O valor de processos estratégicos de RH na - ISS World

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O valor de processos estratégicos de RH
na Gestão de Serviços
Por Morten Andersen (Aspector) & Daniel Brennan (ISS A/S)
A gestão de serviços implica a criação continua de valor para o cliente. Esta
noção de valor e de qualidade do serviço é muitas vezes percepcionada
pelo cliente através duma breve interacção entre este e os colaboradores do
prestador de serviços. Por esta razão, a empresa prestadora de serviços deve
garantir um excelente apoio aos trabalhadores no terreno, que são a ligação
mais importante entre esta e os seus clientes.
ISS White Paper
Novembro 2010
Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright © 2011
1
Indice
Resumo 3
“Os momentos da verdade” 4
Da operação à estratégia 7
O paradoxo dos RH 7
Três níveis de RH 8
Benefícios exponenciais 10
Processos chave de RH chave na Gestão de Serviços Estrutura estratégica de RH 12
12
Os cinco principais componentes estratégicos de RH 14
2
Valor e benefícios do processo 17
Questões de avaliação 20
Conclusão 21
Referências 23
Resumo
Para uma relação contratual ser bem sucedida o prestador de serviços tem que,
continuamente, criar valor para os clientes. Este valor é, maioritariamente entregue
pelos trabalhadores que interagem com o cliente.
Estudos demonstram que os prestadores de serviços com os melhores processos de
RH no apoio a estes trabalhadores são aqueles que estão melhor posicionados para
acrescentar valor ao cliente, e que têm as melhores relações a longo prazo com os
clientes. Os RH são frequentemente vistos como uma função administrativa de apoio
que acrescenta pouco ou nenhum valor estratégico à empresa. Isto é claramente
falso, os RH devem ser considerados como a função de apoio mais importante em
qualquer empresa prestadora de serviços.
Um departamento de Recursos Humanos estrategicamente bem organizado cria
valor significativo através de áreas como a Gestão do Talento, Gestão de Sucessões,
Envolvimento dos Trabalhadores, Gestão da Performance e Gestão da Liderança.
Um potencial cliente poderá beneficiar da análise dos processos de RH (operacionais
e estratégicos) de um possível prestador de serviços, porque estes são factores de
sucesso fundamentais na futura relação prestador - cliente.
3
“O momento da verdade”
O sucesso duma relação de outsourcing a longo prazo está dependente da criação
contínua de valor pelo prestador de serviços para o cliente. Não obstante este facto
ser bastante óbvio, na prática muitas relações de outsourcing complicam-se, por
razões de falhas na prestação de serviços. O que é que falha?
A Gestão de Serviços é caracterizada por um “encontro” entre o prestador de serviços
e o cliente. Este encontro define a qualidade do serviço para o cliente, e Richard
Normann (2004) chama-o “o momento da verdade”. Este é o momento, (muitas
vezes breve) no qual o cliente avalia o serviço e desenvolve a sua opinião acerca da
qualidade do mesmo. Um cliente pode ter muitos encontros com os trabalhadores
do prestador de serviços, e cada momento da verdade é uma oportunidade para o
prestador de serviços influenciar a perspectiva global do cliente sobre a qualidade
do serviço. Por exemplo, um funcionário de um banco pode, num dia encontrar
vários trabalhadores da mesma empresa de serviços integrados: a recepcionista, a
trabalhadora de limpeza, os trabalhadores do parque de estacionamento e o técnico
de manutenção.
Jan Carlzon, o ex CEO da Scandinavian Airlines System (SAS), acreditava que estes
“momentos da verdade” são fundamentais na prestação de serviços de qualidade
superior. Ele acreditava que a empresa existe para servir os trabalhadores que estão no
terreno e que interagem directamente com o cliente. Isto significa virar a hierarquia
ao contrário, e colocar os trabalhadores que estão no terreno (que antes estavam
na base) no topo dos quadros. Ao fazer isto, torna-se responsabilidade de todos
servir os operacionais, que servem directamente o cliente. Mudar o organograma
da empresa fez com que a SAS se concentrasse de novo no cliente e na gestão dos
“momentos da verdade” (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2007).
A percepção da qualidade do serviço de um cliente é baseada na experiência
global do serviço, não apenas no serviço explícito que é fornecido. A preocupação
com as atitudes e a formação dos trabalhadores torna-se uma necessidade para
garantir que o serviço implícito também é percepcionado pelo cliente. Desta forma,
na perspectiva do cliente, todo o processo de prestação de serviços torna-se mais
alargado.
A percepção da qualidade do serviço é uma forma importante – talvez a mais
importante – de acrescentar valor ao cliente (e de obter lucros). Uma maneira
eficaz de fazer isto é aumentar a qualidade do serviço que é percepcionada pelos
trabalhadores. Um estudo a 23 bancos demonstrou que existe uma elevada
relação entre as percepções da qualidade do serviço do cliente e dos trabalhadores
(Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2007).
