deve entrar em produção
(COLANGELO FILHO, 2001).
5
Segundo alguns autores (BANCROFT; SEIP; SPRENGEL, 1998; BERGAMASCHI;
REINHARD, 2003; COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003a; WELTI, 1999;
WALLACE; KREMZAR, 2001), existem três modos de Cut-over. Para Souza e Zwicker
(2003a), existem as seguintes formas: Big Bang, Small Bangs e Fases. Já para Colangelo Filho
(2001), existem os seguintes modos de Cut-over: Big Bang, Gradual (“passo a passo”) e Roll-out.
Welti (1999) acredita na existência dos seguintes modos: Step-by-Step Implementation, Big Bang
Implementation e Roll-out.
O planejamento do modo de Cut-over pode prever a implantação simultânea de todos os
módulos necessários (Big Bang), assim como a implantação por Fases, implantando os módulos
sucessivamente. Outra opção seria a realização de um projeto piloto (Small Bangs), no qual a
implantação seria feita inicialmente em uma unidade menor da empresa para depois ser estendida
às demais unidades. Dentre essas formas, a organização deve escolher o modo que mais se adapta
aos procedimentos da empresa a fim de minimizar os efeitos negativos e de antever os possíveis
problemas do início da produção do novo sistema ERP (SCOTT; VESSEY, 2002).
De acordo com o levantamento teórico realizado, definiu-se que a nomenclatura a ser
utilizada para os modos de Cut-over será: Big Bang, Small Bangs e Fases. Pode-se definir o modo
Big Bang (SOUZA; ZWICKER, 2003a) como a total substituição dos sistemas existentes pelo
novo sistema ERP, implantando todos os módulos simultaneamente em todas as unidades da
organização. É considerada uma estratégia de alto risco, pois o grau de mudança é grande em um
curto período de tempo.
Segundo Koch (2004), esse é o mais ambicioso e difícil modo de início de operação de
um sistema ERP. A empresa deve dispensar todos os seus antigos sistemas para instalar um
sistema integrado de gestão. Poucas organizações ousam utilizá-lo, pois há uma grande
mobilização e mudança na organização inteira de uma única vez (KOCH, 2004). É esse modo,
por recomendação, que deve ser utilizado em pequenos projetos no qual não há possibilidade de
decomposição da implantação (VOGT, 2002). Na maioria dos casos, o ERP perde algumas
funcionalidades que os sistemas antigos possuíam, já que estes foram desenvolvidos de acordo
com as necessidades da empresa (KOCH, 2004).
Para Vogt (2002), há uma forte motivação, por parte das empresas, em utilizar o modo
Big Bang para iniciar a operação do sistema ERP pelo fato de parecer menos custoso. Porém, em
muitas organizações, logo após o início do processo de Cut-over, há um alto índice de
descontinuidade do projeto nesse modo de início de operação. O autor afirma ainda, que utilizar o
modo Big Bang é o erro mais comum entre as organizações, e raras são as bem-sucedidas com
essa forma de Cut-over (VOGT, 2002). Essa forma é mais arriscada, podendo tornar-se mais cara
caso sejam encontrados sérios problemas na implantação do novo sistema (VOGT, 2002). Além
disso, os antigos sistemas que davam suporte à organização não estão mais disponíveis, fazendo
com que esta fique desprotegida durante o período de implantação do sistema ERP (LAUDON;
LAUDON, 2001).
