websphere process coaching

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Systementwicklung und
Softwareengineering
Michael H.
H Breitner (breitner@iwi
([email protected])
uni hannover de)
Hans-Jörg von Mettenheim ([email protected])
20. Mai 2010, 12:30 Uhr
19.05.2010
#
1
Prof. Dr. Michael H. Breitner ([email protected])
Dr. Hans-Jörg von Mettenheim ([email protected]) © 2010
Themen Se & Se des SS 2010
•
Üb bli k über
Überblick
üb die
di Wirtschaftsinformatik,
Wi t h ft i f
tik Überblick
Üb bli k über
üb Teilgebiete,
T il bi t Arten
A t von IS,
IS Bezüge
B ü zwischen
i h WirtschaftsWi t h ft
informatik und Unternehmensführung, z. B. Management Information Systems, Globalisierung, Outsourcing und
Offshoring, betriebswirtschaftliche Grundlagen, z. B. Produktion und Logistik (einschl. Produktionsplanung und -steuerung),
Personal und Organisation (einschließlich Systemtheorie, Aufbau-, Ablauf-, Projekt- und Prozessorganisation),
Institutionen und Branchen, Geschäftsprozesse, Begriffe Systementwicklung und Softwareengineering
•
Produktionsfaktor Information und (Geschäfts)Prozesse, Informationsbedarfsanalyse, Kosten-Nutzen/
Wirtschaftlichkeits-Betrachtungen, Informationsversorgung als Dienstleistung und Service, IT Service
Management (ITSM) und IT Infrastructure Library (ITIL), Software as a Service (SaaS), Qualitäts- und
Risikomanagement für IT-Services, z. B. EFQM, Sicherheit in der Informationsverarbeitung, Reifegradmodelle, z. B. CMMI, Grundlagen des Prozessmanagements und der systematischen Prozessverbesserung,
Geschäftsprozessmanagement, Six Sigma (6σ)-Methode für fehlerfreie Geschäftsprozesse
•
Hardware- und Software sowie Applikationen, Middleware, z. B. Plattformarchitekturen, Windows, Linux, Solaris,
Java, .NET, Websphere, Enterprise Architecture Management, Informationssystem-Architektur als „Generalbebauungsplan“
d Unternehmens,
des
U t
h
S i Oriented
Service
O i t d Architecture
A hit t
(SOA) einschließlich
i hli ßli h Web
W b Services
S i
und
d Enterprise
E t
i Services,
S i
Enterprise
E t
i
Resource Planning (ERP), Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Elektronische
Marktplätze und Auktionssysteme, Electronic Shops, Systeme zum Verkauf und Tausch digitaler Produkte, Web-Portale,
Führungsinformationssysteme (FIS)
•
Rechnernetze und Netzwerktechnologien
Netzwerktechnologien, z.
z B
B., lokale Netze
Netze, Weitverkehrsnetze
Weitverkehrsnetze, Internet,
Internet Intranet
Intranet, kabelgebundene
und drahtlose Netze, Datenkommunikation, Dienste (z. B. WWW, Email, SMS) und Protokolle (z. B. TCP/IP, HTTP, SMTP,
FTP), Vernetzung von Dingen, Diensten und Menschen, Technik, Anwendungen und Implikationen von Ubiquitous
Computing und Ambient Intelligence
•
g
des Lebenszyklus
y
von Informationssystemen
y
und des organisatorischen
g
Wandels,, Total Cost of
Management
Ownership (TCO), technisches und organisatorisches Change Management, Vorgehensmodelle für die IS-Entwicklung, z. B.
Sequentielle Modelle, evolutionäre Modelle, Prototyping, Rational Unified Process (RUP), Agile Development und Extreme
Programming, Softwareentwicklungsumgebungen (CASE-Tools), Machbarkeitsanalysen, IT-Projektmanagement, auch von
Offshoring-Projekten, Modellierungswerkzeuge und –sprachen, z. B. UML und ARIS, Auswahl, Anpassung und Einführung
von Standardanwendungssoftware,
St d d
d
ft
z. B.