4
Este estudo parece demonstrar que quando os funcionários detectam uma forte
orientação para o serviço, os clientes relatam uma qualidade de serviço superior. A
criação de uma orientação para o serviço ao cliente resulta em melhores práticas e
procedimentos que são perceptíveis aos clientes e que, para além disso, encaixamse naquilo que os funcionários consideram ser a forma certa de interagir com o
cliente. Assim, apesar dos funcionários e o cliente verem o serviço de perspectivas
diferentes, as suas percepções da eficácia organizacional estão correlacionadas
positivamente. Isto significa que a forma da administração interna interagir com o
pessoal de contacto (ou clientes internos) reflecte-se na forma de tratamento dos
clientes externos.
Graficamente, este conceito é descrito de forma eloquente pela ‘cadeia de lucro
dos serviços’. Este conceito propõe uma série de relações que ligam a qualidade do
serviço á rentabilidade. Como demonstra a figura 1, a rentabilidade e o crescimento
de receitas resultam de clientes fiéis, e clientes fiéis resultam da satisfação, que
é influenciada pelo valor percebido pelo cliente. O valor do serviço é criado por
funcionários satisfeitos, aplicados e produtivos, e esta satisfação dos funcionários
é criada através de investimentos em informática, formações e de uma política de
autonomia dos colaboradores.
Figura 1: A cadeia de lucro dos serviços
Fonte: Heskett et al., 1997
5
A cadeia de lucro dos serviços tem uma série de ligações:
1. A qualidade interna impulsiona a satisfação dos colaboradores. A qualidade
interna inclui a selecção e desenvolvimento de funcionários, recompensas e
reconhecimento, tecnologia adequada no local de trabalho, e projectos de trabalho.
Estas são as melhores práticas – que no entanto, são difíceis de aplicar – na operação
de RH.
2. A satisfação dos funcionários aumenta a retenção e a produtividade. Na maioria
de serviços, o custo real da rotatividade de funcionários é a perda de produtividade
e a diminuição da satisfação dos clientes. Um elevado nível de satisfação minimiza
ambos.
3. A retenção de trabalhadores e a produtividade influenciam o valor do serviço. A
qualidade do serviço depende da produtividade e da estabilidade dos trabalhadores
no terreno.
4. O valor do serviço determina a satisfação do cliente. O valor percepcionado pelo
cliente é medido através da comparação dos resultados recebidos com o total dos
custos suportados para obter o serviço. O valor para o cliente deve ser sempre visto
do ponto de vista do cliente
5. A satisfação do cliente determina a sua lealdade. Está provado que esta ligação
é muito forte.
6. A lealdade do cliente impulsiona a rentabilidade e o crescimento. Tendo em conta
que um pequeno aumento da lealdade dos clientes pode aumentar os lucros de
uma forma desproporcionalmente grande, a qualidade da quota de mercado, que é
medida através da lealdade dos clientes, merece a mesma atenção que a quantidade
de quota de mercado (Heskett et al., 1997).
Por isso, o apoio aos trabalhadores no terreno é fundamental na Gestão de Serviços
e para o sucesso de uma relação de outsourcing. Conceitos como cultura de serviço,
motivação, selecção, formação e autonomia de funcionários são componentes
críticos em qualquer relação de serviços.
Este estudo irá analisar o papel dos Recursos Humanos na Gestão de Serviços.
Não obstante os RH abrangerem uma ampla gama de actividades, este estudo irá
analisar em particular o papel dos processos estratégicos de RH no fornecimento de
um serviço superior que acrescenta valor ao cliente.
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Da operação à estratégia
O paradoxo dos RH
Os RH representam uma espécie de paradoxo. Por um lado, teorias como a cadeia
de lucro dos serviços demonstram que o comportamento e a satisfação dos
colaboradores influenciam directamente a qualidade dos serviços, a experiência
do cliente e a rentabilidade de uma empresa prestadora de serviços. Esta criação
de valor real está provada por um número significativo de pesquisas e estudos de
caso (Swanson, 2001). Actualmente é quase impossível abrir um livro ou revista de
gestão sem ler que as ‘pessoas’ são o activo mais importante para as empresas. Tudo
isto sugere que os RH deveriam ser o departamento mais importante em qualquer
empresa prestadora de serviços.
Por outro lado, a maioria das pessoas - incluindo a maioria dos directores – muitas
vezes pensam que os RH são uma função administrativa, cujo propósito é certificarse de que as pessoas são pagas a tempo, que os contratos de trabalho são assinados
e que as relações com os sindicatos são boas. O departamento de RH não é
considerado como um departamento que acrescenta valor estratégico. Isto é um
paradoxo.
Esta diferença entre o valor que teoricamente é acrescentado pelos RH e a percepção
que os RH não acrescentam muito valor, é em grande parte devida às práticas de RH.