Para o modo Small Bangs (SOUZA; ZWICKER, 2003a), deve-se escolher “uma unidade
de negócio ou localidade de menor porte ou importância para o início simultâneo (porém local)
da operação” (SOUZA; ZWICKER, 2003c, p.3), isto é, “a implantação é realizada com base na
configuração de uma outra implantação” (COLANGELO FILHO, 2001, p.79). Dessa maneira, é
possível obter experiência na implantação sem comprometer demasiadamente o negócio da
empresa (SOUZA; ZWICKER, 2003c). Esse modo é muito utilizado em empresas que possuem
mais de uma unidade de negócios ou em implantações que envolvem muitos países. Após
implantar o novo sistema em uma unidade de negócio e a versão piloto estar completa e
funcionando corretamente, ele pode ser instalado em outra unidade da organização ou ser
6
implantado em toda a organização, seja simultaneamente ou por Fases (LAUDON; LAUDON,
2001). Segundo Souza e Zwicker (2001), nessa etapa é necessário o total apoio da alta direção ao
projeto e comunicação eficiente entre todos os envolvidos no projeto, pois a complexidade está
associada à ocorrência de três etapas simultâneas (implementação, estabilização e utilização)
(SOUZA; ZWICKER, 2001).
Cabe salientar que o modo Small Bangs pode ser utilizado em combinação com os outros
modos apresentados. Após a organização utilizar o modo Small Bangs, cabe a ela executar o
próximo passo estabelecido na estratégia de implementação. Nesse momento, pode ser utilizado o
modo Big Bang ou o modo Fases ou, pode-se ainda, repetir o modo Small Bangs em uma outra
unidade de negócios, de acordo com o que foi definido na etapa de decisão e seleção.
O modo Fases (SOUZA; ZWICKER, 2003a) é definido por “implementar inicialmente
um módulo ou grupos de módulos em uma ou mais localidades da empresa. Após esta
implementação inicial o projeto prossegue com o próximo grupo de módulos e localidades”
(SOUZA; ZWICKER, 2003c, p.3). Nesse modo de Cut-over, o risco é reduzido se comparado ao
Big Bang. Entretanto, existem aspectos negativos associados a ele. Um deles é o custo elevado,
pois há a necessidade do desenvolvimento de interfaces para a comunicação do sistema legado
com o novo sistema. Essas interfaces serão inutilizadas à medida que os outros módulos forem
sendo implantados. Outro aspecto a considerar é o tempo de duração do projeto, que nesse caso, é
maior do que o tempo que seria utilizado para o modo Big Bang (COLANGELO FILHO, 2001;
SOUZA; ZWICKER, 2003c).
Organizações centralizadas possuem uma grande flexibilidade e podem escolher o modo
Fases realizando seu projeto de implantação por mais de um ano. Já organizações
descentralizadas tendem a preferir o modo Big Bang, evitando os problemas de comunicação que
pode haver entre as partes da organização que estão com o sistema de ERP e aquelas que ainda
não estão (BURN, 1997).
Dentre os modos existentes, a organização deve encontrar o que mais se adapta aos
procedimentos da organização a fim de prever os possíveis problemas e de diminuir os efeitos
negativos do início da operação do novo sistema ERP (SCOTT; VESSEY, 2002). Para responder
a questão que orienta a pesquisa que é “como escolher o processo de Cut-over a ser utilizado na
implantação de um sistema ERP?”, foram levantados critérios que influenciam na escolha do
modo de início de operação do sistema ERP, conforme pode ser visualizado no Quadro 2.
O quadro encontra-se dividido da seguinte forma: a coluna “N.” representa a ordenação
dos critérios em ordem crescente; a coluna “critério” informa o critério encontrado; no item
“descrição”, é estabelecida uma definição sobre esse critério; na coluna “escala”, é realizada a
graduação do critério; na “modo de início”, é descrito em qual modo de Cut-over a escala se
enquadra; na coluna “referências”, são apresentados os autores que citam a descrição ou a escala
do seu respectivo modo de início de operação em sua bibliografia.
7
N
Critério
Descrição
Escala
1
Risco de falhas
durante a
implantação
Risco de a
implantação falhar.
Alto risco
2
Custo do Projeto
Recurso financeiro
disponível para a
execução do projeto.
3
Quantidade de
interfaces
desenvolvidas
Desenvolvimento de
interfaces para
comunicação do
sistema antigo com o
sistema ERP.
