proposta de avaliação de recursos humanos em - Sucesu-RS

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE INFORMÁTICA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM
ÊNFASE EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
CRISTIAN BIANCHI SANTINI
PROPOSTA DE AVALIAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS EM
PROJETOS DE TI EM AMBIENTE GERENCIADO POR SCRUM
Porto Alegre
2012
CRISTIAN BIANCHI SANTINI
PROPOSTA DE AVALIAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS EM
PROJETOS DE TI EM AMBIENTE GERENCIADO POR SCRUM
Dissertação apresentada como requisito á
obtenção do grau de Especialização em
Gerenciamento
de
Projeto
Ênfase
em
Tecnologia da Informação da Faculdade de
Informática
da
Pontifícia
Católica do Rio Grande do Sul.
Orientador: Prof. MSc. Roberto Petry
Porto Alegre
2012
Universidade
RESUMO
Avaliação de Desempenho tem sido uma ferramenta importante nas
organizações, bastante utilizada para: manter a motivação e o compromisso do
funcionário; melhorar o desempenho; estimular a eficácia da comunicação interna;
ajustar os objetivos com as metas da organização e da equipe; analisar o
desenvolvimento; avaliar o potencial do funcionário; etc. Com a difusão do Scrum
nas empresas de Tecnologia da Informação, a forma como a Avaliação de
Desempenho é abordada vem mudando. O que cada funcionário de uma empresa
busca, é o seu desenvolvimento e se a empresa conseguir ajudá-lo neste aspecto,
lucrará pois terá um funcionário mais comprometido e ao mesmo tempo mais apto a
realizar as tarefas que lhe são incumbidas. O funcionário por sua vez estará mais
satisfeito e menos propenso a deixar a empresa, por ter por trás o apoio e saber que
a empresa também se compromete com ele. Para auxiliar na busca por esta sinergia
entre empresa e funcionário, este trabalho estuda algumas metodologias de
avaliação de desempenho conhecidas e propõe uma forma de mesclá-las e aplicálas em ambientes gerenciados por Scrum, realizando assim não só a avaliação da
equipe, mas também do indivíduo, visando o seu crescimento e mantê-lo motivado
para realizar suas atividades contribuindo o máximo para o desenvolvimento da
equipe como um todo.
Palavras- chave: Scrum, Avaliação de Desempenho
ABSTRACT
Performance Appraisal has been an important tool for the organizations, often
used to: keep employee motivated and committed, improve performance, encourage
effectiveness of internal communication, set goals with organizational goals and
team, analyze the development of the employee; evaluate the potential of the
employee, etc. Since Scrum is becoming common in Technology Information
companies, the way how the Performance Appraisal has been addressed has
changed. What every employee of a company look for, is the development, and
whether the company can help him on that, it will profit from a more committed
employee that will be able to perform the tasks entrusted to him. The employee in
turn will be more satisfied and less likely to leave the company, because he has the
support and know that the company is committed with him. To assist in this quest for
synergy between company and employee, this paper studies some known
methodologies for performance appraisal and proposes a way to merge them and
apply them in an environment managed by Scrum, thus performing not only the team
evaluation, but also appraising each person, to spur growth and keep them motivated
to accomplish their activities, contributed the most to the development of the
employee and the team as a whole.
Key Words: Scrum, Performance Appraisal
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Organização matricial forte .............................................................. 12
Figura 2. Organograma da Empresa XYZ ...................................................... 13
Figura 3. Estrutura do Scrum .......................................................................... 16
Figura 4. Exemplos de gráficos de Burndown ................................................ 18
Figura 5 - Fluxo do Scrum .............................................................................. 20
Figura 7. Matriz de Responsabilidades RACI ................................................. 34
Figura 8. Perfil dos entrevistados ................................................................... 41
Figura 9. Tempo de experiência com Scrum (anos) ....................................... 41
Figura 10. Métricas para avaliação de desempenho ...................................... 43
Figura 11. Técnicas de avaliação de desempenho ......................................... 43
Figura 12. Ferramentas que auxiliam na avaliação de desempenho .............. 44
Figura 13. Aspectos considerados na avaliação de desempenho .................. 45
Figura 14 - Template de avaliação recebida pelo Avaliador ........................... 47
Figura 15 - Notas atribuídas pelo Avaliador 1 ................................................. 48
Figura 16 - Notas atribuídas pelo Avaliador 2 ................................................. 48
Figura 17 - Consolidação das avaliações ....................................................... 49
Figura 18 - Metas por sprint ............................................................................ 52
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Condições e critérios de qualidade associados a competências ... 28
Tabela 2 – Métricas ........................................................................................ 31
Tabela 3 - Pesos atribuídos aos aspectos comportamentais .......................... 47
LISTA DE SIGLAS
BSC – Balanced Scorecard
PDCA – Plan, Do, Check, Action
PMO – Project Management Office
RH – Recursos Humanos
TI – Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1.
Introdução .......................................................................................................... 9
2.
Caracterização da Organização e do seu Ambiente .................................... 12
3.
Objetivos .......................................................................................................... 14
3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 14
3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 14
4.
Refencial Teórico ............................................................................................ 15
4.1 Scrum ............................................................................................................... 15
4.1.1Histórico ............................................................................................................ 15
4.1.2Conceito ............................................................................................................ 16
4.1.3Papéis no Scrum ............................................................................................... 18
4.1.4Fluxo do Scrum ................................................................................................. 20
4.2 Metodologias de Avaliação de Desempenho ................................................ 24
4.2.1A Avaliação de Desempenho por Múltiplas Fontes ou 360 Graus .................... 24
4.2.2Gestão por Competências ................................................................................. 26
4.3 Métricas no Gerenciamento de Projetos ....................................................... 29
4.4 Gestão de Recursos Humanos ...................................................................... 32
4.4.1Planejamento de Recursos Humanos ............................................................... 32
4.4.1.1
Lista De Papéis e Responsabilidades ....................................................... 33
4.4.1.2
Organogramas do Projeto ......................................................................... 34
4.4.1.3
Plano de Gerenciamento Pessoal ............................................................. 34
5.
Pesquisa Qualitativa ....................................................................................... 36
5.1 Metodologia de Trabalho ................................................................................ 36
5.1.1Expert Interview................................................................................................. 37
5.1.2Processo das Entrevistas .................................................................................. 38
5.1.3Criação do Questionário .................................................................................... 38
5.1.4Seleção dos Entrevistados ................................................................................ 39
5.1.5Aplicação do Questionário ................................................................................ 40
5.1.6Consolidação das Respostas ............................................................................ 40
6.
Modelo de Avaliação Proposto ...................................................................... 46
6.1 Parte 1 do Modelo Proposto ........................................................................... 46
6.2 Parte 2 do Modelo Proposto ........................................................................... 49
7.
Conclusão ........................................................................................................ 53
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 55
ANEXO I – Questionário 1....................................................................................... 57
9
1. INTRODUÇÃO
Nos últimos anos as empresas de TI do Brasil vem buscando novas
metodologias e técnicas de gerenciamento de suas equipes. O Scrum é um exemplo
destas novas abordagens que chegou ao Brasil no início da década de 2000.
Desde então, quando o Scrum começou a ser mais conhecido e introduzido
nas empresas de TI do Brasil, a forma como se tem tratado a questão de avaliação
de desempenho tem mudado. O motivo disso é a maneira como o Scrum trata desse
aspecto, que diverge da maneira tradicional de avaliação de desempenho.
Mas, o que exatamente é o Scrum?
O Scrum foi criado inicialmente como um framework para gerenciamento
projetos na indústria convencional, em 1995, Ken Schwaber formalizou o Scrum
para projetos de desenvolvimento de software. Scrum foi fortemente baseado no
processo Lean da Toyota.
Scrum não é um processo, ou uma técnica para o desenvolvimento de
produtos. Ao invés disso, é um framework dentro do qual você pode empregar
diversos processos e técnicas. O papel do Scrum é fazer transparecer a eficácia
relativa das suas práticas de desenvolvimento para que você possa melhorá-las,
enquanto provê um framework, dentro do qual, produtos complexos podem ser
desenvolvidos (Schwaber e Sutherlan, 2011).
Ainda segundo Schwaber e Sutherlan (2011), Scrum, que é fundamentado na
teoria de controle de processos empíricos, emprega uma abordagem iterativa e
incremental para otimizar a previsibilidade e controlar riscos. Três pilares sustentam
cada implementação de controle de processos empíricos: Transparência, Inspeção e
Adaptação.
Depois desta breve explicação sobe o Scrum, precisamos entender o que é e
para que serve a avaliação de desempenho dentro das organizações.
As empresas empregam uma ampla gama de sistemas de avaliação. Alguns
dos sistemas são conduzidos pelo gerente; em que o avaliador redige
documentação e compartilha o resultado de seu trabalho com a pessoa que está
sendo avaliada. Em outros, o papel do avaliador é o de ajudar a pessoa a avaliar
sua contribuição no desempenho da organização. Em algumas organizações, as
avaliações são determinadas pelas implicações de remuneração por grau de
10
desempenho. Em outras, de salários, as revisões de desempenho e de carreira são
feitas em separado (GILLEN, 2000).
Ainda segundo Gillen (2000), a avaliação formal tem raízes nas grandes
organizações burocráticas, onde era normal dizer aos funcionários qual o seu
desempenho, que treinamento deveriam receber, para que cargos deveriam ser
transferidos e em que níveis seriam promovidos. A avaliação anual era a maneira
pela qual as informações relevantes eram comunicadas.
Um programa de avaliação de desempenho deve atender aos seguintes
objetivos (PONTES, 1991):

comunicação do desempenho ao funcionário, com a finalidade de
aperfeiçoá-lo, criação de clima de diálogo, eliminação de dissonâncias,
ansiedades e incertezas.

