Managerhaftung - DUAL Deutschland

Managerhaftung
Compliance | Haftung | Deckung
INHALTSVERZEICHNIS
Vorwort3
Compliance, Haftung und Deckung aufeinander abstimmen
4
Das Ende der Schonzeit
5
Compliance-Risiken und interne Organisation
9
Grundlagen der Organhaftung
14
Organhaftung in der Transaktion
16
Haftungsfalle Insolvenz
18
Innenhaftung entschärfen
20
Der Gesetzgeber sollte die Organhaftung justieren
21
Vertragsfreiheit bei Vorstandsverträgen würde Haftungsrisiken begrenzen und teilen
22
Wenig Änderungsbedarf bei D&O-Versicherungen erkannt
23
Persönliche Haftung absichern
24
Autoren- und Herausgeberportraits
29
IMPRESSUM
Haftungsausschluss: Alle Angaben wurden sorgfältig recherchiert und
­zusammengestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts
sowie für zwischenzeitliche Änderungen übernehmen Redaktion, Verlag
und H
­ erausgeber keine Gewähr.
© Oktober 2014
Herausgeber:
F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH,
Frankenallee 68–72, 60327 Frankfurt am Main
(zugleich auch Verlag; Geschäftsführung: Dr. André Hülsbömer)
BLD Bach Langheid Dallmayr Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft mbB,
Theodor-Heuss-Ring 13–15, 50668 Köln
DUAL Deutschland GmbH, Schanzenstraße 36/Gebäude 197, 51063 Köln
Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft,
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2 | Managerhaftung
Alle Rechte vorbehalten, auch die der fotomechanischen Wiedergabe
und der Speicherung in elektronischen Medien.
Verantwortlicher Redakteur: Dr. Guido Birkner
Gestaltung und Satz: Christine Lambert
Lektorat: Vera Pfeiffer
Druck und Verarbeitung: Boschen Offsetdruck GmbH,
Alpenroder Straße 14, 65936 Frankfurt am Main, www.boschendruck.de
Diese Studie wurde klimaneutral hergestellt.
Der CO2-Ausstoß wurde durch Klimaschutzprojekte kompensiert.
Titelfoto: iStockphoto.com
ISBN: 978-3-89981-322-7
VORWORT
Vorwort
Die Managerhaftung rückt mit der Zunahme der Schadenersatzklagen gegen Geschäftsführer, Vorstände und Aufsichtsräte verstärkt in den Blick von Gesetzgeber, Juristen, Unternehmen und Medien.
Seitdem deutsche Gerichte erste Urteile gefällt haben, aufgrund derer Vorstandsmitglieder mit ihrem
Privatvermögen zu haften haben, diskutieren Fachkreise darüber, ob die Rechtslage zur Organhaftung
für die Betroffenen zu streng sei. Sind wir an einem Punkt angelangt, an dem aus der notwendigen
Haftungsverantwortung für Entscheidungsträger ein existenzbedrohendes Risiko geworden ist?
Die Standpunkte hierzu gehen auseinander, doch der Deutsche Juristentag 2014 hat aufgezeigt,
an ­welchen Stellen der komplexen Materie der größte Handlungsbedarf besteht und wie praktikable
Lösungen aussehen können. Unternehmen und Unternehmenslenker werden aber noch eine Z­ eitlang
mit dem rechtlichen Status quo leben müssen, ehe der Gesetzgeber handelt.
Umso wichtiger ist es heute für Arbeitgeber und Manager, diese offenen Fragen zur Haftung nach
­bestem Wissen und Gewissen zu klären und Risiken abzusichern. Ein erster wichtiger Schritt ist hierbei, sich über die drei relevanten Felder Compliance, Haftung und Deckung zu informieren und daraus
den individuellen Handlungsbedarf abzuleiten. Das beginnt mit einem angemessenen und intakten
Risikomanagementsystem. Unternehmen und ihre Lenker müssen gewisse Risiken eingehen, damit sie
ihr Geschäft profitabel betreiben können. Doch diese Risiken müssen kalkulierbar sein, um die Existenz des eigenen Unternehmens nicht zu gefährden. Zu einem effektiven Risikomanagement gehört
auch, die Haftungsrisiken des Vorstands bzw. der Geschäftsleitung auf ein händelbares Volumen zu
reduzieren. Immerhin hat der Gesetzgeber die Haftung von Organmitgliedern bei Verletzungen der
Sorgfaltspflichten in den vergangenen Jahren verschärft.
Deshalb ist ein ausreichender Versicherungsschutz für Geschäftsführer, Vorstände und Aufsichtsräte,
aber auch für andere Führungskräfte sowie für Beiräte unverzichtbar, wollen die Personen im Schadenfall nicht ihre finanzielle Existenz aufs Spiel setzen. Deshalb schließen große und immer mehr mittelständische Unternehmen D&O-Versicherungen für ihre Topführungskräfte ab. Da der Gesetzgeber für
Vorstände in Aktiengesellschaften inzwischen einen Selbstbehalt bei Haftungsschäden vorschreibt,
kaufen viele Betroffene eine zusätzliche, persönliche D&O-Versicherung. Damit der Versicherungsschutz im Notfall auch greift, sollten sich Unternehmen und Unternehmenslenker vor dem Kauf einer
Police ausführlich über die Anbieter, die Konditionen und Leistungen informieren.
Um Konzernen und mittelständischen Betrieben in Fragen zur Managerhaftung zu helfen, geben BLD,
DUAL, EY und F.A.Z.-Institut gemeinsam die vorliegende Studienbroschüre heraus. Neben eigenen
Fachbeiträgen äußern sich renommierte Experten in Interviews zum Thema. Damit bieten wir auf 32
Seiten einen kompakten, aktuellen und spannenden Überblick über ein Thema, das Unternehmen und
ihre Lenker auch in Zukunft permanent begleiten wird. Kommen Sie bei Fragen bitte gerne auf uns zu!
BLD Bach Langheid Dallmayr Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft mbB
DUAL Deutschland GmbH
Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH
Managerhaftung | 3
EXECUTIVE SUMMARY
Compliance, Haftung und Deckung
aufeinander abstimmen
Kleine und mittlere Unternehmen nehmen
drohende Risiken oft nicht oder nicht richtig
wahr.
Dabei sollten insbesondere Unternehmen, die sich
in der Wachstumsphase befinden, über ein funktionierendes und dynamisches ComplianceManagement-System verfügen. Vor allem in den
frühen Entwicklungsphasen eines Unternehmens
werden drohende Risiken häufig unterschätzt
oder nicht wahrgenommen. Ein intaktes Risikomanagement ist gerade dann wichtig, wenn ein
Unternehmen international expandieren will.
Compliance-Management-Systeme bieten
mehr als allein die Gewähr von Rechtskonformität.
Ein Compliance-Management-System hat vorrangig zu gewährleisten, dass im gesamten Unternehmen alle internen und externen Regeln im Inund Ausland eingehalten werden. Dadurch hilft
es, die Organisationspflicht als ersten Mindeststandard für Compliance-Maßnahmen einzuhalten. Ebenso lassen sich mit der Kontroll- und
Untersuchungspflicht weitere Mindeststandards
durch ein Compliance-Management-System
gewähren. Dieses Tool hilft auch dabei, Risiken
auf Eintrittswahrscheinlichkeit und Folgen hin zu
analysieren.
Entscheidungsgrundlagen sollten
hinreichend dokumentiert werden.
Der nach dem Willen des Gesetzgebers über die
Business Judgement Rule gewährleistete Kernbereich einer unternehmerischen Entscheidung ist
zwar gerichtlich nicht überprüfbar. Um in einem
Verfahren aber darlegen zu können, dass auch die
Grenzen des Ermessens eingehalten wurden, sollten Manager wichtige Entscheidungen nachvollziehbar und dokumentiert treffen.
4 | Managerhaftung
Manager sind im Insolvenzfall besonderen
Risiken ausgesetzt.
Droht eine Insolvenz, sollten Unternehmensleiter
engmaschig die Liquiditäts- und Überschuldungssituation ihres Unternehmens dokumentiert prüfen und sich im Zweifelsfall externer Berater
bedienen. Bereits der bloße Abfluss von Geldern
und teilweise der Geldeingang können einen
Schadenersatzanspruch begründen.
Unternehmenstransaktionen bieten breiten
Raum für Haftungsszenarien.
Unternehmens­transaktionen bringen für Unternehmensleiter erhebliche Risiken mit sich. Diese
Risiken sind auf der einen Seite der Komplexität
und dem Umfang von Transaktionen und auf der
anderen Seite Unsicherheiten bei der Anwendung
des geltenden Rechts geschuldet.
Intensive Beratung muss dem Abschluss
einer D&O-Police vorausgehen.
Die persönliche Haftung von Organmitgliedern und
die darauf aufbauende D&O-Versicherung sind
eine äußerst komplexe Materie. Daher sollten sich
Unternehmen ausschließlich der besten Spezialisten bedienen. Eine intensive Beratung ist wichtig,
bevor sich ein Unternehmen für einen Versicherungsanbieter und für dessen Angebot entscheidet.
Die Konditionen einer D&O-Versicherungspolice sind wichtiger als die Höhe des Preises.
Unternehmen sollten einen passgenauen Versicherungsschutz wählen. Deshalb sind die Vertragsbedingungen relevanter als die Höhe der Prämie. Policen sollten die gesamte operative Tätigkeit der
Organe explizit als mitversichert bezeichnen. Insbesondere sollten auch die Tätigkeiten versichert
werden, die als „Dienstleistungen des Vorstandes
oder Geschäftsführers“ bezeichnet werden. |
MARKTÜBERBLICK
Das Ende der Schonzeit
Die Nachfrage nach D&O-Versicherungen steigt mit der Flut von Klagen gegen Führungskräfte
In Deutschland sind D&O-Versicherungen ein junges Produkt, während
sie in den USA schon in den dreißiger Jahren auf den Markt kamen. Den
Anstoß gab der Zusammenbruch der New Yorker Börse am 25. Oktober
1929, dem Schwarzen Freitag. Damals verschärfte der amerikanische
Gesetzgeber mit dem Securities Act 1933 und dem Securities Exchange
Act 1934 die Haftung von Managern für Fehler bei Börsengängen und
Aktienhandel. Deshalb bot der Versicherer Lloyd’s Führungskräften die
erste D&O-Versicherung zur Absicherung von Schadenersatzansprüchen an.1
Eine größere Nachfrage nach D&O-Versicherungen
in den USA ließ bis in die späten sechziger Jahren
und die siebziger Jahre auf sich warten. In den
achtziger Jahren kam es zu zahlreichen großen
Haftungsschäden, die den amerikanischen Markt
für D&O-Versicherungen zusammenbrechen ließen.
Mehrere Versicherer zogen sich aus dem Marktsegment zurück. Seitdem hat sich der amerikanische
Markt wieder konsolidiert, und heute sind D&OVersicherungen in den USA weit verbreitet.
Verschärfte Haftungsregularien
In den siebziger Jahren entstanden außerhalb der
USA neue Märkte für D&O-Versicherungen. In
Deutschland bot eine amerikanische Gesellschaft
1986 erstmals ein solches Produkt an. Es konnte
die bestehenden Haftungsrisiken für Manager
zunächst kaum abdecken, da es wegen der
damals geltenden Restriktionen des Bundesaufsichtsamtes für das Versicherungswesen Ansprüche aufgrund von unternehmerischen Fehlentscheidungen ausschloss. 1994 hob das Bundesaufsichtsamt für das Versicherungswesen die
engen Beschränkungen für die Ausgestaltung von
D&O-Policen im Rahmen einer Rechtsangleichung
innerhalb der EU-Staaten auf. Zwei Jahre später
setzte der Gesamtverband der Deutschen Versi-
cherungswirtschaft eine Arbeitsgruppe ein, die
einen regulatorischen, aber immer noch zu restriktiven Rahmen für solche Versicherungsprodukte entwickeln sollte.2
Die Nachfrage nach D&O-Versicherungen wuchs,
seit Aufsichtsräte aufgrund der Entscheidung des
Bundesgerichtshofs im Fall ARAG/Garmenbeck
vom 21. April 1997 verstärkt in die Haftung
genommen werden konnten. Ein damaliger
Finanzvorstand des Rechtsschutzversicherers
ARAG hatte durch unerlaubte Transaktionen Verluste in Millionenhöhe verursacht. Der BGH verurteilte ihn zu einer Schadenersatzzahlung von 55
Millionen D-Mark und einer Gefängnisstrafe von
viereinhalb Jahren. Auf der Basis dieses Grundsatzurteils können seitdem nicht nur Vorstandsmitglieder, sondern auch Aufsichtsräte zu Schadenersatz verpflichtet werden, wenn sie fällige
Ansprüche der eigenen Gesellschaft auf Schadenersatz gegen den Vorstand nicht geltend machen.
Der BGH legte Aufsichtsräten ein zweistufiges
Vorgehen nahe, in dem diese zunächst die Erfolgsaussichten für ein Verfahren wegen Schadenersatzes prüfen und dann die Frage entscheiden
sollen, ob von der Geltendmachung abzusehen sei.
Dabei müssen die Aufsichtsräte die Argumente für
und gegen eine Geltendmachung aus Sicht des
Unternehmens gegeneinander abwägen.3
Dr. Guido Birkner
ist Redakteur im F.A.Z.Institut für Management-, Markt- und
Medienformationen,
Frankfurt am Main.
1 Siehe hier und im Folgenden: Carola Barzen,
Harald Brachmann,
Marcel-Patric Braun:
D&O-Versicherung für
Kapitalgesellschaften.
Haftungsrisiken der
Geschäftsleitung und
ihre Deckung. Karlsruhe 2003, S. 103.
2 Barzen, Brachmann,
Braun: D&O-Versicherung für Kapitalgesellschaften. S. 104.
3 Barzen, Brachmann,
Braun: D&O-Versicherung für Kapitalgesellschaften. S. 105.
Managerhaftung | 5
MARKTÜBERBLICK
Während das BGH-Urteil vom 21. April 1997 die
Praxis der Organhaftung grundlegend veränderte,
blieb die Wirkung des Gesetzes zur Kontrolle und
Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)
vom 1. Mai 1998 begrenzt. Dessen wesentliche
Neuerungen bezogen sich auf erweiterte Berichtspflichten des Vorstands gegenüber dem Aufsichtsrat zur Unternehmensplanung und auf ein erweitertes Risikomanagement. Weitere Regulierungen
folgten: 1999 verbot der Gesetzgeber im Strafrecht Korruption. 2002 folgte der Deutsche Corporate Governance Kodex, später verschärfte der
Gesetzgeber das Aktiengesetz, indem er beispielsweise 2005 die Aktionärsklage einführte. Seitdem
haben neben Organmitgliedern auch Insolvenzverwalter und Aktionäre das Instrument der Schadenersatzforderung für sich entdeckt.