B SAP ERP 6.0
6 0 oder
d Dynamics
D
i AX ERP,
ERP IS-Integration
IS I t
ti und
d -Migration
Mi ti
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#
2
IT Infrastructure Library (ITIL)
• Di
Die IT Infrastructure
I f t t
Lib
Library (ITIL) ist
i t eine
i Sammlung
S
l
von
Publikationen, die eine mögliche Umsetzung eines IT-ServiceManagements
g
beschreiben
• In Version 3 (ITIL V3) orientieren sich die Inhalte am Lebenszyklus der
IT-Services: Strategie (Strategy), Entwurf (Design), Betriebsüberl it
leitung
(T
(Transition),
iti ) Betrieb
B t i b (Operation)
(O
ti ) und
d Verbesserung
V b
(C ti
(Continual
l
Improvement)
IT-Prozesse,
Prozesse, IT
IT-AufbauAufbau
• Beschrieben werden die notwendigen IT
organisation und teils auch Werkzeuge (Tools)
• Im Mittelpunkt steht der wirtschaftlichen Mehrwert für Kunden und
Planung, Erbringung, Unterstützung und Effizienz-Optimierung
von IT-Serviceleistungen im Hinblick auf ihren Nutzen als relevante
Faktoren zur Erreichung der Geschäftsziele werden betrachtet
• In Deutschland werden die Inhalte vom itSMF Deutschland e.V.
weiterentwickelt und verbessert, der eine Plattform zum Wissens- und
Erfahrungsaustausch darstellt und die IT-Industrialisierung vorantreibt
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#
3
ITIL V3 – Service Life Cycle Modell
Service Design
•
•
•
•
•
•
•
Service Catalogue Mgmt.
Service Level Mgmt.
Capacity Mgmt.
A il bilit Mgmt.
Availability
M t
Service Continuity Mgmt.
Information Security Mgmt.
Supplier Mgmt.
Continual Service
Improvement
• The 7 Step Improvement Process
Service Strategy
• Service Portfolio Mgmt.
• Demand Management
• Financial Management
Service
O
Operation
ti
•
•
•
•
•
Event Mgmt.
Incident Mgmt.
Problem Mgmt.
Request Fulfillment
Access Mgmt.
Mgmt
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#
4
Service Transition
•
•
•
•
•
•
Transition Planning & Support
Change Management
Release & Deployment Mgmt.
Service Validation & Testing
Knowledge Mgmt.
Service Asset & Config. Mgmt.
ITIL V3 - Prozesszuordnung
Continual Service Improvement
[7-Step-Improvement Process]
S
Service
i Strategy
St t
Portfolio Mgmt.
Demand Mgmt.
Finance Mgmt.
Service Design
Service Level & S.
Catalogue Mgmt.
Capacity Mgmt.
Availibility Mgmt.
& ITSCM
Information
Security Mgmt.
Supplier Mgmt.
Service Transition
T
Transition
i i Planning
Pl
i
& Support
Ch
Change
& Release
l
Deployment Mgmt.
Service Validation
S
ld
& Testing
Knowledge
l d Mgmt.
Service Asset &
S
Config. Mgmt.
Service Operation
Event Mgmt.
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#
5
Incident Mgmt.
Problem Mgmt.
Request
Fulfillment
Access Mgmt.
ITIL V3-Glossare zum Download
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#
6
ITIL V3 Glossar (Download im WWW)
•
Qualität [Quality] Die Fähigkeit eines Produkts, Service oder Prozesses, die
gewünschte Wertschöpfung zu generieren. Eine Hardwarekomponente oder
p
von hoher Qualität
Q
sein,, wenn sie wie erwartet
Software kann beispielsweise
funktioniert und die erforderliche Zuverlässigkeit bietet. Zur Sicherung der
Qualität eines Prozesses müssen dessen Effektivität und Effizienz überwacht
und ggf.
ggf verbessert werden können
können. Siehe Quality Management System.
System
•
Quality Management System (QMS) [Quality Management System
(QMS)] (Continual Service Improvement) Eine Reihe von Prozessen, mit denen
sichergestellt wird, dass die Qualität aller von einer Organisation ausgeführten
Aufgaben für das Erreichen von Business-Zielen oder die Einhaltung von
Service Levels ausreichend ist. Siehe z. B. ISO 9000.