Talvez a melhor maneira de descrever o estado actual dos RH é dizer que esta é uma
área na qual a prática está muito atrás do conhecimento. Existem muitas provas que
os RH podem criar valor para o cliente e para o accionista, mas na prática a realidade
é diferente.
Este artigo argumenta que os RH têm o potencial de ser a área mais importante para
a melhoria do desempenho em qualquer empresa, e que devem ser os próprios RH a
realizar este potencial. Reconhecendo isto, Jack Welsh - ex-CEO da GE - sugere que
o director de RH deve estar hierarquicamente, abaixo apenas do CEO, e no mínimo
ao mesmo nível que o CFO (Welsh, 2005). Jim Collins (2001) argumenta, que as
melhores empresas entendem que têm que ter as pessoas certas no autocarro,
colocar as pessoas certas nos lugares certos e em seguida, determinar onde o
autocarro deve ir.
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Três níveis de RH
Ao analisar os estudos existentes acerca do papel dos RH na Gestão de Edifícios,
fica claro que o ênfase foi dado aos aspectos operacionais dos RH. Isto está muito
reflectido na prática. Quando entrevistados, os directores e gestores de RH dizem
que gastam a maioria do seu tempo em actividades operacionais: muitas vezes até
80% do seu tempo. Em certa medida isto está a mudar, visto os RH estarem, cada
vez mais, a mover para uma posição focada na estratégia. Os RH começam a ver-se
como um factor de negócios, não apenas como uma função administrativa, e as
pessoas que procuram carreiras nos RH estão mais orientadas para o negócio, com
cursos de MBA, do que anteriormente (Breitfelder & Dowling, 2008).
Para compreender os RH – e como podem acrescentar valor aos clientes – é
importante dividir as suas actividades em três categorias: estratégicas, tácticas e
operacionais (ver figura 2).
Figura 2: Três níveis de RH
Fonte: Aspector
Nível 1: Operacional (Gestão de Pessoal)
Os Operacionais RH incluem a maioria das funções administrativas ligadas a pessoas
numa empresa. Alguns exemplos são: processamento de salários e subsídios,
recrutamento de pessoal (não inclui gestores e directores), relações com sindicatos,
análise e negociação de compensações, questões legais, team building, saúde &
segurança, politicas de contratação, criação de descrições de funções, e muito mais.
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Estas actividades são necessárias para o funcionamento de qualquer empresa.
Problemas e questões são muitas vezes resolvidos de forma reactiva numa perspectiva
de curto prazo. Por exemplo, quando um trabalhador sai da empresa uma nova
pessoa é contratada para preencher essa posição.
Muitas destas actividades podem ser feitas ao nível do contrato, frequentemente
através da cooperação entre os trabalhadores administrativos, o gestor do local, o
gestor da linha e o trabalhador. Estas tarefas não requerem muito conhecimento
de negócio, mas as pessoas devem ter bons conhecimentos das suas funções
particulares.
Nível 2: Táctico (Desenvolvimento de Recursos Humanos)
O nível de RH Táctico inclui parcerias de RH, contratação de gestores, coaching,
formação de talentos, integração, formação, optimização de processos de RH e
mais.
Estas actividades são mais proactivas e procuram criar valor através do foco em
assuntos num horizonte temporal um pouco mais alargado, e com maior impacto.
Os gestores e pessoas-chave são fundamentais, e os RH procuram entender o seu
negócio e necessidades de forma a servi-los melhor.
Muitas destas actividades são feitas ao nível local ou regional entre um consultor
interno de RH /parceiro de RH, o director regional, gestores de grandes contratos e
funcionários-chave. Este nível requer alguma compreensão do negócio.
Nível 3: Estratégico (Capital Humano)
O nível estratégico dos Recursos Humanos inclui a Gestão de Talentos, o alinhamento
da estratégia de RH, Planeamento de Sucessões, Gestão de Performance, Retorno
sobre o Investimento nos RH, Due Diligence de Recursos Humanos, Análise de
Investimentos de RH entre outros.
Estas actividades são essenciais para a criação de valor e crescimento a longo
prazo para clientes e accionistas. A gestão certa do Capital Humano e do Capital
Organizacional é feita a este nível.
Muitas dessas actividades são realizadas a nível central ou a nível regional. As
principais pessoas envolvidas nestas actividades são o Director de RH, CEO, Conselho
de Administração e directores regionais.
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Benefícios Exponenciais
Ao contrário de qualquer outro bem, as pessoas têm o potencial de acrescentar valor
numa escala exponencial. Para os RH optimizarem a sua criação de valor têm que
dominar dois aspectos: fazer as coisas certas (ser eficaz – ter uma estratégia) e fazêlas da maneira certa (ser eficiente). Peter Drucker (1966) explicou no seu famoso
livro, “The Effective Executive”, que para maximizar a criação de valor, uma função
deverá dominar ambos os aspectos. Ao analisar estas duas dimensões, deparamonos com quatro tipos de funções de Recursos Humanos (ver figure 3):
Figure 3: Quatro tipos de RH
Fonte: Aspector
Fonte: Aspector A/S, Krogager & Smith (2002)
O tipo de RH com Alto Custo e Nenhum Impacto, é um departamento caro, que
não acrescenta nenhum valor estratégico para a empresa. Este departamento pode
ser grande, e responsável por muitas iniciativas e actividades. Por sua vez pode ser
erroneamente confundido com um departamento bem gerido, quando, na realidade
é o oposto.