Markt für D&O-Versicherungen wächst
4 „Haffa-Brüder wegen
Straftat verurteilt“, in:
Frankfurter Allgemeine
Zeitung, 08.04.2003.
5 Horst Ihlas: Zunehmende Bedeutung im
heimischen Versicherungsmarkt. D&O-Versicherung: Produkte,
Markt, Erwartungen
und Zufriedenheit, in:
E. Stenberg u. a.:
Pharma- und D&O-Risiken im Spiegel der Versicherungswirtschaft.
Fachtagungen der E+S
Rück. Hannover 2008,
S. 52.
6 | Managerhaftung
Der Niedergang des Neuen Marktes ab 2000 löste
eine erste größere Welle von Schadenfällen in
Deutschland aus. Die Öffentlichkeit nahm insbesondere den Fall der EM.TV und die Prozesskette
gegen die Brüder Haffa wahr. Thomas Haffa wurde
wegen falscher Darstellung der Unternehmensverhältnisse 2003 zu einer Geldstrafe von 1,2 Millionen Euro verurteilt, sein Bruder Florian zu einer
Strafe von 240.000 Euro4. Auf das Ende des Neuen
Marktes folgten zahlreiche Fälle aufgedeckter
Kartelle, etwa der des Zementkartells, das das
Bundeskartellamt 2004 offenlegte, oder des Bierkartells in den Jahren 2006 bis 2008. Erst im
Januar und im April 2014 verhängte das Bundeskartellamt Geldbußen wegen verbotener Preisabsprachen gegen mehrere Brauereien sowie gegen
persönlich verantwortliche Einzelpersonen.
Mit dem Ausbruch der weltweiten Banken- und
Wirtschaftskrise im Jahr 2007 kam eine Lawine
von Schadenhaftungsfällen und Prozessen ins
Rollen, die bis heute anhält. Aufgrund der langjährigen Dauer vieler Verfahren hat der deutsche
Gesetzgeber 2011 die im Aktiengesetz festge-
legte Verjährungsfrist zur Verfolgung solcher Fälle
bei börsennotierten Gesellschaften von fünf auf
zehn Jahre verdoppelt. Offizielle Statistiken zu
den Schadenfällen, zu D&O-Versicherungen und
ihren Leistungen in diesen Jahren liegen nicht vor.
Weder der Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft noch die Aufsichtsbehörde
BaFin erfassen solche Daten separat.
Relativ verlässliche Schätzwerte zum Markt für
D&O-Versicherungen nennt der Düsseldorfer Spezialmakler Michael Hendricks. Demnach umfasst
der deutsche Markt zurzeit 35.000 bis 40.000
D&O-Versicherungspolicen, wobei er seit Jahren
dynamisch wächst. So ist das Gesamtvolumen der
Marktprämien laut Hendricks inzwischen auf rund
750 Millionen Euro pro Jahr gestiegen. Vor allem
nach der globalen Banken- und Wirtschaftskrise
ab 2007 und den dadurch verursachten Schäden
hat das Prämienvolumen stark zugelegt. Marktschätzungen zufolge haben über 80 Prozent der
Großunternehmen und der börsennotierten
Unternehmen ab einem Schwellenwert von 1 Milliarde Euro Bilanzsumme an aufwärts Haftpflichtpolicen für ihr Topmanagement erworben 5.
Gerade DAX-Unternehmen stehen in Abhängigkeit von der Höhe der jeweiligen Deckungssumme
Prämien von mehreren Millionen Euro pro Jahr ins
Haus. Besonders teuer sind die Prämien für
Finanzdienstleister und für Unternehmen, die in
den USA börsennotiert sind.
Laut Michael Hendricks beträgt die höchste
Deckungssumme einer einzelnen Police knapp 1
Milliarde Euro. Zum Vergleich: Mittelständische
Unternehmen mit einem Umsatz von bis zu 150
Millionen Euro beanspruchen eine Deckungssumme von durchschnittlich 5 Millionen Euro.
Größere Betriebe mit Umsätzen von bis zu 1 Milliarde Euro wählen inzwischen eine durchschnittliche Deckungssumme von gut 50 Millionen Euro.
Je größer ein Unternehmen ist, desto höher ist die
durchschnittliche Deckungssumme seiner D&OVersicherungspolice. Zugleich ist die Spanne zwischen den oberen und den unteren Werten hier
MARKTÜBERBLICK
von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich groß. Häufig schließt sich ein Konsortium aus
D&O-Versicherern zusammen, um große
Deckungssummen im dreistelligen Millionenbereich bei geteiltem Risiko garantieren zu können.
Den Versicherern werden nach Schätzungen von
Michael Hendricks jährlich circa 700 Schadenfälle
gemeldet. Die Hauptfallgruppe im Leistungsbereich betrifft die Innenverhältnisansprüche, also
Fälle, in denen beispielsweise der Aufsichtsrat
gegen den eigenen Vorstand klagt. Versicherer
zahlen rund 70 Prozent ihrer finanziellen Leistungen für Abwehrkosten, während der reine Schadenersatz nur einen relativ geringen Teil der Versicherungsleistungen umfasst.
Wie viele Managerhaftungsverfahren derzeit vor
Gericht verhandelt werden, lässt sich nur schätzen.
Markbeobachter geben deren Zahl mit rund 6.000
an, wobei im Durchschnitt zwei bis drei Manager
pro Fall und Unternehmen beklagt werden6. Nur
etwa jeder zehnte Haftungsfall landet vor Gericht,
da viele Beteiligte die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit und die hohen Verfahrenskosten scheuen.
Anwalts-, Gutachter- und Gerichtskosten summieren sich im Schnitt auf 10 Prozent des Streitwerts.
Deshalb münden neun von zehn Fällen in Vergleiche. Im Durchschnitt zahlen die Versicherungsgesellschaften lediglich etwa 30 Prozent der
geforderten Summen – bei ständig steigenden
Haftungssummen.7
Viele Schadenfälle im Bankensektor
Zu Gerichtsprozessen kam es vor allem im Nachgang der globalen Bankenkrise seit 2007. Bis
heute versuchen geschädigte Kreditinstitute, darunter mehrere Landesbanken, ihre früheren Vorstandsmitglieder in Haftung zu nehmen. Gegen
Manager der Landesbank Baden-Württemberg
und der Düsseldorfer Mittelstandsbank IKB kam
es schon in der Vergangenheit zu Gerichtsverfahren – mit unterschiedlichem Ausgang.
2007 wurde die IKB als erste deutsche Bank existenziell von der Finanzkrise erschüttert und musste
unter anderem durch ihren Hauptaktionär, die Kreditanstalt für Wiederaufbau, gerettet werden. Die
IKB konnte als bis jetzt einzige Bank ihren früheren Vorstandsvorsitzenden wegen Kursmanipulation strafrechtlich belangen. Stefan Ortseifen
wurde 2010 zu zehn Monaten auf Bewährung und
einer Zahlung von 100.000 Euro verurteilt.8
Im Strafprozess gegen die einstige sechsköpfige
Führungsriege der Bayerischen Landesbank, der
BayernLB, standen zwei der sechs früheren Vorstandsmitglieder im Verdacht, den damaligen
Landeshauptmann von Kärnten bestochen zu
haben, als die BayernLB 2007 die österreichische
Bank Hypo Alpe Adria übernahm. Zudem wurden
alle sechs Exmanager wegen Untreue angeklagt,
da die Hypo Alpe Adria im Zuge der Bankenkrise
wegen finanzieller Schieflage gestützt werden
musste. Bei vier von ihnen erfolgte mittlerweile
eine Einstellung des Verfahrens9.
Individuelles Fehlverhalten schwer
beweisbar
Die Verurteilung eines Managers wegen Untreue
ist seit dem Grundsatzurteil des Bundesverfassungsgerichts von 2010 schwieriger 10. Damals
wurde der Fall des früheren Berliner CDU-Fraktionsvorsitzenden Klaus-Rüdiger Landowsky im
Zusammenhang mit riskanten Krediten der Berlin
Hyp, einer Tochter der damaligen Bankgesellschaft Berlin, an den Immobilienkonzern Aubis
verhandelt. Die Richter hoben die Bewährungsstrafe für Landowsky auf, weil das Landgericht
Berlin ihrer Ansicht nach im vorhergehenden Verfahren keine ausreichenden Feststellungen zum
Schaden der Berlin Hyp getroffen hatte.
Dieses Urteil mag nachgewirkt haben, als das
Hamburger Landgericht im Juli 2014 sechs ehemalige Vorstandsmitglieder der HSH Nordbank
vom Vorwurf der schweren Untreue bei der
6„Jeder gegen jeden“,
in: Wirtschaftswoche,
09.12.2013, S. 50.
7„Hinter verschlossenen Türen“, in: Wirtschaftswoche,
14.03.2011, Seite 64 f.
8„Ex-IKB-Chef vor
­Privatinsolvenz“, in:
Handelsblatt online,
23.06.2014.
9www.faz.net/aktuell/
wirtschaft/unternehmen
/bayern-lb-prozessgegen-vier-exvorstaende-eingestellt13117590.html
10BVerfG, 2 BvR 2559/08
vom 23.06.2010,
Absatz-Nr. (1–160).
Managerhaftung | 7
MARKTÜBERBLICK
Abwicklung eines Kreditgeschäfts und der Bilanzfälschung freisprach. In der Sache ging es um
schwer durchschaubare Finanztransaktionen
2007 und 2008. Allein 2008 verzeichnete die HSH
Nordbank einen Verlust von fast 3 Milliarden Euro
und musste sich von den Bundesländern Hamburg
und Schleswig-Holstein retten lassen.11 Das Hamburger Landgericht wies in seinem Urteil auf
Belege für pflichtwidriges Handeln des früheren
Vorstands hin. Somit könnte die Staatsanwaltschaft in Revision gehen und der Fall vor den Bundesgerichtshof kommen. Dennoch bleibt es für die
Justiz schwer, einem Manager eine individuelle
Schuld nachzuweisen, um ihn im Rahmen des
Strafrechts haftbar zu machen.
Mit dem Privatvermögen haften
Im Dezember 2013 verurteilte das Landgericht
München einen früheren CFO von Siemens in
einem Zivilverfahren zur Zahlung von 15 Millionen Euro Schadenersatz an das Unternehmen. Im
Gegenzug soll Siemens dem ehemaligen Mitarbeiter rund 16.000 eigene Aktien und knapp
200.000 Euro als Ausgleich für entgangene
Bonuszahlungen zahlen. Der frühere CFO ist in
Berufung gegen das Urteil gegangen. Er hat die
volle Beweislast für seine Unschuld zu tragen,
ohne in ausreichendem Maße auf alte Geschäftsunterlagen zugreifen zu dürfen.12
11 „Frühere Topbanker
vor Gericht“, in: Handelsblatt, 10.07.2014,
S. 26.
12 „Ex-Siemens-Finanzchef muss 15 Millionen zahlen“, in:
handelsblatt.com,
10.12.2013.
13 „Deutsche Bank will
Geld von Ex-Chef
Breuer zurückholen“,
in: Frankfurter Allgemeine Zeitung,
04.08.2014, S. 20.
8 | Managerhaftung
Sollte das Urteil des Landgerichts München durch
ein neues Verfahren rechtskräftig werden, wäre es
das bislang einzige Schadenersatzurteil im
Zusammenhang mit der milliardenschweren Siemens-Korruptionsaffäre, die 2006 aufgedeckt
worden war. Mit acht weiteren ehemaligen Managern hatte sich der Konzern in zivilrechtlichen Verfahren 2009 auf Vergleiche geeinigt. Die daraus
resultierenden Schadenersatzzahlungen betrugen
zwischen 500.000 Euro und 5 Millionen Euro.
In der Korruptionsaffäre hatten Vertreter von Siemens internationale Regierungsbeamte und
Unternehmensvertreter mit bis zu 1,3 Milliarden
Euro bestochen und so Großaufträge für den Elektrokonzern an Land gezogen. Durch den Skandal
ist dem Unternehmen ein Gesamtschaden von
rund 2,5 Milliarden Euro entstanden. Dem früheren CFO wird vorgeworfen, die systematischen
Bestechungszahlungen durch Verletzung seiner
Aufsichtspflicht begünstigt zu haben.
Langjährige Konflikte und Verfahren
Der bekannteste aktuelle Fall von Managerhaftung ist die Dreiecksgeschichte zwischen den
Erben des Medienunternehmers Leo Kirch, der
Deutschen Bank und deren ehemaligen Vorstandssprecher. Der Aufsichtsrat des Kreditinstituts kommt angesichts der immensen Kosten des
Konflikts, der seit 2002 tobt, nicht umhin, ihre
frühere Führungskraft für deren Verhalten in der
Kirch-Affäre in die Haftung zu nehmen. Erst im
Februar 2014 haben sich die Kirch-Erben und die
Deutsche Bank auf einen Vergleich in Höhe von
925 Millionen Euro geeinigt.
Die Auseinandersetzung hat sich an einem Fernsehinterview von 2002 entzündet. Darin hat der
frühere Banker die Kreditwürdigkeit des Medienkonzerns in Frage gestellt. Wenige Monate später
musste die Kirch-Gruppe Insolvenz anmelden.
Kirch selbst machte den früheren Vorstandssprecher der Bank damals für den Zusammenbruch
seiner Unternehmensgruppe verantwortlich. Seitdem ist die Affäre bei Gericht anhängig. Nach
dem Vergleich mit den Kirch-Erben will der Aufsichtsrat der Deutschen Bank offensichtlich den
früheren Vorstandssprecher an den Streitkosten
beteiligen. Diesem stehen laut Medienberichten
Leistungen aus einer D&O-Versicherung in Aussicht. Dem Versicherungspool sollen rund acht
Versicherungsgesellschaften angehören.13 |
COMPLIANCE
Compliance-Risiken und interne Organisation
Gerade Unternehmen in der Wachstumsphase benötigen ein funktionierendes
und dynamisches Compliance-Management-System
Für Unternehmen, die dem Aktiengesetz unterliegen, hat nach § 91 Abs. 2
AktG „der Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein
Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft
gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“. Daraus ergibt sich
die Sorgfaltspflicht des Vorstands, ein geeignetes und allumfassendes
Risikomanagementsystem einzurichten, dieses in die Geschäftsorganisation
einzubetten und stetig zu aktualisieren. Ein solches Risikomanagement­
system enthält dabei in der Regel auch ein Compliance-Management-­
System, um den Risiken zu begegnen, die im Zusammenhang mit der
Einhaltung von Vorschriften und Regelungen identifiziert wurden.