•
Total Quality Management (TQM) [Total Quality Management (TQM)]
(Continual Service Improvement) Eine Methodik für das Management
kontinuierlicher Verbesserungen mithilfe eines Quality Management Systems.
Systems
TQM etabliert eine Kultur, bei der alle Personen innerhalb einer Organisation in
den Prozess kontinuierlicher Monitoring- und Verbesserungsaktivitäten
eingebunden
i
b d sind.
i d
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#
7
ITIL V3 Glossar (Download im WWW)
•
Effektivität [Effectiveness] (Continual Service Improvement) Ein Maß dafür,
ob die Ziele eines Prozesses, eines Service oder einer Aktivität erreicht
wurden. Bei einem effektiven Prozess oder einer effektiven Aktivität werden die
zugehörigen vereinbarten Ziele erreicht. Siehe KPI.
•
Effizienz [Efficiency] (Continual Service Improvement) Ein Maß dafür, ob die
richtige Menge an Ressourcen eingesetzt wurde,
wurde um einen Prozess,
Prozess einen
Service oder eine Aktivität bereitzustellen. Ein effizienter Prozess erreicht
seine Ziele innerhalb der kürzest möglichen Zeit bei einem minimalen Einsatz von
Geldmitteln, Mitarbeitern oder anderen Ressourcen. Siehe KPI.
•
Reife [Maturity] (Continual Service Improvement) Ein Maß für die
Zuverlässigkeit, Effizienz und Effektivität eines Prozesses, einer Funktion,
einer Organisation etc. Die ausgereiftesten Prozesse und Funktionen sind
förmlich mit den Business-Zielen und Strategien abgestimmt und von einem
Framework für kontinuierliche Verbesserungen unterstützt
unterstützt.
•
Reifegrad [Maturity Level] Eine bestimmte Ebene im Reife-Modell, wie die
Capability Maturity Model Integration (CMMI) von der Carnegie Mellon
University in den USA.
19.05.2010
#
8
10 Gründe für CIOs ITIL für wirtschaftliche und robuste IT-Services zu nutzen
1)) Inakzeptable
p
Verfügbarkeit
g
der IT-Services
2) Unfähigkeit schnell und effektiv auf Notfälle zu reagieren
3) Intransparente und unkontrollierte Kosten der IT-Services
4) Permanent schlechte IT-Servicequalität und inkonsistente, nicht
standardisierte Bereitstellung der IT-Services
5) Unfähigkeit sich den immer schneller ändernden IT-Service
IT Service
Anforderungen der (Kern)Geschäftsprozesse anzupassen
6) Unfähigkeit gesetzliche Vorgaben strikt einzuhalten, z. B. „SOX
„SOX“
7) Ineffektive Optimierungsbemühungen für die IT-Services
8) Einhaltung von Software Lizenzvereinbarungen nicht sicher prüfbar
9) Inkonsistente Darstellung der Performance der IT-Services
10) (Sehr) Komplexe IT-Infrastruktur und nicht ausreichend definierte und
nicht
i ht ausreichend
i h d spezifizierte
ifi i t IT-Services
IT S
i
„von K
Kunde
d zu K
Kunde“
d “
19.05.2010
#
9
Geschäftsprozesse im Detail
Die zur graphischen Darstellung wichtigen Ereignisgesteuerten Prozessketten
(EPKn) enthalten nur
•
Ereignisse (niemals vor oder nach anderen Ereignissen,
Ereignissen jeweils genau
ein Input und genau ein Output (Ausnahme: Start/Ende)):
• Sind Vorbedingung von Funktionen und
• können das Resultat von Funktionen sein (z. B. „Auftrag ist angenommen“);
Bauunterlagen
vollständig
•
ARIS:
Funktionen (niemals vor oder nach anderen Funktionen, jeweils genau
ein Input und genau ein Output):
• Stellen Aktivitäten dar (z. B. „Auftrag annehmen“),
g
ausgelöst
g
und
• werden nur durch Ereignisse
• resultieren in Ereignissen;
Weitere Unterlagen
beschaffen
19.05.2010
# 10
ARIS:
ARIS:
Geschäftsprozesse im Detail
Die zur graphischen Darstellung wichtigen Ereignisgesteuerten Prozessketten
(EPKn) enthalten nur
•
Ereignisse und Funktionen,
Funktionen siehe oben
oben, und
•
Verknüpfungsoperatoren (i. d. R. nicht vor oder nach anderen
Operatoren, können verzweigen, ggf. mit „if/then/else“ Abfrage, und
Sub-/Teilprozesse zusammenführen):
• Antivalenz (XOR) (entweder, oder = nur genau ein Fall darf eintreten),
• Disjunktion
Di j kti (OR) (oder
( d = ein
i oder
d mehrere
h
Fäll
Fälle sind
i d denkbar)
d kb ) und
d
• Konjunktion (AND) (und = alle Fälle müssen eintreten).