O tipo de RH Administrativo optimiza o seu orçamento, está muito concentrado
no custo e pergunta-se sempre, “Podemos ter mais por menos?” É muito eficiente
mas não tem foco estratégico, e, por isso, tem pouco impacto no negócio e no
sucesso a longo prazo da empresa.
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O tipo de RH de Impacto tem a capacidade de apoiar o negócio através do
alinhamento da sua actividade com a estratégia da empresa. O problema deste tipo
é o facto de ser muito caro, porque não está centrado na optimização. No entanto,
esta pode ser uma decisão intencional, quando o valor e o salário dos colaboradores
são muito altos. Um exemplo no sector dos serviços poderá ser uma empresa de
consultoria.
O tipo de RH de Classe Mundial tem a capacidade de alinhar as suas actividades
de forma a apoiar o negócio e a estratégia da empresa e é muito eficiente, obtendo
o rendimento mais elevado possível, mediante o investimento. Existe uma criação de
valor significativa neste tipo de departamento.
Em resumo, com alguma razão os RH são actualmente vistos como uma função
administrativa. Contudo, esta percepção está a mudar lentamente, à medida que
novos estudos de caso, pesquisas e experiências pessoais demonstram que um
departamento de RH eficiente e eficaz acrescenta valor significativo e real para
clientes e accionistas.
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Processos chave de RH na Gestão de Serviços
O objectivo da Gestão de Serviços é a criação de valor para o cliente. Como referido
anteriormente, este valor é a percepção que o cliente desenvolve dos encontros que
tem com o trabalhador do prestador de serviços e com os seus trabalhadores. Para
estes encontros serem bem sucedidos, o prestador de serviços deve servir os seus
trabalhadores no terreno da melhor forma possível.
Não é possível demarcar as práticas de Recursos Humanos em simplesmente
estratégicas ou simplesmente operacionais. Todas as actividades principais de RH
são ambas. Por exemplo, no recrutamento: o lado estratégico do recrutamento inclui
a identificação das competências que poderão servir as necessidades futuras do
cliente e levar a empresa prestadora de serviços aos seus objectivos num horizonte
temporal de cinco anos. O lado operacional do recrutamento é a identificação das
pessoas com estas competências, concordar salários e benefícios e contratá-las.
No entanto, alguns tipos de RH são de natureza mais estratégica. As melhores
práticas de RH propõem um quadro estratégico e cinco disciplinas estratégicas de
RH, conforme apresentado na figura 4:
Figura 4: Quadro das melhores práticas estratégicas nos RH
Fonte: ISS
O quadro estratégico de RH
O quadro estratégico é o conjunto de princípios e directrizes aos quais todas
as actividades estratégicas de RH devem aderir. Devem ser documentados e
implementados de forma a estarem alinhados com a missão da empresa, e com a
realidade operacional na implementação dos processos de RH. Existem três áreas
que devem ser abrangidas por este quadro:
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1. Estratégia de RH
Todas as tarefas de RH devem ser alinhadas estrategicamente com a estratégia
global da empresa. Afinal, o objectivo global de um departamento de RH é a
criação e entrega de um, conjunto certo de competências, e a criação de valor para
os clientes. Como referido anteriormente, este valor é a percepção que o cliente
desenvolve dos encontros que tem com o trabalhador do prestador de serviços e
com os seus trabalhadores. Para estes encontros serem bem sucedidos, o prestador
de serviços deve servir os seus trabalhadores no terreno da melhor forma possível.
2. Cultura de Elevado Desempenho
Todas as empresas têm a sua cultura, mas nem todas promovem um elevado
desempenho e um serviço ao cliente superior. Não obstante os RH não serem
o portador ou modelador principal da cultura de uma empresa, cabe a este
departamento a implementação de actividades que promovam a sua cultura.
Estudos demonstram que as empresas nas quais os RH promovem uma cultura de
elevado desempenho são aquelas com melhores resultados a longo prazo.
O sucesso desta área é medido pela eficácia na transformação de princípios de
liderança em práticas e comportamentos.
3. Medir & avaliar
Os RH devem avaliar as suas iniciativas constantemente de forma objectiva e concreta
– algo que não é, no geral, uma competência chave dos RH. Através de ferramentas
como a Análise dos HR, os RH podem tomar melhores decisões estratégicas de
forma a tornarem-se mais eficientes. (Davenport et al., 2010).