Für Gesellschaften mit beschränkter Haftung
besteht eine solche explizite Anforderung an ein
Überwachungs- beziehungsweise Risikomanagementsystem nicht. Dennoch ergeben sich Sorgfaltspflichten für die Geschäftsleitung durch § 43
GmbHG. Darin heißt es, dass „die Sorgfalt eines
ordentlichen Geschäftsmannes“ anzuwenden ist.
Im Nachgang bedeutet dies, dass die Geschäftsleitung für entstandene Schäden zu haften hat, falls
diese gemilderte Sorgfaltspflicht verletzt wurde.
Das Betreiben eines Unternehmens und die Ausübung wirtschaftlichen Handelns sind stets mit
Risiken verbunden. Ohne Risiken, die in der Regel
immer mit Chancen einhergehen, ist kein erfolgreiches Wirtschaften möglich. Es gäbe andernfalls
keinen Anreiz, sich persönlich als Unternehmer zu
engagieren und sich so in eine mögliche Haftungssituation zu begeben. Dass unternehmerisches
Handeln mit dem Eingehen von zahlreichen Risiken verbunden ist, heißt allerdings nicht, dass sich
jemand diesen willkürlich aussetzen muss. Immer
mehr Unternehmen, vor allem auch kleine und
mittlere Unternehmen (KMUs), erkennen deshalb
den Wert eines Risikomanagementsystems. Ein
solches System eignet sich insbesondere als Vehi-
Marc Böhlhoff
ist Partner bei EY
im Bereich Financial
Services.
kel, um die Haftungsrisiken der Geschäftsleitung
zu verringern. Auch die immer strengere Verfolgung von Verletzungen der Sorgfaltspflichten
durch den Gesetzgeber erhöht das Bewusstsein.
Um die Risiken eines Unternehmens zu managen,
müssen die Verantwortlichen sie zunächst erkennen. Dabei werden in der Regel auch das Korruptionsrisiko und das Risiko der Nichteinhaltung
von Gesetzen (Non-Compliance) durch die
Geschäftsleitung und durch die Mitarbeiter identifiziert. Natürlich hat das Korruptionsrisiko unterschiedliche Ausmaße für verschiedene Standorte.
Deshalb sollte der Korruptionsindex (Corruption
Perception Index) für die jeweiligen Standorte als
Indikator verwendet werden. Ein weiteres Risiko,
das sich neben der Haftung der Geschäftsleitung
aus Non-Compliance ergibt, ist das Reputationsrisiko. Auch für kleine und mittlere Unternehmen
kann die Schädigung des eigenen Rufs gravierende und langfristige negative Folgen haben.
Corinna Stürke
ist Consultant bei EY
im Bereich Financial
Services.
Im Zuge der Einrichtung eines Risikomanagementsystems ist es dann notwendig, entsprechende Schritte und Maßnahmen einzuleiten, die
die identifizierten Risiken minimieren. Eine mögliManagerhaftung | 9
COMPLIANCE
che Maßnahme, um aktiv das Korruptions- und
das Non-Compliance-Risiko zu managen, ist die
Einführung eines Compliance-ManagementSystems. Dadurch wird neben aktivem Risikomanagement gezeigt, dass die Sorgfaltspflichten der
Unternehmensleitung erfüllt werden. Eine Einbettung des Compliance-Management-Systems in
ein bestehendes oder neues Risikomanagementsystem ist dabei dringend angeraten, um Redundanzen und eine oft von Mitarbeitern beklagte
Bürokratisierung zu vermeiden.
Ausgestaltung eines ComplianceManagement-Systems
Bei der Ausgestaltung der Compliance-Maßnahmen obliegt es generell der Unternehmensleitung,
zu entscheiden, welche Maßnahmen angemessen
sind. Um die Erfüllung der Sorgfaltspflichten vor
dem Gesetzgeber im Ernstfall nachweisen zu können, sollten gewisse Mindeststandards beachtet
werden. Diese sind:
1)Organisationspflicht: Vornahme geeigneter
organisatorischer Maßnahmen in der Prävention zur Verhinderung von Fehlverhalten,
2)Kontrollpflicht: Regelmäßige Kontrollen, um
den Mitarbeitern vor Augen zu führen, dass die
Aufsicht von der Unternehmensleitung ernst
genommen wird,
3)Untersuchungspflicht: Nachverfolgung von
substantiierten Hinweisen auf Fehlverhalten.
Die Aufgabe eines Compliance-Management-Systems ist es vorrangig, sicherzustellen, dass alle
internen und externen Regelungen in allen Unternehmensbereichen im Inland und im Ausland eingehalten werden. Dadurch eignet sich ein Compliance-Management-System dafür, den ersten Mindeststandard an Compliance-Maßnahmen, die
Organisationspflicht, zu erfüllen. Auch die Befriedigung der zwei verbleibenden Mindeststandards,
10 | Managerhaftung
der Kontroll- und der Untersuchungspflicht, kann
und sollte sehr stark auf einem ComplianceManagement-System aufbauen beziehungsweise
fester Bestandteil davon sein.
1) Kultur: Um die Ausgestaltung des ComplianceManagement-Systems festzulegen, muss ein
Unternehmen zunächst einige grundsätzliche Aufgaben erledigen. Zuerst sollte es die ComplianceKultur einführen und leben. An ihr werden die
Angemessenheit und die Wirksamkeit des Compliance-Management-Systems gemessen. Des
Weiteren ist sie die Grundlage für den „Tone at
the Top“, das Verhalten der Geschäftsleitung im
Alltag, das die Bereitschaft der Mitarbeiter beeinflusst, sich selbst regelkonform zu verhalten.
2) Ziele und Risiken: Diese Ziele können über
das einfache Einhalten von Gesetzen hinausgehen und auch die Grundlage für Verhaltensregeln
und Normen sein. Compliance-Risiken sind dann
Verstöße gegen bestehende Regeln, die die Verfehlung eines Compliance-Ziels zur Folge haben,
nicht nur gesetzwidriges Verhalten. Die identifizierten Risiken werden dann auf Eintrittswahrscheinlichkeit und Schwere der möglichen Folgen
hin analysiert. Das dient als Grundlage für eine
Priorisierung der verschiedenen Risiken.
3) Programm: Dieses besteht aus Grundsätzen
und Maßnahmen und soll die Begrenzung der
Compliance-Risiken erreichen. Grundsätze sind
dabei Regelungen, mit denen die Mitarbeiter und
gegebenenfalls Dritte zu regelkonformem Verhalten angehalten werden. Die Maßnahmen eines
Compliance-Programms zielen auf die Verhinderung von Regelverstößen ab, also die Prävention,
und sollen das rechtzeitige Erkennen von Risiken
für Compliance-Verstöße, die Aufdeckung, und die
Reaktion auf erkannte Risiken umfassen sowie
die zeitnahe Kommunikation der Aufdeckung von
Regelverstößen sicherstellen. Auch integrierte
Kontrollen gehören zu den Maßnahmen des Compliance-Programms. Eine schriftliche Dokumentation der erarbeiteten Schritte ist dabei wichtig,
COMPLIANCE
KULTUR
Grundlage für die Angemessenheit und Wirksamkeit
Ziele: für das Unternehmen bedeutsame Ziele und Regeln
Risiken: führen zu einer Verfehlung der Ziele
Programm: Grundsätze und Maßnahmen
Organisation: Aufbau- und Ablauforganisation
Kommunikation: Information der Mitarbeiter und ggf. Dritter
Überwachung und Verbesserung:
Angemessenheit und Wirksamkeit des Compliance-Management-Systems
Quelle: IDW PS 980 , Grundelemente eines CMS.
um nicht nur eine Konkretisierung der Kultur, der
Ziele und der Risiken zu erreichen, sondern auch,
um die Organisation des Compliance-Management-Systems anhand eines verpflichtenden Programms zu gestalten.
4) Organisation: Um das Compliance-Programm
erfolgreich umsetzen zu können, ist eine Compliance-Organisation einzurichten. Diese Organisation besteht aus einer konkreten Aufbau- und
Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation enthält eine klare Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten, beispielsweise des ComplianceBeauftragten, und eine hierarchische Zuordnung
aller Aufgaben und Verantwortlichkeiten. In der
Ablauforganisation wird die Integration des Compliance-Management-Systems in bestehende Systeme der Unternehmensorganisation, zum Beispiel
ein Risikomanagementsystem, geregelt. Außerdem
kann sie technische Hilfsmittel wie Handbücher,
manuelle Checklisten oder IT-Tools enthalten.
5) Kommunikation: Die Compliance-Kommunikation besteht aus folgenden Elementen:
•Kommunikation der in den Teilbereichen zu
beachtenden Regeln sowie des ComplianceProgramms an die betroffenen Personen
•Festlegung der Berichtspflichten (Anlässe) und
der Berichtswege für die Kommunikation von
Compliance-Risiken und der festgestellten
bzw. vermuteten Regelverstöße an die zuständigen Stellen im Unternehmen
•Kommunikation der Ergebnisse von Überwachungsmaßnahmen zwecks Ursachenanalyse
und Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung des Compliance-Management-Systems
6) Überwachung: Anschließend erfolgt die Überwachung des Compliance-Management-Systems.
Die Überwachung sollte dabei durch eine prozessManagerhaftung | 11
COMPLIANCE
unabhängige Stelle wie zum Beispiel die Interne
Revision oder einen externen Prüfer erfolgen. Dieser kontinuierliche Prozess sollte vor allem in
rasch expandierenden Unternehmen regelmäßig
durchgeführt werden. Die Erschließung neuer
Wirtschaftsräume und Märkte birgt in der Regel
ein höheres Compliance-Risiko in sich. Deshalb ist
die regelmäßige Anpassung der Grundsätze und
der Maßnahmen erforderlich, um den Risiken
frühzeitig begegnen zu können.
Gesetzgeber hat, eher erfüllt. Die Prävention
besteht dabei primär aus den Vorschriften und
Verfahren, die in den Compliance-Grundsätzen
festgelegt werden. Ebenso gehören Schulungen,
Beratung und ein Anreizsystem, das im Hinblick
auf die Compliance-Ziele entworfen wurde, zur
Kommunikation des Compliance-ManagementSystems. Auf diesem Weg lassen sich die notwendigen Vorschriften und Verfahren an die Mitarbeiter und gegebenfalls an Dritte kommunizieren.
Um die Sorgfaltspflichten zu erfüllen, ist es wichtig, dass nicht nur ein Compliance-ManagementSystem eingeführt wird, sondern dass dieses auch
angemessen und wirksam ist. Angemessenheit ist
dann gewährleistet, wenn die Aussagen über die
Grundsätze und Maßnahmen des ComplianceManagement-Systems in allen wesentlichen
Belangen angemessen dargestellt sind und wenn
sich die dargestellten Grundsätze und Maßnahmen in Übereinstimmung mit den angewandten
Grundsätzen dazu eignen, mit hinreichender
Sicherheit sowohl Risiken für wesentliche Regelverstöße rechtzeitig zu erkennen als auch solche
Regelverstöße zu verhindern. Wirksamkeit ist
dann gegeben, wenn die Grundsätze und Maßnahmen in den laufenden Geschäftsprozessen
von den davon Betroffenen nach Maßgabe ihrer
Verantwortung zur Kenntnis genommen und
beachtet werden. Bestehende ComplianceManagement-Systeme sollten regelmäßig auf
beide Faktoren hin geprüft werden, um die haftungsvermindernde Wirkung für die Geschäftsleitung sicherzustellen.
Um mögliche Compliance-Verstöße aufzudecken,
müssen entsprechende Berichtswege als weitere
Grundfunktion eingerichtet werden. Auch bedarf
es einer Hinweisgeberstelle, an die sich Mitarbeiter auch anonym mit Hinweisen wenden können.
Gerade für kleine und mittlere Unternehmen
kann dies problematisch sein. Deshalb sind
externe Hinweisgeberstellen empfehlenswert.
Diese nehmen alle Hinweise entgegen und kommunizieren sie an die Geschäftsleitung beziehungsweise an die entsprechenden Stellen im
Unternehmen, um sie nachzuverfolgen. Auch
Kontrollen und sogenannte Anlassbezogene
Untersuchungen gehören zum Maßnahmenkatalog der Früherkennung.
Die operativen Grundelemente, also das Compliance-Programm, die Compliance-Organisation
und die Compliance-Kommunikation, sollten im
Hinblick auf die drei Grundfunktionen Prävention,
Aufdeckung und Reaktion gestaltet werden.
Dadurch lässt sich zum einen die Ausgestaltung
der Konzeption leichter durchführen. Zum anderen werden die Mindeststandards, die erfüllt sein
müssen, damit ein Compliance-Management-System eine haftungsmindernde Wirkung vor dem
12 | Managerhaftung
Die finale Grundfunktion eines ComplianceManagement-Systems, die Reaktion, hat eine
enorme Auswirkung auf die Compliance-Kultur
eines Unternehmens. Werden Verstöße nicht sanktioniert, Hinweise nicht verfolgt und Systeme
trotz offensichtlicher Schwachstellen nicht angepasst, kann dies gravierende Folgen für das Erreichen der Compliance-Ziele haben. Haben die Mitarbeiter das Gefühl, dass ein Verstoß gegen die
Vorschriften und Verfahren ungeahndet bleibt,
wird diesen weniger Beachtung geschenkt. In der
Konsequenz bleibt das Compliance-Risiko unverändert hoch. Eine ernsthafte Verfolgung von Hinweisen, die Durchsetzung von Sanktionen bis
hoch auf die Ebene der Unternehmensleitung und
die Minimierung von Compliance-Risiken in den
bestehenden Prozessen und Systemen müssen
aktiv und konsequent durchgeführt werden.