4
5
Situação dos
sistemas
anteriores
Número de
plantas que terão
implantação
simultânea
6
Número de
módulos a serem
implantados
simultaneamente
7
Qualificação
técnica da equipe
de implantação
Número de
pessoas que
compõem a
equipe do projeto
Duração do
projeto
8
9
10 Processo de
mudança
Como estão os dados
dos antigos sistemas.
Quantidade de
unidades de negócio
onde os módulos serão
implantados ao
mesmo tempo.
Quantidade de
módulos a serem
implantados ao
mesmo tempo.
Modo de
Início
Big Bang e
Small Bangs
Baixo risco
Fases
Menor custo
Big Bang e
Small Bangs
Maior custo
Pequeno número
de interfaces
desenvolvidas
Grande número de
interfaces
desenvolvidas
Sem escala
Fases
Big Bang
Menor número de
plantas
Small Bangs
e Fases
Big
Bang,
Small Bangs
e Fases
Big Bang e
Small Bangs
Maior número de
Fases
plantas
Maior quantidade de Big Bang
módulos que devem
ser implantados
Menor quantidade de Fases
módulos que devem
ser implantados
Experiência da equipe Maior qualificação
Big Bang e
técnica escalada para o
Small Bangs
projeto.
Menor qualificação
Fases
Quantidade de pessoas Maior número de
Big Bang
que devem compor a
pessoas
equipe do projeto.
Menor número de
Fases
pessoas
Tempo necessário
Maior tempo
Fases
para realizar o projeto. Médio tempo
Small Bangs
Menor tempo
Big Bang
Referências
COLANGELO FILHO,
2001; SOUZA;
ZWICKER, 2003b;
SOUZA; ZWICKER,
2003c; WELTI, 1999.
SOUZA; ZWICKER,
2003b; WELTI, 1999.
COLANGELO FILHO,
2001; SOUZA;
ZWICKER, 2003b;
SOUZA; ZWICKER,
2003c; WELTI, 1999.
SOUZA; ZWICKER,
2003b.
SOUZA; ZWICKER,
2003b; SOUZA;
ZWICKER, 2003c.
SOUZA; ZWICKER,
2003b; WELTI, 1999.
WELTI, 1999.
WELTI, 1999.
COLANGELO FILHO,
2001; SOUZA;
ZWICKER, 2003b;
WELTI, 1999.
COLANGELO FILHO,
2001; SOUZA;
ZWICKER, 2003c;
WELTI, 1999.
Necessidade de tempo Maior tempo
Fases
para os usuários
adaptarem-se à
Menor tempo
Big Bang
mudança.
Quadro 2: Critérios para escolha de um dos modos de início de operação de um sistema ERP
Fonte: Elaborado a partir de: COLANGELO FILHO, 2001; SOUZA; ZWICKER, 2003b; SOUZA; ZWICKER,
2003c; WELTI, 1999.
O quadro apresenta critérios que merecem uma reflexão, tanto por parte dos práticos
(consultores ou gestores) quanto acadêmicos. Além disso, cabe salientar que esses elementos,
encontrados no referencial teórico, serviram de base para a investigação no estudo empírico. De
acordo com o referencial estudado, pode-se perceber que o tamanho e a complexidade do projeto
de implantação de um sistema integrado são muito influenciados pelo modo de Cut-over
escolhido para o início da produção de um sistema ERP.
Acredita-se que estes critérios apresentados sejam de interesse de tomadores de decisão de
empresas independentemente do seu porte ou fornecedor de sistema ERP que tenha escolhido.
Faz-se a ressalva sobre a necessidade de se ter claro os objetivos organizacionais com a
implantação do ERP, visto que os critérios exigem a reflexão de inúmeras características
intríncecas a realidade da organização que está implantando o ERP. Finalmente, acredita-se que
para qualquer modo de Cut-over utilizado, as funções do novo sistema devem ser ativadas aos
poucos, monitorando cuidadosamente o desempenho do sistema a fim de identificar anomalias
para que se possa agir sobre elas com maior rapidez (SCOTT; VESSEY, 2002). A seguir, serão
apresentados os passos metodológicos realizados nesta pesquisa.