AND
OR
ARIS
ARIS:
XOR
Jede EPK beginnt
g
mit mindestens,, i.d.R. g
genau einem Ereignis
g
(Startereignis)
(
g ) und
wird mit mindestens, i.d.R. genau einem Ereignis (Endereignis) abgeschlossen.
Antrag vollständig
bearbeitet: Ende
Antrag auf Hypothek
liegt vor: Start
19.05.2010
# 11
GP „Hypothekendarlehen“ (EPK-Darstellung)
Antrag auf Hypothek
liegt vor: Start
XOR
(Start)Ereignis
AND
Prüfung Sicherheiten
vorhanden?
Prüfung Bauunterlagen
Funktion
in Ordnung?
XOR
Bauunterlagen
unvollständig
Ereignis
Weitere Unterlagen
beschaffen
Funktion
Weitere Unterlagen
liegen vor
Funktion
XOR
Bauunterlagen
vollständig
Sicherheiten
vorhanden
Ereignis
Sicherheiten nicht
vorhanden
Ereignis
Ereignis
AND
Hypothek
bewilligen
Hypothek nicht
bewilligen
Funktion
Funktion
XOR
Ereignis
(End)Ereignis
19.05.2010
# 12
Antrag vollständig
b
bearbeitet:
b it t Ende
E d
ARIS Geschäftsprozessmodellierung
• Anwendungssoftware unterstützt konkrete betriebliche
Anwendungen und grenzt sich dadurch von Systemsoftware
(B t i b
(Betriebssysteme
t
fü
für R
Rechner
h
und
d Netzwerke
N t
k usw.)) und
d
systemnaher Software (Datenbanksysteme usw.) ab.
• Anwendungssoftware
A
d
ft
iistt ii. d.
d R.
R Bestandteil
B t dt il umfassender
f
d
IS, die man heute meist nach dem Konzept ARIS (Architektur integrierter IS nach A.
A W.
W Scheer) aus der
• Funktionssicht (unterstützte Funktionen),
• Datensicht (verwendete und generierte Daten)
Daten),
• Organisationssicht (beteiligte Organisationseinheiten
bzw Arbeitsplätze) und
bzw.
• Prozesssicht (zugrunde liegende Geschäftsprozesse bzw.
Arbeitsabläufe) betrachtet.
betrachtet
19.05.2010
# 13
ARIS Geschäftsprozessmodellierung
• Hinzu kommt die Ressourcensicht, die die aus Rechnern
und anderer Hardware, Systemsoftware und Kommunikationseinrichtungen (Netze, Übertragungsverfahren, Endgeräte
usw.) bestehende Systemplattform beschreibt.
• Weil der der Prozesssicht zugrunde liegende Geschäftsprozess stets erstens einen Auslöser und zweitens ein
p
Ergebnis in Form eines materiellen oder immateriellen
Produkts (Ware bzw. Dienstleistung) besitzt, wird als
weitere Sicht manchmal noch die Produktsicht (auch:
Leistungssicht) hinzugezogen, die sich durch Informa
Informationsverarbeitungskriterien wie Bearbeitungszeit,
Kundenzufriedenheit, Qualität u. a. beschreiben lässt.