estabelecimento de objetivos para os subordinados.

levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento. Um
desempenho ruim pode ser indício de uma necessidade de treinamento
e um bom desempenho pode indicar potencial a ser explorado e
desenvolvido.

planejamento de carreira. Orienta a trajetória das pessoas em suas
carreiras profissionais.

retro-informação
para
o
recrutamento
e
seleção,
quanto
ao
preenchimento das vagas.

pode ajudar em diagnósticos de cargos não muito bem estruturados ou
projetados.

pode, ainda, ser usado para concessões de aumentos salariais. Seu
uso, neste caso, deve ser distanciado da data de avaliação.
Este trabalho de pesquisa caracteriza-se como um Estudo de Caso, que é
aplicado em uma empresa situada em Porto Alegre-RS, cujo nome não será
revelado, que será daqui por diante chamada de ―Empresa XYZ‖. O trabalho está
estruturado da seguinte forma:
O capítulo 2 apresenta a caracterização da Empresa XYZ, apresentando
algumas informações importantes para este estudo, como a estrutura organizacional
da empresa.
11
No capítulo 3 são definidos o objetivo geral e os objetivos específicos do
trabalho.
No capítulo 4 é apresentado o referencial teórico que serviu de base para este
trabalho com a revisão de alguns conceitos como Scrum e algumas Metodologias de
Avaliação de Desempenho: Avaliação de Desempenho por Múltiplas Fontes (360
Graus); Gerenciamento por Competências; Avaliações Externas. Também é
apresentada uma revisão do Gerenciamento de Recursos Humanos segundo o
PMBOK (2008) e um estudo sobre Métricas.
O capítulo 5 apresenta a Pesquisa Qualitativa realizada para apoiar as
proposições feitas posteriormente. Aqui é disposta a metodologia de pesquisa
empregada e a consolidação dos resultados da pesquisa.
No capítulo 6 é apresentada a solução proposta, ou seja, o Modelo de
Avaliação de Desempenho proposto com base na pesquisa realizada e apoiada no
referencial teórico apresentado.
No capítulo 7 é apresentado a Avaliação dos Resultados.
Finalmente, no capítulo 8 temos a Conclusão do trabalho.
12
2. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO SEU AMBIENTE
Este capítulo tem como objetivo realizar uma breve apresentação da
organização em estudo.
A Empresa XYZ é uma empresa multinacional com sede nos Estados Unidos
e laboratórios espalhados em diversas partes do mundo. Neste trabalho, o foco de
pesquisa é sobre a unidade brasileira da mesma. Situada em Porto Alegre, no
estado do Rio Grande do Sul.
A estrutura organizacional segue o modelo matricial, formado pelo Gerente
Sênior, Gerente de Portfólio, Gerente de PMO, Gerentes de Pessoas, Gerente de
Projetos, Gerentes de Testes, Líder Técnico, Desenvolvedores e Testadores.
De acordo com a classificação PMBOK – 4º Edição sobre tipos de estruturas
organizacionais, a Empresa XYZ é uma Organização Matricial Forte, as quais
possuem muitas das características da organização projetizada e podem ter
gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal
administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.
Figura 1. Organização matricial forte
Fonte: PMBOK – 4ª edição.
Na Empresa XYZ, cada equipe é formada por um Gerente de Projetos,
Desenvolvedores e Testadores. Na figura abaixo é apresentada a organização das
equipes para melhor visualização.
13
Figura 2. Organograma da Empresa XYZ
Fonte: Autoria Própria, 2012.
14
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é realizar uma análise comparativa de
metodologias de avaliação de desempenho aplicadas a equipes gerenciadas com
métodos ágeis, mais especificamente Scrum.
3.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste trabalho são:

estudo da bibliografia de gerenciamento de projetos baseando no
framework Scrum.

estudo da bibliografia de metodologias de avaliação de desempenho.

criação de um survey para validar as metodologias de avaliação de
desempenho a serem estudadas.

analise das metodologias estudadas.

propor um modelo de avaliação a ser aplicado em equipes gerenciadas
sob o framework Scrum.
15
4. REFENCIAL TEÓRICO
4.1 SCRUM
―O mantra do Scrum é a maximização
do retorno sobre o investimento (ROI).‖
Guilherme Chapiewsk
Scrum é um processo iterativo e incremental para o desenvolvimento de
projetos e utilizado desde 1990. O seu objetivo é entregar o máximo de valor de
negócio no menor tempo.
O Scrum tem como foco o PDCA (Plan, Do, Check, Action), resultando na
melhoria contínua.
Inicialmente, ele foi concebido para utilização em projetos de software, que
possuem algumas características, tais como:

são empíricos: complexos, caóticos, com detalhes pouco conhecidos;

difícil estimativa de tempo de duração das atividades;

os requisitos mudam constantemente.
4.1.1 Histórico
O Scrum foi desenvolvido por Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff
McKenna em 1993, quando trabalhavam na Easel Corporation. Ele foi depois
popularizado pelos esforços de Ken Schawaber e mais recentemente pela Scrum
Alliance (www.scrumalliance.org) (Ambler, 2008).
Um breve resumo do histórico da metodologia Scrum com as datas mais
importantes:

em 1986, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka descreveram uma nova
abordagem para o desenvolvimento de produtos em que todas as
fases do processo se sobrepõem, e a equipe trabalha em conjunto nas
diferentes fases.
16

em 1991 DeGrace e Stahl em "Wicked Problems, Righteous Solutions"
se referem a esta abordagem como Scrum (termo que vem do rugby).

no início de 1990 a metodologia Scrum foi introduzida em algumas
empresas por Ken Schwaber, e foi pela primeira vez chamado de
Scrum por Jeff Sutherland, John Scumniotales, e Jeff McKenna.

em
1995,
Sutherland
e
Schwaber
descreveram
o
Scrum
e
apresentaram os resultados na OOPSLA em Austin.