3. Metodologia
Este trabalho possui natureza exploratória, uma vez que não se encontrou uma resposta
estruturada para a questão dos critérios de escolha da forma de Cut-over na literatura consultada.
Utilizou-se o método de pesquisa de estudo de caso único (YIN, 2001) e buscou-se respostas por
meio de uma abordagem qualitativa.
Assim, este estudo de caso, teve o objetivo de avaliar a aplicação dos critérios de Cut-over
levantados na literatura, bem como descobrir novos critérios que foram utilizados na empresa. O
estudo de caso foi realizado na empresa Alfa, que possui cerca de 4000 colaboradores e dentre
suas atividades, pode-se encontrar a execução de serviços de manutenção, reparos e revisões em
aeronaves. Ela possui três grandes centros de manutenção, localizados em capitais brasileiras, nos
quais realizam-se serviços de revisões maiores para atender às exigências legais de inspeções
mais detalhadas, grandes modificações, trocas complexas de componentes, testes aprofundados,
correções de anormalidades registradas, detectadas ou sugeridas pelos fabricantes.
A coleta de dados foi obtida por meio de três fontes de evidência: entrevistas com roteiro
semi-estruturado, análise da documentação da empresa e observação direta. Cabe destacar que as
entrevistas aconteceram com quatro colaboradores da empresa Alfa: gerente de soluções de TI,
coordenador das equipes SAP, analista de sistemas master e analista de sistemas. A empresa por
muito tempo enfrentou diversos problemas conseqüentes da diversidade de sistemas de
informação não-integrados utilizados na organização. Por esse motivo, decidiu por implantar um
sistema integrado de gestão, o SAP. A análise do caso visa a avaliação da aplicabilidade dos
critérios encontrados no referencial teórico que foram levados em consideração pela empresa na
escolha do modo Big Bang, em vez dos outros modos de Cut-over.
Os documentos analisados consistem de comunicações internas, de registros gerados pelo
help desk referentes à qualidade das informações transferidas do sistema legado para o novo
sistema, de memorandos, atas de reuniões, procedimentos de avaliação do sistema, e de outras
documentações internas. O levantamento da documentação deu-se através da busca na rede
interna da organização, da solicitação de material aos entrevistados, da verificação dos dados
contidos no sistema de controle de help desk, e através da coleta de materiais avulsos
disponibilizados pela organização, como manuais, folhetos e informativos. A observação direta
foi realizada pela análise do ambiente da companhia. Foram analisados o comportamento dos
funcionários frente a problemas oriundos da migração dos dados, a resistência para a utilização
do novo sistema e o ambiente organizacional. Com o uso dessas fontes de dados, foi possível
9
coletar informações que contribuíram com o estudo em questão sendo mais convincente acurado
se basear em fontes de dados distintas (YIN, 2001, p.121).
Para explicitar os passos metodológicos do trabalho, foi criado um desenho do modelo de
pesquisa, que está representado na Figura 2.
Figura 2: Modelo de pesquisa
O modelo de pesquisa foi dividido em seis etapas. Primeiramente, na etapa 1, foi
realizado o levantamento teórico sobre sistemas ERP. Na etapa 2, desenvolveu-se um roteiro de
entrevista semi-estruturado para coleta de dados. Na etapa 3, foi realizada a coleta de dados na
empresa Alfa. No momento seguinte, etapa 4, os dados coletados nas entrevistas, nos documentos
e nas observações diretas foram preparados para que fosse possível realizar sua triangulação a
fim de serem analisados na etapa 5. Por fim, na etapa 6, houve a formulação das conclusões
encontradas a partir da análise dos dados.