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Os cinco principais componentes estratégicos de RH
1. Desenvolvimento da Liderança
O desenvolvimento da liderança é fundamental para as empresas prestadoras de
serviços na entrega de um serviço de excelência. Os líderes moldam a cultura de uma
empresa e fazem com que os processos sejam assimilados. O desenvolvimento da
liderança deve ter a participação dos directores de topo para sublinhar a importância
deste componente. A todos os níveis, os líderes devem ter a capacidade de guiar
e motivar com base na compreensão humana, respeito e responsabilidade –
competências que devem ser constantemente desenvolvidas. O desenvolvimento
da liderança pode assumir muitas formas: educação em universidades, programas
à medida da equipa de liderança, planos de desenvolvimento individual e coaching,
etc. O desenvolvimento da liderança não está apenas centrado na pessoa individual
(líder) mas também no desenvolvimento da liderança como um processo na empresa.
Isto inclui a dinâmica de grupo, clima organizacional e relações interpessoais.
2. Gestão da Performance
A Gestão da Performance é uma das actividades estratégicas de RH mais eficazes.
Estudos demonstram que está directamente relacionada com: 1) maiores retornos,
porque os trabalhadores compreendem claramente os seus objectivos e cumpremnos; 2) execução mais rápida da estratégia da empresa; e 3) redução da rotatividade
de funcionários através de um maior envolvimento no seu trabalho. O alinhamento
de objectivos também possibilita o estabelecimento de uma verdadeira cultura de
remuneração por desempenho através da ligação entre os sistemas de recompensa
e o desempenho individual e de equipa.
Para alcançar o alinhamento de objectivos através da Gestão de Desempenho, os
objectivos estratégicos de negócio devem ser previamente comunicados claramente
a toda a empresa. A partilha de objectivos também ajuda os chefes de departamento
a encontrar melhores formas de se ajudarem uns aos outros, o que quebra barreiras
dentro da empresa.
O desenvolvimento de uma cultura de Gestão de Desempenho sólida pode levar a
melhorias no desempenho do negócio e na contribuição dos colaboradores para a
excelência do serviço. Para além disso, a Gestão de Desempenho é, não só, uma
forma de medir o desempenho e desenvolvimento individual, mas também pode ser
uma ferramenta para a identificação de talentos e para o planeamento de sucessões.
3. Gestão de Talentos
A Guerra pelo Talento – uma frase de McKinsey (Chambers et al., 1998) – continua
com cada vez maior velocidade, apesar da actual desaceleração global. Um estudo
das 40 maiores empresas do mundo revelou que a maioria dos CEOs não acredita
que tem os talentos certos, ou suficientes para preencher as posições estratégicas
de gestão, não obstante o facto de 97% dizerem que foram estabelecidos processos
formais para o efeito (Ready & Conger, 2005). Os membros da administração de
empresas multinacionais em todo o mundo destacam a capacidade de atrair e reter
talento como o mais importante catalisador para o crescimento (Economist, 2007).
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A Gestão de Talentos consiste num conjunto de processos contínuos e de programas
de desenvolvimento que visam identificar, atrair, reter, desenvolver e aplicar os
melhores trabalhadores, com o intuito de que estes se tornem os futuros lideres a
todos os níveis – uma linha de liderança.
Para o prestador de serviços, um programa eficaz de Gestão de Talentos irá
desenvolver os melhores talentos e adaptar a empresa à estratégia actual e as
áreas chave. Para o cliente, este programa significa que a qualidade das pessoas
responsáveis pela gestão dos seus site(s) é elevada.
Um potencial cliente deve avaliar se o programa de Gestão de Talentos do prestador
de serviços é ‘apenas mais um programa de RH’ ou se está profundamente enraizado
na cultura e no comportamento dos gestores do prestador de serviços em toda a
empresa. Os benefícios que podem surgir deste programa só terão efeito se ele
estiver enraizado na cultura da empresa.
4. Envolvimento dos Colaboradores
É amplamente reconhecido que o Envolvimento dos Colaboradores é uma
importante força motriz por detrás dos resultados. Estudos demonstram claramente,
que trabalhadores envolvidos são mais produtivos, mais rentáveis, mais focados no
cliente e mais leais. Por exemplo, Gallup conclui que empresas com envolvimento de
classe mundial a todos os níveis têm 3,9 vezes mais taxa de crescimento EPS do que
empresas com menor envolvimento nas mesmas indústrias (Gallup, 2010).
Melhorar o envolvimento requer uma atenção constante na mudança de
comportamentos, processos e sistemas para antecipar e responder às necessidades
da empresa. Desde a equipa de gestão até aos funcionários no terreno, todos os
níveis dentro de uma empresa devem-se comprometer a fazer estas alterações.