COMPLIANCE
Prozess der Entscheidungsfindung
dokumentieren
Ein weiterer Aspekt, der vor allem von der
Geschäftsleitung kleiner und mittlerer Unternehmen beachtet werden sollte, ist die Dokumentation der Entscheidungsfindung. Insbesondere in
Haftungsfragen kann eine ordnungsmäßige
Dokumentation ausschlaggebend sein. Diese
sollte alle Fakten und Informationen enthalten,
auf denen die Entscheidungen der Geschäftsleitung beruhen. Natürlich hat die Geschäftsleitung
eine Flut von Entscheidungen zu treffen, und
nicht jeder einzelne Beschluss muss dokumentiert
werden. Doch Entscheidungen, die zu Haftungsfällen aufgrund von Verstößen gegen wesentliche
Gesetze wie zum Beispiel das Arbeitsrecht oder
das Steuerrecht führen können, sollten dennoch
dokumentiert werden. Auch die Daten und Informationen, auf deren Basis die Entscheidung für
oder gegen einen Lieferanten getroffen wurde,
sollten stets dokumentiert werden, um für den
Haftungsfall vorbereitet zu sein.
Obwohl die haftungsmindernde Wirkung und die
Erfüllung der Sorgfaltspflichten, die der Geschäftsleitung von kleinen und mittleren Unternehmen
obliegt, schon allein als Argument für die Einführung eines Compliance-Management-Systems
genügen sollten, gibt es weitere Gründe, die dafür
sprechen.
Bei der Definition der Compliance-Ziele können
durchaus Ziele formuliert werden, die über die
Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften hinausgehen. Diese können zum Beispiel den Umgang
mit Kunden regeln oder Themen zur Nachhaltigkeit verwendeter Rohstoffe oder andere Umweltthemen beinhalten. Eine stringente und konsequente Einhaltung der Regelungen vor allem
durch die Unternehmensleitung, um diese definierten Compliance-Ziele zu erreichen, kann
enorme Auswirkungen auf die Unternehmenskultur haben und unter anderem Effektivitäts- und
Effizienzsteigerungen herbeiführen. Dadurch
kann ein Compliance-Management-System, das
aktiv im Arbeitsalltag umgesetzt wird, auch als
Werkzeug für einen Kulturwandel im Unternehmen und für die Beseitigung von dysfunktionalen
Verhaltensweisen seitens der Mitarbeiter oder
Dritter, wie Lieferanten oder anderer Geschäftspartner, erreicht werden.
Gerade Unternehmen, die sich in der Wachstumsphase befinden, sollten ein funktionierendes und
dynamisches Compliance-Management-System
implementieren. In diesen frühen Entwicklungsphasen werden viele Risiken oft unterschätzt oder
nicht wahrgenommen. Das Risikomanagement ist
vor allem dann wichtig, wenn die Expansion im
Ausland stattfindet. Die Auseinandersetzung mit
den Gesetzen und Vorschriften anderer Länder
kann schnell in den Hintergrund rücken und einen
Haftungsfall der Geschäftsleitung zur Folge
haben. Da ist es von Vorteil, wenn ein gut funktionierendes Compliance-Management-System im
Inland vorhanden ist und sich entsprechend der
Expansion erweitern lässt.
Des Weiteren sichern sich immer mehr Unternehmen, vor allem multinationale Unternehmen und
Aktiengesellschaften, die umfassendere verpflichtende Compliance-Regelungen zu befolgen
haben, durch Due Diligence bei Unternehmensübernahmen oder Kooperationsverträgen gegen
Compliance-Risiken ab. Sofern ein KMU für die
Zusammenarbeit mit solchen Unternehmen in
Frage kommen möchte, muss es ein angemessenes und wirksames Compliance-ManagementSystem implementiert haben. Dies zeigt dem
potentiellen Käufer oder Kooperationspartner,
dass das Compliance-Risiko ernst genommen
wird und dass aktive Maßnahmen zur Bekämpfung desselben getroffen werden. Es ist außerdem
ein Zeichen guter Geschäftsführung, die die ihr
obliegenden Sorgfaltspflichten erfüllen will. |
Managerhaftung | 13
HAFTUNG
Grundlagen der Organhaftung
Warum sich Geschäftsleiter Gedanken über Haftungsrisiken machen sollten
Bastian Finkel
ist Rechtsanwalt und
Partner in der Kölner
Kanzlei BLD Bach
­Langheid Dallmayr.
Haftungsszenarien für Unternehmensleiter, insbesondere für Vorstände
und Geschäftsführer, waren in Deutschland bis zum Ende des vergangenen
Jahrtausends exotische Ausnahmekonstellationen. Es gehörte schlicht nicht
zur Unternehmenskultur, seine Geschäftsleiter für etwaige Fehlentwicklungen
zur Verantwortung zu ziehen. Dies ist heute grundlegend anders. Es vergeht
kaum ein Tag, an dem wir bei der Lektüre einer überregionalen Tageszeitung
nicht auf Berichte stoßen, die von immensen Schadenersatzforderungen
gegen aktuelle oder zumeist ehemalige Geschäftsleiter berichten. Dies
betrifft gleichermaßen aktiv geschäfteleitende Vorstände und Geschäfts­
führer wie auch die diese überwachenden Aufsichts- oder Verwaltungsräte.
Was ist da geschehen? Was hat sich grundlegend
in rechtlicher Hinsicht geändert, dass heute die
Haftung von Unternehmensleitern die Tagespraxis
ist? Der generelle gesetzliche Rahmen hat sich
nämlich nicht geändert, da die maßgeblichen Haftungsvorschriften – zum Beispiel für eine Aktiengesellschaft oder für eine Gesellschaft mit
beschränkter Haftung – prinzipiell unverändert
geblieben sind. Die zahlreichen gesetzlichen Neuregelungen im Unternehmensbereich in den letzten 20 Jahren wie beispielsweise das Gesetz zur
Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG vom 01.05.1998) oder das Gesetz
zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung
(VorstAG vom 05.08.2009) haben den prinzipiellen Haftungsrahmen nicht grundlegend verschärft.
Ausgangspunkt der Trendwende war vielmehr die
sogenannte ARAG/Garmenbeck-Entscheidung
des Bundesgerichtshofs (BGH) vom 21.04.1997.
Mit dieser Entscheidung hat der BGH klargestellt,
dass es zum Pflichtenkreis des Aufsichtsrats einer
Aktiengesellschaft gehört, mögliche Schadenersatzansprüche gegen Vorstandsmitglieder zu prüfen und zu verfolgen. Kommen Aufsichtsräte der
Pflicht nicht nach, können sie sich selbst schadenersatzpflichtig machen. Allerdings – dies überse14 | Managerhaftung
hen Aufsichtsräte oder deren Berater häufig – hat
der BGH schon damals darauf hingewiesen, dass
es durchaus Konstellationen geben kann, in denen
eine Verfolgung der Ansprüche nicht zwingend ist.
Trotzdem führte das ARAG/Garmenbeck-Urteil ab
den frühen 2000er Jahren dazu, dass Aufsichtsräte vornehmlich in Situationen wirtschaftlicher
Fehlentwicklungen oder beim Ausscheiden von
Vorstandsmitgliedern intensiv untersuchen ließen, ob Schadenersatzansprüche gegen Vorstandsmitglieder bestünden. Hierdurch entwickelte sich die Unternehmensleiterhaftung von
einem exotischen Randgebiet zu einem Schmelztiegel der gegenwärtigen Unternehmenskultur in
Deutschland. Diese Entwicklung wurde wirtschaftlich noch dadurch bestärkt, dass die Unternehmen versuchten, die bestehenden Haftungsrisiken für Unternehmensleiter über immer größere
Haftpflichtversicherungssummen abzusichern.
Diese reduzieren zwar das wirtschaftliche Risiko
eines Geschäftsleiters, für einen pflichtwidrig verursachten Schaden mit eigenem Vermögen einstehen zu müssen. Gleichzeitig erhöht es die Attraktivität, Schadenersatzansprüche überhaupt zu
verfolgen, da sich dies, abgesichert über Versicherungssummen, deutlich eher lohnt.
HAFTUNG
Im Rahmen der Unternehmensleiterhaftung wird
in Deutschland die sogenannte Innen- von der
Außenhaftung unterschieden. Die Innenhaftung
umfasst mögliche Ansprüche, die ein Unternehmen selbst gegen seine Unternehmensleiter
haben kann. Die Außenhaftung – rechtlich
schwieriger zu begründen und in der Praxis seltener anzutreffen – beinhaltet Haftungsansprüche
außenstehender Dritter. Diese richten sich nicht
oder nicht nur gegen das Unternehmen, sondern
auch gegen deren Unternehmensleiter persönlich.
Da die Tagespraxis der Unternehmensleiterhaftung zu wahrscheinlich deutlich über 90 Prozent
von Fällen der Innenhaftung geprägt ist, beschäftigt sich dieser Beitrag im Weiteren allein mit diesem Haftungsphänomen. Ausgangspunkt sind
hierbei die Haftungsregime der wohl wichtigsten
Unternehmensformen in Deutschland, der AG und
der GmbH. Die für diese Unternehmensformen
zuständigen Gesetze – das AktG und das GmbHG –
enthalten von der Grundstruktur her ähnlich aufgebaute Haftungsnormen. Nach beiden Gesetzen
hat der jeweilige Unternehmensleiter in den
Angelegenheiten der Gesellschaft die „Sorgfalt
eines ordentlichen Geschäftsmannes“ anzuwenden. Hierbei handelt es sich um einen sehr generellen Pflichtenmaßstab, der ohne Konkretisierung
im Einzelfall letztlich leblos in der Luft hängt, da
die abstrakte Vorstellung, wie sich denn ein
„ordentlicher Geschäftsmann“ verhält, schwer
darzustellen ist. Dies hängt insbesondere von der
Art und der Größe des Unternehmens und vom
Risikoprofil der durch das Unternehmen getätigten Geschäfte ab. Nur über Betrachtung dieser
Elemente ist es überhaupt möglich, den Pflichtenmaßstab eines bestimmten Geschäftsleiters konkret zu definieren. Dies wird in der Neuzeit oft mit
dem Modebegriff Compliance verbunden, also
mit der generellen Pflicht, sich rechtskonform zu
verhalten.
Sofern ein Unternehmen davon ausgeht, dass ein
Unternehmensleiter durch eine bestimmte Handlung oder eine Unterlassung einen Schaden verur-
sacht hat, genügt es für das Unternehmen, eben
eine solche Handlung beziehungsweise Unterlassung des Geschäftsleiters darzulegen und einen
daraus resultierenden Schaden zu beweisen.
Gelingt dies dem Unternehmen, ist es Sache des
Geschäftsleiters, seinerseits ein Gericht davon zu
überzeugen, dass er entweder nicht pflichtwidrig
oder nicht schuldhaft gehandelt hat. Ihm obliegt
also im Hinblick auf die Einhaltung des Pflichtenmaßstabs die Beweislast, da der Gesetzgeber bei
Schaffung der Haftungsnormen davon ausgegangen ist, dass der Unternehmensleiter selbst derjenige ist, der am besten weiß, welchen Pflichtenmaßstab er zu befolgen hat. Er muss dies in einem
gerichtlichen Verfahren über seine Haftung zur
Überzeugung des Gerichts darlegen.
Hierbei ist zu berücksichtigen, dass ein Gericht
nicht jede unternehmerische Entscheidung eines
Geschäftsleiters vollumfänglich überprüfen kann
und darf. In Deutschland gilt nämlich die aus dem
angelsächsischen Rechtskreis stammende Business Judgement Rule, die letztendlich aussagt,
dass es einen Kernbereich unternehmerischer Entscheidungen gibt, der einer rechtlichen Überprüfung selbst entzogen ist. Gerichtlich überprüft
werden kann nur der Handlungsrahmen, also zum
Beispiel, ob sich ein Unternehmensleiter vor einer
unternehmerischen Entscheidung hinreichend
darüber informiert hat, welche Konsequenzen
daraus resultieren könnten. Die Entscheidung
selbst, also der Kernbereich unternehmerischen
Handelns, soll hingegen keiner gerichtlichen und
staatlichen Kontrolle unterliegen.
Auch wenn es dem eigentlichen Unternehmerhandeln zuwiderläuft, sollten sich Geschäftsleiter
heutzutage durchaus Gedanken über das eigene
Haftungsrisiko machen. Auch wenn die Situation
im besten Fall niemals eintritt, sollten sie sich
überlegen, ob sie die Grundlagen ihrer unternehmerischen Entscheidungen irgendwann in der
Zukunft auch dokumentiert belegen können. |
Managerhaftung | 15
HAFTUNG
Organhaftung in der Transaktion
Drum prüfe, wer sich (ewig) bindet
Friedrich Schiller hatte natürlich keine Unternehmenstransaktionen im Sinn,
als er von einer Prüfung sprach, die einer Bindung vorausgeht. Doch die
heutige Rechtspraxis zeigt, dass es vielfach dem berechtigten persönlichen
Interesse eines Geschäftsleiters an einer Haftungsvermeidung entspricht,
eine Vielzahl von Prüfungen durchzuführen, bevor eine unternehmerische
Bindung eingegangen wird.
Michael Jakobs, LL.M.,
ist Rechtsanwalt in der
Kölner Kanzlei BLD Bach
Langheid Dallmayr.
Dies ist durchaus nachvollziehbar, da Unternehmenstransaktionen erheblichen Raum für Haftungsszenarien bieten. Zum einen ist dies der
Komplexität solcher Transaktionen geschuldet, so
dass deren Risiken nicht immer klar absehbar
sind. Zum anderen sind solche Transaktionen
meist mit sehr hohen Investitionssummen verbunden, so dass Geschäftsleiter auch der Höhe
nach kaum kalkulierbare Risiken eingehen.
Für einen Unternehmensleiter, der sich in einer
konkreten Erwerbs- oder Veräußerungssituation
befindet, stellt sich damit die Frage, wie er sich
richtig verhalten sollte, um sein Haftungsrisiko zu
minimieren. Dies knüpft an die Frage an, auf
­welchen Ebenen Geschäftsleiter bei Unternehmenstransaktionen involviert sind und welche
Pflichten sie jeweils zu erfüllen haben. Betrachtet
man den Share Deal, also den Erwerb von Anteilen einer Gesellschaft, so können Geschäftsleiter
auf der Ebene der Käufergesellschaft, der Verkäufergesellschaft sowie der Zielgesellschaft betroffen sein. Bei einem Asset Deal, dem Erwerb von
Wirtschaftsgütern, sind hingegen nur Geschäftsleiter der Käufer- und Verkäufergesellschaft involviert.
Den höchsten Haftungsrisiken sind erfahrungsgemäß die Geschäftsleiter der Käufergesellschaft
ausgesetzt. Der Vorwurf geht regelmäßig dahin,
dass die Zielgesellschaft zu teuer und auf unzurei-
16 | Managerhaftung
chender Informationsgrundlage gekauft wurde.