4. Estudo de Caso
A empresa Alfa implantou os módulos de controle, financeiro, gerenciamento de
materiais, plano de manutenção, planejamento de produção, sistema de projeto, vendas e
distribuição e recursos humanos. A implantação desses módulos necessitou do auxílio de diversos
colaboradores que já faziam parte da organização, além de outros que vieram por indicação da
consultoria contratada para auxiliar no processo de implantação do novo sistema. Segundo o
gerente de soluções de TI da empresa, a consultoria foi escolhida pela experiência em
implantação de sistemas integrados, principalmente pelo seu know-how no sistema R/3 4.6C
Aerospace and Defense e por outros serviços prestados a organização. Conforme afirma Lozinsky
(1996, p.50), a organização deve “selecionar e contratar uma consultoria que tenha realmente
experiência na implantação do pacote escolhido”.
Após realizar a análise do caso e avaliar a aplicabilidade dos critérios apresentados no
Quadro 2, foi possível ordenar os fatores que foram utilizados pela empresa Alfa de acordo com o
grau de relevância encontrado para cada um, desde o mais alto grau até o mais baixo. No Quadro
3 são apresentados esses critérios juntamente com o porquê da sua colocação.
10
Grau de
Critério
Importância
Custo do
1
Projeto
Explicação da Graduação do Critério
Conforme os entrevistados descreveram, o custo, juntamente com a duração do
projeto, foram aplicados e foram os mais importantes na escolha do modo de Cutover. Para qualquer organização, o custo é o fator imprescindível para a realização
de qualquer projeto. Por esse motivo, o custo do projeto fica definido como o
primeiro critério importante aplicado na organização estudada.
Apesar da afirmação do gerente de soluções de TI sobre a consultoria ter definido
a duração do projeto, esta, por sua vez, pode ter se baseado na não-pretensão da
organização de estender o projeto por muito tempo, conforme afirmou o
coordenador de equipes SAP. Essa questão remete ao segundo critério importante
aplicado na empresa Alfa.
2
Duração do
projeto
3
Risco de falhas
durante a
implantação
Apesar de ser um critério altamente discutido, alguns entrevistados afirmam que a
organização levou em consideração esse critério no momento de escolha por um
dos modos de Cut-over. Outros afirmam que, mesmo sendo levado em
consideração o risco que a organização correria com a implantação do sistema
SAP R/3 4.6C, esse critério não influenciou na escolha, levando a pesquisadora a
inserir esse critério nesta posição.
4
Quantidade de
interfaces
desenvolvidas
Pelas afirmações dos entrevistados, pode-se perceber que esse critério influenciou
na tomada de decisão pelo modo Big Bang na medida em que houve muitas
comparações com o modo Fases, indicando que, inconscientemente, esse critério é
relevante para a escolha do modo de Cut-over que foi utilizado na organização.
5
Cultura
Organizacional
Esse critério, encontrado na prática empresarial, foi comentado apenas pela
analista de sistemas master. A mesma afirma que a alta direção, já conhecendo a
reação dos seus funcionários diante de uma nova forma de trabalho, utilizou essa
constatação no projeto SIGMA3 a fim de garantir a qualidade das informações
que seriam geradas após o início da produção do sistema R/3. Por ser um critério
mencionando por somente um dos entrevistados, este se encontra na última
colocação dos fatores que influenciram a decisão do modo de Cut-over utilizado
na empresa Alfa.
6
Situação dos
sistemas
anteriores
Conforme as informações colhidas, pode-se perceber que esse critério fora
questionado apenas para fins de migração de dados. Esse fator encontra-se na
sexta posição pela importância e relevância que a organização dispensou a ele,
mesmo que não tenha influenciado na decisão do modo de início de operação do
sistema SAP R/3 4.6C.
7
Processo de
mudança
8
9
Apesar de esse critério ter sido considerado importante pelos entrevistados e de
terem sido tomadas algumas providências na tentativa de diminuição da
resistência dos usuários, esse fator não influenciou a escolha do modo de Cutover. Pelo motivo de esse critério ter sido trabalhado um pouco mais que o critério
posterior, ele se encontra na sétima posição.