2001 "Agile Software development with Scrum" livro escrito por Ken
Schwaber e Mike Beedle.
4.1.2 Conceito
O Scrum baseia todas as suas práticas sobre uma estrutura de processo
iterativo incremental. A estrutura do Scrum é mostrada na Figura 3. O círculo de
baixo representa uma iteração de atividades de desenvolvimento, que ocorrem uma
após outra. A saída de cada iteração é um incremento no produto. O círculo de cima
representa as inspeções diárias que ocorrem durante as iterações, em que os
membros da equipe se reúnem para inspecionar as atividades dos outros membros
e fazer as devidas adaptações. As iterações são feitas sobre uma lista de requisitos
(Schwaber, 2004).
Figura 3. Estrutura do Scrum
Fonte: Schwaber, 2004
Esta estrutura trabalha da seguinte maneira: No início de uma iteração, a
equipe analisa o que deve fazer. Em seguida, eles então selecionam o que
acreditam que possa agregar valor ao produto no fim da iteração. A equipe, então,
realiza o trabalho até o resto da iteração. No final da iteração, a equipe apresenta a
17
funcionalidade que construiu, para que os stackholders possam inspecionar as
funcionalidades, e adaptações oportunas ao projeto podem ser feitas.
O coração do Scrum está na iteração. A equipe revisa os requisitos, considera
a tecnologia disponível, e avalia suas próprias habilidades e capacidades. Em
seguida, coletivamente determina a como construir a funcionalidade, modificando a
sua abordagem diária à medida que encontram novas complexidades, dificuldades e
surpresas. A equipe descobre que precisa ser feito e seleciona a melhor maneira de
fazê-lo. Este processo criativo é o coração da produtividade do Scrum (Schwaber,
2004).
O framework Scrum consiste em um conjunto formado por Times de Scrum e
seus papéis associados, Time-Boxes (eventos com duração fixa), Artefatos e
Regras.
Veremos cada um deles em detalhe a seguir. Mas antes disso vamos
apresentar alguns conceitos, principais artefatos utilizados pelo Scrum.
Product Backlog – é uma lista priorizada de tudo que pode ser necessário no
produto, ou seja, todos os requisitos do sistema.
Sprint Backlog – é uma lista de tarefas para transformar o Product Backlog,
por uma Sprint, em um incremento do produto potencialmente entregável. Um
requisito do Product Backlog pode gerar uma ou mais atividades no Sprint Backlog.
Burndown – é uma medida do backlog restante pelo tempo. Um Burndown
de Release mede o Product Backlog restante ao longo do tempo de um plano de
release. Um Burndown de Sprint mede os itens do Sprint Backlog restantes ao longo
do tempo de uma Sprint.
A seguir alguns exemplos de gráficos de Burndown.
18
Figura 4. Exemplos de gráficos de Burndown
4.1.3 Papéis no SCRUM
Uma galinha e um porco estão juntos quando a galinha diz:
―Vamos abrir um restaurante!‖
O porco reflete e então diz:
―Como seria o nome desse restaurante?‖
A galinha diz: ―Presunto com Ovos!‖
O porco diz: ―Não, obrigado, eu estaria comprometido, mas
você estaria apenas envolvida!‖
O Time do Scrum é composto pelo Scrum Master, Product Owner e pelo Time
do projeto.
19
Scrum Master – O Scrum Master é o responsável por fazer o ambiente
Scrum funcionar, verificando se o time está respeitando e cumprindo os valores e
práticas do Scrum.
Ele também orienta o time no Daily Meeting corretamente e é o responsável
por remover todos os impedimentos apontados.
Ele protege a equipe de interferências externas, assegura que os Sprints não
contenham itens além do que pode ser realmente entregue.
O Scrum Master educa o Time de Scrum treinando-o e levando-o a ser mais
produtivo e a desenvolver produtos de maior qualidade. O Scrum Master ajuda o
Time de Scrum a entender e usar auto-organização e multidisciplinaridade
(Schwaber e Sutherland, 2011).
Product Owner – O Product Owner é a única pessoa responsável pelo
gerenciamento do Product Backlog e por garantir o valor do trabalho realizado pelo
Time. Essa pessoa mantém o Product Backlog e garante que ele está visível para
todos. Todos sabem quais itens têm a maior prioridade, de forma que todos sabem
em que se irá trabalhar (Schwaber e Sutherland, 2011).
Ele é a pessoa que representa o cliente, que conhece o negócio e as regras
do funcionamento dele, e é ele que está interessado pelo ROI(Return of investment).
O Product Owner é responsável por criar o Product Backlog e priorizá-lo.
Como ele é quem sabe o que é mais importante pro negócio, ele também fará as
alterações dos itens, seja prioridade ou remoção e adição de novos.
Time do projeto – O Time é responsável por transformar itens do Product
Backlog em itens do Sprint Backlog e transformar esses itens em software pronto
para ser entregue.
As equipes de Scrum contém geralmente entre 5 e 9 pessoas, não mais do
que 10, isso é essencial para a boa prática do Scrum. Os membros são
multifuncionais,
podendo
conter
desenvolvedores,
designers,
arquitetos
da
informação, etc.
Times também são auto-organizáveis. Ninguém – nem mesmo o Scrum
Master – diz ao time como transformar o Product Backlog em incrementos de
funcionalidades entregáveis. O Time descobre por si só. Cada membro do Time
aplica sua especialidade a todos os problemas. A sinergia que resulta disso melhora
a eficiência e eficácia geral do Time como um todo (Schwaber e Sutherland, 2011).
20
4.1.4 Fluxo do SCRUM
Durante todo o fluxo do Scrum os seguintes eventos acontecem: Reunião de
Planejamento da Release, a Sprint, Reunião de Planejamento da Sprint, Daily
Scrum, Revisão da Sprint e Retrospectiva da Sprint.
A seguir veremos alguns detalhes de cada um dos eventos. Na figura abaixo,
temos a visão geral do fluxo do Scrum.
Figura 5 - Fluxo do Scrum
Reunião de Planejamento da Release – O propósito do planejamento da
release é o de estabelecer um plano e metas que o Time de Scrum e o resto da
organização possam entender e comunicar (Schwaber e Sutherland, 2011).
No planejamento da release, é onde se estabelece as metas e prioridades do
Product
Backlog,
aponta
os
principais
riscos
e
características
gerais
e
funcionalidades que estarão presentes na release.
Mudanças no plano da release podem ocorrer a cada Sprint.
Sprint – A Sprint é uma iteração. Sprints têm duração fixa. Durante a Sprint, o
Scrum Master garante que não será feita nenhuma mudança que possa afetar a
meta da Sprint. Tanto a composição do time quanto as metas de qualidade devem
permanecer constantes durante a Sprint. As Sprints contêm e consistem na reunião
de Planejamento de Sprint, o trabalho de desenvolvimento, a Revisão da Sprint e a
Retrospectiva da Sprint. As Sprints ocorrem uma após outra, sem intervalos entre
elas (Schwaber e Sutherland, 2011).
21
Reunião de Planejamento da Sprint – é o momento em que se planeja cada
Sprint. Deve acontecer no início da Sprint e tem duração variável, dependendo do
tamanho das Sprints. Para Sprints de trinta dias, recomenda-se que durem oito
horas.
A Reunião de Planejamento da Sprint consiste de duas partes. A primeira
parte é o momento no qual é decidido o que será feito na Sprint. A segunda parte é
o momento no qual o Time entende como desenvolverá essa funcionalidade em um
incremento do produto durante a Sprint (Schwaber e Sutherland, 2011).
É neste ponto que os objetivos da Sprint são definidos, estes objetivos são
obtidos a partir do Product Backlog e são eles que guiarão os membros da equipe
ao desenvolvimento de funcionalidades que agregarão valor ao produto final.
Daily Scrum – são reuniões diárias, de 15 minutos que ocorrem sempre no
mesmo horário, normalmente os participantes ficam de pé, exatamente para evitar
que a mesma se estenda por mais do que os 15 minutos estabelecidos. É papel do
Scrum Master garantir que essas reuniões sejam realizadas e não demorem mais
que 15 minutos.
Neste reunião, 5 perguntas são respondidas:

o que eu realizei desde a última reunião?

o que eu vou fazer antes da próxima reunião?

quais obstáculos estão em meu caminho?
As Daily Scrums melhoram a comunicação, eliminam outras reuniões,
identificam e removem impedimentos para o desenvolvimento, ressaltam e
promovem a tomada rápida de decisões e melhoram o nível de conhecimento de
todos acerca do projeto (Schwaber e Sutherland, 2011).
Revisão da Sprint – reunião realizada ao final da Sprint, normalmente de
quatro horas para Sprint de trinta dias. Nessa reunião o Time do projeto e os
stackholders discutem o que foi realizado na Sprint. O Time discute sobre o que
correu bem e os problemas encontrados durante a iteração.
Baseados nisso e em mudanças no Product Backlog feitas durante a Sprint,
eles colaboram sobre quais são as próximas coisas que podem ser feitas. Essa é
uma reunião informal, com a apresentação da funcionalidade, que tem a intenção de
promover a colaboração sobre o que fazer em seguida (Schwaber e Sutherland,
2011).
22
Retrospectiva da Sprint – reunião que ocorre após a Revisão da Sprint e
antes do início da próxima Sprint, com duração de três horas para Sprints de um
mês.
A finalidade da Retrospectiva é inspecionar como correu a última Sprint em se
tratando de pessoas, das relações entre elas, dos processos e das ferramentas. A
inspeção deve identificar e priorizar os principais itens que correram bem e aqueles
que, se feitos de modo diferente, poderiam ter deixado as coisas ainda melhores.
Isso inclui a composição do Time de Scrum, preparativos para reuniões,
ferramentas, definição de ―pronto‖, métodos de comunicação e processos para
transformar itens do Product Backlog em alguma coisa ―pronta‖. No final da
Retrospectiva da Sprint, o Time de Scrum deve ter identificado medidas de factíveis
melhorias que ele implementará na próxima Sprint. Essas mudanças se tornam a
adaptação para a inspeção empírica (Schwaber e Sutherland, 2011).
A Retrospectiva da Sprint compreende cindo etapas, conforme Derby e
Larsen (2006):