19.05.2010
# 14
Einige ARIS Beispiele: EPK CRM
mit bis zu drei Rückrufen (fast optimal ☺)
19.05.2010
# 15
19.05.2010
# 16
19.05.2010
# 17
19.05.2010
# 18
19.05.2010
# 19
19.05.2010
# 20
Einige ARIS Beispiele:
Schadensregulierung einer Versicherung
19.05.2010
# 21
19.05.2010
# 22
19.05.2010
# 23
Ein weiteres ARIS Beispiel (fast optimal ☺)
19.05.2010
# 24
ARIS Tutorium immer im Sommersemester
19.05.2010
# 25
ARIS Tutorium immer im Sommersemester
19.05.2010
# 26
Häufige Fehler bei der EPK-Modellierung
• Kein sinnvolles, eindeutiges Startereignis
• Mehrere Endereignisse oder „lose“ Enden an
Subprozessen
• Kein klares Verzweigen oder Zusammenführen
• Unklare zeitliche Abfolge von Funktionen und Subprozessen
(parallel, sequentiell, „Warten“, usw.)
• Fehlende
F hl d Pfeile
Pf il (ohne
( h Pfeile
Pf il i.d.R.
i d R von links
li k oben
b nach
h rechts
ht
unten, zur Sicherheit aber i.d.R. Pfeile verwenden)
• Unklare „if/then/else“
if/then/else“ Bedingungen/Verzweigungen
• Unzulässige Aufeinanderfolge von Ereignissen, Funktionen
oder Operatoren
• Unklare Zuständigkeit von Personen oder IT
• Unzulässige,
Unzulässige mögliche Endlosschleifen
19.05.2010
# 27
Geschäftsprozessmanagement
• Geschäftsprozessmanagement = Business Process
Management (BPM) steht für die permanente Abfolge (vgl.
„plan-do-check-act cycle“) der
• Planung von GP, u.a. nach Kundenanforderungen, der
• Durchführung der GP in der Praxis und der
• Kontrolle der Effektivität und Effizienz der GP, u.a. durch
Messung der Kundenzufriedenheit.
• In der Geschäftsprozessoptimierung = Business Process
Optimization/Engineering (BPO) findet eine GP-Modellierung, z.B. mit EPKs, EEPKs und ARIS, statt in den Phasen
• Ist-Analyse und
• Soll-Konzeptentwurf.
Soll Konzeptentwurf
19.05.2010
# 28
Geschäftsprozessoptimierung
• In der Geschäftsprozessoptimierung = Business Process
Optimization/Engineering (BPO) findet eine GP-Modelli
lierung,
z.B.
B mit
it EPK
EPKs, EEPK
EEPKs und
d ARIS,
ARIS in
i den
d Phasen
Ph
• Ist-Analyse und
• Soll-Konzeptentwurf
S ll K
t t
f
statt. Sinnvoll ist i.d.R. nur eine integrierte Modellierung,
die Hardware,
Hardware Software,
Software Netzwerke und Nutzer von IT
ITServices gemeinsam betrachtet, wie z.B. in ARIS möglich.
• Ziele der Geschäftsprozessoptimierung sind u
u.a.
a die
• Entdeckung und Nutzung möglicher Synergien,
• Parallelisierung von GP (auch kritische Pfade),
Pfade)
• Entdeckung erfolgskritischer Nutzer/Hardware oder
• Integration von IT
IT-Infrastruktur
Infrastruktur und/oder IT-Services
IT Services.
19.05.2010
# 29
Beispiel: EFQM-Modell
• Das EFQM-Modell
d ll
• ist ein Qualitätsmanagement-System des Total-QualityManagement das 1988 von
Management,
on de
der E
European
opean Foundation
Fo ndation for
fo Quality
Q alit
Management (EFQM) entwickelt wurde und von über 10.000
Unternehmen verwendet wird,
• es ermöglicht eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen, vgl.
Malcolm Baldrige
g National Q
Qualityy Award (USA)
(
) und den Deming-Preis
g
(Japan) und
• es umfasst die drei Säulen: Menschen, Prozesse und Ergebnisse.