Número de
A implantação com o modo Big Bang foi a maior de que se teve notícias no Brasil,
módulos a
conforme informou o coordenador de equipes SAP. Apesar disso, esse critério não
serem
foi levado em consideração pela empresa Alfa, pois foram implantados todos os
implantados
módulos necessários a fim de atender aos processos da organização. Essa
simultaneamen- afirmação foi corroborada pelos entrevistados, justificando, assim, a oitava
posição.
te
Qualificação
Conforme as informações levantadas com as entrevistas, verificou-se que esse
técnica da
critério também não foi aplicável na decisão do modo de Cut-over utilizado na
equipe de
empresa Alfa. Esse fator encontra-se na nona posição por ter uma relevância,
implantação
segundo os entrevistados, se comparado com o décimo critério.
CATI2005 - Congresso Anual de Tecnologia da Informação
(cont.)
Grau de
Critério
Explicação da Graduação do Critério
Importância
10
Número de
Pode-se perceber que o número de pessoas que compunham a equipe do projeto
pessoas que
foi menos importante do que a qualificação técnica dessa equipe. Foi de consenso
compõem a
que o número de pessoas que se fariam presentes na equipe do projeto não teria
equipe do
nenhuma influência no modo de Cut-over utilizado na empresa Alfa.
projeto
11
Número de
Houve consenso dos entrevistados sobre a impossibilidade de esse critério ser
plantas que
aplicado pela organização, já que as unidades de negócio da empresa Alfa estão
terão
altamente interligadas, justificando, assim, a última posição.
implantação
simultânea
Quadro 3: Grau de importância de cada critério no estudo de caso realizado na empresa Alfa
Fonte: Elaborado pela pesquisadora.
Foi possível constatar, através da análise do caso, que nem todos os critérios apresentados
no Quadro 2 foram corroborados. Porém, os cinco primeiros critérios apresentados no Quadro 3
foram utilizados pela empresa Alfa para a decisão pelo do modo de Cut-over. Salienta-se que
esses critérios que foram validados no estudo de caso podem ser diferentes se forem verificados
em outras organizações, pois cada empresa possui necessidades e objetivos diferentes.
Considera-se que a utilização do Quadro 2 é independe do porte da empresa e do sistema
que vai ser implantado por ela. Cabe salientar que é o tomador de decisão que deve avaliar e
graduar as informações que ele dispõe, antes da obtenção dos modos de início de Cut-over
indicados pelo quadro de critérios. Para qualquer modo de Cut-over utilizado, as funções do novo
sistema devem ser realizadas aos poucos, monitorando cuidadosamente o desempenho do sistema
a fim de identificar anomalias para que se possa agir sobre elas com maior rapidez (SCOTT;
VESSEY, 2002).
4. Considerações Finais
A implantação de um sistema ERP é considearada uma atividade altamente complexa pois
abrange uma grande quantidade de funções da organização. Este estudo se insere aos esforços da
academia em discutir os diversos momentos do ciclo de vida desses sistemas, neste em especial o
Cut-over. Em um determinado momento, durante o processo de implantação do sistema ERP,
existe a necessidade da realização do fechamento dos antigos sistemas da organização e o início
da produção do novo sistema. Conforme Colangelo Filho (2001), esse momento é um dos marcos
principais do projeto de implantação de um sistema integrado. Por esse motivo, a escolha por um
dos modos de Cut-over de um sistema ERP deve ser bem analisada. Antes de a organização
decidir qual modo utilizar, ela deveria verificar os benefícios e as necessidades de cada um deles.
A importância desta pesquisa, sobretudo, deve-se ao levantamento de critérios para a
escolha de um dos modos de Cut-over de um sistema ERP, objetivando auxiliar os tomadores de
decisão a escolherem o modo de início de operação de um sistema ERP que mais se enquadra nas
condições e nas necessidades da empresa. Também para a academia percebe-se uma
contribuição, pois além de suscitar um assunto que não tem sido explorado com profundidade,
levanta diversos pontos de vista de autores que já trabalharam, de alguma forma, aspectos sobre
Cut-over.