Melhorar o envolvimento significa medir e analisar o nível de envolvimento. Não é
possível melhorar aquilo que não se pode medir. Um questionário sobre envolvimento
a toda a empresa deve ser visto em conjunto com um questionário ao utilizador
(cliente). Desta forma, o questionário de envolvimento irá fornecer uma imagem
clara de como o nível de envolvimento afecta a experiência do cliente e quais as
acções que podem ser tomadas para resolver potenciais problemas.
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5. Planeamento de Sucessões
O planeamento de sucessões tem dois objectivos principais: o primeiro é para
abrandar o risco através da identificação de sucessores de emergência, para intervir
quando necessário; o segundo é para ter uma visão a longo prazo de como as
posições são preenchidas. O sucesso nesta área suporta a continuidade do negócio.
Um plano de sucessões proactivo e eficaz deixa a empresa preparada para a perda
de funcionários chave, e pronta para o crescimento com o preenchimento de novos
empregos e promoções de colaboradores existentes.
O planeamento de sucessões envolve várias etapas: 1) identificação de funções e
posições criticas, que para efeitos de mitigação do risco, necessitam de alguém para
intervir se necessário; 2) identificação e/ou recrutamento de um sucessor para cada
uma destas posições chave; 3) análise da diferença em cada posição entre o nível
desejado de competência de cada sucessor e o nível actual; 4) elaboração de planos
de desenvolvimento individual para cada sucessor; e 5) desenvolvimento de cada
sucessor para o nível desejado de competência.
Os processos de planeamento de sucessões devem ser analisados cuidadosamente
por potenciais clientes, e podem ser parte do processo de solicitação de propostas
e ser um KPI (indicador-chave de desempenho). Muitas relações de prestação de
serviços falham devido à rotatividade de funcionários chave do prestador de serviços.
Se o prestador de serviços for bem sucedido nas cinco disciplinas estratégicas
principais de RH, o seu quadro estratégico de RH será o que Peter Drucker descreve
como “muito eficaz”. O próximo capítulo irá demonstrar mais detalhadamente
como esta eficácia acrescenta valor ao cliente.
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Valor e benefícios do processo
Estudos demonstram que a estratégia nos RH acrescenta valor para os clientes
através de cinco práticas principais. Uma das melhores formas de demonstrar como
as actividades estratégicas de RH estão directamente ligadas com a criação de valor
para o cliente é através do mapa estratégico.
O mapa estratégico foi desenvolvido por Kaplan and Norton (2004) e é uma
representação visual das relações de causa e efeito entre os diversos componentes
da estratégia de uma empresa. Pretende-se descrever visualmente a estratégia de
uma empresa de forma a medir e gerir os seus objectivos. No entanto, este mapa
também demonstra como as actividades de bens imateriais - como as actividades
de RH – acrescentam valor real para clientes e accionistas. Por fim, identifica como
o investimento em activos imateriais leva a um crescimento sustentável para a
empresa. Converte activos imateriais em retornos reais.
À semelhança da cadeia de lucro dos serviços (referida em cima), também ilustra
graficamente como o valor é criado através de processos de negócio internos. É
através de processos internos que investimentos em activos imateriais se tornam em
resultados reais para os clientes.
A figura 5 ilustra como o mapa estratégico dos cinco principais componentes
estratégicos de RH poderá ser para uma empresa prestadora de serviços. Não há
um mapa estratégico correcto – pelo contrário, este mapa representa a estratégia
da empresa e como esta pretende que as relações de causa e efeito se desenvolvam.
Por isso, o exemplo da figura 5 é meramente para fins ilustrativos.
Figura 5: Mapa de RH estratégico
Fonte: Aspector 2011
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Pessoas
Os processos de pessoal (também denominados por ‘aprendizagem e crescimento’
por Kaplan & Norton) destacam a contribuição dos activos imateriais – neste caso,
das cinco práticas estratégicas fundamentais dos RH – para a criação sustentável
de valor na empresa, mostrando a importância que estas práticas têm para
o alinhamento dos activos imateriais de uma empresa com a sua estratégia. Os
objectivos das estratégias de RH devem estar alinhados e integrados com os
objectivos dos processos internos. Estes dois princípios (alinhamento e integração)
parecem fáceis na teoria mas são difíceis e negligenciados na prática. Na Gestão
de Serviços, a incapacidade de cumprir estes dois princípios é uma das razões mais
comuns que levam ao fracasso na satisfação das necessidades do cliente a longo
prazo.
Um potencial cliente não deve avaliar um potencial fornecedor em termos do esforço
que este toma em cada um dos processos de pessoal, pelo contrário, o cliente deve
concentra-se no sucesso do alinhamento destes processos com os processos internos
do fornecedor. Este é o maior indicador da criação de valor para o cliente.
Processos internos
É através de processos internos que o serviço é fornecido aos clientes. Em última
análise, é nos processos que a estratégia é executada. Por isso, a excelência
operacional é um dos elementos mais importantes na execução da estratégia e na
prestação do serviço.