Dieser Vorwurf spiegelt zugleich den Pflichtenkreis wider, der einem Geschäftsleiter einer Käufergesellschaft auferlegt wird, nämlich die Pflicht
zur Prüfung, ob die Unternehmensübernahme der
eigenen Unternehmensstrategie der Käufergesellschaft gerecht wird, die Pflicht zur Verhandlung
eines der Höhe nach angemessenen Kaufpreises
und die Pflicht zur Verschaffung einer ausreichenden Informationsgrundlage durch eine Due-Diligence-Prüfung.
Da es in der Regel dem Geschäftsleiter obliegt, zu
beweisen, dass er seine Pflichten beachtet hat, ist
es ratsam, die Entscheidungsfindung möglichst
detailliert zu dokumentieren, um späteren
Schwierigkeiten zu entgehen. Regelmäßig sind
bei der Beurteilung einer Erwerbsmöglichkeit
Chancen und Risiken abzuwägen. Es handelt sich
also um eine Prognoseentscheidung, die zwangsläufig auch Risiken mit sich bringt. Deshalb greift
auch bei Unternehmenstransaktionen die Business Judgement Rule, die nach dem Willen des
Gesetzgebers einen sicheren Hafen für den
Geschäftsleiter schaffen und ihm einen weiten
Beurteilungsspielraum einräumen soll, wenn er
seine Entscheidung auf Basis einer angemessenen Informationsgrundlage getroffen hat. Die
Rechtspraxis zeigt jedoch, dass erhebliche Unsicherheiten in der Anwendung der Business Judgement Rule bestehen, weshalb ein Geschäftsleiter
HAFTUNG
im Zweifelsfall eine Due Diligence durchführen
und entsprechende Berater hinzuziehen sollte, um
den Schutzbereich der Business Judgement Rule
für sich zu eröffnen.
Der Pflichtenkreis des Geschäftsleiters der zu
erwerbenden Gesellschaft stellt sich anders dar.
Hier geht es regelmäßig darum, ob und unter welchen Voraussetzungen im Rahmen einer Due Diligence Informationen an den potentiellen Erwerber herausgegeben werden dürfen bzw. müssen.
Insofern trifft den Geschäftsleiter nämlich grundsätzlich eine Verschwiegenheitspflicht, wonach
insbesondere solche Tatsachen nicht preisgegeben werden dürfen, durch deren Offenlegung ein
Schaden für die Gesellschaft droht. Dazu zählen
etwa Rezepturen, Herstellungsverfahren und
Kooperationen. Zugleich lässt sich das Informationsbedürfnis des potentiellen Käufers nicht
absprechen, da er nur in den seltensten Fällen
geneigt sein wird, die sprichwörtliche Katze im
Sack zu kaufen.
Vor diesem Hintergrund hat der Geschäftsleiter
Vor- und Nachteile der Weitergabe von Informationen abzuwägen, wobei Kriterien wie die Ernsthaftigkeit des Erwerbsinteresses, die Gefahr der
zweckwidrigen Verwertung der Informationen
oder zu erwartende Vorteile für die Zielgesellschaft Berücksichtigung finden können. In diese
Abwägung fließen auch Informationsschutzmaßnahmen wie der Abschluss einer strafbewehrten
Geheimhaltungs- und Vertraulichkeitsvereinbarung, die Gestattung einer kontrollierten Einsichtnahme für einen eng begrenzten Personenkreis
oder die gestaffelte Preisgabe von Informationen
je nach Fortschritt des Erwerbsprozesses ein.
Häufig geben die Geschäftsleiter der Zielgesellschaft im Rahmen eines Share Deals mit sogenannten Management Letters eine Erklärung ab,
wonach ihnen keine Umstände bekannt seien,
die eine Haftung des Verkäufers nach den verkaufsvertraglichen Gewährleistungen bewirken
könnten. Regelmäßig ist in solchen Management
Letters eine Haftung der Unternehmensleiter vorgesehen, wenn bestimmte Umstände nicht offengelegt werden. Deshalb sollte der Geschäftsleiter
genau prüfen, ob er eine solche Erklärung überhaupt abgeben möchte, denn eine Pflicht hierzu
besteht nicht. Falls er eine Erklärung abgeben
will, sollte er diese einer genauen Analyse unterziehen, da hier je nach Ausgestaltung erhebliche
Haftungsrisiken drohen.
Der Gesetzgeber hatte die Intention, durch die
Ausgestaltung des Haftungsregimes für Geschäftsleiter unternehmerische Anreize zu schaffen, in denen sich unternehmerisches Geschick
und Phantasie verwirklichen können. Von dieser
Intention ausgehend, sind Zweifel angebracht, ob
die Rechtspraxis diesem Ziel gerecht wird.
Schließlich sind Tendenzen erkennbar, den bloßen
Misserfolg einer Translation mit der Haftung eines
Geschäftsleiters gleichzusetzen. Dass eine solche
Erfolgshaftung aber systemfremd ist und unternehmerisches Handeln letztlich im Keim ersticken
würde, bleibt dabei außer Betracht.
Aus Sicht des Geschäftsleiters ist es dann folgerichtig, dass er bei Unternehmenstransaktionen in
erheblichem Umfang Berater einbindet, um seine
Haftungsrisiken zu minimieren und sich um eine
passgenaue D&O-Versicherung zu kümmern.
Relevant werden auch zunehmend W&I-Versicherungen, die Gewährleistungsrisiken im Rahmen
von Unternehmenstransaktionen absichern. Auch
kommen – je nach Gesellschaftsform – interne
Enthaftungsinstrumente wie Verzicht oder Ent­
lastung in Frage, wobei es hier gerade für Aktiengesellschaften enge gesetzliche Grenzen gibt. Es
erscheint daher angezeigt, dass der Gesetzgeber –
gerade mit Blick auf existenzgefährdende ­Risiken
wie den Unternehmenskauf – flexiblere Möglichkeiten wie die Bestimmung von Haftungshöchstbeträgen eröffnet. Ungeachtet dessen wäre den
meisten Geschäftsleitern schon damit geholfen,
wenn die Gerichte konsequent das geltende Recht
im Sinne des Gesetzgebers anwenden. |
Managerhaftung | 17
HAFTUNG
Haftungsfalle Insolvenz
Bei einer absehbaren Unternehmensinsolvenz ist äußerste Vorsicht geboten
Björn Seitz
ist Rechtsanwalt und
Partner in der Kölner
Kanzlei BLD Bach
­Langheid Dallmayr.
Gäbe es Standardsituationen, die regelmäßig zu haftungsrechtlichen
­Inanspruchnahmen von Geschäftsleitern führten, dann wäre die Vermeidung
einer solchen Situation wahrscheinlich leicht. Tatsächlich sind die Ursachen
aber häufig unternehmerische Entscheidungen, die sich später als finanziell
negativ herausstellen. Dabei sind unternehmerische Entscheidungen so
vielschichtig, komplex und individuell, dass sich trotz einer stetig steigenden
Anzahl von D&O-Haftungsfällen bisher keine Standardfehler herauskristallisiert haben.
Trotzdem kann man zumindest in einem Teilbereich der aufkommenden D&O-Haftungsfälle Konstellationen finden, die in einer großen Vielzahl zu
haftungsrechtlichen Inanspruchnahmen von
Geschäftsleitern führen und die damit zwar keinen
Standard, aber doch ein regelmäßiges Haftungsrisiko begründen. Getreu dem Motto „Den Letzten
beißen die Hunde“ sind dies die Fälle von insolventen Gesellschaften, bei denen in einer steten
Regelmäßigkeit die derzeit oder zuletzt tätigen
Geschäftsleiter vom Insolvenzverwalter in
Anspruch genommen werden. Zwar sind die Insolvenzgründe sicherlich ebenfalls vielschichtig und
individuell wie die zuvor erwähnten unternehmerischen Entscheidungen. Doch es lassen sich zumindest die in diesem Zusammenhang von den Insolvenzverwaltern erhobenen tatsächlichen oder
angeblichen Pflichtverletzungen der Geschäftsleiter in einige wenige Hauptgruppen einteilen.
Die mit Abstand wichtigste bemühte Pflichtverletzung ist die, dass die Geschäftsleiter es nach Eintritt der Insolvenzreife – durch Eintritt von Zahlungsunfähigkeit und/oder durch Überschuldung –
nicht verhindert haben, dass Zahlungen der
insolventen Gesellschaft an Gläubiger erbracht
wurden. In diesem Fall haften die Geschäftsleiter
grundsätzlich für die Summe aller Zahlungen, die
nach Eintritt der Insolvenzreife erbracht wurden.
18 | Managerhaftung
Die Betonung liegt dabei auf Zahlungen. Es geht
hier also nicht um eine übliche schadenrechtliche
Betrachtung. Denn nach dieser würde bei einer
Zahlung auf eine Forderung kein Schaden eintreten, da zwar der Zahlbetrag aus dem Unternehmen
abfließt, aber im Gegenzug die gleich hohe Forderung gegenüber dem Unternehmen erlischt. Schadenrechtlich wäre dies ein Nullum, daher wäre vom
Geschäftsleiter auch kein Schadenersatz zu leisten.
Bei der Haftung für Zahlungen nach Insolvenzreife kommt es aber ausschließlich auf die Zahlung an, also auf den Umstand, dass liquide Mittel
vom Unternehmen an einen oder mehrere Gläubiger geflossen sind und dadurch nicht mehr zur
gleichmäßigen Befriedigung aller Gläubiger im
Rahmen des Verteilungsverfahrens zur Verfügung
stehen. Je nach Größe und Art des Unternehmens
können sich bei der reinen Addition von Zahlungen in einem sehr kurzen Zeitraum erhebliche
Summen bilden. Ein-, zwei- oder sogar dreistellige
Millionenbeträge können dann selbst innerhalb
weniger Monate auflaufen.
Dieses Verhältnis zwischen Zeitablauf und potentieller Haftungssumme zeigt, dass es für jeden
Geschäftsleiter gilt, sich zeitlich engmaschig über
den Überschuldungsstatus und – noch viel wichtiger – den Liquiditätsstatus des geleiteten Unter-
HAFTUNG
nehmens informiert zu halten – sei es durch
eigene Feststellungen, sei es durch gut dokumentierte, externe Beratung. Liegt nach entsprechenden Feststellungen beispielsweise eine Zahlungsunfähigkeit vor, weil die liquiden Finanzmittel
nicht mehr ausreichen, um die fälligen Forderungen zu decken, dann dürfen keine Zahlungen
mehr durch das Unternehmen geleistet werden.
Dies gilt im Grundsatz, doch natürlich gibt es Ausnahmen von der Regel.
Haftung für Zahlungseingänge
nach Insolvenzreife
Kann ein Geschäftsleiter auch für Zahlungseingänge nach Insolvenzreife haften? Spontan würde
ein Geschäftsleister wohl mit Nein antworten, doch
die Gerichte sehen das anders. So kann zum Beispiel das Einreichen eines Schecks auf ein debitorisches Geschäftskonto dazu führen, dass der
Geschäftsleiter für den Scheckbetrag einzustehen
hat. Hintergrund ist, dass der Scheck durch die Einreichung auf ein debitorisches Konto nur der jeweiligen Bank zugute kam, aber nicht allen Gläubigern. Gleiches wird auch für den Fall angenommen,
dass nach Insolvenzreife noch Rechnungen versendet werden, die ein debitorisches Unternehmenskonto angeben, so dass zu erwarten ist, dass auch
die Zahlungen der Kunden auf dieses Konto erfolgen werden. Auch in diesem Fall kann der
Geschäftsleiter für alle Zahlungseingänge haften.
Die Haftungsrisiken sind im Zusammenhang mit
der Insolvenz einer Gesellschaft vor allem der
Höhe nach erheblich. Zudem stehen insbesondere
Geschäftsleiter, die erst während einer – gegebenenfalls noch nicht erkannten – Krise in eine
Gesellschaft eintreten, vor dem Problem, dass
ihre (insolvenzrechtlichen) Pflichten ab dem ersten Tag ihrer Amtszeit bestehen. Ihnen fehlt aber
vielleicht zu diesem Zeitpunkt noch der vollständige Überblick über die finanzielle Lage der
Gesellschaft, um ihre Pflichten ordnungsgemäß
erfüllen zu können.
Unternehmensinsolvenzen in Deutschland
nach Rechtsformen 2013 (Anteile in Prozent,
Vorjahresangaben in Klammern gesetzt)
freie Berufe
Kleingewerbetreibende
2,7 ( 3,0)
47,8 (43,5)
BGB-Gesellschaft
0,8 ( 1,0)
Einzelfirma 3,2 ( 3,3)
OHG 0,2 ( 0,2)
KG 0,5 ( 0,4)
GmbH & Co. KG 4,5 ( 4,9)
GmbH 38,8 (41,9)
AG 0,7 ( 0,8)
eG 0,1 ( 0,1)
e.V. 0,8 ( 0,9)
Quelle: Creditreform, Insolvenzen in Deutschland, Jahr 2013.
Hinzu kommt, dass die Manager in den von Insolvenzverwaltern initiierten Schadenersatzprozessen
häufig einem Gegner gegenüberstehen, der nicht
unbedingt so agiert wie ein Gegner, der berechenbar, wirtschaftlich und logisch einen solchen Prozess angeht. Gerade das Prozesskostenrisiko, also
die Gefahr, im Fall des Scheiterns einer Klage die
gesamten Prozesskosten tragen zu müssen, stört
einen Insolvenzverwalter in der Regel wenig, denn
er trägt das Risiko nicht persönlich. Vielmehr fällt
es der von ihm verwalteten Masse zur Last. Zudem
kann ein solcher Schadenersatzprozess durchaus
persönliche finanzielle Anreize für einen Insolvenzverwalter bedeuten. Das gilt besonders dann, wenn
er eine ihm nahestehende Rechtsanwaltskanzlei
oder eine Wirtschaftsprüfergesellschaft mit der
Führung des Prozesses beziehungsweise der Prüfung des Zeitpunktes der Insolvenzreife beauftragt.
Auch wenn es also nicht den einen Standardfehler
gibt, vor dem sich Geschäftsleiter hüten sollten,
so lässt sich aber sagen, dass immer dann
äußerste Vorsicht geboten ist, wenn eine Insolvenz des geleiteten Unternehmens möglich und
wahrscheinlich ist. |
Managerhaftung | 19
HAFTUNG
Innenhaftung entschärfen
Die wirtschaftsrechtliche Abteilung des 70. djt fasst Beschlüsse zur Organhaftung
Haften Organmitglieder bei Fehlern zu viel oder zu wenig? Mit einer Reform
der Organhaftung hat sich die wirtschaftsrechtliche Abteilung des 70. Deutschen
Juristentags 2014 auseinandergesetzt. Ein Gutachten, Referate und Diskussionen
zeigten Probleme und Lösungen für das materielle Haftungsrecht und die
Durchsetzung der Haftung in privaten und öffentlichen Unternehmen auf.