Cabe salientar que além dos critérios apresentados à luz da teoria, foi identificado, na
prática empresarial, um novo critério denominado de Cultura Organizacional. Este foi
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considerado importante para a organização estudada, de acordo com suas experiências anteriores,
pois tinha-se o conhecimento de que seus funcionários teriam resistência em utilizar o novo
sistema, gerando atrasos na operação, perda de informações, dentre outros problemas
provenientes dessa não aceitação do sistema ERP.
Levando em consideração as informações obtidas através do estudo de caso realizado na
empresa Alfa, foi possível avaliar se o modo de Cut-over do sistema SAP R/3 4.6C estava
adequado, segundo o quadro de critérios desenvolvido. Pode-se verificar que os objetivos do
projeto SIGMA3 na organização eram:
• implantar 8 módulos do sistema R/3;
• utilizar o pessoal necessário para cobrir os processos do negócio da empresa, em
média, 25 pessoas, além de utilizar 8 consultores externos;
• implantar o sistema em um curto prazo de tempo;
• gastar somente o que foi planejado, pois a organização não estava disposta a gastar
além do previsto;
• realizar o mínimo de customizações no sistema;
• desenvolver a quantidade mínima de interfaces para o funcionamento do sistema;
• implantar o sistema em todas as unidades de negócio da empresa, já que estas são
altamente integradas.
Se a equipe que decidiu pelo modo de Cut-over na empresa Alfa tivesse os mesmos
conceitos de maior/menor e alto/baixo das pesquisadoras e tivesse utilizado o quadro de critérios
que indicava, de acordo com o objetivo, um modo de Cut-over, teria obtido os seguintes
resultados: 5 indicações para o modo Big Bang (por implantar uma grande quantidade de
módulos, por utilizar uma grande quantidade de pessoas para compor a equipe, por querer
implantar no menor tempo possível, por querer ter um baixo custo de implantação no projeto, por
desenvolver um pequeno número de interfaces), uma indicação para o modo Small Bangs (por
querer ter um baixo custo de implantação) e uma indicação para o modo Fases (por querer
realizar a implantação com um baixo risco). Com essa análise, pode-se perceber que a empresa
Alfa escolheu de forma correta o modo de Cut-over Big Bang para implantar o sistema SAP R/3
4.6C Aerospace and Defense.
Baseando-se nas considerações acima, é possível recomendar às organizações que estejam
planejando implantar um sistema ERP que, após definir seus objetivos, avaliem os critérios
apresentados e escolham um dos modos de Cut-over que mais se adaptar aos seus recursos e as
suas necessidades. Esse procedimento fará com que a empresa tenha base para a tomada de
decisão por um dos modos de início de operação de um sistema ERP. Diferentemente do que
pode ser percebido nos dias de hoje quando, muitas vezes, por desconhecimento dos modos de
Cut-over e pela ausência de literatura sobre o assunto, as organizações aceitem o modo de início
de operação do sistema ERP sugerido pela consultoria sem questionar.
Cabe salientar que, mesmo com o quadro de critérios auxiliando na escolha de um dos
modos de Cut-over de um sistema ERP, é importante ter a consciência de que não existe um
modelo ideal de implantação que possa ser aplicado a todas as organizações. Cada empresa deve
implantar seu sistema tendo como base os fatores que julgar ser relevantes e convenientes ou de
acordo com o seu tipo de negócio. Conforme corrobora Souza e Zwicker (1999, p.7), “a definição
da melhor estratégia depende dos objetivos do projeto, de restrições e possibilidades da
arquitetura tecnológica existente, da predisposição pela mudança, dos investimentos que se deseja
fazer, dos benefícios que se pretende obter, dos riscos que se deseja correr, entre outros”. Por fim,
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considera-se o caso da empresa Alfa relevante, pois permite a compreensão dos critérios de
escolha do modo de Cut-over, mas não houve a pretensão de buscar a validade para outras
organizações.
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