Os processos internos completam dois componentes importantes da estratégia: 1)
eles produzem e entregam a proposta de valor aos clientes, e 2) melhoram processos
e reduzem custos, o que aumenta a produtividade (Kaplan & Norton, 2004).
Neste exemplo, os cinco processos estratégicos de RH influenciam directamente cinco
processos internos: gestão de riscos de pessoas, planeamento de trabalhadores,
produtividade, satisfação e envolvimento no trabalho, mantendo o melhor. Estes
cinco processos internos irão acrescentar valor ao cliente. Poderíamos ter escolhido
muitos outros processos internos; inovação, vendas, gestão de clientes, entre outros.
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Perspectiva do Cliente
Os processos internos criam valor sustentável e diferenciador em segmentos de
clientes alvo. Isto acontecerá apenas se a proposta de valor – a estratégia do prestador
de serviços para os seus clientes – for emocionante, inovadora e acrescentar valor.
No caso apresentado acima, o cliente irá observar uma melhor qualidade, satisfação,
gestão de contrato e menos falhas como resultado das iniciativas estratégicas de RH.
Perspectiva financeira
A perspectiva financeira é o objectivo final de qualquer empresa que maximiza
o lucro, embora também deva ser reconhecido que este objectivo apenas será
alcançado através da satisfação dos objectivos dos clientes. Não existe criação de
valor para os accionistas se não houver uma criação de valor real para os clientes.
A Figura 5 demonstra como os cinco componentes estratégicos de RH irão resultar
num incremento de valor para os accionistas através de uma maior retenção de
clientes, maior lucro contratual e de um uso mais eficiente dos investimentos em
capital humano.
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Questões de avaliação
Os clientes têm um forte interesse em escolher um prestador de serviços com
excelentes processos estratégicos de RH, uma vez que estes levarão a uma melhor
qualidade de serviço, menos falhas contratuais e melhor gestão de contratos. Por
estes razões, recomenda-se que o cliente pergunte –no mínimo – as seguintes
questões (por exemplo como parte integrante do processo de solicitação de
propostas):
1. O prestador de serviços identificou todo o pessoal-chave neste contrato e
desenvolveu um plano de sucessões específico e detalhado para cada posição com
nome, contactos e um processo transitório para cada pessoa?
2. Cada gestor tem um plano de desenvolvimento pessoal, que está alinhado com
as necessidades do contrato e com a estratégia global da empresa?
3. Cada funcionário tem objectivos individuais que são revistos duas vezes por ano
e que estão alinhados com os objectivos da sua equipa, do contrato e da empresa?
Todos os objectivos são ‘SMART’ e mutuamente acordados?
4. O prestador de serviços avalia o nível de envolvimento dos seus funcionários e
toma medidas proactivas para o aumentar constantemente?
5. O prestador de serviços tem um programa de Gestão de Talentos alicerçado na
estratégia e que garante que cada posição-chave está ocupada pelas pessoas certas?
6. O prestador de serviços tem uma estratégia de RH detalhada e explicita com
especificações de cada posição que estão alinhadas com a estratégia global da
empresa?
7. O prestador de serviços avalia o impacto e valor das suas actividades estratégicas
de RH e usa estas avaliações para a melhoria constante da escolha e implementação
das actividades estratégicas de RH?
8. O prestador de serviços reporta todas as actividades de RH relevantes que afectam
o cliente, e envolve o cliente num diálogo sobre como melhorar?
A maioria dos prestadores de serviço não será capaz de responder a todos os critérios
acima mencionados, porque estes são as melhores práticas em cada área. Por isso,
o cliente deve definir um standard mínimo para cada área/questão e seleccionar o
prestador de serviços com os melhores processos em geral.
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Conclusão
A gestão de serviços implica a criação continua de valor para o cliente. Esta noção
de valor e de qualidade do serviço é muitas vezes percepcionada pelo cliente através
duma breve interacção entre este e os colaboradores do prestador de serviços. Por
esta razão, a empresa prestadora de serviços deve garantir um excelente apoio aos
trabalhadores no terreno, que são a ligação mais importante entre esta e os seus
clientes.
A cadeia de lucro dos serviços e o mapa estratégico demonstram como os processos
de funcionários acrescentam valor real aos clientes. Estudos demonstram que
esta ligação é real e sólida. Ambos demonstram graficamente a ligação entre os
processos de pessoas e os processos de negócio internos, que, por sua vez, estão
ligados com a criação de valor para o cliente e para o accionista. . É através de
processos internos que investimentos em activos imateriais se tornam em resultados
reais para os clientes.
Estudos demonstram claramente que os RH deveriam ser o departamento mais
importante em qualquer empresa prestadora de serviços. No entanto, a maioria das
pessoas – incluído muitos directores – continuam a considerar os RH como apenas
uma função administrativa, que acrescenta pouco ou nenhum valor estratégico.
Os Recursos Humanos têm que alterar esta percepção com a optimização da sua
criação de valor através do domínio de dois aspectos: fazer as coisas certas (ser
eficaz – ter uma estratégia) e fazê-las da maneira certa (ser eficiente). Isto irá criar
benefícios exponenciais reais.