preparar o cenário

coletar dados

gerar idéias

decidir o que fazer

fechar a retrospectiva
Preparar o cenário – preparar o cenário ajuda as pessoas a focarem no
trabalho que elas têm em mãos. Reitera a meta de tempo a ser cumprida durante a
retrospectiva, e contribui para criar uma atmosfera onde as pessoas se sentem
confortáveis.
Começa com uma simples saudação de boas vindas e agradecimento de pelo
tempo investido pelas pessoas para participar da retrospectiva. Reafirmar o
propósito da retrospectiva e a meta para a reunião. Lembrar as pessoas quanto
tempo a reunião perdurará (Derby e Larsen, 2006).
Coletar os dados – consiste de coletar os dados sobre o Sprint que passou.
Isto é importante pois, caso algum membro tenha faltado alguns dias de trabalho, o
mesmo será informado sobre o que aconteceu, e não se sentirá inseguro para falar
de algo que ele não participou.
23
Mesmo quando as pessoas estão presentes, eles não vêem tudo que
acontece, e pessoas diferentes têm diferentes perspectivas sobre o mesmo evento.
A coleta de dados cria uma imagem compartilhada do que aconteceu. Sem uma
visão comum, os indivíduos tendem a verificar suas próprias opiniões e crenças. A
coleta de dados expande a perspectiva de todos (Derby e Larsen, 2006).
Gerar idéias – Essa é a hora de perguntar "Por quê?" e começar a pensar
sobre o que fazer diferente. Ao gerar idéias, a equipe considera os dados para
identificar os pontos fortes e fracos da iteração anterior.
Induzir a equipe a analisar as condições, interações e padrões que
contribuíram para seu sucesso. Investigar as falhas e deficiências. Procurar riscos e
eventos inesperados ou resultados (Derby e Larsen, 2006).
O trabalho desta fase é considerar possibilidades adicionais, olhar para as
causas e efeitos e pensar nelas analiticamente. É uma forma de fazer o Time pensar
junto.
Essas idéias ajudam o time a perceber como trabalhar de forma mais eficiente
– o que é a meta das Reuniões de Retrospectivas.
Decidir o que fazer – Neste ponto já temos uma lista de melhorias. É a hora
de escolher dentre as mais importantes e planejar como fazer para botá-las em
prática.
É importante, se a lista for muito extensa, escolher apenas algumas das
melhorias propostas, pois se o Time tentar por em prática todas ao mesmo tempo,
corre o sério risco de não conseguir implantar nenhuma delas.
Fechar a retrospectiva – O fechamento é quando as decisões e idéias
geradas na retrospectiva são documentadas. Isso é importante para que as pessoas
não deixem de lado que deve ser feito. As melhorias propostas devem estar
documentas para que sejam seguidas.
Para encerrar o assunto Retrospectivas, veja o que dizem Derby e Larsen
(2006):
―Ajude a sua equipe a decidir como eles vão manter o que eles aprenderam a
partir da retrospectiva. Acompanhe as novas práticas com cartazes ou grandes
gráficos visíveis. Use uma câmera digital criar um registro visual. Os aprendizados
pertencem à equipe e aos seus membros: não ao treinador, não ao líder da equipe,
e não a você, como líder da retrospectiva. A equipe precisa possuí-los.‖
24
4.2 Metodologias de Avaliação de Desempenho
Neste Capítulo serão apresentadas algumas metodologias conhecidas de
avaliação de desempenho.
Estas metodologias serão estudadas para posteriormente serem avaliadas, e
determinar quais delas, ou quais aspectos de cada uma delas podem ser
empregados em avaliação de desempenho nas equipes que trabalham sob a
metodologia Scrum, para realizar a avaliação de desempenho de cada membro da
equipe.
Começaremos estudando a Avaliação 360 Graus, introduzindo a metodologia,
apresentando suas características e como ela é empregada. O estudo prosseguirá
com a Gestão por Competências e se encerrará com Avaliações Externas.
4.2.1 A Avaliação de Desempenho por Múltiplas Fontes ou 360 Graus
A gestão do desempenho no trabalho caracteriza-se como subsistema de
gestão de pessoas. Envolve atividades de planejamento, acompanhamento e
avaliação do trabalho, tendo como objetivo principal, sob uma perspectiva
funcionalista, o aprimoramento do desempenho das pessoas (Brandão e Guimarães,
2001). Como comentado anteriormente, Gilbert (1978) esclarece que o desempenho
humano é expresso em função dos comportamentos (ou competências) que a
pessoa manifesta e das realizações decorrentes desses comportamentos. Em geral,
as organizações têm procurado utilizar modelos de gestão do desempenho que
permitam avaliar concomitantemente esses dois aspectos, pois avaliar somente o
comportamento não garante a consecução do resultado esperado, enquanto
mensurar só os resultados pode induzir as pessoas a adotarem comportamentos
inadequados para alcançar a meta desejada.
A avaliação de resultados geralmente é realizada de forma objetiva,
comparando-se
resultados
obtidos
com
metas
quantitativas
previamente
estipuladas. A avaliação dos comportamentos ou competências manifestas pela
pessoa, ao contrário, envolve certa subjetividade, à medida que se baseia na
observação do avaliador a respeito do avaliado. A percepção do avaliador sobre o
comportamento do avaliado muitas vezes é carregada de vieses, em razão de
25
fatores como preconceito, indulgência, severidade e leniência, entre outros citados
por Caetano (1996). Quando a avaliação é realizada por uma só pessoa, por sua
vez, é comum a ocorrência de distorções, como o exercício de pressão e controle
psicossocial no trabalho, conforme descrito por Pagès (1993).
Considerando tais distorções e vieses, uma das discussões teóricas e
práticas realizadas sobre instrumentos de avaliação de desempenho se refere aos
atores envolvidos no processo, ou seja, diz respeito às quais e quantas devem ser
as fontes de avaliação. Nos últimos anos, para dar resposta a esse dilema, começou
a ser mais disseminada a utilização da ―avaliação 360 graus‖, modelo que visa obter
maior número de informações sobre o desempenho de um funcionário, a partir da
ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam (Silva, 2001).
Nesse modelo, o funcionário é avaliado não apenas pelo seu superior
hierárquico, mas também por outros sujeitos que interagem com ele no seu trabalho,
como colegas da equipe, subordinados, clientes e, em alguns casos, até por
fornecedores e pelo próprio funcionário (auto-avaliação). O pressuposto é o de que a
avaliação realizada por diversos atores é mais rica e fidedigna do que aquela feita
por uma única pessoa, sobretudo porque os envolvidos passam a compartilhar a
responsabilidade pelo processo e eventuais distorções na percepção de um dos
avaliadores se diluem nas avaliações realizadas pelos demais. Assim, ao enriquecer
a mensuração do desempenho profissional, a avaliação 360 graus pode contribuir
para tornar mais preciso o diagnóstico de competências, considerado uma das
principais etapas da gestão por competências, conforme já comentado.
Confusões em torno do número de atores envolvidos e do termo mais
adequado para denominar esse modelo fez com que alguns autores passassem a
denominá-lo
―avaliação
por
múltiplas
fontes‖
(Reis,
2000).
Em
essência,
independentemente da terminologia adotada ou da quantidade de avaliadores, a
avaliação por múltiplas fontes apresenta vantagens e desvantagens em relação aos
métodos convencionais. Algumas dizem respeito à obtenção de avaliações mais
ricas e precisas, bem como à possibilidade de gerar maior comprometimento dos
envolvidos no processo. Entre as desvantagens, é possível mencionar a
complexidade operacional do modelo (pela ampliação do número de avaliadores) e a
possibilidade de, na auto-avaliação, os funcionários se superavaliarem em benefício
próprio (Edwards e Ewen, 1996).
26
4.2.2 Gestão por Competências
O surgimento de modelos de gestão baseados na noção de competência e,
por conseguinte, sua incorporação ao ambiente organizacional, fez com que o termo
competência adquirisse diferentes conotações, conforme relatam Brandão e
Guimarães (2001). Não se pretende aqui discutir as diversas abordagens
conceituais existentes, pois o assunto já foi suficientemente abordado por Dutra
(2004) e Ruas (2005), entre outros.
Assim, para efeito deste artigo, entendemos competências humanas ou
profissionais como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações (Carbone, Brandão e
Leite, 2005). São reveladas quando as pessoas agem ante as situações
profissionais com as quais se deparam e servem como ligação entre as condutas
individuais e a estratégia da organização. Segundo Carbone, Brandão e Leite
(2005), concepções como essa parecem possuir aceitação mais ampla, na medida
em que consideram as diversas dimensões do trabalho (cognitiva, psicomotora e
afetiva), assim como associam a competência ao desempenho, dentro de um
contexto ou de uma estratégia organizacional.
Sob essa perspectiva, a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes
no trabalho — além de evidenciar a interdependência e a complementaridade entre
esses três elementos — gera um desempenho, expresso pelos comportamentos que
a pessoa manifesta no trabalho e pelas conseqüências dos mesmos, em termos de
realizações e resultados (Gilbert, 1978). O desempenho da pessoa representa uma
expressão de suas competências (Brandão e Guimarães, 2001). Por isso, Santos
(2001) descreve as competências humanas sob a forma de referenciais de
desempenho, de forma que a pessoa demonstraria deter uma dada competência por
meio da adoção de certos comportamentos observáveis no trabalho.
É importante ressaltar que alguns autores associam o conceito de
competência não apenas a pessoas, mas também a equipes de trabalho ou a
organizações. Alguns autores, por exemplo, sustentam que em cada equipe de
trabalho se manifesta uma competência coletiva, que emerge das relações sociais
que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as competências individuais de
27
seus membros. Outros, por sua vez, referem-se à competência como um atributo da
organização, que a torna eficaz e permite a consecução de seus objetivos
estratégicos. É possível, então, classificar as competências como humanas (ou
profissionais) e organizacionais (Brandão e Guimarães, 2001).
A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de
seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães (2001). Segundo esses
autores, a gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como
etapa inicial a formulação da estratégia organizacional. Em seguida, em razão dos
objetivos estabelecidos, podemos definir indicadores de desempenho no nível
corporativo e metas, e identificar as competências necessárias para concretizar o
desempenho esperado.
Depois, por meio de instrumentos de gestão do desempenho e de outras
ferramentas gerenciais, como o BSC (balanced scorecard), por exemplo, a
organização pode identificar o seu gap ou lacuna de competências, isto é, a
discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
corporativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a
organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que
necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.
Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são
comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar
o processo.
Carbone, Brandão e Leite (2005) comentam que identificar as competências
necessárias à consecução dos objetivos organizacionais constitui uma das etapas
mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente é realizada,
primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da
visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da
organização. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da
organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental,
conforme proposto por Bruno-Faria e Brandão (2003). Podem ser utilizados, ainda,
outros métodos e técnicas de pesquisa, como a observação (participante ou não),
entrevistas, grupos focais e questionários.
28
Para descrever as competências humanas relevantes à organização, alguns
autores sugerem a adoção de certos cuidados metodológicos. Carbone, Brandão e
Leite (2005), por exemplo, recomendam a descrição das competências sob a forma
de referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos observáveis no
trabalho. A descrição de uma competência representaria um desempenho ou
comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer.
Baseando-se nas proposições de Mager (1990) acerca da formulação de objetivos
instrucionais, Carbone, Brandão e Leite (2005) sugerem que o comportamento seja
descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ação, como, por exemplo, ―resolve
problemas de álgebra‖. A ele, pode ser acrescida uma condição na qual se espera
que o desempenho ocorra. A descrição, então, ficaria assim: ―resolve problemas de
álgebra, sem utilizar calculadoras‖. Pode-se incluir, ainda, um critério que indique um
padrão de qualidade satisfatório: ―resolve problemas de álgebra, com exatidão‖. A
seguir podem ser observados outros exemplos citados por esses autores (Tabela 1).
Comportamento
Realizar análise de
Critério
Sem erros de análise
requisitos
Condição
Seguindo os processos da
organização
Número de erros por 1000
Escrever o código
linhas de código inferior a
Utilizando C#
2
Testar o software
Encontrar todos os erros
Utilizando testes
do sistema
automatizados
Tabela 1 - Condições e critérios de qualidade associados a competências
Fonte: Carbone, Brandão e Leite (2005), com adaptações.
Na descrição de competências relevantes à organização, é importante evitar
(Carbone, Brandão e Leite, 2005):

a utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a
compreensão;

abstrações, ambiguidades, irrelevâncias, obviedades e redundâncias;

o uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de
observação, como saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e
internalizar, entre outros.
Para obter boas descrições de competências, esses autores recomendam,
ainda, utilizar verbos que expressem comportamentos observáveis no trabalho,
29
como analisar, organizar, comunicar, avaliar, estabelecer e elaborar. Bruno-Faria e
Brandão (2003), por sua vez, sugerem submeter essas descrições à crítica de
pessoas-chave da organização, para identificar inconsistências e inadequações, e
realizar validação semântica das competências descritas, visando garantir que todos
os funcionários as compreendam da mesma forma. A identificação das
competências já existentes na organização geralmente é realizada por meio de
instrumentos de avaliação de desempenho. Como a competência humana é
expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho (Freitas e Brandão,
2005), então modelos e instrumentos de gestão do desempenho, como o balanced
scorecard e a avaliação 360 graus, podem também servir ao propósito de identificar
as competências disponíveis na organização.
4.3 Métricas no Gerenciamento de Projetos
Este capítulo trata de métricas, muito importantes para auxiliar o gerente de
projetos na tomada de decisões. Neste caso serão apresentadas métricas de
gerenciamento de projetos, que posteriormente serão adaptadas e servirão como
base para auxiliar o gerente de projetos na Avaliação dos integrantes de um time
ágil.
Quando falamos de métricas, a primeira impressão que temos é que elas irão
por si próprias, determinar o desempenho do que estamos querendo avaliar. Mas,
não é bem isso que acontece. Devemos sempre ter em mente alguns
questionamentos. Quais são as métricas mais adequadas para avaliar o que
queremos? Como usar os dados compilados? É justo usar medições para comparar
pessoas, processos ou produtos?Essas perguntas e outras devem ser consideradas
quando temos medir alguma coisa que não tenha sido medida no passado
(PRESSMAN 1995).
Existem diversas classificações para as métricas. Segundo Mills (1998) as
métricas podem ser de produto ou de processo. Métricas de produto relacionam-se
exclusivamente aos atributos do produto, como tamanho, quantidade de defeitos ou
complexidade. Métricas de processo relacionam-se ao processo, seus atributos,
análise dos resultados e recursos envolvidos. Neste caso falamos em esforço para
30
desenvolver um produto, eficiência produtiva de uma equipe e apontar a
lucratividade do processo.
A literatura atual subdivide as métricas de software em diversas categorias.
Cada autor apresenta diferentes números de categorias. Pressman (1995) por
exemplo, divide as métricas em grupos como métricas de qualidade, produtividade,
tamanho de software.
Já Putnam, (2003) apresenta cinco categorias de métricas usadas para
controlar projetos de desenvolvimento, são elas: de cronograma, para controlar
atividades de projeto; de esforço, que se baseiam no trabalho despendido; de
produtividade, que controlam o progresso do projeto; de qualidade, que mede o nível
de qualidade; e de tamanho, que medem a funcionalidade.
Independente da classificação e subdivisões que possamos encontrar para
métricas de gerenciamento de projetos, este trabalho tratará delas de um modo
geral, elencando as que possam ser usadas na avaliação de um indivíduo na
equipe.
A seguir apresento apenas algumas das métricas para ilustrar a vasta
quantidade de métricas que podem ser usadas nos diferentes projetos:
Métricas
Tempo estimado para
atividade
Data Final Real do Projeto
Tempo improdutivo
Objetivo
Unid.
Tempo médio de cumprimento
de tarefas pelo usuário.
Horas
Comparando dados históricos.
Data real de termino do
Projeto.
Tempo desperdiçado no
projeto.
Data
Dias,
semanas,
meses.
Tempo utilizado eficazmente
Tempo produtivo
no
Dias,
decorrer do projeto, seja por
semanas,
fase ou
meses.
interação.
Esforço Estimado
Quantidade de unidades de
Equipe/horas
mão de obra estimada para
Equipe/dias
31
terminar uma atividade do
Equipe/semanas
cronograma.
Quantidade de unidades de
Esforço Real
mão de obra utilizada para
terminar uma atividade do
cronograma.
Número Total de
Requisitos
Requisitos totais do projeto
Número de Defeitos
Defeitos encontrados em
Encontrados em Revisões
testes ou revisões do projeto.
Equipe/horas
Equipe/dias
Equipe/semanas
Número
%
Imperfeição na especificação
técnica, no design de um
Número de Defeitos
Encontrados Internamente
componente ou na escrita do
código que, quando executada
Número
em determinadas condições,
causa a falha observada pela
equipe de projetos.
Imperfeição na especificação
técnica, no design de um
Número de Defeitos
Encontrados no Cliente
componente ou na escrita do
código que, quando executada
Número
em determinadas condições,
causa a falha observada pelo
cliente.
Quantidade Total de
Número total de defeitos
Defeitos
encontrados no projeto
Quantidade de Horas de
Retrabalho total de todas as
Retrabalho
atividades do projeto
Número
Horas, dias, semanas
Tabela 2 – Métricas
Fonte: Autoria Própria, 2012.
As métricas apresentadas aqui são apenas algumas das muitas encontradas
na literatura atual, lembrando que as mesmas podem ser adaptadas ou novas
métricas podem ser criadas a fim de atender as necessidades de cada projeto com
suas mais diferentes características.
32
4.4 Gestão de Recursos Humanos
Gerenciar Recursos Humanos compreende os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta por pessoas, cada
uma com suas características e desempenhando um papel diferente no projeto, sem
um número fixo de integrantes e com pessoas entrando e saindo da equipe durante
o decorrer do projeto. O gerenciamento do projeto pode ser feito por uma equipe de
gerenciamento, o próprio gerente do projeto ou mesmo ser compartilhado com toda
a equipe do projeto. Incentivar a participação de todos os membros da equipe nas
tomadas de decisões e planejamento do projeto pode trazer benefícios para o
mesmo (PMBOK, 2008).
Para manter uma equipe unida e sempre trabalhando em prol do projeto, é
preciso realizar o Gerenciamento dos Recursos Humanos. Os processos desse
gerenciamento são:

Desenvolver o plano de recursos humanos – consiste em identificar e
documentar as funções, responsabilidades, habilidades e relações
hierárquicas necessárias para o desenvolvimento do projeto.

Mobilizar a equipe do projeto – consiste no processo de confirmação
da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe
necessária para concluir o projeto.

Desenvolver a equipe do projeto – consiste em desenvolver as
competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do projeto – consiste no acompanhamento do
desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver
questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do
projeto.
4.4.1 Planejamento de Recursos Humanos
Para um bom gerenciamento dos Recursos Humanos em um projeto é
preciso ter claramente definido um plano de gerenciamento.
33
O plano de RH deve definir claramente os papéis, responsabilidades,
habilidades e relações hierárquicas do projeto. A partir dele obtemos informações de
como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados,
gerenciados, controlados e por fim liberados.
Os artefatos necessários para compor o plano são listados e explicados a
seguir.
4.4.1.1
Lista De Papéis e Responsabilidades
Documento utilizado para descrever os papéis e responsabilidades de cada
membro da equipe. Nele encontramos as informações de cada membro da equipe,
como papel, autoridade, responsabilidade e competência. O PMBOK (2008) mostra
que este documento pode ser representado de diferentes formas:

gráficos Hierárquicos: esta estrutura, organograma, é utilizada
principalmente quando precisamos ter uma visão de posições e
relações de cima para baixo. Úteis especialmente para monitorar os
custos do projeto.

gráficos Matriciais: especialmente útil quando queremos explicitar a
relação ente os pacotes de trabalho ou atividades e os membros da
equipe. Com este formato é possível visualizar facilmente todas as
atividades associadas a uma pessoa e vice-versa. Ela também facilita
o controle, evitando que mais de uma pessoa seja responsável pela
mesma atividade, ou seja, evita sobreposição de pessoal.
Um bom exemplo e muito utilizado de gráfico matricial a Matriz RACI
(Responsible, Accountable, Consult and Inform). Nela temos a lista de
atividades do projeto e papéis ou pessoas. Nela informamos a relação
de cada papel ou pessoa com cada atividade, definindo se é
responsável pela execução, responsável pela aprovação, se é
consultado ou simplesmente informado.
34
Matriz RACI
Membro da Equipe
Atividade
Ana
Bernardo Carlos
Diego
Eduardo Fabiano
Definir
A
R
I
I
I
I
Projetar
I
A
C
C
C
C
Desenvolver
I
R
A
A
A
I
Testar
I
A
C
C
C
R
R = Executor, A = Aprovador, C = consultado, I = Informado
Figura 6. Matriz de Responsabilidades RACI
Fonte: Autoria Própria, 2012.

formato Texto: mais utilizado quando queremos uma descrição mais
detalhada das responsabilidades de cada membro da equipe.
4.4.1.2
Organogramas do Projeto
Fornece uma visão em forma de gráfico dos membros da equipe e sua
relação hierárquica. O nível de informação contido no organograma pode ser
definido de acordo com as características e necessidades de cada projeto, variando
de altamente detalhado a superficial, pode ser formal ou informal (PMBOK, 2008).
4.4.1.3
Plano de Gerenciamento Pessoal
Auxilia o gerente na decisão da melhor utilização de cada membro da equipe,
de acordo com as habilidades e características de cada um. Este plano deve ser
atualizado constantemente com as novas informações que surgirem no decorrer do
projeto. Informações estas que guiarão o gerente no desenvolvimento de cada
membro da equipe (PMBOK, 2008).
O PMBOK (2008) sugere algumas informações que são essenciais no plano,
mas outras podem ser adicionadas, de acordo com a necessidade vista no projeto:

mobilização do pessoal: sugere como a equipe pode ser mobilizada
para cumprir as atividades necessárias na realização do projeto.

calendários dos recursos: informa a alocação dos recursos humanos
nos
projetos.
Auxilia
nas
atividades
de
controle
do
projeto,
evidenciando por exemplo se é necessário realizar recrutamento ou
rotação de um membro de uma equipe para outra.
35

plano de liberação de pessoal: mantém as informações de como e
quando um membro de uma equipe será liberado de um projeto. Auxilia
no controle de custos do projeto e na motivação do recurso humano
que não sofrerá uma transição abrupta de um projeto para outro.