Die Mitglieder sprachen sich für eine moderate Milderung der Organhaftung
und für eine erleichterte Haftungsdurchsetzung aus.
Der Deutsche Juristentag schlägt vor, die derzeit
für streng erachtete Managerhaftung punktuell
zu mildern. Gerade die aktienrechtliche Organhaftung gilt als scharf, da die Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats in Aktiengesellschaften in materieller Hinsicht hart belangt werden
können. Die Haftung greife schon bei leichter
Fahrlässigkeit, so der Vorsitzende der Abteilung
Wirtschaftsrecht, der Münchener Jurist Mathias
Habersack. Dieser Verschuldensgrad gilt nicht nur
bei der AG, sondern auch bei der GmbH.
Erschwerend komme hinzu – so Habersack –, dass
pflichtwidriges Verhalten des Organmitglieds vermutet werde, dass sich die Haftung weder durch
die Unternehmenssatzung noch durch den Anstellungsvertrag beschränken oder ausschließen lasse
und dass eine vergleichsweise Erledigung eines
Haftungsfalls erst drei Jahre nach Entstehung des
Anspruchs und nur mit Zustimmung der Hauptversammlung möglich sei. Diese Schärfe findet
bislang nur deshalb Akzeptanz, weil die Durchsetzung der Haftung immer wieder auf Schwierigkeiten stößt, die in der Organisationsverfassung der
Aktiengesellschaft angelegt sind.
Einige Beschlüsse des djt sind hervorzuheben. Mit
großer Mehrheit spricht sich die Abteilung Wirtschaftsrecht dafür aus, den aktienrechtlichen
Grundsatz der Satzungsstrenge zu lockern und zu
20 | Managerhaftung
ermöglichen, die Haftung durch Satzungsautonomie und über Haftungshöchstgrenzen – zeitlich
befristet – zu beschränken. Zudem befürworten
die Mitglieder, bei Schadenersatzklagen gegen
Vorstände und Aufsichtsräte die bisherige Umkehr
der Beweislast abzuschaffen. Dadurch sollen verklagte Organmitglieder von der Beweislast der
Pflichtgemäßheit ihres Handelns befreit werden.
Derzeit müssen Organmitglieder selbst dann haften, wenn sie keine Sorgfaltspflichten verletzt
haben, dies aber nicht beweisen können. Ein Vergleich soll schon vor Ablauf der Dreijahresfrist
möglich werden. Die Abteilung schlägt weiter vor,
die zehnjährige Verjährung im Aktienrecht, die als
Konsequenz aus der globalen Bankenkrise eingeführt wurde, wieder abzuschaffen.
Die Aktionärsklage nach § 148 Aktiengesetz ist
aufgrund der hohen Zulassungsschranken und der
nur geringen Anreizwirkung für die Praxis ohne
Relevanz geblieben. Bezüglich der Geltendmachung von Schadenersatzansprüchen der Gesellschaft durch Aktionäre spricht sich die Abteilung
deshalb für die Wiedereinführung des besonderen
Vertreters und für Erleichterungen der Einleitung
einer Sonderprüfung aus. Die Mitglieder befürworten für öffentliche Unternehmen, dass satzungsmäßige Haftungsmilderungen für einfache
Fahrlässigkeit möglich sein sollen. |
HAFTUNG
Der Gesetzgeber sollte die Organhaftung
justieren
Interview mit Prof. Dr. Heribert Hirte, MdB
Herr Professor Hirte, Fachkreise diskutieren über
das Missverhältnis zwischen der materiell scharfen Haftung von Organmitgliedern in AGs und der
Schwierigkeit, diese Haftung prozessual durchzusetzen. Sollte der Gesetzgeber hier handeln?
Das deutsche Recht der gesellschaftsrechtlichen
Organhaftung stellt einen ausgewogenen Kompromiss zwischen den Interessen der Unternehmen
und ihrer Gesellschafter, Gläubiger und Arbeitnehmer dar. Daher besteht kein grundsätzlicher
Reformbedarf. Gesetzgeberische Maßnahmen können sich auf Randkorrekturen beschränken. Das gilt
insbesondere bezüglich der relativ jungen gesetzlichen Regelungen zur D&O-Versicherung unter dem
Stichwort Selbstbehalt sowie zur Business Judgement Rule. Ausgeschiedene Organmitglieder sollten notfalls qua Gesetz das Recht bekommen, ihre
Tätigkeit betreffende Unterlagen oder Kopien
davon nach ihrem Ausscheiden behalten zu dürfen.
Oder sie sollten einen gesicherten Zugriff darauf
haben, soweit dies für eine mögliche Abwehr von
Ansprüchen erforderlich ist. Haben sie keinen
Zugriff mehr, darf die Beweislastumkehr nicht zur
Anwendung kommen. Handlungsbedarf sehe ich
im Übrigen bei der zivil- wie strafrechtlichen Verantwortlichkeit wegen Untreue.
Müssen Manager für Schäden mit ihrem Privatvermögen haften, sehen sie sich existenziell bedroht.
Solche Einzelfälle sind für die Betroffenen natürlich bitter. Es mag zwar sein, dass ein Einzelner für
einen solchen Schaden nach zivilrechtlichen
Grundsätzen zu haften hat. Aber die Frage ist, ob
diese Grundsätze noch den heutigen wirtschaftlichen Realitäten entsprechen. Denken wir nur
daran, dass bei gemeingefährlichen Aktivitäten
von der Eisenbahn über die Luftfahrt bis zur Kernenergie die unbeschränkte private Haftung des
Einzelnen durch Versicherungen ersetzt wurde.
Die kompensatorische Funktion der Haftung
wurde also verlagert, während es bei dem Einzelnen nur noch um die Steuerungsfunktion geht.
Die Haftung eines Organträgers lässt sich weder
durch die Satzung noch durch Anstellungsverträge
beschränken. Brauchen Firmen mehr Freiraum?
Prof. Dr. Heribert Hirte,
LL.M., ist MdB für
den Kölner Süden
und ­Westen und
­Univer­sitätsprofessor
in ­Hamburg.
Bei individuellen Spielräumen habe ich Bauchschmerzen, denn die eigentlich Geschädigten, die
Gesellschafter oder die Gläubiger, werden nicht
wirklich in die Entscheidung einbezogen.
Unternehmen tun sich schwer, Schadenersatz­
ansprüche gegen Aufsichtsräte durchzusetzen.
Solche Binnenhaftungsansprüche werden tatsächlich häufig nicht geltend gemacht. Deshalb
hat es in den letzten Jahren immer wieder Bestrebungen gegeben, die Anreize zur Durchsetzung
entsprechender Ansprüche zu verbessern. Ob dies
sinnvoll ist, hängt wieder davon ab, welchen
Zweck das Schadenersatzrecht verfolgt.
Die Aktionärsklage nach § 148 AktG blieb bislang aufgrund der hohen Zulassungsschranken
praktisch irrelevant. Wie lässt sich das ändern?
Eine Ausweitung der Klagerechte würde für eine
bessere Rechtsdurchsetzung gerade mit Blick auf
die Steuerungswirkung sorgen können, wäre aber
ein Argument dafür, den Umfang der Haftung zu
begrenzen. |
Managerhaftung | 21
HAFTUNG
Vertragsfreiheit bei Vorstandsverträgen
würde Haftungsrisiken begrenzen und teilen
Interview mit Prof. Dr. Barbara Grunewald, Universität Köln
Frau Professor Grunewald, seit Jahren lässt sich
ein Missverhältnis zwischen der Haftbarmachung
von Organmitgliedern in Aktiengesellschaften
und der prozessualen Durchsetzbarkeit dieser
Haftungsansprüche für die Unternehmen beobachten. Sehen Sie hier Handlungsbedarf für den
Gesetzgeber?
Prof. Dr. Barbara
­Grunewald
hat den Lehrstuhl für
Bürgerliches Recht und
Wirtschaftsrecht an der
Universität Köln inne.
Ich halte es durchaus für notwendig, dass der
Gesetzgeber auf dem Gebiet der Organhaftung
aktiv wird. Doch zunächst müssen wir die Inanspruchnahme des Vorstands von der des Aufsichtsrats unterscheiden. Für die Haftbarmachung
von Vorständen kann ich derzeit kein Durchsetzungsdefizit erkennen. Die großen Fälle von
Managerhaftung bei der Deutschen Bank und bei
Siemens zeigen, dass Vorstände für ihr Handeln
tatsächlich zur Verantwortung gezogen werden,
im Streitfall sogar vor Gericht. Schwieriger ist es,
Aufsichtsräten Fehler etwa bei der Kontrolle des
Vorstands nachzuweisen und sie dafür in Haftung
zu nehmen. In der Regel finden wir Fälle, in denen
der Aufsichtsrat haftbar gemacht wird, nur bei
Unternehmensinsolvenzen. Sobald ein Insolvenzverwalter das Ruder übernommen hat, prüft er
auch, ob sich der Aufsichtsrat etwas hat zuschulden kommen lassen.
Ist nicht auch die Höhe der Haftungsforderungen
gegen Organmitglieder ein Problem?
Die Frage nach der Durchsetzung von Haftungsforderungen und die Frage nach der Haftungshöhe hängen zusammen. Derzeit diskutieren
Juristen in Deutschland darüber, ob die gesetzlichen Vorgaben für die Managerhaftung zu streng
sind. Ich halte es rechtspolitisch nicht für durch22 | Managerhaftung
setzbar, Vorstände bei der Haftung privilegiert zu
behandeln. Der Bundesgesetzgeber kann kein
Gesetz erlassen, nach dem alle Dienstleister für
ihr berufliches Handeln unbeschränkt haften
müssten, während die Haftung für Manager
gesetzlich gedeckelt würde.
Wie könnte ein Ausweg aus dem Dilemma
­aussehen?
Ich empfehle, die gesetzlichen Fesseln bei der Vertragsfreiheit im Aktienrecht deutlich zu lockern.
Unternehmen und Vorstand sollten miteinander
aushandeln und dann in Anstellungsverträgen im
üblichen Rahmen festlegen dürfen, wofür und in
welcher Maximalhöhe der Vorstand zu haften hat.
Es bietet sich an, dass ein Vorstand jedenfalls für
Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit haften muss. Die
Haftungssumme ließe sich beispielsweise bei
maximal 1,5 Jahresgehältern deckeln. Eine solche
Regelung müsste in der Satzung offengelegt
­werden, damit sich der Kapitalmarkt darauf einstellen kann. Damit würden sich beide Seiten das
Haftungsrisiko teilen, und die Haftungssumme
des Vorstands wäre überschaubar. Damit würde
der Gesetzgeber Vorstände anderen Dienstleistern rechtlich gleichstellen. Jedes Unternehmen
könnte individuell die Höhe der zu vereinbarenden Vorstandshaftung selbst festlegen. Auch sollten die Unternehmen schon vor der Anstellung
eines Vorstands berücksichtigen, dass dessen persönliche Haftung aufgrund des begrenzten Privatvermögens für das Unternehmen nicht entscheidend ist. Damit herrscht für beide Seiten Klarheit,
und der Vorstand reduziert sein persönliches
Risiko, im Schadenfall in die Privatinsolvenz abzurutschen. |
DECKUNG
Wenig Änderungsbedarf
bei D&O-Versicherungen erkannt
Interview mit Prof. Dr. Robert Koch, Universität Hamburg
Herr Professor Koch, laut Marktschätzungen sind
rund 20.000 Manager und Organmitglieder in
Deutschland mit Schadenersatzforderungen von
Unternehmen konfrontiert. Die Höhe mancher
­Einzelforderung übersteigt die Deckungssumme
der D&O-Versicherungspolice. Eventuell müssen
belangte Personen privat haften. Sollten die
Bedingungen von D&O-Versicherungen anders
ausgestaltet werden, damit die Haftung nicht die
finanzielle Existenz der Manager vernichtet?
Ob durch die Haftung Existenzen vernichtet werden, vermag ich nicht zu beurteilen. Eine Änderung der Bedingungen könnte daran jedenfalls
nichts ändern. Allein die Erhöhung der Deckungssummen würde helfen.
Ein Unternehmen schließt in der Regel eine
Police für alle zu versichernden Personen ab.
Das kann in der Praxis dazu führen, dass die
maximale Deckungssumme nur für einen Teil des
Vorstands reicht, für die letzten Organmitglieder
in der Reihe aber nicht mehr. Ist es aus Sicht der
Manager nicht ratsam, die Unternehmen würden
für sie nur noch Individualpolicen abschließen?
Die Versicherungssummen, die für Individualpolicen zu akzeptablen Prämien zur Verfügung gestellt
werden, fallen um ein Vielfaches geringer aus als
bei Unternehmenspolicen. Deshalb stellen sie aus
meiner Sicht keine brauchbare Alternative dar.
In Haftungsfällen verweigern manche D&O-­
Versicherungen die Leistungsauszahlung, wenn
sie einen Vorsatz im Handeln des versicherten
Managers erkennen, auch wenn diesbezüglich
noch kein Gerichtsurteil erging. Daraus können
sich Diskussionen zwischen dem Unternehmen,
der betreffenden Person und der Versicherung
ergeben, um auf dem Verhandlungsweg eine
Einigung herbeizuführen. Lässt sich in D&O-­
Policen klarer definieren, wann ein Leistungsfall
für die Versicherung eintritt und wann nicht?
Ich sehe hier keinen Handlungsbedarf. Wegen des
angesprochenen Ausschlusses wird kaum ein
Unternehmen oder außenstehender Dritter eine
wissentliche Pflichtverletzung behaupten. Sollte
dies doch der Fall sein, sehen die meisten mir
bekannten aktuellen Policen vor, dass der Versicherer gleichwohl zur Anspruchsabwehr verpflichtet ist – unter Rückforderungsvorbehalt für den
Fall, dass das Gericht die Behauptung als zutreffend feststellt. Sollte eine solche Klausel ausnahmsweise nicht enthalten sein – etwa in älteren
Policen –, dann sollte die Police entsprechend
ergänzt werden. Aus meiner Sicht folgt die Verpflichtung zur Anspruchsabwehr bereits aus dem
Sinn und Zweck der D&O-Versicherung. Die Aufnahme einer Klausel diente vor allem der Klarstellung und der Vermeidung von Diskussionen.