É importante dividir as actividades de RH em três categorias: 1) Operacional,
que inclui a maioria das tarefas administrativas associadas com pessoas numa
empresa. Problemas e questões são muitas vezes resolvidos de forma reactiva numa
perspectiva de curto prazo. 2) Táctico, que inclui as actividades de apoio aos gestores
no desenvolvimento dos seus objectivos. Estas actividades são mais proactivas e
procuram criar valor através do foco em assuntos num horizonte temporal um
pouco mais alargado. Por último, 3) O nível Estratégico inclui as actividades críticas
para a criação de valor e crescimento a longo prazo para clientes e accionistas. Estas
actividades são proactivas e desenvolvidas num horizonte temporal alargado.
As melhores práticas de RH propõem um quadro estratégico e cinco disciplinas
estratégicas de RH.
O quadro estratégico é o conjunto de princípios e directrizes aos quais todas
as actividades estratégicas de RH devem aderir. Devem ser documentados e
implementados de forma a estarem alinhados com a missão da empresa, e com a
realidade operacional na implementação dos processos de RH. O quadro estratégico
inclui: Estratégia de RH (alinhamento das actividades de RH com a estratégia da
empresa), Cultura de Elevado Desempenho (que promova o elevado desempenho e
uma qualidade de serviço ao cliente superior) e Medir & Avaliar (analise e avaliação
constante das suas iniciativas).
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Os cinco principais componentes estratégicos de RH incluem:
1. O Desenvolvimento da Liderança que desenvolve constantemente as competências
principais da liderança, como a capacidade de guiar e motivar com base na
compreensão humana, respeito e responsabilidade.
2. A Gestão do Desempenho é uma das estratégias de RH mais efectivas porque cria
o alinhamento de objectivos, o elevado desempenho e a redução da rotatividade de
colaboradores.
3. A Gestão de Talentos é uma serie de processos contínuos e programas de
desenvolvimento cujo objectivo é identificar, atrair, reter, envolver e aplicar os
melhores trabalhadores.
4. O Envolvimento dos Colaboradores afecta a produtividade, rentabilidade, foco no
cliente e lealdade.
5. O Planeamento das Sucessões reduz o risco através da nomeação de sucessores
de emergência que podem intervir quando necessário.
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Referências
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Apector A/S
Aspector é uma empresa de consultoria em Recursos Humanos. Oferecemos serviços no âmbito da estratégia
de Recursos Humanos, como a Cultura Organizacional, Gestão de Mudança e Análises de Impacto do Valor de
Recursos Humanos. O nosso intuito é permitir aos nossos clientes alcançar os seus objetivos estratégicos, de uma
forma rentável e sustentável, alinhando as actividades de Recursos Humanos com a estratégia do negócio.
A Aspector está sedeada em Aarhus, Dinamarca e ajuda os clientes em todo o mundo. Combinamos disciplinas
principais e financeiras sobre a estratégia das áreas sensíveis da Psicologia e das relações humanas. Esta combinação
proporciona a melhor plataforma para uma gestão efectiva de Recursos Humanos. Acreditamos que todas as
organizações têm colaboradores únicos em situações únicas, e a nossa metodologia, abordagem e ferramentas
estão feitos à medida para satisfazer cada situação em particular.
Para mais informações sobre a Aspector visite-nos em http://www.aspector.dk
ISS A/S
O Grupo ISS é um dos líderes mundiais em Facility Services, proporcionando soluções de serviço integradas,
baseadas nas áreas centrais de negócio de Limpeza, Segurança, Catering, Manutenção de Edifícios e Serviços de
Apoio a Empresas. O Grupo ISS gerou receitas de mais de 9 mil milhões de euros durante o ano de 2008 e emprega
mais de 500.000 pessoas em maus de 50 países na Europa, Ásia, América do Norte, América Latina e Pacífico.
Todos os dias, os colaboradores da ISS criam valor trabalhando como membros integrados nas organizações dos
nossos clientes. Por isso, um aspecto chave da estratégia de Recursos Humanos da ISS é desenvolver colaboradores
competentes em todas as funções. Encorajamos o espírito de equipa e a autonomia, assim como a participação
voluntária em formação adicional e fluxos de trabalho multidisciplinares. Para além de desenvolver os nossos
colaboradores, a ISS assegura o cumprimento das regras Segurança, Saúde e ambiente. Demonstramos o nosso
compromisso ético e social, através do Código de Conduta da ISS, da nossa adesão ao Pacto Global das Nações
Unidas e honrando os princípios estabelecidos no acordo com a Rede Internacional de Sindicatos (UNI, sigla em
inglês).
Para mais informações sobre o Grupo ISS visite-nos em http://www.issworld.com
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O valor de processos estratégicos de RH na - ISS World

Transcrição

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