necessidade de treinamentos: mantém um planejamento de como
serão realizados os treinamentos necessários para cada membro que
integrará a equipe para realização do projeto. Também podem incluir
formas de auxiliar no desenvolvimento pessoal dos recursos humanos,
como a realização de certificações ou cursos por exemplo.

reconhecimentos e recompensas: contém os critérios utilizados para
reconhecer ou recompensar cada recurso humano do projeto. Estes
critérios devem estar descritos de forma clara a fim de serem eficazes
na hora de aplicá-los. O reconhecimento e as recompensas fazem
parte do processo de avaliação e desenvolvimento dos recursos
humanos.

conformidade: contem as estratégias para o cumprimento das questões
legais.

segurança: contém as políticas e procedimentos relacionados à
segurança do indivíduo.
36
5. PESQUISA QUALITATIVA
Este capítulo apresenta a metodologia de trabalho abordada para chegar ao
modelo de avaliação proposto.
5.1 Metodologia de Trabalho
Como vimos, no capítulo sobre Scrum, a avaliação de desempenho em
equipes que trabalham seguindo a metodologia Scrum, tem seu foco na equipe. É
avaliado o quanto a equipe produz, ou seja, a capacidade da equipe para entregar
novas funcionalidades a cada sprint.
Porém, no mercado atual de TI e principalmente em corporações que adotam
a estrutura matricial, assim como é importante saber a capacidade de cada equipe,
também é importante saber a capacidade – e aqui não só a capacidade, mas
também conhecimentos, características e personalidade – de cada indivíduo da
organização. Isso é importante quando precisamos escolher a equipe de um projeto
ou realocar um recurso de um projeto para outro, para que desta forma o período de
adaptação deste indivíduo, seja o menor possível.
O objetivo deste trabalho então é estudar algumas metodologias conhecidas
de avaliação de desempenho, e destacar dentre elas, suas características e
funcionalidades e apontar quais delas, ou quais aspectos de cada uma delas, podem
ser aplicados para avaliar cada membro das equipes individualmente, porém com o
menor impacto possível na estrutura de avaliação do Scrum.
Para realização deste trabalho, as etapas descritas abaixo serão seguidas:

realizar uma pesquisa de opinião junto a profissionais de TI,
envolvendo Scrum Masters, Gerentes de Projeto, Membros de Equipes
e Outros. Esta pesquisa servirá como base, para determinar a
relevância da pesquisa sobre esta proposta.
A partir deste mesmo questionário serão obtidas as expectativas dos
profissionais de TI quanto às metodologias de Avaliação de
Desempenho. As metodologias apontadas pelos entrevistados servirão
de base para este estudo.
37
Com estas informações levantadas, será apresentado o referencial
teórico, que envolverá Scrum e algumas das metodologias apontadas
pelos entrevistados.

realizar um estudo, apresentando dentre as metodologias de avaliação
de desempenho levantadas, quais delas, ou práticas defendidas por
elas, melhor se adaptam as práticas defendidas pelo Scrum.
A seguir é descrita a técnica selecionada para realização da pesquisa de
opinião junto a profissionais de TI da Empresa XYZ.
5.1.1 Expert Interview
A metodologia defendida por Bogner (2009) distingue em três tipos de
entrevistas:

Explorative Expert Interviews: Baseada em conhecimentos técnicos;

Systematizing
Expert
Interviews:
Baseada
em
processo
de
conhecimento;

Theory
generating
Expert
Interviews:
Baseada
em
exposição
conhecimento;
Os autores argumentam para a diferenciação dos tipos de interação,
no qual separam os seguintes tipos de entrevistadores:

Interviewer as Co-expert: O conhecimento nível comparável, a
comunicação durante entrevista, simétrico, alto nível de interação,
muitas
questões
por
especialistas,
o
entrevistador
deve
ter
conhecimento e domínio da terminologia, o diálogo deve ter
permanentes questões em profundidade no interrogatório.

Interviewer as Expert outside of Field: O Conhecimento deve ter nível
de pé de igualdade, a comunicação é simétrica, alto nível de interação,
muitas questões por especialistas, o entrevistador deve ter mais
conhecimento da terminologia e menos de campo, o diálogo deve ser
permanente em profundidade, sendo que o entrevistador deve intervir
nas questões.

Interviewer as Lay person: Há baixo nível de conhecimento do campo,
a comunicação é feita como um monólogo, paternalista Assimétrica em
38
favor do entrevistado, o entrevistador tem o baixo nível de interesse do
entrevistado, as questões são grandes.

Interviewer
as
Authority:
O
entrevistador
tem
maior
campo
conhecimento, a comunicação é assimétrica em favor do entrevistador,
a entrevista tem estilo de interrogatório, mas com estilo autoritário no
questionamento, com frequentes críticas e questões subsequentes.

Interviewer as Confederate: A comunicação durante entrevista é
partilhada de experiências e informal, estilo de diálogo, tem estilo de
interrogatório.

Interviewer as Possible Critic: Têm diferentes molduras normativas do
pensamento, a comunicação durante entrevista tem declinação de
responder,
respostas
curtas,
questões
críticas
regresso,
os
entrevistados são críticos e tendenciosos nos questionamentos.
O tipo que mais se adapta a entrevista realizada neste trabalho é Explorative
Expert Interviews, pois visa encontrar nas entrevistas conhecimentos técnicos dos
entrevistados, buscando melhor estruturar o problema. O tipo de entrevistador é o
Possible Critic.
5.1.2 Processo das Entrevistas
Baseado nas indicações de Bogner (2009) foi elaborado um processo para
realização das entrevistas:
a) desenvolver conjuntos de questões;
b) selecionar os entrevistados;
c) realizar entrevistas:
Explicar ao entrevistado o âmbito de aplicação da entrevista;
5.1.3 Criação do Questionário
Um questionário foi criado visando buscar dentre os profissionais da Empresa
XYZ, uma fundamentação para a realização deste trabalho.
O intuito do questionário é determinar se o estudo em questão é relevante,
bem como buscar nas respostas dos participantes, as metodologias de avaliação,
39
métricas e ferramentas a serem abordadas no estudo. Lembrando que o foco do
trabalho não são as ferramentas, estas servirão apenas como suporte para o estudo,
e eventualmente serão citadas aqui, não havendo uma descrição mais detalhada
sobre as mesmas.
Já as métricas servirão de apoio para a criação de uma proposta de avaliação
de desempenho fundamentada nas metodologias de avaliação de desempenho que
aparecerem nas respostas dos entrevistados.
O questionário foi divido basicamente em quatro partes.
A primeira visa colher informações sobre os entrevistados, tais como, função
na empresa e tempo de conhecimento em Scrum.
A segunda parte, e provavelmente a mais importante, questiona se o
entrevistado acredita ser importante avaliar os membros da equipe individualmente,
e visa determinar a relevância deste estudo.
A terceira parte busca determinar as ferramentas, métricas e metodologias
conhecidas ou que os entrevistados consideram fundamentais para uma boa
avaliação de desempenho. Estas serão abordadas neste estudo.
E por fim, uma questão que apresenta alguns fatores que podem ser
considerados na avaliação de desempenho sendo ranqueados em ordem de
importância na visão de cada entrevistado.
O questionário pode ser visto na integra no ANEXO I deste volume.
5.1.4 Seleção dos Entrevistados
Para seleção dos entrevistados, conforme recomendação de Bogner (2009),
entrevistar diretamente pessoas com maior cargo nem sempre é uma boa estratégia,
pois podem ter boa visão, mas não ter tão bons conhecimentos técnicos detalhados;
visando obter tais conhecimentos foram selecionados diferentes profissionais de
gerenciamento de projetos bem como membros de equipes.
40
5.1.5 Aplicação do Questionário
O questionário foi aplicado na Empresa XYZ entre os funcionários de
diferentes funções: Scrum Master, Gerente de Projetos, Membro da Equipe e
Outros.
Para garantir a imparcialidade do entrevistador, para que o mesmo não
interferisse nas respostas dos entrevistados, o questionário foi enviado via e-mail
para os mesmos.
O mesmo questionário foi enviado para profissionais de diferentes equipes,
dentre eles Gerentes de Projetos, Scrum Masters, Desenvolvedores, Líderes
Técnicos e Testadores, bem como para os Gerentes de Pessoas.
5.1.6 Consolidação das Respostas
Com as respostas dos entrevistados em mãos, tem início o processo de
consolidação dos resultados, que serão apresentados agora.
O questionário foi respondido por 16 profissionais da Empresa XYZ. Dentre
estes profissionais estavam Gerentes de Pessoas, Gerentes de Projetos, Scrum
Masters e Membros de Equipe.
Para a primeira parte do questionário, onde buscamos colher informações
sobre função na empresa e tempo de conhecimento em Scrum tivemos o seguinte
resultado:
a) para a primeira questão, sobre o perfil dos entrevistados, o gráfico a
seguir mostra o resultado.
41
Entrevistados
19%
Scrum Master
38%
Gerente de Projetos
19%
Gerente de Pessoas
Membro de Equipe
25%
Figura 7. Perfil dos entrevistados
Fonte: Autoria Própria, 2012.
b) o objetivo da segunda pergunta é determinar o tempo de experiência
de cada profissional trabalhando com Scrum. O resultado obtido pode
ser visto no gráfico a seguir.
Tempo de Experiência com SCRUM
(Anos)
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Menos de 1,5 anos
1,5 a 3 anos
3 a 5 anos
Mais de 5 anos
Figura 8. Tempo de experiência com Scrum (anos)
Fonte: Autoria Própria, 2012.
A segunda parte do questionário, em que o propósito é avaliara a relevância
deste estudo, com a pergunta ―Em equipes que trabalham com Scrum, o foco da
avaliação de desempenho e produtividade está na equipe, ou seja, qual a
42
capacidade da equipe. Você considera importante realizar avaliação de
desempenho de cada integrante da equipe?‖, o resultado foi unânime, todos os
entrevistados responderam ―Sim‖.
A seguir comentários de alguns entrevistados.
“Acho que é uma maneira de medir a capacidade de produção da equipe.”
(Entrevistado 1)
“É o que permite traçar o perfil do time.”
(Entrevistado 2)
“Acredito que a avaliação de desempenho dos membros da equipe é
importante, pois dá uma visão de capacidade da equipe. A liderança consegue
ter uma visão das características da equipe.”
(Entrevistado 3)
“Para poder descobrir talentos individuais e utilizá-los da melhor forma
possível num programa, bem como executar trabalhos específicos em certas
pessoas de forma que elas possam desempenhar melhor suas tarefas.”
(Entrevistado 4)
A terceira parte do questionário, sobre as ferramentas, métricas e técnicas,
como as respostas eram descritivas, surgiram diversas informações diferentes e
algumas repetidas. As informações foram organizadas em forma de mapas mentais,
agrupadas por categorias. Os resultados estão a seguir.
a) as métricas foram agrupadas em três categorias diferentes, Métricas
de
Qualidade,
Métricas
Comportamentais/Competências.
de
Produtividade
e
Métricas
43
Figura 9. Métricas para avaliação de desempenho
Fonte: Autoria Própria, 2012.
b) as Técnicas assim como as métricas foram agrupadas em 3 categorias
diferentes, cada uma representando uma Metodologia de Avaliação de
Desempenho. Nessa questão as informações que apareceram não
foram tão variadas como nas métricas. Os entrevistados responderam
de
forma mais
objetiva,
normalmente
citando
uma
ou
duas
metodologias de Avaliação. As respostas foram mais objetivas. As
técnicas que apareceram estão representadas a seguir.
Figura 10. Técnicas de avaliação de desempenho
Fonte: Autoria Própria, 2012.
44
c) quanto as Ferramentas, como mencionado anteriormente, não é foco
deste trabalho, mas poderão servir para auxiliar na criação de um
mecanismo de Avaliação de Desempenho eficiente. Aqui não importa
qual a ferramenta em si, mas sim para que ela serve – nenhuma das
ferramentas citadas será utilizada neste estudo, apenas citaremos o
tipo de ferramenta que pode ser utilizada, se for o caso – e foram dois
os tipo de ferramentas apontados pelos entrevistados, ferramentas
para tracking de atividades e ferramentas para controle de defeitos.
Figura 11. Ferramentas que auxiliam na avaliação de desempenho
Fonte: Autoria Própria, 2012.
Para a quarta parte do questionário, onde o intuito é apresentar alguns
aspectos abordados em uma avaliação de desempenho, os fatores sugeridos foram
os seguintes:

Visão e Senso de Propósito

Capacidade de Comunicação

Confiança e Respeito Mútuo

Capacidade de Liderança

Conhecimento Técnico

Relacionamento com Colegas

Capacidade de Adaptação e Flexibilidade

Capacidade de Aprendizagem Contínua

Pró-Atividade

Vontade de Buscar Conhecimento

Criatividade

Sensibilidade

Compromisso
45
Nesta questão foi pedido para cada entrevistado classificar estes fatores em
ordem de importância em uma avaliação de desempenho. O resultado obtido é
apresentado em forma de gráfico, a seguir.
Aspectos considerados na avaliação de
desempenho
14.00%
12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
Figura 12. Aspectos considerados na avaliação de desempenho
Fonte: Autoria Própria, 2012.
Os dados obtidos a partir desta pesquisa serviram de base para o estudo em
pauta. As metodologias de Avaliação de Desempenho apresentadas no capítulo
Referencial Teórico, foram escolhidas a partir das respostas dos entrevistados. Os
dados coletados serão utilizados posteriormente para proposta de um modelo de
Avaliação de Desempenho.
Todas as perguntas do questionário podem ser vistas na integra no Anexo I
deste documento.
46
6. MODELO DE AVALIAÇÃO PROPOSTO
Este capítulo apresenta a solução proposta, um modelo de avaliação
elaborado com base na pesquisa realizada e nos referenciais teóricos estudados.
O modelo proposto aqui é composto de duas partes: uma baseada na
Metodologia de Avaliação 360 Graus e outra focada nas métricas apontadas como
importantes pelos entrevistados.
6.1 Parte 1 do Modelo Proposto
Esta parte do modelo proposto utiliza a Metodologia de Avaliação 360 Graus,
estudada anteriormente no referencial teórico.
Esta metodologia foi escolhida para avaliar os aspectos comportamentais
apontados na questão 8 do questionário do Anexo I.
A seguir é descrito em detalhes como o modelo foi elaborado.
Foram escolhidos dentre os aspectos comportamentais presentes na questão
8 do questionário do Anexo I, os 10 aspectos apontados pelos entrevistados como
sendo os de maior importância para uma avaliação de desempenho.
Estes aspectos foram ordenados em ordem decrescente, do mais importante
para o menos importante, e pesos foram atribuídos para os mesmos, recebendo um
peso maior o aspecto apontado como sendo o mais importante. Os pesos foram
decrescendo gradativamente até que o aspecto menos relevante recebesse o menor
peso. A tabela com os pesos atribuídos para cada aspecto pode ser vista na tabela a
seguir.
Aspectos Comportamentais
Compromisso
Capacidade de liderança
Conhecimento técnico
Capacidade de comunicação
Confiança e respeito mútuo
Visão e senso de propósito
Relacionamento com colegas
Capacidade de adaptação e flexibilidade
Pró-atividade
Criatividade
Pesos
1,0
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
47
Total dos pesos
5,5
Tabela 3 - Pesos atribuídos aos aspectos comportamentais
Fonte: Autoria Própria, 2012.
A partir disso, cada funcionário será avaliado por 5(cinco) pessoas diferentes,
avaliadores. Estes avaliadores atribuirão notas de 0(zero) a 10(dez) para aspecto.
Sendo 10 a nota mais alta, ou seja, quando o funcionário atende plenamente
determinado aspecto e 0(zero) a nota mais baixa, quando o funcionário não atende
em nada determinado aspecto. Bem como deverá apresentar uma avaliação
descritiva evidenciando os pontos que considera importantes de serem mencionados
sobre o funcionário sendo avaliado. A seguir a figura que ilustra o modelo recebido
pelo Avaliador.
Figura 13 - Template de avaliação recebida pelo Avaliador
Fonte: Autoria Própria, 2012.
48
Depois de colhidas todas as avaliações, a consolidação dos resultados é feita
da seguinte forma:
Com as notas atribuídas, é feita para cada avaliação de cada funcionário, a
média ponderada das notas recebidas de cada avaliador, como podemos ver nas
figuras a seguir, representando a consolidação das notas recebidas por 3
funcionários de 2 avaliadores diferentes.
COMPROMISSO
CAPACIDADE DE LIDERANÇA
CONHECIMENTO TÉCNICO
CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO
CONFIANÇA E RESPEITO MÚTUO
VISÃO E SENSO DE PROPÓSITO
RELACIONAMENTO COM COLEGAS
CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE
PRÓ-ATIVIDADE
CRIATIVIDADE
Nota Final
Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 3
10
8
7
10
9
10
10
8
9
10
10
8
10
10
6
10
6
10
10
8
10
10
9
8
10
10
9
10
7
8
10,00
8,56
8,44
Figura 14 - Notas atribuídas pelo Avaliador 1
Fonte: Autoria Própria, 2012.
COMPROMISSO
CAPACIDADE DE LIDERANÇA
CONHECIMENTO TÉCNICO
CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO
CONFIANÇA E RESPEITO MÚTUO
VISÃO E SENSO DE PROPÓSITO
RELACIONAMENTO COM COLEGAS
CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE
PRÓ-ATIVIDADE
CRIATIVIDADE
Nota Final
Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 3
9
10
8
10
9
10
9
8
9
10
9
7
8
10
6
6
6
8
10
8
10
7
9
8
10
10
9
10
7
8
8,93
8,80
8,31
Figura 15 - Notas atribuídas pelo Avaliador 2
Fonte: Autoria Própria, 2012.
Na consolidação final, é feita a média das notas recebidas por cada
funcionário de cada avaliador, E, a partir dos depoimentos descritivos deixados
pelos avaliadores, é feito um compilado com as avaliações de cada funcionário. Para
melhor entendimento, acompanhe as imagens a seguir.
49
Figura 16 - Consolidação das avaliações
Fonte: Autoria Própria, 2012.
6.2 Parte 2 do Modelo Proposto
A segunda parte do modelo proposto foi baseada nas respostas dos
entrevistados sobre métricas, questão 6 do questionário do Anexo I.
Conforme visto no capítulo 5.1.6 Consolidação das Respostas, as métricas
apontadas pelos entrevistados puderam ser divididas em três categorias de
métricas:
Métricas
de
Qualidade,
Métricas
de
Produtividade
e
Métricas
Comportamentais/Competências.
Como as Métricas Comportamentais/Competências foram cobertas na
primeira parte do modelo, utilizando a Avaliação 360, abordamos aqui somente as
Métricas de Qualidade e Produtividade.
50
Uma das métricas de qualidade utilizadas foi o Número de Defeitos, métrica
esta utilizada atualmente na empresa XYZ. Os defeitos estão subdivididos de acordo
com sua severidade, sendo:

S1 - urgente

S2 – alta

S3 – média

S4 – baixa
A partir da severidade atribuída aos defeitos, obtemos três métricas de
qualidade que serão consideradas para avaliar os membros da equipe: Número de
defeitos S1, Número de Defeitos S2 e Número total de defeitos. Na empresa XYZ as
metas estabelecidas sobre o Número de defeitos é como segue:

S1 – 0(zero) defeitos por sprint

S2 – até dois defeitos por sprint

Total de defeitos – até cinco defeitos por sprint
Uma forma de representar o cumprimento das metas é utilizando cores, que
para uma boa representação, neste trabalho vamos utilizar verde, amarelo e
vermelho correspondendo respectivamente a meta atingida, meta não atingida
porém ainda aceitável e meta não atingida ou inaceitável. Então teríamos:

S1
o verde: zero defeitos S1
o amarelo: de 1 a 2 defeitos S1
o vermelho: três ou mais defeitos S1

S2
o verde: zero a dois defeitos S2
o amarelo: de 3 a 4 defeitos S2
o vermelho: cinco ou mais defeitos S2

Total de defeitos S1 + S2 + S3 + S4
o verde: de zero a dois defeitos
o amarelo: de 3 a 4 defeitos
o vermelho: cinco ou mais defeitos
Analisando os dados históricos da empresa XYZ, temos que o tempo de
correção dos defeitos gira em torno de 8 horas para defeitos S1, 4 horas para
51
defeitos S2, e 2 horas para defeitos S3 e S4. Isso implica no tempo total de
retrabalho esperado, podendo ser calculado como:
(#defeitos S1)*8 + (#defeitos S2)*4 + (#defeitos S3 e S3)*2
Para seguir o mesmo padrão de utilizarmos cores para representas os níveis
de aceitação, teremos o seguinte:

verde: tempo total abaixo do tempo total esperado

amarelo: tempo total ultrapassa em até 15% o tempo total esperado

vermelho: tempo total ultrapassa em mais de 15% o tempo total
esperado
Lembrando que os níveis de aceitação na empresa XYZ, tanto no que se
refere ao número de defeitos quanto ao total de horas de retrabalho, variam de
projeto para projeto, portanto devem ser ajustados quando forem aplicados em
projetos distintos.
Outra forma de avaliar a qualidade do que está sendo produzido é medir a
taxa de cobertura de código, ou seja, a utilização de testes unitários para todo o
código criado. Os níveis de aceitação desta métrica, é como segue:

verde: acima 90% de cobertura de código

amarelo: entre 80% e 90% de cobertura de código

vermelho: abaixo de 80% de cobertura de código
Outra meta utilizada é o cumprimento do prazo, ou seja, todas as tarefas do
backlog planejadas para serem finalizadas na sprint realmente serem finalizadas até
o término da mesma, sendo que o esperado é que tenhamos 100% dos requisitos
planejados para a sprint, finalizados ao termino da mesma. Neste quesito os níveis
de aceitação são:

verde: 100% das tarefas planejados finalizados

amarelo: acima de 80% das tarefas finalizados

vermelho: abaixo de 80% das tarefas finalizados
Por fim, para garantir a qualidade e obviamente avaliar o desempenho do
funcionário, podemos medir a taxa de remoção de defeitos, ou seja, quantos dos
defeitos encontrados foram efetivamente removidos até o final da sprint (CUNHA,
2006). Os índices esperados de remoção de defeitos são os seguintes:

verde:100% de remoção de defeitos

amarelo: acima 95% de remoção de defeitos
52

vermelho: abaixo de 95% de remoção de defeitos
A figura a seguir ilustra como poderia ser a representação destas metas.
Funcionário:
Conclusão das tarefas planejados para a Sprint
Número de defeitos S1
Número de defeitos S2
Número total defeitos
Tempo total para correção de defeitos (retrabalho)
Taxa de cobertura de código
Taxa de remoção de defeitos
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5
100%
90%
90%
100%
100%
0
0
1
1
3
0
1
1
2
1
0
1
2
3
4
0,00
4,00 20,00 25,00 26,00
97%
98%
90%
100%
89%
100% 100%
98%
95%
90%
Figura 17 - Metas por sprint
Fonte: Autoria Própria, 2012.
O modelo proposto acima, foi elaborado inteiramente a partir de dados obtido
do survey aplicado na empresa XYZ junto a seus funcionários, que compreendeu 16
profissionais, dentre eles Scrum Masters, Gerentes de Projetos, Gerentes de
Pessoas e Membros de Equipes.
53
7. CONCLUSÃO
A
utilização
do
framework
Scrum
atualmente
nas
empresas
de
desenvolvimento de software vem ganhando cada vez mais espaço, adquirindo mais
e mais adeptos.
Para empregar este framework, as empresas precisam de alguns ajustes,
principalmente estruturais. Porém, para muitas destas empresas, uma mudança na
estrutura organizacional não pode ser feita de forma rápida, portanto é preciso
empregar as técnicas e adaptá-las ao ambiente da corporação.
Um exemplo disso é a empresa XYZ, caso deste estudo, que é uma
multinacional e precisa seguir os moldes organizacionais definidos pela matriz. Sua
estrutura matricial impacta diretamente no emprego do framework Scrum.
Neste trabalho foi abordado um aspecto determinante para a empresa, a
avaliação de desempenho de seus funcionários.
Seguindo o modelo matricial, na empresa XYZ, existe o papel do gerente de
pessoas. Este gerencia o desenvolvimento de carreira de cada funcionário por ele
gerenciado. Porém cada um de seus gerenciados pode, na maioria das vezes
trabalha em diferentes projetos. Projetos estes que por sua vez empregam o Scrum.
O gerente de pessoas, porém, precisa saber como cada um de seus
gerenciados está se desenvolvendo, para auxilia-lo no desenvolvimento de carreira,
provendo treinamentos, por exemplo, quando identificar alguma lacuna no seu perfil
profissional.
Mas como estar ciente no desempenho de cada um de seus gerenciados,
espalhados por diferentes projetos se ele não participa do dia-a-dia de trabalhos
deles?
Foi com a intenção de responder esta pergunta que surgiu este trabalho.
Nele foi apresentado uma revisão sobre o framework Scrum, seus conceitos e
como é empregado nas empresas.
Também foi feita a revisão bibliográfica de algumas metodologias tradicionais
de avaliação de desempenho. As metodologias escolhidas foram a Avaliação por
Competências e a Avaliação 360, também chamada de Avaliação por Múltiplas
Fontes.
54
E por fim a revisão do Gerenciamento de Recursos Humanos segundo
PMBOK (2008) e um estudo de Métricas.
A partir de uma pesquisa realizada entre os funcionários da empresa XYZ, um
modelo de avaliação foi proposto.
Baseado no resultado desta pesquisa, o modelo proposto contempla a
Avaliação 360, utilizando aspectos comportamentais apontados pelos entrevistados
como sendo os mais relevantes para uma avaliação, e a utilização de métricas. As
métricas escolhidas para compor o modelo foram algumas já utilizadas atualmente
em alguns dos projetos da empresa XYZ, assim como os valores limítrofes
aceitáveis para cada uma das métricas empregadas.
Como trabalhos futuros, poderia ser criada uma ferramenta online onde cada
funcionário teria acesso, de acordo com seu perfil de utilização, para ações como a
configuração dos índices e valores de aceitação, adição e edição de métricas,
indicadores, aspectos comportamentais, etc., preenchimento das avaliações pelos
avaliadores e consolidação automática dos dados de cada funcionário.
Além da criação de uma ferramenta, introduzir dados reais no modelo e gerar
um gráfico de dispersão para posteriormente analisá-los e fazer a projeção dos
dados e avaliar a equipe a partir dos dados obtidos da avaliação individual de cada
membro da equipe.
55
REFERÊNCIAS
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pág.:52
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organização pública do DF. Revista de Administração Contemporânea, v. 7, n. 3, p.
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56
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57
ANEXO I – QUESTIONÁRIO 1
1- Qual o seu papel na equipe?
(___) Scrum Master
(___) Gerente de Projeto (___) Membro da Equipe
(___) Outro: ____________________________________________
2- Há quando tempo você trabalha com métodos ágeis? E há quanto tempo na
equipe atual?
3- Em equipes que trabalham com Scrum, o foco da avaliação de desempenho e
produtividade está na equipe, ou seja, qual a capacidade da equipe. Você
considera importante realizar avaliação de desempenho de cada integrante da
equipe?
4- Quais os desafios você acha que existem quando tentamos avaliar cada
indivíduo de uma equipe que trabalha com Scrum?
5- Que ferramentas você acha que poderiam auxiliar na avaliação de desempenho
de cada membro da equipe?
6- Que métricas você acha que devem ser consideradas para a avaliação de
desempenho de cada membro da equipe?
7- Que técnicas você acha que devem ser utilizadas para a avaliação de
desempenho de cada membro da equipe?
58
8- Na sua percepção quais os fatores você acha que deveriam ser considerados na
sua avaliação individual? Ou seja, como você gostaria de ser avaliado? Atribua
valores de 1 a 13 por ordem de importância, sendo 1 o mais importante e 13 o
menos importante.
(___) VISÃO E SENSO DE PROPÓSITO
(___) CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO
(___) CONFIANÇA E RESPEITO MÚTUO
(___) CAPACIDADE DE LIDERANÇA
(___) CONHECIMENTO TÉCNICO
(___) RELACIONAMENTO COM COLEGAS
(___) CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE
(___) CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM CONTÍNUA
(___) PRÓ-ATIVIDADE
(___) VONTADE DE BUSCAR CONHECIMENTO
(___) CRIATIVIDADE
(___) SENSIBILIDADE
(___) COMPROMISSO