Prof. Dr. Robert Koch,
LL.M. (McGill),
ist Geschäftsführender
Direktor des Seminars
für Versicherungswissenschaft, Universität
Hamburg.
Viele Manager sind sich ihrer Pflichten im Rahmen ihrer beruflichen Handlungen, der Organisation und der Überwachung nicht vollständig im
Klaren. Ebenso kennen viele nicht die Konditionen in der D&O-Police. Sollten Manager nicht
stärker in die Ausgestaltung und den Abschluss
einer D&O-Versicherung einbezogen werden?
Dieses Problem ließe sich nur durch Individualpolicen lösen, die von den Betroffenen selbst abgeschlossen werden. Doch die stellen – wie bereits
ausgeführt – keine brauchbare Alternative dar. |
Managerhaftung | 23
DECKUNG
Persönliche Haftung absichern
Versicherungslösungen für die Haftung von Organen in Unternehmen
Manuel Wirtz
ist Geschäftsführer
der DUAL Deutschland
GmbH, Köln.
Wer die Rechtsmaterie der Organhaftung kennt und sich regelmäßig mit
Haftungsfällen von Vorständen und Aufsichtsräten sowie Geschäftsführern
befasst, der beobachtet seit Jahren eine stetige Zunahme solcher Fälle.
Hierbei mag der Eindruck entstehen, dass derjenige, der sich heute zur
Übernahme einer Organtätigkeit bereit erklärt, seine Existenz aufs Spiel
setzt. Tatsächlich sollten sich die Gesellschaftsorgane vor dem Antritt
ihrer Tätigkeit vergewissern, dass eine ausreichende Managerhaftpflichtversicherung für sie besteht.
Derzeit betreiben etwa 40 Gesellschaften die
D&O-Versicherung in Deutschland. Die großen
international tätigen Konzerne sind dabei genauso
vertreten wie eine Vielzahl kleinerer Anbieter.
Große Versicherungsprogramme für Konzerne
werden zumeist von den großen Versicherern
geführt, oder Versicherer schließen sich im Rahmen sogenannter Exzedentenversicherungen solchen Programmen an, um gemeinsam hohe Versicherungssummen garantieren zu können.
Die D&O-Versicherung ist die eher seltene Form der
sogenannten Versicherung für fremde Rechnung.
Das heißt, dass das Unternehmen selbst den Vertrag abschließt und Versicherungsnehmer ist. Versicherte Personen und damit Inhaber des Anspruchs
gegen den Versicherer sind die Mitglieder der
Organe, also Geschäftsführer, Vorstände, Aufsichtsund Beiräte sowie regelmäßig auch leitende Angestellte. Die versicherten Personen kommen also in
den Genuss des Versicherungsschutzes, während
das Unternehmen Prämienzahler ist. Die zu zahlende Versicherungsprämie stellt bei den Unternehmen in aller Regel eine Betriebsausgabe dar, während die Organe die empfangene Versicherungsleistung nach Auffassung des Bundesministeriums
der Finanzen (BMF-Rundschreiben vom 24.01.2002,
IV C 5 – S 2332 ∙ 8/02) nicht als geldwerten Vorteil
versteuern müssen.
24 | Managerhaftung
Die Gestaltung des risikogerechten Versicherungsschutzes ist oft eine große Herausforderung.
Aufgrund der gesellschaftsrechtlichen Komplexität von Unternehmen und der oft schwer überschaubaren Haftungssituationen gilt die D&OVersicherung als eine der beratungsintensivsten
Versicherungssparten. In Deutschland existiert ein
ausgewählter Kreis qualifizierter Versicherungsmakler und Versicherungsberater mit langjähriger
Erfahrung und mit Referenzen auf dem Gebiet der
D&O-Versicherung. Es ist ratsam, sich vor dem
Abschluss einer Versicherung von einem spezialisierten Versicherungsvermittler eine Risikoanalyse erstellen zu lassen und erst im Anschluss
daran auf dem Versicherungsmarkt bedarfsgerechte Angebote einzuholen.
Was ist bei der Einrichtung des richtigen Versicherungsschutzes im Detail zu beachten? Zunächst
geht es um die Frage, wie sich eine ausreichende
Versicherungssumme bestimmen lässt. Als Maßstab wird gerne ein Prozentsatz der Bilanzsumme
oder die Eigenkapitalquote des Unternehmens
herangezogen. Bei Handelsunternehmen orientiert man sich zudem auch an der Umsatzgröße.
Für Großunternehmen helfen diese Kennzahlen
regelmäßig nicht, da die darüber ermittelten
hohen Versicherungssummen die am Markt
erhältlichen Versicherungskapazitäten überstei-
DECKUNG
gen würden. In Zeiten zunehmender Haftungsverschärfung ist es grundsätzlich ratsam, eine möglichst hohe Versicherungssumme zu wählen. Dies
gilt gerade vor dem Hintergrund, dass der verschärfte Wettbewerb unter den D&O-Versicherern
angesichts der steigenden Zahl der Anbieter die
Prämien auf ein bislang nicht gekanntes Niveau
hat sinken lassen. Es sollte ein Versicherer gewählt
werden, der in der Lage ist, die Versicherungssumme zweimal pro Versicherungsjahr für unterschiedliche Schäden anzubieten. Der Aufpreis
dafür ist in der Regel relativ gering, gemessen am
Zuwachs an Sicherheit.
Die Wahl des passgenauen Versicherungsschutzes
hinsichtlich der Vertragsbedingungen ist wichtiger als die Höhe der zu zahlenden Prämie.
Moderne D&O-Versicherungsbedingungen sollten
heute die gesamte operative Tätigkeit der Organe
explizit als mitversichert bezeichnen. Aber Vorsicht! Noch immer schließen etliche Versicherungsgesellschaften die gerne als „Dienstleistungen des Vorstandes oder Geschäftsführers“
bezeichneten Tätigkeiten vom Versicherungsschutz aus. Das kann im Haftungsfall zu einem
bösen Erwachen führen.
Ein wichtiges Thema ist auch die Dauer des Versicherungsschutzes. In Deutschland werden D&OVersicherungen in aller Regel auf Basis des sogenannten Claims-made-Prinzips abgeschlossen.
Das heißt, dass nur die Pflichtverletzung versichert ist, die innerhalb der Laufzeit der Versicherungspolice oder einer Rückwärtsdeckung verursacht wurde, während die Inanspruchnahme der
versicherten Person innerhalb der Laufzeit der
Versicherungspolice erfolgt. Hierbei sollten Unternehmen eine ausreichende Rückwärtsversicherung – meistens unbegrenzt – abschließen.
Des Weiteren sollte eine ausreichende (Schaden-)
Nachmeldefrist nach Vertragsende vereinbart
werden. Die Ansprüche gegenüber Geschäftsführern verjähren gemäß § 43 Abs. 4 des GmbHGesetzes nach fünf Jahren. Für Vorstandsmitglie-
der von Aktiengesellschaften und Kreditinstituten
wurde die Verjährungsfrist im Rahmen des im
Jahre 2010 verabschiedeten Restrukturierungsgesetzes auf zehn Jahre erweitert. Es ist daher erforderlich, die Nachmeldefrist für versicherte Pflichtverletzungen vor der Beendigung des Versicherungsvertrags oder bei einem Wechsel des
Versicherers mit den gesetzlichen Verjährungsfristen zu synchronisieren.
Problematisch kann die Situation bei einem vorzeitigen Ausscheiden von Organmitgliedern oder
bei einem Eintritt in den Ruhestand werden. Das
bisherige Organmitglied, das nun nicht mehr im
Unternehmen tätig ist, erfährt in der Regel nichts
mehr über das Fortbestehen des D&O-Versicherungsvertrags. Im Zweifel erhält der pensionierte
Vorstand also keine Information über eine eventuelle Veränderung seines Versicherungsschutzes.
Gleichwohl besteht seine Haftung für Pflichtverstöße, die er während seiner Dienstzeit für das
Unternehmen begangen hat, im Rahmen der Verjährungsfrist fort. Daher ist es ratsam, vom D&OVersicherer eine Bestätigung des Bestehens und
des Deckungsumfangs innerhalb der Nachmeldefrist zu verlangen. Für die Verlängerung von Nachmeldefristen müssen Unternehmen häufig eine
Extraprämie zahlen. Wenn der frühere Arbeitgeber diese Zahlung verweigert, hat der Pensionär
die Möglichkeit, einen Deckungsschutz auf eigene
Kosten, zum Beispiel in Form einer persönlichen
D&O-Versicherung, zu erwerben.
Für Vorstandsmitglieder von Aktiengesellschaften
ist das seit August 2009 geltende Gesetz zur
Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG)
anzuwenden. Danach ist innerhalb der D&O-Versicherung für Vorstandsmitglieder ein Selbstbehalt von mindestens 10 Prozent des Schadens bis
zu dem Eineinhalbfachen der festen jährlichen
Vergütung zu vereinbaren. Dieser Selbstbehalt
wird in der Regel separat versichert, denn bei
einer angenommenen Abgabenbelastung von 50
Prozent bedeutet der gesetzliche Selbstbehalt,
dass ein Vorstandsmitglied rund drei BruttojahManagerhaftung | 25
DECKUNG
resgehälter persönlich aufzubringen hätte. Da der
Gesetzgeber ausdrücklich kein Versicherungsverbot zur Absicherung des Selbstbehalts ausgesprochen hat, haben einige Anbieter entsprechende
Produkte, die sogenannten Selbstbehaltsversicherungen, auf den Markt gebracht.
Aus Compliance-Gründen ist es anzuraten, die
Selbstbehaltsversicherung mit einer eigenständigen Deckungssumme abzuschließen, die von der
D&O-Versicherung des Unternehmens getrennt ist.
Da die Selbstbehaltsversicherung nur bei Schadenzahlungen und nicht bei Haftungsabwehr leistet,
empfiehlt es sich darüber hinaus, einen zusätzlichen Abwehrkostenschutz – zum Beispiel in Form
einer Rechtsschutzversicherung – zu integrieren,
damit der Vorstand im Fall einer Inanspruchnahme
des Versicherungsschutzes die eigene Abwehr mit
Anwälten seiner Wahl organisieren kann.
Eine D&O-Versicherung nützt wenig, wenn das
Organmitglied im Haftungsfall nur einen begrenzten Zugriff auf die Police hat. Viele Unternehmen
behandeln die D&O-Versicherung noch als sogenannte Tresorpolice. Oft kennen die Unternehmensleiter weder den Inhalt der Police noch die
Höhe der abgeschlossenen Versicherungssumme.
In vielen Haftungsfällen ist bei einem Pflichtverstoß und einer nachfolgenden Inanspruchnahme
das Verhältnis zwischen dem betroffenen
Geschäftsführer und den Gesellschaftern beziehungsweise zwischen Vorstand und Aufsichtsrat
massiv gestört. Häufig muss das Organmitglied
das Unternehmen unverzüglich verlassen und hat
keinen Zugriff mehr auf wichtige Geschäftsunterlagen, um sich künftig angemessen verteidigen zu
können. Viele Haftungsfälle prominenter Organmitglieder zeigen, dass durch diese Konstellation
die Aussichten auf eine wirkungsvolle Verteidigung schwinden und dass der Vorstand mit seinem Problem alleingelassen wird. Um Konfliktpotential zwischen dem in Anspruch genommenen
Organmitglied und dem Hausversicherer des
Arbeitgebers zu vermeiden, ist zu überlegen, die
D&O-Versicherung als persönlichen Schutz des
26 | Managerhaftung
Managements von vornherein bei einem spezialisierten Versicherer abzuschließen, der keine anderen Versicherungssparten anbietet. Somit werden
etwaige Interessenkonflikte vermieden, die entstehen könnten, wenn sich der Hausversicherer
im Lager des vielleicht nicht mehr im Unternehmen tätigen Managers wiederfindet und die
Anspruchsabwehr gegen seinen langjährigen
Kunden – das Unternehmen – führen muss.
Aus den zuvor beschriebenen Gründen sollte
jeder Unternehmensleiter mit seinem Unternehmen schon bei der Einstellung als Bestandteil des
Anstellungsvertrags vereinbaren, eine D&O-Versicherung abzuschließen. Diese Vereinbarung sollte
neben der Verpflichtung des Unternehmens zur
Aufrechterhaltung des Versicherungsschutzes
auch die Bestätigung beinhalten, dem früheren
Mitarbeiter die jeweils aktuell gültige Versicherungspolice und die Versicherungsbedingungen
auszuhändigen. In jedem Fall sollten die Höhe der
Versicherungssumme und die Versicherungsbedingungen durch einen spezialisierten Versicherungsmakler/-berater hinsichtlich Angemessenheit und Umfang begutachtet werden.
Sollten einer Führungskraft diese Sicherheits­
maßnahmen für die D&O-Absicherung nicht
genügen, kann sie noch eine persönliche D&OVersicherung abschließen. Zwar wollen oder können sich selbst hochdotierte Manager eine eigene
Deckung mit der vollen Versicherungssumme wie
in der Unternehmenspolice nicht leisten. Doch
auch eine geringere Versicherungssumme bietet
die Sicherheit, den selbst ausgewählten Versicherer an der Seite zu haben, wenn es um die Abwehr
unberechtigter Ansprüche geht. Etwa 90 Prozent
aller Haftungsfälle werden in Form einer Abwehr
der Ansprüche, die bereits sehr hohe Rechtsanwaltskosten verursachen können, von der Versicherungsgesellschaft reguliert. Auf den Rest entfallen Zahlungen für die Freistellung oder für
­Vergleiche, oder es handelt sich um die seltenen
Fälle, die gerichtlich ausgetragen werden. Mit
Abschluss einer persönlichen D&O-Versicherung
DECKUNG
kann sich der Geschäftsführer oder Vorstand
zumindest auf den Beistand und den Deckungsschutz des von ihm selbst ausgewählten Versicherers verlassen.
Versicherungsschutz für Aufsichtsräte
Wie gestaltet sich der Versicherungsschutz für die
Aufsichtsräte von Aktiengesellschaften? Diese
Frage bewegt den Markt spätestens seit dem
ARAG/Garmenbeck-Urteil von 1997. Danach haftet auch der Aufsichtsrat gemäß § 116 Aktiengesetz unbeschränkt mit seinem Gesamtvermögen,
sollte er bei der Überwachung des Vorstandes
seine Pflichten schuldhaft verletzt haben. Aber
auch in jüngerer Zeit offenbart sich eine Tendenz
zur Haftungsverschärfung von Aufsichtsräten.