• Menschen arbeiten in Prozessen/Abläufen und erwirtschaften Ergebnisse,
die wiederum Menschen zugute kommen. Durch die permanente
Beachtung aller Prozesse werden Informationen über den aktuellen
Stand, die kontinuierliche Verbesserung und künftige Trends
abgelesen bzw.
bzw erarbeitet.
erarbeitet
19.05.2010
# 30
Beispiel: EFQM-Modell
• D
Das EFQM
EFQM-Modell
M d ll ist
i ein
i Werkzeug,
W k
d Hilfestellung
das
Hilf
ll
für
fü den
d Aufbau
A fb
und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden
Managementsystems
g
y
gibt. Es soll helfen,, eigene
g
g
Stärken,,
Schwächen und Verbesserungspotenziale zu erkennen und die
Unternehmensstrategie darauf auszurichten.
• Das EFQM-Modell basiert auf acht Grundprinzipien:
• Kundenorientierung,
• Partnerschaft
P
h f mit
i Lieferanten,
Li f
• Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung,
• Prozesse
P
und
d Fakten,
F kt
• ständige Verbesserung und Innovationen,
• Führen und Zielkonsequenz
Zielkonsequenz,
• gesellschaftliche Verantwortung und
• Ergebnisorientierung.
Ergebnisorientierung
19.05.2010
# 31
Beispiel: Six-Sigma-Modell
• Si
Six Si
Sigma (6
(6σ)) ist
i t ein
i statistisches
t ti ti h Qualitätsziel
Q lität i l und
d Name
N
einer
i
Qualitätsmanagement-Methodik zur Durchführung von
g p j
durch g
geschultes Personal,
datenbasierten Verbesserungsprojekten
unter Anwendung bewährter Qualitätsmanagementtechniken.
Prozessverbesserung, Streuungsverringerung (σ!) und die Erzielung von
Kostenersparnissen sind Hauptziele
Hauptziele.
• Six-Sigma-Verbesserungsprojekte werden von speziell ausgebildeten
Mitarbeitern durchgeführt. Das führungspsychologische Konzept beruht
auff Rollendefinitionen,
f
die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe)
f
japanischer Kampfsportarten orientieren:
• Der Deployment Champion ist Mitglied der Unternehmensleitung
und Motor und Fürsprecher für Six Sigma.
• Der Master Black Belt ist Vollzeitverbesserungsexperte und wirkt
als
l Coach,
C
h Trainer
T i
und
d Ausbilder.
A bild
• Der Projekt-Champion (= Projekt-Sponsor) ist in der Regel
g
des mittleren Managements
g
und Auftraggeber
gg
für Six-Sigmag
Mitglied
Projekte.
19.05.2010
# 32
Beispiel: Six-Sigma-Modell
• Diese Manager sind
d häufig
h f auch
h die
d Prozesseigner
i
(Process
(
Owner))
für den zu verbessernden Prozess:
• De
Der Black Belt ist Voll
Vollzeit
eit als Ve
Verbesserungsexperte
besse ngse pe te tätig und
nd
übernimmt Projektmanagementaufgaben und hat eingehende
Kenntnisse in der Anwendung verschiedener Six
Six-Sigma-Methoden.
Sigma Methoden.
• Der Green Belt ist im mittleren Management angesiedelt, z. B.
Ingenieure,
g
, Einkäufer,, Planer oder Meister,, die als Teammitglieder
g
an
Projekten teilnehmen oder auch selbst, unter Berichterstattung an
einen Black Belt, kleinere Projekte leiten.
• Einer Richtlinie zufolge sollte in den Unternehmen pro 100 Mitarbeiter ein
Black Belt aktiv sein (1%-BB-Regel). Ein Master Black Belt soll etwa 20
( f h
(erfahrene)
) Black
Bl k Belts
B lt betreuen.
b t
Auf
A f jeden
j d Black
Bl k Belt
B lt kommen
k
etwa
t
20
Green Belts.
19.05.2010
# 33
Leitfaden Informationssicherheit zum Download
19.05.2010
# 34

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