Vermehrt beziehen die in Anspruch genommenen
Vorstände die Mitglieder der Kontrollgremien in
die Haftung ein. Das kann über eine Widerklage
oder mit der Aufforderung zum Streitbeitritt
geschehen. Vorstände behaupten dann zum eigenen Schutz, der Aufsichtsrat habe die den Schaden verursachenden Entscheidungen gebilligt
oder stillschweigend geduldet. Schon sehen sich
Aufsichtsräte einer Haftung ausgesetzt, obwohl
sie nicht Geschäftsleiter sind. So geschah es in
einem viel beachteten Prozess eines Düsseldorfer
Kreditinstituts gegen seine ehemaligen Vorstände
im Jahr 2012.
Es stellt sich dann unmittelbar die Frage der
gegenläufigen Interessen, für die ein und derselbe
Versicherer Deckungsschutz bereitstellen muss.
Aufsichtsräte werden dann eigene Anwälte beauftragen, damit keine Interessenvermischung stattfindet. Es bleibt zu hoffen, dass das Unternehmen
in einem solchen Fall eine ausreichende Versicherungssumme gewählt hat.
Ein weiteres Problem kann auf den Aufsichtsrat
zukommen, wenn die Versicherungssumme der
Unternehmenspolice durch vergangene Schadenfälle des Vorstands verbraucht ist. Dann steht für
Ansprüche gegen den Aufsichtsrat in einem neuen
Schadenfall keine Deckungssumme mehr zur Verfügung. Für diesen Fall hilft die Vereinbarung
einer zweifachen Jahreshöchstleistung der Versicherungssumme. Als weitere Lösung bietet sich
der Abschluss einer eigenen D&O-Versicherung
für den Aufsichtsrat mit ausreichender Deckungssumme an.
Auch die Mitglieder eines freiwillig eingerichteten
(GmbH-)Aufsichtsrats oder Beirats können für
eine fehlerhafte Überwachung der Geschäftsführung haftbar gemacht werden. Gerade in Zeiten
unternehmerischer Krisen kann eine solche Tätigkeit erhebliche Haftungsrisiken mit sich bringen,
da sich in rechtlicher Hinsicht die Überwachungspflichten zur Vermeidung einer Insolvenzverschleppung intensivieren. Eine Haftung kommt
aber auch bei zustimmungspflichtigen Geschäften in Betracht, sofern das Kontrollgremium seine
Zustimmung zu einem nachteiligen Geschäft
ohne die gebotene Information und die darauf
aufbauende Chancen- und Risikoabschätzung
erteilt (BGH vom 11.12.2006 – II ZR 243/05).
Ein besonders anspruchsvolles Kapitel stellt die
Schadenregulierung bei Haftungsfällen im Rahmen der D&O-Versicherung dar. Bereits bei Vertragsabschluss sollte eine fundierte Beratung darüber stattfinden, was geschäftsführende Organe
bei einer Inanspruchnahme von ihrem Versicherer
erwarten können. Grundsätzlich gilt für alle in
Deutschland tätigen Versicherungsgesellschaften,
eine zügige und für alle Parteien zufriedenstellende Schadenregulierung zu gewährleisten. Da
die D&O-Sparte noch jung ist, verfügen Versicherungsunternehmen, die erst kürzlich die D&OVersicherung aufgenommen haben, oft nicht über
ausreichende Kenntnisse, um einen komplexen
Schadenfall zu regulieren. Ein Manager, der mit
einer hohen Geldforderung konfrontiert wird,
benötigt aber die unverzügliche Hilfe der Rechtsanwälte seines Versicherers. Verzögerungen bei
der Deckungszusage für den üblicherweise
zunächst zu gewährenden Abwehrschutz sind
Managerhaftung | 27
DECKUNG
daher nicht zu akzeptieren. Auch sind langwierige
Erörterungen möglicher Ausschlussgründe, die zur
Versagung der Deckungsverpflichtung führen
könnten, vor der Übernahme der Rechtsverteidigungskosten nicht angezeigt. Vor dem Abschluss
einer D&O-Versicherung lohnt es sich also zu prüfen, ob der favorisierte Versicherer eine spezialisierte Schadenabteilung mit ausreichender Besetzung durch erfahrene Juristen vorhält.
Bei der D&O-Versicherung handelt es sich in erster Linie um ein Versprechen, das den in Anspruch
genommenen Manager davor schützt, für den
eingetretenen Vermögensschaden persönlich zu
haften. Im Wesentlichen sind D&O-Schadenfälle
von Haftungsfragen geprägt, die regelmäßig in
langwierigen Aufarbeitungen des Sachverhalts zu
klären sind. Es ist falsch zu glauben, dass eine
D&O-Versicherung den beanspruchten Schaden
schnell bezahlt. Vielmehr ist zunächst ausführlich
und gemeinsam mit dem betroffenen Manager
die Haftung zu prüfen. Meistens ist sie abzuwehren. Üblicherweise geht der Manager davon aus,
sorgfältig zum Vorteil seines Unternehmens
gehandelt zu haben, und wird eine Pflichtverletzung bestreiten. Immerhin ist seine leitende Tätigkeit regelmäßig seine Haupteinkommensquelle,
so dass seine Existenz und sein Ruf schnell auf
dem Spiel stehen können.
Bei den heute sehr weitgehenden Versicherungsbedingungen und dem eng begrenzten Ausschlusskatalog – zum Beispiel für direkt vorsätzliche Pflichtverletzungen – sind Ablehnungen des
Deckungsschutzes kaum mehr möglich. Bemühungen, dem Deckungsversprechen durch Hinhaltetaktiken, zahlreiche Nachfragen oder durch
Nichtreagieren zu entgehen oder langwierige,
zermürbende Deckungsprozesse einzugehen,
gehören zunehmend der Vergangenheit an. Die
meisten Versicherer regulieren Schadenfälle
schnell und effizient. Dazu gehört, dass der Versicherer nach einer Schadenmeldung unverzüglich
eine Deckungsentscheidung trifft.
28 | Managerhaftung
Wie sieht der optimale D&O-Deckungsschutz für Manager aus?
Welche Fragen sollten Geschäftsführer, Vorstände
und Aufsichts- und Beiräte bei der Abstimmung
der Versicherungskonditionen stellen? Zunächst
geht es um die Auswahl eines kompetenten und
mit der Managerhaftpflichtversicherung vertrauten Versicherungsmaklers/-beraters. Der qualifizierte Vermittler kennt den Markt und identifiziert
die Bedingungen und Preise, die am besten dem
jeweiligen Bedarf angepasst sind. Aus den vielen
Angeboten am Markt wird er das für den jeweiligen Kunden Bestmögliche aussuchen und empfehlen (Best-Advice-Prinzip). Dies bezieht sich
auch auf die Auswahl der richtigen Versicherungsgesellschaft inklusive der Fähigkeit des Versicherers, Schaden professionell zu regulieren.
Der wesentliche Faktor für eine bedarfsgerechte
Absicherung sind die dem D&O-Vertrag zugrundeliegenden Versicherungsbedingungen. Zudem
sollten folgende Fragen beantwortet werden:
•Besteht eine unbegrenzte Rückwärtsversicherung? Existiert eine Nachmeldefrist, die den
gesetzlichen Verjährungsfristen folgt?
•Besteht die Deckung ohne den Ausschluss professioneller Dienstleistung durch die Organmitglieder? Gilt die operative Tätigkeit als
explizit mitversichert?
•Ist der Versicherer auch Hausversicherer des
Unternehmens, oder fällt die Wahl besser auf
einen Spezialversicherer für Managerhaftung?
•Wie sinnvoll wäre der Abschluss einer persönlichen D&O-Versicherung als Ergänzung zur
Unternehmenspolice?
•Ist der Selbstbehalt bei Vorständen von Aktiengesellschaften ausreichend und unabhängig
von der Unternehmenspolice versichert?
•Hat der Manager Zugriff auf und die volle
Kenntnis über die D&O-Versicherung seines
Unternehmens? Hat er feste Vereinbarungen
mit seinem Arbeitgeber über deren Fortbestand getroffen? |
DIE AUTOREN
Autoren- und Herausgeberportraits
BLD Bach Langheid Dallmayr
BLD Bach Langheid Dallmayr ist die größte deutsche Anwaltssozietät mit ausschließlicher Spezialisierung auf Haftungs- und Versicherungsrecht. Derzeit arbeiten über 130 Rechtsanwälte an fünf Standorten. Ihre besondere Marktposition verdankt BLD einer jahrzehntelangen strategischen Fokussierung
auf den Versicherungsmarkt. Über 70 Prozent der großen deutschen Versicherungsunternehmen sowie
internationale Mandanten beauftragen die Kanzlei regelmäßig mit Prozessführung und Beratung.
Im Bereich der Unternehmensleiterhaftung ist die Abwehr geltend gemachter Schadenersatzansprüche –
zum Beispiel gegen Vorstände, Aufsichtsräte und Geschäftsführer – Schwerpunkt der Kanzleitätigkeit.
BLD verfügt hier über ein erfahrenes Team von spezialisierten Anwälten, das regelmäßig die Haftungsabwehr sowohl mittelbar im Auftrag der beteiligten Versicherer als auch unmittelbar für betroffene
Unternehmensleiter in Abstimmung mit dem/den beteiligten Versicherer/n übernimmt.
Über die letzten Jahre war die Kanzlei in zahlreiche große Haftungskomplexe aus unterschiedlichen
Branchen eingebunden. Von dieser Erfahrung profitieren alle Mandanten – unabhängig von der Größe
des Unternehmens, in dem der Unternehmensleiter tätig war.
Als ausgewiesene Spezialisten leiten Björn Seitz und Bastian Finkel, beide Partner der Kanzlei,
das D&O-Expertenteam. Sie werden regelmäßig von den führenden Branchenpublikationen
(JUVE, Chambers) unter den Topnamen im Bereich der Unternehmensleiterhaftung genannt.
Michael Jakobs ist Teil des D&O-Expertenteams und hat einen besonderen Schwerpunkt im Bereich
Banken und Unternehmenstransaktionen.
DUAL Deutschland GmbH
Die DUAL Deutschland GmbH mit Firmensitz am Versicherungsstandort Köln und einer Niederlassung
in Wien ist seit 2005 als Spezialist für die sogenannten Financial-Lines-Sparten wie D&O-, E&O-, Prospekthaftungs-, Vertrauensschaden- und Rechtsschutzversicherungen tätig. Als Assekuradeur hält DUAL
exklusive Zeichnungsvollmachten von finanzstarken, internationalen Versicherern. Über 3.500 Versicherungsnehmer aus Industrie und Mittelstand vertrauen den angebotenen Produkten und Dienstleistungen. Die DUAL unterstützt ihre Partner bei der Erstellung ganzheitlicher Versicherungslösungen und
­bietet mit einer professionellen Schadenabteilung schnelle und unkomplizierte Hilfe im Schadenfall.
DUAL Deutschland gehört zur DUAL International Group, London. Die weltweit größte spezialisierte
Underwriting Agency ist bereits seit 1998 tätig und Marktführer im Bereich Financial Lines. DUAL
­International erreicht mit seinen 350 Mitarbeitern in 24 Zeichnungsbüros in Europa, Asien, Australien,
den USA und Lateinamerika eine jährliche Prämie von über 600 Millionen Euro.
Managerhaftung | 29
DIE AUTOREN
Manuel Wirtz ist Geschäftsführer der DUAL Deutschland GmbH und verantwortet die Bereiche Underwriting und Business Development. Er verfügt über 15 Jahre Erfahrung im Industrieversicherungs­
bereich. Im Bereich Financial Lines (D&O) ist er unter anderem zuständig für die Produktentwicklung
und Versicherungstechnik. Als Mitglied des Chartered Insurance Institute, London, nimmt er zudem
eine Schnittstellenfunktion zum internationalen Versicherungsmarkt Lloyd’s of London wahr. Er ist
­Diplom-Kaufmann (FH) und FCII.
Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Die Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ist eine der drei großen deutschen
Prüfungs- und Beratungsorganisationen. EY ist einer der Marktführer für Wirtschaftsprüfung,
­Steuerberatung, Transaktionsberatung sowie Risiko- und Managementberatung. Wir bieten sowohl
großen als auch mittelständischen Unternehmen ein umfangreiches Portfolio von Dienstleistungen an:
Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Rechtsberatung, Transaktionsberatung, Advisory Services und
Immobilienberatung. Unsere über 7.400 Mitarbeiter in Deutschland sind durch gemeinsame Werte
und unseren hohen Qualitätsanspruch verbunden. Gemeinsam mit den 190.000 Kollegen der
­internationalen EY-Organisation betreuen wir unsere Mandanten überall auf der Welt.
Marc Böhlhoff ist Partner bei EY im Bereich Financial Services.
Corinna Stürke ist Consultant bei EY im Bereich Financial Services.
F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen Gmbh
Die F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH mit Sitz in Frankfurt
am Main ist eine 100-prozentige Tochter der F.A.Z. GmbH. In Zusammenarbeit mit Auftraggebern und
Partnern entwickelt das F.A.Z.-Institut zielgruppengerechte Kommunikationslösungen und Konzepte.
Es bietet insbesondere Netzwerkplattformen zu den Themen Kommunikation, Innovation, Außen­
wirtschaft und Human Resources sowie zu allgemeinen Managementthemen. Im Zentrum stehen
­aufeinander abgestimmte Angebote aus Publikationen, Veranstaltungen, Analysen, Netzwerkprojekten
und Dienstleistungen. Durch Formate wie Konferenzen, Kongresse und Workshops, Studien, Fachzeitschriften, Onlineportale, journalistische Übersetzungen, redaktionelle Auftragsarbeiten und Medien­
resonanzanalysen eröffnet das F.A.Z.-Institut Geschäftspartnern Zugänge zu relevanten Zielgruppen.
Dr. Guido Birkner ist Redakteur im Bereich Studien und Marktforschung des F.A.Z.-Instituts.
30 | Managerhaftung
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Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft mbB
Theodor-Heuss-Ring 13–15, 50668 Köln
Telefon: 0221 944027-893
E-Mail: [email protected]
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Schanzenstraße 36 / Gebäude 197, 51063 Köln
Telefon: 0221 168026-12
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Marc Böhlhoff
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Dr. Guido Birkner
F.A.Z.-Institut für Managememt-, Markt- und
Medieninformationen GmbH
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Telefon: 069 7591-3251
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